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Manual do Formador
MANUAL DO FORMADOR
NDICE
Utilizao do Manual
1.1. CONCEITO
ESTRATGIA EMPRESARIAL
DE
E A SUA
DE
LIGAO
CONTROLO
DE
ESTRATGIA EMPRESARIAL
GESTO
2. O Planeamento
10
11
12
OPERACIONAIS
12
13
2.2. PROGRAMAS
15
2.3. ORAMENTOS
16
18
25
2.4. CENTROS
DE
RESPONSABILIDADES
32
32
33
3. O Controlo de Gesto
34
3.1. INSTRUMENTOS
DE
CONTROLO
A PRIORI
37
3.2. INSTRUMENTOS
DE
CONTROLO
A POSTERIORI
37
38
41
44
48
48
53
4.2.1. Benchmarking
53
4.2.2. O PEMP
53
MANUAL DO FORMADOR
DO CONTROLADOR DE GESTO
55
55
Referncias Bibliogrficas
57
Ficha Tcnica
59
MANUAL DO FORMADOR
UTILIZAO DO MANUAL
Esta seco pretende fazer uma apresentao do presente Manual do Formador,
explicando as figuras identificativas susceptveis de serem encontradas nos diversos
captulos, apoiando, desta forma, a explorao e navegao do mesmo.
A menos que o captulo seja eminentemente terico, como o caso do primeiro, ser
proposto para cada captulo, um conjunto de definies-chave e de exerccios de
aplicao a utilizar. Cada um destes assuntos estar identificado por um rectngulo
colorido e por uma figura que pretende diferenciar e identificar esse mesmo assunto.
Assim, existem os seguintes elementos identificativos:
DEFINIO
Indica a existncia de uma proposta de exerccio de aplicao que pode ser encontrado
no CDROM. Este sinal poder ser encontrado no final de cada captulo ou seco ou junto
dos contedos em causa como forma de aplicao imediata dos conhecimentos tericos
aprendidos.
No ndice, a orientao pedaggica representada pelo smbolo
MANUAL DO FORMADOR
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de:
Definir o seu prprio entendimento de estratgia;
Identificar as diversas etapas do planeamento estratgico;
Estabelecer a ligao do planeamento estratgia empresarial.
1.1. C ONCEITO
DE
E STRATGIA E MPRESARIAL
MANUAL DO FORMADOR
MANUAL DO FORMADOR
Avaliao e
Controlo
Anlise e
Diagnstico
Implementao
Estratgica
Formulao
Estratgica
Envolvente Externa:
Envolvente Interna:
Envolvente geral;
Envolvente sectorial;
Empresa.
Aps a anlise estar concluda importa extrair o substrato, isto , os elementos que melhor
caracterizam aqueles dois grupos. um desafio capacidade de sntese e de percepo
da realidade, que poder ditar o sucesso ou insucesso de toda a estratgia empresarial
que se principia a elaborar.
Depois da anlise externa, ser fundamental passar sintetizao de toda a informao
em trs grupos: ameaas, oportunidades e factores crticos de sucesso.
A anlise empresa, por seu turno, passa, de igual modo, por um processo de
sintetizao, desta vez em pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas.
MANUAL DO FORMADOR
Este estudo surge como uma forma complementar tradicional SWOT e pretende
colmatar as limitaes desta, o que implica estudar as vantagens competitivas da
empresa, conforme indica a figura seguinte.
MANUAL DO FORMADOR
1.3. O P L ANEAMENTO
E A SUA
L IGAO
E STRATGIA E MPRESARIAL
10
MANUAL DO FORMADOR
1.4. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
DE
G ESTO
MANUAL DO FORMADOR
11
2. O PLANEAMENTO
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de:
Conhecer o contedo de cada uma das etapas do plano;
Reconhecer a importncia das linhas de orientao na elaborao do plano;
Saber elaborar um plano estratgico.
O PERACIONAIS
DEFINIO
12
MANUAL DO FORMADOR
Envolvente Geral
Envolvente
Sectorial
Empresa
MANUAL DO FORMADOR
13
DEFINIO
O primeiro, o grupo da envolvente geral composto pelo conjunto das foras que afectam
indirectamente as empresas e no so por elas influenciadas.
Nele podem-se considerar cinco foras distintas a analisar: Tecnolgicas, Econmicas,
Scio-culturais, Poltico-legais e Ecolgicas, formando a sigla TESPE.
DEFINIO
14
MANUAL DO FORMADOR
2.2. P ROGRAMAS
DEFINIO
MANUAL DO FORMADOR
15
2.3. O R AMENTOS
DEFINIO
16
MANUAL DO FORMADOR
MANUAL DO FORMADOR
17
18
MANUAL DO FORMADOR
MANUAL DO FORMADOR
19
20
MANUAL DO FORMADOR
Mapa de Vendas
e Prestaes
de Servios
Objectivos
Estudo de
Mercado
Mapa de Custo
das Vendas
Demonstrao
de Resultados
EF Recursos
Humanos
Mapa de
Compras
Balano
EF Comerc.
