Gesto do Desempenho Humano no Trabalho: Interfaces Tericas, Etapas Constitutivas e

Implicaes Prticas
Autoria: Francisco Antonio Coelho Junior

Resumo: Nos ltimos anos percebe-se que muitos avanos tm sido observados na literatura
nacional e internacional sobre comportamento organizacional acerca da investigao de variveis
preditoras relacionadas ao estudo do desempenho humano no trabalho. Entretanto, parte
significativa destas pesquisas trata da identificao e estudo de variveis relativas avaliao de
desempenho. Pouco tem sido investigado sobre outras etapas relacionadas gesto do
desempenho humano no trabalho. Gesto do desempenho refere-se, em linhas gerais, ao
desenvolvimento de aes orientadas a indivduos e equipes de trabalho voltadas ao
planejamento, execuo, monitoramento, avaliao e reviso do desempenho. Assim, atua-se em
uma perspectiva multinvel, em termos da anlise de como se alcanam os resultados de trabalho,
posto que o desempenho determinado por variveis de ordem individual, relacionados a
caractersticas pessoais e profissionais, como idade, tempo de servio e natureza das atribuies,
bem como por fatores relacionados tarefa e ao contexto de atuao. O presente artigo objetiva
apresentar as etapas da gesto de desempenho humano no trabalho, discutindo suas caractersticas
e principais usos nas organizaes. No planejamento de desempenho so definidas expectativas e
metas de desempenho comumente associadas a indicadores comportamentais. Chefia e
subordinado, considerando fatores do ambiente de execuo, devem ser capazes de planejar o que
se espera de indivduos e equipes de trabalho no exerccio das atribuies. O papel do supervisor
fundamental nesta etapa, no sentido de prover suporte efetivo ao desempenho. Na execuo,
tem-se os fatores relacionados a custo, tempo, quantidade e qualidade do desempenho. O
monitoramento deve ser contnuo, e o indivduo deve perceber o engajamento ativo de seu
superior no acompanhamento de seu trabalho, procurando-o sempre em caso de dvidas
relacionadas ao mesmo. Na avaliao, compara-se os resultados obtidos frente ao planejamento
realizado, e, caso haja a necessidade, aes de re-orientao devem ser tomadas por superior e
subordinado durante a etapa de reviso do desempenho. As posies sociais, bem como os papeis
ocupacionais distribudos entre todos os atores sociais da organizao tm que ser continuamente
considerados na etapa de reviso, posto que a estrutura organizacional dinmica e permite
adaptaes sua realidade. A organizao do trabalho deve ser coerente com os componentes da
estrutura organizacional, a saber: sistema de responsabilidades, sistema de autoridades, sistema
de tomada de decises e o sistema de comunicaes. Tais componentes tm relao direta com o
alcance dos resultados do trabalho. Espera-se que o presente artigo viabilize o planejamento de
aes de gesto do desempenho humano no trabalho, enfocando-se no unicamente a etapa de
avaliao mas, tambm, as etapas de planejamento, execuo, monitoramento e reviso de
desempenho. Espera-se, ainda, que a proposta terica do presente trabalho seja testada
empiricamente, por meio de modelos preditivos relacionando variveis individuais, profissionais
e de contexto e seus efeitos na varincia de desempenho.

A eficincia da estrutura de uma organizao depende de sua qualidade intrnseca e do

valor e da integrao das pessoas que nela trabalham. Assim, tal eficincia capaz de gerar
efeitos significativos importantes nos resultados de trabalho de indivduos e equipes, posto que
em qualquer ambiente organizacional, de qualquer tamanho, natureza, finalidade ou
complexidade, deve-se levar em considerao o comportamento e o repertrio de competncias e
habilidades das pessoas que tm que desempenhar as funes que lhe so atribudas (OLIVEIRA,
2009).
O coeficiente humano que pondera a qualidade de qualquer organizao resultado do
valor das pessoas (tica, postura profissional e fidelidade aos valores organizacionais), o
conhecimento que elas possuem do modus operandi da organizao e, ainda, sua motivao para
fazer com ela funcione da melhor forma possvel. Assim, ainda segundo Oliveira (2009), a
capacidade tcnica, administrativa e de integrao de indivduos e equipes, relacionada ao
exerccio de suas atribuies e responsabilidades, deve ser continuamente planejada, incentivada
e desenvolvida pelos gestores organizacionais, com vistas maximizao dos resultados de
trabalho e seu impacto na performance organizacional. A investigao do desempenho humano
no trabalho, em todas as suas facetas e dimenses de anlise e monitoramento, neste sentido,
torna-se imprescindvel.
A literatura em comportamento organizacional apresenta uma intensa profuso terica e
emprica de estudos que tratam do tema avaliao de desempenho humano no trabalho
(MONTEIRO, 1986; OLIVEIRA-CASTRO, 1994). Contudo, verifica-se que a avaliao
apenas mais um dos critrios a ser considerado quando se gerencia, efetivamente, o desempenho
nas organizaes. A gesto do desempenho considera as etapas de planejamento, execuo,
monitoramento, avaliao e reviso como fundamentais ocorrncia dos resultados de trabalho.
Assim, no apenas a avaliao deve ser maximizada, ela apenas uma importante etapa da ao
de gerir desempenho, mas, tambm, outras etapas to fundamentais ao bom exerccio do cargo
por indivduos e equipes de trabalho.
O presente trabalho objetiva apresentar e definir as etapas da gesto do desempenho
humano no trabalho, estabelecendo-se inter-relaes entre elas e destacando sua importncia para
o alcance dos resultados de trabalho tanto de indivduos quanto de equipes de trabalho. Sero
apresentadas suas caractersticas fundamentais, bem como sero apontadas aes prticas
esperadas destacando, principalmente, o papel desempenhado pelas chefias em cada uma delas,
conforme recomenda Johnson (2001).
Mas, a que se refere desempenho nos estudos organizacionais?
Desempenho, para fins de realizao deste trabalho, remete ao empreendimento de
esforos por parte do indivduo que so voltados execuo de certos tipos de comportamentos
previamente planejados e esperados. O desempenho deve ter uma finalidade ou um objetivo e
deve se relacionar a toda sorte de caractersticas e aspectos (como motivao para tal,
caractersticas do contexto, dentre outros) relacionados sua execuo, que devem estar voltadas
ao cumprimento de metas organizacionais e que sejam passveis de averiguao e julgamento em
termos de adequao, eficincia e eficcia. Fatores tais como tempo, custo, qualidade e
quantidade de trabalho seriam considerados fundamentais determinao e planejamento do
desempenho dos indivduos no exerccio de suas atribuies.
Desempenho vincula-se ao comportamento manifestado pelo indivduo no exerccio de
suas responsabilidades e atribuies (GROTE, 2003; STARBUCK, 2005). Refere-se, segundo
2

