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Gestin total de la productividad

Lic Mauricio Lefcovich

Introduccin
Durante la dcada del 50 del siglo pasado la direccin de las empresas concentraban sus esfuerzos
y estrategias en el rea de manufactura, y en la dcada posterior dadas las condiciones imperantes
en el mercado tom impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los aos
setenta y primeros aos de los ochenta la gestin financiera ocup un puesto relevante, dada la
importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos
por parte de las corporaciones.
Con la invasin de productos japoneses, y dada la continua prdida de participacin en el mercado
por parte de las empresas cobro una importancia crtica y fundamental la preocupacin creciente
por la calidad y la gestin participativa. Dada la brecha existente entre las compaas japonesas y
las estadounidenses, ests ltimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva
en el caso que correspondiera, mediante la puesta en prctica de la reingeniera de procesos, la
cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y cualitativo en la gestin de los procesos
productivos de la empresa. A partir de los ltimos aos de la dcada del noventa y en la primera
dcada del presente siglo la concentracin estratgica se concentra a un mismo tiempo en la
calidad, la tecnologa y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armona tanto
en el plano de las estrategias como en el marco de la gestin de los negocios dio lugar a la
necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad (conocido tambin como
administracin de la productividad total).
La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue
las cuatro fases del ciclo de la productividad, a efectos de incrementar la productividad total y
reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de
calidad.
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin,
planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica
dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los
logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as tambin frente a los valores
registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta
planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto
como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.

Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes
trazados.
La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad radica en actuar y medir de
manera simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los
componentes que participan en el proceso productivo.
El desarrollo de sta nueva metodologa de gestin obedece al impulso y creatividad del Dr. David
Sumanth, quin articul y combin una serie de sistemas y metodologas de trabajo tales como el
TQM, el TPM, el Just in Time, la reingeniera, los crculos de calidad, el benchmarking y el
Desarrollo Organizacional, para dar lugar a ste nuevo sistema de gestin y anlisis. Si bien el Dr.
Sumanth le dio a su mtodo el nombre de Administracin para la Productividad Total
consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestin de la Productividad debe
ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organizacin, por tal motivo el
concepto de Gestin Total es en principio ms claro y apropiado.
Las lecciones que no debern olvidarse en torno a sta nueva filosofa son:

La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condicin
necesaria pero no suficiente.

Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa
es sin lugar a dudas incierto.

En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estn
dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrn que tirar la toalla.

La productividad y su importancia
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que ver con su
nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores
econmicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. En la
actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de inters nacional, tanto para los
pases desarrollados, como para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y
objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como
de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional
de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece
ms rpidamente que la de la competencia, los mrgenes de utilidad se incrementarn todava
ms. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean
notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su
competitividad y permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve reflejada
tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejndose en la ventaja
competitiva.

Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su
prosupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn
es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido
a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la
mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.
Contrariamente al mito difundido de que la mejora de la calidad afecta la productividad, la
productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.

Eficiencia y efectividad
Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la productividad. La eficiencia es una
condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la
efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los estndares de
resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de
inters para la empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y despus alcanzarlos. Si se logran
nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser
productivo. Un ejemplo clsico es el del mdico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del
tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin
embargo, las enfermeras tienen otra ptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la
pierna equivocada. As pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanz el objetivo
adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejor su eficiencia en un 100%. Resulta por lo
tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay
que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.
Ingresos y productividad
Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayora de las
empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual,
semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus
niveles de productividad. Realizar un anlisis de correlacin entre los niveles de ingresos y los de
productividad resultan a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la
performance de la empresa.

De las productividades parciales a la total


Encarar la medicin de solo un componente de aquellos que participan en la generacin de la
produccin es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los n 1 componentes, algo que
por cierto resulta en principio difcil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, as si
por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generar
dentro de ciertas condiciones un efecto de motivacin que incrementar el rendimiento de los
trabajadores. De tal forma si calculramos la cantidad de x producto fabricado por hora y lo
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dividiramos por la cantidad de horas insumidas podramos ver reflejados una mayor
productividad. Pero si tuvisemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podra llegar a
observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situacin si el incremento en la
cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.
Otra cuestin a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado
gracias a la incorporacin de maquinarias de mayor tecnologa, pero se deja de considerar en tales
clculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la
produccin no compensare el incremento en capital estaramos ante un decremento o disminucin
de la productividad del capital.
Queda reflejado con lo expuesto en los prrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de
la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una
frmula que contempla a la totalidad de los insumos.
Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total
La productividad total tambin se conoce como productividad multifactorial. La productividad
multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el
denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)
Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales
(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.

