Ttulo:

MODELO
ESTRATGICA

DE

PROCESO

DE

ADMINISTRACIN

Aportado por: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco
componentes diferentes, los cuales son:
1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para
identificar oportunidades y amenazas ;
3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas
y debilidades de la organizacin;
4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas;
5. Implementacin de las estrategias.
Misin y metas principales:
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el
qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra
definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en
cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros
del pas.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir
de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro
operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la
maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta
secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se
compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante
colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo
(Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un
conjunto ms diverso de metas.
Anlisis externo:
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el
anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
2. El ambiente nacional, y
3. El macroambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este

ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la
competencia dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional
dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en
el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el
desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el
contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan
afectar la organizacin.
Anlisis interno:
El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades
de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja
competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas
fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y
sostenimiento de la venta competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja
competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que
las debilidades se traducen en desempeo inferior.
Seleccin estratgica:
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de
alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la
compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis
FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA,
la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica
requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan
sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio,
tpico de la mayora de las industrias modernas.
Estrategia a nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para
lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfaccin al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de

operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de
materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas
flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para
reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por
una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de
negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa
expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y
transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y
costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos
modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado
extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin
de la estrategia global de una compaa.
Estrategia a nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta:
en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de
la organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin
de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de
la distribucin de productos de la operacin.
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al
establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn
generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro
de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo
plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios.
Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de
diferentes estrategias de diversificacin.
Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como
alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los

diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin

vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas
operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden
reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo.
Implementacin de la estrategia:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas,
Diseo de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.
Diseo de la estructura organizacional:
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si
sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura
correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen:
cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,
y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar
con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de
la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la
organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los
diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
Diseo de sistemas de control:
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe
establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo
evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las
subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de
produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura
organizacional.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y
sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en
costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir
costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado,
una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas
nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo
tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad
tcnica.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza
por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin
tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los
recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs
de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los
gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de
las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de
coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico
tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la
alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se
deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo
esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el
cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una
organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e
implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentacin:
El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse
monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran
realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel
corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien
sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar
que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin,
deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede
concentrarse ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un
aspecto del control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por
lo que se recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si
fuera posible, implementar un Tablero de Control.

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Aportado por: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones. Mc Graw Hill.