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com/2010/09/13/comunicacion-interpersonal-enlas-organizaciones-cap-8/
LA COMUNICACIN INTERPERSONAL
1.1. DEFINICIN
La comunicacin interpersonal es la actividad humana mediante la cual un sujeto
promotor manifiesta sus contenidos de conciencia mediante una forma perceptible
por los sentidos, a un sujeto receptor, con el objeto de que ste tenga acceso a esos
mismos contenidos de conciencia, de esta manera esos contenidos pasan a ser de
ambos o comunes intencionalmente".
La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin ms importante para el
hombre. Desde muy pequeos comenzamos a formar parte de ella, ya que una de las
primeras relaciones que establecemos es de tipo afectivo(cuidadores) y aunque al
inicio de nuestras vidas no tenemos un lenguaje estructurado la comunicacin no
verbal nos permite establecer estas primeras relaciones de tipo interpersonal,
haciendo un recuento de nuestras vidas podramos encontrar que los momentos ms
importantes de nuestra existencia, desde las decisiones ms trascendentales de
nuestra vida (hasta algunas que no lo son tanto) giran alrededor de un dilogo, de
alguna influencia personal.
Es por esto que es muy importante conocer bien los elementos esenciales de la
comunicacin interpersonal y el modelo de comunicacin circular nos lo muestra de
forma ms fcil de comprender:
Aqu tenemos que la primera intencin es lo que el emisor quiere que el receptor
sepa, el emisor es la persona que est comunicando algo, el cdigo es la forma en
que lo dice (palabras, gestos etc.) el mensaje es lo que dice, el des cdigo es lo que
el receptor entiende del mensaje, el receptor es el que est recibiendo el mensaje, y
la intencin es lo que finalmente entendi el receptor.

Esto es muy importante porque nos da una muestra de que muchas veces es una
cosa lo que queremos expresar y es otra lo que las dems personas entienden de aqui
es tambin de donde muchas veces surgen las barreras de la comunicacin.
Estas son algunas de las barreras ms comunes.
1.2.

MODOS EN QUE SE REALIZA LA COMUNICACIN

Informacin: intercambio de informacin que produce una variacin en
cualquiera de las probabilidades de eleccin del receptor. Es el qu.

Instruccin: intercambio de informacin que produce una variacin en la

eficacia de cualquiera de las vas de accin del receptor. Es el cmo actuar.

Motivacin: intercambio de informacin que produce una variacin en alguno

de los valores u objetivos del receptor ante su eleccin. Es el porqu.

1.3.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN INTERPERSONAL :

AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un
efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la
sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos
(timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)

VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la

comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no
explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera,
pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros
mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e
incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un mdico, no
podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o
persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer
verbal, cuando no existe atencin.

INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto

negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes,
son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.
Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la
suposicin ser una barrera en la comunicacin.
La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos
personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un
punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
Para que las barreras en la comunicacin se eviten o por lo menos disminuyan
deben tomarse en cuenta los siguientes puntos

Para el receptor

Parfrasis o Repeticin Inteligente: Feed-back cognitivo. El receptor

expresa con sus propias palabras el contenido del mensaje recibido.
El receptor demuestra su inters por la comunicacin y su comprensin.
El emisor puede corregir su mensaje en aquello que no ha funcionado.
Permite dirigir la comunicacin adecuadamente.
Hay distintos modos de parfrasis:
a) Verificacin De Impresiones: Feed-back sensorial. El receptor
demuestra su aceptacin e inters por los sentimientos del emisor al
describir lo entendido sin interpretarlo ni evaluarlo, permite al emisor
sentirse comprendido y proseguir la comunicacin. En la verificacin no
es lo mismo la descripcin que la deduccin:

Descripcin: La realiza aquel que es competente y capaz de

observar, limitndose a considerar lo observado directamente con

anterioridad y tratando de aproximarse a lo que es certero (no se tiene

acceso a la verdad).

Deduccin: No est limitada por nada. Permite dar paso a la

imaginacin, emitir juicio en cualquier momento sin depender de una
observacin previa y no exige ninguna capacidad.

Para el emisor
Debe cumplir las caractersticas de la descripcin:

Tener una base slida de observacin

Ser buen observador

Limitarse nicamente a lo observado

Tender a la certeza
a) Descripcin De Conductas: Manifestacin de lo observado que permita
al receptor crear una imagen clara. Se limita a lo cognitivo por lo que:

Omite juicios de valor.

Da evidencias directas: datos, pruebas, hechos concretos.

Refuerza con pruebas personales.

b) Descripcin de Sentimientos: Expresin verbal de manifestaciones no

verbales, como cambios corporales, para aclarar el sentimiento que
origina estas manifestaciones. Se considera que es bueno:

Expresar los sentimientos, lo no verbal, con palabras, verbalmente.