Oliveira-Castro (1994), aos conhecimentos e habilidades aplicados ao contexto do cargo

execuo de uma obrigao ou tarefa, ou maneira como atua ou se comporta um indivduo em
termos de eficincia, rendimento e atuao em relao a algo (HOUAISS, 2001), resultando no
atingimento da efetividade e resultados organizacionais.
De acordo com Toro (1996) refere-se ao empreendimento intencional pelo indivduo em
uma ao que orientada pelo seu resultado, ou seja, uma ao que tem um propsito consciente
ou motivao prvia. Para o autor, o resultado do desempenho est condicionado a um conjunto
de fatores relacionados ao contexto de trabalho de indivduos e equipes de trabalho (condies
sociais, culturais e relativas ao posto de trabalho do indivduo). Desempenho, segundo Pontes
(2002) e Grote (2003), relaciona-se qualidade e quantidade de trabalho realizado, bem como ao
custo e tempo despendidos na sua execuo. Abrange fatores de eficincia (meios ou processos) e
eficcia (resultado efetivo) no mbito da organizao.
O conceito de desempenho aplicado aos estudos organizacionais relaciona-se diretamente
produtividade individual, de equipes de trabalho e organizacional, bem como anlise de
processos comportamentais individuais e de seus impactos gerados em grupos e na organizao.
Ressalta-se que esta relao, entre produtividade, desempenho e efetividade, vem sendo
historicamente discutida na literatura em comportamento organizacional. No presente trabalho a
definio constitutiva (PASQUALI, 1999) de desempenho refere-se ao conjunto de
comportamentos manifestados pelo indivduo no exerccio de suas atribuies e
responsabilidades, que envolve a mobilizao intencional de conhecimentos e habilidades
orientadas consecuo do trabalho considerando-se o ambiente organizacional de execuo das
tarefas.
O desempenho competente refere-se sorte de competncias profissionais ou de natureza
tcnica e comportamental que o indivduo utiliza para a consecuo de seus planos de trabalho e
que deve estar afim ao perfil esperado pela organizao. Para ser competente o desempenho deve
ser capaz de gerar impacto tanto em nvel micro (resultados de trabalho dos indivduos), quanto
meso (influncia dos resultados individuais na equipe de trabalho) e macro (impacto gerado na
organizao pelo alcance dos resultados individuais e da equipe). Um desempenho considerado
incompetente ou inapropriado refere-se sorte de comportamentos que o indivduo manifesta e
que est aqum daquilo que esperado pela organizao. Refere-se, portanto, ao tipo de lacuna
identificada no trabalho do indivduo que pode ser provocada por fatores de ordem individual
(falta de motivao no trabalho ou de comprometimento, por exemplo), relacionados tarefa (no
saber desempenhar determinada atribuio) ou ao contexto de trabalho (no conseguir realizar
determinada tarefa por algum fator presente no seu ambiente de trabalho, como a falta de material
e falta de suporte aprendizagem, por exemplo), tal como discutido por Abbad, Freitas e Pilati
(2006), Brando (2008) e Coelho Jr. (2009).
Dimenses de desempenho em estudos organizacionais
Apesar da grande relevncia da varivel desempenho no trabalho, relativamente pouco
esforo vem sendo feito na tentativa de definir este conceito e integrar as mltiplas perspectivas
tericas associadas ao mesmo e sua classe de preditores (SONNENTAG; FREESE, 2002). Uma
tentativa de explicao sobre a falta de homogeneidade nos relatos empricos sobre o conceito de
desempenho no trabalho pode ser encontrada em Wright, Manigault e Black (2004) quando os
3

autores ressaltam que os fenmenos investigados em cincias humanas e sociais so, usualmente,
complexos em termos de sua diferenciao e isolamento em relao a outros fenmenos de
natureza humana, o que promove, por conseqncia, uma dificuldade eminente na manipulao,
controle de variveis e estabelecimento de causalidade entre os fenmenos.
Em virtude disto verifica-se, na literatura, dificuldades reais em se isolar as causas de
desempenho no trabalho, pois este, multicausal e pluri-determinado (BRITO; VASCONCELOS,
2004; NANKERVIS; COMPTON, 2006; OLIVEIRA-CASTRO, 1994), sofre a influncia de
uma grande diversidade de variveis individuais e contextuais. Para Collins (2002) e Humphrey,
Nahrgang e Morgeson (2007), investiga-se desempenho nas organizaes, em geral, por meio da
anlise dos resultados de um trabalho que estejam direta ou indiretamente relacionados
consecuo da misso e objetivos da empresa e o quanto os fatores contextuais ao desempenho
so facilitadores ou restritivos execuo do trabalho pelo indivduo. Investiga-se desempenho
verificando-se os produtos e resultados alcanados, bem como os processos envolvidos e o grau
de esforo despendido pelo mesmo na consecuo de suas atividades e responsabilidades.
O ponto chave na definio de desempenho em estudos organizacionais refere-se
distino entre o aspecto de ao ou meios de execuo (comportamentos manifestados por
indivduos e equipes em prol de um objetivo ou meta) e o produto final ou resultado deste
desempenho. O aspecto comportamental diz respeito ao qu o indivduo faz durante seu trabalho
(por exemplo, montar partes de um veculo, vender peas de computadores) que relevante para
a consecuo das metas organizacionais, ou mobilizao de seus conhecimentos e habilidades
em torno da realizao de algo esperado. O aspecto de resultado refere-se s conseqncias ou o
efeito do comportamento individual e da equipe de trabalho (por exemplo, quantos veculos
foram montados, quantos computadores foram vendidos, quantas peas foram desenhadas).
Em parte significativa das pesquisas analisadas, os aspectos comportamental e de
resultado de desempenho encontram-se correlacionados. Entretanto, verifica-se que os aspectos
de resultados dependem de outros fatores que no se restringem apenas ao aspecto
comportamental do desempenho. Na prtica, difcil descrever o aspecto comportamental de
desempenho sem fazer referncia explcita aos seus resultados, da a importncia da psicologia
organizacional e do trabalho e dos estudos na rea de gesto de pessoas investigarem os
processos psicolgicos relacionados ao ato de desempenhar. A ttulo de ilustrao, como pode ser
observado em Coelho Jr. (2009), o grau de escolaridade que o indivduo possui, bem como o tipo
de categoria funcional na qual o mesmo est lotado, apresentam, de forma geral, impacto nos
escores mdios de desempenho, embora a variabilidade encontrada tenha sido considerada
bastante elevada. Isto indica que o maior ou menor grau de conhecimentos e habilidades que o
indivduo detm podem gerar efeitos diretos sobre seus resultados.
Segundo Sonnentag e Frese (2002) h trs grandes perspectivas conceituais quando se
investiga empiricamente desempenho no trabalho: perspectiva individual, perspectiva situacional
ou contextual e perspectiva de regulao do desempenho. Estas perspectivas no so mutuamente
exclusivas segundo a autora, e permitem que se avalie desempenho sob diversos aspectos
complementares, apresentados e sintetizados no Quadro 1.

