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PYME DEL
SECTOR CALZADO EN BOGOTA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOGOTA, D.C
2008
DIRECTOR:
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOGOTA, D.C
2008
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCION...........................................................................................................................1
CAPITULO 1 CONTEXTUALIZACIN..................................................................................2
1.1
PLANTEAMIENTOYFORMULACIONDELPROBLEMA......................................................................2
1.2
OBJETIVOS.....................................................................................................................................4
1.2.1 Objetivo General.................................................................................................................................4
1.2.2 Objetivos Especficos.........................................................................................................................4
1.3
JUSTIFICACION..............................................................................................................................5
1.4HIPOTESIS...........................................................................................................................................6
1.5
DISEOMETODOLGICO...............................................................................................................7
1.5.1 Mtodo de la investigacin................................................................................................................7
1.5.2 Tipo de estudio...................................................................................................................................8
1.5.3 Fuentes de Recoleccin Datos.........................................................................................................8
1.5.4 Diseo estudio de Mercado..............................................................................................................9
1.5.5 Tabulacin, Sistematizacin y Anlisis de la Informacin..........................................................13
1.6MARCOSDEREFERENCIA..................................................................................................................14
1.6.1 Marco Conceptual............................................................................................................................14
1.6.2 Marco terico.....................................................................................................................................17
1.6.3 Marco Espacial.................................................................................................................................24
4.4.6 Geogrfico.......................................................................................................................................109
4.5MATRIZDOFAGENERALPARABUSTERSHOES.................................................................................109
8.1ESTRATEGIASDEMERCADOS..........................................................................................................134
8.1.1 Matriz Mezcla de Mercadeo..........................................................................................................139
8.2ESTRATEGIASDEPRODUCCION.......................................................................................................140
8.2.1 Flujo Productivo..............................................................................................................................141
8.2.2 Descripcin del proceso productivo.............................................................................................141
8.2.3 Instalaciones y diseo de Planta..................................................................................................142
8.2.4 La Cadena de Valor en Buster.....................................................................................................145
8.2.5 Plan de Produccin........................................................................................................................147
8.2.6 Plan de Compras de Materias Primas.........................................................................................148
8.3ESTRATEGIASADMINISTRATIVAS....................................................................................................150
8.3.1 Estructuras propuestas..................................................................................................................151
8.3.1 .1 Misin...........................................................................................................................................151
8.3.1.2 Visin...........................................................................................................................................151
8.3.1.3 Tecnologas de Produccin.......................................................................................................152
8.3.1.4. Filosofa.......................................................................................................................................152
8.3.1.5 Organigrama................................................................................................................................153
8.3.1.6 Principios, Valores y Estrategias..............................................................................................154
8.4ESTRATEGIASFINANCIERAS.............................................................................................................159
8.4.1 Proyecciones...................................................................................................................................160
8.5USODELATECNOLOGATICS........................................................................................................173
8.5.1 Estrategias y uso de las TICs......................................................................................................175
10.
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................180
Lista de Tablas
Pg.
Tabla 1 Fuentes utilizadas en la investigacin ......................................................... 9
Tabla 2 Anlisis de la informacin ......................................................................... 13
Tabla 3 Clasificacin de Empresas por tamao ..................................................... 22
Tabla 4 Posicin arancelaria clases de calzado .................................................... 31
Tabla 5 Consumo de Calzado en Colombia .......................................................... 35
Tabla 6 Empresas de Cuero por tamao ............................................................... 41
Tabla 7 Eslabn cadena de cuero ......................................................................... 42
Tabla 8 Comparativo costos Buster Shoes y competencia 2003-2007 .................. 45
Tabla 9 Participacin de Buster Shoes en el Mercado del calzado. ...................... 47
Tabla 10 Importaciones de Calzado provenientes de China .................................. 49
Tabla 11 Compaas importadoras de calzado...................................................... 50
Tabla 12 Comercializadoras de calzado que respondieron la encuesta ................ 53
Tabla 13 Encuesta ................................................................................................. 53
Tabla 14 Encuesta ................................................................................................. 54
Tabla 15 Encuesta ................................................................................................. 54
Tabla 16 Encuesta ................................................................................................. 55
Tabla 17 Encuesta ................................................................................................. 55
Tabla 18 Encuesta ................................................................................................. 56
Tabla 19 Encuesta ................................................................................................. 56
Tabla 20 Encuesta ................................................................................................. 57
Tabla 21 Encuesta ................................................................................................. 57
Tabla 22 Encuesta ................................................................................................. 58
Tabla 23 Canales Distribucin ............................................................................... 60
Tabla 24 Perfil Competitivo de la capacidad interna .............................................. 65
Tabla 25 Matriz Parmetros medidos .................................................................... 67
Tabla 26 Clasificacin de Empresas por produccin ............................................. 71
Lista de Ilustraciones
Pg.
Ilustracin 1 Esquema para el diagnostico de mercados ....................................... 11
Ilustracin 2 Diseo De Estudio De Mercados ....................................................... 12
Ilustracin 3 Estructura Plan .................................................................................. 18
Ilustracin 4 Proceso Lgico Plan Negocios .......................................................... 19
Ilustracin 5 Anlisis FODA ................................................................................... 21
Ilustracin 6 Distribucin de las Sociedades constituidas en Bogot..................... 22
Ilustracin 7 Distribucin de las Sociedades liquidadas en Bogot ....................... 23
Ilustracin 8 Proceso mercadeo............................................................................. 27
Ilustracin 9 Lneas de Producto............................................................................ 32
Ilustracin 10 Producto .......................................................................................... 33
Ilustracin 11 Consumo Calzado ........................................................................... 36
Ilustracin 12 Estructura de la poblacin ............................................................... 38
Ilustracin 13 Distribucin de Empresas ............................................................... 43
Ilustracin 14 Distribucin por activos.................................................................... 44
Ilustracin 15 Comparativo costos ......................................................................... 46
Ilustracin 16 Consumo Calzado ........................................................................... 47
Ilustracin 17 Evolucin de importaciones de la cadena de cuero......................... 51
Ilustracin 18 Encuesta.......................................................................................... 51
Ilustracin 19 Encuesta ........................................................................................ 515
Ilustracin 20 Encuesta ........................................................................................ 515
Ilustracin 21 Encuesta ........................................................................................ 516
Ilustracin 22 Encuesta ........................................................................................ 516
Ilustracin 23 Encuesta ........................................................................................ 517
Ilustracin 24 Encuesta ........................................................................................ 517
Ilustracin 25 Encuesta ........................................................................................ 518
Ilustracin 26 Encuesta ........................................................................................ 518
Lista de Anexos
INTRODUCCION
El termino mipyme hace referencia a la micro, pequea y mediana empresa como
unidades de explotacin econmica que implica actividades productivas y/o de
servicios en cualquiera de los sectores econmicos del pas, fundada por persona
natural o jurdica.
Para desarrollar esta propuesta, primero que todo se tuvo en cuenta la situacin
actual del compaa y se realizo un diagnostico detallado de todas sus unidades,
luego de acuerdo a este estudio preliminar se procedi a plantear propuestas de
mejoramiento, que mediante estrategias diferenciadas planteo salidas posibles a
las dificultades actuales.
CAPITULO 1 CONTEXTUALIZACIN
1.1
Cul es la situacin actual de las pymes del sector calzado en el barrio Restrepo
de Bogot, en trminos de innovacin, crecimiento, competitividad y nuevos
nichos de mercado para un plan de negocios?
1.2
OBJETIVOS
SHOES
como
empresa
especializada
en
la
produccin
1.3
JUSTIFICACION
Plantea
nuevas
alternativas
de
productos
para
nichos
de
mercado
inexplotados.
1.4 HIPOTESIS
Un plan de negocios como estrategia gerencial para una empresa pyme del sector
calzado, genera un mayor posicionamiento, competitividad e incursin en nuevos
nichos de mercado en la era del mercado sin fronteras o mercado globalizado
1.5
DISEO METODOLGICO
La palabra deriva de las races griegas met y odos. Met, hacia, es una
preposicin que da la idea de movimiento y odos significa camino; por eso,
etimolgicamente mtodo quiere decir camino hacia algo, persecucin, o sea,
el esfuerzo para alcanzar un fin o realizar una bsqueda1
ANDER-EGG, Ezequiel. Diccionario del trabajo social. Bogot: Plaza y Jans, 1986. P.287
LERMA, Hector. Metodologa de la investigacin.
relaciones con otros y su continuo cambio3. Sin embargo, dado que hay necesidad
de recurrir a fuentes secundarias y terciarias para abordar el marco referencial y
establecer el estado del arte del tema de investigacin, el anlisis y la sntesis
tambin constituyen procesos de mtodo en su aplicacin prctica metodolgica.
Esta
investigacin
por
su
naturaleza
explicativa
descriptiva
recurri
TIPOS DE FUENTES
ENTREVISTAS
ENCUESTAS
PRIMARIAS
Semiestructurada
INFORMACION
SECUNDARIAS
Del sector, producida por entidades
Realizada a:
Gerente
Asociaciones,
Aux Administrativo
empresas
Aux Contable
Jefe Produccion
Preguntas cerradas
Dirigida a
consumidores
ANALISIS
DOCUMENTOS
gremios
econmicos,
exportadoras,
etc),
digitales.
Textos, revistas especializadas, web
sites, bases de datos de instituciones
y entidades relacionadas con el sector
ANALISIS
DOCUMENTOS
Documentacin
Buster Shoes
de
MELENDEZ R. Humberto, Plan de Negocios y Anlisis de Inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomas. 2005
VARELA, Rodrigo, Innovacin empresarial: Arte y ciencia de la creacin de empresas
11
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997.
10
ELPRODUCTO
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
O
LADEMANDA
LAOFERTA
COMPETENCIA
PRECIO
DISRIBUCION
PLANTEAMIENTO
CARACTERIZAR
DE
CONCLUSIONES
P
L
A
N
T
E
A
R
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S
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CAPITULO 1 CONTEXTUALIZACIN
1.1
Cul es la situacin actual de las pymes del sector calzado en el barrio Restrepo
de Bogot, en trminos de innovacin, crecimiento, competitividad y nuevos
nichos de mercado para un plan de negocios?
1.2
OBJETIVOS
SHOES
como
empresa
especializada
en
la
produccin
1.3
JUSTIFICACION
Plantea
nuevas
alternativas
de
productos
para
nichos
de
mercado
inexplotados.
1.4 HIPOTESIS
Un plan de negocios como estrategia gerencial para una empresa pyme del sector
calzado, genera un mayor posicionamiento, competitividad e incursin en nuevos
nichos de mercado en la era del mercado sin fronteras o mercado globalizado
1.5
DISEO METODOLGICO
La palabra deriva de las races griegas met y odos. Met, hacia, es una
preposicin que da la idea de movimiento y odos significa camino; por eso,
etimolgicamente mtodo quiere decir camino hacia algo, persecucin, o sea,
el esfuerzo para alcanzar un fin o realizar una bsqueda1
ANDER-EGG, Ezequiel. Diccionario del trabajo social. Bogot: Plaza y Jans, 1986. P.287
LERMA, Hector. Metodologa de la investigacin.
relaciones con otros y su continuo cambio3. Sin embargo, dado que hay necesidad
de recurrir a fuentes secundarias y terciarias para abordar el marco referencial y
establecer el estado del arte del tema de investigacin, el anlisis y la sntesis
tambin constituyen procesos de mtodo en su aplicacin prctica metodolgica.
