5.

1 Historia del Seis Sigma

5.1.1 Origen
En la poca de los ochenta, con el auge de la globalizacin las empresas del sector
industrial y comercial, comenzaron a desarrollar tcnicas ms eficientes que permitieran
optimizar los procesos para mejorar su competitividad y productividad, lo que involucr
como objetivo principal reducir la variabilidad de los factores o variables crticas que
alteraban el normal desempeo de los procesos para generar productos y/o servicios
(Herrera Acosta & Fontalvo Herrera, 2011).
Es all cuando la metodologa Seis Sigma tiene su origen, surgiendo como una estrategia de
mercado y de mejoramiento de la calidad, introducida por la reconocida empresa
estadounidense: Motorola en 1987; donde se aseguraba que la empresa manejaba bajos
niveles de calidad, por li que se empez a tomar en serio la calidad y como est poda ser
mejorada; as pues el ingeniero Mikel Harry comenz a influenciar a la organizacin para
que se estudiara la variacin en los procesos, como una manera de mejorar los mismos.
Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar
(alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (), y sirvi como
indicador de desempeo que permita determinar la eficacia y eficiencia de la organizacin
(BOHIGUES ORTIZ, 2015)
Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en
Motorola, capturando la atencin del entonces director ejecutivo de Motorola: Bob Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin
en la mejora continua, analizando que cuando se realiza el control estadstico a un proceso
se toma como variabilidad natural cuando este valor de sigma oscila a tres desviaciones del
promedio; criterio que se modifica con la metodologa Seis sigma, donde se exige que el
proceso se encuentre a cuatro punto cinco (4,5) desviaciones de la media es decir que 34
elementos en un proceso pueden no cumplir los requisitos de calidad exigidos por el
cliente, de cada milln de oportunidades (Herrera Acosta & Fontalvo Herrera, 2011)
La metodologa Seis Sigma comenz a ser difundida y adoptada por otras empresas de
clase mundial como: General Electric., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical,
FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black &
Decker, etc. Segn Vizcaino Guzman (2010):para el ao 2000, Seis Sigma se estableci de
forma efectiva como una metodologa por derecho propio, participando de la formacin,
asesoramiento y aplicacin de todo tipo de organizaciones en el mundo.
5.1.2 Pioneros
El concepto de Seis-Sigma se le atribuye al Ingeniero de Calidad de Motorola, Bill Smith,
quien considero que los problemas de calidad y bajo desempeo en los procesos se deben a
la variabilidad que stos presentan, una pieza defectuosa no es ms que fruto de la
variacin, luego entonces si se minimiza la variacin se tienen mayores probabilidades de
obtener productos y servicios libres de defectos.

Bob Galvin solicit una medida de la variabilidad de los procesos de la compaa Motorola,
la respuesta fue sencilla, la desviacin estndar, fue entonces cuando propuso que Smith
trasladara a la prctica sus teoras, de modo que pudieran aplicarse fcilmente en la cadena
de produccin de su empresa. Pero no fue Smith quien llev a cabo el desarrollo del
programa de Gestin, sino el Dr. Mikel Harry quien formaba parte tambin de los
ingenieros de calidad de Motorola. Harry haba desarrollado en su doctorado el concepto de
lgica de filtro, resolviendo en cuatro etapas la resolucin de problemas: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC), que se convirti en la hoja de ruta para lograr la
calidad Seis Sigma. (BOHIGUES ORTIZ, 2015)
Galvin realizo un programa de calidad a largo plazo, llamado El Programa de Calidad Seis
Sigma en enero de 1987. Era un programa institucional que estableca Seis Sigma como el
nivel de capacidad necesario para acercarse al nivel de 3,4 DPMO (Herrera Acosta &
Fontalvo Herrera, 2011). Esta nueva norma se iba a aplicar en toda la compaa, es decir, en
productos, procesos, servicios y administracin. Galvin en pro de asegurar la satisfaccin
del cliente, pretenda cero defectos en todo lo que se hiciese. Sin embargo, en Motorola,
Seis Sigma slo era una disciplinada metodologa de resolucin de problemas. En esta
etapa fue Mikel Harry quien dio forma a la capacitacin de los intervinientes con la
nomenclatura que hoy en da se les conoce, segn sus habilidades pasaban a ser cinturn
negro o verde, a semejanza de las artes marciales orientales de las que l era amante.
Tiempo despus Mikel Harry se uni a Bill Smith y crearon el Seis Sigma Institute, de
Motorola para dar a conocer las bondades de su gestin, refinando la metodologa, tcticas
y estrategias. Gracias al lanzamiento de Seis Sigma, Motorola gan el premio Malcolm
Baldridge. Fue entonces cuando Mikel Harry le dio un giro para acelerar la implementacin
de Seis Sigma, enfocndolo a ahorros econmicos tangibles y buscando la transformacin
de los negocios (Medina Hernndez, 2006).
Larry Bossidy decidi adoptar inmediatamente Seis Sigma. Este decidi que todos los
directivos de alto nivel se introdujesen en las herramientas de Seis Sigma, desarrollando
Harry toda una metodologa de liderazgo para seleccionar los proyectos alrededor de las
herramientas estadsticas de resolucin de problemas.
Bossidy fue invitado por Jack Welch, entonces director ejecutivo de General Electric (GE)
a asistir a una reunin del consejo directivo para compartir su experiencia con la
metodologa Seis Sigma, a partir de esta reunin llev a cabo un anlisis de coste beneficio
en lo que sera la aplicacin de la metodologa. El anlisis mostr que, si GE era capaz de
cambiar de un nivel de 3 a 4 Sigma, el ahorro estimado se movera en una horquilla de 7 a
10 mil millones de dlares, aproximadamente de un 10 a un 15 por ciento de sus ventas
(Abramowich, 2005).
En 1996, en colaboracin con la Seis Sigma Academy, Welch comienza a implementar Seis
Sigma en GE, involucrando a todos los directivos sin excepcin. No deba haber
espectadores, todos deban ser intrpretes, lo que Motorola haba conseguido realizar en
diez aos GE tena que conseguirlo en cinco, no a travs de atajo, sino aprovechando el
camino que ya estaba hecho. Fue en este momento cuando Jack Welch se convirti en
promotor mundial de Seis Sigma.

