ADMINISTRACIN EFECTIVA DE

PROYECTOS
12 PASOS BSICOS PARA EL XITO

Objetivo del Curso

Transmitir a los participantes los conocimientos y

habilidades bsicos necesarios para administrar mejor
los proyectos que lleven a cabo dentro de su empresa u
organizacin.
La estructura del seminario esta basada en las mejores
prcticas propuestas en A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), editado
por el Project Management Institute (PMI).

Qu es un Proyecto?
CARACTERSTICAS:

Evento nico.
Fecha de inicio y terminacin determinada.
Costo presupuestado.
Recursos definidos.
Objetivos especficos.
Elaboracin progresiva

Definicin de diccionario: Esfuerzo de trabajo

temporal, compuesto de actividades
relacionadas entre s, con un inicio y terminacin
definidos; para crear un producto o servicio nico

Planeacin Estratgica
MISIN

Procesos

VISIN

Objetivos
estratgicos

Iniciativas

Iniciativas

Objetivos
estratgicos

Iniciativas

Iniciativas

Objetivos
estratgicos

Iniciativas

Iniciativas

Programas y Proyectos

Proyectos, Programas
y Portafolio
Misin

Procesos

Visin

Portafolio

Proyecto

Programa

Portafolio

Proyecto

Proyecto

Portafolio

Proyecto

Proyecto

Programas y Proyectos
Proyecto

Proyecto

Proyecto

Seleccin de Proyectos
Mejoras

Nuevos Productos
Competencia

Tecnologa

Clientes

SELECCIONAR
ESTRATEGIA

PRIORIZAR

RECURSOS

PROYECTOS
AUTORIZADOS

Proyectos
Cancelados y
Pospuestos

Elementos Fundamentales
Alcance

Tiempo
Costo

Ciclo de Vida del Proyecto

La Administracin de
Proyectos segn el PMI
Herramientas, Tcnicas y Mtodos, tanto cuantitativos
como cualitativos, para administrar recursos humanos y
materiales a lo largo de la vida de un proyecto y obtener el
costo, tiempo, calidad y cantidad predeterminados.
BENEFICIOS:
Mayor nmero de Objetivos cumplidos
Menores desviaciones en el cumplimiento de los tres
elementos fundamentales (T, C y Q)
Qu otros?

reas de Conocimiento

SCOPE
(OBJETIVO)

TIEMPO

COSTO

CALIDAD

RECURSOS
HUMANOS

COMMUNICACION

RIESGO

PROVEEDORES

INTEGRACION

Procesos Administrativos

Pasos Bsicos para el xito

1. Selecciona al Mejor Lder de

Proyecto
Qu caracteriza a un
buen Lder de
Proyecto?

Seleccin del
Lder de Proyecto
El rol del Lder de Proyecto deber ser siempre confirmado por la
alta direccin
Autoridad Formal e Informal
Su seleccin debe ser lo ms temprana posible (Antes de la
planeacin)
Basado en un balance de Conocimientos Tcnicos y Habilidades
Administrativas y Humanas
El Lder de Proyecto como Integrador:

Ante el cliente
Ante la Alta direccin (patrocinador)
Ante el equipo de trabajo
Lo bonito de ser Lder de proyecto es que se puede delegar para
arriba

El Lder de Proyecto

Habilidades Gerenciales Tradicionales

Toma de Decisiones
Relaciones Interpersonales
Establecimiento de Objetivos
Organizacin

Conocimientos Tcnicos Especficos

Habilidades Gerenciales Adicionales

Liderazgo
Comunicacin Efectiva
Negociacin
Capacidad de Influencia en la Organizacin
(Autoridad)

2. Haz que tu Equipo de

Trabajo sea lo mas
Tangible Posible

Qu caractersticas
definen a un equipo
de futbol?
Y uno de
proyectos?

Entorno del Equipo

Un equipo de proyectos, bsicamente se forma con Recursos prestados

Los equipos de proyecto son temporales

Retos
Diferencias entre Grupo y Equipo?
El xito de un proyecto, depende en gran
medida de la gente que integra el equipo
Requerimientos vs. Perfiles (actitudes y aptitudes)

El Compromiso es la clave de su efectividad

3. Lo primero es
definir el Objetivo
Lo mas conveniente es
utilizar un documento
En espaol podramos
llamarlo: Acta del
Proyecto.
Recuerda a Alicia y el
Gato

Definicin
El PMI sugiere hacerlo en un Project Charter
Definicin bsica que sirve de gua a todo el equipo
Normalmente es un documento formal revisado y
aprobado por todos los stakeholders
Caractersticas:

Especfico
Medible
Acordado
Realista
Restringido (T, C y Q)

Mxima Difusin!

