Estrategia Del Oceano Azul

Ao de la Consolidacin del Mar de Grau
Asignatura
: DISTRIBUCIN DE PLANTA
Escuela Profesional
: INGENIERA INDUSTRIAL
Ciclo
: VII
Ao lectivo
: 2016-B
Profesor de Prctica
: ING. HCTOR SALAZAR ROBLES
Realizado por
:
-
Cayo Fretel Jhanz Williams
De la Cruz Yaranga Soly Bettina
De la Cruz Sandra
Obregn Chvez Narda Alessandra
Rivadeneyra Huamn Dora
Valverde vila Angelo
CAETE - PER
INDICE
CONTENIDO
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................................... 5
RESUMEN ......................................................................................................................................... 6
ABSTRAC ........................................................................................................................................ 10
INTRODUCCIN........................................................................................................................... 12
PRIMERA PARTE ......................................................................................................................... 15
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL .................................................................................. 15
CAPITULO I: LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES ........................................... 15
1.1. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA ................................................................ 16
1.2. OCEANO AZUL VS OCEANO ROJO.......................................................................... 17
1.3. INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR .............................................. 19
1.4. PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL .................................... 21
CAPITULO II: HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALTICOS ..................................... 22
2.1. EL CUADRO ESTRATEGICO ...................................................................................... 22
2.2. EL MARCO DE LAS CUATRO ACCIONES .............................................................. 24
2.3. LA CUADRICULA ELIMINAR, REDUCIR, AUMENTAR, CREAR ...................... 24
2.4. INTERPRETACION DE LA CURVA DE VALOR ..................................................... 25
SEGUNDA PARTE ......................................................................................................................... 26
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL ............................................ 26
CAPITULO III: RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO ........... 26
3.1. LAS 6 VAS ...................................................................................................................... 27
3.2. ESQUEMA DE LAS 6 VIAS VS LA ESTRATEGIA TRADICIONAL ..................... 27
CAPITULO IV: ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LA CIFRAS 28
4.1. DISEO DEL LIENZO ESTRATGICO: ................................................................... 28
4.2. CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O NEGOCIOS DE LA
EMPRESA Y PLANEACION DEL FUTURO..................................................................... 30
CAPITULO V: IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE ...................................... 30
5.1. LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES .......................................................... 31

CAPITULO VI: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA ................... 33
6.1. SECUENCIA ESTRATEGICA ...................................................................................... 35
6.2. UTILIDAD EXCEPCIONAL ......................................................................................... 36
6.3. LAS 6 ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL COMPRADOR ................. 37
6.4. DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLTICA ESTRATGICA DE
PRECIOS ................................................................................................................................. 37
6.5. LAS 6 PALANCAS DE LA UTILIDAD ........................................................................ 40
TERCERA PARTE ......................................................................................................................... 41
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCENO AZUL ................................................... 41
CAPITULO VII: VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES 41
CAPITULO VIII: INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA ....................... 44
8.1. LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO........................................ 45
8.2. CONSECUENCIAS DE LA AUSENCIA DE UN PROCESO EQUITATIVO .......... 45
CAPITULO IX: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL ......................................................................................................................... 46
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 48
RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 49
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 51
ANEXOS .......................................................................................................................................... 52
LA INNOVACION EN VALOR ................................................................................................ 52
DINMICA DE LA INNOVACIN EN VALOR EN EL MERCADO ................................ 53
DEDICATORIA
Queremos dedicarle este trabajo

a Dios que nos ha dado la vida y fortaleza
para terminar este proyecto de investigacin,
a nuestros padres por estar ah cuando ms los necesitamos.
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
AGRADECIMIENTO
Agradecemos en primer lugar a Dios, por iluminarnos y fortalecer nuestro espritu para
emprender este camino hacia el xito.
A nuestros Padres, por brindarnos su apoyo incondicional y sobre todo por ser ellos
ejemplo a seguir, por incentivarnos da a da para poder realizarnos en nuestros estudios y
en nuestra vida, por su esfuerzo, dedicacin y entera confianza y a Ud. profesor por darnos
esta oportunidad de fortalecer nuestros conocimientos.
RESUMEN
El concepto bsico de la estrategia esta resumido en el ttulo y subtitulo del libro "LA
ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Cmo desarrollar un nuevo mercado donde la
competencia no tiene importancia" (figura1) ac la primera idea aparentemente
revolucionaria, porque para cualquier marketero pasa a ser difcil el realizar un
plan estratgico o de marketing sin visualizar la competencia, esta es la esencia del concepto
de los autores, sin embargo no nos engaemos, cuando se dice ".....la competencia no tiene
importancia" no se refiere a que la ignoremos, el mismo libro documenta varias pginas
con anlisis de la competencia en lo que se denomina El Cuadro estratgico de la
industria que no es otra cosa que estudio de los competidores, en otras palabras la idea es
estudiar la competencia para ignorarla o en lnea directa con el pensamiento editorial
estudiarla para estar donde ella no este.
VALOR MENOR COSTO IGUAL INNOVACIN EN VALOR
Figura 1
Fuente: Estrategia del ocano azul

"La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una
compaa insidien favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de
valor
para
los
compradores"(sic).
Este otro concepto tambin representa un pilar fundamental de la teora de

los ocanos azules o de otra forma esta ecuacin es base para este desarrollo estratgico en
la medida que el valor para el comprador se vea incrementado y a su vez los costos de
la organizacin mejorados sustancialmente.
(Figura
2)
En
la teora bsica
de
la economa reducir costos para aumentar utilidades es el juego ms comn de los

financieros de las empresas, sin embargo los que piensen de esta tradicional
manera deberan implementar primero: menos costos para mayor valor para el consumidor,
que con toda seguridad las utilidades llegaran en consecuencia.
ROJOS VS AZULES
(Figura 2)
Fuente: estrategia del ocano azul
Para ilustrar un ocano azul la forma ms fcil es realizar una comparacin directa con
un ocano rojo, donde las acciones de la competencia son solo un factor de comparacin
directa, variables como: demanda, valor, costo y estrategia terminan de completar
la batera de aspectos necesarios para establecer un ocano azul. (Figura 3) Pero atencin no
hay ninguna estrategia que no entrae riesgos, ninguna iniciativa en ocanos rojo o en
ocanos azules est exenta del riesgo propio de los negocios, sin embargo en
los ocanos rojos estos riesgos se hacen ms densos en la medida que ms empresas se
mueven en ellos, en va contraria entre tanto logremos identificar ocanos verdaderamente

