Professional Documents
Culture Documents
Saporosi
Capitulo1 Hacia la nueva economa entrepreneur.
La consigna de fin de siglo es que un pas que no tiene empresarios que hacen buenos
negocios va a ser reposicionado por otro pas que s los tiene.
La globalizacin y la apertura han generado espacios con mercados tan gigantescos, que
resulta imposible para cualquier empresa competir en todos lados a la vez utilizando las
estrategias tradicionales.
El mundo es ahora un gran mercado, y la apertura hace que cada empresa deba competir, no
solo con otras empresas del mismo pas, sino con otros productos de otros pases y
continentes.
La tendencia grande a largo plazo es la libertada mundial de comercio, y el proteccionismo es
la contra tendencia pequea a corto plazo.
Sin embargo, esa libertad se dar en el marco de una globalizacin emblocada, en la que los
tres bloques manejaran una abrumadora mayora de transacciones comerciales, lo que
significa que, para los pases como la Argentina que no tienen una ubicacin central, las
consecuencias de este fenmeno estn muy poco controlables.
El enfoque de la globalizacin emblocada nos permite poner los pies sobre la tierra al hacer
nuestros planes de negocios. La verdad es que sobran productos en el mundo, que la
apertura y la globalizacin llevan a competir por precios, que hay una crisis de canales de
comercializacin y de los mtodos de marketing tradicionales, y que la mayora de los
productos se estn commoditizando.
Una sntesis de los hechos ms sobresalientes que causaron la instalacin de este problema
en el escenario econmico:
Plan de monitoreo: sirve para que una empresa se oriente hacia el incremento de su
participacin en le mercado o hacia una mejora en la productividad. Excelente herramienta
en momentos de crisis. ( se pueden hacer en cualquier momento)
Misin del negocio ( que vendemos, a quien se lo vendemos y con que ventajas
competitivas)
Estrategia Competitiva.
Estrategia de ingreso
Posicionamiento ( como queremos que nos perciba el mercado)
Pricing ( cual es el mejor precio para nuestro producto)
Etapa 2: Mercado ( inf. De los consumidores).
Comportamiento tpico del consumidor hacia el producto.
Anlisis FODA
Etapa 4: Management y operaciones. ( El armado de la empresa para lograr vent. Comp)
Cuales son las diferentes funciones, responsabilidades de tareas de cada una de las
personasen el negocio.
Cuales son los diferentes procesos que deben ensamblarse para el lanzamiento y el
desarrollo del negocio.
Como va a llevarse a cabo el control de gestin, la presupuestacin operativo y el cronograma
de actividades.
Competidores existentes.
Clientes.
Sustitutos.
Proveedores.
Potenciales entradores.
La mezcla de estas fuerzas da una resultante que hace atractivo o no entrar al sector. Estas
cinco dan forma a la estructura del sector industrial. Esta tiene elementos estructurales que la
caracterizan:
Barreras de entrada.
Determinantes de la rivalidad.
Determinantes del poder de proveedores.
Determinantes de la amenaza de sustitucin.
Determinantes del poder de clientes.
Los cambios estructurales son fuentes de grandes oportunidades de negocios. Cualquier
empresario, a travs de sus acciones, puede influenciar las cinco fuerzas y cambiar la
estructura del sector.
El empresario, para terminar de definir su misin, debe entender cmo contribuye cada una de
las fuerzas al valor que percibe el cliente. Cuando se trata de mostrar una ventaja frente a un
competidor, Porter define el concepto de estrategia genrica.
Hay slo dos tipos de ventajas competitivas que puede tener una empresa: bajo costo o
diferenciacin. Cruzando estas dos ventajas competitivas con el alcance de la estrategia de la
empresa, se obtienen tres estrategias genricas que las empresas deben seleccionar para
posicionarse en un sector industrial y obtener una performance por encima del promedio.