Esta
investigacin
por
su
naturaleza
explicativa
descriptiva
recurri
TIPOS DE FUENTES
ENTREVISTAS
ENCUESTAS
PRIMARIAS
Semiestructurada
INFORMACION
SECUNDARIAS
Del sector, producida por entidades
Realizada a:
Gerente
Asociaciones,
Aux Administrativo
empresas
Aux Contable
Jefe Produccion
Preguntas cerradas
Dirigida a
consumidores
ANALISIS
DOCUMENTOS
gremios
econmicos,
exportadoras,
etc),
digitales.
Textos, revistas especializadas, web
sites, bases de datos de instituciones
y entidades relacionadas con el sector
ANALISIS
DOCUMENTOS
Documentacin
Buster Shoes
de
MELENDEZ R. Humberto, Plan de Negocios y Anlisis de Inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomas. 2005
VARELA, Rodrigo, Innovacin empresarial: Arte y ciencia de la creacin de empresas
11
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997.
10
10
11
ELPRODUCTO
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
O
LADEMANDA
LAOFERTA
COMPETENCIA
PLANTEAMIENTO
CARACTERIZAR
DE
CONCLUSIONES
P
L
A
N
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E
A
R
PRECIO
DISRIBUCION
E
S
T
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A
T
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12
ETAPA
DIAGNOSTICO
DESCRIPCION
PASOS
PLAN DE
NEGOCIOS
13
COMERCIALIZACIN:
Conjunto
de
actividades
realizadas
por
12
14
17
ENRIGHT, Michael; Antonio FRANCS; Edith SCOTT SAAVEDRA (1994): Venezuela: El Reto de la
Competitividad. Caracas, Venezuela. Fondo Editorial FINTEC/ Ediciones IESA. 1ra. Edicin. 734 pg
18
www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/mipymes/MiPymes/manual_1.htm - 179k 19
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997. P 32.
20
GARCIA L, Oscar. Administracin financiera. Cali: Oscar Leon. 1999. P 17.
21
BELTRAN D, Alejandro. Mejorando la competitividad de la pyme. Bogota: Universidad externado de Colombia. 2006.
P 222.
22
GARCA CANCLINI, Nstor (et al) (1987): Polticas Culturales en Amrica Latina. (Coleccin Enlace), Mxico,
Editorial Grijalbo, S.A. 1ra. Edicin. 217 pg
15
23
BELTRAN D, Alejandro. Mejorando la competitividad de la pyme. Bogota: Universidad externado de Colombia. 2006.
P 222.
24
SANCHEZ L. Y CANTU D, El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993. P 71
25
COHEN, William. Plan de mercadotecnia. Los Angeles: Compaa editorial continental.2004. p 5.
26
SANCHEZ L. Y CANTU D, El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993. P 87
27
SANCHEZ L. Y CANTU D, El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993. P 71
28
COHEN, William. Plan de mercadotecnia. Los Angeles: Compaa editorial continental.2004. p 52.
16
29
BELTRAN D, Alejandro. Mejorando la competitividad de la pyme. Bogota: Universidad externado de Colombia. 2006.
P 223.
30
COHEN PH D, Willian. Plan de Mercadotecnia. 2004. P 7
31
Pinson, L., & Jinnett, J. (1998). 20 pasos para desarrollar tu negocio comienza hoy un slido futuro, p.p.4.
17
32
MELENDEZ, Humberto. Plan de negocios y anlisis de inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomas. 2005. P
9.
33
Pinson, L & Jinnett, J. (1998). 20 pasos para desarrollar tu negocio comienza hoy un slido futuro.
18
creyendo que una buena idea, el entusiasmo y el deseo de alcanzar sus metas
sern suficientes para alcanzar el xito en su empresa35. Sin embargo esta
manera de pensar los lleva a actuar de manera errnea por cuanto la mayora de
los propietarios de empresas no poseen los conocimientos necesarios para tomar
las decisiones correctas en el momento oportuno, por lo tanto la planificacin
eficaz es la mejor manera de superar esta deficiencia y permitir la correcta toma
de decisiones siguiendo un proceso lgico (ver ilustracin 4).
http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=86&conID=727
Pinson, L., & Jinnett, J. (1998). 20 pasos para desarrollar tu negocio comienza hoy un slido futuro, p.p.219
19
36
20
21
22
http://www.recursosparapymes.com/fracaso-pymes.pdf
http://camara.ccb.org.co/documentos/2332_Observatorio_economico_final_27.pdf
23
24
41
25
42
SANCHEZ L. Y CANTU D, El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993.
MELENDEZ R. Humberto, Plan de Negocios y Anlisis de Inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomas. 2005.
44
MELENDEZ R. Humberto, Plan de Negocios y Anlisis de Inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomas. 2005
p 39.
45
SANCHEZ L. Y CANTU D, El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993.
43
26
ESTUDIO DE
MERCADO
NECESIDAD
DEL
CONSUMIDOR
TOMA
DECISIONES
VENTA
PRODUCCION
PUBLICIDAD Y
MERCADEO
27
46
GMEZ, Juan. Gua para la Formacin y el Desarrollo de su Negocio. Instituto Mexicano de Finanzas. Mxico, 1993.
DAVE, P.(1994). Mercado prctico para nuevas empresas. Tcnicas para abrir puertas y capturar mercados. Serie
empresarial, Editora Legis.
48
http://www.businesscol.com/empresarial/pymes.htm
47
28
Con respecto a este sector cabe resaltar que los fabricantes y comerciantes han
obtenido grandes avances al agruparse y capacitarse, es as que en un sector
muy comercial de Bogot, el barrio Restrepo, se agrupa a 2.000 comerciantes de
cuero, calzado y marroquinera, alrededor de 10.000 personas dependen
econmicamente del cuero en este sector comercial de la ciudad. Este sector
comercial, es uno de los ms representativos de Bogot en el manejo del cuero.
49
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=1315
29
2.2 DIAGNSTICO
30
Buster Shoes, presenta dos colecciones a lo largo del ao, una en febrero y la otra
en Agosto. A comienzo de ao se presenta la lnea colegial con mayor fuerza;
aunque sta se sigue produciendo en menos cantidad en otras pocas del ao.
31
Los diseos de las lneas estn a cargo del gerente que toma como referencia
revistas italianas, pginas Web, ferias de calzado y diseadores internacionales.
32
Ilustracin 10 Producto
33
La marca
Con respecto a la marca, Buster Shoes, a lo largo del tiempo ha sido reconocida
como una marca que ofrece calidad en sus productos y cumplimiento en su
entrega, de hecho su primer gran pedido lo recibi de almacenes Spring Step por
1000 pares y aunque no se contaba con la infraestructura necesaria el pedido fue
entregado. Desde ese tiempo Spring ha seguido comprando casi toda su
produccin, ello debido a su cumplimiento y su buena calidad. Sin embargo sus
socios manifestaron que no tienen una estrategia especfica con respecto al
posicionamiento de su marca, ni con publicidad para su difusin.
2.2.2 La Demanda
En razn a la moda y la insercin en el mundo laboral de la mujer, sta demanda
mayor cantidad de zapatos que el hombre, adems de esta lnea femenina,
tambin se demanda zapato para caballero, nio y zapato colegial, los individuos
como parte de su propia indumentaria utilizan calzado, por lo tanto otros nichos
atractivos para el mercado lo constituye la demanda por calzado industrial
constituido por dotaciones para empresas y milicia. Aun as en Buster y teniendo
en cuenta lo planteado, para Buster la demanda ms significativa la constituye el
zapato para hombre, ello por cuanto la elaboracin de zapato para dama supone
mayor cantidad de trabajo en el detalle y responde ms a criterios de moda.
34
Segn cifras del DANE el sector calzado registr entre enero y noviembre del ao
2007, un aumento en la produccin de 0,8% y de 2,1% en las ventas. De acuerdo
con
informacin
suministrada
por
ACICAM
Asociacin
Colombiana
de
50
http://www.vanguardia.com/2008/2/14/eco1.htm
35
Millones de Pesos
100.000.000
80.000.000
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
AOS
PRODUCCION
IMPORTACIONES
EXPORTACIONES
CONSUMO APARENTE
CONTRABANDO
Fuente: Autores de Esta Investigacin basados estimaciones Asociacin Colombiana Industriales Calzado.
36
Teniendo claros los tipos de mercado, el perfil especfico del consumidor para la
compaa Buster se encuentra constituida por el segmento medio de la poblacin.
Principales mercados
El calzado como se mencion es un producto de uso masivo y por ello su venta es
realizada en todos los lugares del territorio nacional, guardando una directa
relacin entre el volumen de las ventas con la cantidad de habitantes. A
continuacin se hace una relacin estadstica de acuerdo a datos publicados por
el DANE de la poblacin en Colombia:
37
Fuente: DANE
51
52
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/poblacion/conciliacenso/2Cambios_demograficos.pdf
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/poblacion/proyepobla06_20/7Proyecciones_poblacion.pdf
38
2.2.3 La Oferta
En Colombia se presenta una amplia oferta de calzado, debido en gran medida
por cuanto la fabricacin de calzado cuenta cadenas cortas, es decir existen
muchas micro y pequeas empresas, stas tienen su propio punto para venta al
detal y sus propias lneas de distribucin local; solo empresas medianas y
grandes, cuentan con lneas de distribucin nacional y puntos de ventas propios
en las principales ciudades del pas; sin embargo muchas de las micro y pequeas
empresas surten a las grandes distribuidoras, convirtindose en una ventaja para
el pequeo empresario.
39
http://camara.ccb.org.co/documentos/623_2006_4_11_11_6_19_Caracterizacion_de_las_cadenas_productivas_DEF.pdf
http://camara.ccb.org.co/documentos/623_2006_4_11_11_6_19_Caracterizacion_de_las_cadenas_productivas_DEF.pdf
54
40
41
55
Camara de Comercio de Bogota, informe econmico por localidades, localidad Antonio Nario
42
672
700
600
456
408
500
288
400
240
300
192
200
72
72
100
0
Ciudades
BOGOTA
BUCARAMANGA
CALI
CUCUTA
MEDELLIN
BARRANQUILLA
PEREIRA
56
http://camara.ccb.org.co/documentos/
43
1.776; 74%
528; 22%
96; 4%
Ms de 500 millones
Entre 5 y 10 millones
Menos de 5 millones
http://www.bogota.gov.co/portel/libreria/php.11
44
Comparativo Costos
2003
2004
2005
2006
2007
36.200
36.800
40.000
42.000
43.000
2.250
2.300
2.400
2.450
2.500
38.450
39.100
42.400
44.450
45.500
35.000
36.500
37.000
38.000
40.000
INFORMACION ANALIZADA
45
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2003
2004
2005
2006
2007
AOS ANALIZADOS
Costos Unitario Buster Shoes
46
AO
CONSUMO
APARENTE
VENTAS BUSTES
SHOES
2001
95.910.367
3.245.200
2002
96.030.264
3.894.541
2003
95.592.637
3.245.789
2004
94.974.964
3.452.689
2005
89.964.093
4.102.456
2006
90.602.890
4.534.512
PROMEDIO
93.845.869
3.745.865
Fuente: Autores de Esta investigacin, datos de consumo por Asociacin colombina de industriales
del calzado,
2002
2003
2004
2005
2006
AOS
CONSUMO APARENTE
Fuente: Autores de Esta Investigacin, estimaciones Asociacin colombina de industriales del calzado,
47
Segmento Alto:
Marcas: Hugo Boss, Yvest Saint Laurent, Perry Ellis, Rossetti, Lotusse.
Segmento Medio-Alto:
Segmento Medio:
Segmento Popular
Para las compras de calzado en el segmento alto los clientes se dirigen a tiendas
especializadas y ubicadas en centros comerciales como Palatino, Atlantis y
Andino.