Quadro 1. Perspectivas de Investigao de Desempenho no Trabalho, segundo Sonnentag e Frese (2002)

Questo
norteadora

Principais
preditores e
achados empricos

Implicaes
prticas para
melhoria de
desempenho

Perspectiva das diferenas

individuais

Perspectiva situacional

Perspectiva da regulao
de desempenho

Que indivduos tm um
desempenho melhor em relao
aos outros? O que diferencia
seu desempenho em relao aos
demais?

Em que situaes os
indivduos desempenham
melhor? H um contexto de
trabalho que incentive um
melhor desempenho?

O que acontece quando

uma pessoa est
desempenhando? Quais
processos ou mecanismos
envolvidos?

Capacidades cognitivas,
motivao, traos de
personalidade, tempo de
servio e experincia
profissional;

Caractersticas do contexto
de trabalho e ambiente
organizacional, possveis
agentes estressores e
motivacionais;

Fatores de processamento
da informao pelo
indivduo, necessidade de
definio do nvel
hierrquico adequado de
anlise para cada varivel;

Incentivo criao de
programas de treinamento e de
incentivo aprendizagem
informal, seleo de pessoal e
exposio a experincias
especficas e particulares;

Investimento no re-desenho
contnuo do trabalho,
aproveitando
potencialidades;

Orientao por metas,

provimento contnuo de
feedbacks relacionados
tarefa, aes de modelagem
comportamental, aes de
treinamento, re-desenho
contnuo do trabalho,
aperfeioamento do
processo de execuo.

Fonte: Sonnentag e Freese (2002)

Analisando-se o Quadro 1 verifica-se que desempenho refere-se a um conceito de

natureza plural e dinmica, em que h uma srie de variveis que, isolada ou em interao, so
capazes de predizer sua varincia no trabalho. Em linhas gerais a perspectiva individual de
anlise de desempenho tem foco na investigao de variveis pessoais e profissionais
relacionadas ao ato de desempenhar (por exemplo, capacidades mentais, grau de conhecimento
da tarefa e traos de personalidade), a perspectiva situacional foca os aspectos do contexto
presentes no ambiente de trabalho do indivduo que so considerados facilitadores ou impeditivos
do bom desempenho no trabalho (por exemplo, suporte aprendizagem e organizacional ao
desempenho) e a perspectiva de regulao possui foco na anlise dos processos envolvidos na
manuteno do desempenho.
A perspectiva individual refere-se a pr-requisitos pessoais ou profissionais capazes de
facilitar o bom desempenho no trabalho. Algumas variveis individuais comumente investigadas
nos estudos organizacionais dizem respeito a fatores da personalidade, habilidades tcnicas e
variveis demogrficas, como idade e grau de escolaridade.
Com respeito aos fatores situacionais segundo Sonnentag e Frese (2002) duas linhas de
pesquisa so tradicionalmente consolidadas: a primeira analisa fatores situacionais que facilitam
o desempenho e a segunda investiga os fatores que o impedem. No primeiro caso, algumas
pesquisas (como observado em NANKERVIS; COMPTON, 2006) vm sendo desenvolvidas em
torno da anlise de caractersticas do trabalho e seus efeitos no desempenho, assumindo-se que
5

alguns fatores relacionados tarefa (variedade de habilidades necessrias, identidade com a