Elegir una sola de estas estrategias es la mdula de la misin de una empresa. Un lder en
costo no debe desconocer la diferenciacin que puedan tener sus competidores. Actualmente
la diferenciacin manda sobre el costo. La diferenciacin consiste en ser nico en alguna
dimensin muy valorada por los consumidores. El premio por esto es el premium price, que
debe exceder el costo extra en que se incurre por esa diferenciacin. Si una empresa no se
define por una sola estrategia, queda pegada en el medio y su performance va a ser
mediocre. En condiciones normales, el liderazgo en costos y la diferenciacin son
antagnicos.
Tercer Paso: La estrategia competitiva.
La mente de los consumidores no tiene espacio para lo nuevo y lo diferente, a menos que lo
relacione con lo que ya existe. Relacionarse con la competencia tiene otro efecto favorable: se
aprovecha todo lo que hizo el competidor. La estrategia competitiva se encarga de ordenar los
componentes de los competidores directos.
Siempre existe un nmero 1, N2, N3 y varios N4. Para esforzarse inteligentemente es
necesario ocupar una de estas posiciones, anuncirselo al mercado, y hacer lo que hay que
hacer en esa posicin y no otra cosa; si no, los esfuerzos se diluirn. Las unidades
estratgicas de negocios son las que compiten. La estrategia competitiva es dependiente del
instinto asesino del dueo de la empresa. En cualquier posicin se puede tener una empresa
rentable.
Dependiendo de los distintos sectores industriales se observarn estrategias ms o menos
sangrientas.
Qu debe hacer el N1? Crecer las ventas cada da ms. No ocuparse directamente de la
competencia, pero cualquier accin peligrosa debe ser bloqueada de inmediato. El peor
enemigo es su propia omnipotencia. La consigna general es defenderse.
Qu debe hacer el N2? Es agresivo. Tiene que destrozar al N1 y tambin tiene que
disparar tiros para atrs. La consigna general es atacar.
Qu debe hacer el N3? Mirar como se pelean el 1 y el 2, detectar que posiciones dejan ellos
de ocupar, precisamente por estarse peleando. Son grandes estrategas. El problema es que
hay muchos N4. La consigna general es flanquear.
Qu debe hacer el N4? Guerrillero. Conocedor del terreno entrenado para ocupar una
posicin y hacerse muy fuerte en ella. Siempre son varios. Tcticas todo vale. Ataca al N3.
La mayora de las empresas son N4. La consigna general es reducir el campo de batalla.
Debe elegir un nicho y hacerse fuerte ah. La estrategia competitiva se basa en ajustar las
fuerzas propias en relacin con la competencia.
Cuarto paso: La estrategia de ingreso.
Existen dos formas de ingresar: ubicando una nueva coordenada producto-mercado en el
sector, o comprando una de las existentes. Para que el ingreso sea exitoso, el sector industrial
debe mostrar algn signo de desequilibrio, alguna de las cinco fuerzas competitivas no est
actuando a la perfeccin.
La estrategia de ingreso debe contemplar dos consideraciones bsicas: cules son las
barreras estructurales determinadas por las cinco fuerzas competitivas, y cul es la reaccin
esperada de los competidores existentes. Pocos piensan en las represalias al calcular la
inversin inicial. El nuevo ingreso acta como una balanza para determinar las utilidades del
sector indstrial. El ingresante potencial debe esperar que sus utilidades sean normales o
promedio.
Para evaluar el ingreso a negocios se usa la matriz de Yip, que considera dos dimensiones:
la cuanta de recursos que se utilizan para el ingreso, y el grado de diferenciacin, con
respecto a la coordenada producto-mercado.
Cuanto ms alta es la diferenciacin, ms riesgosa es la estrategia. La guerra relmpago es
terica. Un ataque lateral con pocos recursos es buena para crear nuevas coordenadas de
producto-mercado, introduce un sustituto. Un ataque frontal es una granada tirada en el medio
del ejercito enemigo para quedarse con su lugar. La minidplica es la ms usada, origina
negocios dbiles y poco rentables, ms de lo mismo.
RECURSOS
FRONTAL (*)
Menos que el
lder.