48
58
http://www.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo5646DocumentNo4719.PDF
49
COMPAA
DESCRIPCION
MANISOL
ALZALEIA
ADIDAS
50
http://www.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo5646DocumentNo4719.PDF
51
Investigacin de campo
Para esta investigacin se utilizo la tcnica de encuesta, con una estructura que
permita identificar los principales aspectos, que nos permitan evaluar a la
competencia y medir el desempeo de Buster Shoes con respecto a ella.
Los resultados arrojados por la encuesta (Ver anexo 2) realizada va telefnica a
30 comercializadores de calzado (Ver Tabla 12) (algunos han sido, o actualmente
son clientes de Buster), fueron los siguientes:
60
Anexo 1
61
http://www.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo5646DocumentNo4719.PDF
62
http://www.vanguardia.com/2008/2/14/eco1.htm
52
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
CLIENTE
ITEM
SPRING STEP
ALEXANDER
TENERIFE
PIEL ROJA
PRIMAVERA
ALFOR
ALPIE
BRAUN
D LOIS
FAENZA
GONZO
GERARD
MUNER
NUEVAMODA
LIVERPOOL
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
CLIENTE
MERCURY
STANTON & CIA
VENUS
WINKERS
WALDOS
BARBARELLA
BOSTONIAN
ZAMIR
CORRADO
MARCOPOLO
HEVEA
KARLU
OGUER
PRADILLA
EFECUEROS
Tabla 13 Encuesta
CLIENTE
PREGUNTA 1
Precio
Servicio
Calidad
Diseo Zapatos
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
De los siguientes aspectos Cul considera usted el ms importante para seleccionar su proveedor?
X X X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X X
X X
X X X
X
X X X
X
PREGUNTA1
Pre cio
3%
37%
57%
3%
Se rvicio
Calidad
Dise oZapatos
Ilustracin 18 Encuesta
53
T
11
1
17
1
30
Tabla 14 Encuesta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CLIENTE
PREGUNTA 2
Que proveedores utiliza habitualmente?
BUCARAMANGA
X
X X
X
TROTTER SHOES
X
X
X
BUSTER SHOES X
X X
X
X
X
X
X X
SMITH SHOES
X
X
X
GASOLINA EXTRA
X
X X
X
X
CALZADO VERDE
X
X
OTROS
X X
X
X
TOTAL
T
4
3
9
3
5
2
4
30
Ilustracin 19 Encuesta
Tabla 15 Encuesta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Considera usted que estos proveedores cumplen sus requerimientos como cliente?
X
X X
X
X
X X X
X X X X X X X X X X X X
X
X
X
X
X
X X X
X X
CLIENTE
PREGUNTA3
Si
No
Mas o menos
TOTAL
PREGUNTA3
Si
27%
7%
No
67%
Masomenos
Ilustracin 20 Encuesta
54
T
20
2
8
30
Tabla 16 Encuesta
CLIENTE
PREGUNTA 4
Si
No
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Est totalmente satisfecho con sus proveedores actuales?
X
X X
X
X
X X X
X X X X X X X X X X X X
X
X
X X
X X X
X X X
T
20
10
30
PREGUNTA4
33%
67%
Si
No
Ilustracin 21 Encuesta
Tabla 17 Encuesta
CLIENTE
PREGUNTA 5
Nacional
Importado
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Que tipo de zapato prefiere comercializar?
X
X X X X X
X
X X X X X X
X X X X X X X X
X
X X X
X X
X X X
Ilustracin 22 Encuesta
55
T
21
9
30
Tabla 18 Encuesta
CLIENTE
PREGUNTA 6
Precio
Servicio
Calidad
Diseo Zapatos
TOTAL
1 2 3
Por que?
X
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
X
X
T
12
1
16
1
30
PREGUNTA6
Precio
3%
40%
53%
3%
Servicio
Calidad
DiseoZapatos
Ilustracin 23 Encuesta
Tabla 19 Encuesta
CLIENTE
PREGUNTA 7
Si
No
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Actualmente es cliente de Buster Shoes?
X
X X
X
X
X
X
X X
X X
X
X X X X X X
X X X X X X X
X X X
X
X
Ilustracin 24 Encuesta
56
T
9
21
30
Tabla 20 Encuesta
CLIENTE
PREGUNTA 8
Excelente
Buena
Regular
Mala
NS/NR
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Cmo califica usted la calidad de los productos y el servicio que ofrece Buster Shoes?
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X X X
X
X X X X
X
X
X
T
2
6
4
4
14
30
Ilustracin 25 Encuesta
Tabla 21 Encuesta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CLIENTE
PREGUNTA 9
Cul considera usted que es una fortaleza de Buster Shoes?
Atencin
Entrega
X
X
X
X
Variedad de productos
Precios
X
X
X
X
Calidad
X
X
X
X
NS/NR
X X
X X X X X
X X X X X X X
X X
X
X
TOTAL
Ilustracin 26 Encuesta
57
T
0
4
0
4
4
18
30
Tabla 22 Encuesta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CLIENTE
PREGUNTA 10
Cul considera usted es una debilidad de la compaa?
Atencin
X
Entrega
X
X X
X
Falta de variedad d X
X
X X X
X
Altos precios
X
Mala calidad
X
NS/NR
X
X X X X X
X X X X X X X
X X
X
X
TOTAL
T
1
4
6
1
1
17
30
Ilustracin 27 Encuesta
2.2.5 El precio
El precio de venta de los zapatos fabricados por Buster Shoes se encuentra
influenciado por dos temas: costos y competencia. De acuerdo a la entrevista
realizada la empresa (ver anexo 1) manifest que no utiliza ninguna estrategia
para la fijacin de sus precios, ellos son asignados de acuerdo a los costos
presentados por los insumos y a los precios que se manejan en el mercado para
estilos similares de calzado. En la actualidad su producto ms caro en el mercado
es de $42.000 y el ms econmico de $37.000, situndose dentro del segmento
como econmico, puesto que en los almacenes de calzado es posible encontrar
calzado clsico para hombre que va desde $38.000 hasta los $180.000.
58
BUSTER
SHOES
MAYORISTA
MINORISTA
SpringStep
CalzadolaPielRoja
Alpie
CalzadoNuevaModa
CalzadoVenus
CalzadoBarbarella
CalzadoHevea
CalzadoPrimavera
CalzadoDLois
CONSUMIDORFINAL
Fuente: Autores de esta investigacin
63
BELTRAN D, Alejandro. Mejorando la competitividad de la pyme. Bogota: Universidad externado de Colombia. 2006.
59
La compaa no exporta sus productos, tal como lo indica un estudio del Ministerio
de Comercio Exterior A pesar de la importancia del calzado dentro de la cadena
productiva, sus tasas de apertura exportadora son muy bajas en relacin a los
dems eslabones de la cadena (ej. pieles encurtidas de ganado vacuno 52%,
artculos de carnaza y otros de cuero 80%, marroquinera y maletas de plstico
80.3%). Lo que refleja una escasa vocacin exportadora del sector, en relacin a
los dems eslabones de la cadena64. A continuacin se detallan estos grandes
almacenes especializados, que sirven como canales para la distribucin del
pequeo productor:
Tabla 23 Canales Distribucin
ALMACEN
DESCRIPCION
http://www.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo5646DocumentNo4719.PDF
60
Por otro lado, las grandes superficies importan pequeas cantidades de calzado,
pero tambin cuentan con convenios para comprar la produccin a la pequea
empresa, entre stas se encuentran Cadenalco-Ley-Exito, y Carrefour.
2.2.7 La Publicidad
Al respecto de este tema, la compaa Buster Shoes no cuenta con material
publicitario, as como tampoco se tienen estrategias que permitan una amplia
difusin del producto, no se cuenta con pgina de Internet ni catlogos, la fuerza
de ventas compuesta por dos vendedores hace el papel de promocionador del
zapato en sus estilos, haciendo nfasis en la lnea ms fuerte de produccin cual
es el modelo clsico en los puntos de ventas, sin embargo la compaa por poseer
la concentracin de sus ventas en un solo cliente recibe en su mayora los pedidos
directamente va telefnica.
65
61
Fortaleza media: Son los aspectos que tienen un desarrollo positivo dentro
de la empresa.
Fortaleza baja: Son los aspectos que menos desarrollo positivo tienen
dentro de la empresa.
Debilidad baja: Son los aspectos que si son mejorados se puede convertir
en fortaleza en determinado periodo de tiempo.
Oportunidad baja: Son los aspectos que condicionan de una manera menos
positiva, el xito de la empresa.
66
62
63
Las debilidades y las fortalezas deben calificarse en una escala de Alta, Media y
Baja.
Para que el estudio se complete debe realizarse una evaluacin del impacto que
tiene cada una de las fortalezas y debilidades en la operacin de la compaa.
67
64
COMPETITIVO
FORTALEZAS
Alta
Media
DEBILIDADES
Baja
Alta
Media
IMPACTO
Alta
Media
Baja
X
X
3. Disposicin de insumos.
5. Variedad de equipos.
6.Habilidad Tcnica.
Baja
X
X
X
7. Plan de mercadeo...
X
X
65
FORTALEZAS
Credibilidad de la compaa
Amplia experiencia directiva en el ramo del
calzado
Precios competitivos
Demanda no estacional
Producto de consumo masivo
Ubicacin estratgica para el reparto de productos
AMENAZAS
Poltica fiscal cambiante
No se cuenta con estudios de mercado para
analizar la competencia
Situacin Socio Econmica del pas
No se tienen estadsticas de participacin del
mercado
Alto nivel de contrabando
Vulnerabilidad del sector ante ingreso de
productos de contrabando
66
SITUACION ACTUAL
DIAGNOSTICO
Elservicioseprestaoportunamente
Lacompaahalogradoserreconocida
Elprincipalinsumoesmuycostoso
Nohaycontrolaproveedores
Poseenequiposbsicos
R
D
R
Sucapacidadinstaladanoseutilizaalmximo
Lacompaaseadaptadeacuerdoasuclienteprincipal
Lacomunicacinnoesmuytenidaencuentaenlacompaa
Secontratapersonalconexperiencia
Nosehacencampaaspublicitarias,nosetienepginaWEB,
nosepromocionanlosproductos
B
D
Nocuentanconvocacinexportadora
Secuentaconunsolovendedor
Lacompaavendecasitodasuproduccinaunsolocliente
D
D
Nosellevananlisisniestadsticasdeloscompetidores
2.3 CONCLUSIONES
67
El sector del calzado hoy en da es muy competido, ya que existe una gran
cantidad de talleres artesanales, en donde los costos de produccin no son
altos y por ende sus precios de venta son bajos. A esto debe sumarse el
calzado Chino que entro en el mercado desde hace algunos aos y con costos
que difcilmente los microempresarios nacionales pueden competir.
tecnificacin de sus
68
RESULTADOS ENCUESTA
En las siguientes preguntas, los encuestados que conocen a Buster creen que
su fortaleza principal est en la calidad y precio; y su principal debilidad es la
falta de variedad en el producto.
69
68
69
70
(rango de
Produccin semanal)
Microempresa/artesanal:
20 a 100 pares
Pequea empresa:
Mediana empresa:
Gran empresa:
Ms de 5000 pares
70
http://bogota.gov.co/porte/php.
71
Microempresa/artesanal:
La microempresa o empresa artesanal emplea menos de quince empleados,
generalmente es una empresa familiar, el procesos productivo es netamente
artesanal (hecho a mano) y emprico y con tcnicas rudimentarias. Su
caracterstica principal es que su mercado es muy limitado y siempre el mismo,
generalmente sus productos pasan a manos de intermediarios.
Pequea empresa:
La pequea empresa utiliza maquinaria semi-automtica o bien no todo es
automatizado, los inventarios y controles son manuales y generalmente no cuenta
con una estructura administrativa definida.