Marketing
Vendas e Prestaes
de Servios
Activo
Imobilizado
Capital
Prprio
Mapa de
Investimentos
Existncias
Passivo
Div. de Clientes
Emprstimos
Bancrios
- Amortizaes
Mapa de FSE
Mapa de
Amortizaes
- Custos Financeiros
= Result. Antes de
Impostos
- Impostos
Leasing
Fornecedores
Disponibilidades
Mapa de
Financiamentos
- Result. Lquido
EF
Rec. Hum.
Marketing
Outros Devedores
Outros Credores
Oramento de
Tesouraria
Mapa de
Servio da
Dvida
EF
Finanas
Ano 2
V
Ano 3
V
Total:
MANUAL DO FORMADOR
21
Ano 2
C. un.
Ano 3
C. un.
C. un.
Total:
Legenda: C. un. - Custo Unitrio de Fabrico/Aquisio; Q - Quantidades; C - Custo Total (C. un.xQ)
RB
OE
ES
Total:
22
MANUAL DO FORMADOR
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Total:
Ano 1
Ano 2
Ano 3
MANUAL DO FORMADOR
23
Amortizaes
Ano 1
Amortizaes
Ano 2
Amortizaes
Ano 3
Valor Residual
Total:
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Capitais Prprios
Capitais Alheios
Autofinanciamento
Subsdios
Total:
24
MANUAL DO FORMADOR
Capital em
Dvida no Incio
Perodo
Juro
Amortizao
Prestao
Capital em
Dvida no Final
1
2
3
...
n
Total:
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
Sugesto:
Como exerccio de aplicao dos oramentos, recomenda-se que os formandos elaborem
um trabalho prtico de criao de empresa, tendo em conta o referido esquema e
recorrendo s grelhas apresentadas anteriormente.
A situao ideal consistiria na recolha dos elementos financeiros necessrios (bens de
investimento, custos de aquisio/produo, custos com pessoal, etc.), quantificando um
(eventual) exerccio de planificao j realizado.
No caso de no ser possvel poder-se- utilizar a folha de clculo contida no CD-ROM,
com o nome de exemplo de oramento.xls.
MANUAL DO FORMADOR
25
10.000
800
Electricidade
500
Total GGF
26
1.000
2.300
MANUAL DO FORMADOR
ORAM.
DESVIOS
9.000
10.000
1.000
Materiais indirectos
910
1.000
90
Combustveis
730
800
70
Electricidade
475
500
25
2.300
2.300
185
Produo em unidades
GGF variveis em euros:
Total GGF
Constata-se pelo Quadro que foi desfavorvel (D) a variao no nmero de unidades
produzidas, sendo favorveis (F) todas as variaes apuradas nos custos. Sucede, porm,
que no possvel atribuir qualquer significado aos desvios assim apurados, uma vez que
se referem a volumes de produo diferentes. Com efeito, do ponto de vista do controlo
de custos no faz sentido comparar custos correspondentes a nveis de actividade
diferentes.
Elaborao de um Oramento Flexvel
Para se elaborar um oramento que considere vrias possibilidades para um dado
perodo, torna-se necessrio separar os custos em fixos e variveis e determinar as
flutuaes que podem ocorrer no perodo. Isto pressupe que seja resolvido o problema
dos custos semivariveis, utilizando quaisquer das tcnicas conhecidas para separar um
gasto nas suas componentes fixa e varivel, designadamente o mtodo dos pontos
extremos ou, o que melhor, o mtodo dos mnimos quadrados.
Continuando com o exemplo da Empresa XYZ, admita que as flutuaes esperadas na
produo se situam entre as 8.000 e as 10.000 unidades e que os gastos gerais de fabrico
variveis unitrios so os seguintes, em euros por unidade:
GGF variveis em euros por unidade:
MANUAL DO FORMADOR
Materiais indirectos
0,10
Combustveis
0,08
Electricidade
0,05
27
Com base nestes elementos podemos elaborar o oramento flexvel dos gastos gerais de
fabrico variveis, atribuindo a percentagem de 100% capacidade normal, conforme
habitual.
Percentagem da capacidade
de produo
Produo em unidades
80%
90%
100%
110%
8.000
9.000
10.000
11.000
Materiais indirectos
800
900
1.000
1.100
Combustveis
640
720
800
880
Electricidade
400
450
500
550
1.840
2.070
2.300
2.530
Total GGF
Uma vez elaborado o oramento flexvel, agora possvel comparar os resultados actuais
do perodo com o oramento elaborado para o nvel de actividade alcanado, pois o
oramento no est limitado a um nico nvel de actividade, como sucede com o
oramento esttico.
