Jos Enrique Nuez Constantino

FIIS

GESTIN DE RECUROS HUMANOS

RESUMEN DEL CAPTULO I: INTRODUCCIN A LA

ADMINISTRACIN MODERNA DE RECURSOS HUMANOS
1. Conceptos relevantes o interesantes. (5p)
1.1. El contexto de la administracin de Recursos Humanos
El contexto de la administracin de recursos humanos lo conforman las personas
y las organizaciones. Las organizaciones estn constituidas por personas y
dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las
personas constituyen el medio que les permitir alcanzar diversos objetivos
personales, con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y dificultad.
La ARH hoy en da.- Hoy en da las organizaciones han cambiado la manera de
pensar, ya no se trata de Ganar-Perder, donde la organizacin Gana y el
personal pierden esfuerzo y tiempo, sino que ahora la metodologa es GanarGanar, que trata que tanto como la organizacin y el personal, ganen ambos,
porque mientras el personal Gane, entonces las empresas tambin van a Ganar,
porque van a tener ms produccin.

1.2. Conceptos de Administracin de Recursos Humanos

La administracin de recursos humanos es un campo muy sensible para la
mentalidad predominante en las organizaciones.
La administracin de recursos humanos es el conjunto de polticas y prcticas
necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas
o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las
remuneraciones y la evaluacin del desempeo.
En la actualidad las organizaciones amplan su visin y su actuacin estratgica.
Cualquier proceso productivo slo es posible con la participacin conjunta de
diversos grupos de inters y cada uno de ellos aporta algn recurso.
Los proveedores aportan materias primas, insumos bsicos, servicios y
tecnologas.
Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que
permiten la adquisicin de recursos.
Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades;
de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que imprimen
dinamismo a la organizacin.
Los clientes y los consumidores contribuyen con la organizacin cuando
adquieren los bienes y servicios que coloca en el mercado.
Cada uno de los grupos de inters de la organizacin aporta algo con la
expectativa de obtener algo a cambio. Muchas organizaciones utilizan medios
a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer
sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas estratgicas.
Pero hoy en da lo que en la era del conocimiento predomina el capital
intelectual, ya no el capital financiero.

Aspectos fundamentales de la administracin moderna de RH

Se basa en algunos aspectos:
1. Las personas como seres humanos.- Las personas como individuos y
no como meros recursos de la organizacin.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organizacin.- Las
personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organizacin
y no como agentes pasivos, inertes y estticos.
3. Las personas como asociadas de la organizacin.- Son las personas
hacen inversiones en la organizacin, esfuerzo, dedicacin,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de obtener
rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos

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econmicos, crecimiento profesional, satisfaccin, desarrollo de carrera,

etc.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias.- Las
personas como elementos vivos y portadores de competencias
esenciales para el xito de la organizacin.
5. Las personas como el capital humano de la organizacin.- Como el
principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.

1.3. Objetivos de la administracin de Recursos Humanos

La ARH es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas
(empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice)
a efecto de alcanzar los objetivos de la organizacin y los individuales. Y debe
contribuir a la eficacia de la organizacin:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar su misin.Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH y el principal
objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos y
a realizar su misin.
2. Proporcionar competitividad a la organizacin.- La funcin de la ARH es
conseguir que las fortalezas de las personas sean ms productivas para
beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
3. Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas.Para mejorar e incrementar el desempeo de la empresa, las personas
deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
4. Aumentar la autoactualizacin y la satisfaccin de las personas en el
trabajo.- Para que sean productivas, las personas deben sentir que el
trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con
equidad. La felicidad en la organizacin y la satisfaccin en el trabajo
son determinantes para su xito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.- Un programa de
CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de
satisfacer la mayora de las necesidades individuales de las personas y
convertir a la organizacin en un lugar deseable y atractivo. La confianza
de las personas en la organizacin tambin es fundamental para retener
y asegurar a los talentos.
6. Administrar e impulsar el cambio.- Los profesionales de la ARH deben
saber cmo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al xito
de su organizacin. Son cambios que se multiplican exponencialmente
y cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofas, programas,
procedimientos y soluciones.
7. Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente responsable.Los principios ticos se deben aplicar a todas las actividades de la ARH.
Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas ticas
y de responsabilidad social.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo.- La ARH conduce a la
creacin no slo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino
tambin de una empresa nueva y diferente.