Qu Definir?

Nombre del Proyecto

Lder del Proyecto
Equipo de Trabajo e Involucrados (Stakeholders)
Antecedentes (necesidad a cubrir) y/o Situacin Actual
Objetivo Principal: el resultado o producto al que se quiere
llegar
Objetivos Especficos (o Complementarios): De desempeo
(T, C y Q), Criterios de Aceptacin, Descripcin detallada del
producto y/o Entregables Principales
Objetivos Especficos de Negocio (Beneficios)
Restricciones conocidas
Supuestos
Exclusiones
Riesgos

4. Tmate el tiempo
para definir los
Requerimientos
Insumo bsico de la
planeacin
Recuerda la Historia
del Vasa

Definiciones Bsicas
Requerimiento:
Una condicin o capacidad demandada por un usuario, para resolver
un problema o alcanzar un objetivo
Una condicin o capacidad que debe tener un sistema, servicio o
producto, para satisfacer una especificacin definida por el usuario

Requerimientos Funcionales (los qus):

Del Usuario
Del Negocio

Requerimientos Tcnicos (los comos):

Definicin
del
Objetivo

Qu se
necesita?
Cmo se da
respuesta?

Reqs.
Funcionales
Reqs.
Tcnicos

Definicin
del Plan de
Trabajo

Proceso para obtener los

requerimientos
Poner en
Blanco y
negro

1a Entrevista
directa con el
usuario

RECOPILAR

DOCUMENTAR Y
ANALIZAR

Confirmar
con el
usuario por
escrito y
firmar de ser
posible.

ADMINISTRAR
Los cambios
mnimos rango
razonable.

VALIDAR

PRIORIZAR
No se puede hacer todo,
ayudarse con el pareto.
Forzar al usuario a que
haga la priorizacin.

Administracin
Una vez validados los requerimientos, se establece una Lnea de
Base del proyecto
Cualquier modificacin a estos requerimientos tiene un impacto en
todo el proyecto
Establece un procedimiento bien estructurado para realizar cualquier
cambio o modificacin

5. La Fragmentacin de un
proyecto permite
planearlo mejor

WBS: Work
Breakdown Structure
EDT: Estructura de
Detalle del Trabajo

Qu es un WBS?

Una vez definido la misin del proyecto, se organiza y define el alcance,

mediante la subdivisin en partes o paquetes de trabajo
Es la Estructura Bsica de Organizacin de un Proyecto (el esqueleto)

Definiciones bsicas
Divide, Organiza, Jerarquiza, FACILITA
Todo el trabajo incluido en el proyecto, debe estar
en el WBS y slo el trabajo incluido
Es la planeacin del trabajo a realizar o alcance
En su definicin deben intervenir TODOS los
miembros del equipo
Tcnica COW: Cards on the Wall

6. Invertir tiempo en
Planeacin, ahorra
tiempo en la ejecucin
La planeacin es bsicamente
una prediccin del futuro
El trabajo de planeacin ser
siempre ms econmico que el
de re-ejecucin
Planeacin del Tiempo
Planeacin de Recursos
Planeacin del Costo
Presupuesto

Definicin de Actividades
Las actividades son el insumo bsico, tanto para la
programacin como para el presupuesto
Las actividades son la unidad mnima de un plan de trabajo
Su definicin parte del WBS (ltima rama del rbol)
Caractersticas:
Es un trabajo individual que tiene un comienzo y un fin
Tiene una duracin determinada
Consume recursos

insumo

transformacin

producto

6.a Cronograma
Elementos de un Plan:

La duracin de cada actividad

En base a la cantidad de trabajo a realizar
La cantidad de recursos necesarios
La lgica del desarrollo del proyecto.
Dependencias Obligatorias
Dependencias Discrecionales
Dependencias Externas o Contextuales
Los hitos (milestones).
Las restricciones de tiempo.