Gran Empresa:
La gran empresa utiliza en la mayora de los procesos maquinaria industrial, sin
embargo su calzado no es bien percibido precisamente por no ser elaborado uno a
uno, su comercializacin es directa y cuentan con toda la infraestructura necesaria
para llevar a cabo sus labores, adems posee completa organizacin
administrativa,
econmica,
financiera
tcnica.
Sus
procesos
estn
sistematizados.
72
3.2 DIAGNSTICO
Para la elaboracin de este diagnstico se recurri a entrevista (ver anexo 1)
realizada a la jefe de produccin, adems se utiliz la observacin y recorrido por
la compaa.
73
74
71
Anexo 1
75
CORTADORA
Carctersticas Tcnicas
Capacidad: 110 pares/hr
Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones
LxAxA : 90 x 170 x 85 CM
1.5 m3
250 KG
Medidas:
Volumen:
Peso:
Tension de entrada:
220-380 v/ 50-60 HZ
Dimensiones
Medidas:
Volumen:
Peso:
76
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones
Medidas:
Volumen:
Peso:
CAMBREADORA
Carctersticas Tcnicas
Capacidad: 150 pares/hr
Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones
Medidas:
Volumen:
Peso:
LxAxA : 90 x 170 x 85 CM
2.0 M3
300 KG
77
MONTADORA DE PUNTAS
Carctersticas Tcnicas
Capacidad: 187 pares/hr
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones
Medidas:
Volumen:
Peso:
PREMOLDEADORA DE TALON
Carctersticas Tcnicas
Capacidad: 250 pares/hr
Tension de entrada:
220-380 v/ 50-60 HZ
Dimensiones
Medidas:
Volumen:
Peso:
78
DESBASTADORA
Carctersticas Tcnicas
Capacidad: 110 pares/hr
Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones
Medidas:
Volumen:
Peso:
LxAxA : 90 x 170 x 85 CM
1.5 m3
250 KG
PEGADORA DE MEMBRANA
Carctersticas Tcnicas
Capacidad: 110 pares/hr
Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones
Medidas:
Volumen:
Peso:
LxAxA : 80 x 85 x 165 CM
1.1 m3
235 KG
79
REACTIVADOR VERTICAL
Carctersticas Tcnicas
Capacidad: 110 pares/hr
Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones
Medidas:
Volumen:
Peso:
Ilustracin 40 Planta
81
Ilustracin 42 Planta
Las instalaciones cuentan con todos los servicios pblicos y con buenas vas de
acceso tanto para sus insumos como para sacar el producto elaborado. As mismo
cuentan con un amplio parqueadero, lo cual les permite la manipulacin tanto de
las materias primas e insumos como de sus productos terminados.
82
INSUMOS
CUERO
SUELAS
PEGANTES
0,25
SOLVENTES
0,11
PUNTERAS
CONTRAFUERTES
CORDONES
MARQUILLAS
TACHUELAS
PLANTILLAS
OJALETES
16
HILO
0,25
FORROS
30
Fuente: Autores de esta investigacin
84
Caractersticas generales:
Calzado en cuero
Zapato en cuero para hombre forrado en badana, suela antideslizante,
modelo clsico y colores surtidos.
Zapato formal en cuero para hombre, de amarrar, liso y forro en badana,
suela en caucho antideslizante, plantilla en carnaza y refuerzo puntera
(cuero 100%, suela antideslizante, modelos y colores variados) Todas las
tallas.
CARACTERISTICAS TECNICAS
1. MATERIAL
Cuero: Cuero cuero sinttico (poliuretano) de 1.60 +/- 0.05 mm. de espesor.
Color: Negro.
Peso/m2: 600 - 650 grs.
Resistencia al desgarro.
Resistencia a la flexin: 150,000 flexiones mnimo, sin dao aparente en la superficie.
Forro: badana de color negro.
Espesor de corte: 0.8 - 1.0 mm.
Resistencia al desgarro en forro
Contrafuerte: Tela de inmersin o termoplstico de 1.4 +/- 0.1 mm. de espesor
Puntera : Tela de inmersin o termoplstico de 1.2 +/- 0.1 mm.
Suela: sinttica de 3.0 +/- 0.5 mm. de espesor.
Relleno de planta: Micro poroso, carnaza desbastada
Entresuela: sinttica de 3.0 +/- 0.5 mm. de espesor.
Planta: Caucho sinttico negro de 6.0 +/- 0,2 mm. de espesor.
Modelo: Planta con huella antideslizante terminado segn modelo y canal en bajo relieve (prefabricado) en todo el permetro de la planta
de 2.0 +/- 0.2 mm. de ancho.
Capacidad antideslizante.
Tacn: Caucho sinttico negro de 15 +/- 0,5 mm. de espesor con cavidad interior y con una superficie slida de 15 - 20 mm. de ancho.
Cambrilln: Acero, pegado y enchinchado, de un espesor de 1.5 +/- 0.2 mm., con vena.
Hilo de preparado: Nylon o polister 2-3 cabos retorcidos color negro.
Hilo de montaje: Polister de 3 cabos retorcidos o lino de 7 cabos retorcidos.
Pasadores: Nylon o polister de forma tubular de 70 +/- 2 cm. de largo x 3 +/- 0,5 mm. de dimetro con terminales protectores de
plstico.
85
Ojalillos: Bronce o aluminio esmaltado color negro de 4 +/- 0.1mm. de dimetro interno.
Pegamento: Resina sinttica
2. CONFECCION
Modelo: De vestir
Proceso: Empalmillado.
Capellada: 2 piezas de cuero.
Capellada/puntera: 2 piezas de cuero.
Capellada/Talonera: 2 piezas de cuero.
Empella: 2 piezas de cuero.
3. PESPUNTE, ENCASQUILLADO Y MONTAJE
Unin de talonera: Tipo medialuna o lengeta
Unin de caeta a capellada y oreja: 2 costuras.
Unin de empella a talonera: 2 costuras.
Refuerzo de empella a capellada: Costura en "X" o "L"
Unin del corte sobre el forro: Pegado y forrado los bordes con un ribete de tela tejida recubierto con Marroqun sinttico y unido con
pegamento y una costura.
Ojalillos: Cinco pares interiores, distribuidos en forma proporcional a la longitud de la oreja
Tipo: Empalmillado al pespunte.
Unin pespunte (cerco): 1 costura con hilo de montaje.
La costura debe estar en el canal de la planta (costura tipo oculta) en toda la longitud de su permetro.
Plantilla corrida: Badana color negra acolchada parte de taln y arco anatmico (prefabricada).
Forro interior: 2 piezas de badana color negra. La parte de la talonera deber ser colocada al revs.
4. ACABADO
Exento de defectos en material y confeccin, excelente presentacin.
Marca del fabricante, lote y talla
OTRAS ESPECIFICACIONES
Etiquetado: Mediante etiquetas impresas, estampadas, se deber incluir en la caja del par del calzado, la informacin del lote y el lugar
de origen: Hecho en Colombia
Los acabados del producto deben permitir mantener sus caractersticas.
Los artculos deben ser presentados en cajas de cartn individuales con la inscripcin en la parte exterior de la caja de la marca del
fabricante y la talla.
El medio de transporte, traslado y ubicacin en bodega empleados no debern alterar las formas ni calidad del calzado.
CARACTERISTICAS FINALES
Composicin del material: resistente a solubilidad y combustin.
Resistencia a la abrasin
Resistencia al desgarro.
Resistencia a la flexin.
Resistencia al desgarro del forro.
Resistencia a la abrasin de la planta.
Acabado: Inspeccin visual
Dimensiones: Segn hormas. Medida directa con regla metlica milimetrada.
ORDEN
PRODUCCIN
FABRICACIN
(BUSTER)
ENTREGA
(CLIENTE)
PRODUCCION
CAPACIDAD
CAPACIDAD
CAPACIDAD
INSTALADA
UTILIZADA
SUB-UTILIZADA
(En pares)
(En pares)
(En pares)
800
600
200
4800
3600
1200
19200
14400
4800
DIARIA
PRODUCCION
SEMANAL
PRODUCCION
MENSUAL
87
PRODUCCION
CAPACIDAD
CAPACIDAD
CAPACIDAD
INSTALADA
UTILIZADA
SUB-UTILIZADA
(En pares)
(En pares)
(En pares)
800
200
600
4800
1200
3600
19200
4800
14400
DIARIA
PRODUCCION
SEMANAL
PRODUCCION
MENSUAL
Los insumos principales necesarios para la produccin son el cuero y las suelas,
para la seleccin de la materia prima, es decir clase del cuero, se tiene en cuenta
el diseo que se va a realizar de zapato los pedidos hechos con antelacin
principalmente por Spring, por cuanto no todos los zapatos requieren el mismo tipo
de cuero, sin embargo, los dueos perciben como una de las grandes dificultades
para su compaa, la consecucin de stos, de acuerdo a la entrevista realizada
(ver anexo) ellos manifestaron que: el desabastecimiento de cuero es un
problema que siempre ha existido en Colombia, para obtener buen cuero hay que
negociar mucho, tener buenas
88
72
Anexo Entrevista
89
Anexo entrevista.
90
Tecnificacin
Investigacin y desarrollo
74
Anexo Entrevista
91
TECNOLOGIA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
1.Visinmercadovirtual(sitioWEB)
2.Innovacintecnolgica
3.Niveldetecnologaanteelsector.
4.Usoplataformatecnolgica.
7.Niveltecnolgicodeequipos
8.Investigacinydesarrollo
9.Telecomunicacin
10.Aplicacindetecnologasdecomputadores.
92
FORTALEZAS
Buenos estndares de calidad en el producto
Credibilidad de la compaa
Alto nivel de cumplimiento
Personal calificado para la fabricacin
El diseo clsico es competitivo
Durabilidad del producto
Ubicacin estratgica en el mercado local
Buena ubicacin de procesos en bodega
AMENAZAS
Saturacin del mercado
Alto nivel tecnolgico de la produccin en la
competencia
Alto nivel de contrabando
Vulnerabilidad del sector ante importaciones
masivas
Altos costos de innovacin tecnolgica
Principal insumo (cuero) muy costoso, sube de
precio entre dos y tres veces al ao
93
SITUACIN ENCONTRADA
DIAGNOSTICO
1.Visinmercadovirtual(sitioWEB)
Nosehacenpronsticos
Noseutilizalatecnologaparacontroles,
2.Innovacintecnolgica
produccin,desarrollo,inventarios
Loscontrolessellevanacabodemanera
3.Controldecalidad.
operativaymanual
4.Lneasdeproduccincompetitivas Loslneasquevendeestnbienfabricadas
Secuentaconunabodegamedianaparasu
7.Nivelinfraestructura
produccinptima,nosellevannormasde
seguridadindustrial
8.Investigacinydesarrollo
Nosellevanacaboestetipodeprogramas
Laconcentracinesalta,casienunasola
9.Concentracindelaproduccin
lneadecalzado
Lacompaacumpleconsusprocesostanto
10.Nivelesdecumplimiento
deentregacomodefabricacin
D
D
R
B
R
D
R
B
3.3 CONCLUSIONES
94
95
96
76
77
97
4.2 DIAGNSTICO
Para llevar a cabo el diagnstico administrativo de la compaa Buster Shoes Ltda.
Y teniendo en cuenta que la estructura de la compaa es pequea, Se utilizaron
la entrevista (anexo 1), observacin, recorridos fsicos y anlisis, como
herramientas metodolgicas. Lo anterior a fin de tener conocimientos precisos
acerca tanto de la compaa como de su funcionamiento y anlisis de procesos.