5.1.3 Situacin Actual

La metodologa Seis Sigma ha experimentado una evolucin considerable desde principios
de manifestaciones. Inicialmente se trataba de un mtodo de medicin de la calidad basado
en principios estadsticos. Luego se transforma en un proceso disciplinado de mejora
basado en la reduccin de la variacin en el sistema con la ayuda de numerosas
herramientas estadsticas (Folaron y Morgan, 2003).
En los ltimos cinco aos, cientos de organizaciones han demostrado su inters en
seleccionar Seis Sigma como su filosofa de gestin.
Como existen muchas empresas
tratan de aplicar esta metodologa correctamente, tal y como lo hizo General Electric;
tambin existen ejecutivos impacientes que observan el Seis Sigma como una reduccin del
personal y un enfoque de rpida solucin, que llevara a resultaos a corto plazo, impidiendo
la rentabilidad a largo plazo.
La evolucin de Seis Sigma contina con, la integracin de los principios de eficiencia, el
desarrollo de una variante de producto / servicio, entre otros (De Mast, 2006). Seis Sigma
se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las
que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una
nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma.
5.2 Seis Sigma
5.2.1 Generalidades
5.2.1.1 Definicin

El Seis Sigma puede ser definido por medio de tres elementos diferentes (Knowles,Graeme
2011):
Una Medida: Una definicin estadstica de lo lejos que un proceso se desva de la
perfeccin.
Un objetivo: 3,4 defectos por milln de oportunidades.
Una filosofa: Una estrategia de negocio a largo plazo centrada en la reduccin de
costes
mediante la reduccin de variabilidad en productos y procesos.
De acuerdo con ello, se puede definir en una variedad de maneras por varios autores. Segn
Gutirrez Pulido (2008), es una estrategia enfocada al cliente que, basada en hechos y
datos, intenta alcanzar un nivel de la calidad tal en los procesos que reduzca la cantidad de
defectos y minimice su variabilidad, lo cual permite efectuar mejoras de desempeo
planificadas y aumentar la eficiencia.
Por su parte El- Haik (2005) la define como una metodologa que ayuda por medio de
herramientas como diagramas y tcnicas estadsticas a mejorar los procesos de las
organizaciones, de manera que tenga un impacto en la reduccin de costos de operacin y
en el aumento de la rentabilidad. Pande et al (2006) se centr en la filosofa ms exhaustivo

de Seis Sigma:"Un sistema integral y flexible para lograr, mantener y maximizar el xito
del negocio. Seis Sigma es impulsado de forma nica por una estrecha comprensin de las
necesidades del cliente, el uso disciplinado de hechos, datos, y el anlisis estadstico, y la
atencin diligente para gestionar, mejorar y reinventar los procesos de negocio."
Dentro esta metodologa Seis Sigma, un proceso es la unidad bsica que ser mejorada; el
proceso puede ser de un producto o de un servicio, ya sea para clientes externos o para
clientes internos. El mtodo prioriza los procesos que tienen mayor impacto en los clientes
y en su satisfaccin, sin embargo, no descuida su atencin hacia accionistas, propietarios,
empleados, proveedores, etc. Adems, propone herramientas de motivacin y capacitacin
de los empleados (Desa & Shrivastava, 2008).
El Seis Sigma no solo puede ser considerado como un proyecto de mejora, sino tambin
como una metodologa que contribuye al desarrollo de metodologas basadas en la
planificacin, y enfocadas a la obtencin de resultados en los procesos de produccin y
servicios. Dentro de los beneficios que se obtienen de la metodologa Seis Sigma estn: el
mejoramiento de la rentabilidad y la productividad, maximizacin de la eficiencia,
disminucin de los costos; adems permite descubrir y controlar los problemas de calidad
por medio de un anlisis estadstico de datos, por medio de la eliminacin de tcnicas
incorrectas de produccin (Goztas, 2008).
La expresin Seis Sigma deriva de la terminologa estadstica Sigma (), que significa
desviacin estndar, que es una medida de centralizacin o dispersin para diferentes
variables, que muestra cuan dispersos estn los datos de su media. Por lo tanto, en cualquier
proceso se puede encontrar una distribucin de los resultados que correspondera con una
campana de Gauss. Este grfico muestra unos lmites superiores e inferiores que delimitan
la zona en que un objeto o cosa cumple las especificaciones requeridas como se observa en
la figura 26, por lo que todo aquello que quede fuera de los lmites se le puede denominar
defecto (Lefcovich, 2009).

Figura 1. Niveles Seis Sigma en procesos

Fuente. Gmez Montoya, Rodrigo Andrs; Barrera Rendn, Santiago. Seis sigma: un
enfoque terico y aplicado en el mbito empresarial basndose en informacin cientfica.
2012.
Para identificar el nivel de Seis Sigma de una organizacin, se utiliza una medida de
desempeo denominada Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO), la cual puede ser
usada como referente de comparacin de calidad y defectos de empresas de diferentes
tamaos y caractersticas, en Seis Sigma se determina como valor objetivo de 6 a 3.4
errores por milln de oportunidades (DPMO), o es lo mismo que decir que el rea que
queda entre los lmites de aceptacin va desde -3 a 3 supone el 99.9997% sin defectos
(BOHIGUES ORTIZ, 2015). A continuacin, se presenta la cantidad DPMO por nivel
sigma que pueden alcanzarse en las empresas:
Nivel Sigma
Defectos por milln de oportunidades
1
690.000
2
308.537
3
66.807
4
6.210
5
233
6
3,4
Tabla 1. DPMO por niveles Sigma
Las empresas que implementan la filosofa Seis Sigma buscan que los
procesos que se diseen o mejoren funcionen a un 99.99% de
aceptacin o a un nivel de 3.4 Defectos por Milln de Oportunidades
(DPMO) como se observa en la tabla 5, lo cual garantiza la satisfaccin
de las necesidades de los clientes y la reduccin de los costos de
operacin.