tarefa, autonomia e significado do trabalho, dentre outros) geram impacto sobre os resultados de
seu trabalho. No segundo investigam-se como caractersticas organizacionais (como a falta de
apoio da chefia execuo das tarefas, por exemplo) so capazes de restringir o bom
desempenho. Poucos estudos (como BASS; AVOLIO; BERSON, 2003; JELINEK, AHEARNE,
MATHIEU; SCHILLEWAERT, 2006) so encontrados referindo-se a esta segunda vertente de
investigao. Resultados semelhantes, em que variveis de ordem individual e contextual
geraram efeitos nos resultados de desempenho, podem ser obtidos em Mair (2005) e Sellitto,
Borchardt e Pereira (2006).
A perspectiva de regulao de desempenho considera o desempenho como um processo
ativo que tem relao direta com o interesse do indivduo em sua manuteno. As linhas de
pesquisa nesta perspectiva dizem respeito anlise de como os indivduos executam seu trabalho
e quais os processos individuais que ocorrem quando h tal desempenho. As pesquisas possuem
temticas relacionadas identificao de variveis que distinguem os indivduos entre si a partir
da anlise de seu desempenho. Exemplos tpicos de linhas de pesquisa nesta perspectiva incluem
a identificao dos processos cognitivos relacionados ao ato de desempenhar (como o papel
atribudo memria e o papel da teoria do processamento da informao durante a execuo do
trabalho) e a teoria da ao, que investiga o quanto o indivduo se engaja e mobiliza capacidades
ou recursos prprios quando est desempenhando.
A maioria dos estudos que adotam a perspectiva de regulao engloba variveis de nvel
do indivduo na investigao de antecedentes de desempenho. O nvel de expertise e o grau de
excelncia so dois dos principais temas investigados em psicologia do trabalho e organizacional
e na rea de gesto de pessoas na literatura internacional, considerando-se esta perspectiva. A
pesquisa sobre expertise de desempenho investiga quais caractersticas relacionadas tarefa que
esto envolvidas no ato de desempenhar, distinguindo-se o que leva ao bom e ao mau
desempenho (que tipo de estratgias de compreenso da realidade o indivduo utiliza ou integra
ao planejar e executar seu trabalho, por exemplo).
A teoria da ao em desempenho (SONNENTAG; FRESE, 2002) descreve o processo de
desempenhar do ponto de vista tanto do processo quanto de sua estrutura, investigando, assim,
quais variveis levam ao grau de excelncia. O ponto de vista do processo foca em aspectos
seqenciais envolvidos na ao e diferencia o desenvolvimento de metas, a pesquisa de
informaes relacionadas ao trabalho e, ainda, o planejamento, execuo e monitoramento da
ao e processamento de feedback. O ponto de vista da estrutura refere-se organizao
hierrquica destes aspectos. Estudos sobre desempenho no domnio de design de softwares
apontam, por exemplo, que desempenhos excelentes so obtidos quando h diferenas entre os
indivduos no que tange compreenso de problemas, no planejamento de aes, no tipo de foco
direcionado tarefa e na capacidade de processamento da informao. Estas duas perspectivas,
processo e estrutura, so complementares.
H estudos (como SEIFERT; YUKL; MCDONALD, 2003) que investigam a perspectiva
da regulao de desempenho relacionando-a com o estabelecimento contnuo de intervenes
previamente planejadas. As intervenes mais eficazes, segundo os autores, seriam a orientao
por metas e o provimento ininterrupto de aes de feedback que estejam relacionadas s tarefas.
A teoria de orientao por metas assume que as metas afetam o desempenho por meio de quatro
grandes mecanismos mediadores: esforo, persistncia, direo e adoo de estratgias
relacionadas tarefa. J as aes de feedback geram um efeito favorvel sobre o desempenho
caso este esteja relacionado diretamente tarefa e no aos processos individuais (por exemplo,
6

personalidade) subjacentes mesma. A combinao de uma interveno por meio de orientao

por metas com uma interveno por meio de feedback, segundo Sonnentag e Frese (2002),
resultaria em um melhor desempenho do que quando estas intervenes so realizadas
isoladamente.
Outra linha de pesquisa j consolidada em relao perspectiva de regulao do
desempenho refere-se ao uso de tcnicas de modelagem comportamental. O reforamento
provido especialmente por meio de medidas no financeiras (por exemplo, reconhecimento social
por meio de ateno, elogios e atitudes favorveis) ao indivduo capaz de regular seu
desempenho. Achados meta-analticos apresentados por Sonnentag e Frese (2002) sugerem que
as intervenes com base na modificao de comportamentos tm um efeito favorvel sobre o
desempenho especfico da tarefa, no ocorrendo o mesmo sobre fatores contextuais relativos ao o
desempenho. O papel esperado de um chefe ao planejar e supervisionar o desempenho de seus
subordinados, por exemplo, varivel relacionada ao contexto de desempenho, posto que no
especfico de apenas uma tarefa.
Em sntese, as trs perspectivas apresentadas por Sonnentag e Frese (2002) representam
diferentes linhas de pesquisa acerca de desempenho no trabalho. Freqentemente, pesquisadores
combinam duas ou mais perspectivas quando tentam predizer parcela de varincia de
desempenho. A anlise da literatura sugere que a integrao entre as trs diferentes perspectivas
de desempenho necessria. Particularmente, a anlise das relaes entre diferenas individuais e
a perspectiva situacional no desempenho surge como mais promissora de investigao emprica.
Considerando-se as dimenses de desempenho comumente investigadas em estudos
organizacionais, verifica-se que os gestores organizacionais, atuando em torno da necessidade de
administrar e controlar o ambiente de trabalho (desenvolver, planejar, organizar, coordenar,
controlar, supervisionar e comandar) voltadas promoo efetiva do desempenho de indivduos e
equipes, tm como tarefa primordial propiciar condies necessrias para assegurar que o
desempenho produza o resultado esperado. Assim, gestores lotados nos mais distintos nveis de
influncia nas organizaes (estratgico, ttico e operacional) devem ser capazes de atuar no
sentido de identificarem as lacunas ou desvios de desempenho e agir sobre provveis causas que
provocaram tais dficits. A atividade de gesto passa pela identificao da natureza destas causas,
se situadas no indivduo ou no contexto situacional de trabalho do mesmo, para diagnstico
corretivo das mesmas.
A questo central consiste em verificar-se que a ao de desempenhar no remete apenas
a fatores de ordem individual. O bom ou o mau desempenho no responsabilidade apenas do
indivduo. Outras variveis, relativas natureza da tarefa e ao contexto, devem ser amplamente
consideradas em todas as etapas da gesto do desempenho, assim como a diferenciao entre os
tipos de desempenho (medido enquanto processo ou eficincia e/ou enquanto produto ou
eficcia) comumente encontradas na literatura e presentemente relatadas.
Etapas da gesto do desempenho humano no trabalho
O presente artigo considera a gesto do desempenho humano no trabalho como uma
atividade contnua de planejamento, execuo, monitoramento, avaliao e reviso, caracterizada
pela interao social ativa entre gestor (superior) e colaborador (subordinado). A gesto visa
direcionar o desempenho tanto do colaborador quanto do prprio gestor no sentido de alavancar
resultados de ambos a partir de aes de reflexo crtica e, conseqentemente, maximizar a
7

performance interna e externa da organizao. A Figura 1, a seguir, ilustra o sequenciamento

destas etapas.
Figura 1. Etapas da Gesto de Desempenho Humano no Trabalho.