Los seis procesos de la administracin de recursos humanos

1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas
personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o
abastecer personas. Incluyen el reclutamiento y la seleccin de
personal.
2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para disear
las actividades que las personas realizarn en la empresa, para orientar

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3.

4.

5.

6.

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y acompaar su desempeo. Incluyen el diseo organizacional y de

puestos, el anlisis y la descripcin de los mismos, la colocacin de las
personas y la evaluacin del desempeo.
Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para
incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales
ms elevadas. Incluyen recompensas, remuneracin y prestaciones y
servicios sociales.
Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la
formacin y el desarrollo a administracin del conocimiento y de las
competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo
de carreras, y los programas de comunicacin y conformidad.
Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las
condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las
actividades de las personas. Incluyen la administracin de la cultura
organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad
de vida y las relaciones sindicales.
Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar
los resultados.

1.4. La Estructura del departamento de administracin de Recursos

Humanos
Antes, los departamentos de la ARH eran estructurados tradicionalmente dentro
del esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las
empresas. La estructura funcional privilegia la especializacin de cada
departamento y la cooperacin interdepartamental, pero tiene dos
consecuencias indeseables:
1. La subjetividad (los objetivos departamentales se vuelven ms
importantes que los globales y los organizacionales) funciona como una
fuerza centrfuga de esfuerzos.
2. La enorme dificultad de una cooperacin interdepartamental (los
departamentos se separan y luchan ms de lo que cooperan entre s)
En realidad, la ARH est utilizando otros formatos organizacionales que varan
enormemente de acuerdo con las caractersticas de las organizaciones. El
formato en equipo hace que cada especialista se vuelva multifuncional, o sea,
que rene varias competencias.

1.5. La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de Staff

El que debe administrar a las personas es el gerente mismo (o supervisor, o
lder del equipo) al que ellas estn subordinadas, l tiene la responsabilidad
lineal y directa de dirigir a sus subordinados, por esa razn, existe el principio
de unidad de mando: cada persona debe tener slo un gerente. La contraparte
de este principio es que cada gerente es el nico y exclusivo jefe de sus
subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonoma esa
responsabilidad de administrar a su personal, necesita recibir asesora y
consultora del departamento de ARH, que le proporcione los medios y los
servicios de apoyo.

1.6. Centralizacin/Descentralizacin de las actividades de la ARH

Generalmente las empresas siempre afrontaron el problema del grado relativo
de centralizacin/descentralizacin de sus reas de actividades. En el rea de
la ARH siempre predomin una fuerte tendencia hacia la centralizacin y la
concentracin en la prestacin de servicios a las dems reas de la compaa.

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De modo que muchas empresas todo lo relacionado a la administracin de

salarios y la remuneracin, la administracin de prestaciones, la higiene y la
seguridad de trabajo, la evaluacin del desempeo, etc. eran de estricta
competencia del rea de la ARH, con poca participacin de los gerentes de las
dems reas. Dando a que la centralizacin preponderaba sobre la
descentralizacin.

1.7. La interaccin entre los especialistas de RH y los gerentes de lnea

En las organizaciones actuales las desempean dos grupos de ejecutivos: los
especialistas en ARH, que actan como consultores internos, y los gerentes de
lnea (gerentes, supervisores, etc.), involucrados directamente en las
actividades de ARH al ser responsables de la utilizacin eficaz de sus
subordinados. Los gerentes de lnea emplean un tiempo considerable en la
administracin de personas, en reuniones, en conversaciones individuales o
grupales, llamadas telefnicas, correos electrnicos, solucin de problemas y
definicin de planes futuros. El gerente de lnea es responsable cuando la
produccin cae o la mquina falla y perjudica a la produccin. De igual manera,
tambin se debe encargar personalmente de la formacin, el desempeo y la
satisfaccin de los subordinados.