azules el riesgo se har ms difuso sin eliminarse del todo hasta que se conviertan en
ocanos rojos porque las barreras de entrada sean asequibles a los competidores.
OCANOS AZULES CMO?
(Figura 3)
Fuente: Estrategia del ocano azul
Luego de los conceptos base de los ocanos azules entonces donde surgen las
posibilidades de crearlos pues bien, todo se centra en la creacin de una nueva cultura de
valor que a su vez tiene cuatro caminos para llegar a ella, pero son las combinaciones de
ellas las que nos ayudan a explorar los ocanos azules, en primera instancia Eliminar y
Reducir nos permite la
reduccin
de
costos
por
otra Eliminar
Crear nos permiten trabajar en la maximizacin del valor segn lo detallan los autores,
entonces pareciera que Eliminar tendra un peso importante en la ecuacin y desde el otro
lado incrementar no cuenta con un papel relevante, pero desde mi modo de ver creo que son
Incrementar y Crear son los pasos ms contundentes en el desarrollo de los ocanos azules
pues
son
las
que
ms
nos
alejan
de
mar
rojo
de
los
competidores.
Hasta ac un resumen base de los primeros captulos del libro que describe la teora que
nos ocupa, sin embargo donde es til esta prctica? pues bien en primera instancia creo que
es clave en el direccionamiento estratgico de la empresas, o sea en el desarrollo de
la Visin y la Misin, entendiendo direccionamiento estratgico como la punta del iceberg
de la planeacin estratgica, una vez implementada en este estadio de forma fcil se puede
aplicar en desarrollos operativos como: plan de marketing, desarrollo de nuevos productos
y cualquier otra que requiera de innovacin.
ABSTRAC
The basic concept of the strategy is summarized in the title and subtitle of the book "THE
STRATEGY OF THE OCEAN BLUE Developing a new market where competition is not
important" here the first apparently revolutionary idea, because for any marketer
unaccommodating becomes difficult make a strategic or marketing plan without displaying
the competition, this is the essence of the concept of the authors, but make no mistake, when
you say "..... competition does not matter" does not refer to the ignore the same book
documents several pages with analysis of competition in what is called strategic box industry
is nothing but study of competitors, in other words the idea is to study the competition to
ignore or online with study editorial thought to be where she is not.
"Value innovation is created in the region in which the acts of a company insidie
favorably
on its cost structure and on the proposal valor para los compradores" (sic).
This other concept also represents a fundamental pillar of the theory of blue oceans or
otherwise this equation is the basis for this strategic development as the value for the buyer
see increased and in turn costs the organization improved substantially. In the basic theory
of the economy cut costs to increase profits it is the most common of financial companies
game, however those who think of this traditional way should implement first: less costs to
greater consumer value, which certainly profits came accordingly.
To illustrate a blue ocean the easiest way is to make a direct comparison with a red ocean
where the actions of competitors are only a factor of direct comparison, variables such as
demand, value, cost and strategy end up completing the battery issues needed to establish a
blue ocean. But attention there is no strategy that poses no risks, no initiative in red or blue
oceans oceans is exempt from own business risk, however in the oceans red these risks
become more dense as more companies move in them, via opposite meantime blue oceans
achieve truly identify the risk will become more diffuse without entirely eliminated until
they become red oceans because entry barriers are affordable to competitors.
Up here a baseline of the first chapters of the book that describes the theory that concerns
us all, however where this practice is useful? Well at first I think is key to the strategic
direction of the company, or in the development of the Vision and Mission, understanding
10
strategic direction as the tip of the iceberg of strategic planning, once implemented at this
stage so easy can be applied in operational developments as marketing plan, development of
new products and any other that requires innovation.
11
INTRODUCCIN
La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva
entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del
mercado y generando valor a travs de la innovacin. Nos valdremos de un smil para
diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria:
los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias
que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por
hoy desconocidas.
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son
aceptados tal cual. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En
este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de
mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna
sangrienta.
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas
que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las
industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites
de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos
azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser
fijadas.
Los ocanos rojos siempre sern importantes y siempre formarn parte de la realidad del
mundo de los negocios. Pero si tenemos en cuenta que la oferta supera a la demanda en un
nmero cada vez mayor de sectores, competir por una participacin en unos mercados cada
vez ms reducidos, aunque necesario, no ser suficiente para mantener un alto rendimiento.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Circo del Sol. Creado en Canad en 1984
por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de 150 millones
de personas en ms de 300 ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran
una buena idea poner en marcha una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho,
el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace
12
tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una
carpa.
Antes de que surgiera el Circo del Sol, los circos estaban inmersos en una competencia
feroz para ver cul consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en
definitiva, cul consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes
aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo
de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Circo del Sol, que no poda ser
considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper
las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente
la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la
carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual
del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica
compuesta especialmente para la ocasin, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Circo del Sol se dirigen a un pblico de todas las
edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada
una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de
espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros
(superiores a la entrada de un circo tradicional). El Circo del Sol ha sabido crear un ocano
azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de
las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en
que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado
mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.
El foco de atencin primordial del pensamiento estratgico tradicional se ha dirigido
hacia las estrategias de ocanos rojos, en los que impera la competencia. Esto se explica en
parte porque la estrategia corporativa est enormemente influida en sus races por la
estrategia militar. Descrita en estos trminos, la estrategia tiene que ver con el
enfrentamiento a un adversario y con la lucha por un determinado territorio que es limitado
y siempre el mismo. Sin embargo, a diferencia de la guerra, la historia de la industria y del
comercio nos demuestra que los mercados nunca han permanecido iguales, sino que se han
ido creando continuamente ocanos azules a lo largo del tiempo. Centrarse en el ocano rojo
significa negar la fuerza distintiva del mundo empresarial: la capacidad de crear nuevos
espacios de mercado que estn sin explotar.
13
Existen muchos libros acerca de cmo luchar en los ocanos rojos, pero pocos son los
que se preocupan por los azules. Este libro intenta cubrir este hueco. A continuacin,
presentaremos un mtodo basado en cuatro principios para establecer una estrategia de
ocanos azules y la manera de conseguir implantarla con xito.
14
PRIMERA PARTE
CAPITULO I: LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES
Guy Lalibert es actualmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los
productos culturales de exportacin ms grandes del Canad, pero antes de eso fue
acordeonista, saltimbanqui y devorador de fuego. Las producciones de este circo, fundado
en 1984 por un grupo de actores callejeros, han sido presenciadas por cerca de cuarenta
millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero. En menos de veinte aos,
el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey
- el campen mundial de la industria circense- tard ms de cien aos en lograr.
El Cirque du Soleil no compiti con otros circos sino que cre un espacio antes
desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdi toda importancia. Apel a un
grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar
un precio varias veces ms alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de
entretenimiento
sin
precedentes.
Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de ocanos; los ocanos

