1.

4 OPEX (EXCELENCIA EN OPERACIONES)

DEFINICIN DE OPEX
Es una filosofa de liderazgo, trabajo en equipo y resolucin de problemas que da
como resultado la mejora continua en la organizacin, a travs del enfoque en las
necesidades del cliente, empowerment de los empleados y la optimizacin de
los procesos.
La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras, sin embargo, todas
las definiciones tienen en comn que la excelencia operacional conduce a una alta
calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios competitivos a
los clientes
OBJETIVO:
Busca conducir a las empresas a incrementar la productividad, la rentabilidad y la
competitividad en el mercado.
Caractersticas del mtodo.
1. Proporciona productos, servicios y soluciones que
satisfagan las expectativas de los clientes.
2. Lleva a cabo las operaciones de una manera eficiente
y fiable
3. Aplica la mejora continua a productos y servicios y
procesos como parte integrada del desarrollo de la
empresa y del mercado.
4. Busca conducir a las empresas a incrementar la
productividad, la rentabilidad y la competitividad en el
mercado.
ANTECEDENTES
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en
Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy
inferior a la estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos,
donde estudi los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio
del pas como Frederick Taylor y Henry Ford.
Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses
ponan en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la
variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el pas ms
rico de la posguerra.

Cuando visit los

encontr en ellos
reducidos, eliminar
control al que hace
valor.

supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno

un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios
pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar
el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de

PERCURSORES:
Las bases de la Excelencia Operacional estn fundamentadas en los principios del
Toyotismo, por lo que entre los precursores de este modelo de produccin nos
encontramos autores como:
Shigeo Shingo; Contribuciones del flujo de operaciones en la industria de
construccin naval. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de los Poka Yoke.
Taiichi Ohno: Dise el sistema de produccin just in time (JIT), invent un
sistema sencillo y barato de seales llamado kanban (tarjeta en japons)
basado en tarjetas en las que se apunta el material y la cantidad que se
solicita de manera continua al almacn.
Eiyi Toyoda: Es el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en
1985 para ayudar a las empresas en la implementacin de la prctica de
kaizen y los distintos sistemas y herramientas conocidas hoy de Gestin
Lean.

Massaki Imai: Prcticas de gestin kaizen, como Just-in-time, TQM, y TPM,

en entornos culturales de las empresas clientes.

Los anteriores percusores se basaron en los principios del Dr. William Edwards
Deming.

VECTORES DE ACTUACIN DE LA EXCELENCIA OPERATIVA/NIVELES DE

ACTUACIN
1. Mejora continua.
2. Aprendizaje continuo.
3. Reingeniera de procesos.
4. Organizacin por procesos crticos.
5. Objetivos estratgicos.
6. Costos ABC

7. Anlisis de la competencia

DESCRIPCIN DE LOS VECTORES DE ACTUACIN DE LA EXCELENCIA

OPERATIVA
MEJORA CONTINUA
El ciclo de mejora de la calidad.
1. Seleccionar el rea de mejora.
2. Identificar los resultados y mtricos actuales.
3. Determinar las expectativas del cliente.
4. Describir el proceso actual.
5. Identificar las oportunidades de mejora.
6. Analizar las causas raz -diagnstico.
7. Probar e implantar soluciones.
8. Consolidar los resultados.

a) La mejora continua implica:

Equipos de mejora de procesos.

b) Herramientas:

Metodologa Lean Manufacturing.

Metodologa Six Sigma.

Lean Manufacturing, Lean Enterprise o simplemente Lean, es una filosofa de

gestin enfocada a la creacin de flujo, para poder entregar el mximo valor para
los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios. La creacin de
flujo se focaliza en la reduccin de los 7 tipos de desperdicios en productos
manufacturados:

Sobreproduccin
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesado
Inventario
Defectos
Movimientos innecesarios

Eliminando el desperdicio, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin

y el costo.
Algunas herramientas lean incluyen anlisis y mejora de procesos (llamadas
kaizen), produccin pull (kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos
(poka yoke).
Six Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos en la
entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta es llegar a un mximo de 3.4 defectos por milln de oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Tambin se define como un enfoque estandarizado de resolucin de problemas
que acelera nuestra bsqueda de la Excelencia Operacional. Utilizando
herramientas estadsticas, nos permite a todos medir nuestro desempeo y
resultados siempre con el mismo parmetro. Reduce el "apagado de incendios".
Elimina en forma sistemtica las ineficiencias e identifica las causas primordiales
variabilidad en los procesos.

2. Aprendizaje continuo: Creacin de un entorno donde se fomenta el aprendizaje

y el desarrollo del conocimiento por la necesidad de producir innovaciones de
manera continua para elevar la ventaja competitiva.
3. Reingeniera de Procesos: Anlisis del negocio desde la perspectiva de los
procesos, en lugar desde las funciones, y rediseo de los procesos para optimizar
la eficiencia operativa.

Pasos: Identificar los procesos a innovar.

Identificar los agentes del cambio.
Desarrollar la visin del proceso consistente con la estrategia de la empresa.
Comprender los procesos existentes.
Disear los nuevos procesos.
4. Organizacin por procesos crticos.
Gestin y estructuracin por procesos crticos en lugar de por funciones.
5. Objetivos estratgicos (Balanced scorecard).
Enfoque tradicional: objetivos relativos a productividad.
Nuevo enfoque: objetivos para atender a todos los grupos de inters de la
empresa.
- Accionistas.
- Clientes.
- Empleados.
- Sociedad.
- Procesos de negocio, innovacin y aprendizaje.
6. Costos ABC (Activity based costing).
Filosofa de asignacin de costos a las actividades de fabricacin o servicios
(basada en la cadena de valor y en el anlisis de las actividades) para determinar
el costo de un determinado producto o servicio, y poder a su vez identificar qu
actividades aportan mayor o menor valor al mismo.
Anlisis de la competencia (benchmarking).
Medicin continua de los productos y procesos de la organizacin frente a los
lderes de la competencia.

APLICACIN DE LA EXCELENCIA OPERATIVA

En la Cadena de Valor...

Aprovisionamiento

Produccin

Distribucin

LOS 5 ELEMENTOS DE LA EXCELENCIA OPERATIVA:

1) Calidad --- Del producto o servicio generado.
2) Rapidez --- Tiempo transcurrido desde la peticin del cliente hasta la
entrega.
3) Fiabilidad --- Cumplimiento sistemtico de los plazos acordados de entrega.
4) Flexibilidad --- Capacidad para hacer cambios rpidamente (diseo,
variedad, volumen, fechas).
5) Costo --- Gestin de los procesos de transformacin para generar el
producto o servicio.

Ventajas
Mejora el Lay-Out para mejorar la flexibilidad.
Satisfaccin cliente
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Elimina en forma sistemtica las ineficiencias
Crea sistemas de produccin ms robustos

 Elimina el desperdicio, mejora la calidad y se reducen el tiempo de

produccin y el costo.
Mejora consistente de productividad y calidad.

DESVENTAJAS

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el

xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

Cambios radicales en la manera de trabajar

Intensificacin y explotacin en el trabajo

Ritmos intensificados

Aplicacin
En el actual milenio la Excelencia Operacional solo ser alcanzada por
organizaciones lderes. Si bien las empresas no aplican el modelo en su totalidad,
si han tomado como base algunos de sus principios. Algunos ejemplos de
empresas que utilizan este modelo son:
Lantech, de Lousville, Kentucky
Tideflex (Produccin de mangueras)
Kawasaki USA