MINIDUPLICA (PERRO)
Guerra relmpago: Significa entrar por sorpresa a un nuevo sector que dejara obsoleto al
anterior, incorporar al mercado un nuevo producto. Esta enfocado a empresas con bastantes
recursos disponibles. Segn BCG es una incgnita. Se busca reducir al mximo el tiempo de
respuesta del lder frente a una nueva estrategia.
Ataque lateral: Necesita menos recursos, pero aumenta el riesgo en la respuesta del lder.
Vaca
Ataque frontal: El posicionamiento se hace dificultoso, necesita muchos recursos. Estrella.
Minidplica: No recomendable genera un negocio perro.
Quinto paso: El posicionamiento
El posicionamiento se refiere a la ubicacin del producto en la mente de sus consumidores.
Posicionar una coordenada producto-mercado significa trabajar en la forma en ser percibida
por los consumidores.
Requiere el aporte de varias disciplinas. Lograr que una marca se transforme en un genrico.
No es crear algo nuevo, sino manipular lo que ya est en la mente, revincular las conexiones
que ya existen, el consumidor potencial. Es el responsable del ranking de marcas que
tenemos en la mente. Para esto el mesaje debe ser coherente. Es un problema de mediano y
largo plazo. Es una accin de comparacin.
Se utiliza la matriz de posicionamiento relativo. Primero se detecta en el grupo de
consumidores una serie de atributos cruciales para la coordenada producto-mercado. Luego
se los ubica en una matriz que relaciona dos dimensiones:
Para los
consumidores
Peor
Extrema
importancia
Calidad -Servicio
posventa
Muy importante
Imagen de marca
Presencia locales
Financiacin
Importante
Packaging
Atencin
personalizada
Igual
Mejor
Precio
Poltica devoluc.
Facilidad manejo
Capitulo 4
Segunda etapa: Mercado
La definicin del negocio es la estrategia; la del mercado es la tctica. Para evaluar cmo
se va a desempear un producto en el mercado, se estudia si existe un mercado, cul es su
comportamiento y cul es la mejor manera de venderle. La cuestin fundamental es imaginar
correctamente el mercado. El mercado est experimentando modificaciones dramticas. Lo
bueno y lo malo de cmo se est preparado para soportar sus consecuencias o para
aprovechar las oportunidades que de ella emanan. Hoy tenemos info highway creando los
nuevos mercados. Aparecen nuevas subculturas, nuevas exigencias, nuevos deseos. El
entrepeneur que interprete estos cambios est habilitado para disear una coordenada
producto-mercado.
Primer paso: El comportamiento del consumidor
La globalizacin de los mercados est haciendo que cambien dramticamente los patrones de
consumo de todos los productos. La comprensin del comportamiento del consumidor incluye
conductas observables (cunto compra, etc.) y variables que no se pueden observar
fcilmente (valores, necesidades personales, etc.), por esto son tan importantes las bases de
datos, cross-selling, que seleccionan consumidores que pueden consumir ciertos productos de
acuerdo con su comportamiento de compra.
Entender los deseos de los consumidores implica investigar lo que piensan de nuestros
productos y de la competencia, que sugieren que mejoremos, cmo los utilizan, etc. Es
necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cmo el comportamiento difiere de un
segmento a otro. El comportamiento tiende a ser especfico de un producto y una situacin. La
segmentacin de un mercado consiste en el desarrollo de una coordenada producto-mercado
especfica dirigida a un grupo de consumidores con necesidades y proceso de compra
especficos.
Influencias externas
Influencias internas
a.1) Cultura:
Conocimiento, creencia, arte, etc. El proceso se hace ms complejo a medida que
determinamos subculturas, grupos, etc. La estrategia del marketing recibe una gran influencia
de las variables culturales, pero tambin influye sobre ellas. La variacin en el comportamiento
del consumidor, a travs de diferentes culturas, tiene importantes repercusiones para la
estrategia del marketing.
a.2) Valores:
Creencias ampliamente difundias que afirman lo que es deseable.
a.3) Aspectos demogrficos:
Describen una poblacin en trminos de tamao (N de componentes del grupo), estructura
(edad, ingresos, ocupacin, etc.) y distribucin (ubicacin del grupo en una regin). Estas
variables son llamada duras, porque son fciles de relevar. Esta cuestin exige un anlisis
profundo en relacin con el posicionamiento futuro.