Usar pronombres personales: yo siento; en mi caso

Concordar lo verbal y lo no verbal para ser entendido

En la comunicacin interpersonal el ser humano utiliza muchos lenguajes, muchos

tipos de formas perceptibles por los sentidos. Uno de ellos es la palabra, pero otros
pueden ser el gesto de la cara, o la posicin del cuerpo, y la relacin entre ambos
tipos puede ser de:
a) Redundancia: Una refuerza a la otra
b) Complementariedad: Ambas se detallan, completan y enriquecen mutuamente
c) Conflicto: Se contradicen, esto da pie a la irona y al humor, aunque tambin
desvela el engao, la mentira y la informacin latente. El gran manipulador no
slo evita el conflicto sino que usa la redundancia y complementariedad entre
ambos tipos de comunicacin.
1.4. TIPOS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL
La comunicacin interpersonal no es concebir ni interpretar las palabras en sentido recto.
Las personas aprenden lectura, gramtica, a redactar, incluso a interpretar, pero la
efectividad de la comunicacin no depende de eso solamente.
En diversas investigaciones experimentales realizadas en el campo de la comunicacin,
las encuestas arrojaron que el 7% responde a lo que se dice, el 38% a la forma en que
se dice y el 55% contesta a lo que se ve.
Qu trasmitimos y qu recepcionas en la comunicacin interpersonal?
Trasmitimos y recepcionamos informacin, ideas, datos, experiencias y el contenido que
se da a travs de las expresiones verbales.
Tambin trasmitimos y recepcionamos en la comunicacin interpersonal no verbal el
ritmo y tono de la voz (o de modo no verbal), gestos, postura, mirada, distancia corporal,
disposicin espacial, se dan visualmente y expresan los estados emocionales,
sentimientos y vivencias.

La comunicacin interpersonal se clasifica en: verbal, vocal y visual

VERBAL: La palabra
Comunicacin interpersonal
Vocal: caractersticas de la voz
EXTRAVERBAL
Visual: expresiones faciales

1.4.1 COMUNICACIN VERBAL

En la comunicacin verbal las funciones de son meramente cognitivas. El
pensamiento

lenguaje

resultaron

herramientas

para

la

comunicacin,

imprescindibles para erigir la sociedad. Los mensajes de la comunicacin adquieren

las dos formas que se muestran a continuacin:

Oral: es fundamental la capacidad para conformarlo y transmitirlo.

La escrita: se impone la habilidad para su redaccin y la eleccin del medio a
travs o con la ayuda del cual se va a comunicar.

Las habilidades generales del lenguaje influyen en la comunicacin. El lenguaje se

expresa a travs de varias habilidades generales que son: leer, escribir, interpretar y la
oratoria.
1.4.2 COMUNICACIN EXTRAVERBAL
La comunicacin extraverbal es la parte afectiva de la personalidad. La
comunicacin no verbal tiene la particularidad de trasmitir imgenes e informaciones
relativas a las emisiones y las retroalimentaciones del emisor y el receptor.

La

comunicacin

extraverbal

se caracteriza

porque los elementos no estn

relacionados en forma verbal, lingstica, sino con gestos, posturas, la mirada,

movimientos del cuerpo y los pensamientos personales.
Porque las personas estn sentados en silencio en el parque, no podemos decir que
no se estn comunicando, pues de todas formas puede que estn comunicando. Las
personas pueden leer nuestra cara por los gestos, aptitudes fsicas, postura, mirada y
movimientos del cuerpo. A travs de ello puede verse si estn comunicando o no.
Tambin cuando una persona quiere para trasmitir a otra persona su estado de
nimo, sus deseos, no tiene hacerlo de modo verbal, tambin estn los gestos, la
postura, la mirada, los movimientos del cuerpo y los pensamientos personales Este
tipo de comunicacin a diferencia de

la comunicacin verbal, se puede llamar

comunicacin de pensamiento y de sentido.

El receptor percibe una incoherencia entre el lenguaje verbal y el no verbal,
generalmente es a este ltimo al que prestar ms importancia porque normalmente es
inconsciente e involuntario.
La comunicacin no verbal comprende:

el movimiento del cuerpo, la postura, la mirada, los gestos, con cincos sentidos:

odo, la vista, tacto, gusto, el olor y el tacto. (corresponde a la kinesia).

la entonacin o el nfasis que se le da a las palabras la voz, tonalidad, timbre,
volumen, claridad, las perturbaciones, las pausas, los silencios, las muletillas, las
vacilaciones, la diccin y la velocidad son sntomas de alguna reaccin afectiva

que se produce en la comunicacin (corresponde a la paralingstica)

la distancia fsica entre los sujetos (corresponde la proxemia)

En la comunicacin extraverbal el modo de expresarse, de hablar con gestos, saber

interpretar, el modo en que los dems lo hacen cuando se comunican con otros, es
esencial para la comunicacin. La comunicacin extraverbal est dentro del
inconsciente de las personas. La mayora de las personas responde ms a como lo
dice que a lo que se dice.

Hay una regla en la comunicacin que seala: mantn tu mente en lo que se dice y
tus ojos y odos en cmo se dice.
Funciones de los mensajes extraverbales.
Los funciones de los mensajes extraverbales

reforzar el mensaje verbal.

complementar el mensaje verbal
acentuar o enfatizar parte de un mensaje verbal
disminuir un mensaje verbal
contradecir el mensaje verbal
sustituir el mensaje verbal.
reemplazar a las palabras
regular el flujo de la interaccin.
regular la interaccin

1.5. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicacin es el medio para garantizar la imagen y la cultura, tanto laboral como
general y desempea un papel fundamental en la interaccin de la entidad con su entorno.
Dentro de centros econmicos, sociales y polticos un requisito es la misin y visin de
las organizaciones que tiene con la organizacin entonces la comunicacin es parte
fundamental. E. Schein (1993), plantea
Significa que los miembros del grupo reconocen un sentimiento, experiencia de un
sistema de comunicacin comn, que incluso puede ser no verbal, en el cual los signos
poseen el mismo significado para todos los miembros Hay mxima que dice la
comunicacin no es todo, pero hay que comunicar con todos
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. La comunicacin organizacional
no est reida con la comunicacin interpersonal en el trabajo. La comunicacin en las
organizaciones son procesos complejos, que pueden parecer oscuros, subjetivos, pero es
un proceso en gran parte cualitativo, sin ellos los empleados no conocen que hacer, no
pueden hacer las coordinaciones con sus compaeros de trabajo y los directivos no
reciben informacin por lo que y no pueden dar instrucciones.