rojos y los azules. Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes en la
actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los ocanos azules representan a todas las
industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
En los ocanos rojos, las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas y se conocen
las reglas del juego. En ellos, las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse
una mayor participacin en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del
mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se
convierten en bienes genricos y la competencia a muerte tie de sangre el agua del ocano
rojo.
Es decir, los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por
la creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque
algunos de los ocanos azules se crean muy lejos de los lmites de las industrias existentes,
la mayora de ellos brota de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de esas
15
industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los ocanos, azules la competencia pierde
su
validez
porque
las
reglas
del
juego
todava
no
existen.
Nuestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de ocanos
azules y el alto desempeo sostenido es el movimiento estratgico, no la compaa ni la
industria. El movimiento estratgico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que
debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de
un
mercado.
Quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los perdedores por
su manera de enfocar la estrategia. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente,
a la cual hemos denominado innovacin en valor. La innovacin en valor es la piedra angular
de la estrategia del ocano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la
competencia, el objetivo es lograr que sta pierda toda importancia al dar un gran salto
cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de paso un
espacio nuevo y desconocido en el mercado.
1.1. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA

El primer captulo menciona como es que fue tal el xito del circo Cirque du Soleil al
aplicar diferentes estrategias de mercadotecnia y un manejo oportuno de su imagen el Cirque
du Soleil alcanza un xito sustentado en la creacin de un nuevo mercado que hizo que la
competencia se convirtiera en irrelevante. Este circo no crece acosta de los consumidores
habituales de los circos competidores, sino que por el contrario su espectculo se dirige a un
nuevo grupo de consumidores adultos dispuestos a pagar una entrada sustancialmente ms
cara
fin
de
ver
un
espectculo
que
no
tiene
precedentes.
A pesar de este ejemplo explicado de una manera poco comn, el autor nos muestra una
comparacin entre la forma en que vemos a las empresas, como 2 ocanos uno rojo y otro
azul, el rojo representa a todas aquellas industrias que ya existentes en la actualidad. En el
mismo, los lmites de las industrias estn definidos y son conocidos por todos, al igual que
las reglas que rigen el mercado. En este escenario, las empresas tratan de tener un mejor
desempeo que sus competidoras a fin de ganar una porcin mayor del mercado.
Es en este mercado (el del ocano rojo) donde el espacio se torna multitudinario y los
productos tienden a convertirse en comodidades, que las expectativas de crecimiento y
rentabilidad son reducidas, deben de estar innovando para poder mantenerse en los primeros
16
lugares
mantener
su
clientela.
En el contraste el cual sera el (ocano azul), los ocanos azules, se hallan definidos por
un espacio del mercado an no explotado, y constituyen una oportunidad de fuertes
ganancias. Si bien algunos de estos ocanos son creados ms all de las industrias
tradicionales, en general surgen como resultado de la expansin de los lmites de las
industrias ya existentes.
1.2. OCEANO AZUL VS OCEANO ROJO
Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas ms
habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos
rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules
simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
Fuente: Conceptos del libro Blue Ocean Strategy editado en espaol por Editorial
Norma con el ttulo La Estrategia del Ocano Azul
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son
aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.
En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota
de mercado.
Para definir una buena estrategia de ocano azul se necesitan tres criterios:
17
Foco
Divergencia
Un mensaje contundente para comunicarle al mercado
(Figura 4)
Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento

disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna
sangrienta (de ah el color rojo de los ocanos). Los ocanos azules, por el contrario,
se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la
actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a
largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,
aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios
ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canad

en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de
cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.
18
A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada
con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada.
Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos
electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco
atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una
competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores
domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo
que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la
demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque
du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral.
De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta
ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo
sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto
con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio
hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin,
etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de
todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter
nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de
este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de
los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido
crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador,
ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los
costes en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha
ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se
dirige.
1.3. INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR
19
Bajo la estrategia del ocano azul, el reto estratgico es bastante diferente. El

principal objetivo es crear la conocida como innovacin de valor, es decir, reducir costes
y simultneamente aumentar el valor para los clientes. La formulacin podra ser:
Valor para el cliente = beneficio de la oferta - precio del beneficio

Valor para la empresa = precio de la oferta - coste de la oferta
La innovacin de valor desafa uno de los principios establecidos en la estrategia basada

en la competencia: el intercambio valor/coste. Est convencionalmente aceptado que las
organizaciones suelen, o crear ms valor para los clientes, asumiendo un coste mayor, o
crear un valor aceptable a un coste menor. Es decir, o se compite en diferenciacin o en
costes bajos.
Por el contrario, si queremos iniciar una estrategia del ocano azul, habra que
concentrarse simultneamente en ambos, es decir, en diferenciarse y adems tener los
costos ms bajos.
(Figura 5)
20
1.4. PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Los principios del ocano azul:
Crear nuevos espacios de consumo
Centrarse en la idea global y no en los nmeros;
Ir ms all de la demanda existente
Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.
Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia est lista para ser implantada. Sin
embargo, dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso esttico. Cuando una
empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden
aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en
los xitos actuales.
(Figura 6)
21
CAPITULO
II:
ANALTICOS
HERRAMIENTAS
ESQUEMAS
Hemos dedicado los ltimos diez aos a desarrollar un conjunto de herramientas y

esquemas analticos encaminados a proporcionar un enfoque para la formulacin y
ejecucin de la estrategia del ocano azul, en el cual se han desarrollado incontables y
esquemas para competir en los ocanos rojos, tales como las cinco fuerzas para analizar las
condiciones existentes de la industria y las tres estrategias genricas.
2.1. EL CUADRO ESTRATEGICO