a.4) Status social
Se necesita un modelo que sistematice la turbulencia de valores y percepciones en los
distintos estratos sociales. La clasificacin tradicional en clase alta, media y baja puede ser til
en algunos casos, pero cada vez resulta ms insuficiente, ya que no existen clases sociales
puras, y cada situacin debe ser estudiada independientemente. El status es una de las
dimensiones que determina la posicin de una persona en la escala social. Comprender la
esencia del Prestigio (status) resulta decisivo para el manejo interconectado de la poltica de
productos, marcas y precios.
Para que un grupo social difunda una imagen valorada debe conjugar el prestigio (status), el
nivel econmico (riqueza) y la influencia social (poder).
Sub sistemas de prestigio WILENSKY
Tipo de contacto: cantidad de exposicin que uno tiene con los miembros del grupo.
Atraccin: grado de deseo que tiene uno de ser miembro de un grupo.
La influencia puede ser normativa, informativa o de identificacin.
a.6) Hogar.
Es el grupo de referencia por excelencia. El estratega debe estar informado de quien influye
en la toma de decisiones dentro del hogar. El hogar es una unidad de consumo.
b) Influencias externas.
b.1) Percepcin.
Es necesario conocer profundamente los mecanismos de la percepcin de los individuos y la
forma en que la informacin es procesada y almacenada. De toda la informacin a la que se
est expuesto solo un % chico recibe atencin.
Modelo tradicionalmente utilizado de los efectos de la comunicacin masiva es el modelo de
reemplazo: un concepto existente es reemplazado por uno nuevo. Ahora: modelo de
acumulacin: las comunicaciones de marketing forman parte de un proceso acumulativo por
medio del cual se procesa, almacena y recobra continuamente la informacin sobre productos
y servicios.
b.2) aprendizaje.
Cualquier cambio en el contenido u organizacin de la memoria a largo plazo. A travs del
aprendizaje adquirimos la mayora de nuestras actitudes, valores, gustos, conductas,
preferencias, significados simblicos y sentimientos. Una situacin de aprendizaje de alto
compromiso es aquella en la que el consumidor est motivado por aprender. Una de bajo
compromiso es aquella en la que tienen poca o ninguna motivacin. Se puede alterar el
comportamiento de consumo de muchos productos cuando se opera sobre el aprendizaje. (El
desodorante en aerosol antes solo para las axilas desde IMPULSE y AXE para todo el
cuerpo).
El compromiso de aprendizaje es gradual, la fuerza del aprendizaje esta influida por 4
factores: importancia, refuerzo, repeticin e imaginacin.
b.3) Memoria.
Es la acumulacin total de experiencias de aprendizaje previas. Memoria a corto plazo
(porcin de memoria total que est activada o est en uso) y memoria a largo plazo
(almacenamiento ilimitado y permanente). Para el estratega de mercado es de especial inters
la llamada memoria esquemtica ( es lo mismo que la imagen de la marca, es lo que el
consumidor piensa y siente cuando se menciona la marca).
b.4) Motivacin.
Los consumidores no compran productos, sino satisfaccin de sus motivos o soluciones a sus
problemas. El estratega de mercado debe descubrir los motivos que sus productos o marcas
pueden satisfacer, y desarrollarlos.
Hay motivos manifiestos (conocidos y admitidos libremente) y motivos latentes (reticencia a
admitirlos). Ambos motivos influyen en la compra.
b.5) Personalidad.
Se refiere a aquellas cualidades personales de relativamente larga duracin que nos permiten
responder al mundo que nos rodea. Gua y dirige el comportamiento escogido para lograr
metas en situaciones diferentes. Se forman a muy temprana edad y son relativamente
inamovibles con el paso de los aos. Los productos tambin tienen personalidad.
b.6) Emocin.