Necesidad de una gestin total de la productividad


Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en
relacin a un solo factor (monofactorial), hacer ello no slo resulta incorrecto y inconducente, sino
que contribuye a confundir y distorsionar los anlisis.
Muy poca atencin se presta a un anlisis global e integral de la productividad y los costes, cuando
ello debiera ser uno de los objetivos crticos a monitorear. Controlar de forma permanente la
performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de
satisfaccin es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.
En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico, econmico y
cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnolgicas de los
productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores.
Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El
mundo est por tales razones en continua ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma.
La nica forma de lograr el xito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus
directivos y funcionarios que luego deber trasladarse al resto de los empleados de las
corporacin. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente
de gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del
presente y futuro de la empresa.

Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un


pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no
en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y
con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la curva de experiencia,
con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente
una mayor cuota de mercado.
Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los
diversos procesos, estn estos vinculados directamente a la produccin o no, y logren a travs del
trabajo en equipo de la organizacin como un todo aumentar la productividad de la empresa
mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energas, ha de permitir una rentabilidad que
sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo.

Mejoramiento de la productividad
El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad (GTP) implica llevar
de manera sistemtica los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la
productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las tcnicas
seleccionadas.
Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 tcnicas
divididas en cinco categoras fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los
empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo).
Parra la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester tomar debidamente en
consideracin:

El sentido comn, a menudo respaldado por la experiencia.

Utilizacin de modelos matemticos.

Y metodologas semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor


de las dos anteriores consideraciones.

Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las tcnicas ms apropiadas:

Las limitaciones presupuestarias o financieras

El tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin

Y, el tiempo mximo para implementar las tcnicas seleccionadas

En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a
tales efectos las siguientes.
Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de insumos.
Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos.
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Estrategia 3: para el mismo nivel de produccin, disminuir los insumos.


Estrategia 4: aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa ms rpida que la produccin.
Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la nmero 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4
son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestin y liderazgo,
adoptan la estrategia 5 como su ltimo recurso de supervivencia.
En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o
ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos
utilizados.
Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnolgicas, caractersticas del
sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de
productividad total, debiendo luego determinar su ubicacin en dicha curva a los efectos de
aplicar la estrategia ms conveniente.

Principios de la Gestin Total de la Productividad


Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad
superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rpidos son:
Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo la calidad de
conformidad y la calidad del desempeo.
Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes,
aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin
disgustarlos. Dejar una positiva impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus productos
o servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.
Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como
un activo, proporcionndoles armona y seguridad en el trabajo.
Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los
costos de produccin deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje.
Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y
simplificar sus componentes.
Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres
competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y procesos de produccin, y tratar
de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.
Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se factible, utilizando
tecnologa basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos.

Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigacin en


materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones acadmicas y de
investigacin general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.
Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios
que resulten ganadores en productividad total y en la participacin de mercado sobre una
base consistente.
Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la
productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto
secreto.
Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay que preguntarse
de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los
proveedores y a la comunidad.
Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto
ocasionalmente.