5.2.1.2 Objetivos

El Seis Sigma se basa en la reduccin de variaciones y el mejoramiento del desempeo de

los procesos y productos de una organizacin, y se fundamenta en la identificacin,
medicin y minimizacin de errores, defectos y retrasos que afectan los costos y la
satisfaccin de los clientes. Adicionalmente, tiene como objetivos permitir la eliminacin
de las actividades que no generan valor, maximizar la calidad y aumentar la rentabilidad
(Gurpegui Muro, 2015).
Por su parte, Pande y Holpp indican que el Seis Sigma es una forma
inteligente y planificada de dirigir un negocio o proceso buscando el
cumplimiento de tres objetivos esenciales:
Mejorar la satisfaccin del cliente
Reducir el tiempo de ciclo
Reducir los defectos

A partir de los objetivos descritos, se puede indicar que el Seis Sigma

debe permitir ahorros en los costos, as como oportunidades para
retener a los clientes, capturar nuevos mercados y desarrollar un
enfoque de empresa de clase mundial, en pro del mejoramiento
continuo.
5.2.1.3 Principios
Dentro de la metodologa Seis Sigma se encuentran seis importantes principios para que se
alcancen y cumplan los objetivos de manera estratgica y ordenada (BOHIGUES ORTIZ,
2015):
Principio 1: Enfoque en el cliente
Los clientes suelen ser considerados como una de las prioridades de las empresas, ya que se
encargan de generar los ingresos de la empresa y posicionar la marca en el mercado, es por
eso que se debe dar la mayor importancia al cliente (Gmez Montoya & Barrera Rendn,
2012). Las mejoras en Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de
satisfaccin y creacin de valor para el cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
Para establecer un proceso Seis sigma deben seleccionarse indicadores que permiten medir,
analizar y determinar el desempeo de los productos y procesos en una compaa, luego de
esto debe hacerse una recoleccin de datos para su anlisis y as resolver los problemas de
una manera efectiva y permanente atacando las causas races que los originan.
Principio 3: Orientacin a procesos
Debe establecerse que se requiere para mejorar un proceso, ya sea medir su desempeo,
mejorar su eficiencia o incrementar la satisfaccin del cliente. Seis Sigma se concentra en
los procesos, si se obtiene dominio sobre stos entonces se lograrn importantes ventajas
competitivas para la empresa y aumentar la eficiencia respecto a uso de recursos (Olivera &
Johary, 2013)
Principio 4: Direccin proactiva
Ello significa adoptar prcticas empresariales orientadas a la planificacin, anlisis de
riesgos y desarrollo de planes para reducir errores, variaciones o desperdicios en los
procesos, servicios o direccin de la empresa, para ello se pueden definir metas ambiciosas
y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de
problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboracin en la organizacin
Para un adecuado funcionamiento del Seis Sigma, debe realizarse el
trabajo en equipo y eliminar las barreras que impiden esto y dificultan la
transmisin de la informacin. Por lo que es necesario crear estrategias
que mejoren la coordinacin y colaboracin entre los procesos del

negocio y la direccin, lo cual tiene impacto en la satisfaccin y

generacin de valor en el cliente
Principio 6: Bsqueda de la perfeccin
Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms
perfecta (Gmez, Vilar, Trejo, 2003). Ninguna empresa llegar cerca de Seis Sigma sin
lanzar nuevas ideas y mtodos, que siempre suponen un riesgo. Cualquier empresa que
haga de Seis Sigma su objetivo tendr que impulsarse constantemente para ser cada vez
ms perfecta (puesto que la definicin de perfecto para el cliente estar en constante
cambio), al mismo tiempo que estar dispuesta a aceptar y gestionar errores ocasionales.
5.2.2 Metodologa
Seis Sigma ha significado para las empresas una reduccin importante de sus fallos y
costos, si bien esta metodologa se desarroll fundamentalmente para disminuir la
variabilidad de procesos repetitivos, el mtodo DMAMC ha conducido a reducir
significativamente el costo y el nmero de fallos. Estas mejoras pueden aumentar la
capacidad competitiva del negocio, permitiendo un crecimiento ms rpido y rentable (Oa
Paucar & Arcos Guerrero, 2014).
5.2.2.1 Metodologa DMAMC
El mtodo de mejora para Seis Sigma(Figura 27): definicin, medicin, anlisis, mejora y
Control, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un
proceso estructurado en cinco fases, con objetivos y tareas diferentes y complementarias.

Definir

Medir

Controlar

Analizar

Mejorar
Figura 2. Ciclo DMAMC

Etapa Definir

Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin
para optimizar la utilizacin de recursos, tambin se asigna el equipo que dar seguimiento
a los proyectos (Chowdhury 2010).
Los objetivos ms relevantes se obtienen de los clientes internos y externos principalmente,
es por eso importante identificar cules son las caractersticas crticas para la calidad
(CTQ), tanto externas como internas. Siendo las primeras las que se rigen por exigencias de
los clientes y las segundas las que dan rentabilidad a la compaa. Al fin y al cabo,
centrarse en los procesos que mayor importancia puedan tener (BOHIGUES ORTIZ, 2015).
Dentro de los objetivos deben estar los propios de la organizacin como: lealtad del cliente,
mayor participacin en el mercado, satisfaccin del empleado, entre otros. A nivel
operacional el objetivo debe enfocarse a mejorar el rendimiento de cada departamento; y a
nivel del proyecto, los objetivos pueden estar orientados en reducir el nivel de defectos e
incrementar el rendimiento de un determinado proceso. Todos los objetivos pueden ser
logrados mediante la comunicacin directa con los clientes, accionistas y empleados
(Pzydek, 2008).
Mediante un mapa de procesos debe concretarse el mbito del proyecto, que actividades
resultarn implicadas y como se conectarn entre s, sin dejar de lado la identificacin de
cada uno de los responsables. Adems de realizar el mapa de procesos que se ha
mencionado, deben de realizarse otro tipo de anlisis grficos que proporcionen elementos
de juicio dentro de la fase de definicin del proyecto. Como por ejemplo puedan ser los
Diagramas de Pareto, vlidos para resaltar que procesos tienen ms importancia dentro del
problema. Tambin debe ayudarse mediante el Diagrama de Ishikawa o Espina de Pez, que
analiza los factores que afectan a un problema determinado. Como ltimo ejemplo,
mencionar los Diagramas de Correlacin, que muestran la relacin entre dos caractersticas
de calidad de un proceso (BOHIGUES ORTIZ, 2015)