Son sentimientos fuertes e incontrolados que afectan nuestro comportamiento. 8 categoras:
Miedo
Enojo
Alegra
Tristeza
Aceptacin
Disgusto
Expectacin
Sorpresa
El estudio sistemtico de la importancia de las emociones en la estrategia de marketing es
nuevo. Los mensajes que provocan reacciones emocionales de alegra, calidez y disgusto
tienen mas probabilidades de ser atendidos y recordados, lo cual es fundamental para el
posicionamiento de marca.
b.7) Estilo de vida.
Est definido por variables:
Aspectos demogrficos.
Clase social.
Personalidad.
Valores culturales.
Experiencias.
Conocimientos.
Se refleja en las actividades del individuo, en sus intereses, gustos, etc., e impacta en su
comportamiento de consumo, determinando cmo, cundo, dnde, qu y con quin compra y
consume.
Existen instrumentos de medicin de los estilos de vida:
VALS (VALUES AND LIFESTYLES). Fue muy utilizado en los 80, pero luego quedo obsoleto.
Por eso el VALS 2. Tiene una base ms psicolgica que el original y utiliza una medicin
basada en afirmaciones (42) con las que los encuestados expresan un grado de acuerdo o
desacuerdo.
Estas afirmaciones estn diseadas para clasificar en una dimensin llamada auto
orientacin, tres auto orientaciones bsicas:
Por status. Los individuos son guiados por las acciones, la aprobacin y las opiniones de los
dems.
Por accin. Los individuos desean actividad fsica, innovacin y toma de riesgos.
La segunda dimensin es recursos y se refiere a la gama completa de medios psicolgicos,
fsicos, demogrficos y materiales con los que cuentan los consumidores.
Cruzando ambas dimensiones se identificaron ocho segmentos psicogrficos generales:
Orientados por recursos - salen del cuadro -.
Realistas:
Exitosos.
Elegantes.
Activas.
Alta autoestima.
Abundantes recursos
Le dan importancia a la imagen como expresin de gustos, independencia y carcter. Se
encuentran entre lideres en el gobierno o en los negocios. Gustos sofisticados.
Luchadores:
Sus vidas estn limitadas, son pobres, poca informacin, sin vnculos sociales. Pasivos desde
el punto de vista del consumo. Se preocupan por la seguridad y la proteccin. Son leales a
sus marcas favoritas.
Orientados por principios
Realizados:
Maduros.
Satisfechos.
Reflexivos.
Bien educados.
Profesionales.
Informados.
Valoran el orden, el conocimiento y la responsabilidad. Estn contentos con sus carreras,
familias, hogareos. Basan sus decisiones en sus principios, son seguros de s mismos. Son
consumidores conservadores y prcticos, buscan funcionalidad, valor y durabilidad.
Creyentes:
Son consumidores predecibles. Productos nacionales y marcas muy consolidadas.
Conservadores. Creencias basadas en cdigos tradicionales (familia, religin, comunidad,
nacin) siguen rutinas establecidas.
Orientados por status
Realizadores:
Exitosos en sus carreras. Orientados al trabajo. Controlan sus vidas. El trabajo les da un
sentido de recompensas materiales y de prestigio. Vidas convencionales. Son polticamente
conservadores. Respetan la autoridad. Compran productos establecidos y de prestigio que
demuestran xito.
Esforzados:
Buscan la opinin y la aprobacin del otro. Son inseguros y pobres econmica, social y
psicolgicamente. El dinero define el xito y ellos no tienen demasiado. Tratan de imitar.
Orientados por la accin
Experimentadores:
BABY BOOMERS
Se fijan en las marcas.
Estn mas satisfechos con su
propia visin del xito y estn
ms propensos a tomar
riesgos.
Se enorgullecen de sus ideas
inconformistas.
Idealistas.
Son adultos solteros. Empiezan a trabajar antes, ms Ser joven y soltero era breve.
independientes de su familia.
Viajaban con mochila al hombro
b.8) Actitud.
Es la forma en que pensamos, sentimos y actuamos en relacin con algn aspecto de nuestro
entorno. La actitud del consumidor es el blanco principal de una estrategia de marketing.
La reaccin de los clientes frente a los productos depende de la situacin especifica.