PLANEJAMENTO
Foco nas
Competncias
Anlise de Tarefas
Anlise do
Ambiente

EXECUO
Fatores Individuais
Fatores da Tarefa
Fatores do Contexto

MONITORAMENTO
Carter Formativo

AVALIAO
Feedback
Somativo

REVISO
Anlise
Corretiva e
Prospectiva

Contexto de Trabalho e
Fatores Contingenciais

Fonte: o autor.

A premissa bsica da gesto do desempenho humano nas organizaes, conforme Figura

1, consiste no desenvolvimento de indivduos e equipes em torno da aquisio e expresso de
competncias relacionadas ao seu trabalho, avanando em direo a objetivos e metas prdeterminadas nas organizaes. O papel dos superiores fundamental em todas as etapas da
gesto, de forma mais destacada no planejamento e monitoramento de desempenho e na
manuteno dos nveis de motivao e comprometimento por parte dos subordinados. Os efeitos
do contexto de trabalho sobre indivduos e equipes devem, tambm, ser analisados e considerados
em cada uma das etapas, posto que so capazes de gerar impacto no exerccio das atribuies e
resultados de trabalho.
A definio de metas e indicadores um dos elementos fundamentais do planejamento do
desempenho. Espera-se que gestores e subordinados planejem conjuntamente seu desempenho.
Aqui, os componentes de qualquer estrutura organizacional (sistema de responsabilidades,
sistema de autoridades, sistema de comunicaes e sistema de deciso) devem ser relevados na
determinao de objetivos, metas e indicadores esperados de desempenho.
Alm de identificar as responsabilidades crticas do cargo e as competncias e
comportamentos que a organizao espera de cada um dos indivduos e equipes de trabalho, um
elemento crucial consiste em estabelecer metas adequadas para o perodo em que o indivduo ser
avaliado. Quando se definem metas, estabelece-se algo mais do que simplesmente cumprir a
descrio de cargos por meio de prazos e produtos esperados. Importa, aqui, definir as condies
mais prximas das ideais em que as metas devero ser alcanadas. Caso sejam estabelecidos
objetivos e metas de trabalho mensurveis, com critrios de verificao claramente definidos,
ainda nesta etapa de planejamento, tem-se menor probabilidade de se trabalhar em tarefas de
baixa prioridade para o cargo, porque j se define, exatamente, quais sero as responsabilidades e
atribuies de prioridade mxima.
Determina-se, assim, o quanto se espera que o indivduo produza em um perodo
determinado. Todavia, quando chefia e subordinado planejam de forma conjunta, tem-se,
8

indiretamente, o envolvimento e comprometimento da chefia em estabelecer o que esperado em

termos de seu desempenho. Assumindo-se a premissa bsica de que gestores e subordinados
planejem em conjunto o desempenho, espera-se que as chefias passem a se comprometer, de
maneira efetiva e contumaz, na consecuo do plano de trabalho estabelecido para indivduos e
equipes que lhe so de sua responsabilidade. Tm-se, assim, maiores possibilidades que aqueles
produtos sejam alcanados e que possveis barreiras ou obstculos situacionais ao desempenho
possam ter seus efeitos minimizados ou mesmo eliminados pelas chefias.
Na etapa de planejamento espera-se, especificamente, que a gerncia esteja amplamente
envolvida, em todos os nveis e escales, bem como que haja uma relao clara e inequvoca
entre os padres de execuo das tarefas e o nvel de acompanhamento dos superiores, de modo a
fomentar, de forma contnua, suporte aprendizagem e aquisio de competncias, bem como
atuando na remoo de possveis barreiras ou obstculos ao desempenho. Espera-se, ainda, que
na etapa de planejamento, sejam estabelecidos critrios de monitoramento e avaliao por parte
do gestor, alm de se assegurar a comunicao contnua e divulgao de expectativas de
desempenho junto ao seu subordinado. A atuao como mentor ou coach na orientao dos
subordinados deve ser continuamente reforada como um dos papis ocupacionais esperados a
serem exercidos pelas chefias. Sonnentag e Frese (2002) relatam que as pesquisas apontam que o
nvel de participao do subordinado no processo de planejamento e avaliao de desempenho
um fator determinante sua percepo de justia e isonomia quanto ao resultado final.
fundamental, ainda na etapa de planejamento, que se estabeleam quais competncias
relacionadas ao papel ocupacional vinculam-se aos resultados esperados de trabalho e que se
provenha autonomia e flexibilidade aos funcionrios para que os mesmos desenvolvam mtodos
prprios de trabalho e re-direcionem seus objetivos de desempenho caso sintam necessidade ou
demanda. Para isto, torna-se necessrio investigar a amplitude de controle associada autoridade
funcional do indivduo. A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa
para evitar possveis problemas de duplicidade de comando, o que pode dificultar a busca pelo
melhor resultado de trabalho (OLIVEIRA, 2009).
Ainda segundo o autor, a estrutura organizacional de qualquer empresa considera que a
responsabilidade de indivduos e equipes de trabalho est relacionada situao de um
subordinado assumir determinada obrigao e ter de prestar contas pessoa que lhe atribuiu a
responsabilidade. Assim, a quantidade de responsabilidade relaciona-se diretamente quantidade
de autoridade que deve ser delegada pelos superiores. O desafio consiste, ento, em definir
objetivos, metas e indicadores de trabalho desafiadores, que mobilizem o indivduo e o auxiliem
na satisfao de suas expectativas e necessidades em consonncia com os objetivos
organizacionais, provendo-lhe sua busca pelo desenvolvimento contnuo.
Outra questo importante refere-se nfase dada ao contexto durante o planejamento de
desempenho. O gestor deve considerar fatores situacionais relacionados ao ambiente de trabalho
do indivduo como fator de impacto em seu desempenho. A disponibilidade dos recursos
materiais ou financeiros, por exemplo, bem como variveis relativas ao clima social no setor de
trabalho do indivduo (relaes de confiana e de apoio entre os pares e colegas, por exemplo),
devem ser importantes variveis a serem consideradas.
Uma vez definidas as expectativas de desempenho de forma conjunta entre superior e
subordinado considerando-se variveis ou fatores ambientais ou situacionais, e as mesmas terem
sido claramente comunicadas para os subordinados, o indivduo tem, ento, condies
necessrias de realizao de suas tarefas e rotinas, iniciando, ento, a etapa de execuo do
desempenho. Todavia, nem sempre o indivduo possui o repertrio de competncias necessrio
9