Etapa Medir

Segn Yang la medicin es un paso muy importante, ya que involucra la coleccin de datos
para evaluar el nivel actual de performance del proceso y provee la informacin necesaria
para las etapas de anlisis y mejora.
Esta fase est relacionada con la seleccin de uno o ms productos o caractersticas,
variables dependientes, mapeo de procesos, para asegura que el sistema de medicin es
vlido, en otras palabras, permite tener confiabilidad en los datos (Ramrez Zubieta, 2015).
Adems, permite medir el desempeo actual del proceso que se busca mejorar a travs de la
medicin de los CTQ, los cuales permiten establecer cuantitativamente los defectos u
oportunidades que se desarrollarn en las fases posteriores del proyecto. Esta medicin se
soporta en el diseo y ejecucin de un plan de recoleccin de datos que incluye las fuentes
primarias o secundarias de los mismos. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con
los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida (Gmez
Montoya & Barrera Rendn, 2012). Al final de esta fase se analiza la informacin

obtenida y se revisa el objetivo de mejoramiento con el fin de verificar que se encuentre de

acuerdo a lo planificado.
Debe ser utilizado el diagrama de procesos realizado en la fase de definicin, pero esta vez
ampliado a los procesos que se deciden analizar. Su comprensin permitir centrarse en las
oportunidades de mejora que puedan existir. Es importante definir cmo van a realizarse las
mediciones y sobre todo como van a plantearse para su posterior estudio. Se pueden utilizar
distintos tipos de grficos para la exploracin de los datos obtenidos, estos grficos deben
mostrar la dispersin de los valores obtenidos, siempre con referencia a una media o
intervalo.
Los ms comunes son los Histogramas, que analizan los resultados de un proceso para
todas las causas. Otro muy utilizado es el Grfico de Simetra, que analiza visualmente el
grado de simetra de una variable. Tambin se dispone habitualmente de los Diagramas de
Tendencias, que analizan los procesos a travs de la evolucin del tiempo.

Etapa analizar

Se realiza un estudio con el fin de obtener un diagnstico del problema a partir de la

informacin obtenida en la etapa de medicin (lvarez, 2002). Se analiza los datos de
resultados actuales e histricos, se desarrollan y se comprueban hiptesis sobre las posibles
relaciones causa - efecto, utilizando herramientas estadsticas (Chowdhury 2010). Tambin
se identifican formas de mejora para eliminar la brecha existente entre el proceso actual y el
proceso deseado (Pzydeck, 2003).
Se utilizan instrumentos similares a los de la etapa de definicin, puesto que se trata de la
evolucin lgica de la misma fase, pero con conocimientos avanzados de los procesos. Los
Diagramas de Pareto, los de Ishikawa, Dispersin, frecuencia etc., son los que mejor
representan estos resultados.

Etapa Mejorar

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raz
y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Se deben aplicar los cambios o las
mejoras que se han propuesto en las hiptesis de la fase Analizar y determinar qu cambios
son viables y como deben realizarse, asumiendo las decisiones correspondientes (Ruiz
Len, 2012).
De todos los posibles cambios en el proceso, se deben elegir aquellos que mayor incidencia
de mejora puedan tener, del mismo modo, debern evaluarse los riesgos inherentes a las
modificaciones realizadas para su anlisis en su posterior implantacin. Deben incluirse las
pruebas piloto que consistirn en realizar algunos experimentos antes de la implementacin
completa, esto para verificar a pequea escala que las decisiones tomadas pueden ser las
correctas.
Al final de esta etapa, se realizar la implementacin del plan de mejora, comenzando por su
correcta planificacin, comprobando que los cambios seleccionados cumplen realmente con su

cometido y como solucionar las dificultades que puedan aparecer. Es recomendable generar
diferentes alternativas de solucin que atiendan las diversas causas, apoyndose en algunas
de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de
verificacin, diseo de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que
ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto (Gutirrez, 2005).

Etapa Controlar

Consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido
mediante el proyecto Seis Sigma, se mantenga una vez que se hayan implementado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo
informa a la direccin y se disuelve.
Muchas veces esta etapa es la ms difcil, puesto que se trata de que los cambios hechos
para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y
generalicen. Esto implica la participacin y adaptacin a los cambios de toda la gente que
participa en el proceso, lo que puede tener sus resistencias y complicaciones. En este
sentido, es necesario establecer un sistema de control para: prevenir que los problemas que
tena el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las ganancias); impedir que las mejoras y
conocimiento obtenidos se olviden; mantener el desempeo del proceso, y alentar la mejora
continua (Gutirrez, 2005).
Las herramientas ayudarn en esta fase sern sobre todo las Grficas de Control, tanto por
Variables, que controlan caractersticas cuantitativas, como las de por Atributos, que
controlan las caractersticas cualitativas.
Se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso, documentacin y monitoreo.
A nivel proceso, se deciden acciones para asegurar las mejoras a travs de cambios en los
sistemas y estructuras que forman el proceso en s, tratando de no depender de controles
manuales y de vigilancias sobre el desempeo. A nivel documentacin, se busca trabajar en
mejorar o desarrollar nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos
estndar de operacin del proceso. En cuanto al mtodo de monitoreo del proceso hacerle
los cambios necesarios para que aporte la evidencia de que el nivel de mejoras logrado se
sigue manteniendo. Por ltimo, se debe cerrar y difundir el proyecto. La idea es asegurarse
de que el proyecto 6s sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje, y que sirva como
herramienta de difusin para fortalecer la estrategia Seis Sigma (Gutirrez, 2005).
5.2.3 Herramientas del sistema de mejora DMAIC
De acuerdo con Moura (2009) el mtodo DMAIC promueve el uso integrado de varios
mtodos y herramientas en proyectos de mejoramiento cuyo propsito es reducir la
variabilidad del desempeo de atributos relevantes para la satisfaccin de los clientes.
La gama de herramientas que se utilizan en los proyectos Seis Sigma es amplia y variada.
Por una parte, se utilizan herramientas de tipo general, sencillas y utilizadas en cualquier

mtodo de mejora, como son las 7 herramientas de calidad (Estratificacin, Anlisis de