La actitud de un consumidor comprende sus creencias, sus sentimientos, sus emociones, su
estilo de vida y su conducta habitual de compra. Las actitudes pueden crearse, cambiarse y
reforzarse, si se logra comprender lo que representan para los consumidores. Un proceso
para influir en las actitudes debe tener en cuenta estos puntos:
Es posible:
Cambiar las creencias acerca de los atributos de las marcas y la importancia relativa
de estas creencias;
CARACTERSTICAS
Considera 2 variables: el precio y la cantidad del producto. Un
consumidor se rige por este enfoque cuando:
A < precio del producto X, > demanda.
Enfoque
A < precio de producto complementario de X, > demanda de X.
microeconmico
A > ingresos de los consumidores, > demanda de productos
hasta el nivel de saturacin.
El consumidor busca maximizar la satisfaccin de sus
necesidades, mediante decisiones conscientes y racionales.
Enfoque
conductista
Enfoque de
psicologa
social
Enfoque
psicogrfico
Enfoque
sociolgico
Enfoque
estructural
El peligro de las empresas innovadoras es que proyecten productos para ellas y no para el
mercado. Que saquen un producto al mercado y que los consumidores no estn capacitados
para utilizarlo.
Wilensky: la creatividad y la innovacin aplicadas dentro de la organizacin generalmente no
presentan contraindicaciones; las aplicadas fuera de la organizacin pueden resultar
catastrficas si carecen del timing adecuado.
El estratega que analiza el timing de su producto tiene sobre su cabeza tres cuestiones:
Identificar el perodo que es objeto del anlisis para darles a las variables un valor.
Cada vez que se disea un escenario, existen por lo menos dos mas relacionados con
este, que conforman entre si un modelo de pensamiento tipo optimista, intermedio y
pesimista.
Un escenario cualquiera esta compuesto con 4 sub escenarios cada sub escenario queda
definido por una serie de variables llamadas macro variables: econmico (tasa de inflacin,
Demografa
Accesibilidad
rea de influencia
Mezcla residencial / comercial
Visibilidad
Sealizacin
Vida til
Competidores directos y sustitutos.
Posibilidad de mezcla comercial
Ubicacin
Gastos de entrada y renovacin
Alquiler.
En todos los casos, canales locales o globales, los esfuerzos del estratega deben estar
dirigidos a entender el canal, conocer como interactan los distintos actores del canal, para
saber cmo influir sobre ellos e interpretar las acciones de la competencia en tal sentido.
En un canal no solo hay proveedores y compradores, en muchos hay usuarios y DECISIN
MAKERS que pueden tener mas relevancia que el comprador. Toda empresa crea valor para
el punto siguiente del canal bsicamente a travs de 2 mecanismos: Bajndole el costo y
aumentndole las prestaciones al comprador.
Ningn comprador del mundo va a pagar por algo que no percibe.
La compra del clientes se ve influenciada por 2 caractersticas: criterios de uso y
seales de valor.
SEXTO PASO. EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MERCADO.
La informacin que procesa el sistema es de 2 tipos:
Clientes
Proveedores
Sustitutos
Generadores de imagen.
Acreedores.
Complementadores
Potenciales entrantes
Las ganancias de un sector industrial no estn en funcin de lo atractivo que parecen sus
productos o de la altsima tecnologa que poseen, sino de los componentes estructurales de
dicho sector.
El poder de los clientes y la amenaza de los sustitutos influyen decisivamente en el precio
que la empresa pueda cargar.
El poder de regateo de los proveedores determina el costo de la materia prima y de todos
los insumos. La rivalidad entre los competidores existentes influye en los precios y en los
costos de competir en reas como la capacidad instalada, el desarrollo de producto,
publicidad, fuerza de ventas, etc.
La amenaza de los potenciales entrantes, que operen en un sector relacionado o uno que
no tiene nada que ver, del exterior o que estn instalados en el pas, pone un limite en los
precios y le da forma a la inversin requerida para desestimular el ingreso.