para o bom desempenho da tarefa. Assim, aes de capacitao e de desenvolvimento contnuo,

com foco no desenvolvimento de aes formais e/ou informais de aprendizagem (COELHO JR &
BORGES-ANDRADE, 2008B) devem ser enfatizadas com vistas aquisio contnua de
competncias e habilidades necessrias busca pela excelncia na realizao da tarefa. Os
programas de gesto por competncias podem, ento, estar alinhados ao programa de gesto do
desempenho, a fim de que os mesmos promovam a capacitao e o desenvolvimento contnuo de
indivduos e equipes de trabalho (BRANDO; GUIMARES, 2001; BRANDO; ZIMMER;
GUARONI; MARQUES; VIANA; CARBONE; ALMADA, 2008).
Aqui, a performance do indivduo dever estar em consonncia com o plano de trabalho
anteriormente delimitado entre ele e seu superior. Na execuo, espera-se que as competncias
adquiridas, principalmente as de natureza tcnica ou relacionadas ao nvel hierrquico ou
funcional do indivduo, sejam expressas de forma efetiva, gerando resultados que agreguem valor
ao seu papel ocupacional.
No s caractersticas individuais (como motivao e grau de satisfao com a tarefa, por
exemplo) so capazes de gerar efeitos no melhor ou pior desempenho do indivduo, mas,
tambm, caractersticas da tarefa em si (grau de conhecimento e de expertise do indivduo com a
tarefa) e do contexto de trabalho. O indivduo pode, porventura, reter as competncias necessrias
ao bom desempenho da tarefa, pode estar motivado para tal, contudo seu ambiente de trabalho
pode ser restritivo ou facilitador de seu desempenho. Um chefe que no acompanha de forma
peridica e lhe provm feedback, por exemplo, pode impactar negativamente no resultado
alcanado. Logo, a causa do mau desempenho, neste exemplo especfico, no est no indivduo,
mas em fatores ou variveis circunstanciais ao mesmo. Assim, a gesto do desempenho deve ser
feita no sentido de buscar identificar, por meio de mapeamento e aes diagnsticas especficas,
as provveis causas ambientais que podem estar interferindo no desempenho de indivduos e
equipes.
A etapa de monitoramento concomitante etapa de execuo. Cabe ao superior
desenvolver estratgias e mecanismos de acompanhamento, superviso e controle daquilo que o
indivduo faz. O monitoramento tem que ser eficaz, principalmente destacando o papel
desempenhado pelas chefias no acompanhamento e superviso daquilo que o indivduo est
executando. Podem ser estabelecidas, por exemplo, metas e objetivos de curto, mdio e longo
prazo junto ao subordinado, de modo que o superior tenha ferramentas de controle e orientao
do trabalho que est sendo realizado por indivduos e equipes de trabalho sob sua coordenao.
Trilhas de aprendizagem podem ser planejadas e ofertadas a indivduos e equipes, de
modo a refor-los pela busca incessante de sua capacitao, aquisio de competncias e
desenvolvimento contnuo. importante diferenciar o que se refere eficincia do desempenho
(processos ou mecanismos que o indivduo lana mo para realizar seu trabalho) e eficcia
(produtos ou resultados obtidos), de modo a estabelecer-se, de forma satisfatria e efetiva,
instrumental de monitoramento acerca do que o indivduo est fazendo e apontar-lhe sugestes de
melhoria ou correo do desempenho, caso necessrio. A etapa de monitoramento, portanto, de
natureza formativa, posto que permite um re-direcionamento contnuo por parte de indivduos e
equipes durante a execuo de seu plano de trabalho.
A etapa seguinte corresponde avaliao do desempenho. Parte significativa da literatura
em comportamento organizacional trata desta etapa. Entretanto, tal afirmao no pode ser
extrapolada para os estudos nacionais, especialmente o contexto brasileiro da psicologia
organizacional e do trabalho e da rea de gesto de pessoas, em que as produes relativas a esta
10

temtica so bem inferiores em comparao ao quantitativo de publicaes estrangeiras

(BORGES-ANDRADE, COELHO JR.; QUEIROGA, 2006).
Os poucos estudos disponibilizados na literatura nacional (como COELHO JR. E
QUEIROGA, 2008; MACEDO, 2007; MELO, 2008; OLIVEIRA, VIEIRA, OLIVEIRA,
VIEIRA & BRIXI, 2008; PEIXOTO, 2008; SANZI, 2008) enfocam, em sua grande maioria, a
etapa de avaliao de desempenho ignorando, tradicionalmente, as etapas de planejamento,
execuo, acompanhamento e reviso. H, ento, a necessidade de se ampliar o leque das
investigaes em relao mesma no contexto da administrao e da psicologia organizacional e
do trabalho brasileira, a fim de prover um avano terico e emprico mais efetivo nas publicaes
nacionais, tornando a contribuio destes campos de saber mais concreta investigao de
desempenho no trabalho.
Avaliar desempenho implica em atribuir um juzo de valor sobre o conjunto de
comportamentos manifestados por indivduos e equipes necessrios ao bom exerccio do cargo.
Consiste, assim, em identificar informaes vlidas, precisas e sistemticas acerca do quanto o
desempenho do indivduo est de acordo com o esperado para seu cargo. Para tal, a delimitao
prvia de um plano de trabalho, entre chefias e subordinado, na etapa de planejamento, que esteja
alinhado com os critrios de verificao de desempenho, de fundamental valia para a correta
execuo e conseqente avaliao de desempenho.
As pesquisas, em geral, vm dando maior nfase aos mtodos de avaliao e processos
cognitivos envolvidos no ato de avaliar, principalmente na investigao das distores e erros de
atribuio de causalidade comumente encontrados nesta etapa. Lucena (1992), Oliveira Castro
(1994), Toro (1996) e Paz (1997) sintetizam alguns dos principais erros cometidos na avaliao
de desempenho. Segundo os autores as principais falhas na avaliao de desempenho referem-se
aos aspectos comportamentais e orientaes psicolgicas que norteiam a formao de juzo
crtico por parte do avaliador em relao ao avaliado sob um ponto de vista poltico (uso da
avaliao), procedimental (como avaliar) ou psicomtrico (medida de avaliao).
Os vieses nos resultados da avaliao normalmente referem-se a possveis distores
contidas nos avaliadores que refletem caractersticas tais como motivao para avaliar, falta de
conhecimento do plano de trabalho do indivduo avaliado e traos de personalidade que
interferem no produto da avaliao. A influncia da subjetividade e a desejabilidade social so
apontadas na literatura como as principais causas de insucesso destes sistemas. Resta aos
pesquisadores tentarem minimizar a possibilidade de ocorrncia de erros de julgamento por parte
do indivduo a partir de algumas alternativas eficazes para tal, por exemplo, construindo medidas
pautadas em indicadores de comportamento definidos pela organizao e que estejam
relacionados ao cargo. Outras alternativas referem-se ao uso de algumas tcnicas de anlise
estatsticas mais depuradas na interpretao dos resultados, ou mesmo a diversificao da
abordagem metodolgica quando da coleta de dados com o uso combinado de duas ou mais
medidas (combinao de avaliao quantitativa de desempenho com uma medida de
heteroavaliao de pares e clientes, em 360 graus, por exemplo).
A impropriedade no uso das medidas de desempenho, segundo Grote (2003), fundamentase na premissa qual indivduo vai se avaliar de maneira negativa?, ou mesmo se eu preciso
desta avaliao de desempenho para me promover, porque eu iria me avaliar de maneira
severa?. Segundo o autor, tais ocorrncias so comumente observadas nas organizaes em
virtude de boa parte delas atrelarem parte de seu sistema de remunerao (prmios e bnus) aos
resultados da avaliao de desempenho. Esta discusso pode ser aprofundada em Miller e Cardy
(2000), Dias, Gonalves e Coleta (2007) e Deadrick e Gardner (2008). A efetividade de avaliao
11