El cuadro estratgico es a la vez una herramienta de diagnstico y un esquema prctico
para construir una estrategia contundente de ocanos azules. Cumple dos propsitos. El
primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin
de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables
alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y
entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores
22
ofrecen actualmente en el mercado. El eje horizontal refleja la gama de variables en las

cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. La curva de valor
es el componente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grfica del
desempeo relativo de una compaa en lo referente a las variables de la competencia en su
industria.
(Figura 7)
(Figura 8)
23
2.2. EL MARCO DE LAS CUATRO ACCIONES

Se logra construir una nueva curva de valor con este marco se consideran los elementos
de valor del comprador.
A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nueva
curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica
estratgica y el modelo de negocios de una industria:
1. Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

2. Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
3. Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
4. Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
2.3. LA CUADRICULA ELIMINAR, REDUCIR, AUMENTAR, CREAR

Hay una tercera herramienta fundamental para crear ocanos azules. Complementa el
esquema de las cuatro acciones y se denomina la matriz eliminar-reducir-incrementarcrear. Esta matriz estimula a las compaas no slo a hacer las cuatro preguntas del
esquema sino tambin a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva
curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear,
las compaas obtienen los siguientes cuatro beneficios:
Se obliga a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la
disyuntiva entre el valor y el costo.
Pueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear,

elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniera de sus productos y servicios,
problema que suele afligir a muchas. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla
fcilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla. Como la tarea de llenar la
matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las
cuales compite la industria y as descubrir la gama de suposiciones implcitas que se hacen
a la hora de competir. Cuando se expresa a travs de la curva de valor, una estrategia eficaz
de ocano azul tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje central
24
contundente. Sin esas cualidades, lo ms probable es que la estrategia de una compaa sea
confusa, carente de diferenciacin y difcil de comunicar, y conlleve una estructura de costos
elevados.
EL CASO DEL CIRQUE DU SOLEI

(Figura 9)
2.4. INTERPRETACION DE LA CURVA DE VALOR

El cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las
compaas deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de
valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratgico acerca de la
situacin actual y futura de una empresa. La primera pregunta para la cual se encuentra
respuesta en las curvas de valor es si una empresa merece ser triunfadora. Cuando la curva
de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos tender a ser alta y la
implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern complejas. Cuando carece de
divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa y no ofrece razn alguna para
25
destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con

los compradores, es probable que la compaa est encerrada en s misma o que sea un
ejemplo clsico de innovacin por la innovacin misma, sin potencial comercial y sin
capacidad
propia
para
despegar.
Cuando la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores, es seal
de que probablemente est atrapada en el ocano rojo de la competencia sangrienta. Cuando
la curva de valor muestra que el desempeo de la compaa es alto en todas las variables, es
preciso pregunta si esas inversiones se reflejan en la participacin en el mercado y la
rentabilidad de la compaa. Cuando la curva de valor de la compaa parece un zig-zag
es seal de que la compaa no tiene una estrategia coherente.
SEGUNDA PARTE
FORMULACION
OCEANO AZUL
DE
LA
ESTRATEGIA
DEL
CAPITULO III: RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS

DEL MERCADO
El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las
tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores
utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio para la creacin de una
estrategia de estas caracterstica es establecer un proceso estructurado que logre
ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.
Este primer principio est enfocado en romper con la competencia a travs de la
construccin de fronteras del mercado. El desafo que se tiene es que se debe lograr localizar
la oportunidad que nos llevara al xito de la empresa sin perdernos entre una infinidad de
posibilidades.
26
3.1. LAS 6 VAS

1. Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia
de que se debe de ser el mejor.
2. Esforzarse por ser los mejores.
3. Focalizar en el mismo grupo de compradores.
4. Definir el alcance de los servicios y productos ofrecidos de manera similar en la
industria.
5. Aceptar la orientacin funcional de la industria en la que se est.
6. Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular las
estrategias.
3.2. ESQUEMA DE LAS 6 VIAS VS LA ESTRATEGIA TRADICIONAL

(Figura 10)
27
CAPITULO IV: ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA

GLOBAL, NO EN LA CIFRAS
Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el siguiente
paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una autntica
estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto balad. En la mayora de las
empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales
(los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los
costes, en la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su
tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez
ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de
autntica estrategia, sino que son meros movimientos tcticos que individualmente quiz
tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la elaboracin de una
autntica estrategia de ocanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los
nmeros. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de
planificacin estratgica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta ms
recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que
queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros
y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso ser ms adelante. Los detalles
son ms fciles de ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo queremos
distanciarnos de la competencia.
4.1. DISEO DEL LIENZO ESTRATGICO:
Se muestra claramente el perfil estratgico de los factores presentes y a futuro

que pueden afectar la competencia en la industria.
Se puede mostrar el perfil estratgico que tendrn los competidores actuales y

potenciales.
Al mostrar el perfil estratgico de la compaa se puede visualizar su curva del

valor.
28
29
4.2. CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O NEGOCIOS DE LA

EMPRESA Y PLANEACION DEL FUTURO
Dibujar un cuadro estratgico y un Mapa PEC no es lo nico que se hace en todo el

proceso de planeacin estratgica. En algn punto se hace necesario recopilar y analizar
cifras y documentos.
Pero es ms fcil si los gerentes parten de la perspectiva global, que indica como
deslindarse de la competencia y mejorar las posibilidades de crear ocanos azules.
CAPITULO V:
EXISTENTE
IR
MAS
ALLA DE
LA
DEMANDA
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para encontrarse
nadando en un ridculo charco de agua. Esto nos conduce a la formulacin del tercer
principio de la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda existente. Para poder
alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas
30
convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de

los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados.
Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento de
personalizacin de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre el
riesgo de crear mercado-objetivo demasiado pequeo. Para maximizar el tamao de los
ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su
mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los
propios clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece grandes oportunidades
para crear ocanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus
caractersticas con el fin de atraerlos. A grandes rasgos, existen dos niveles distintos de noclientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en
relacin con nuestro mercado actual.
5.1. LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES

Las personas que estn a punto de convertirse en no-clientes son aquellas que consumen
en cantidades mnimas los productos y servicios ofrecidos por las empresas que operan en
un mismo sector. En cuanto encuentran una opcin mejor, abandonan impacientes el barco.
En este sentido, estn ubicados en el borde del mercado. Y a medida que aumenta su nmero,
los mercados se estancan y tienen un problema de crecimiento. Sin embargo, dentro de este
grupo de no-clientes de primer nivel se encuentra encerrado un ocano de demanda
inexplotada a la espera de que se abran las compuertas.
El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn momento
han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido
que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas.
El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta
actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como ms all de
sus posibilidades econmicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son
ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo. La
orientacin estratgica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de
31
clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentacin progresiva. A pesar de que

este mtodo puede ser vlido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota
de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creacin de ocanos azules y generar una
nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrnsecamente
pernicioso; sin embargo, poner en cuestin el statu quo y lanzar una mirada abierta a las
oportunidades que ofrecen los que todava no estn de nuestro lado no ha de descartarse de
antemano.
Si no se identifican dichas oportunidades, entonces se podr optar por explotar an ms
las diferencias que haya entre los clientes actuales. No obstante, si piensa dar este paso
estratgico, debera ser consciente de que podra acabar aterrizando en un espacio de
mercado ms pequeo. Tambin debera tener presente que cuando sus competidores logren
atraer al grueso de los no-clientes mediante una innovacin en valor, muchos de sus clientes
actuales tal vez le abandonen, porque tambin podran estar dispuestos a dejar de lado sus
diferencias para beneficiarse del salto en valor que les ofrecen.
(Figura 11)
32
CAPITULO VI: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA

CORRECTA
Acabamos de ver cmo se puede maximizar el tamao del ocano azul que estamos
ideando. Pero el recorrido no termina aqu: es el momento del cuarto principio, que supone
validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir
el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para ello, habr que hallar
una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
-
Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran

masa de posibles clientes?
La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de

precios que nos hemos marcado?
Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo ocano
azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al
obsesionarse con las tecnologas innovadoras.
El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son ocanos azules que
poco tienen que ver con la tecnologa. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer
de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho ms sencilla, ms
productiva, ms cmoda, ms divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el
medioambiente. Adems, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia
de consumo del cliente: compra, entrega, utilizacin o mantenimiento. La nueva propuesta
no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe
derribar los obstculos que impidan a los no-clientes pasarse a nuestro bando.
El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este asunto
desde la perspectiva correcta. All se representan todas las palancas que las compaas
pueden activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores as como las
diversas experiencias que estos pueden tener con un producto o servicio. Este mapa permite
a los directivos identificar toda una gama de espacios de utilidad que un producto o servicio
puede llenar.
33
Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas tantean el terreno entre los
consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con el paso del tiempo
reducen el precio para atraer a la gran masa de compradores. Sin embargo, cada vez es ms
importante saber desde el principio cul ser el precio que conquiste con rapidez al grueso
de los compradores objetivo.
Esta forma de proceder se fundamenta en dos razones. A medida que los productos
contienen un componente cada vez mayor de conocimiento, las empresas soportan una
parte mucho mayor de sus costes en la fase de desarrollo del producto y no en la de
produccin. Esto es fcil de comprender en el sector del software. Por ejemplo, el desarrollo
del software iOS le cost a Apple miles de millones de dlares, pero una vez completado
poda instalarse en un nmero prcticamente infinito de dispositivos por un coste
insignificante. Esto implica que el volumen es clave. Una segunda razn es que el valor de
un producto o servicio para un comprador puede estar estrechamente asociado al
nmero total de personas que lo utilizan.
Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un componente importante de
conocimiento implica la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente de este
conocimiento. Por tanto, las compaas deben empezar con una oferta que los compradores
no puedan rechazar y mantenerla as a fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Cuando la
utilidad excepcional se combina con la fijacin de un precio estratgico, no hay incentivos
para la imitacin.
Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible,
puede ser de utilidad una herramienta como el tnel del precio. Esta herramienta implica
dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar los precios de los
productos o servicios que ms se asemejan a nuestro ocano azul; pero esto no sera
suficiente para encontrar un precio ptimo. Tambin hay que incluir en nuestro anlisis los
precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los
nuestros, realizan la misma funcin.
El segundo paso de este mtodo de fijacin de precios consiste en determinar el lugar
exacto donde se situarn nuestros precios. Esto depender de las caractersticas de nuestra
nueva oferta de valor. Cuanto ms difcil sea de imitar por los competidores (porque exista
proteccin legal a travs de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan
bloquear la imitacin), mayor ser el precio que pueda establecerse.
34
Las empresas deberan situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en

alguno de estos casos:
La estructura de costes del producto o servicio de ocano azul se beneficia de las
economas de escala y alcance. En dichos casos, el volumen trae consigo significativas
ventajas de coste, lo que hace que fijar el precio para obtener el mximo volumen sea todava
ms importante.
Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratgico,
el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayora de las empresas sigue un camino
inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a
continuacin le suma beneficio que quiere obtener. Sin embargo, si queremos que nuestro
ocano azul resulte extremadamente difcil de imitar por los competidores, lo mejor es
determinar el precio segn el modelo del tnel de precios y despus restarle el margen de
beneficios deseado, para, de este modo, obtener el coste objetivo que queremos conseguir.
Por ltimo, es preciso sealar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea
suficiente para garantizar el xito comercial de un ocano azul.
6.1. SECUENCIA ESTRATEGICA

QUE ES APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA?
Se refiere a validar las ideas para ocanos azules fin de garantizar su viabilidad comercial.
Consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que la idea sobre el
ocano azul asegure utilidades slidas
PORQUE APLICARLA?
Porque el riesgo del modelo de negocios se reduce dramticamente cuando hay claridad
sobre la secuencia estratgica correcta.
35
(Figura 12)
6.2. UTILIDAD EXCEPCIONAL

Hasta qu punto y en qu sentido podrn cambiar las vidas de los compradores de su
nuevo producto o servicio. Ilustran todas las palancas que la compaa puede activar a fin
de ofrecer utilidad excepcional a sus clientes.
36
(Figura 13)
6.3. LAS 6 ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL COMPRADOR