Vamos uma vez mais considerar o exemplo anterior, em que a Empresa XYZ tinha como
meta a produo de 10.000 unidades, mas s fabricou 9.000. O relatrio de desempenho
pode ser elaborado da seguinte forma:
Produo real em unidades
9.000
Produo oramentada
10.000
REAL
ORAM.
DESVIO
9.000
9.000
1.000
Materiais indirectos
910
900
10
Combustveis
730
720
10
Electricidade
475
450
25
2.115
2.070
45
Produo em unidades
GGF variveis em euros:
Total GGF
28
MANUAL DO FORMADOR
que o oramento flexvel permitiu que a comparao se fizesse para o mesmo nvel de
actividade (9.000 unidades produzidas).
No tiveram que se comparar os custos oramentados para um nvel de actividade com os
custos realmente suportados, mas relativos a outro nvel de actividade. Podemos ento
dizer que o oramento flexvel permite comparar alhos com alhos, enquanto que o
oramento rgido nos fora muitas vezes a comparar alhos com bugalhos.
Saliente-se uma vez mais que o oramento flexvel tem uma natureza dinmica, visto que
pode ser ajustado para qualquer nvel de produo, dentro da regio relevante da curva
dos custos de produo, que o mesmo ser dizer dentro dos limites em que a curva dos
custos de produo possa ser representada por uma equao linear.
O Oramento Flexvel e os Custos Fixos
O termo oramento flexvel parece sugerir que tais oramentos s devem ser elaborados
para os custos variveis, visto que os fixos permanecem constantes. Na prtica os custos
fixos so tambm includos.
Retomando o exemplo anterior (Empresa XYZ), o oramento dos gastos gerais de fabrico
poderia ser elaborado conforme o quadro a seguir, admitindo que so necessrias 2 horas
mquina para produzir uma unidade de produto.
80%
90%
100%
110%
Horas mquina
16.000
18.000
20.000
22.000
8.000
9.000
10.000
11.000
Materiais indirectos
800
900
1.000
1.100
Combustveis
640
720
800
880
Electricidade
400
450
500
550
1.840
2.070
2.300
2.530
Amortizaes
4.000
4.000
4.000
4.000
Superviso
3.000
3.000
3.000
3.000
300
300
300
300
7.300
7.300
7.300
7.300
9.140
9.370
9.600
Produo em unidades
GGF variveis em euros:
Soma
GGF fixos em euros:
Seguros
Soma
Total
MANUAL DO FORMADOR
9.830
29
Repare-se que os gastos gerais de fabrico so imputados aos produtos atravs de taxas,
na maioria dos casos taxas predeterminadas e que so os oramentos flexveis que
devem fornecer a informao que permita determinar essas taxas.
No caso da empresa XYZ, a taxa de imputao de gastos gerais de fabrico, calculada com
base nas horas correspondentes capacidade normal, seria de 0,48 euros (9.600/20000)
Tal significa que por cada hora de mo de obra directa imputada produo so
imputados 0,48 euros.
O Oramento Flexvel e os Resultados Operacionais
Os oramentos flexveis so particularmente teis para permitir calcular e analisar os
desvios em gastos gerais de fabrico, como veremos. Foi por essa razo que nos temos
preocupado particularmente com os oramentos para aquela classe de gastos. Todavia,
este tipo de oramento pode ser tambm muito til para departamentos e servios, desde
que os gastos variveis sejam significativos. Tambm so muitas vezes elaborados para
facilitar gesto escolher o nvel de actividade e o volume de vendas mais adequado para
um dado perodo, permitindo comparar os resultados no final do perodo.
ORIENTAO PEDAGGICA
30
MANUAL DO FORMADOR
Nvel de Actividade
Custo
Baseado na produo
Unitrio
Dotaes mensais
7.000
8.000
9.000
87,5%
100%
112,5%
195,00
1.365.000
1.560.000
1.755.000
Materiais directos
60,00
420.000
480.000
540.000
Mo de obra directa
20,00
140.000
160.000
180.000
15,00
105.000
120.000
135.000
95,00
665.000
760.000
855.000
G. venda e administrativos
12,00
84.000
96.000
108.000
107,00
749.000
856.000
963.000
616.000
704.000
792.000
Industriais
250.000
250.000
250.000
G. venda e administrativos
300.000
300.000
300.000
550.000
550.000
550.000
1.299.000
1.406.000
1.513.000
66.000
154.000
Percentagem da capacidade
Vendas
Custos variveis:
242.000
ORAM. AJUSTADO
7.100
7.100
Materiais directos
432.000
426.000
6.000
Mo de obra directa
141.890
142.000
-110
107.210
106.500
710
681.600
674.500
7.100
G. venda e administrativos
85.950
85.200
750
Industriais
250.000
250.000
G. venda e administrativos
300.000
300.000
550.000
550.000
Unidades
DESVIOS
Custos variveis:
Custos fixos:
MANUAL DO FORMADOR
31
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
Para a explorao prtica da temtica dos oramentos flexiveis aconselha-se o recurso ao
exerccio de aplicao n 3.
