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Introduccin
Durante la dcada del 50 del siglo pasado la direccin de las empresas concentraban sus esfuerzos
y estrategias en el rea de manufactura, y en la dcada posterior dadas las condiciones imperantes
en el mercado tom impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los aos
setenta y primeros aos de los ochenta la gestin financiera ocup un puesto relevante, dada la
importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos
por parte de las corporaciones.
Con la invasin de productos japoneses, y dada la continua prdida de participacin en el mercado
por parte de las empresas cobro una importancia crtica y fundamental la preocupacin creciente
por la calidad y la gestin participativa. Dada la brecha existente entre las compaas japonesas y
las estadounidenses, ests ltimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva
en el caso que correspondiera, mediante la puesta en prctica de la reingeniera de procesos, la
cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y cualitativo en la gestin de los procesos
productivos de la empresa. A partir de los ltimos aos de la dcada del noventa y en la primera
dcada del presente siglo la concentracin estratgica se concentra a un mismo tiempo en la
calidad, la tecnologa y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armona tanto
en el plano de las estrategias como en el marco de la gestin de los negocios dio lugar a la
necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad (conocido tambin como
administracin de la productividad total).
La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue
las cuatro fases del ciclo de la productividad, a efectos de incrementar la productividad total y
reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de
calidad.
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin,
planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica
dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los
logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as tambin frente a los valores
registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta
planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto
como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.
Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes
trazados.
La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad radica en actuar y medir de
manera simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los
componentes que participan en el proceso productivo.
El desarrollo de sta nueva metodologa de gestin obedece al impulso y creatividad del Dr. David
Sumanth, quin articul y combin una serie de sistemas y metodologas de trabajo tales como el
TQM, el TPM, el Just in Time, la reingeniera, los crculos de calidad, el benchmarking y el
Desarrollo Organizacional, para dar lugar a ste nuevo sistema de gestin y anlisis. Si bien el Dr.
Sumanth le dio a su mtodo el nombre de Administracin para la Productividad Total
consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestin de la Productividad debe
ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organizacin, por tal motivo el
concepto de Gestin Total es en principio ms claro y apropiado.
Las lecciones que no debern olvidarse en torno a sta nueva filosofa son:
La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condicin
necesaria pero no suficiente.
Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa
es sin lugar a dudas incierto.
En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estn
dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrn que tirar la toalla.
La productividad y su importancia
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que ver con su
nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores
econmicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. En la
actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de inters nacional, tanto para los
pases desarrollados, como para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y
objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como
de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional
de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece
ms rpidamente que la de la competencia, los mrgenes de utilidad se incrementarn todava
ms. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean
notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su
competitividad y permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve reflejada
tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejndose en la ventaja
competitiva.
Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su
prosupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn
es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido
a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la
mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.
Contrariamente al mito difundido de que la mejora de la calidad afecta la productividad, la
productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.
Eficiencia y efectividad
Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la productividad. La eficiencia es una
condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la
efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los estndares de
resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de
inters para la empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y despus alcanzarlos. Si se logran
nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser
productivo. Un ejemplo clsico es el del mdico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del
tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin
embargo, las enfermeras tienen otra ptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la
pierna equivocada. As pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanz el objetivo
adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejor su eficiencia en un 100%. Resulta por lo
tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay
que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.
Ingresos y productividad
Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayora de las
empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual,
semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus
niveles de productividad. Realizar un anlisis de correlacin entre los niveles de ingresos y los de
productividad resultan a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la
performance de la empresa.
dividiramos por la cantidad de horas insumidas podramos ver reflejados una mayor
productividad. Pero si tuvisemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podra llegar a
observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situacin si el incremento en la
cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.
Otra cuestin a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado
gracias a la incorporacin de maquinarias de mayor tecnologa, pero se deja de considerar en tales
clculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la
produccin no compensare el incremento en capital estaramos ante un decremento o disminucin
de la productividad del capital.
Queda reflejado con lo expuesto en los prrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de
la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una
frmula que contempla a la totalidad de los insumos.
Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total
La productividad total tambin se conoce como productividad multifactorial. La productividad
multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el
denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)
Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales
(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
Mejoramiento de la productividad
El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad (GTP) implica llevar
de manera sistemtica los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la
productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las tcnicas
seleccionadas.
Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 tcnicas
divididas en cinco categoras fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los
empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo).
Parra la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester tomar debidamente en
consideracin:
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a
tales efectos las siguientes.
Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de insumos.
Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos.
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Introduccin
El concepto Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es el trmino que fue utilizado en el libro
Lean Thinking por James P. Womack, Daniel T. Jones de 1996 para identificar las nuevas
concepciones y herramientas para la administracin de produccin que componan el Sistema de
Produccin Toyota cuyo indiscutible xito haba cautivado a las empresas occidentales, y en
especial a las grandes productoras de automviles norteamericanas, debido a los sorprendentes
resultados obtenidos por los japoneses en trminos de mejora de productividad y calidad, no
solamente en Toyota, tambin en muchas otras firmas de dicho pas.
Si bien el primero en utilizar el trmino Lean Manufacturing para calificar el sistema de
produccin japons fue el profesor del Instituto Tecnolgico de Massachusetts John Krafcik, sin
duda es el libro Lean Thinking el que provoc la amplia utilizacin del trmino en occidente como
sistema encaminado a eliminar de los procesos de produccin todo aquello que no aporta valor.
Dado que en el idioma castellano la traduccin literal de la palabra lean es: sin grasa, pobre,
escaso y otros trminos que no son convenientes para describir la gestin de la produccin, los
trminos ms extendidos han sido: manufactura esbelta, manufactura gil o el trmino hbrido
manufactura lean.
Es conveniente hacer notar que la Manufactura Esbelta se basa en los fundamentos del Sistema de
Produccin Toyota, pero al ser la cultura organizacional occidental diferente a la de las
organizaciones japonesas, ha sido necesario adaptar algunos aspectos de la concepcin para
lograr su aplicacin exitosa en las empresas norteamericanas y europeas, o sea que la
Manufactura Esbelta puede ser considerada como la adaptacin a la cultura occidental del sistema
de produccin japons.
Por otra parte, el Sistema de Produccin Toyota tambin ha sido continuamente perfeccionado
por parte de diferentes instituciones japonesas, ampliando aspectos de la concepcin inicial y
desarrollando nuevas herramientas. En 1989 el Sistema Kaizen es presentado al mundo
empresarial por Masaaki Imai en su libro: Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa y
posteriormente el sistema ha sido ampliado y perfeccionado por el autor y otros profesionales
japoneses del campo empresarial lo que nos permite considerar al actual Sistema Kaizen como la
versin actualizada y mejorada del Sistema de Produccin Toyota. Esta consideracin se
fundamenta en lo planteado por el propio Masaaki Imai en los reconocimientos de su primer libro
donde plantea: Debo admitir que no puedo asumir el crdito de todas las ideas expresadas en
este libro. Slo he reunido las filosofas, teoras y herramientas que se han desarrollado y
utilizado durante aos en Japn. Si he contribuido en algo es en organizarlas bajo un concepto
de fcil comprensin: KAIZEN.
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Anlisis de la Cadena de Valor. Estudio todas las actividades que se desarrollan en el proceso de
produccin, para determinar las que realmente aaden valor y las que se deben cambiar o
eliminar por provocar desperdicios de materiales, tiempo, espacio o esfuerzos.
Identificacin del valor para el cliente. Enfocarse en identificar al cliente y comprender aquello
que constituye un valor para l. Crear las condiciones para lograr un sostenido incremento del
valor de los bienes o servicios producidos para los clientes
Hacer las cosas bien desde la primera vez. Implantar sistemas de produccin donde se minimice
la probabilidad de los resultados insatisfactorios/
Procesos pull. La produccin se define en funcin de los requerimientos de los clientes en cuanto
a cantidad, plazo de entrega y calidad, y el sistema de produccin se enfoca en el cumplimiento de
esas metas.
Mejora continua: Constante insatisfaccin con el resultados de los procesos y bsqueda sostenida
de niveles superiores de calidad y productividad.
Flexibilidad. Capacidad para ajustar o adecuar los procesos y sus resultados a los requerimientos
de los clientes en un plazo de tiempo adecuado.
Si bien la manufactura esbelta surgi en fbricas para el mejoramiento de la productividad y la
calidad de sus procesos, la experiencia muestra que este sistema, al igual que el Kaizen, es
tambin aplicable a los procesos de prestacin de servicios. En efecto, el hecho de que los
resultados de los procesos de prestacin de servicios estn altamente influenciados por el
comportamiento de los recursos humanos y por el diseo y la operacin de sus procesos de
prestacin, provocan que las concepciones y las herramientas de la manufactura esbelta
produzcan resultados importantes cuando se aplican en estas instituciones.