Fundamentos de la Manufactura Esbelta. El Proceso para la


Eliminacin de Desperdicios
Dr. Leandro A Surez Gandolff

Introduccin
El concepto Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es el trmino que fue utilizado en el libro
Lean Thinking por James P. Womack, Daniel T. Jones de 1996 para identificar las nuevas
concepciones y herramientas para la administracin de produccin que componan el Sistema de
Produccin Toyota cuyo indiscutible xito haba cautivado a las empresas occidentales, y en
especial a las grandes productoras de automviles norteamericanas, debido a los sorprendentes
resultados obtenidos por los japoneses en trminos de mejora de productividad y calidad, no
solamente en Toyota, tambin en muchas otras firmas de dicho pas.
Si bien el primero en utilizar el trmino Lean Manufacturing para calificar el sistema de
produccin japons fue el profesor del Instituto Tecnolgico de Massachusetts John Krafcik, sin
duda es el libro Lean Thinking el que provoc la amplia utilizacin del trmino en occidente como
sistema encaminado a eliminar de los procesos de produccin todo aquello que no aporta valor.
Dado que en el idioma castellano la traduccin literal de la palabra lean es: sin grasa, pobre,
escaso y otros trminos que no son convenientes para describir la gestin de la produccin, los
trminos ms extendidos han sido: manufactura esbelta, manufactura gil o el trmino hbrido
manufactura lean.
Es conveniente hacer notar que la Manufactura Esbelta se basa en los fundamentos del Sistema de
Produccin Toyota, pero al ser la cultura organizacional occidental diferente a la de las
organizaciones japonesas, ha sido necesario adaptar algunos aspectos de la concepcin para
lograr su aplicacin exitosa en las empresas norteamericanas y europeas, o sea que la
Manufactura Esbelta puede ser considerada como la adaptacin a la cultura occidental del sistema
de produccin japons.
Por otra parte, el Sistema de Produccin Toyota tambin ha sido continuamente perfeccionado
por parte de diferentes instituciones japonesas, ampliando aspectos de la concepcin inicial y
desarrollando nuevas herramientas. En 1989 el Sistema Kaizen es presentado al mundo
empresarial por Masaaki Imai en su libro: Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa y
posteriormente el sistema ha sido ampliado y perfeccionado por el autor y otros profesionales
japoneses del campo empresarial lo que nos permite considerar al actual Sistema Kaizen como la
versin actualizada y mejorada del Sistema de Produccin Toyota. Esta consideracin se
fundamenta en lo planteado por el propio Masaaki Imai en los reconocimientos de su primer libro
donde plantea: Debo admitir que no puedo asumir el crdito de todas las ideas expresadas en
este libro. Slo he reunido las filosofas, teoras y herramientas que se han desarrollado y
utilizado durante aos en Japn. Si he contribuido en algo es en organizarlas bajo un concepto
de fcil comprensin: KAIZEN.
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En la actualidad es frecuente apreciar en numerosas publicaciones, especialmente en Internet,


que los nombres Kaizen y Lean Manufacturing aparecen vinculados de diferentes maneras, a
veces considerando indistintamente a uno como parte del otro, en algunos casos considerando a
Masaaki Imai como el Padre de la Filosofa Lean o en otros que la Filosofa Lean es la filosofa de
Toyota. Resulta ilgico pensar que los japoneses cambiaran el nombre Kaizen, un termino japons
que significa mejora continua y que de hecho es la marca que identifica al enfoque japons de la
gestin de la produccin, por una palabra en ingls creada posteriormente por autores
norteamericanos.
A la luz de lo analizado podemos plantear que los anteriores
planteamientos no son totalmente precisos y esto se debe al hecho de
que si bien los sistemas Kaizen y Lean Manufacturing tienen
fundamentos y herramientas comunes, ya que ambos provienen del
Toyota Production System (TPS), han sido concebidos para
organizaciones que tienen diferentes enfoques en cuanto a la manera en
que enfrentan la gestin empresarial y en especial la gestin de los
recursos humanos.
La Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing ha sido concebida para operar en las condiciones
que existen en los pases occidentales, donde la amplia participacin de los trabajadores en las
acciones para el perfeccionamiento de la gestin de la produccin no resulta fcil de lograr,
aspecto que no es un problema en las organizaciones japonesas. Este aspecto de el logro de la
participacin de los recursos humano ha sido motivo de que en algunas empresas la Manufactura
Esbelta no haya logrado el xito esperado.
De hecho algunos autores le critican que incluso desde los planteamientos hechos en el libro Lean
Thinking y en estudios posteriores destinados a su perfeccionamiento, la Manufactura Esbelta
tienden a dar una mayor importancia a las herramientas del sistema que al papel del factor
humano, sin duda actores importantes del sistema. Tal vez por esta razn un sistema como Seis
Sigma, dedica una especial atencin a los equipos de mejora, fomentando la calificacin y
motivacin del recurso humano que participa en los procesos de mejora.