2.4. C ENTROS
DE
R ESPONSABILIDADES
32
MANUAL DO FORMADOR
MANUAL DO FORMADOR
33
3. O CONTROLO DE GESTO
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de:
Conhecer pormenorizadamente cada um dos instrumentos de controlo;
Saber efectuar o controlo oramental;
Saber preparar um quadro de comando.
O controlo de gesto apresenta um papel fundamental ao funcionar como um instrumento
complementar do planeamento estratgico, verificando-se uma reciprocidade: por um
lado, sem planeamento o controlo no seria mais do que meras constataes, uma vez
que no haveria um rumo consistente a acompanhar; por outro lado, se no houvesse
controlo, o planeamento perderia grande parte da sua aplicabilidade e flexibilidade, devido
inexistncia de meios de assegurar a coerncia entre os objectivos e os planos
operacionais e de mecanismos de diagnstico e correco, respectivamente.
Relembrando as funes bsicas dos gestores: planear, organizar, executar e controlar,
verifica-se que a funo de controlo ter basicamente de servir de garante ao nvel da
concretizao dos objectivos previamente fixados durante a fase de planificao.
Antes de mais, importante realar que o controlo de gesto no significa fiscalizao.
" o esforo permanente, realizado pelos responsveis da empresa para atingir os
objectivos".
"Deve proporcionar a todos os responsveis os instrumentos para pilotar e tomar
decises adequadas de forma a assegurar o futuro da empresa".
O sistema de controlo de gesto no apenas a justaposio de diversos instrumentos,
tais como planos de curto prazo, contabilidade analtica, oramentos e tableau de bord.
necessrio adapt-lo realidade da empresa e do meio onde se insere, sendo
imprescindvel o envolvimento dos gestores operacionais no seu desenvolvimento, pois
para eles que o controlo deve trabalhar.
34
MANUAL DO FORMADOR
Planificao
Organizao
Execuo
Controlo a pr i or i
ori entado para a deci so
Para alm disso, importante estabelecer dois momentos no controlo: o controlo a priori
que condiciona as decises orientando-as no sentido dos objectivos empresariais e o
controlo a posteriori, mais vocacionado para a tomada de decises correctivas, conforme
explicitado na figura seguinte. claro que no prprio momento da execuo tambm pode
haver controlo por via da fiscalizao directa.
Controlo
Figura 7 - O Controlo a priori e a posteriori
MANUAL DO FORMADOR
35
Gestor
Decide objectivos
36
MANUAL DO FORMADOR
3.1. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
A PRIORI
3.2. I NSTRUMENTOS
DE
C ONTROLO
A POSTERIORI
Actua aps a deciso ter sido tomada, procurando detectar falhas ou, mais correctamente,
desvios. Neste caso, os instrumentos so:
Controlo oramental - atravs da comparao entre o real e o previsto no
oramento. Este instrumento apresenta dois defeitos bsicos: ser apenas
financeiro, no reflectindo outras medidas fsicas e ser demasiado lento, pois
deriva dos elementos obtidos da contabilidade geral e analtica. Este ltimo ser,
ento, um instrumento auxiliar do controlo de gesto;
Quadro de comando ou tableau de bord - estabelece a concentrao da anlise
sobre um conjunto reduzido de variveis chave, que possibilitem intervir de uma
forma mais rpida sobre os resultados e sobre os meios ao dispor para os alcanar;
Quadro de comando integral ou balanced scorecard - evoluo do quadro de
comando, pretendendo estabelecer uma ligao directa da estratgia e dos
objectivos empresariais execuo, estabelecendo indicadores que permitem
acompanhar a execuo da estratgia.
MANUAL DO FORMADOR
37
38
MANUAL DO FORMADOR
Desvios de volume
DEFINIO
MANUAL DO FORMADOR
39
Desvios de mix
DEFINIO
Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao dos factores
produtivos e dos recursos.
Contudo, o controlo oramental apresenta duas limitaes importantes. A primeira resulta do
facto da totalidade da informao verificada ser de ndole financeiro, dependendo em grande
medida da informao gerada pela contabilidade, o que na maioria das empresas se revela
algo moroso para que se tome uma deciso adequada. A segunda limitao deriva do facto de
no permitir uma correcta avaliao do gestor, uma vez que h elementos no considerados,
tais como a influncia de factores exgenos incontrolveis ou a falta de experincia do gestor
em termos de elaborao do oramento (o que no significa que seja um mau gestor).
40
MANUAL DO FORMADOR
ORIENTAO PEDAGGICA
EXERCCIO DE APLICAO
Para a explorao prtica da temtica controlo oramental aconselha-se o recurso ao
exerccio de aplicao n 4.