Los complementadores son las empresas relacionadas con el sector, que suministran
productos y servicios complementarios de nuestro producto al mismo cliente. Si me negocio
es vender una PC, un vendedor de soft es un complementador.
Los acreedores, como fuerza competitiva estructural de un sector industrial, son novedosos,
las empresas de todos los tamaos y de todos los sectores se metieron en el mundo de las
finanzas.
Con los violentos cambios estructurales que provoca la globalizacin, acreedores y deudores
se miran de otra manera, como posibles socios.
Los generadores de imagen son empresas que tienen en alguna rama de nuestro negocio, o
que tienen alguna rama de nuestro negocio, o que tienen buena imagen para la comunidad, o
tienen experiencias en hacer crecer empresas que nacen, que tienen credibilidad con los
proveedores, empleados, clientes y fuentes de capital. Ej. Planet Hollywood.
Necesitamos imaginar alianzas para nosotros y alianzas que puedan organizarse en contra
nuestra, se necesita darle un valor numrico que idea de su significacin, se puede hacer
mediante: MATRIZ DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.
Necesitamos alguna herramienta para calificar a los actores del mercado(los 7 mencionados),
tanto en su importancia como en su score.
Para evaluar la importancia de una empresa y de los productos y servicios que utiliza para
competir, necesitamos saber acerca de su posicin competitiva y de la performance de
mercado de los mismos, se puede hacer mediante: MATRIZ HOFER
Para evaluar el score de la empresa en cuestin que permita hacerla apta o no para
considerarla en una alianza, lo hacemos mediante una herramienta para calificar empresas
por su performance: MATRIZ V, se basa en informacin financiera de la empresa en
cuestin. La idea fundamental de la matriz V es que una empresa puede testearse en el
mercado con una relacin muy simple: su poder para ganar dinero con respecto al costo del
capital utilizado, la empresa debera enfocarse hacia la maximizacin de esta relacin (>1).
Segundo paso: Defensa y ataque.
Todos los competidores atacan y defiende, con excepcin del lder, que solo se defiende.
Disear una estrategia defensiva consiste en levantar barreras de entrada.
La clave es que hay que competir agresivamente pero no indiscriminadamente.
Segn Porter la mayora de las empresas tienden a ver a sus competidores como una
amenaza, pero tambin podemos pensar que pueden fortalecer la posicin competitiva de una
firma, por ejemplo absorbiendo las fluctuaciones de la demanda, atendiendo segmentos poco
atractivos, incrementar las ventas en el sector etc.
El buen competidor es creble y viable, tiene buen respaldo y es transparente en cuanto a sus
antecedentes acepta sus debilidades y las reconoce, entiende las reglas del juego, conoce los
costos y pone sus precios en consecuencia, tiene barreras de salidas moderadas, ayudan a la
estabilidad del sector haciendo que los actores planifiquen sus prximos movimientos dentro
de una banda de variaciones finitas y previsible.
Las variables ms importantes de un sector para determinar la distribucin ideal de
competidores son el grado de segmentacin presente en el mercado, cuando un mercado es
muy segmentado y con grandes niveles de diferenciacin, los competidores pueden coexistir
rentablemente. Si el mercado est lleno de malos competidores, la estabilidad del sector se
logra cuando existen grandes diferencias de participacin entre las empresas.
Todas las empresas son vulnerables a los ataques de los competidores. Esos ataques
provienen de dos tipos de fuerza: nuevos entrantes y competidores establecidos que se
reposicionan. Una alianza puede ser considerada como cualquiera de las dos.
El estratega debe pensar en su estrategia defensiva, considerando que el proceso de entrada
o reposicionamiento (el ataque) consta de cuatro perodos:
Joint Venture
Es el caso ms Prolijo de alianza entre empresas, es una tercera empresa que nace con
aportes de capital de por lo menos otras dos(estas mantienen su independencia).
Venture capital
Es informal. Aportar capital a riesgo en una empresa en la Argentina, cuando no la totalidad de
acciones. Consiste en prestar dinero a crdito a la persona y no contra una garanta, como lo
hace el banco. El capitalista de riesgo, cuando analizo en profundidad un plan de negocios y
conoce la trayectoria de la persona que va a manejarlo, acepta controlar una minora
accionaria, por un determinado tiempo.