Pareto, Diagrama causa-efecto, etctera), o las 7 nuevas herramientas de gestin
(Diagramas en rbol, de afinidad, de matriz, de relaciones). Otras herramientas, que no son
especficas de Seis Sigma, pero se utilizan habitualmente en los proyectos, son ms
complejas y requieren unos conocimientos ms profundos. Entre ellas estn las
herramientas de anlisis estadstico (ANOVA, contraste de hiptesis, regresiones, tablas de
contingencia, anlisis no paramtricos, etctera), tan sencillas o complejas como lo requiera
el proyecto. Otras herramientas son el diseo de experimentos (DOE), el anlisis de fallos
(AMFE), Benchmarking, QFD, as hasta completar una lista interminable (de Benito
Valencia, Cruz M, 2000)
Project Charter
Es un esquema en donde se especifican las personas involucradas en el proyecto, el tema,
alcance del proyecto, el objetivo de mejora, propsito, beneficio esperado y mediante el
cual se formaliza el proyecto (Ruiz Len, 2012).
Diagrama SIPOC
Es un diagrama general del proceso el cual ayuda a delimitar el proceso e identificar las
entradas, salidas, proveedores y clientes de las etapas bsicas del proceso. Sirve para
identificar el rea a mejorar.
Diagrama de proceso
Representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, transportes, inspecciones,
esperas y almacenamientos que ocurren durante un proceso. All se detallan los factores
crticos del proceso que se deben mejorar (tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas,
productividad).
Diagrama de Pareto
Es un diagrama el cual ayuda a priorizar alternativas y se utiliza cuando se tengan datos
numricos. Se utiliza para determinar las causas ms frecuentes de los errores en los
procesos de manera que se prioriza los factores de mayor impacto. El concepto del
principio de Pareto es que el 80% de los problemas provienen del 20% de las causas, alude
a la regla 80/20. (Windsor, 2007)
Moura, (2009) seala que es importante construir Paretos para varios tipos de categoras,
secuenciales o encadenadas de manera que se tengan varios puntos de vista y se defina el
problema a atacar.
Voz del cliente (VOC)
Un proyecto Seis Sigma debe tener como prioridad la satisfaccin del cliente; es por esto,
que se debe identificar las especificaciones del cliente. Segn Breyfogle los pasos para
definir la VOC son: Definir los clientes, obtener las necesidades del cliente, asegurar que el
objetivo del proyecto es atender los requerimientos del cliente.
Matriz de priorizacin
Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisin,
priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en general,

establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones

(Ordez Alcntara, William Christopher Joseph & Torres Castaeda, 2014).
Histogramas
Es una herramienta que se utiliza para representar datos continuos en grficos de barras
ordenadas que muestra el nmero de veces que se repite cada uno. El histograma permite
visualizar tres informaciones importantes: (Moura, 2009): Concentracin de los valores,
rango de los valores (dispersin), forma de los datos. (Indica la distribucin de la variacin
de los datos.)

Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa o tambin conocido como el diagrama de espina de pescado es
una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto causas potenciales
de un efecto. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un efecto y las causas que
influyen en ese resultado (Oa Paucar & Arcos Guerrero, 2014).
Existen tres tipos de diagramas de Ishikawa:
Anlisis de dispersin: En este diagrama las causas potenciales son agrupadas en
seis o cuatro categoras, las cuales se escogen si se adecuan al problema. Estas
categoras son las 6 M, (Maquinaria, Mano de obra, Medio Ambiente, Materiales,
Metodologa, Medicin.)
Clasificacin de procesos: A diferencia del anterior, las categoras se reemplazan
por las etapas del proceso.
Enumeracin de causas: en este diagrama se agrupan las ideas por categoras. Estas
categoras representan las causas de los problemas.
Lluvia de ideas
Es un mtodo que permite la obtencin de un gran nmero de ideas por medio de la
interrelacin de un grupo de personas, (Escalante 2003:228). Con la utilizacin de esta
tcnica se obtienen ideas creativas y generadas en corto tiempo, diferentes enfoques ante
una problemtica, la estimulacin del grupo de trabajo al sentirse incluidos en la bsqueda
de problemas y posibles mejoras en el funcionamiento de la organizacin.
Anlisis Modal Falla Efecto (AMFE)
Para ser competitivo, las empresas deben mejorar continuamente. El anlisis modal de falla
efecto es una herramienta que facilita el proceso de mejora (Breyfogle 2003). Algunos de
los objetivos del AMFE son: Satisfaccin del cliente, introduccin de la Filosofa de
prevencin, identificar los modos de fallo ms relevantes, precisar medios de prevencin
por cada modo de fallo, tomar acciones correctivas y/o preventivas contra las causas de
fallo.
Poka Yoke
Es una tcnica que busca evitar los errores humanos en el centro de trabajo por medio de
tres funciones bsicas: paradas, control y aviso; para ello se centra en dos posibles
escenarios: predecir la ocurrencia de posibles defectos o fallas y detectar o revelar la

ocurrencia de alguna falla. Detrs de este mtodo se guarda el concepto de alcanzar en lo

posible la meta de cero defectos utilizando conceptos simples y poco costosos. (Kogyo
1991)
Diseo de experimentos
Metodologa estadstica destinada a la planificacin y anlisis de experimentos, lo hace por
los altos costos de realizar cambios sin un estudio profundo. El objetivo del diseo de
experimentos es estudiar si utilizar un determinado tratamiento produce una mejora en el
proceso o no. Para ello se debe experimentar utilizando el tratamiento y no utilizndolo. Si
la variabilidad experimental es grande, slo se detectar la influencia del uso del
tratamiento cuando ste produzca grandes cambios en relacin con el error de observacin
(CASTILLO, 2007).
A continuacin, se muestran las herramientas utilizadas en la metodologa DMAIC
FASE DEL MTODO
OPERATIVO
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR

MEJORAR
CONTROLAR

HERRAMIENTAS UTILIZADAS
Charter del proyecto, diagrama de flujo del proceso,
Diagrama SIPOC, Voz del cliente, Diagrama de pareto
Herramientas de recoleccin de datos, mapeo de procesos,
histogramas, grficos de control
Lluvia de ideas, diagrama Ishikawa, Diagrama de Pareto de
segundo nivel, estratificacin, cartas de control, mapeo de
procesos, los cinco porque, diseo de experimentos, anlisis
modal Falla efecto
Diseo de experimentos, estandarizacin de proceso, pokayoke, 5s, uso de controles visuales, lluvia de ideas, tcnicas de
creatividad, hojas de verificacin, diseo de experimentos.
Control estadstico de variables,
Grficos de Control, Hojas de verificacin (Check List),
Procedimientos

Tabla 2. Herramientas a utilizar en fases DMAIC

Es necesario conocer la utilidad y aplicacin de estas herramientas, pero es importante
enfocarse en utilizar las ms adecuadas para conseguir los resultados deseados. La
experiencia de numerosos proyectos de mejora Seis Sigma permite asegurar que,
dependiendo del proceso o procesos, a veces unas sencillas herramientas grficas permiten
extraer conclusiones, estadsticamente slidas, sobre el problema que se est analizando. De
la misma forma, las necesarias pruebas de las soluciones no requieren siempre (desarrollar
modelos matemticos o realizar experimentos. Una prueba piloto, a escala reducida,
permite asegurar que las acciones de mejora se pueden implantar sin problemas y producen
los resultados esperados (de Benito Valencia, Cruz M, 2000).