La comunicacin en el trabajo no debe limitarse a transmitir disposiciones, sino tambin

la retroalimentacin a travs de haber definido la misin y la visin de la organizacin.
Hay varios factores que inciden en la comunicacin interpersonal en las organizaciones
que son:

canales formales de comunicacin: Estn definidos por la autoridad y abarcan

dentro y fuera de la organizacin

canales informales de comunicacin: Est definidos, son los canales informales
de comunicacin por las relaciones afectivas, y de simpata que se produce entre

ellos, independientemente del cargo o la posicin que ocupen.

estructura de autoridad: Las diferencias de poder, de posicin, status

en la

organizacin determinan quines podrn comunicarse entre s.

El contenido y la precisin tambin se vern afectados por las diferencias de autoridad
entre los individuos. Entre los cambios del

mundo de hoy se encuentran, las

transformaciones en las ciencias y la tecnologa, surgen la teora de sistemas, varias

teoras de la comunicacin, la teora de las redes y de las innovaciones, emergen la
ciberntica, la electrnica y la informtica que le dan pie a la comunicacin, que es uno
pilares que se basa la sociedad del futuro.
Las organizaciones dirigen las estructuras de las comunicaciones, ahora la computacin
ha dado un eslabn fundamental. Las redes son el espacio donde circula la informacin.
A . Nosnik, (2005) seala que
No puede existir una red sin un receptor que reciba un mensaje de un emisor, lo
interprete y evidencie el efecto de dicho mensaje sobre s mismo adems del grado de
acuerdo y desacuerdo con el propio mensaje de su emisor
El diseo de redes compone una serie de canales por medio de los cuales viaja la
informacin.
Stoner, J. (1997) plantea que Las redes son ms libres que tienen un diseo menos
rgido, estimulan a los empleados a que se comuniquen en todos los niveles y pueden
usarse donde sea grandemente deseado un flujo libre de informacin.

La comunicacin por redes aporta que:

son ms libres
un diseo menos rgido
bsqueda y recepcin de informacin
elaboracin de toma de decisiones, la implementacin y su retroalimentacin.
la motivacin y estimulacin de todos los trabajadores.
relaciones con las personas del entorno.
estimulan a los empleados a que se comuniquen en todos los niveles
1.5.1. OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN EN LA ACTIVIDAD LABORAL
Los objetivos del uso de la comunicacin en el trabajo son:

alcanzar los objetivos del trabajo

facilitar y mantener las relaciones en el trabajo
mantener o mejorar la relacin con la otras personas
mantener la autoestima de la persona.

1.5.2. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL EN EL TRABAJO

En la comunicacin interpersonal en el trabajo se establecen dos tipos
fundamentales: formales e informales.
Las comunicaciones interpersonales formales en una organizacin son ascendentes,
horizontales, descendentes y tambin transversales que son un hdrido entre las
comunicaciones formales e informales. La organizacin se comunica a su vez con
el entorno.
A. COMUNICACIN FORMAL
La estructura organizativa de la empresa se establece de una forma planificada
para obtener los objetivos y metas, las estrategias de la organizacin. Los canales
de comunicacin formales transmiten mensajes para las actividades de los puestos
de trabajo y siguen la estructura de autoridad dentro de las organizaciones.
Mediante la comunicacin se transmiten:

objetivos

responsabilidades
delega autoridad
retroalimentaciones
persuade
motivacin
estimula al personal
premia
sanciona
toma de decisiones

Las comunicaciones formales son las que estn establecidas oficialmente atendiendo
a la estructura formal de la organizacin, y su mximo objetivo es transmitir y
recepcionar la informacin que se usa en la organizacin y el entorno a travs de:

reuniones
despachos
contactos
controles
negociaciones
coordinaciones

Los canales de comunicacin sirven para establecer los efectos en la exactitud y la

existencia de flujos de informacin dentro de la organizacin.
Los tipos de comunicacin formal son las diferentes formas en que la informacin es
dirigida en una organizacin. Estos pueden ser:
a) Comunicacin ascendente: La comunicacin ascendente es la que se
establece en una organizacin posibilitando transmitir informacin desde
los niveles ms bajos en la estructura organizativa hasta los niveles
superiores. Este tipo de comunicacin es lo ms usado hoy da, porque
le da a los directivos la informacin necesaria para:

Identificar los principales problemas

El trabajo en equipo
Participacin cada vez ms activa de los trabajadores en la toma de

decisiones
Transmitir iniciativas

Trasmitir inquietudes y preocupaciones

La participacin y el compromiso de todos los miembros de la

organizacin
Mejora el clima laboral.