Sugere-se que a interpretao dos desvios calculados seja feita em grupo e discutidas as
concluses.
MANUAL DO FORMADOR
41
42
MANUAL DO FORMADOR
...
Var 1
Var 2
...
Numa terceira etapa, h que estabelecer uma relao de causalidade entre os objectivos
e as variveis, seleccionando-se com um "x" os espaos, identificando-se assim que
aquela varivel contribui de uma forma decisiva para a concretizao do objectivo. Deve-se, naturalmente, questionar as colunas ou linhas com poucas cruzes.
Numa quarta fase, recorrendo-se a uma metodologia similar, podemos estabelecer os
responsveis face s variveis chave (ver matriz seguinte).
Centros de responsabilidade
Variveis de aco
X
...
Var 1
Var 2
...
MANUAL DO FORMADOR
43
EXERCCIO DE APLICAO
Para a explorao prtica das temticas tableau de bord e balanced scorecard aconselhase o recurso ao exerccio de aplicao n 5.
44
MANUAL DO FORMADOR
MANUAL DO FORMADOR
45
Satisfao;
Reteno;
Fidelizao.
Processos internos - estabelecendo os processos crticos internos, nos quais a
empresa deve ser excelente e concretizando a transferncia da proposta de valor
para os clientes pretendidos, sobretudo atravs de:
Produtos e servios inovadores;
Processos operacionais de elevada qualidade e flexibilidade;
Nveis excelentes de servios ps-venda.
Formao e conhecimento organizacional - estabelecendo a infra-estrutura que
a empresa deve construir para possibilitar a melhoria e o crescimento sustentado,
designadamente:
Formar e motivar os empregados;
Possibilitar a circulao de informao estratgica;
Interligar os objectivos individuais e organizacionais.
46
MANUAL DO FORMADOR
EXERCCIO DE APLICAO
O exerccio de
bsc_aplicacao.zip.
aplicao
do
Balanced
Scorecard
encontra-se
no
ficheiro
um programa que necessita de ser instalado mas que permite efectuar demonstraes
das potencialidades desta ferramenta de controlo e planeamento.
Poder ser facultado aos formandos uma vez que se trata de freeware de demonstrao
autorizado pela prpria empresa fornecedora.
MANUAL DO FORMADOR
47
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de:
Conhecer a metodologia ABC/ABM;
Saber integrar o ABC/ABM num sistema de controlo de gesto.
48
MANUAL DO FORMADOR
MANUAL DO FORMADOR
49
Logstica in e out;
Marketing e Vendas;
Servio ps venda;
Custos financeiros e administrativos;
Distribuio;
Sistemas de Informao.
50
MANUAL DO FORMADOR
No que diz respeito ABM (Activity-Based Management), pode-se afirmar que uma no
poder ser desenvolvida com eficcia sem a outra, uma vez que so complementares.
Assim, enquanto que a metodologia ABC procura estabelecer relaes entre os custos
gerais e as actividades, de forma a imputar esses custos da forma mais correcta, a ABM
procura gerir essas actividades de forma a reduzir custos. Para o fazer necessrio
perceber a relao entre actividades e custos, s assim se poder gerir as actividades de
forma a reduzir os custos. Envolve tcnicas como o Just in Time, os sistemas de produo
flexveis, a anlise de valor, o benchmarking e a reengenharia.
ORIENTAO PEDAGGICA
MANUAL DO FORMADOR
51
como o Controlo de Produo, o Controlo de Qualidade, ...) e afectam estes custos aos
respectivos departamentos.
Normalmente, este passo correctamente executado. Mas o segundo passo - afectar os
custos a partir dos departamentos aos produtos - realizado de uma forma simplista.
Muitas empresas ainda utilizam o nmero de horas de trabalho de imputao directa como
a base preferencial de afectao. Outras, reconhecendo o declnio na importncia do
nmero de horas de trabalho directo como base de afectao, utilizam outras duas
medidas. Despesas directamente relacionadas com materiais (custos de compra,
recepo, inspeco, e stockagem) so afectos aos produtos como uma percentagem dos
custos destes mesmos materiais. Em ambientes muito automatizados, so utilizadas para
distribuir custos de produo, horas mquina ou de processamento.
Quer a Fabrica II utilize uma ou todas estas abordagens, o seu sistema de custeio
invariavelmente - e erradamente - apresentar custos para o produto lpis azuis
excedendo largamente os apresentados pela Fbrica I. No necessrio conhecer muito
acerca do sistema de custeio ou do processo de produo da Fbrica II para verificar que
os lpis azuis, que representam cerca de 10% da produo, tero afectos cerca de 10%
dos custos de produo. Da mesma forma, os lpis verdes que representam 1% da
produo tero afectos cerca de 1% dos custos de produo. De facto, se o custo
standard por unidade de horas de trabalho directo, horas mquina e quantidade de
matrias primas, for o mesmo para lpis azuis e verdes, sendo estes muito menos
encomendados, produzidos, embalados e expedidos, ento devero consumir muito mais
overhead por unidade.