parecer ser mais determinada pelo como fazer e pelas atitudes de avaliador e avaliado bem
como pela qualidade do relacionamento existente entre eles do que pelo tipo de medida (se
quantitativa ou perceptual) ou pelo critrio de desempenho adotado.
A avaliao de desempenho de carter somativo, posto que considera os resultados de
desempenho apresentados pelo indivduo comparados com o que fora anteriormente planejado. O
produto da etapa de avaliao de desempenho deve servir de insumo etapa seguinte, de reviso.
Espera-se, aqui, que chefias e subordinados discutam, de forma objetiva, por meio de feedback
claro, os resultados da avaliao, valorizando-se os aspectos positivos identificados e detectando
eventuais gaps ou lacunas de desempenho. Aqui, o aspecto corretivo deve ser incentivado, assim
como atitudes claras e explcitas de elogio e reforo ao bom desempenho. As chefias devem ser
capazes de, em linguagem clara e compreensvel, explicar as razes dos resultados da avaliao
realizada, pautando-se no plano de trabalho anteriormente delimitado.
O feedback deve ser pautado no conjunto de competncias esperado para o bom exerccio
das tarefas e atribuies. Na reviso de desempenho as expectativas anteriormente planejadas
devem ser revistas, identificando-se quais objetivos ou metas de trabalho foram alcanadas e
quais no foram. fundamental identificar quais fatores ou variveis relacionadas ao indivduo,
tarefa e ao contexto que possam ter causado efeitos limitadores consecuo do plano de
trabalho, gerando, assim, impacto negativo no desempenho. A reviso deve apontar, inclusive, se
alguma meta foi erradamente delimitada, e se os critrios de verificao associados permitiram,
efetivamente, a aferio fidedigna dos resultados de desempenho.
etapa de reviso tem-se a elaborao de um novo planejamento de desempenho. Aqui,
metas e objetivos de trabalho devem ser revistos conjuntamente entre chefias e subordinados,
considerando-se os resultados da atual avaliao obtidos pelo indivduo. Percepes identificadas
pelo gestor, na etapa de monitoramento de desempenho, devem ser discutidas para, se possvel,
serem incorporadas no plano de trabalho. Resultados de avaliaes passadas devem ser utilizados
no sentido de proverem matria prima para o novo planejamento de desempenho.
Condies percebidas como dificultadoras pelo indivduo, especialmente se referirem a
variveis ambientais ou contingenciais, devem ter metas de ao especficas atreladas a
resultados esperados. A implicao das chefias no sentido de minimizar fatores situacionais de
restrio ao desempenho deve ser explicitada nesta etapa. Deve-se firmar um novo compromisso
na dade chefia-indivduo, de modo a gerar confiana necessria a ambos a buscarem a gerao
de um desempenho mais efetivo e mais prximo do grau de excelncia esperado pela
organizao.
Concluses
O presente artigo teve por objetivo norteador apresentar as etapas da gesto do
desempenho humano no trabalho. Foram discutidas as caractersticas especficas de cada uma
delas (planejamento, execuo, monitoramento, avaliao e reviso) considerando a gesto do
desempenho como um todo complementar que envolve no apenas a aferio dos resultados de
trabalho, mas outros fatores ou variveis capazes de gerar efeitos significativos no
comportamento que indivduos e equipes manifestam em suas funes. O ato de gerenciar
desempenho permite avaliar melhor a qualidade da atuao dos profissionais em todos os
departamentos da organizao, bem como o quanto cada empregado agrega valor ao atingimento
da estratgia, objetivos e misso organizacionais.
12