Son las etapas que presentan de manera secuencial desde la compra hasta el momento de
desechar el producto. En cada etapa se puede formular preguntas a fin de medir la calidad
de la experiencia.
6.4. DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLTICA ESTRATGICA DE

PRECIOS
La poltica estratgica de precios no solo debe atraer a un gran nmero de compradores

sino tambin contribuir a conservarlos, considerando adems las enormes posibilidades de
imitacin.
Primer paso: Identificar la Banda de Precios del Grueso Mercado
37
Todas las compaas miran primero los productos y servicios que mas se parecen a
su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general, miran otros productos y
servicios dentro sus servicios.
(Figura 13)
Segundo paso: Especificar un nuevo nivel dentro de la Banda de Precios
38
39
6.5. LAS 6 PALANCAS DE LA UTILIDAD
(Figura 14)
40
TERCERA PARTE
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCENO
AZUL
CAPITULO VII: VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS
ORGANIZACIONALES
Vencer las principales barreras organizacionales el quinto principio de la estrategia del
ocano azul es vencer las principales barreras organizacionales a fin de poder llevar a la
accin la estrategia del ocano azul. Para esto las compaas deben abandonar las nociones
concebidas con respecto a la ejecucin del cambio. la estrategia del ocano azul se aparta
totalmente de estado normal de las cosas, gira alrededor de un cambio que consiste de pasar
de la convergencia a la divergencia en las curvas de valor, a un menor costo. Por ello es
preciso abandonar la sabidura convencional y recurrir al liderazgo para inclinar la balanza,
el cual permite superar rpidamente las barreras.
(Figura 15)
41
El liderazgo para inclinar la balanza se basa en que los cambios fundamentales pueden
ocurrir rpidamente en cualquier organizacin siempre y cuando se genere un movimiento a
favor de una idea, impulsado por las creencias y las energas de una masa crtica de personas.
La clave para desatar un movimiento epidmico es la concentracin, no la difusin. Los
gerentes nos han asegurado que le desafo es duro e implica superar cuatro barreras:
1) Barrera de percepcin: la cual impide a los empleados reconocer la necesidad
de un cambio estratgico.
2) Barrera de recursos limitados: se supone que mientras ms grande es el cambio
ms son los recursos necesarios.
3) Barrera de la motivacin: que hace que los empleados se sientan
desmoralizados.
4) Barrera poltica: de la resistencia interna y externa al cambio. Atravesar la
barrera de la percepcin: El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta nocin
para inspirar un cambio rpido de mentalidad por decisin propia desde el interior de
las personas. Lleva a la gente a experimentar de dos maneras la necesidad de cambiar.
*Romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores
problemas operativos. *Tratar con los clientes descontentos, adems de sacar a los
gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de operacin, tambin es
necesario que oigan personalmente a los
clientes ms descontentos. Se debe
reorganizar las prioridades de los gerentes a fin de centrar su actividad en el ocano

azul. Superar la barrera de los recursos: Una vez que la gente de la organizacin
acepta la necesidad de un cambio estratgico y se llega a un acuerdo general sobre
cmo debe ser la nueva estrategia, la mayora de los lderes se ven abocados a la
cruda realidad de la falta de recursos.8En lugar de dedicarse a conseguir ms
recursos, los lderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de
los recursos de los que se disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos
pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de
liberar un gran contingente de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra.
Se trata delas zonas calientes, las zonas fras y la negociacin.
42
a) Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden
generar grandes ganancias en materia de desempeo. Hay que dirigir la accin hacia
zonas que necesitan atencin, (zonas calientes), redistribuir los recursos a esas zonas.
b) Las zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen
un impacto menor sobre el desempeo.
c) La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los
recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacos. Superar la barrera de la motivacin:
Los lderes que inclinan la balanza centran su atencin en tres factores que influyen de
manera desproporcionada sobre la motivacin de los empleados.
Esos tres factores son las personas claves, la gestin de transparente y la atomizacin.
a) Enfocarse en las personas clave: Se debe centrar los esfuerzos en las personas que
ejercen la mayor influencia en la organizacin. Se trata de los lderes naturales, de
personas respetadas. Al proceder de esta manera se evita la necesidad de tratar con todo
el mundo pero, aun as, todos reciben el impacto y cambian.
b) La gestin transparente: La gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la
equidad. Las organizaciones deben asegurarse de que el modus operandi sea justo y
equitativo. Cuando hablamos de equidad nos referimos a la necesidad de incluir en el
proceso a todas las personas afectadas, a fin de ascender o dejar de lado a un empleado
en el futuro.
c) Atomizacin: Esta se refiere a la forma como se presenta el desafo estratgico y es
una de las labores ms sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza.
Derrumbar la barrera poltica: A fin de vencer esas fuerzas polticas (una realidad de la
vida de las organizaciones pblicas y privadas.), los lderes que operan para inclinar la
balanza ponen la mira en tres factores: apalancar a los ngeles, silenciar a los demonios
y conquistar sea consejeros para las filas de alta gerencia. Los ngeles son las personas
que saldrn ms beneficiadas con el cambio estratgico. Los demonios son quienes
tienen ms poder. Y un consejero es una persona bien informada, poticamente sagaz,
pero respetada. Asegurar un consejero en la alta gerencia: Hay que preguntarse: Quines
son mis demonios? Quines lucharan en mi contra? Quines son mis ngeles?
Quines me respaldaran en el cambio estratgico? Hay que identificar los detractores y
sus seguidores.9Para cambiar las masas, el liderazgo para inclinar la balanza se concentra
43
en lograr la transformacin de los extremos: las personas, los actos y las actividades que
ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeo. As logran cambiar el
ncleo rpidamente y a bajo costo y ejecutan as su estrategia.
CAPITULO VIII: INCORPORAR LA EJECUCIN A LA