1.8. Conflictos entre la lnea y el staff

Cuando las dos partes (gerentes de lnea y especialistas de la ARH) toman
decisiones sobre las mismas personas, por lo general, ocurren conflictos Los
problemas entre la lnea y el staff ya son tradicionales y bien conocidos. Al
especialista de staff le preocupan sus funciones bsicas, que consisten en
brindar consultora, consejos e informacin sobre su especialidad; no tiene
autoridad directa sobre el gerente de lnea. El gerente de lnea tiene autoridad
para tomar las decisiones que involucren a sus operaciones y subordinados.
Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la lnea y el staff:
1. Mostrar a los gerentes de lnea los beneficios de usar programas de
ARH.
2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a
los gerentes de lnea, y otras exclusivas a los especialistas de ARH.
3. Capacitar a las dos partes (gerentes de lnea y especialistas de ARH)
sobre cmo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta opcin es
ms eficaz si la organizacin tiene una pauta de carreras que
proporciona una rotacin entre los puestos de lnea y de staff. Esta
rotacin ayuda a un grupo a comprender mejor los problemas del otro.

1.9. Las responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea

Las organizaciones con xito definen las siguientes responsabilidades de lnea
para los gerentes:
1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es decir, reclutar y
seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.
3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el puesto que
ocupa.
5. Conseguir la cooperacin creativa y desarrollar relaciones de trabajo
agradables.
6. Interpretar y aplicar las polticas y los procedimientos de la organizacin.
7. Controlar los costos de trabajo.
8. Desarrollar las habilidades y las competencias de cada persona.

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9. Crear y mantener la moral alta del equipo.

10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas.
En las organizaciones pequeas los gerentes de lnea asumen todas esas
responsabilidades sin asistencia interna o externa alguna. Dado el principio de
una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, se debe descentralizar, por
una parte, la administracin de recursos humanos al nivel de las gerencias de
lnea, mientras que, por la otra, se mantienen las funciones de asesora y
consultora internas a travs del departamento de ARH.
En el modelo descentralizado el rea de ARH ofrece productos y servicios a los
gerentes, y la unidad de ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de la
organizacin. Como tal, debe generar ganancias para la empresa y atender a
los clientes internos, en el concepto de la consultora interna.

2. Anlisis y comparaciones de cuadros y/o grficos. (5p)

2.1. Anlisis

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2.1.1. Anlisis 1 (pg. 6 (43 / 626))

El papel de importancia que
influye la persona en una
organizacin, es muy esencial,
debido a que sin aquel personal,
es muy difcil que se lleve la
ejecucin de los objetivos de la
organizacin, debido a que la
organizacin sin el personal no
existira la organizacin, an si la
empresa
tuviera
mucha
tecnologa, necesitara personal
para que lo administre, y por ende
al personal se le debe tratar como
debe ser, y sobre todo tratarle
como se debe tratar a una
persona, pese a su grado de
influyente en la empresa u
organizacin, porque mientras el
personal est satisfecho con el
trato
de
la
empresa,
el
rendimiento y la produccin ser
mucho mejor en beneficiarse para
la empresa.

2.1.2. Anlisis 2

Respecto a esta grfica de los Grupos de Inters de la Organizacin,

referente a la actualidad en mi punto de vista, es que se debe aadir al
personal, quizs el personal no pueda aportar un capital, inversin, pero
ellos aportan algo mejor, porque de que vale si hay buenos inversionistas,
buen capital, pero el personal no tiene los recursos suficientes para
mantener con rentabilidad a la empresa, porque hoy en da, es la era del
Conocimiento, si una organizacin no innova, no brinda servicios
beneficiosos al mercado y con un valor agregado que las diferencia a las
dems organizaciones, posiblemente se mantenga, por el pasar del
tiempo, caer, como muchas empresas, por no cambiar su mentalidad
organizacional, y sus grupos de intereses, han fracasado, por eso mi

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punto de vista es que se debe poner al personal, colaboradores y terceros

como un grupo de inters y de un alto nivel, por no decirlo, casi primordial,
despus del cliente.