Con base en esto se dedujo:
Historia de la compaa
98
99
Gerente
Jefe de produccin
Auxiliar contable
Asistente
Operarios
Gerente
Jefe produccin
Jefe Planta
Operarios
Sin embargo los canales de comunicacin son de orden informal; por cuanto La
jerarquizacin es definida para la asignacin salarial que oscila entre $600.000 y
$800.000; los operarios que tienen contrato directo con la compaa representan
el 30% de la nmina y tienen como asignacin salarial el mnimo decretado por el
gobierno. Al 70% restante del personal operativo se les paga por labor realizada o
destajo. Sin embargo su tasa de rotacin de personal es muy baja. Tampoco se
100
Aunque los dueos reconocen que les falta mucho con respecto a la organizacin
administrativa de la empresa, consideran que ello sucede porque se han enfocado
mucho en la parte productiva.
DIRECTIVO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
1.Imagencorporativa
2.Direccionamientoestratgico
3.Evaluacinypronsticos
4.Ambientedetrabajo
5.Flexibilidadestructuraorganizacional
6.Comunicacinentrereas
7.Polticaspararetenerpersonalaltamente
calificado
8.SistemadecontrolAdministrativo
9.Sistemadetomadedecisiones
10.Rotacindepersonal
11.ProgramasdeSeguridadIndustrial
12.OrganizacinAdministrativa
13.Polticasdereconocimientoalpersonal(dinero,
estudios,viajes)
101
FORTALEZAS
Alta
Media
DEBILIDADES
Baja
102
Alta
Media
IMPACTO
Baja
Alta
Media
Baja
1.Nivelacadmicodeltalentohumano
2.Experienciatcnica.
3.EstabilidadLaboral
4.Altarotacindelpersonal
5.Ausentismoeincapacidad.
6.Sentidodepertenencia
7.Motivacindelpersonal.
8.Nivelderemuneracin
9.ndicesdeaccidentalidad
10.Promocindeempleados
11.Satisfaccintrabajo.
12.Sistemadeincentivosysanciones
13.ndicededesempeo
14.Comunicacinyparticipacin
16.Capacitacinalpersonaloperativo
FORTALEZAS
103
AMENAZAS
Legislacin laboral inflexible
Mano de obra no calificada
Altos costos de materia prima
Gestin administrativa tradicionalista frente a
mercados globalizados
Legislacin de proteccin al medio ambiente y uso
de tecnologas limpias
Rezago tecnolgico frente a otros pases
PARAMETROS MEDIDOS
DIRECTIVO
1.Imagencorporativa
2.Direccionamientoestratgico
3.Evaluacinypronsticos
SITUACION ENCONTRADA
Semanejaunabuenaimagen
Nosecuentaconestrategiasenla
gestin
Nosellevanacaboestos
procedimientos
4.Ambientedetrabajo
Elambienteespercibidocomoregular
5.Flexibilidadestructuraorganizacional
Laestructuranopresentaflexibilidad,
noseconsideranecesario
6.Comunicacinentrereas
Nohaybuenacomunicacin,es
vertical
7.Polticaspararetenerpersonalaltamente
calificado
8.SistemadecontrolAdministrativo
Noexistenpolticasreferentes
Existencontrolesmnimos
9.Sistemadetomadedecisiones
Lasdecisionessondeordengerencial
10.Rotacindepersonal
11.ProgramasdeSeguridadIndustrial
Engeneralesestable
Nohayprogramasestablecidos
Nosecuentaconunaorganizacin
definida
Nohayningntipode
reconocimientos,sepagalo
legalmenteestablecido
12.OrganizacinAdministrativa
13.Polticasdereconocimientoalpersonal
TALENTOHUMANO
1.Nivelacadmicodeltalentohumano
Esdecarcterintermedio,algunosson
tcnicosyotrosbachilleres.
2.Experienciatcnica.
Todosposeenampliaexperiencia
3.EstabilidadLaboral
5.Ausentismoeincapacidad.
6.Sentidodepertenencia
7.Motivacindelpersonal.
8.Nivelderemuneracin
9.ndicesdeaccidentalidad
10.Promocindeempleados
11.Satisfaccintrabajo.
12.Sistemadeincentivosysanciones
13.ndicededesempeo
14.Comunicacinyparticipacin
Engeneraleltrabajosepercibecomo
estable
Nosepresentanregularmente
Elpersonalsesientemedianamente
comprometido
Lamotivacinnoesmuysentida
Losnivelessonbajos
Nosepresentanconfrecuencia
Nohaypolticasdepromocin
Elhechomismodetenerelempleoen
sucampoestomadocomo
satisfactorio
Nosecuentaconesossistemas,se
sancionadeacuerdoaerrores
DIAGNOSTICO
B
D
D
R
R
D
R
R
R
B
D
D
D
B
B
B
R
R
D
B
D
R
Elndiceesbuenoseconoceeltrabajo
Losempleadosnoparticipan
105
16.Capacitacinalpersonaloperativo
Losempleadossecapacitandemanera
independienteasuempresa
4.3 CONCLUSIONES
Del anlisis precedente, se puede concluir que la empresa Buster Shoes tiene
una alta vulnerabilidad porque el impacto de sus debilidades y la capacidad de
reaccin es muy baja, por cuanto no se ha tenido en cuenta una estructura
administrativa.
106
FACTORESECONOMICOS
OPORTUNIDADES
Alta
Media
AMENAZAS
Baja
Alta
IMPACTO
Media
Baja
Alta
Media
Baja
1.Polticafiscalcambiante
2.Polticaslaboralesnacionales
3.Altosnivelesdecontrabando
4.Poderdecompraconsumidor
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
FACTORESSOCIALESYCULTURALES
OPORTUNIDADES
Alta
AMENAZAS
IMPACTO
Media
Baja
1.Ordenpublicoactual.
2.Estratosocioeconmico
FACTORESCOMPETITIVOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
IMPACTO
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
1.Productoconsumomasivo
2.Internacionalizacindelproducto
3.Exigenciasdecumplimientodeestndaresdecalidadenelmercado
4.Altacompetencia
FACTORESTECNOLOGICOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Alta
Media
Baja
Alta
1.Telecomunicaciones
2.FacilidadaccesoalatecnologaProductiva
3.CambiostecnolgicosyaccesoaTICS.
FACTORESAMBIENTALES
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Media
Baja
Alta
OPORTUNIDADES
1.Normatividadambientalvigente
AMENAZAS
Alta
Media
Baja
Alta
FACTORESGEOGRAFICOS
OPORTUNIDADES
1.Ubicacingeogrficadelacompaa
107
IMPACTO
IMPACTO
AMENAZAS
Media
Baja
IMPACTO
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
4.4 ANLISIS DE LOS PERFILES DE CAPACIDAD EXTERNA POAMA continuacin y habiendo hecho el anlisis y diagnstico administrativo de la
compaa presenta el anlisis de capacidad externa de la compaa POAM. Para
posteriormente plasmar el anlisis DOFA general para la compaa.
4.4.1 Econmico
La parte econmica muestra que un gran problema convertido en amenaza para la
compaa, lo constituye el hecho de ingreso de productos de contrabando a muy
bajos costos. Frente a ello la compaa tiene posibilidad de diversificacin de
productos y ampliacin de mercado, teniendo en cuenta que se trata de un
producto de mucha salida y sin condicionantes como la estacionalidad.
4.4.2 Social y cultural
Dentro del entorno social y cultural el producto cuenta con una gran ventaja y es
que aunque existen factores de orden pblico cambiantes y estos influye en la
dinmica econmica, se trata de un producto comprado por todo tipo de poblacin
y de acuerdo a los precios presentados por Buster, son accesibles para diferentes
estratos socio econmicos.
4.4.3 Competitivo
La compaa Buster presenta un buen nivel competitivo, respaldado en su calidad
y volumen de produccin adems la posibilidad de expansin de mercado a
pases vecinos y aun dentro del mercado domstico, se convierten en factores
clave.
108
4.4.4 Tecnolgico
Las oportunidades en el campo tecnolgico son del 100%, debido a que existe una
alta tecnologa en el mercado para los procesos de produccin y administracin. El
inconveniente se encuentra en los altos costos que representa modernizar
maquinaria.
4.4.5 Ambiental
En el campo ambiental, tambin representan oportunidad para Buster, ya que si
bien no se encuentran contempladas dentro de su marco administrativo, ni como
poltica, la compaa como se describi no se encuentra obligada, adems el
impacto negativo que representa la compaa es muy bajo y los desperdicios
generados son mnimos ya que todo el material es utilizado en un 90%.
4.4.6 Geogrfico
La buena ubicacin de la compaa se convierte en una oportunidad, brindando
amplias ventajas para este tipo de industria en general.
109
FORTALEZAS
BuenaImagenCorporativa.
Precioscompetitivos
Productodeconsumomasivo
Buenniveldecumplimiento
DurabilidadProducto
Cumplimientoenlospagos
SostenibilidadEconmicayFinanciera
Normatividadycondicinlegal
DEBILIDADES
Nocuentanconpublicidad
EstructurayComunicacincorporativa
Innovacintecnolgica
Bajoportafoliodeproductos
Nosehaceanlisisfinanciero
Capacitacinalpersonaloperativo
Evaluacin,controlypronsticos
Nosecuentacondepartamentofinanciero
niderecursoshumanosporseparado
AMBIENTEEXTERNO
OPORTUNIDADES
Posibilidaddeampliarportafolio
Hacerusodeplataformastecnolgicas
Incentivosdelgobiernoalapyme
Ampliosegmentodemercadopor
desarrollar
Publicitarempresaenlaweb
Mayoraprovechamientodelacapacidad
instalada
AMENAZAS
Crisisenrelacionesdiplomticasconpases
compradores
Cambioenregulacinambiental
Creacindenuevosimpuestosotasas
Altoscostosdemateriaprima
Altosnivelesdecontrabandodelproducto
Por otro lado, no se hace publicidad por ningn medio, lo cual impone a la
compaa un alto grado de desconocimiento por parte de los compradores en
general. As mismo, su grado tecnolgico se encuentra muy rezagado con
110
111
112
Mediana Empresa:
La mediana empresa en Colombia est definida como aquella que cuenta con una
planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores. Por
activos es aquella cuyos activos totales tienen un valor entre cinco mil uno (5.001)
y quince mil (15.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes80.
Pequea Empresa:
Son consideradas pequeas empresas las que poseen una planta de personal
entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores. Poseen activos totales por valor
entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil uno (5.001) salarios mnimos
mensuales legales vigentes.
80
81
Cdigo de Comercio
Ibid
113
De otro lado y con referencia a las actividades de comercio por banda electrnica,
el marco legal en Colombia que lo regula est enmarcado dentro de la Ley
Nmero 527 de Agosto 18 de 1999, la cual define y reglamenta el acceso y uso de
los mensajes de datos, del comercio electrnico y de las firmas digitales, se
establecen las entidades de certificacin y se dictan otras disposiciones82.
82
83
www.dnp.gov.co/archivos/documentos/GCRP_bases/PND_CAPITULO_4B.pdf
www.agenda.gov.co/BulletinBoard/view_items.cfm?MenuID=3&CategoryID=9 - 249k
114
5.2 DIAGNSTICO
5.2.1 Matriz PCI Legal y Jurdico en Buster Shoes
A continuacin se presenta la matriz PCI legal y jurdica de la compaa
FORTALEZAS
Alta
Media
DEBILIDADES
Baja
Alta
Media
IMPACTO
Baja
Alta
Media
Baja
1.Constitucinlegaldelacompaa
2.Renovacinmatriculayotros
3.CumplimientoTributario
FORTALEZAS
Se encuentra totalmente legalizada
OPORTUNIDADES
Posibilidad de acceso a programas
gubernamentales
La compaa cumple con sus obligaciones
tributarias
AMENAZAS
Creacin de nuevos impuestos o tasas
115
PARAMETROS MEDIDOS
DIAGNOSTICO
Lacompaase
encuentratotalmente
legalizada
Lacompaarealiza
susrenovaciones
peridicas
Lacompaacumple
conelpagodela
totalidaddelos
impuestosasignados
1.Constitucinlegaldelacompaa
2.Renovacinmatriculayotros
3.CumplimientoTributario
5.3 CONCLUSIONES
De los parmetros analizados en relacin con los aspectos jurdicos legales,
en Buster se encuentran en una situacin de calificacin excelente por
cuanto cumple con todas las disposiciones en esta materia.