ESTRATEGIA
Incorporar la ejecucin a la estrategia Es necesario crear una cultura de confianza y
compromiso. Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que
cada persona la haga suya voluntariamente. El pnico comienza a crecer cuando las personas
sienten que se les empuja a salir de su zona de comodidad y cambiar la manera como han
venido haciendo las
Cosas siempre. Sexto principio: a fin de construir la confianza y el compromiso entre
las filas e inspirar la cooperacin voluntaria, es preciso incorporar la ejecucin a la estrategia
Desde un principio El proceso equitativo permite incorporar la ejecucin a la
Estrategia al propiciar la aceptacin de la gente desde un principio. Este proceso debe ser
guiado por tres principios bsicos: La participacin. Involucrar a las personas en las
decisiones estratgicas que las afectan La explicacin. Todas las personas involucradas y
afectadas deben comprender la razn por la cual se toman las decisiones estratgicas
definitivas. Claridad con respecto a las expectativas. Los gerentes deben comunicar
claramente las reglas del juego.
Aunque las expectativas sean exigentes, los empleados deben saber desde un principio
cuales son los parmetros segn los cuales se les ha de juzgar y cuales los castigos por no
cumplir. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una percepcin de justicia
frente al proceso. El proceso equitativo es importante desde dos puntos de vista: emocional,
las personas desean que se reconozca su valor como seres humanos merecedores de un trato
justo y digno. Intelectual, las personas buscan el reconocimiento y reflexin sobre sus ideas,
y adems, que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las
explicaciones acerca de lo que piensan. Cuando las personas sienten que los dems
reconocen su valor intelectual, estn dispuestas a compartir su conocimiento. Cuando hay
reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e
inspiradas a dar todo de s mismas. Si no se las trata de tal manera que sientan que su
44
conocimiento es valorado, su reaccin ser de indignacin intelectual y se negaran a

compartir sus ideas y su conocimiento. Lo mismo sucede cuando no se reconoce el valor
emocional, puesto que se enfadan y se niegan a poner energa en sus acciones.
8.1. LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO
8.2. CONSECUENCIAS DE LA AUSENCIA DE UN PROCESO EQUITATIVO

(Figura 16)
45
CAPITULO IX: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACION DE LA

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Aqu abordamos la situacin cuando comienzan a ingresar imitadores y cuando sera
conveniente disponerse a otro ocano azul. Las empresas pueden crear barreras contra la
imitacin como ser:
Cuando un movimiento de innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo a la lgica

convencional de una compaa.10La estrategia de ocanos azules puede ser contraria
a la imagen de marca de otras compaas.
El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao del mercado es chico y

no permite la existencia de otros actores.
Mediante patentes o licencias
El alto volumen que se genera por la innovacin en valor se traduce en grandes

ventajas de costos lo cual imposibilita a los imitadores en esta materia.
La imitacin exige grandes cambios operativos, culturales que los imitadores no

pueden soportar.
Las compaas de ocanos azules ganan fama de la marca y fieles seguidores que
impide a las empresas superarlos en este sentido, en el valor que genero la marca.
Pero inevitablemente llega un momento donde ser necesario hacer una nueva
46
innovacin en valor porque la estrategia termina siendo imitada, entonces hay que
evaluar cuando impulsar el movimiento. Cuando la compaa se aferra a su
participacin de mercado puede caer en la trampa de comenzar a competir y correr
para vencer al nuevo competidor. Para evitar la trampa hay que observar la curva de
valor cuando esta comienza a converger con la de los dems competidores, ser el
momento de buscar un nuevo ocano pero no conviene hacerlo si la oferta actual
todava encierra un gran flujo de ganancias, concentrarse en alargar, ampliar,
expandirse geogrficamente, poniendo distancia con el imitador, ya cuando se
intensifica la rivalidad y la oferta total supera la demanda, el ocano comienza a
teirse de rojo. Finalmente ambos ocanos
Siempre han coexistido y la competencia es una realidad. La realidad prctica exige tener
xito y dominar la estrategia en ambos lados. Lo que debe aprender la compaa es lograr
que la competencia pierda toda importancia.
(Figura 17)
47
CONCLUSIONES
A partir de la informacin desarrollada en la presente monografa, se pueden mencionar las
siguientes conclusiones:
1. La realidad de los negocios actualmente se ve afectada por la crisis econmica mundial y
como consecuencia los precios en el mercado han aumentado, existe mayor desempleo y
altas tasas de inters, originando que las grandes potencias mundiales se encuentren en
recesin econmica y la situacin de los pases dependientes se agrave.
2. Como consecuencia de la alta competitividad empresarial, muchas compaas han
invertido en pases emergentes que se caracterizan por tener bajos ingresos y se ubican en
diversas etapas de desarrollo, para buscar incrementar su retorno a pesar de enfrentar
mayores riesgos.
3. La competitividad empresarial se logra creando las condiciones internas externas
adecuadas para obtener una rentabilidad mayor o igual a los rivales, elevando la preferencia
del mercado en sus productos y/o servicios y estableciendo barreras para minimizar el efecto
de la competencia.
4. La Cadena de Valor se entiende como una herramienta que permite identificar fuentes de
ventaja competitiva mediante actividades que generen valor.
5. Toda empresa debe idear un plan de accin desarrollando tcticas para defenderse de la
competencia logrando una ventaja competitiva logrando as un posicionamiento en el
mercado.
6. El anlisis del entorno externo e interno tiene como objetivo conocer las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas del ambiente en el que se encuentra la compaa, as
tambin, conocer aquellas variables competitivas para diagnosticar la situacin actual de la
misma y luego tomar decisiones que mejoren el funcionamiento de las organizaciones.
7. El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es utilizado para que toda organizacin conozca
las fuerzas competitivas de su entorno y busque defenderse de la rivalidad existente en el
sector permitiendo obtener mayores beneficios.
8. La Estrategia del Ocano Azul se trata de analizar la comparacin entre la competencia y
la empresa misma para conocer aquellos aspectos en los que la organizacin puede sacar
48
ventaja con la finalidad de ir ms all de la competencia, centrndose en crear nuevos