2.1.3. Anlisis 3

Mi punto de vista es que, la solucin a la problemtica del caso anterior

es esta, debido a que ya no solo se trata, del empresario, del accionista,
de los gerentes, sino tambin de los colaboradores, la comunidad, los
terceros, lo cual su aporte, viene hacer muy influyente en la empresa u
organizacin.

2.1.4. Anlisis 4

En mi punto de vista respecto a este cdigo de tica, es muy bueno, pero

yo creo que si esto se plasmara en una organizacin, y que lo cumplieran
detalladamente, la empresa u organizacin, sera muy diferente a los
dems y es muy probable que llegue a la cima del xito. Porque hay
muchos que se comprometen solo de labios, pero en los hechos, estn
muy lejos de la realidad.

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2.1.5. Anlisis 5

Este es un ejemplo de mantener los deberes de la ARH es su lugar

adecuado, IBM trata a los empleados como personas humanas, los trata
con dignidad, y es uno de los factores importantes de estrategia que
utiliza IBM. Sus dos particiones son muy interesantes, ya que separa
cada actividad en su respectivo lugar.

2.1.6. Anlisis 6

Este Modelo de diagnstico de la ARH, nace a partir de las problemticas

que existen entre los 6 procesos de la ARH, con el fin de que si algn
proceso tiene un problema, los dems procesos apoyen a solucionar con
las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales
internas, para lograr los resultados finales deseables, y a mi punto de
vista es bueno que se haya realizado este modelo de diagnstico de la
ARH, porque en s, es un trabajo pesado que realiza, y necesita ayuda
externa e interna, del ambiente y de la organizacin.

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2.1.7. Anlisis 7

Aqu podemos ver los principales procesos de la ARH, con claridad. A mi

punto de vista de estos procesos son muy buenos y creo que al aplicarlos
correctamente puede hacer que la empresa llegue a los objetivos
planteados y al xito.

2.2. Comparaciones
2.2.1. Comparacin 1 (pg. 6 (44 / 626))

Comparando en estos dos cuadros, se llega a la conclusin, que tanto la

organizacin y el personal de la organizacin, desean un bienestar
individual, y creo que estos objetivos podrn alcanzarse siempre y
cuando, ambos trabajen mutuamente, y que la organizacin no sea
egocntrica en las ganancias, porque as como la organizacin gana, el
personal, tambin debe ganar, y creo que si se dan estos pasos, podrn
alcanzar sus objetivos trazados.

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2.2.2. Comparacin 2

Respecto a este dos cuadros de comparacin de las personas que

influyen en la organizacin, es triste, aun hoy en da, no todas pero gran
parte de las empresas usan a las personas como recursos, no les importa
lo que est pasando su personal, con tal que la organizacin tenga
muchos ingresos; pero hoy en da el verdadero xito est en ver al
personal como asociados, porque si la empresa hace que su personal
sea importante, porque lo es, que tenga buenos beneficios por sus
labores y que se preocupe por su bienestar, el personal de trabajo, har
sus labores con mucha productividad y los objetivos planteados de la
empresa, se realizarn y an, mucho mejor de lo propuesto.

2.2.3. Comparacin 3

A mi punto de vista de este gran cambio del formato de la ARH, es mucho

mejor, porque en el formato anterior, cada rea tena su propia funcin y
no le importaba el resto, pero ahora con este nuevo formato, todos
influyen para un solo sentido, un solo objetivo, trabajan en equipo, y eso
es lo bueno y rescatable, porque trabajar individualmente como reas,

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muchas veces no se llega a un verdadero acuerdo, y el objetivo muchas

veces no se realizan, debido a que no hay una comunicacin entre ellos.

2.2.4. Comparacin 4

Creo que todos debemos tener en cuenta este concepto, la funcin del
Staff es responsabilidad de lnea en la ARH. Como podemos ver cada
rea tiene su propia responsabilidad y funcin; cuando la empresa es
pequea, la responsabilidad lo tiene la de lnea (ARH), y cuando empieza
a crecer necesita la consultora de la funcin del Staff.