La comunicacin ascendente facilita la informacin a los niveles superiores sobre lo

que est sucediendo en los niveles ms bajos y posibilita:

Mantener el contacto directo con sus empleados

Conocer las opiniones, las necesidades de las personas, el estado de

nimo y la motivacin de cada empleado

Instrumentos para la toma de decisiones
Promover las sugerencias
Percibir los problemas
Promover la participacin
Promover las iniciativas y la innovacin
Generar un acercamiento hacia los directivos
Crear condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas
Comunicar a los colegas qu es lo que hacen
Mejorar el desempeo de la organizacin

Un punto importante consiste en tener una poltica general que establezca qu tipo
de mensajes ascendentes se desean. Otras prcticas pueden ser el desarrollo de la
escucha, las reuniones de empleados, la poltica de puertas abiertas y la
participacin en grupos sociales. Este tipo de comunicacin se ve afectada por
problemas como:

Demora o retraso en la informacin hacia los niveles superiores; movimiento

lento de informacin
Filtracin: supresin (omisin) parcial de informacin por la tendencia
natural del empleado de decir al directivo nicamente lo que piensa que este

desea escuchar.
Pasar por alto los niveles de autoridad (jerrquicos),
Los empleados y funcionarios tienen acceso a una gran cantidad de
informacin, pero seleccionan y trasmiten a los directivos slo lo que ellos
consideran pertinente para la realizacin de tareas prioritarias o lo que les
convenga.

b) Comunicacin descendente: La comunicacin descendente esla forma

ms frecuente de la comunicacin del trabajo. Se basa en las funciones
instituidas de los directivos en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
Es la que se establece en una organizacin posibilitando transmitir
informacin relacionada con el trabajo desde los niveles altos hasta los
niveles ms bajos en la jerarqua de la estructura organizativa, con el fin
de facilitar la coordinacin entre losdistintos niveles jerrquicos.
En la comunicacin descendente los directivos miran hacia abajo, a travs
de los rganos de lnea, y van desde rganos de direccin alto, medio,
bajos hasta llegar al empleado o trabajador de lnea.
La comunicacin descendente tiene como objetivo fundamental:
-

Informar
Dirigir
Orientar la realizacin de tareas a los subordinados y colaboradores
Instruir
Controlar
Evaluar el desempeo
Motivar el comportamiento deseado
Canalizar las polticas y metas
Transmitir cultura organizacional, valores
Mantener informados a los miembros de una organizacin
Proporcionar a las personas la informacin sobre: lo qu deben
hacer, el cmo hacerlo y lo que se espera de ellas.

c) Comunicacin horizontal: La comunicacin horizontal son los

intercambios de informacin que se utilizan entre homlogos u otras
personas que ocupan el mismo nivel jerrquico en la misma organizacin
o entorno.
Mantener el contacto directo con sus empleados
Conocer: las opiniones, las necesidades de las personas, el estado

de nimo, y la motivacin de cada empleado,

Instrumentos para la toma de decisiones
Promover las sugerencias
Percibir los problemas
Promover la participacin

Promover las iniciativas y la innovacin

Generar un acercamiento hacia los directivos
Crear condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas
Comunicar a los colegas qu es lo que hacen
Mejorar el desempeo de la organizacin.

La comunicacin interpersonal en este nivel permite buenas relaciones y un buen

entendimiento, lo que se traduce en un funcionamiento de los equipos de trabajo. La
comunicacin horizontal resulta el factor de estmulo para este nivel. La
coordinacin de las actividades y el conocimiento de las actividades que se
desarrollan son las que favorecen el estilo de direccin participativo. La
informacin trasmitida horizontalmente est menos filtrada porque no debe recorrer
los diferentes niveles jerrquicos que la trasmitida verticalmente.
d) Comunicacin transversal: Es la comunicacin que se produce entre
miembros de distintos departamentos, es ms rpida y se adecua a las
necesidades de la organizacin por la gran cantidad de interacciones
transversales que existen, permitiendo intercambios vitales y diferenciar
el contenido de los mensajes en el funcionamiento real de cada nivel
operativo.
No importa a que nivel jerrquico formal est, como dice E. Schein
(1993), si se mide la distancia hasta la columna vertebral que ocupa en la
organizacin. Un ejemplo: A tiene ms jerarqua que B pero est ms
lejos de la direccin;

B ms cerca porque la columna vertebral lo

comunica ms.
B. LA COMUNICACIN INFORMAL
La comunicacin informal es una corriente dentro la estructura de la
comunicacin laboral y es esencial para la eficiencia organizativa. La
comunicacin informal es la que se establece entre los miembros de una
organizacin por relaciones afectivas, identidad, simpata que se produce entre
ellos, independientemente del cargo o la posicin que ocupen, facilita la
colaboracin y el intercambio de experiencias y conocimientos.
Este canal permite asegurar una mayor coordinacin entre las distintas unidades
de la organizacin situadas en el mismo nivel jerrquico o entre personas

situadas en distintos niveles jerrquicos pero con la misma autoridad. E. Schein

(1993), ... significa que los miembros del grupo reconocen un sentimiento,
experiencia de un sistema de comunicacin comn, que incluso puede ser no
verbal, en el cual los signos poseen el mismo significado para todos los
miembros.
Hay desviaciones en la comunicacin como el rumor, que es un tipo de
comunicacin informal. Surge debido a las limitaciones de informacin ante
situaciones importantes, confusas o ambiguas que producen ansiedad e
incertidumbre; por ejemplo, los cambios en las organizaciones. La
comunicacin informal muchas veces es vista como algo adverso al
funcionamiento de una organizacin. Esto ocurre cuando se propaga en forma de
rumores malsanos, mentiras, informaciones inexactas que puedan tener
consecuencias negativas para la moral de la empresa; pero, si se le presta el
debido cuidado y se maneja a favor, aprovechando esa informacin se puede
obtener beneficios, contribuyendo a consolidar el funcionamiento de la
organizacin.
En el funcionamiento de los canales
balance

de

entre comunicacin informal y

informacin tiene que haber un

la comunicacin formal. La

comunicacin formal y la informal se complementan y se necesitan

mutuamente. E. Zayas (1990) plantea
Conjuntamente con las comunicaciones formales coexisten las informales que
expresan las necesidades afectivas de los hombres, la posibilidad de comunicar
conocimientos ms ntimos, intereses espirituales que no se realizan a travs de
las interacciones laborales dentro de la organizacin.