Existen varios mtodos de programacin:

Diagrama de Barras (Gantt)
Diagrama de Ruta Crtica o Precedencias

Diagrama de Barras (Gantt)

Actividad

Dur.
4

Estudio Preliminar

15

Aprobacindediseopreliminar

Diseodel proceso

12

Diseodel layout de laplanta

Definir especificaciones deequipo

Concursodefabricacinde equipo

12

Ingenierade detale

16

Seleccin de proveedor ynegociacin de

Fabricacindeequipo

57*

Elaborar catlogodeconceptos

Concursodela obra civil

12

Seleccin de contratista ynegociacin de

Iniciodelaconstruccin

Excavaciones yrellenos

12

Construccindecimentacin

15

Montaje de estructuray techumbre

12

Entregadeequipo

Instalacinde equipo

15

Montaje electromecnico

10

Coneccinasistemadecontrol

Integracindesistemas 2a. fase

12

ENE
FEB
11 18 25 1 8 15 22 1

1999
MAR
ABR
MAY
JUN
JU
8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28

Diagrama de Barras (Gantt)

Ventajas

Fcil de construir.
Fcil de entender.
til como una herramienta de planeacin.
Prctica para reportes ejecutivos.

Desventajas
No muestra la dependencia entre las actividades.
No distingue actividades crticas.

Diagramas de Precedencias
Representacin grfica que muestra la interdependencia
entre actividades.
1
Id -1
1
A
2

8
9
10
11

11

12

13

14

16

15

17

19

18

10

G
H
I
J
K

20

21

Calendarizacin del Plan

Las actividades normalmente se calculan con das
hbiles de trabajo
Por lo tanto es necesario descontar asuetos, vacaciones
y perodos de inactividad. En algunos casos hasta viajes
del personal
Esto permite conocer de forma ms exacta las fechas de
ejecucin de cada actividad del programa
Pueden existir diferentes calendarios para diferentes
actividades en un mismo proyecto

6.b Planeacin de Recursos

Recursos
Tiempo

Costo

La Administracin de los Recursos de un Proyecto liga la definicin

del Programa y la definicin del presupuesto
Recursos considerados:
Mano de obra
Equipo e Infraestructura
Materiales

Perfil de Recursos
Rec.1 (#)

Recursos

Perfil

Sobreasignado

Lmite = 8

Tiempo(das)

Nivelacin de Recursos
1
Id -1
1
A
2

11

12

14

13

16

15

17

18

21

1
Id -1
1
A

10

11

12

13

14

15

16

17

18

F
G

11

20

11

10

19

10

21

20

19

Las actividades C
y G utilizan el
mismo recurso,
entonces:

10

H
I
J
K

7. Primero una Estimacin y

Despus un Presupuesto
Porqu los
proyectos siempre
cuestan ms de lo
presupuestado?
Cmo eliminar las
estimaciones sin
fundamento?

ESTIMACIN

Esfuerzo y Costo
Informacin
Riesgo/Incertidumbre
Exactitud
Fondo contingente
Fase del Proyecto

PRESUPUESTACIN

Estimacin vs.
Presupuestacin

Estimacin Preliminar
o Ejecutiva
Para proyectos similares, pero de diferentes
tamaos: Un parmetro sencillo que permita hacer
una escalacin
Tamao del proyecto
Nmero de productos finales
Metros cuadrados

Para proyectos del mismo tamao, en diferentes

momentos:
ndices de inflacin
Tipo de cambio

Presupuesto:
Reglas Bsicas
Asignacin detallada de los costos de los recursos a las
actividades
Tener una definicin completa de los requerimientos del
proyecto
Alcance
Requerimientos
Programa de trabajo

Estimar el costo por partes, trabajando en conjunto con el

responsable de cada rea para determinar Costos Directos:

Recursos Humanos (internos y externos)

Recursos Materiales
Equipo e Infraestructura
Otros (viticos, licencias, etc.)