2.2.5. Comparacin 5

Aqu podemos ver claramente, la diferencia entre un Modelo Centralizado

y un Modelo Descentralizado. A mi punto de vista ARH tiene que
inclinarse por el modelo Descentralizado, para que cada personal,
tambin tenga un incentivo para mejorarse, capacitarse y poder alcanzar
un bienestar mucho mejor, y eso har que el personal aporte un valor
agregado a la empresa que har generar ingresos ms alto.

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3. Resolver los casos, preguntas y otras actividades del captulo.

(10p)
3.1. Casos:
3.1.1. Caso 1:

A mi punto de vista, lo que se ha propuesto la directora de RH, Mrcia

Guerreiro, es muy bueno, y si estuviera en su lugar hara lo mismo, porque
si el objetivo es que DRH descentralizara sus operaciones y centralizara el
control de los resultados, alcanzara lo que muchas empresas no pueden
alcanzar, que es, el xito, ya que todos los departamentos trabajara
unnimes, con un solo objetivo, y ya no tomara cada departamento su
propia decisin.

3.1.2. Caso 2:

Como dije en el anterior caso, hara lo mismo, porque yo siempre tengo

este concepto, de que si quieres que algo cambie, debo empezar, por m
mismo, y por eso hara lo mismo que Mrcia, ya que ella quiere cambiar el
concepto errneo que tienen acerca de RH, es ms que estar reclutando
gente, formacin y remuneracin, higiene y seguridad en el trabajo, etc.
Porque hoy en da es ms que eso, es la competitividad de la empresa en
razn de la calidad, y lo que ms sobre sale hoy en da, la Innovacin,
porque estos puntos, son claves para el xito de la organizacin.

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3.1.3. Caso 3:

Ahora es en donde empieza el arduo trabajo en el DRH, para poder

alcanzar estos dos objetivos, lo primero es que ella se tiene que
comprometer el DRH, como una lder y no como una jefa, porque hay
diferencia entre lder y jefe, como se dice, ella tiene que meter la mano para
que estos objetivos se realicen, claro que por s sola no lo va a poder lograr,
tendr que recurrir a directores con la misma visin y que han alcanzado el
xito, y aprender de ellos las tcnicas, las estrategias que utilizaron para
lograr sus objetivos propuestos
3.1.4. Caso 4:

Yo tambin concuerdo con este concepto, que hoy en da el capital

intelectual es el activo ms valioso, porque si una empresa tiene buena
financiacin, buenos inversionistas, pero no tiene un buen capital
intelectual, la empresa con el tiempo fracasar, porque hoy en da
sobresale aquella empresa que tiene un buen capital intelectual, que aporta
a los mercados con sus nuevos ingenios, y cosas innovadoras.

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3.2. Preguntas
1. CUL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA
ORGANIZACIN?
Cada organizacin tiene una ideologa propia en cuanto al papel
que desempean las personas en el quehacer de la organizacin.
El nombre que dan a las personas refleja el papel que les confiere
la organizacin.
2. Qu es un proceso?
Un proceso es un conjunto de actividades estructuradas que tienen
por objeto crear un producto especfico para un cliente
determinado. Es un orden determinado de las actividades de
trabajo en el tiempo y en el espacio, con un inicio, un fin y entradas
y salidas claras. El proceso se entiende como una serie de
actividades que proporcionan valor a un cliente. El cliente del
proceso no necesariamente es un cliente externo a la empresa.
Puede estar dentro de ella, es el cliente interno.
3. Cul es la orientacin bsica del rea de RH de C&L?
Con una estrategia denominada Nexus para integrar la dedicacin
de los trabajadores con las iniciativas para atender al cliente. La
estrategia Nexus se funda en dos premisas bsicas:
1. Nuestro personal es el activo ms importante de nuestro
cliente.
2. Queremos ser el empleador preferido por los trabajadores
que nuestros clientes escogeran.
4. Cmo visualiza C&L a su personal?
Debe cumplir elevados requisitos profesionales, competitividad y
colaboracin, de modo que el equipo del contrato (los trabajadores
de C&L que atienden a un cliente dado) y el equipo del cliente
deben compartir valores comunes.
5. Qu significa: las personas como recursos o como
asociados?
Colaboradores agrupados en equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupacin por los resultados
Atencin y satisfaccin del cliente
Vinculacin con la misin y la visin
Interdependencia con colegas y equipos
Participar y compartir
Importancia de la tica y la responsabilidad
Proveedores de actividad
Importancia del conocimiento
Inteligencia y talento
6. Cules son los principales objetivos de la administracin de
recursos humanos?
3. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar
su misin
4. Proporcionar competitividad a la organizacin.