5.2.4 Estructura Organizacional

Cuando las empresas toman la decisin de implementar Seis Sigma, deben estructurar o
mejorar la organizacin, ya que se requiere involucrar e integrar lderes de negocios, de
proyectos, expertos, facilitadores y empleados participantes, quienes se encargan de la
planeacin y direccin de la filosofa dentro de la empresa, bsqueda de problemas u
oportunidades de mejora y coordinacin de proyectos de solucin para disminuir los
desperdicios y aumentar los rendimientos y la satisfaccin de los clientes(Hekmatpanah,
Sadroddin, Shahbaz, Mokhtari, & Fadavinia, 2008).
Otro aspecto importante en la estructura organizacional es la coordinacin con el proceso
de gestin del talento humano para disear o ajustar los perfiles de los cargos relacionados
con el Seis Sigma. Adems, se debe considerar la elaboracin de una estrategia de gestin
del cambio que permita que esta tcnica de calidad contribuya con los beneficios y
objetivos antes descritos.
Los roles, tomados de las artes marciales, y que usualmente se reconocen como la
estructura organizacional dentro de los programas Seis Sigma, son: lder ejecutivo,
champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor
senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla)
(Gutirrez, 2005).
Lder Ejecutivo
Por lo general el papel lo asume el gerente general, quien decide y compromete a la
organizacin a la implantacin de la metodologa Seis Sigma. Se encarga de seleccionar
a los champions y los proyectos de mejora de procesos, asignando el presupuesto de
cada uno, definiendo la capacitacin y el entrenamiento de los empleados,
monitoreando constantemente los resultados.
Champions
Velan y patrocinan los proyectos de mejora en sus respectivas reas. Definen los
objetivos generales de la organizacin con los proyectos, orientan los equipos de mejora
y proveen los recursos necesarios para estos.
Master Black Belt
Son personas con un alto nivel de conocimiento tcnico en estadstica y manejo de
programas avanzados de software para el anlisis de datos. Deben manejar el liderazgo
y la determinacin ya que actan como los mentores de los Black Belt por lo que
estn a cargo de la capacitacin de los dems miembros.
Black Belt
Encargados de dirigir proyectos de mejora, seleccionar los miembros que harn parte
del equipo de mejoramiento, brindar apoyo y capacitacin al grupo, tambin trabajan en
el anlisis estadstico de datos, evaluando la gestin y resultados del proyecto.
Green Belt
Trabajan especficamente en los equipos de proyectos, apoyando las tareas de los Black
Belt aplicando conceptos y herramientas adquiridas en sus entrenamientos con
miembros ms especializados.

 Yellow Belt
Son las personas encargadas de aportar ideas y esfuerzos a los proyectos de mejora.
Nombre

Lder de
implementaci
n

Champion/ o
Patrocinador

Master Black
Belt
MBB

Capacitacin a
recibir
Direccin
del
Liderazgo, calidad,
comit directivo
conocimiento
para 6s. Suele
estadstico bsico
tener
una
(pensamiento
jerarqua
slo
estadstico),
y
por abajo del
comprensin
del
mximo
lder
programa 6s y su
ejecutivo de la
metodologa
de
organizacin.
desarrollo
de
proyecto(DMAMC
)
Gerentes
de Dedicacin,
Liderazgo, calidad,
planta y gerentes entusiasmo, fe conocimiento
de rea, son los en
sus estadstico bsico y
dueos de los proyectos,
un entendimiento
problemas
y capacidad para del programa 6s y
establecen
administrar.
de su metodologa
problemas
y
de desarrollo de
prioridades.
proyecto
Responsables de
(DMAMC).
garantizar
el
xito
de
la
implementacin
de 6s en sus
reas
de
influencia
Dedicado 100% Habilidades y Requiere
amplia
a 6s, realiza conocimientos
formacin
en
asesora y tiene tcnicos,
estadstica y en los
la
estadsticos y mtodos de 6s (de
responsabilidad
en liderazgo de preferencia
de mantener una proyectos.
Maestra
en
cultura
de
estadstica
o
calidad dentro de
calidad) y recibir el
la
empresa.
entrenamiento BB.
Dirige o asesora
proyectos claves.
Es mentor de los
BB.
Rol

Caracterstica
s
Profesional con
experiencia en
la
mejora
empresarial y
en calidad; es
respetado en la
estructura
directiva.

Acreditacin

Aprobar
examen
tericoprctico sobre
las
generalidades
de 6s y el
proceso
DMAMC.

Haber dirigido
cuando menos
un
proyecto
exitoso
y
asesorado 20
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen
tericoprctico sobre
currculum BB
y
aspectos
crticos de 6s

Black Belt
BB

Green Belt
GB

Yellow Belt

Gente dedicada
de
tiempo
completo a Seis
Sigma, realiza y
asesora
proyectos.

Capacidad de
comunicacin,
reconocido por
el personal por
su experiencia
y
conocimientos,
tiene futuro en
la empresa.

Ingenieros,
analistas
financieros,
expertos tcnicos
en el negocio;
atacan problemas
de sus reas,
dedicados
de
tiempo parcial a
6s. Participan y
lideran equipos
6s
Personal de piso
que
tiene
problemas en su
rea

Trabajo
en
equipo,
motivacin,
aplicacin de
mtodos
(DMAMC),
capacidad para
dar seguimiento

Conocimiento
de
los
problemas,
motivacin y
voluntad
de
cambio.

Recibir
el
entrenamiento BB,
con
una
base
estadstica slida.