Fundamentos y principios de la Manufactura Esbelta


La Manufactura Esbelta es una concepcin de gestin de la organizacin enfocada a la mejora
continua de la productividad y la calidad basada, en procesos de bsqueda sostenida del
incremento de valor tanto para el cliente como para la organizacin, a diferencia de los sistemas
tradicionales de gestin de produccin que priorizan la productividad.
El valor para la organizacin se materializa a travs de las acciones que se toman enfocadas en la
mejora sostenida de la eficiencia, medida a travs de la productividad y de la capacidad de la
organizacin para cumplir las metas que se propone, o sea su eficacia. El valor para el cliente se
materializa a travs de procesos de mejora continua de la calidad que se traducen en un sostenido
incremento en los niveles de satisfaccin de los clientes.
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La Manufactura Esbelta conduce a las organizaciones a mejorar sus procesos y en consecuencia


lograr una disminucin sostenida en los costos de operacin, lo que permite aumentar las
utilidades y paralelamente aumentar la satisfaccin de los clientes lo cual trae como consecuencia
una fidelizacin de los clientes actuales e incluso aumentar la cantidad de clientes. Al igual que
ocurre con el sistema Kaizen las acciones que se aplican en los sistemas de Manufactura Esbelta
inciden de manera simultnea en ambos procesos de creacin de valor por lo que constituyen un
medio idneo para reforzar la posicin competitiva.
En resumen, la Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida.
La Manufactura Esbelta se basa en los siguientes principios:

Anlisis de la Cadena de Valor. Estudio todas las actividades que se desarrollan en el proceso de
produccin, para determinar las que realmente aaden valor y las que se deben cambiar o
eliminar por provocar desperdicios de materiales, tiempo, espacio o esfuerzos.
Identificacin del valor para el cliente. Enfocarse en identificar al cliente y comprender aquello
que constituye un valor para l. Crear las condiciones para lograr un sostenido incremento del
valor de los bienes o servicios producidos para los clientes
Hacer las cosas bien desde la primera vez. Implantar sistemas de produccin donde se minimice
la probabilidad de los resultados insatisfactorios/
Procesos pull. La produccin se define en funcin de los requerimientos de los clientes en cuanto
a cantidad, plazo de entrega y calidad, y el sistema de produccin se enfoca en el cumplimiento de
esas metas.

Mejora continua: Constante insatisfaccin con el resultados de los procesos y bsqueda sostenida
de niveles superiores de calidad y productividad.

Flexibilidad. Capacidad para ajustar o adecuar los procesos y sus resultados a los requerimientos
de los clientes en un plazo de tiempo adecuado.
Si bien la manufactura esbelta surgi en fbricas para el mejoramiento de la productividad y la
calidad de sus procesos, la experiencia muestra que este sistema, al igual que el Kaizen, es
tambin aplicable a los procesos de prestacin de servicios. En efecto, el hecho de que los
resultados de los procesos de prestacin de servicios estn altamente influenciados por el
comportamiento de los recursos humanos y por el diseo y la operacin de sus procesos de
prestacin, provocan que las concepciones y las herramientas de la manufactura esbelta
produzcan resultados importantes cuando se aplican en estas instituciones.

Herramientas de la Manufactura Esbelta


La manufactura esbelta utiliza herramientas de diversa ndole y complejidad para lograr sus
objetivos de incrementar los niveles de calidad y productividad en las empresas. Las herramientas
pueden ser aplicadas al perfeccionamiento integral del sistema de produccin como de
departamentos, reas o puestos de trabajo y pueden ser aplicadas por dirigentes, personal
tcnico o los propios trabajadores.
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En cuanto a la participacin de los trabajadores en la aplicacin de las herramientas se aprecian


diferencias en cuanto a la Manufactura Esbelta y el Kaizen. Los sistemas japoneses se basan en la
amplia participacin de los trabajadores en los procesos de mejora, mientras que en la
Manufactura Esbelta la participacin, en general es ms limitada.
Una buena parte de las herramientas de la Manufactura Esbelta han sido tomadas de Sistema de
Produccin Toyota, y por tanto son similares a las utilizadas por el Sistema Kaizen. Entre las
herramientas ms utilizadas para el sistema se encuentran:

Sistema de eliminacin de desperdicios. (Mudas). Es una herramienta simple pero a su vez


poderosa para a travs de una observacin crtica detectar y eliminar las actividades que no
aportan valor a los procesos y que reciben el nombre de desperdicio (Mudas)
Sistema 5S. Basado en el diseo y mantenimiento de reas de trabajo limpias, organizadas y
seguras, que permitan a los trabajadores alcanzar niveles superiores de calidad y
productividad en su lugar de trabajo.
Produccin Justo a Tiempo (JIT). Concepcin de gestin de operaciones de produccin que se
basa en el concepto de producir o entregar los artculos exactamente en el momento que es
requerido por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Este sistema
contribuye a la reduccin de los inventarios de manera significativa, pero solamente es exitoso
si se logran niveles elevados de calidad y se garantiza el compromiso de la fuerza laboral
Kanban. Sistema de organizacin de la produccin basado en tarjetas, seales u otros
dispositivos que precisan los movimientos y las cantidades de materiales a procesar y facilitan
el balanceo de las lneas de produccin. Su utilizacin est ntimamente vinculada con el JIT,
pero tambin puede ser utilizada en otros sistemas de administracin de la produccin
Mantenimiento Productivo Total. Traslada las operaciones bsicas de mantenimiento a los
operarios que atienden los puestos de trabajo
Despliegue de la Funcin de Calidad. Busca traducir los requerimientos de los clientes en
especificaciones del proceso a travs de un proceso de relaciones encadenadas.
Sistema SMED. Sistema para la reduccin de los tiempos de set up o preparacin de rdenes
que son necesarios antes de iniciar la produccin de un lote de productos.
Anlisis de Modo de fallos y Efectos Determinar el riesgo de fallo de un sistema a partir de
identificar la probabilidad de fallos de un elemento del proceso, la causa del fallo y el efecto
que puede provocar. Resulta una herramienta eficaz para el perfeccionamiento de procesos y
productos.
Pokayoke. Creacin de mecanismos que impidan que un operario realice una operacin
incorrecta o insegura a partir de envo de mensajes, seales o incluso el bloqueo de la
operacin.
Seis Sigma. Es un sistema cuyo origen no es japons, ya que se concibi en los Estados Unidos.
En las firmas Motorola y General Electric. Consiste en el desarrollo sostenido de acciones de
mejora de procesos que disminuyan sensiblemente su variabilidad y con ello la probabilidad
de existencia de produccin defectuosa.

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Sistema de eliminacin de desperdicios. (Mudas).


Entre las herramientas del Sistema de Produccin Toyota, tal vez una de las ms conocidas es el
Sistema de Eliminacin de Desperdicios debido a la facilidad para su utilizacin, la flexibilidad en
cuanto a su aplicacin y sobre todo los buenos resultados que en corto plazo se logran en cuanto
al mejoramiento de la productividad y la calidad. Es utilizable tanto en organizaciones productoras
de bienes, como en la prestacin de servicios y puede ser aplicado tanto a los lugares de trabajo
tales como: puestos, rea seccin o departamentos, como al sistema de produccin en su
conjunto. Se basa en la definicin del concepto de desperdicio o muda de la siguiente manera:
Todo aquello que no aade valor o que no se necesita para realizar un trabajo y que por
tanto implica esfuerzos desperdiciados y una consecuente afectacin de los costos de
operacin, as como potenciales insatisfacciones de los clientes.
Se concibe al tiempo de trabajo
compuesto por dos categoras, el
tiempo productivo durante el cual se
desarrollan actividades que aaden
valor para el cliente y el tiempo
improductivo, dedicado a actividades
que
como
los
movimientos
innecesarios, las demoras o los
resultados insatisfactorios, que no
aportan valor. En consecuencia se
establece que una parte del trabajo
realizado genera un valor aadido
para el cliente y la otra produce
prdidas.
Si se trabaja de una forma sostenida por eliminar las prdidas durante el trabajo se incrementar
el valor aadido, tanto para el cliente, como para la organizacin.
Un proceso sostenido enfocado en el aumento del valor aadido provoca mejoras en la calidad y
la productividad. En efecto, la disminucin de los tiempos improductivos permite el aumento de la
eficiencia en la utilizacin de los recursos y por tanto favorece el aumento de la productividad,
mientras que el incremento del valor para el cliente aumenta su nivel de satisfaccin y por tanto
provoca un impacto favorable en la calidad.
El sistema de eliminacin de desperdicios clasifica los desperdicios en siete categoras y plantea el
desarrollo de un proceso continuado enfocado en la deteccin y la posterior toma de acciones
encaminadas a erradicarlos de los sistemas de produccin.