Pensemos ento nas consequncias estratgicas deste facto. Ao longo do tempo, o preo
de mercado dos lpis azuis, como o caso das produes em elevados volumes, ser
determinado pelos produtores focados e especializados, como o caso da Fbrica I. A
gesto da Fbrica II ir verificar que as suas margens na venda dos lpis azuis sero
inferiores s conseguidas com os outros lpis. O preo dos lpis azuis inferior ao dos
lpis verdes mas o seu sistema de custeio apresentar os dois tipos de lpis com o
mesmo custo.
Ainda que desapontados com as menores margens conseguidas nos lpis azuis, a gesto
da Fbrica II est satisfeita por ser um produtor completo e diversificado. Os clientes esto
dispostos a pagar um prmio pelos produtos especiais, como os lpis verdes, que
aparentemente so to caros de produzir quanto os lpis azuis. Qual a resposta
estratgica lgica? Reduzir a produo de lpis azuis e oferecer uma maior gama de
outros lpis.
52
MANUAL DO FORMADOR
EXERCCIO DE APLICAO
Para a explorao prtica da temtica sistema de custeio ABC aconselha-se o recurso aos
exerccios de aplicao n 6 e 7.
4.2.1. Benchmarking
4.2.2. PEMP
MANUAL DO FORMADOR
53
54
MANUAL DO FORMADOR
O BJECTIVOS
No final do captulo os formandos devero ser capazes de:
Conhecer o papel do controlador de gesto;
Identificar as aptides necessrias para se ser um controlador de gesto.
5.1. PAPEL
DO
C ONTROL ADOR
DE
G ESTO
MANUAL DO FORMADOR
55
56
MANUAL DO FORMADOR
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANSOFF, H.I. et al., Do Planejamento Administrao Estratgica, Ed. Atlas, So
Paulo, 1981
CERTO, Samuel et al., Direccin Estratgica, 3 Edio, Ed. Irwin, Madrid, 1997,
ISBN 84-481-0846-9
CHRISTENSEN, C.R. et al., Business Policy, 1 Edio, Ed. Irwin, Illinois, 1982
CHRISTENSEN, C., Making strategy: Learning by doing, N 75, Nov-Dez, Boston,
1997
COURTNEY, H. et al., Strategy under uncertainty, Harvard Business Review, N 75,
Nov-Dez, Boston, 1997
DESS, G. et al., Strategic Management, McGraw Hill International Editions, 1
Edio, 1993, ISBN 0-07-112594-9
GALBRAITH, Jay et al., Strategy implementation: the role of structure and process,
1 Edio, West Publishing, Minnesota, 1978, ISBN 0-8299-0214-7
GODET, Michel, Manual de prospectiva estratgica, 1 Edio, Publicaes Dom
Quixote, Lisboa, 1993, ISBN 972-20-1119-7
GRANT, Robert M., Contemporary strategy analysis, 2 Edio, Blackwell
Publishers, Cambridge, 1995, ISBN 1-55786-513-2
HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K., Competing for the future, 1 Edio, Harvard
Business Scholl Press, Boston, 1994
KAPLAN, R. et al., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, Vol. 70, n. 1, Boston, 1992
KAPLAN, R. et al., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, Harvard Business Review, Jan-Fev, Boston, 1996
KAPLAN, R. et al., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action - Measures
that Drive Performance, Harvard Business School Press, Boston 1996
MANUAL DO FORMADOR
57
58
MANUAL DO FORMADOR
FICHA TCNICA
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), cofinanciado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e
da Solidariedade Social
MANUAL DO FORMADOR
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
59
EXERCCIO DE APLICAO N 1
CASO TEJO BRINDE
EXERCCIOS DE APLICAO
1. D ESCRIO
INSTITUCIONAL
A Tejo Brinde uma sociedade por quotas, constituda em 1984 com um capital inicial de
800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prev aument-lo para
50.000 contos durante o ano 2000. especializada no comrcio por grosso de brindes
publicitrios, fazendo a importao de todo o tipo de brindes promocionais: esferogrficas,
porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bons, guarda-chuvas, relgios de pulso, de mesa e
de parede, entre outros.
Os quatro irmos da famlia Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr foram os scios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada de
Mahendra (tambm irmo) com uma participao igual.
A empresa scio/membro das seguintes organizaes:
AERLIS - Associao Empresarial da Regio de Lisboa;
AIP - Associao Industrial Portuguesa;
Associao dos Comerciantes de Lisboa;
Associao das Empresas Familiares.