Haber dirigido
dos proyectos
exitosos
y
asesorado
cuatro.
Aprobar
examen
tericoprctico sobre
currculum BB
y
aspectos
crticos de 6s.
Recibir
el Haber sido el
entrenamiento BB. lder de dos
proyectos
exitosos.
Aprobar
examen
terico
prctico sobre
curriculum
BB.
Cultura bsica de
calidad
y
entrenamiento en
herramientas
estadsticas bsicas,
en DMAMC y en
solucin
de
problemas

Haber
participado en
un proyecto.
Aprobar
examen
terico
prctico sobre
el
entrenamiento
bsico
que
recibe.

Tabla 3. Actores y roles en Seis Sigma

Fuente: Gutirrez, Humberto. Calidad total y productividad. Editorial Mc Graw
Hill.Mxico, 2005
La tabla anterior seala el tipo de entrenamiento y la acreditacin que reciben los diferentes
actores de un programa Seis Sigma. En particular, varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio que en general se conoce como el currculum de un black belt. La
duracin del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este
entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitacin intensiva,
relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC.

Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas.

Cada semana de capacitacin est separada por tres o cuatro ms de receso, durante las
cuales el alumno regresa a sus actividades normales y aplica parte de lo visto en el aula y
avanza en el desarrollo de un proyecto 6s y en mtodos para la calidad: herramientas
estadsticas, control estadstico, diseo de experimentos, Ser GB, BB, MBB o campen
debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento adecuado y garantizar que se tienen los
conocimientos y la experiencia que exige la distincin. Cabe sealar que, en general, para
lograr la acreditacin como alguno de los actores de Seis Sigma, no hay un proceso nico y
estandarizado (Gutirrez, 2005)

5.2.5 Implementacin
Hoy en da el Seis Sigma, es una estrategia para la mejora ampliamente utilizada para
empresas lderes mundialmente para orientar sus iniciativas de satisfaccin del cliente,
mejora continua y reduccin de costos, alinendolas con sus estrategias (Olivera & Johary,
2013).
Seis Sigma comparte muchos aspectos metodolgicos con otras herramientas y sistemas,
pero se enfoca en varios aspectos fundamentales (Crdenas, 2015):
Orientacin hacia el cliente
Orientacin a la mejora de los procesos, para reducir drsticamente los niveles de
defectos elevados frente a la inversin realizada en corto periodo de tiempo
Desarrollo de proyectos complejos cuya solucin no es fcil de encontrar con
metodologas/herramientas tradicionales
Y se realiza en seis principales etapas (Membrado, 2003):
Identificacin y seleccin de proyectos
Construccin del equipo
Definicin del proyecto
Formulacin de los miembros del equipo
Ejecucin del proceso DMAIC
Extensin de la solucin
La empresa debe determinar cmo enfocar y desarrollar su estrategia de Seis Sigma, de tal
manera que sus prioridades de negocio estn contempladas. El camino inicial que una
compaa debe tomar para implementar Seis Sigma, segn Richard Schroeder es:
Generar inters en la direccin ejecutiva de Seis Sigma e identificar al lder
Brindar entrenamiento al lder
Decidir si se sigue adelante con la implementacin del Seis Sigma
Seleccionar y entrenar los campeones hacia la conducta del Seis Sigma
Seleccionar la primera rea para la aplicacin del Seis Sigma (rea ms crtica)
Identificar los candidatos a cintas negras
Brindar el entrenamiento a los cintas negras hacia la conducta del Seis Sigma

Seleccionar el proceso al que se le aplicara Seis Sigma

Hacer la segunda valoracin de aplicacin
Decidir la manera para extender la iniciativa
Revisar el calendario de implementacin del programa
Integrar lecciones aprendidas en la estrategia

Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de
operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los
niveles altos de la direccin de la organizacin, empezando por su mximo lder. La
metodologa se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los lderes en los
que se apoya el programa, as como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos
(Gutirrez, 2005).
5.3 Productividad
5.3.1 Concepto
Segn Scott, la productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en
tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. La comparacin que
realizan las empresas sobre cunto producen y cunto consumen para obtener una cantidad
de productos con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos (BOHIGUES ORTIZ,
2015).
La productividad se entiende como la relacin entre lo producido y los medios empleados;
por tanto, se mide mediante el cociente: resultados logrados entre recursos empleados. Los
resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, piezas vendidas, clientes
atendidos o en utilidades. Mientras que los recursos empleados se cuantifican por medio del
nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas maquina etc. De manera que la
productividad es optimizar el uso de los recursos y maximizar resultados (Gutirrez Pulido,
2004).
En otras palabras, la medicin de la productividad resulta de valorar adecuadamente los
recursos empleados para producir o generar ciertos resultados (Pulido, 2008, p. 110).
5.3.2 Eficiencia, eficacia y efectividad
La productividad tiene dos componentes: eficiencia (del total de recursos cuantos fueron
utilizados y cuantos desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuantos
cumplen los objetivos o requisitos de calidad). As buscar eficiencia es buscar que no haya
desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro
de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Porque se puede ser eficiente y no generar
desperdicio; pero no ser eficaz porque no se est alcanzando los objetivos planeados.
Adicionalmente por efectividad se entiende que los objetivos planteados sean trascendentes
y estos se alcancen (Pulido, 2008).

Figura 3. Productividad y sus componentes

Fuente: Gutirrez, Humberto. Calidad total y productividad. Editorial Mc Graw
Hill.Mxico, 2005
Se pueden sugerir dos programas para incrementar la productividad: mejorando la
eficiencia, buscando reducir tiempos desperdiciados por paros de equipos, falta de
materiales, desbalanceo de capacidades, retrasos en los suministros y en las rdenes de
compra, y por mantenimiento no programado y reparaciones. Y mejorando la eficacia,
buscando aumentar la productividad de equipos, procesos, mejorando materiales y alcanzar
objetivos planteados, disminuyendo las fallas en arranques y en operacin de procesos;
bajar las deficiencias en materiales, en diseos y en equipos; adems de incrementar y
mejor las habilidades del personal y generar programas que le ayuden a la gente a hacer
mejor su trabajo.
5.3.3 Productividad y calidad
La Metodologa Seis Sigma ha demostrado ser una herramienta eficaz para mejorar la
productividad y calidad en una amplia gama de procesos productivos y, por consiguiente,
ha permitido generar impactos favorables desde el punto de vista econmico (Harry &
Schroeder 2000).
La productividad, se considera actualmente como uno de los ndices de medida de
efectividad. En este caso, el rea de produccin debe guiarse hacia lo que desea realmente
el cliente, y sea til y de valor apreciable para ellos (Khan, 2003). En consecuencia, el
cliente tiene un impacto (positivo o negativo) en la productividad. En este sentido, los
clientes son una fuente importante de informacin, innovacin y creatividad (Kaski,
Ojasalo y Toivola, 2011), es por esto que las organizaciones y empresas, necesitan
prcticas, mtodos y herramientas que requieran un pequeo esfuerzo, fcil aplicabilidad y
sencillez para un profundo conocimiento del cliente, y de esta manera captar el proceso de
interaccin cliente-proveedor, que permita la integracin de los factores externos y dar as
el impulso esencial para aumentar la productividad.