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Se consideran como desperdicios los siguientes:

Desperdicios por sobreproduccin


La sobreproduccin se presenta al fabricar una cantidad de productos superior a la que puede ser
necesaria. O sea que no se produce en funcin de las demandas del cliente, sino simplemente se
produce pensando equivocadamente que todo lo producido puede ser vendido y esto trae como
consecuencia la acumulacin de inventarios de producto terminado lo que potencialmente puede
provocar prdidas por la no realizacin todos los productos.
Si se fabrican ms artculos de los necesarios, adems
de crear una sensacin de desorganizacin en la
empresa, se pueden generan prdidas debidas a:
Gastos de insumos en productos que no se
venden.
Gastos de produccin en productos que no
pueden venderse
Gastos de inventarios de productos terminados
que no salen de los almacenes.
Venta de productos a bajos precios o incluso por
debajo del costo de produccin.

Inventario
Todo inventario que exceda la cantidad mnima necesaria para mantener la continuidad del
sistema de produccin o el plazo de tiempo de entrega acordado con los clientes es un
desperdicio.

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El exceso de existencias tanto de insumos, productos en proceso y productos terminados provoca


afectaciones tales como:

Manipulacin excesiva de materiales


Costos excesivos por mantenimiento del inventario
Incremento de personal
Sobrecarga de los registros
Posibles deterioros de los productos
Aumento en los costos por el mantenimiento de
inventarios
Dificultades por la complejidad en la administracin
de los almacenes
Mayores espacios o instalaciones para almacenar
Riesgo por obsolecencia.
Esconde problemas organizativos tales como
interrupciones por roturas o tiempos muertos que al
existir grandes inventarios de seguridad no se
aprecian.

Movimientos innecesarios
El exceso de movimientos de los empleados debido a diseos no ergonmicos del puesto de
trabajo o a una mala organizacin general del rea de trabajo afecta la productividad. En principio
todo movimiento que no implique aadir valor al producto encarece la produccin y puede incidir
negativamente en la calidad, por tanto debe eliminarse en la medida de lo posible.
El movimiento no implica necesariamente trabajo. Cuando
los trabajadores estn haciendo movimientos en su puesto
de trabajo para tomar materiales o herramientas, ajustar
equipos, solicitar informacin o buscar ayuda realmente
no estn produciendo. Si existe una mejor manera de
disear las actividades a realizar en el puesto de trabajo,
esto aumentar el tiempo productivo del trabajador y lo
pondr en condiciones de generar un mayor valor

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Transportacin
Los desperdicios por transportacin estn asociados con todos los movimientos innecesarios de
trabajadores, clientes, materiales o informacin existentes dentro del sistema de produccin.
Durante la transportacin no se agrega valor, ms bien se incurre en gastos asociados con el
consumo de energa o el desgaste de los recursos humanos o los medios de trabajo involucrados
en el proceso de transportacin.
Los desperdicios por la transformacin excesiva pueden ser causados por factores como:

Deficiencias en la distribucin de la planta.


Crecimiento o ampliaciones mal planificadas.
Procedimientos de trabajo mal concebidos
Inexistencia de procedimientos formalizados de trabajo
Problemas en la operacin del proceso.