1.6. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO

La comunicacin deviene proceso necesario e importante en la actividad laboral
porque de su eficacia depende que puedan ser llevadas a cabo y con xito acciones
en una organizacin. La comunicacin tiene que proporcionar sus actividades,
obtener o trasmitir informacin, trazar estrategias, elaborar planes de accin y de
trabajo, dar rdenes, manejar datos y cifras, emitir y recibir instrucciones, realizar

sugerencias, hacer reconocimientos, tomar y llevar a cabo las decisiones, modificar

los objetivos, organizar tareas, elevar las exigencias de la organizacin, propiciar un
mejor entendimiento,
La comunicacin adems constituye una herramienta de gestin que repercute en
todos los miembros de la empresa, mejorando la motivacin, el compromiso, el
clima organizacional generando altos rendimientos.
A travs de la comunicacin eficaz, se trata lograr un mejor desempeo sus
directivos y empleados se suscita una mayor satisfaccin con el trabajo, lo conocen
mejor y se sienten ms comprometidos.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de razgos y distintivos espirituales,
materiales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social en un periodo
determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonia, arte, invenciones, tecnologas,
sistema de valores tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una
actividad, producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta
algunos tcnicos del tema adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las
organizaciones.
La cultura es la forma caracterstica en que pobladores diferentes o sociedades humanas
organizan sus vidas
La cultura es aquella que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social.
La cultura es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin
La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparte dentro de la
organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de
supervisar al personal y de transmitir informacin.
Al poseer na empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinmicas
para adaptarse ms fcilmente a las situaciones cambiantes del medio.

2.1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la compleja muestra de supuestos, conductas, relatos,
mitos, metforas y dems ideas que encajan unas con otras y define los que significa
ser miembro de una sociedad concreta.
La cultura organizacional representa un patrn complejo de creencias expectativas,
ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una
organizacin. Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e imposibles de
copiar y repetir, pero el perfil especfico de una empresa corresponde a la suma de las
caractersticas de todos sus integrantes e incluso de sus xitos y fracasos, cada
organizacin desarrolla una personalidad determinada.
La cultura organizacional se refiere a los valores creencias y principios fundamentales
que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin.
Tambin, La cultura es el patrn general de conductas, creencias y valores que sus
miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el
contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos,
creencias y patrones de conductas en el transcurso del tiempo, lo que significa que la
cultura de una organizacin es sumamente estable y no cambia rpidamente.
Habitualmente impone el tono de una compaa y establece reglas tacitas de
comportamiento para la gente.
La cultura de la organizacin, es como los individuos que poseen una personalidad.
Pueden ser rgidos o flexibles, poco amistosos y serviciales, innovadoras y
conservadoras, etc.
2.2. CARACTERITICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Nos permite captar la esencia de la cultura de una organizacin, ya que estos
componentes en forma: individual no representa la cultura de la organizacin, sin
embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de Cultura
Organizacional.

Segn Hellriegel Slowm, en forma ms especfica la cultura organizacional incluye:

Comportamiento de rutina; cuando las personas interactan con los rituales y

ceremonias organizacionales y el lenguaje comn utilizado.

Las normas; que comparten los grupos de trabajo de toda la organizacin como

un buen da de trabajo por una buena paga por el da

Los valores dominantes; que mantienen la organizacin hacia los empleados y

clientes.
Las reglas del juego; para llevarse bien en la organizacin o los trucos que el

recin llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado.

El sentimiento o el clima; que se transmite en una organizacin por la disposicin
fsica y la forma en que los integrantes interacten con los clientes o con el personal
externo.

La cultura incluye normas, valores comunes, filosofa de la compaa, las reglas del
juego para llevarse bien con los dems y lograr que se hagan las cosas, as como la
forma de interactuar con personas externas de la empresa, como los clientes.
Las caractersticas son la esencia de la cultura organizacional.
a) Innovacin y toma de riesgos; es el grado en el cual se alienta a los empleados a
ser innovadores y correr riesgos.
b) Atencin al detalle; el grado en que se espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle.
c) Orientacin a los resultados; el grado en que la gerencia se enfoca a los resultados
en lugar de las tcnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados
d) Orientacin hacia las personas; el grado en que las decisiones de la gerencia
toman en cuenta el efecto de los resultados en los individuos dentro de la
organizacin.
e) Orientacin al equipo; el grado en que las actividades del trabajo estn
organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
f) Energa; el grado en que la gente es competitiva, emprendedora y no pasiva.
g) Estabilidad; el grado de las actividades organizacionales prefieren mantener el
statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento

Cada una de estas caractersticas existe en un bajo o alto grado, de modo que la
evaluacin de la organizacin a partir de estas 7 caractersticas permite bosquejar un
cuadro mezclado de la organizacin.
2.3. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimiento y reglas
implcitas que gobiernan el comportamiento, da a da en el trabajo y favorece
directamente la comunicacin entre los miembros de una organizacin.
a) Define lmites: Marca la diferencia entre una organizacin y otra, hacerla diferente
distinta.
b) Refleja la identidad de los miembros con la organizacin: Transmite un sentido
de identidad, elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social.
c) Facilita la generacin de un compromiso: Hace que las personas trabajemos por
una causa, un objetivo, por sentirnos obligados.
d) Refuerza la estabilidad social: Sirve como mecanismo de control, de sensatez,
gua y moldea la aptitud y el comportamiento de los trabajadores.
e) Es un mecanismo de control: que permite sealar las reglas de juego, los
diferentes modos de pensar, crear y hacer las cosas dentro de in sistema.
Una vez que los trabajadores han aprendido las reglas entonces son aceptados como
miembros integrantes de la organizacin, el cumplir las reglas se vuelve la base
principal de las recompensas y los ascensos. Asi el desarrollo de cada una de estas
importantes tareas son de vital importancia para la ejecucin de las estrategias
organizacionales.
2.4. NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La organizacin en si tiene una calidad invisible un cierto estilo, un carcter, una forma
de hacer las cosas que quiz sean ms poderosas que las ordenes de cualquier persona
o de cualquier sistema formal. Para comprender el alma de la organizacin hace falta ir
ms all de las grficas, los libros de reglas, las mquinas y los edificios, y entrar al
mundo subterrneo de las culturas empresariales.

La cultura organizacional tiene niveles a travs de los cuales se puede comprender

mejor.
Hellregel Slown los divide en:

Suposiciones compartidas bsicas: es el nivel menos visible o ms profundo, que

representan creencias sobre la realidad y la naturaleza humana que se dan
porcentadas.
Es tener el asentimiento y conformidad con alguna cosa que no est comprobada,
por ejemplo algunas organizaciones en el desarrollo del sistema de recompensas es
que los empleados son perezosos por naturaleza por lo que deben controlarse en
forma estricta para mejorar su desempeo.

Conducta Compartida: es la que incluye las normas, ms visibles, y en cierta

forma, ms fcil de cambiar que los valores. La razn, al menos en parte es que la
gente talvez no se halle consciente de los valores que lo une.
Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la ideologa que
pernea las decisiones de todos los das, es una conviccin solida sobre lo que es
apropiado y lo que no lo es, que gua, las acciones y conducta de los empleados en
el cumplimiento de los propsitos de la organizacin.

Valores Culturales: que representan creencias, su posicin y sentimientos

colectivos sobre cosas que son buenas, normales, racionales, y valiosas.
Estos valores culturales son muy diferentes en compaas distintas; en algunas los
empleados estarn muy interesados en el dinero mientras que en otros lo estarn en
la innovacin tecnolgica o del bienestar del empleador. Estos valores tienden a
persistir en el tiempo, incluso cuando cambian los integrantes de la organizacin.

Smbolos Culturales: son las palabras (jerga), ademanes e imgenes u otros objetos
fsicos con un significado particular dentro de una cultura.
Es el nivel ms superficial ejemplo en Mc Donald, sus empleados toman clases de
capacitacin en la universidad de la hamburguesa; y se dice que los implicados ms
leales, llevan salsa de tomate en las venas.

En ocasiones los smbolos culturales importantes adquieren la forma de hroes

culturales, o personas (vivas o muertas, reales o imaginarias) con caractersticas
muy valoradas por la cultura sirven de modelo.
Shein seala que existen tres niveles:
- Nivel factico: Que incluye el comportamiento de la organizacin
- Nivel de valores: deben ser favorables para la organizacin como la
-

honestidad, respeto a las personas y la calidad en el trabajo.

Nivel de supuestos bsicos subyacentes:

Solo el primero puede ser observado directamente, los otros dos niveles, son casi
siempre inconscientes, ya que solo pueden ser inferidos a partir de lo observable,
incluyendo lo valores que se pueden evaluar indirectamente.

2.5. TIPOS DE CULTURA ORGANZIACIONAL

La influencia de la Cultura es raramente uniforme, pueden haber diferentes
personalidades mientras se comparte mucho en comn. Las organizaciones son mini
sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura o subcultura. Segn
ello, es posible distinguir las siguientes categoras de sistemas culturales de acuerdo
con la forma en que se manifiestan las estructuras en anlisis:
2.5.1. CULTURA FUERTE O DOMINANTE
Ciertamente la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros
de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en
esta. Asi tenemos una cultura fuerte o dominante que los autores definen desde una
misma perspectiva.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que son compartidos por la
mayora de los miembros de la organizacin.
Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito de las organizaciones al
guiar al comportamiento y dar significado a las actividades.

Algunas empresas tienen culturas muy slidas, estas se pueden considerar ricas en
trminos estilsticos. En este caso los miembros se identifican con la organizacin y
se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos
valores contribuyen a la estabilidad de la organizacin y son un instrumento que
sirve a los miembros nuevos para entender los hechos y las actividades que se
presentan en la organizacin.
Las culturas fuertes atraen, recompensa y mantienen el apego de la gente que
desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y
normas culturales.
Por tanto, dejamos establecido que la cultura dominante es aquella en la que se
sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la
organizacin. Mientras ms miembros acepten los valores centrales y mayor sea su
compromiso, ms fuerte ser la cultura. Esta tendr gran influencia en el
comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la
intensidad crean un clima interno de alto control del comportamiento. Finalmente,
los resultados de una cultura fuerte se demostraran en una menor rotacin de
empleados, propiciando la mayor cohesin, lealtad y compromiso, lo que disminuye
la propensin del empleado a abandonar la organizacin; sin embargo este tipo de
cultura puede tener serios problemas para adaptarse al cambio, cuando este sea
propicio.
Un conjunto buen definido de creencias, valores y normas esta firmemente asentado
en el lugar.

Una masa crtica de miembros de la institucin comparte las creencias, los

valores y las normas.

Las normas compartidas inducen consistentemente la conducta.
Los patrones de conducta resultantes resistentes resisten las fuerzas del
cambiar al correr el tiempo.