El aumento de la productividad se logra mediante el conocimiento pleno del mercado,

gestiones ptimas de innovacin, infraestructura tecnolgica y personal capacitado (Arraut
Camargo, 2010). Segn (Forero, Arvalo, & Lozano, 2007), la calidad, impacta en dos
maneras en la organizacin: incremento de ingresos y capital de trabajo:

Incremento de ingresos: se tiene en cuenta el enfoque al cliente, y el diseo de

productos se da paso a grandes ventas y ganancias operacionales, al mismo tiempo,
disminuye los reclamos por garanta.
Capital de trabajo: Al no tener reclamos por garanta, se incurre en menos costos de
operacin, reflejndose en la disponibilidad de recursos, y en el inventario.

Para que estos impactos beneficien a la empresa, es importante que la direccin de la

metodologa Seis Sigma guie estrategias suficientemente acordes a las finalidades que este
tiene, a consecuencia, la organizacin no desfallecer dentro del mercado y podr
sobrevivir a las constantes presiones a las que se encuentra sometida por parte del mercado
globalizado.
Muchos autores coinciden en afirmar que en las empresas no se puede separar la calidad de
la productividad (Gronroos y Ojasalo, 2004; Vargo y Lusch, 2004; Benavides, 2012), ya
que los cambios en los sistemas y en los recursos de produccin afectan la calidad percibida
de los servicios (Gronroos y Ojasalo, 2004), ocasionando la insatisfaccin de los clientes,
afectando las ventas y la rentabilidad de la organizacin
5.4 Competitividad
5.4.1 Concepto
Valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa
empresa por crearlo. Para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener
costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda
cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones en forma
simultnea (Porter, Campos, Moreno, & Snchez, 2010).
La competitividad es la capacidad de una empresa para generar valor para el cliente y sus
proveedores de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad es manifestada por
medio de niveles adecuados para los diferentes factores de la competitividad (Gutirrez
Pulido, 2004):

Calidad del producto: Uso de nuevas tecnologas, durabilidad, confiabilidad,

prestigio
Calidad en el servicio: Obtener menores tiempos de entrega, flexibilidad de la
capacidad, disponibilidad, asistencia tcnica.
Precio

5.4.2 Generacin de competitividad

El mercado actual es cambiante y dinmico, todos los das aparecen nuevas formas de hacer
las cosas, por lo que para las empresas es muy difcil mantenerse con tanta competitividad
(de Mast, 2006). Es por esto que las empresas deben generar ventajas competitivas para
liderarse en el mercado.
Ninguna empresa, por pequea que sea, vive, acta y opera aislada del resto del mundo. El
entorno ofrece numerosas oportunidades de crear y/o consolidar ventajas competitivas. Al
buscar ventajas competitivas centradas en los competidores, se debe determinar cules son
los puntos fuertes de la empresa, con el fin de aprovecharlos para enfrentarlos a los puntos
dbiles de los competidores y, de esa forma, poder superarlos y batirlos; se trata pues, de
una bsqueda bsicamente comparativa.
La ventaja competitiva de las compaas no es solamente los productos o servicios de alta
calidad que se ofrecen, radica principalmente en una combinacin de costo/calidad para la
alta satisfaccin de los clientes (Garza de Len, de la Garza, & Roberto, 2005). Una
primera forma de generar ventaja competitiva con el fin de alcanzar una posicin de
primaca en el mercado es actuando en los sistemas, procesos y enfoque de gestin que
caracterizan el sector en el que opera la organizacin y en las condiciones en las que se
producen. Una segunda forma es actuando en los sistemas, procesos y enfoques de gestin.
Los cuatro elementos protagonistas del proceso de bsqueda son: la empresa, los
proveedores, los competidores y el entorno (Porter & Martn, 2008).

5.4.2 Seis Sigma y competitividad

La competitividad ha sido una de las grandes causas de la implementacin de los sistemas
Integrados en varias organizaciones, en especial, en los pases en va de desarrollo, ya que
deben ofrecer productos de alta calidad y en el tiempo adecuado para los demandantes
(Guasch, Racine, Snchez, & Diop, 2008).
Seis Sigma aade toda una gama de nuevas capacidades y habilidades a una organizacin.
Estas habilidades ayudan a abordar el problema general de la planificacin econmica bajo
restricciones al conocimiento. Estas competencias se pueden utilizar para aprovechar una
empresa de estrategia competitiva; al manejar y utilizar bien estas competencias, la empresa
tendr entonces lo que se considera como ventaja competitiva (de Mast, 2006).
Desde sus principios Seis Sigma tiene un enfoque hacia el aumento de la competitividad, ya
que se interesa mucho ms en su mercado que en si misma; en sus clientes ms que en sus
mquinas, en sus fines ms que en sus medios. (Len, 2006). Ha significado para las
empresas una reduccin importante de sus fallos y costos, si bien esta metodologa se
desarroll fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, su
herramienta DMAIC ha conducido a reducir significativamente el costo y el nmero de
fallos (Kwak & Anbari, 2006).
La puesta en prctica de sta metodologa de mejora de procesos permite reducir costos a
travs de eliminar los problemas relacionados con: prdidas en las mquinas; prdidas en

mano de obra; prdidas por organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas; prdidas
de materiales; prdidas de energa: electricidad y gas; prdidas en medio ambiente, etc.,
adems de acelerar los tiempos de respuesta y mejorar el servicio a los clientes. Estas
mejoras pueden aumentar la capacidad competitiva del negocio, permitiendo un
crecimiento ms rpido y rentable (Oa Paucar & Arcos Guerrero, 2014).