PRMIOS OBTIDOS:
EXERCCIOS DE APLICAO
2. H ISTORIAL
DA EMPRESA
EXERCCIOS DE APLICAO
Ano
Vendas
1985
14,8
1986
90,0
1987
169,5
1988
258,4
1989
475,3
1990
697,5
1991
845,0
1992
1.170,0
1993
1.107,1
1994
1.030,2
1995
984,7
1996
1.098,4
1997
1.162,0
1998
1.157,0
1999
1.490,0
EXERCCIOS DE APLICAO
Nesta altura mudaram para instalaes maiores, passando a contar com dois armazns
que totalizavam 1600 m2. Porm, esta soluo no era a mais adequada visto que os dois
armazns estavam separados fisicamente com o consequente acrscimo de custo.
Nos anos que se seguiram os scios dedicaram-se a angariar novos clientes para os
brindes publicitrios, comeando a vender a agncias de publicidade e a outras
farmacuticas.
Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente os
brinquedos, dedicando-se exclusivamente venda de brindes publicitrios. Este ano e os
seguintes permitiram a consolidao e a evidenciao da empresa no mercado.
Os factores que mais contriburam para o sucesso da empresa foram:
Esforo e dedicao de todos os scios e trabalhadores da empresa;
Capacidade de servir o cliente com rapidez e preos competitivos;
Constante lanamento de novidades.
Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhes de contos de um total de 10000
referncias de produtos, ocupando uma rea de 6800 m2 num novo armazm, nada tendo
em comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade 15 anos atrs,
exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.
3. A NLISE C OMPETITIVA
3.1. O MERCADO
EXERCCIOS DE APLICAO
Agncias de Publicidade;
Empresas de Comunicao;
Grficas;
Grossistas;
Retalhistas.
EXERCCIOS DE APLICAO
DISTRITOS
AC_%
LISBOA
63,7
63,7
10
SETBAL
9,6
73,4
15
LEIRIA
5,4
78,8
20
PORTO
4,3
83,1
25
SANTARM
3,5
86,5
30
BRAGA
3,3
89,9
35
COIMBRA
1,8
91,7
40
VISEU
1,4
93,1
45
VORA
1,3
94,4
10
50
AVEIRO
1,3
95,6
11
55
GUARDA
1,0
96,6
12
60
FARO
1,0
97,6
13
65
CASTELO BRANCO
0,6
98,3
14
70
BEJA
0,6
98,9
15
75
FUNCHAL
0,4
99,3
16
80
PORTALEGRE
0,3
99,6
17
85
VIANA DO CASTELO
0,3
99,9
18
90
PONTA DELGADA
0,1
100,0
19
95
VILA REAL
0,0
100,0
20
100
BRAGANA
0,0
100,0
TOTAL
100%
EXERCCIOS DE APLICAO
Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado,
porque h um conjunto de artigos que apenas so comercializados no Vero, por outro
lado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal,
representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturao
global, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nvel de
stock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de stock
revela-se um factor fundamental para a venda.
O ritmo de lanamento de novos produtos um factor de extrema importncia, verificandose que o ciclo de vida dos produtos , na maioria dos casos, bastante curta.
Por ltimo, a abertura poltica e econmica de alguns pases africanos, sobretudo aqueles
que dominam a lngua portuguesa, vem abrir novas oportunidades s empresas
portuguesas. Destes pases, Moambique parece ser aquele que melhores condies de
segurana apresenta ao investimento e instalao de empresas.
Apesar do risco poltico, Angola representa para a empresa um mercado com fortes
potencialidades.
3.2. FORNECEDORES
Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptido
na negociao e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipo
de produto, concorrncia e s (elevadas) quantidades mdias adquiridas pelos clientes.
Ao mesmo tempo, a prpria Tejo Brinde beneficia com esta situao pois adquire tambm
vastas quantidades de produtos. Deste modo, esta a nica forma de garantir alguma
rendibilidade, adquirindo-se os produtos a preos inferiores aos da concorrncia, sendo,
portanto, o aprovisionamento uma actividade de carcter estratgico.
A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asitico e so, fundamentalmente,
agentes comerciais que garantem o negcio e asseguram o embarque em boas
condies.
O poder negocial destes fornecedores determinante para o negcio, uma vez que no
existem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para alm disso, esse poder
revela-se ainda atravs de exigncias de quantidades mnimas a encomendar.
EXERCCIOS DE APLICAO
Sendo actualmente uma empresa bastante slida, no passado, apesar do potencial ser
elevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercado
regional, resultado da falta de uma estratgia de marketing clara e objectiva, bem como
de outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso ser, portanto, referente a uma
fase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou.
A empresa apresenta condies internas e externas que permitem delinear o crescimento
e desenvolvimento da empresa, suportado em estratgias de penetrao no mercado com
o objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos especficos, como sejam as
agncias de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimenso).
a) Anlise da actividade de aprovisionamento
A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de que
estes brindes de baixo valor unitrio, devido s elevadas quantidades transaccionadas,
saturam rapidamente o mercado, pelo que importante uma constante renovao. Esta
situao particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores crticos de
sucesso, a saber: a renovao da oferta de produtos.