Costos Indirectos
Su identificacin o asignacin directa resulta demasiado
compleja o de plano no se pueden asignar.
Continan durante la vida del proyecto
Se pueden expresar como % del total o como $/unidad
de tiempo
Ejemplos:

Gasto Administrativo
Depreciaciones y Amortizaciones
Supervisin
Impuestos
Seguros

Presupuesto
ID
0
1
2
3
4
5

8
9
10

11

12

13
14
15
16

17

Tas k Name

Fix ed Cos t

Ampliaci n en Aguascalient es
$0.00
1 Nuevo P roceso Industrial
$0.00
$0.00
1.1 In gen iera
$0.00
1.1.1 Diseo preliminar
Ingeniero I ndustrial
$0.00
1.1.2 Aprobacin de diseo prelimina
1.1.3 Documentacin tecnolgica
$0.00
Ingeniero I ndustrial
Tcnico
1.1.4 Diseo del proceso
$0.00
Ingeniero I ndustrial
Tcnico
1.1.5 Definir especificaciones del equ
$0.00
Ingeniero I ndustrial
Tcnico
1.2 P rocu ra
$0.00
$0.00
1.2.1 Elaborar bases de fabricacin
Ingeniero I ndustrial
$0.00
1.2.2 Concurso de fabricacin de equ
Ingeniero I ndustrial
Comprador
1.2.3 Seleccin de proveedor
$0.00
Ingeniero I ndustrial
Comprador
1.2.4 Negociacin de Contrato
$0.00
Ingeniero I ndustrial
Comprador
1.2.5 Fabr icacin de equipo
$2,375,000.00
1.2.6 Entrega de equipos
$0.00
1.3 In stalacin
$0.00
1.3.1 Instalacin de equipo
$135, 000.00
Ingeniero I ndustrial
Ingeniero de Campo
Tcnico
1.3.2 Montaje electromecnico
$250, 000.00
Ingeniero I ndustrial
Ingeniero de Campo
Tcnico

Work

7,504 hrs
1,644 hrs
672 hrs
240 hrs
240 hrs
0 hrs
192 hrs
64 hrs
128 hrs
192 hrs
96 hrs
96 hrs
48 hrs
24 hrs
24 hrs
376 hrs
64 hrs
64 hrs
192 hrs
96 hrs
96 hrs
72 hrs
24 hrs
48 hrs
48 hrs
16 hrs
32 hrs
0 hrs
0 hrs
596 hrs
300 hrs
60 hrs
120 hrs
120 hrs
200 hrs
40 hrs
80 hrs
80 hrs

Total C os t

$8,804,600.00
$3,272,400.00
$219, 200.00
$96,000.00
$96,000.00
$0.00
$51,200.00
$25,600.00
$25,600.00
$57,600.00
$38,400.00
$19,200.00
$14,400.00
$9,600.00
$4,800.00
$2,490,200.00
$25,600.00
$25,600.00
$57,600.00
$38,400.00
$19,200.00
$19,200.00
$9,600.00
$9,600.00
$12,800.00
$6,400.00
$6,400.00
$2,375,000.00
$0.00
$563, 000.00
$222, 000.00
$24,000.00
$39,000.00
$24,000.00
$308, 000.00
$16,000.00
$26,000.00
$16,000.00