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5. Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y

motivadas.
6. Aumentar la autoactualizacin y la satisfaccin de las
personas en el trabajo.
7. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
8. Administrar e impulsar el cambio.
9. Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente
responsable
10.
Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
7. Cules son los procesos de la administracin de recursos
humanos?
1. Procesos para integrar personas.
2. Procesos para organizar a las personas.
3. Procesos para recompensar a las personas.
4. Procesos para desarrollar a las personas.
5. Procesos para retener a las personas
6. Procesos para auditar a las personas.
8. Explique los procesos para integrar personas.
Quin debe trabajar en la organizacin:
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
9. Explique los procesos para organizar a las personas.
Qu debern hacer las personas:
Diseo de puestos
Evaluacin del desempeo
10.Explique los procesos para remunerar a las personas.
Cmo recompensar a las personas:
Recompensas y remuneracin
Prestaciones y servicios
11.Explique los procesos para retener a las personas.
Cmo conservar a las personas en el trabajo:
Prestaciones
Descripcin y anlisis de puestos
12.Explique los procesos para desarrollar a las personas.
Cmo desarrollar a las personas:
Formacin y desarrollo.
Programas de cambio.
Programas de comunicacin.
13.Explique los procesos para auditar a las personas.
Cmo saber lo que hacen y lo que son:
Sistema de informacin administrativa.
Banco de datos.

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14.Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital

intelectual.
El capital intelectual est en la cabeza de las personas y no en la
bolsa del empleador. El capital intelectual, el activo intangible que
incluye habilidades, experiencia, conocimiento, competencia e
informacin.
15.Qu significa ARH como responsabilidad de lnea y funcin
de staff?
Quien debe administrar a las personas es el gerente mismo (o
supervisor, o lder del equipo) al que ellas estn subordinadas. l
tiene la responsabilidad lineal y directa de dirigir a sus
subordinados. Por esa razn, existe el principio de unidad de
mando: cada persona debe tener slo un gerente.
16.Cul es el papel de los especialistas en RH y de los gerentes
de lnea?
Las organizaciones con xito definen las siguientes
responsabilidades de lnea para los gerentes:
1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es decir,
reclutar y seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.
3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el
puesto que ocupa.
5. Conseguir la cooperacin creativa y desarrollar relaciones
de trabajo agradables.
6. Interpretar y aplicar las polticas y los procedimientos de la
organizacin.
7. Controlar los costos de trabajo.
8. Desarrollar las habilidades y las competencias de cada
persona.
9. Crear y mantener la moral alta del equipo.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo
adecuadas.

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17.Qu significa centralizacin y descentralizacin de los RH?

Cules son las ventajas y las desventajas de cada una de
ellas?

18.Por qu se presentan conflictos entre la lnea y el staff?

Cmo se pueden resolver esos conflictos?
El conflicto se presenta porque disienten respecto a quin tiene la
autoridad para tomar las decisiones sobre las personas, o porque
tienen diferentes orientaciones al respecto.
Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la lnea y el staff:
1. Mostrar a los gerentes de lnea los beneficios de usar
programas de ARH.
2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de
la ARH a los gerentes de lnea, y otras exclusivas a los
especialistas de ARH.
3. Capacitar a las dos partes (gerentes de lnea y especialistas
de ARH) sobre cmo trabajar juntos y tomar decisiones
conjuntas. Esta opcin es ms eficaz si la organizacin tiene
una pauta de carreras que proporciona una rotacin entre
los puestos de lnea y de staff. Esta rotacin ayuda a un
grupo a comprender mejor los problemas del otro.