116
84
http://www.minambiente.gov.co
117
La Licencia Ambiental
En Colombia, la Licencia Ambiental tambin se encuentra regulada a la luz de la
Ley 99 de 1993 y fue reglamentada a travs del Decreto 1753 de 1994. Se
estableci como un requisito previo al desarrollo de cualquier obra o actividad que
pueda producir un deterioro grave a los recursos naturales renovables o al
ambiente. La Licencia Ambiental es sobre todo un instrumento de planificacin a
nivel de proyectos, orientado a prevenir, controlar, mitigar o compensar sus
potenciales impactos ambientales y sociales. Para obtener la Licencia Ambiental,
es necesario presentar un Estudio de Impacto Ambiental que genera el proyecto
ante la autoridad ambiental competente. Este debe describir todas y cada una de
las actividades necesarias para la ejecucin del proyecto85.
85
Marcela Melndez y Eduardo Uribe: documento cede 2003-09 issn 1657-7191 (edicin electrnica) abril de 2003:
estudio sobre la insercin de la gestin ambiental en las polticas sectoriales caso Colombia
118
6.2 DIAGNSTICO
119
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
1.campaasdereciclaje
2.Empresapococontaminante
3.Nonecesitanlicenciaambientalnideuso
FORTALEZAS
La reglamentacin actual es muy flexible para este
tipo de industrias
OPORTUNIDADES
Tipo de empresa poco contaminante
AMENAZAS
Cambio en la regulacin ambiental
120
SITUACION ENCONTRADA
DIAGNOSTICO
Lacompaanocontemplaestascampaas
Porsunaturalezalacompaanoesconsiderada
contaminante
Lacompaanoseencuentratipificadacomo
contaminanteporlotantononecesitaestalicenciapara
funcionar
D
B
E
6.3 CONCLUSIONES
121
122
Dentro del mismo informe se revela adems que algunas pymes no elaboran
presupuestos y otras elaboran los estados financieros bsicos: balance general y
estado de resultados, evidenciando el cumplimiento de un requisito formal y no su
utilizacin como herramienta de anlisis en la gestin financiera86.
7.2 DIAGNSTICO
Para completar el diagnstico empresarial de Buster Shoes, considerar su
situacin financiera constituye un factor importante por cuanto los beneficios
econmicos y prospectiva financiera constituyen aspectos relevantes para la toma
de decisiones en cuanto a perspectivas de sostenibilidad econmica, financiera y
de crecimiento en el corto, mediano y largo plazo. Para cumplir con este objetivo al
igual que con los otros estudios, se llev a cabo una entrevista a fin de conocer el
manejo y estrategias de la compaa en este campo.
86
http://camara.ccb.org.co/documentos/617_2007_4_10_11_14_24_Balance_economico_2006_para_SIC.pdf
123
$78.948.520
el
cual
representa el monto de recursos que la empresa tiene para cubrir las erogaciones
necesarias para su operacin.
ndice de Solvencia (IS) Este considera las veces que hace el activo corriente
respecto a sus pasivos corrientes.
124
Anlisis. Buster Shoes por cada peso en su pasivo tiene 1. 802 veces ese valor
para respaldarlo, es decir que la empresa cuenta con respaldo propio para las
deudas de corto plazo.
1.062.808.304- 403.837.723
983.859.784
ACIDO=
0,669
Anlisis. Buster Shoes cuenta con una capacidad de respaldo de 0,669 pesos por
cada peso de deuda de corto plazo.
Razones de Endeudamiento87. Este indicador comprende no solo aquellos que
permitan evaluar el riesgo implcito en el mantenimiento de de un determinado
nivel de deuda, sino tambin aquellos que nos permite evaluar la capacidad de
endeudamiento de la empresa.
Razn
de
Endeudamiento
(RE):
Permite
evaluar
la
capacidad
de
(RE)= 0,69
Anlisis. Buster Shoes para cubrir cada peso del pasivo puede disponer de 0,69
pesos del activo.
MB= 10.4%
Anlisis. Buster Shoes por cada peso de venta total tiene un margen de utilidad
bruta de 10.4%
126
60.693.500
304.165.127
MN= 20%
Anlisis. Buster Shoes por cada peso de venta Neta tiene un margen de utilidad
Neto del 20%
RAT= 154%
Anlisis. Buster Shoes posee una eficiencia de los activos del 154% lo que indica
que es una empresa eficiente.
127
60.693.500
1.574.758.594
REI= 3.85%
Anlisis. Buster Shoes posee un rendimiento del Total de Activos del 3.85%
FINANCIERO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
1.Accesoacapitaltrabajo
2.Solvenciaeconmica
3.Utilizacindesucapacidaddeendeudamiento
4.UtilizacindeReportesFinancieros
5.ApalancamientofinancieroRecursospropios.
6.ConocimientoPuntodeequilibrio
7.Habilidadparacompetirconprecios
8.Estabilidaddecostos.
9.Cumplimientodeobligacionesfinancieras
10.Costosporinventarios.
128
DEBILIDADES
No existe la cultura de generar reportes financieros
permanentes para la toma de decisiones de manera
oportuna.
No se sacan indicadores financieros de liquidez,
rentabilidad, solvencia, endeudamiento.
No se lleva el Estado de Fuentes y Usos
No se hace el anlisis horizontal y vertical de los
Estados Financieros.
No se visto la posibilidad de evaluar un plan de
negocios como alternativa de crecimiento y
ampliacin de mercado.
No se tiene muy definido el punto de equilibrio de
la empresa.
Sub-utilizacin de los recursos informticos,
especialmente el SIIGO.
OPORTUNIDADES
Recursos de Crdito del gobierno para apalancar
mipymes
Tendencia a la baja de la tasa de inters del
mercado.
Inflacin de un dgito y su efecto en los precios de
insumos y materiales.
La ley mipymes como poltica de gobierno.
Seguridad democrtica y efecto en la inversin
extrajera y turismo hacia Colombia.
El sistema Plan Vallejo para una eventual
incursin en los mercados extranjeros e innovar o
renovar tecnologa
FORTALEZAS
Cumplimiento con las obligaciones laborales.
Poltica de cumplimiento a proveedores y clientes.
Sostenibilidad econmica y financiera
Disponibilidad y apalancamiento financiero con
recursos propios.
Conocimiento del sector y credibilidad ante
proveedores y clientes.
Mercado asegurado de venta a comprador
mayoritario.
Minimizacin de costos para generar precios
competitivos.
Reinversin de utilidades para ampliar capital de
trabajo.
AMENAZAS
La recesin de la economa norteamericana y su
efecto en la economa colombiana, especialmente
en el costo del dinero.
La vulnerabilidad del dlar y su efecto en la
revaluacin del peso.
Aumento del contrabando y su efecto en el
producto nacional.
La crisis de las relaciones econmicas entre
Colombia y Venezuela, nuestro segundo
comprador despus de USA.
La poltica tributaria e impositiva por las continuas
reformas financieras.
129
una
compaa
con
ligera
holgura
financiera,
destacndose
PARAMETROS
1.Accesoacapitaltrabajo
2.Solvenciaeconmica
3.Utilizacindesucapacidad
deendeudamiento
4.UtilizacindeReportes
Financieros
5.Apalancamientofinanciero
Recursospropios.
6.ConocimientoPuntode
equilibrio
7.Habilidadparacompetircon
precios
8.Estabilidaddecostos.
9.Cumplimientode
obligacionesfinancieras
10.Generacindeinformes
SITUACION ENCONTRADA
DIAGNOSTICO
Secuentaconcapitalpararespaldarsuactividad
Lacompaacuentaconliquidezdeacuerdoasus
reportes
Laempresanoutilizasucapacidaddeendeudamiento
Laempresanoutilizaelanlisisfinancieroparalatomade
decisiones
Lacompaautilizasusrecursosparaapalancarse
Enlaempresanosetieneclaroelpuntodeequilibrioque
debenalcanzar
Secuentaconprecioscompetitivosdeacuerdoala
calidaddelproducto,elsectorylacompetencia
Laempresatratademantenersuestabilidad,no
excediendosuscostosparanosubirsusprecios
Lacompaaporelmomentonotieneningunaobligacin
financieraquepagar,generalmentepagansuscrditos
Lacompaanocuentaconestadosniindicadores
130
D
B
R
B
D
financieros
financierosestablecidos
7.3 CONCLUSIONES
Buster no cuenta con una estructura financiera definida, que soporte y permita
una adecuada toma de decisiones, mediante el uso de herramientas de
anlisis financiero.
131
88
132
PLAN DE NEGOCIOS
DIAGNOSTICO MERCADOS
DIAGNOSTICO TECNICO
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO
CONTEXTUALIZACION
DIAGNOSTICO LEGAL
CONTEXTUALIZACION
DIAGNOSTICO AMBIENTAL
DIAGNOSTICO FINANCIERO
PLANTEAMIENTO ESTRATEGIAS
PLAN DE IMPLANTACION
134
MERCADOS
EXISTENTES
MERCADOS
NUEVOS
PRODUCTOS NUEVOS
91
92
ALTERNATIVA ESTRATEGICA
OBJETIVO
Ofensiva o de Crecimiento
Diversificacin
Mercados
Competitividad y diferenciacin
Segmentacin
Fidelizacion Clientes
FUNCION
Ampliar la linea de productos que que
satisfaga segmentos del mercado no
atendidos
Mantener precios, Aumentar Calidad
logrando diferenciacin de los
productos
Segmentar en clientes exclusivos,
compartidos y ocasionales, ofrecer
diferentes condiciones de acuerdo a
cada segmento
Posicionamiento
Publicidad Masiva
Penetracin
Aumento de ventas
Cada una de estas estrategias fue evaluada (Tabla 48) y de acuerdo a los
resultados de la calificacin de cada atractivo, la estrategia ms representativa es
la de penetracin en el mercado, es decir, que es la estrategia en donde se debe
centrar esfuerzos y recursos, sin dejar las otras 4 estrategias de lado, ya que
Buster requiere urgentemente una atencin especial en su rea de mercadeo.