Uma gesto efetiva deve considerar ou ter como foco a modelagem multinvel de
desempenho, que considera fatores de ordem individual, relacionados tarefa e ao contexto como
capazes de impactar nos resultados de trabalho. Um sistema organizacional de gesto deve ser
capaz de assegurar a integrao estratgica de toda complexidade concernente ao conceito de
desempenho humano no trabalho, recorrendo a indicadores tangveis, observveis e mensurveis
para os nveis organizacionais, de equipes ou departamental e individual, estabelecendo, entre
eles, uma relao de interdependncia entre todas posies sociais e papis ocupacionais relativos
ao ato de desempenhar.
Como componente da gesto de desempenho, a avaliao refere-se a um processo que
permite o acompanhamento sistemtico da atuao dos profissionais, focado na apreciao de
resultados, na definio de objetivos e metas e na qualidade do trabalho, e ainda, voltado para o
desenvolvimento pessoal e profissional por meio do exerccio da re-alimentao sistemtica e das
mltiplas percepes dos integrantes das equipes de trabalho. Nota-se, contudo, que o fato dos
indivduos terem suas tarefas planejadas preferencialmente em conjunto com seus superiores
torna a etapa de avaliao mais precisa em torno da investigao do que o indivduo deveria ter
feito em consonncia com o que lhe esperado.
Da mesma maneira, a avaliao, enquanto produto ou resultado final (somativa), pode ser
complementada pela agregao de um conjunto de informaes vlidas e sistemticas caso sejam
planejadas aes de monitoramento do desempenho do indivduo, em que os superiores,
principalmente, efetuariam um acompanhamento contnuo acerca da maneira pela qual os
indivduos vem executando suas atribuies (formativa). Assim, a gesto do desempenho
implica em aes delineadas em torno da facilitao da coordenao e controle tanto por parte
dos indivduos que executam tarefas e atribuies quanto por gestores responsveis pelo
acompanhamento contnuo do que seus subordinados desempenham.
A necessidade de medio/controle e monitorao/avaliao dos desempenhos dos
funcionrios e o feedback decorrente da mesma so variveis essenciais para um levantamento de
necessidades de capacitao, com vistas mensurao do potencial de reaproveitamento do
funcionrio em outras funes, para a identificao de perspectivas de progresso funcional e
outras aes de gerenciamento de pessoas. Decises gerenciais podem ser tomadas na reviso e
planejamento de desempenho, reforando-se a necessidade de construo coletiva daquilo que
indivduos, equipes e chefias devem executar no exerccio do plano de trabalho, comunicando-se,
claramente e de forma explcita e recproca, as expectativas de desempenho.
Sugere-se, para estudos futuros, que sejam elaborados e testados modelos empricos que
tratem de cada uma das variveis que constituem as etapas da gesto do desempenho humano no
trabalho apresentadas neste trabalho. Recomenda-se que sejam investigados os efeitos preditivos
que possam ser verificados entre o planejamento de desempenho e os resultados efetivos de
indivduos e equipes. Para isto, podem ser atribudos escores, indicadores ou metas de
desempenho associadas a produtos esperados, e o quanto tais produtos foram preditos a partir do
planejamento prvio. Pode, ainda, ser buscada validade de critrio entre as etapas de
monitoramento e reviso de desempenho, a fim de se verificar se a influncia do papel de apoio e
suporte desempenhado pela chefia efetivamente gerou efeitos no produto final apresentado pelo
indivduo.
Os modelos empricos podem, ainda, ser testados em torno do quanto variveis
profissionais, como tempo de servio e natureza do cargo, por exemplo, podem gerar efeitos
estatisticamente significativos sobre os resultados de trabalho, ou variveis pessoais, como idade
e gnero, podem ter influncia sobre o comportamento do indivduo no cargo. A modelagem
13

multinvel tambm pode ser utilizada considerando-se, por exemplo, que o papel desempenhado
pelas chefias pode variar entre setores ou departamentos de uma mesma organizao (um chefe
ser mais criterioso ao planejar o desempenho de seus subordinados, por exemplo), gerando,
assim, modus operandi tpicos de uma unidade que pode diferenci-la de outra, e isto pode gerar
efeitos nos resultados de desempenho manifestados por indivduos e equipes de trabalho (nas
unidades que o chefe mais criterioso o desempenho dos indivduos pode ser mais bem avaliado
do que em unidades em que o chefe no estabelece o plano de trabalho de maneira criteriosa).
Assim, o fato de pertencer a uma destas unidades pode gerar efeito nos resultados de
desempenho, logo, podem-se verificar quais variveis de nvel de contexto, de forma isolada e em
interao, podem influenciar nesta equao.
Sugere-se, tambm, que outras variveis relacionadas ao gerenciamento de desempenho
sejam investigadas com relao s suas etapas. Uma importante varivel refere-se aquisio e
expresso de competncias no trabalho. A investigao dos efeitos preditivos de relaes
empricas entre o uso de conhecimentos e habilidades nas rotinas de trabalho e seu impacto nas
etapas de execuo e avaliao de desempenho deve ser realizada. Tem-se, assim, a possibilidade
de estabelecer relaes tericas e empricas entre as reas de gesto por competncias e gesto de
desempenho humano no trabalho.
Como limitaes, as etapas apresentadas necessrias gesto do desempenho humano nas
organizaes, principalmente em termos dos seus efeitos de interao considerando a influncia
de variveis de natureza micro, meso e macro de complexidade, ainda no foram testadas
empiricamente em estudos organizacionais. Resta, assim, a necessidade de testagem emprica da
efetividade das etapas do modelo de gesto de desempenho e suas relaes preditivas com outras
variveis, tais como satisfao com o trabalho, suporte aprendizagem informal do trabalho,
cultura organizacional e clima para criatividade, por exemplo. Estas variveis podem predizer
parcela significativa de varincia nas etapas do gerenciamento de desempenho.
Como contribuies ressalta-se a relevncia do modelo terico apresentado associado
anlise do quadro conceitual da rea, elaborado como sntese conceitual a partir da anlise da
literatura nacional e internacional em comportamento organizacional, especialmente os estudos
na rea de administrao, gesto de pessoas e psicologia organizacional e do trabalho. A proposta
de sequenciamento das etapas pode representar um importante avano terico no estado da arte
na rea de gesto de desempenho humano no trabalho, de modo a considerar, de forma efetiva, a
influncia de cada uma delas, de forma independente e interdependente, esperadas no ato de
gerenciar o conjunto de comportamentos que indivduos e equipes manifestam no exerccio de
suas atribuies.
Em sntese, um diagnstico efetivo sobre a forma como cada uma das etapas pode
influenciar o desempenho de indivduos, equipes e organizaes dever ser realizado
continuamente, posto que tais fatores sero sempre o pano de fundo dos sistemas de avaliao do
desempenho, sobretudo em um contexto de gesto do desempenho humano no trabalho.
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