Asociacin flexible
Cuando dos o ms personas se asocian, no nace una nueva empresa ni existe transferencia
de acciones. Las empresas mantienen su independencia, sin atarse a exclusividades que
impliquen altos costos de oportunidad para los aliados.
Es posible realizar una asociacin de este tipo para distribuir en forma conjunta, por ejemplo,
en una zona geogrfica determinada. Suele utilizarse para esta alianza la figura legal conocida
como UTE (unin transitoria de empresas).
Franchising
Consiste en la habilitacin temporal para operar un negocio formateado llave en mano, un
comercio minorista. Es una transmisin total de un sistema, incluido Know-How,
entrenamiento y apoyo del sistema operativo, potencia el marketing, que genera una difusin
de la marca y se aduea de un posicionamiento en forma menos costosa.
Licencia y Royalties
No exige controles rigurosos, ni existen programas de entrenamiento o de transferencia de
Know How tan elaborados como en el Franchising.
Asociacin con fines determinados y especficos, con duracin variable suele ser utilizada en
los mercados en que la produccin est relativamente fragmentada o en los mercados de
exportacin, consiguen una mejor performance en lo que respecta a los precios de los
productos finales y ganan participacin a expensas de los competidores que no intervienen en
el pool.
Holding de distribucin
Esta alianza funciona mejor con los productos complementarios y no con competidores
directos, mejoran de modo sustancial su costo de distribucin y al mismo tiempo amplan la
cobertura geogrfica sobre los mercados.
Coalicin de marcas.
Dos o ms empresas pueden aprovechar la buena imagen de sus marcas y utilizarlas en
conjunto para explotar un segmento de mercado.
Consorcios
Consiste en la combinacin de una asociacin flexible con una licencia. Varias empresas se
unen transitoriamente para explotar una licencia y comparten las utilidades.
Coalicin de tecnologas.
Dos o ms empresas pueden compartir tecnologas para desarrollar y distribuir un producto,
les permiten ampliar el mercado y conseguir nuevos clientes, que por s solos no lo hubieses
conseguido.
Alquiler de matrices
Una empresa puede acordar el alquiler de equipos Hard y Soft, con carcter de exclusividad y
mediante el pago fijo de un canon fijo o variable.
Ensamble
Consiste en lograr acuerdos, los ms exclusivos posibles, para importar, armar, acondicionar
distribuir productos en un mercado determinado. Ej la industria textil
Countertarde
Consiste en la compraventa cruzada de mercadera, una parte o la totalidad del pago se hace
en mercaderas que son de utilidad para la firma vendedora o que son posibles de ser
negociadas en el mercado de est ltima.
Produccin.
Recursos Mnimos
Orientados por principios
Orientados por Status
Orientados por accin
Realizado
Creyente
Luchador
Esforzado
Realizador
Realista
Creador
Experimentador
Deteccin del cliente:
Mercado objetivo.
Canales de distribucin.
Fuerzas competitivas.
Sistema de inteligencia
Gerencia de la empresa
Anlisis.
Ejecucin.
control
Feedback
Al azar EXPOSICIN deliberada
Bajo compromiso ATENCION alto compromiso
Bajo compromiso INTERPRETACIN alto compromiso
COMPRA Y DECISIN DE CONSUMO
Corto plazo MEMORIA Largo plazo
Solucin activa experiencias, reglas,
de problemas y valores almacenados
Percepcin
Exclusividad percibida por el cliente
Todo un sector industrial
Posicin de bajo costo
Solo un segmento en particular
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Liderazgo en costos
Paterno-filial Polo Polo placer mandato
Materno-filial Polo Polo
placer mandato
Simbolista
Pragmtico
Significante
Primarizacion
Secundarizacion
Significado
Cultura madura
Cultura juvenil
Cultura burocratica
Cultura heroica
Lento Ritmo del negocio Rpido
Riesgoso
Peligro del negocio
seguro