Transportacin innecesaria que se produce por la forma inadecuada de estacionamiento del camin

Proceso
El proceso en s mismo puede constituir una fuente de problemas que provoca desperdicios, tales
como:
Pasos innecesarios en la concepcin del proceso
Procedimientos inadecuados para ejecutar el
proceso
Exceso de operaciones para la entrega del
producto
Sobrecarga de los equipos o en los puestos de
trabajo que pueden provocar problemas de
calidad
Problemas con la disponibilidad de los equipos.
Usar ms energa o actividad de la necesaria para
elaborar un producto o agregar ms valor que el
que el cliente est dispuesto a pagar

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Demoras
Todas las esperas que se producen durante el acceso a un rea de trabajo o entre el final del
trabajo en un rea y el inicio del trabajo en el rea siguiente, son consideradas desperdicios. Los
desperdicios por demora o tiempo de espera son bastante comunes en los sistemas de
produccin, en ocasiones debido a insuficiencias en la operacin, por causas como la falta de
informacin o materiales, cuellos de botella temporales, mantenimiento preventivo o limpieza
maquinas, pero en otras debido a la propia concepcin del sistema de produccin.

Los tiempos de espera que se producen en los flujos de materiales provocan:

Operarios y equipos parados, y por tanto improductivos


Materiales o insumos que pueden deteriorarse durante la espera
Mquinas que tienen que detenerse o mantenerse funcionando sin producir.
Equipos de movimiento de materiales en espera
Afectacin en el ambiente laboral

Los tiempos de espera que se producen en los movimientos de los clientes provocan:
Insatisfaccin en los clientes
Disminucin en la capacidad de atencin

Produccin defectuosa.
La produccin defectuosa o sea la obtencin de bienes o servicios que no satisfacen a los clientes
es sin duda uno de los desperdicios de mayor impacto debido su desfavorable incidencia en la
calidad y la productividad.
En las organizaciones que elaboran bienes materiales la
produccin defectuosa se manifiesta a partir de los productos
no conformes con las especificaciones establecidas en las
normas, tanto productos terminados como productos
parcialmente elaborados, partes o piezas.
Las organizaciones productoras de bienes materiales pueden,
a travs de sus sistemas de control de calidad, detectar la
produccin defectuosa antes de que sta llegue al cliente, si
es posible arreglarla o de lo contrario descartarla.

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En cualquiera de los casos siempre la produccin defectuosa provocara un aumento de los costos,
y por tanto afectaciones en la productividad. Sin embargo si el sistema de control de calidad no es
capaz de detectar la produccin defectuosa, entonces los productos no conformes pueden llegar
al cliente y generar su insatisfaccin y por tanto se generan costos adicionales para canalizar las
reclamaciones y devoluciones, as como la posibilidad de perder clientes.
En el caso de los servicios, la produccin defectuosa tiene
un efecto desfavorable mucho mayor ya que los servicios
insatisfactorios siempre pueden ser detectados por los
clientes, pues ste siempre est presente durante el
proceso de prestacin. No es posible en los servicios confiar
que un sistema de control de calidad pueda evitar que el
cliente se percate del resultado defectuoso, y no queda
ms remedio que trabajar por evitar que ocurran los
problemas de calidad.
Dado que en los servicios la produccin defectuosa es percibida en toda su magnitud por el
cliente, la afectacin en la calidad y la productividad es inmediata, y frecuentemente tiene
consecuencias desfavorables en la posicin competitiva de la organizacin

La mejora continua a partir del proceso de eliminacin de desperdicios


La aplicacin de una manera sostenida de un proceso de eliminacin de desperdicios en las
organizaciones conduce a resultados favorables en cuanto al mejora de los niveles de calidad y
productividad.
El proceso de basa en el Ciclo Deming compuesto
por las etapas tpicas del proceso de solucin de
problemas, a grandes rasgos las etapas pueden
ser: la observacin calificada del sistema de
produccin, o sea por expertos en el
funcionamiento del proceso, la deteccin de los
posibles desperdicios, la determinacin de sus
causas y la toma de acciones sobre las causas
para eliminar el desperdicio.
Segn la experiencia japonesa en la aplicacin del Sistema Kaizen y de las empresas occidentales que
han aplicado la Manufactura Flexible es recomendable al aplicar procesos de eliminacin de
desperdicios la utilizacin de equipos para el mejoramiento de la productividad y la calidad, donde
participen trabajadores directamente vinculados a los sistemas de produccin que se pretende
mejorar con el propsito de garantizar la observacin calificada del sistema y una mayor posibilidad
de propuesta de acciones de mejora debido a su conocimiento profundo de las caractersticas del
proceso.
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