2.5.2. CULTURA DEBIL O SUBCULTURAS

En las organizaciones existen muchos y competitivos sistema de valores que crean

un mosaico de organizaciones, ms que culturas corporativas uniformes y los
diferentes grupos de trabajo tiene puntos de vista diferentes del mundo en general y
en particular de la naturaleza de la organizacin a la que pertenecen, a partir de ello,
el surgimiento de divisiones sub-culturales definidas de la siguiente manera.
Son Miniculturas dentro de una organizacin, que generalmente se definen por las
designaciones de departamentos y por la separacin geogrfica. Tienden a
desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que los miembros enfrentan.
La cultura organizacional puede estar altamente fragmentada, dividida en grupos
que ven el mundo de muchas y variadas formas o que tiene diferentes aspiraciones
de lo que una organizacin podra ser. Los grupos pueden tener completamente
desarrollados su propio lenguaje especializado y un conjunto de conceptos, tales
patrones de creencias compartidas, divididos o integrados y soportados por varias
normas operativas y rituales pueden ejercer una influencia decisiva en el desempeo
de la organizacin.
Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura
compartida exclusivamente por sus miembros, estos, a su vez asumirn los valores
de la cultura central juntos con otros que son propios de los trabajadores que se
desempean en dichas dependencias. La sub cultura proporcin un marco de
referencia en que los miembros de la organizacin interpretan actividades y
acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales.
Por consiguiente, no todo el mundo est comprometido al cien por ciento con los
intereses de la organizacin en la que trabaja.
Algunos pueden desarrollar prcticas sub-culturales, desarrollando normas y valores
con fines de tipos personal y grupal, ms que con fines de la propia organizacin,
quizs por ello, las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerar
infructuosas en trminos de integracin global.

Las culturas son dbiles cuando prevalecen algunas de las condiciones siguientes:

No existe un conjunto de creencias, valores y normas claramente definidos.

Son relativamente pocas las personas que comparten las creencias, los

valores y las normas de rigor.

Las normas que estn en rigor a veces inducen la conducta y a veces no la

inducen, son desledas.

Los patrones de conducta a los que inducen las normas compartidas cambian
fcilmente.

2.6. CREACION Y DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organizacin

no es el

resultado espontaneo, las costumbres,

tradiciones y forma general de hacer las cosas en la organizacin tienen su origen en

gran parte en lo que se ah hecho antes y el grado del xito que ah tenido esas fuerzas,
para esto intervienen factores
a) Fundadores : valores, creencias, suposiciones que forman la cultura inicial
b) Miembros: valores, creencias, suposiciones, colaboradores de los iniciales
Cmo se desarrolla una cultura organizacional? Se forma como respuesta a dar actos
sobresalientes a los que se enfrenta toda organizacin.
a) La adaptacin externa y la supervivencia
Visin y estrategia: Identifica la misin principal de la organizacin,

seleccionar estrategias para conseguir esa misin.

Metas: Establecer metas especficas.
Medios: Determinar la forma de lograr las metas, los medios incluyen

seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas.

Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las
personas y los equipos.

Estos se relacionan con el modo en el que la organizacin encontrara un nicho y

sino har frente a su ambiente externo en cambio constante.

b) La integracin interna
Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin,

desarrollo un significado comn para conceptos importantes.

Lmites de grupos y de equipos: Establecer criterios para la

pertenencia a grupos y equipos.

Poder y estatus: Determina las reglas para adquirir, mantener y perder

poder y posicin
Recompensa y castigos: Desarrolla sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.

Se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo

efectivos entre los integrantes de la organizacin.
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y
suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los
aspectos de la adaptacin externa o integracin interna. La cultura mueve los niveles
de la empresa.
La cultura nacional, las costumbres y las normas de la sociedad del pas en el que
opera la empresa tambin forman parte de la cultura organizacional, entonces la
cultura de la gran sociedad influye sobre la cultura de las organizaciones que
funcionan dentro de ella.
La cultura interna busca fundamentar la competitividad en lo ms profundo de la
empresa en el cambio de los valores, creencias y actitudes de las personas que la
constituyen, hay que renovar y desarrollar lo interno para modificar las races para
poder dar frutos de calidad consistentemente.
2.7. ELEMENTOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Una cultura se transmite a los miembros de la empresa de varias formas entre las
que tenemos los valores, las creencias, los principios y actitudes que son las ms
importantes.

Las organizaciones son singulares, tienen diversas personalidades poseen su propia

historia, comportamiento, relaciones interpersonales, filosofa, y mitos que en su
totalidad constituyen la cultura. Los elementos formadores de la cultura son:
Valores, creencias, actitudes, principios, normas y polticas, tambin hay otros
elementos fundamentales para crear, mantener y desarrollar la conciencia de
pertenencia a ese nosotros que es el colectivo organizacional: la historia comn,
smbolos, mitos, rituales, ceremonias, etc. De todas formas, ese conjunto de
significados tericos prcticos que transmiten los viejos y asimilan los jvenes,
recin incorporados son el alma de la cultura organizacional.
Consideramos que estos son todos los elementos que determina la existencia de la
cultura organizacional de una institucin.
A continuacin detallamos los elementos que consideramos ms importantes en la
formacin de una cultura organizacional.
2.7.1. VALORES ORGANIZACIONALES
Los valores se convierten en elemento motivador de las acciones y comportamiento
humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un
sentido de identidad del personal con la organizacin; quien nuestras actuaciones
determinan si la organizacin tendr xito.es por ello que nos interesa saber cmo
los valores reflejan las metas reales.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito
en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la
organizacin.
Los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario, inspiran la razn de ser de cada
institucin.