Flujo de Caja
1999
Details
ID Task Name
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
0 Ampliacin en Aguascalientes
Cost
$134,400.00 $417,400.00 $474,400.00 $307,400.00 $885,200.00$4,602,200.00############ $743,800.00
Cost
1
1 Nuevo Proceso Industrial
$134,400.00 $153,600.00 $46,400.00
$2,375,000.00 $63,800.00 $499,200.00
2
1.1 Ingeniera
Cost
$134,400.00 $84,800.00
3
1.1.1 Diseo preliminar
Cost
$96,000.00
4
1.1.2 Aprobacin de diseo preliminar
Cost
5
1.1.3 Documentacin tecnolgica Cost
$38,400.00 $12,800.00
6
1.1.4 Diseo del proceso
Cost
$57,600.00
7
1.1.5 Definir especificaciones del equipo
Cost
$14,400.00
8
1.2 Procura
Cost
$68,800.00 $46,400.00
$2,375,000.00
9
1.2.1 Elaborar bases de fabricacinCost
$25,600.00
10
1.2.2 Concurso de fabricacin de equipo
Cost
$43,200.00 $14,400.00
11
1.2.3 Seleccin de proveedor
Cost
$19,200.00
12
1.2.4 Negociacin de Contrato
Cost
$12,800.00
13
1.2.5 Fabricacin de equipo
Cost
$2,375,000.00
14
1.2.6 Entrega de equipos
Cost
15
1.3 Instalacin
Cost
$63,800.00 $499,200.00
16
1.3.1 Instalacin de equipo
Cost
$63,800.00 $158,200.00
17
1.3.2 Montaje electromecnico
Cost
$308,000.00
18
1.3.3 Coneccin a sistema de control
Cost
$33,000.00
19
2 Ampliacin de la Planta
Cost
$156,800.00 $201,600.00 $99,400.00 $708,400.00$1,544,200.00$953,800.00
20
2.1 Ingeniera
Cost
$156,800.00 $112,000.00
21
2.1.1 Diseo del layout de la plantaCost
$89,600.00
22
2.1.2 Ingeniera de detalle
Cost
$67,200.00 $112,000.00
23
2.2 Procura
Cost
$89,600.00 $67,200.00
24
2.2.1 Elaborar catlogo de conceptos
Cost
$38,400.00
25
2.2.2 Concurso de la obra
Cost
$51,200.00 $25,600.00
26
2.2.3 Seleccin contratista ganadorCost
$32,000.00
27
2.2.4 Negociacin de Contrato
Cost
$9,600.00
28
2.3 Construccin
Cost
$32,200.00 $708,400.00$1,544,200.00$953,800.00
29
2.3.1 Inicio de la Construccin
Cost
30
2.3.2 Preparacin del terreno
Cost
$29,000.00
31
2.3.3 Excavaciones y rellenos
Cost
$3,200.00 $466,400.00
32
2.3.4 Construccin de cimentacin Cost
$7,200.00 $854,800.00
33
2.3.5 Instalaciones exteriores
Cost
$234,800.00
34
2.3.6 Montaje de estructura y techumbre
Cost
$684,600.00
35
2.3.7 Construccin de muros exteriores
Cost
$1,600.00$364,400.00
36
2.3.8 Instalacin electrica
Cost
$1,600.00$320,600.00
37
2.3.9 Instalacin hidrulica y de AACost
$1,600.00$268,800.00
38
2.3.10 Edificio Terminado
Cost

Apr

8. Prevenir los Problemas

antes de que ocurran

Administra el Riesgo de
tu proyecto
Qu es riesgo?

Proceso de Administracin
de Riesgos
Control
Identificacin

Planeacin

Anlisis

Documentacin

Objetivo: Minimizar los resultados negativos de un riesgo: xito del

proyecto
Maximizar los resultados positivos de una oportunidad: excelencia
del proyecto

Identificacin
Determinar de forma estructurada los riesgos y
oportunidades del proyecto a desarrollar
Definir la Fuente del Riesgo Qu pasa si?
Definir el riesgo en s mismo (Then) Cul es la
consecuencia?
Si es posible, el sntoma (trigger o gatillo)
Manifestaciones indirectas y tempranas de los riesgos
detectados (Si los identificamos nos permite actuar +
rpido)
Permiten actuar con mayor oportunidad
Un par de ejemplos:
Un retraso inicial del proyecto puede ser sntoma de problemas de
integracin del equipo.
Las tareas que no son programadas o los retrabajos, pueden
significar que la definicin del objetivo del proyecto es dbil

Identificacin (cont.)
El proceso de identificacin debe tomar en cuenta:
Al principio siempre es un Brainstorming lluvia de ideas
El plan de trabajo
Participacin del equipo de trabajo (asignacin adecuada)
Minuciosidad sin llegar a extremos
Debe ser una lista inclusiva -con la informacin disponiblesin hacer valoraciones cuantitativas ...todava

Anlisis
Jerarquizacin/Valoracin de los Riesgos
Los mtodos son preferentemente cuantitativos pero pueden
ser cualitativos
Anlisis Cuantitativo = Probabilidad x Impacto
Riesgo X: Probabilidad: 30%; Impacto (prdida): $100,000
(0.3) x ($100,000) = $30,000
Riesgo Y: Probabilidad: 40%; Impacto: Retraso de 30 das
Considerando un costo de $2,000/da
30d x $2,000 = $60,000
(0.4) x ($60,000) = $24,000

Alta

Media

Baja

Bajo

Medio

Alto

R
ie
sg
o

PROBABILIDAD

Clasificacin de Riesgos

IMPACTO

Planeacin
QU HACER CON LOS
RIESGOS
IDENTIFICADOS Y
JERARQUIZADOS?
ATACARLOS!