138
MATRIZCOMPETITIVADEPLANEACIONESTRATEGICA
BUSTERSHOES
FACTORESCRITICOSPARAELXITO
PESO
OFENSIVADE
CRECIMIENTO
DEMERCADOS
SEGMENTACION
CA
TCA
CA
TCA
CA
0
0,45
0
0,24
0
0
0,3
0,3
0,45
0
0
0,2
0,2
0,3
0,45
0,3
0
0
0
0,3
0,24
0
0,8
4,53
3
2
0,45
0,3
0
0,12
0
0
0,3
0,3
0,45
0
0
0,3
0,2
0,6
0,6
0,2
0
0
0,24
0,6
0,24
0
0
4,9
OPORTUNIDADES
Saturacinproductos demalacalidad
Consecuciondenuevos clientes
UsoTICS
Productos y mercados por desarrollar
0,15
0,15
0,06
0,06
AMENAZAS
Situacinsocioeconmicadel pas
Altonivel contrabando
Importaciones calzadochino
0,15
0,10
0,15
2
3
3
FORTALEZAS
Credibilidad
Experienciaenel sector
Precios competitivos
Altacalidad
Demandanoestacional
0,10
0,10
0,15
0,15
0,10
2
2
2
3
3
DEBILIDADES
Noexisteplandemercadeo
Fuerzadeventas insuficiente
Presupuestolimitado
Nosistematizacindeprocesos administrativos
Depender en90%deunmismocliente
TOTAL
0,08
0,15
0,08
0,07
0,20
2
3
4
2
3
3
3
2
4
4
2
3
4
3
3
3
4
3
4
4
TCA
0
0,45
0
0,18
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,32
0,45
0,32
0
0,8
2,52
POSICIONAMIENTO
CA
4
4
4
1
2
2
3
3
3
3
3
4
3
4
TCA
0
0,6
0,24
0,24
0
0
0,15
0,2
0,3
0
0
0,3
0,3
0,45
0,45
0,3
0
0
0,32
0,45
0,32
0
0
4,62
PENETRACION
CA
4
4
4
2
2
3
2
3
3
2
4
4
3
4
TCA
0
0,6
0,24
0,24
0
0
0
0,2
0,3
0
0
0,3
0,2
0,45
0,45
0,2
0
0
0,32
0,6
0,24
0
0,8
5,14
Alternativa
Estrategica
Estrategia de
mercadeo
Incrementar
las ventas de
las marcas
posicionadas
Disear
nuevos estilos
de zapatos
unisex.
FIJACION DE
PRECIOS
DISTRIBUCION
PRODUCTO
PROMOCION
Conservar la
calidad.
Generar
diferenciacin
del producto
Mantener los
precios en
nivel
competitivo
Buscar
promotores de
ventas a clientes
minoritarios,
compartidos y
ocasionales
Disear sitio
Web y colocar
informacin
sobre la
organizacin y
sus productos.
Campaa
relacional.
Diversificar
modelos,
agregando
atributos
deseados por
nuevos
segmentos
Hacer nfasis
en mejor
calidad a bajo
precio
Aprovechar los
medios propios
de distribucin
que se poseen
Dirigir publicidad
hacia nuevos
segmentos.
Encontrar
nuevos
clientes para
el producto;
buscar nuevos
mercados;
Segmentacin - moverse hacia
Posicionamiento mercados
globales
Realizar
investigacin
permanente
de la
competencia;
agregar
atributos
deseados por
los nuevos
mercados.
Fortalecer
estrategias de
calidad.
Los cambios
dependern
de los nuevos
clientes y
tendencias de
los mercados
Buscar socios de
distribucin
globales si es
necesario
Educar a los
clientes sobre
la calidad por
medio de la
publicidad; crear
nuevos
atractivos de
publicidad para
nuevos
mercados
Mejorar los
productos
existentes,
cambiando
caractersticas
externas.
Invertir en
investigacin
de
consumidores
y desarrollo de
productos
Mantener
precios
competitivos
en productos
mejorados
Dividir sus
segmentos en
clientes
exclusivos,
compartidos y
ocasionales.
Estimular la
demanda
selectiva.
Ofensiva o de
Crecimiento
Mercados
Penetracin
Incrementar
las ventas en
nuevos
segmentos.
Incrementar
pi de fuerza
de ventas
140
142
Las compaas deben contar como mnimo con los espacios necesarios para
llevar a cabo su labor, teniendo en cuenta reducir los riesgos para los
trabajadores, el correcto flujo de materiales y la optimizacin de recursos y tiempo.
143
144
INSTALACIONES O SERVICIOS
Ubicacin
Espacio necesario
Piso
Muros, cielos y zcalos baldosines
Puertas y ventanas
Ventilacin
Iluminacin
Abastecimiento de agua
Eliminacin de aguas servidas
Servicios higinicos
Vestier casillero
Lavamanos
Depsito de basura
Maquinarias
Muebles
Elementos de Seguridad
145
PROCESOS DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
INNOVACION
TECNOLOGICA
GESTION
ADMINISTRATIVAY
FINANCIERA
Fuente: Autores de esta Investigacin
PLAN DE PRODUCCION
8.400
8.820
9.261
9.724
10.210
84.000
88.200
92.610
97.241
102.103
(=) Necesidades de
PRODUCCION
(-) Inventario inicial
92.400
97.020
101.871
106.965
112.313
8.400
8.820
9.261
9.724
(=) PRODUCCION
REQUERIDA
92.400
88.620
93.051
97.704
102.589
Gama de zapatos
Inventario final esperado (%
sobre ventas)*
(+) Ventas presupuestadas
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
1
VENTAS PROYECTADAS
Fuente: Autores esta investigacin
148
2.500.000
1.500.000
1.000.000
OTROS
CORDONES
HERRAJES
MARQUILLAS
PUNTERAS
CONTRAFUERTES
HILO
PEGANTE
SUELAS
500.000
CUERO
Cantidades
2.000.000
149
PROMEDIO
2.310.00
0
92.400
2.215.50
0
88.620
2.326.275
2.442.589
2.564.718
2.371.816
93.051
97.704
102.589
94.873
66
63
66
70
73
68
HILO
1.224
1.274
1.338
1.406
1.418
1.332
CONTRAFUERTES
92.400
88.620
93.051
97.704
102.589
94.873
PUNTERAS
92.400
88.620
93.051
97.704
102.589
94.873
MARQUILLAS
92.400
88.620
93.051
97.704
102.589
94.873
HERRAJES
66.000
63.300
66.465
69.788
73.278
67.766
CORDONES
92.400
88.620
93.051
97.704
102.589
94.873
OTROS
1.320
1.266
1.329
1.396
1.466
1.355
CUERO
SUELAS
PEGANTE
Buster Shoes Ltda., se orienta al talento de la gente y uso eficiente de los recursos
a fin de proporcionar al cliente productos manufacturados de la ms alta calidad
que le brinden comodidad y confianza. Buscamos afianzar el liderazgo en el
mercado nacional e internacional, a travs de la calidad de nuestros productos, el
mejor servicio al cliente y el posicionamiento de nuestra marca. Aseguramos el
crecimiento de la organizacin con rentabilidad y resultados superiores.
8.3.1.2 Visin
Nuestra visin empresarial nos ubica en 5 aos como una empresa ms slida y
rentable, lder en el mercado Colombiano y con estrategias competitivas de
incursin en el mercado internacional, garantizando satisfacer la necesidad y
requerimientos del cliente, mediante la investigacin e innovacin permanente.
Para ello ofrecemos procesos de alta calidad, precios competitivos y cumplimiento
en la entrega, contando con personal calificado y altamente comprometido.
151
8.3.1.4. Filosofa
Para Buster, la filosofa principal de la organizacin gira en torno a sus
colaboradores, la Calidad Total en los procesos, nuestros clientes y la sociedad en
general. Buscando la satisfaccin de todas las necesidades y expectativas,
estableciendo para ello una relacin gana-gana.
152
8.3.1.5 Organigrama
Teniendo claro el direccionamiento estratgico, se hace necesario replantear su
estructura organizacional, esto es como lo plantea Richard Daft en su libro Teora
y Diseo Organizacional, tener en cuenta los tres principales aspectos que lo
componen:
entre todos los elementos que pertenecen a la empresa sin crear obstculos, bajo
un marco de confianza y contacto directo, coordinando esfuerzos en busca de los
objetivos planteados y creando sentido de pertenencia.
polticas definidas en el rea del Talento humano se busca hacer equipo, informar
y motivar, incentivar el desarrollo profesional, hacer una correcta valoracin de
puestos de trabajo, estructurar una clara escala salarial y en trminos generales
planificar, organizar, coordinar y controlar, como elementos claves dentro de las
funciones directivas organizacionales.
Principios Corporativos:
Nuestra compaa para todos sus procedimientos se basa en los siguientes
principios:
La seguridad de ser siempre los mejores.
Creencia en la importancia de los detalles de la ejecucin, y en el rpido
progreso que genera hacer las cosas bien.
Trabajo constante en la calidad y el servicio superior al cliente.
Conocimiento y alta valoracin de las personas como individuos.
Seguridad en el flujo de la buena informacin.
Valores:
Buscamos el bienestar de nuestros clientes y empleados.
Obramos con transparencia tica y rectitud en todos nuestros actos.
Proveemos igualdad de oportunidades para el desarrollo integral de
nuestros empleados y estimulamos el liderazgo, la creatividad, la
innovacin y la toma de decisiones.
Respetamos las leyes y cumplimos nuestras obligaciones.
Somos leales en las relaciones con la competencia.
Creemos en la administracin participativa y en el trabajo en equipo.
155
Otro aspecto fundamental dentro del plan administrativo para la compaa consiste
en la consideracin por parte de la administracin de la adquisicin de una
plataforma tecnolgica, en la actualidad se encuentran este tipo de plataformas
diseadas especialmente para la pymes y se encuentran en el mercado para
empresas manufactureras, comercializadoras o de servicios, adems contemplan
todos los aspectos de la compaa: produccin, mercadeo, administracin,
ofimtica, bases de datos, contabilidad. Con ello la empresa contar con
tecnologa que le permita competir en trminos eficacia y eficiencia, trabajando a
un ritmo actual y no permitiendo rezagos frente a la competencia.
157
SITUACIN
ACTUAL
ESTABLECIMIENTO DE:
Misin
Visin
Valores
ESTRUCTURA
EFICIENTE
Administracin
Operaciones
Tecnologa
Mercados
Anlisis Financiero
Objetivos Largo
Plazo
Establecer
Objetivos a corto
plazo.
Tener en cuenta:
Estructura
Organizacional
Polticas
Recursos
Personal
IMPLANTACION
PROCESO
ESTRATEGICO
LLEVAR A CABO
PROCESOS DE:
EVALUACION Y
CONTROL
Estrategias internas
Estrategias externas
RETROALIMENTACION
SITUACION DESEADA:
Accionistas satisfechos
Clientes Contentos
Procesos Productivos
Empleados preparados y motivados
Fuente: Autores de Esta investigacin
158
159
8.4.1 Proyecciones
Se presenta una proyeccin de ventas y precios para un horizonte de cinco aos
tal como se muestra en la siguiente tabla y grfico.