Los valores representan las normas , ideas de comportamiento sobre los que
descansan la cultura como un modo de vida integrado, en este sentido , los valores
dicen algo de lo que el grupo es y de lo que quiere y debe ser (misin y visin).
Por consiguiente, los valores son cimientos de cualquier cultura organizacional, los
valores deben ser claros, iguales, compartidos, para que exista un criterio unificado
que comparte y fortalece los intereses de todos los miembros con la organizacin.
De all la necesidad de que los valores de integracin, identificacin, participacin,
colaboracin existan en una organizacin para la consolidacin de una cultura
fuerte.
a) Identificacin: Es el sentimiento de pertenecer a una compaa, ser miembro
valioso de un equipo de trabajo.
b) Espritu de equipo: Es la buena disposicin para colaborar aprender a trabajar
con los dems, fuerza grupal para obtener un objetivo.
c) Participacin: Es la accin de los trabajadores de ser parte de la institucin.
d) Integracin: Es el proceso de unificacin en la actividades de los niveles altos y
bajos de la organizacin cuando buenos sentimientos recprocos como objetivo
de conseguir un compromiso.
2.7.2. PRINCIPIOS
Los principios que existen en las organizaciones son:

Principio de autoridad:
Es el derecho de mando y el poder de hacerse obedecer
En toda organizacin humana surge la idea del jefe que tiene autoridad, para
mandar, para dirigir y organizar, y proviene del puesto que ocupa en la
estructura empresarial, sin autoridad se producira el caos y la desintegracin

de las organizaciones.
Principios de liderazgo:
Es la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos (seguidores
a trabajar con confianza y celo).

El lder acta frente a su grupo, dirigindolo, facilitando su progreso y

desarrollo, sealando las metas y objetivos que se deben realizar, su xito del
lder esta en lograr que la gente se entregue a su deber y a la disciplina, solo
valindose de su personalidad e imagen antes los dems.
El lder adquiere dentro del grupo los mas diversos papeles y funciones, es
ante todo el modelo y el individuo representativo y dirige, controla, asume,
planifica, decide, acta como mediador y experto en casi todo tipo de tareas,
aporta gratificaciones y sanciones e indudablemente cuando las cosas
funcionan mal se convierte en el objetivo de las culpasen el chivo
expiatorio.
Segn la personalidad y las caractersticas particulares del individuo, se
distinguen varios tipos de lder:

El doctrinario traza un sistema coherente de pensamiento y trata, siempre

que es posible, de amortizar con l sus decisiones en la mayor parte de las

cosas.
El oportunista va acomodando su conducta a las circunstancias de las que

saca el mximo partido sin vincularse a ningn sistema concreto.

El luchador es aquel que una vez fijados unos objetivos, que no tienen por
qu seguir una doctrina especial, lucha y se esfuerza para lograrlos hasta que

los consigue.
El conciliador acta como mediador de posturas, limando asperezas y

disminuyendo divergencias y se convierte en el apoyo de cuantos lo rodean.

El idealista justifica siempre su actitud, que atrae a los otros, en nombre de

los valores universales y eternos.

El cnico suele apelar a cuestiones secundarias para poner en marcha sus

autnticos intereses que luego afirma abiertamente

El rgido marca objetivos de conjunto aferrndose a determinados mtodos,
no es un hombre creador ni doctrinario sino que sigue fielmente el

procedimiento.
El imaginativo saber salir airoso de cualquier situacin, las nuevas

circunstancias no lo desconciertan y sabe inventar soluciones.

El jugador afronta el riesgo de manera mas o menos consciente, arrastra el
peligro y decide con rapidez .

El prudente carece totalmente de amor al riesgo, no lo afronta nunca, tiene

sangre fra, domina la situacin y decide con lentitud.

2.7.3. ACTITUDES
Predisposicin de las personas frente a un hecho o circunstancia.
La actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden y a su
vez es tendencia evaluadora (ya sea positiva o negativa) con respecto a
personas, hechos o cosas.
Las actitudes refleja cmo nos sentimos con respecto a algo o alguien y
predicen nuestra tendencia a actuar de una manera determinada.
2.7.3. HEROES
El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con
visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las
caractersticas de la organizacin.
Los hroes natos son personas que de cierta forma , determinaron o
cambiaron el rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas
personas que vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y
recibieron una condecoracin por su xito, como por ejemplo el funcionario
padrn, el administrador del ao ,el campen de ventas , etc. La influencia
de los primeros es ms duradera y profunda.
La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones
de desempeo y motivando a personas en varios niveles.
2.8.

COMO LOGRAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE EXITO Y

CONFIABLE
Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser mas
satisfactorias para los participantes que tambin pueden ser ms efectivo y
eficientes, la cultura ideal es que una cultura sea fuerte y flexible. El mundo esta

cambiando demasiado aprisa los siguientes puntos consideran claves para el

desarrollo de una cultura de xito.
a) Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla.
Aun cuando las campaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de
decisiones, no estn paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen
estarlo).
b) Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compaa
dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades de los
clientes.
c) Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e
innovadores para la organizacin.
d) Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el activo
ms importante de la empresa, y considera como el activo ms importante de la
empresa y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como
fuente fundamental de mejoramiento.
e) Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. la
alta direccin se mantiene en estrecho contacto visitando y dialogando con el
frente de batalla.
f) Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
g) Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la
parte de valor que agrega a los productos y servicios y participa en su
admiracin.
h) Rigidez y flexibilidad, aceptacin y ambos de acuerdo a la dinmica del cambio
y sus circunstancias.