1, 2 y 3: Accin Inmediata
4, 5, 6, 7 y 8: Plan de Contingencia o Accin Inmediata si la
relacin Costo/Beneficio es adecuada. Cmo dicen que no
salga ms caro el caldo que las albndigas!
9: Aceptacin

Respuesta al Riesgo
Eliminarlos
Mitigarlos
Asegurarlos
Trasladarlos
Cambios
Estratgicos
(metodologa
de
herramientas, proveedores, etc.)
Cambios Logstico (en alguna(s) actividad(es)

trabajo,

Aceptarlos
Pasiva
Activa: Plan de Contingencia, Reservas

La Claves es: Incorporacin del plan de Riesgo al

Plan de Proyecto y en el Reporte de Avance

Documentacin

9. Define una Lnea de Base

para poder Controlar
Qu es una Lnea de
Base?
Con qu controlas
un proceso?

Definicin y comparacin
de lnea base

PROGRAMADO

Especificaciones
Presupuesto y
Programa

REAL

Definiciones
De acuerdo al PMBOK, la Lnea de Base es el plan
original, ms o menos los cambios aprobados
Es el nico estndar contra el cual podemos
comparar el avance del proyecto
Debe ser establecida en el momento en que todos
los stakeholders estn de acuerdo con:
El tiempo de realizacin (programa)
El costo del proyecto (presupuesto)

Es importante establecer tambin la Lnea de Base

tcnica (especificaciones) y de los requerimientos
del proyecto definidos por el cliente

10. Establece un proceso bien

definido para el control
La mejor manera de
garantizar el
cumplimiento de un
proyecto una vez que
este inici, es
CONTROLANDO

Principales Aspectos
a Controlar
Cumplimiento de objetivo
A travs de la verificacin del cumplimiento de los hitos y
plan de trabajo

Calidad y especificaciones
Avance del proyecto
Avance del presupuesto
Avance del programa vs. el presupuesto
(integracin del tiempo y el costo)
Riesgos:
Vigencia de los riesgos, nuevos riesgos, cambios en el
anlisis

Comunicacin
Reporte de Avance

Definiciones
Avance de lo programado: Qu informacin necesitamos?

Fechas reales de inicio y trmino

Duraciones reales
% de avance real de las actividades
Duraciones restantes de actividades en proceso

Pronstico de terminacin
Evolucin de la Ruta Critica:
Nuevas Rutas Crticas
Situacin de las holguras

Control de Costos
Costos Reales (ejercidos) vs. Presupuesto
Pronstico de Costo Total
A la fecha
de corte

Last Week Activities:

Joel and me had a conference with Mark Daly, E Delgado and EMC to coordinate the information
needed to configure the new VMAX (following meeting tomorrow)
EMC has confirmed the VMAX delivery on January 10
Joel helped to coordinate VMAX reception in Jardines
Steering Committee draft presentation finished and send to Israel Garcia
(Status Report format proposed, can be per week or per month)

Next Week Activities:

Receive the VMAX in Jardines and revise facilities, installation, power on
Define detailed data migration planning with Daniel Rangel
Define detailed Frames power down plan
Present project to Steering Committee

Risks, issues and comments:

Risk: Lack of detailed planning for data migration
Issues: The facilities cabling from 2nd to 1st floor will be delivered on Jan 14 (no action necessary)
Comments:
Project oK

Project in risk

Project in danger

11. Tmate el tiempo para

Cerrar tu Proyecto
Cerrar adecuadamente un
proyecto ahorra tiempo en
proyectos futuros
Primero: Cierre administrativo
Segundo: Lecciones Aprendidas
Tercero: Comunicacin
Cuarto: Celebra!

12. Utiliza una metodologa

estndar para todos tus proyectos
El xito debe ser
repetible
La utilizacin de una
metodologa mejora la
eficiencia y garantiza
consistencia

Eficacia de la Metodologa
Es la ltima etapa de evolucin de cualquier metodologa, se
identifica esta etapa cuando la metodologa sirve.
Es posible que su uso y apego sean correctos pero la
metodologa no sirva para los propsitos que se buscan.
Es necesario verificar el uso y el apego para poder verificar la
eficacia.

GRACIAS