PRODUCTO/PRECIO
GAMA DE ZAPATOS
84.000
88.200
92.610
97.241
102.103
40.000
44.000
48.400
53.240
58.564
PRECIOS PROMEDIO
Fuente: Autores esta investigacin
HORIZONTE DE PROYECCION
GAMA DE ZAPATOS
PRECIOS PROMEDIO
Fuente: Autores esta investigacin
161
ESTADO DE RESULTADOS
3.360.000.000
3.880.800.000
4.482.324.000
5.177.084.220
5.979.532.274
3.088.841.547
3.274.228.981
3.748.645.236
4.294.116.356
4.921.398.089
Materia prima
2.616.301.200
2.759.686.200
3.185.995.875
3.678.383.550
4.247.091.314
134.280.227
147.708.249
162.479.074
178.726.982
196.589.887
Empaques
18.480.000
19.496.400
22.518.342
26.008.685
30.040.031
Gastos Indirectos
319.780.120
347.338.132
377.651.945
410.997.140
447.676.857
271.158.453
606.571.019
733.678.764
882.967.864
1.058.134.185
125.545.797
137.900.411
151.490.489
166.439.581
182.874.752
76.283.708
83.712.079
91.883.287
100.871.616
110.753.535
49.262.089
54.188.332
59.607.203
65.567.965
72.121.216
145.612.656,0
468.670.608,0
582.188.274,2
716.528.283,5
875.259.433,4
120.460.812
152.441.215
192.919.258
244.155.747
282.143.327
3.651.912
144.200
417.245
691.298
156.693
262.421.556
620.967.623
774.690.287
959.992.732
1.157.246.067
91.847.545
217.338.668
271.141.601
335.997.456
405.036.124
170.574.011
403.628.955
503.548.687
623.995.276
752.209.944
17.057.401
40.362.896
50.354.869
62.399.528
75.220.994
153.516.610
363.266.060
453.193.818
561.595.748
676.988.949
162
$7.000.000.000
$6.000.000.000
$5.000.000.000
$4.000.000.000
$3.000.000.000
$2.000.000.000
$1.000.000.000
$0
1
2
VENTAS
COSTOS VARIABLES
4
COSTOS FIJOS
5
COSTOS TOTALES
163
3
COSTOS TOTALES
UTILIDAD OPERACIONAL
164
31.681.873
(202.724.688)
317.618.975
831.612.788
1.463.438.877
326.553.400
686.892.652
842.587.819
1.030.060.017
1.229.681.456
216.774.011
449.828.955
549.748.687
670.195.276
798.409.947
3.797.500
4.177.250
4.594.975
5.054.473
5.559.920
(+)Cesantas consolidadas
14.134.344
15.547.778
17.102.556
18.812.812
20.675.467
91.847.545
217.338.668
271.141.601
335.997.456
405.036.124
358.235.347
484.167.968
1.160.206.805
1.861.672.819
2.693.120.350
560.960.034
166.548.993
328.594.017
398.233.941
481.238.962
560.959.934
56.769.605
91.530.320
105.394.810
121.374.161
3.797.500
4.177.250
4.594.975
5.054.473
14.134.344
15.547.778
17.102.556
18.812.812
Cancelacin de impuestos
91.847.545
217.338.668
271.141.601
335.997.456
317.618.975
831.612.788
1.463.438.877
2.211.881.388
(202.724.688)
165
3.000,0
2.705,1
2.500,0
2.223,9
2.000,0
1.872,7
1.474,4
1.500,0
1.166,2
1.000,0
837,6
561,0
500,0
487,2
360,2
328,6
320,6
398,2
481,2
166,5
1
(200,7)
(500,0)
FONDOS DISPONIBLES
APLICACIN DE FONDOS
166
ACTIVOS CORRIENTES:
Caja y Bancos
(202.724.688)
317.618.975
831.612.788
1.463.438.877
2.211.881.388
237.841.200
274.576.200
317.005.125
366.010.533
422.611.780
Inventario de empaques
1.680.000
1.940.400
2.241.162
2.588.542
2.989.766
321.438.734
341.212.939
390.013.573
446.055.594
510.427.284
358.235.347
935.348.614
1.540.872.748
2.278.093.646
3.147.910.318
TERRENOS
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES
MAQUINARIA Y EQUIPO
200.000.000
EQUIPO DE OFICINA
10.000.000
20.000.000
230.000.000
184.000.000
138.000.000
92.000.000
46.000.060
ACTIVOS FIJOS:
46.000.000
46.000.000
46.000.000
46.000.000
46.000.003
184.000.000
138.000.000
92.000.000
46.000.000
57
OTROS ACTIVOS:
Diferidos
TOTAL OTROS ACTIVOS
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
200.000
200.000
200.000
200.000
200.000
800.000
600.000
400.000
200.000
TOTAL ACTIVOS
543.035.347
1.073.948.614
1.633.272.748
2.324.293.646
3.147.910.375
167
3.797.500
4.177.250
4.594.975
5.054.473
5.559.920
Cesantas consolidadas
14.134.344
15.547.778
17.102.556
18.812.812
20.675.467
91.847.545
217.338.668
271.141.601
335.997.456
405.036.124
109.779.461,8
237.063.773,8
292.839.221,0
359.864.843,6
431.271.628,6
PASIVOS CORRIENTES:
Obligaciones bancarias
Proveedores
TOTAL PASIVOS
109.779.461,8
237.063.773,8
292.839.221,0
359.864.843,6
431.271.628,6
262.681.873,4
262.681.873,4
262.681.873,4
262.681.873,4
262.681.873,4
17.057.401,1
57.420.296,7
107.775.165,3
170.174.692,9
40.362.895,5
50.354.868,7
62.399.527,6
75.220.994,4
153.516.610,3
516.782.669,9
969.976.488,0
1.531.572.236,4
PATRIMONIO
Capital social
Reserva legal acumulada
Reserva legal (10%)
17.057.401,1
153.516.610,3
363.266.059,6
453.193.818,1
561.595.748,4
676.988.949,3
433.255.884,8
836.884.840,0
1.340.433.526,8
1.964.428.802,8
2.716.638.746,5
543.035.347
1.073.948.614
1.633.272.748
2.324.293.646
3.147.910.375
168
3.500.000.000
3.000.000.000
2.500.000.000
2.000.000.000
1.500.000.000
1.000.000.000
500.000.000
0
1
3
ACTIVOS
PASIVOS
PATRIMONIO
169
INDICADORES FINANCIEROS
BUSTER SHOES LTDA
TIPOLOGIA DE RAZONES
INDICADORES FINANCIEROS
FORMULA
Act.Cte/Pas.Cte
3,3
3,9
5,3
6,3
7,3
-1,8
1,4
2,9
4,1
5,1
248.455.885
698.284.840
1.248.033.527
1.918.228.803
2.716.638.690
Vent.Netas/Cap. Trabajo
14
1. DE LIQUIDEZ
2. DE ACTIVIDAD
Ventas/Act.Fijo bruto
15
21
32
56
130
Ventas/Act.Totales
Ventas/Patrimonio
0,20
0,22
0,18
0,15
0,14
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
3.3 Apalancamiento
0,25
0,28
0,22
0,18
0,16
Patrimonio/activo fijo
2,4
6,1
14,6
42,7
47660328,9
Utilidad neta/patrimonio
0,35
0,43
0,34
0,29
0,25
0,08
0,16
0,16
0,17
0,18
Utilid. operac./Ventas
Netas
0,04
0,12
0,13
0,14
0,15
Utilidad neta/Vent.Netas
0,05
0,09
0,10
0,11
0,11
0,28
0,34
0,28
0,24
0,22
3. DE ENDEUDAMIENTO
4. RENTABILIDAD
170
1. De Liquidez
En las proyecciones realizadas para los 5 aos vemos que Buster Shoes cuenta
con un margen adecuado para cubrir el pasivo a corto plazo, ya que cuenta con
una cantidad por encima del peso por cada peso del pasivo.
Durante los 5 aos de proyeccin Buster Shoes cuenta con un margen positivo y
suficiente para desarrollar sus operaciones.
2. DE ACTIVIDAD
Para el primer ao las ventas de Buster Shoes rotaran 14 veces por cada peso, de
inversin, en los aos siguientes las cifras estn por debajo de 10 veces.
Buster shoes cuenta con un margen positivo de ventas por cada peso que posee
de activo fijo y cada ao aumenta.
Buster shoes cuenta con un margen positivo de ventas por cada peso que posee
de activos totales, aunque cada ao disminuye.
171
Rotacin de patrimonio
: Ventas/Patrimonio
Las ventas tienen un margen suficiente por cada peso del patrimonio y para los 5
aos.
3. DE ENDEUDAMIENTO
Para los 5 aos por cada peso del pasivo el porcentaje comprometido del
patrimonio es inferior al 28%
4. RENTABILIDAD
Para los 5 aos la proyeccin es de una utilidad por encima del 20%, por cada
peso del patrimonio.
Para los 5 aos, el % bruto de utilidad sobre las ventas netas no supera el 18%.
Durante los 5 aos la utilidad neta de las ventas netas no supera el 11%.
172
Para los 5 aos de proyeccin por cada peso invertido en activos se tiene una
utilidad entre el 22% y 34%.
El origen de las Tics se da a finales del siglo XX, est nueva corriente introduce
cambios importantes en los sectores socio productivos y de la comunicacin, es
as que aparecen las primeras bases para la informatizacin de la produccin.
Esto facilita el desarrollo de nuevas posibilidades de comunicacin entre las
personas utilizando el computador como transmisor de los datos a distancia.
Estas redes cobran un significativo impulso durante los aos 90, con el
despliegue de Internet96. Internet comienza a difundirse en las diferentes
instituciones polticas, culturales, polticas, productivas, religiosas etc., Las TICs
permiten economizar en el uso de los escasos recursos de que dispone una
determinada compaa, la cual, de llevarse a cabo, incrementar el crecimiento
econmico y la rentabilidad misma de la compaa. Parte muy importante de las
tics sobre todo para las compaas lo conforma el comercio electrnico, como
resultado de la evolucin del internet, lo que ha supuesto una revolucin para el
comercio. El llamado E-Commerce trata de una nueva clase de comercio surgido
como consecuencia directa de la evolucin de las Nuevas Tecnologas. El Internet
es interactivo, dejando a sus clientes explorar completamente sus productos o
servicios, escuchar sonidos, ver animaciones, resolver inquietudes y comprar el
producto. Las pginas cuentan con los contadores, herramienta estadstica
mediante la cual es posible saber quien ha visitado el sitio y con qu frecuencia.
Los mensajes no se encuentran restringidos por tiempo, espacio o costo. Lo cual
indica que muchas personas utilizan la red con diferentes fines, dentro de los que
se encuentra la bsqueda de productos.
96
QUINTAR, Ada y CALELLO Tomas. Los usos de las Tics. Espaa: Prometeo libros. P 71.
173
Esta forma de mercadeo provee al negocio una audiencia potencial muy grande.
Se convierte en una gran exposicin de publicidad para la compaa de manera
global, mayor a la que es posible en cualquier otro medio impreso o electrnico.
Entre otras ventajas la Internet ofrece:
Es un medio de llegada a clientes potenciales abrir mercados-.
Por sus caractersticas es ms econmico que los medios tradicionales.
Permite una conexin directa entre vendedor y cliente, que no permiten
otros medios.
Se puede entregar gran cantidad de informacin personalizada, y a la
medida.
Da posibilidades de brindar respuesta casi inmediata a las consultas de los
clientes (interactividad).
La red se puede consultar desde cualquier lugar del mundo
176
ACTIVIDADES
Definirestructura
organizacionalacordeala
compaa
Diseo,creacinymontaje
depginaWEB
Incrementofuerzaventas
Investigarydesarrollar
modelosdecalzado
hombre
Maximizarlacapacidad
instalada
Efectuarcontrolesde
calidad
Organizareldpto.
financieroafindecontar
conreportesactualizados
paralatomadedecisiones
Auditoriaestratgica
permanenteexanteyex
post
Retroalimentaciny
ajustesdelosprocesos
INDICADOR
PERIODODETIEMPOEN
MESES
1 2 3 4 5 6 7
Lacompaacuenta
conestructura
X X X
administrativa
definida
PginaWEB
X X
Funcionando
Lacompaacuenta
conalmenostres
X X
vendedores
IMPACTO PRESUPUESTO
RESPONSABLE
$10.000.000
Direccin
General
$5.000.000
Departamento
mercadeo
$3.000.000
Departamento
Comercial
$1.500.000
Departamento
deProduccin
X X X
$10.000.000
Departamento
deProduccin
X X
$1.000.000
Departamento
deProduccin
Estadosfinancieros
eindicadores
X X
$2.000.000
Gerente
Informesperidicos
$3.000.000
AuditorStaff
Redireccionamiento
deprocesos
$1.000.000
Gerente
Nuevosdiseoenel
X X X
mercado
Mayorvolumende
produccin
Disminucinde
productos
defectuososy
mejor
posicionamiento
177
BENEFICIOS
La disminucin de costos
estrategias de operacin.
178
APORTES
El plan de negocios debe ser una herramienta que la empresa siempre debe
tener en cuenta, no es un plan que se implementa una vez, sino que debe
tener continuidad.
179
10.
BIBLIOGRAFIA
modelos
funcionamiento.
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Prentice-Hall
Hispanoamericana
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180
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