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Inventario
Todo inventario que exceda la cantidad mnima necesaria para mantener la continuidad del
sistema de produccin o el plazo de tiempo de entrega acordado con los clientes es un
desperdicio.
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Movimientos innecesarios
El exceso de movimientos de los empleados debido a diseos no ergonmicos del puesto de
trabajo o a una mala organizacin general del rea de trabajo afecta la productividad. En principio
todo movimiento que no implique aadir valor al producto encarece la produccin y puede incidir
negativamente en la calidad, por tanto debe eliminarse en la medida de lo posible.
El movimiento no implica necesariamente trabajo. Cuando
los trabajadores estn haciendo movimientos en su puesto
de trabajo para tomar materiales o herramientas, ajustar
equipos, solicitar informacin o buscar ayuda realmente
no estn produciendo. Si existe una mejor manera de
disear las actividades a realizar en el puesto de trabajo,
esto aumentar el tiempo productivo del trabajador y lo
pondr en condiciones de generar un mayor valor
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Transportacin
Los desperdicios por transportacin estn asociados con todos los movimientos innecesarios de
trabajadores, clientes, materiales o informacin existentes dentro del sistema de produccin.
Durante la transportacin no se agrega valor, ms bien se incurre en gastos asociados con el
consumo de energa o el desgaste de los recursos humanos o los medios de trabajo involucrados
en el proceso de transportacin.
Los desperdicios por la transformacin excesiva pueden ser causados por factores como:
Transportacin innecesaria que se produce por la forma inadecuada de estacionamiento del camin
Proceso
El proceso en s mismo puede constituir una fuente de problemas que provoca desperdicios, tales
como:
Pasos innecesarios en la concepcin del proceso
Procedimientos inadecuados para ejecutar el
proceso
Exceso de operaciones para la entrega del
producto
Sobrecarga de los equipos o en los puestos de
trabajo que pueden provocar problemas de
calidad
Problemas con la disponibilidad de los equipos.
Usar ms energa o actividad de la necesaria para
elaborar un producto o agregar ms valor que el
que el cliente est dispuesto a pagar
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Demoras
Todas las esperas que se producen durante el acceso a un rea de trabajo o entre el final del
trabajo en un rea y el inicio del trabajo en el rea siguiente, son consideradas desperdicios. Los
desperdicios por demora o tiempo de espera son bastante comunes en los sistemas de
produccin, en ocasiones debido a insuficiencias en la operacin, por causas como la falta de
informacin o materiales, cuellos de botella temporales, mantenimiento preventivo o limpieza
maquinas, pero en otras debido a la propia concepcin del sistema de produccin.
Los tiempos de espera que se producen en los movimientos de los clientes provocan:
Insatisfaccin en los clientes
Disminucin en la capacidad de atencin
Produccin defectuosa.
La produccin defectuosa o sea la obtencin de bienes o servicios que no satisfacen a los clientes
es sin duda uno de los desperdicios de mayor impacto debido su desfavorable incidencia en la
calidad y la productividad.
En las organizaciones que elaboran bienes materiales la
produccin defectuosa se manifiesta a partir de los productos
no conformes con las especificaciones establecidas en las
normas, tanto productos terminados como productos
parcialmente elaborados, partes o piezas.
Las organizaciones productoras de bienes materiales pueden,
a travs de sus sistemas de control de calidad, detectar la
produccin defectuosa antes de que sta llegue al cliente, si
es posible arreglarla o de lo contrario descartarla.
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En cualquiera de los casos siempre la produccin defectuosa provocara un aumento de los costos,
y por tanto afectaciones en la productividad. Sin embargo si el sistema de control de calidad no es
capaz de detectar la produccin defectuosa, entonces los productos no conformes pueden llegar
al cliente y generar su insatisfaccin y por tanto se generan costos adicionales para canalizar las
reclamaciones y devoluciones, as como la posibilidad de perder clientes.
En el caso de los servicios, la produccin defectuosa tiene
un efecto desfavorable mucho mayor ya que los servicios
insatisfactorios siempre pueden ser detectados por los
clientes, pues ste siempre est presente durante el
proceso de prestacin. No es posible en los servicios confiar
que un sistema de control de calidad pueda evitar que el
cliente se percate del resultado defectuoso, y no queda
ms remedio que trabajar por evitar que ocurran los
problemas de calidad.
Dado que en los servicios la produccin defectuosa es percibida en toda su magnitud por el
cliente, la afectacin en la calidad y la productividad es inmediata, y frecuentemente tiene
consecuencias desfavorables en la posicin competitiva de la organizacin