espacios.
9. Las empresas actualmente deben desarrollar una lgica estratgica basada en la
innovacin en valor, restndole importancia a la competencia para luego centrarse en crear
un valor tanto para los consumidores como para la compaa, abriendo as nuevos espacios
en el mercado. 10. El modelo diseado por el equipo de trabajo se basa en un anlisis
mejorado que comnmente se hace en las empresas, es decir se han tomado aquellas 73
variables ms importantes que vayan de acuerdo al enfoque del modelo que es la creacin
de nuevos mercados dejando de lado la competencia frontal.
RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones anteriormente desarrolladas, se pueden mencionar las siguientes
recomendaciones:
1. Las empresas deben desarrollar barreras que les permitan afrontar la crisis econmica que
actualmente afecta a todos los pases. Mediante la implementacin de estrategias a fin de
salvaguardar los recursos de los negocios.
2. Invertir en mercados emergentes, a pesar de ser una alternativa muy riesgosa, por los
ingresos de esos mercados, es tambin una alternativa muy viable en el sentido que adems
de introducir sus productos y servicios en un mercado nuevo, trae como ventaja la
rentabilidad de sus negocios.
3. Las organizaciones cada vez estn siendo atacadas por una competencia agresiva, y es por
ello que deben recurrir a la ejecucin de acciones mercadolgicas, las cuales brinden
mayores benficos a sus clientes en la obtencin de los productos y servicios, siendo una
mejor opcin para los consumidores. Lo cual le servir para afrontar cualquier ataque de la
competencia. 4. Es necesario que las organizaciones determinen su cadena de valor, para
tener un panorama ms amplio de todas aquellas actividades que se realizan, adems para
visualizar aquellas que brindan mayores ventajas o beneficios a los clientes. Para toda
empresa es de vital importancia la cadena de valor, la cual les ayuda a mejorar sus procesos
internos favoreciendo siempre a su mercado.
49
5. Las tcticas desarrolladas por las empresas para enfrentarse a la competencia, le

proporcionan un mejor posicionamiento en el mercado. Dichas tcticas deben ser diseadas
de acuerdo al sector en que estas operen.
6. El anlisis de evaluacin del entorno interno y externo es muy importante que se elabore
en todas las organizaciones, ya que permite tener una mejor perspectiva de aquellos factores
que puede la empresa controlar y aquellos que por ende no pueden ser controlados por la
misma. Si este anlisis es elaborado por las organizaciones, le proporcionar diversas
maneras para tratar de acoplar y disminuir o aumentar factores internos y externos de la
mejor manera posible.
7. Es necesario que las organizaciones lleven a cabo el anlisis de las cinco fuerzas de Porter,
ya que es una herramienta que le permite realizar un anlisis exhaustivo de la competencia,
en el sector en donde opera la empresa, as como tambin le proporciona instrumentos para
la elaboracin de otro tipo de anlisis.
8. La Estrategia del Ocano Azul debe de ser implementada en toda empresa que este
enfocada a la diferenciacin de sus productos y servicios, pero con 75 el objetivo de no imitar
a la competencia sino de aadir todas aquellas acciones buenas que est realizando, para
ofrecer algo innovador y nico en el mercado. Dicha estrategia le permite a las
organizaciones abarcar y explotar nuevos mercados.
9. Para implementar la innovacin en valor, se recomienda que las organizaciones se
enfoquen en ofrecer productos y servicios que generen mayor valor a los clientes.
10. Para la elaboracin del modelo diseado por el equipo de trabajo, es obligatorio llevar a
cabo los pasos ordenadamente que han sido mencionados en el Captulo V de la presente
monografa, para lograr mejores resultados del anlisis.
50
BIBLIOGRAFIA
La estrategia del ocano azul, creada por W. Chan Kim, creado en el ao 1990 (Fecha
de publicacin original: 2005)
Chan Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business
School Press.
51
ANEXOS
LA INNOVACION EN VALOR
Visin Re construccionista
Manera como se despliegan las ideas y el conocimiento para producir crecimiento desde
el interior. La estructura y las fronteras solo existen en la mente de los gerentes, de esta
manera los estrategas no permiten que las estructuras del mercado impongan lmites a su
pensamiento.
52
(Figura 18)
DINMICA DE LA INNOVACIN EN VALOR EN EL

MERCADO
La Estrategia del Oceano Azul opera en contra de la forma de aprovechamiento de los preios
altos.
Su enfoque no se basa en restringir la produccin y fijar precios altos, sino en

crear demanda agregada-saltos cualitativos en el valor para el cliente a un
precio accesible.
Incentiva a reducir costos y mantenerlos en lo ms bajos.
Ganan todas las partes, se logran avances en valor para los compradores para
la compaa y para sociedad en general.
53
(Figura 19)
(Figura 20)
54
55
56

Estrategia Del Oceano Azul

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Estrategia Del Oceano Azul

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

: ING. HCTOR SALAZAR ROBLES

Cayo Fretel Jhanz Williams

De la Cruz Yaranga Soly Bettina

Obregn Chvez Narda Alessandra

Rivadeneyra Huamn Dora

Valverde vila Angelo

5.1. LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES .......................................................... 31

Queremos dedicarle este trabajo

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Fuente: Estrategia del ocano azul

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Este otro concepto tambin representa un pilar fundamental de la teora de

la economa reducir costos para aumentar utilidades es el juego ms comn de los

Fuente: estrategia del ocano azul

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

mueven en ellos, en va contraria entre tanto logremos identificar ocanos verdaderamente

Fuente: Estrategia del ocano azul

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de ocanos; los ocanos

1.1. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA

1.2. OCEANO AZUL VS OCEANO ROJO

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Un mensaje contundente para comunicarle al mercado

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canad

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

1.3. INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Bajo la estrategia del ocano azul, el reto estratgico es bastante diferente. El

Valor para el cliente = beneficio de la oferta - precio del beneficio

La innovacin de valor desafa uno de los principios establecidos en la estrategia basada

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

1.4. PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Crear nuevos espacios de consumo

Centrarse en la idea global y no en los nmeros;

Ir ms all de la demanda existente

Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Hemos dedicado los ltimos diez aos a desarrollar un conjunto de herramientas y

2.1. EL CUADRO ESTRATEGICO

ofrecen actualmente en el mercado. El eje horizontal refleja la gama de variables en las

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

2.2. EL MARCO DE LAS CUATRO ACCIONES

1. Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

2.3. LA CUADRICULA ELIMINAR, REDUCIR, AUMENTAR, CREAR

Pueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear,

EL CASO DEL CIRQUE DU SOLEI

2.4. INTERPRETACION DE LA CURVA DE VALOR

destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con

CAPITULO III: RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

3.1. LAS 6 VAS

3.2. ESQUEMA DE LAS 6 VIAS VS LA ESTRATEGIA TRADICIONAL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CAPITULO IV: ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA

4.1. DISEO DEL LIENZO ESTRATGICO:

Se muestra claramente el perfil estratgico de los factores presentes y a futuro

Se puede mostrar el perfil estratgico que tendrn los competidores actuales y