Ao mesmo tempo esta situao levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vez
que os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, por
natureza prpria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e um
aumento do risco de obsolescncia.
10
EXERCCIOS DE APLICAO
A empresa depende inteiramente do ritmo de inovao dos seus fornecedores, facto este
que agravado pela dificuldade de efectuar representaes nacionais em exclusividade.
Por outro lado, esta situao causa algum constrangimento na definio de polticas
comerciais por no haver previso dos produtos a lanar.
A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experincia no ramo e no facto
do seu nome j ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarreta
vantagens do ponto de vista dos custos de transaco dado que no preciso recorrer a
crditos documentrios para importaes.
Por outro lado, o volume de transaces da empresa permite a obteno de maiores
descontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nvel do
aprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes.
Acima de tudo, a rea de aprovisionamentos estratgica pois os elevados stocks que
acumulam representam uma vantagem face concorrncia do ponto de vista da
disponibilidade e diversidade do produto a preos competitivos.
b) Anlise da organizao e gesto
Nos ltimos trs anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema de
informao e em tecnologias de informao. O seu parque informtico duplicou, tendo sido
adquirido software com capacidade para integrar toda a informao da empresa, embora
s a facturao e a gesto de stocks estejam a aproveitar as potencialidades desta
aplicao. O seu nvel de parametrizao garante coerncia dos dados mas torna-se
demasiado complexo para uma integrao total da informao face ao estdio de
desenvolvimento organizacional da empresa, mtodos de trabalho e nvel mdio de
formao dos seus utilizadores.
A contabilidade, os salrios e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outro
programa. Este um programa estabilizado e merece a total confiana do utilizador.
Ao nvel dos sistemas de informao podemos considerar quatro reas distintas:
1 - Ao nvel operacional o sistema de informao encontra-se repartido em dois grandes
subsistemas:
O subsistema de Gesto de Stocks e Facturao gerido por uma aplicao designada
FOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.
EXERCCIOS DE APLICAO
11
12
EXERCCIOS DE APLICAO
4 - Fontes de Informao
A informao existente na empresa a que resulta exclusivamente do tratamento dado
aos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carcter contabilstico
ou de suporte gesto de stocks. Acerca da clientela no existe informao que permita
uma actuao estratgica ao nvel de cada tipo de cliente. Sabe-se o histrico em termos
de facturao, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informao qualitativa que
permita a classificao dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que se
inserem.
Quanto aos fornecedores a situao idntica, no existe informao organizada e
sistematizada. A rea das compras poderia organizar informao detalhada sobre os seus
fornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociao.
Sobre os produtos a informao est mais desenvolvida, pois existe uma classificao por
famlias de artigos e sabe-se o nvel de facturao e as margens por cada tipo de artigos.
Em relao concorrncia no existe informao formal e sistematizada. No que se refere
informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilizao na
definio de uma estratgia agressiva de consolidao de mercado ou at mesmo de
crescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes mais
directos.
Em suma, a informao de gesto pouco trabalhada apesar de haver condies para a
produo de informao de qualidade devido a dois factores:
Responsvel pela contabilidade pertence aos quadros da empresa;
Devido ao volume de facturao, a empresa obrigada reviso legal de contas.
c) Anlise dos recursos humanos
A gesto dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro.
Embora existam informaes detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador,
considera-se que nesta rea ainda se poder fazer muito, nomeadamente os
procedimentos relativos avaliao de desempenho que no se encontram definidos.
Relativamente poltica salarial os colaboradores da empresa auferem uma remunerao
baixa, mas aps esse perodo experimental recebem um ordenado adequado s funes
desempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a funo pblica. Os
EXERCCIOS DE APLICAO
13
14
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIOS DE APLICAO
15
Como j foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canal
adequado ao tipo de negcio, nas actuais condies.
A internacionalizao faz parte dos desgnios estratgicos da empresa, encontrando-se
numa fase avanada de negociao com empresas moambicanas, tendo j iniciado
alguma exportao. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactos
privilegiados estabelecidos naquele pas, permitindo o desenvolvimento e potenciao das
capacidades competitivas visto que poder comprar mercadorias em maior quantidade e
assim beneficiar em termos de preo.
e) Organizao e gesto
A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, os
processos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nas
comunicaes interdepartamentais, na existncia de duplas chefias, indefinio de
algumas funes e ainda alguma ineficincia ao nvel da gesto do armazm.
A principal repercusso deste problema reside ao nvel da gesto comercial. Com efeito,
h uma incorrecta separao entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks,
o que incorre directamente numa inexistncia da gesto do ciclo de vida do produto, de
forma a no s no rendibilizar o investimento efectuado no lanamento de cada linha de
produto como tambm a diminuir o excessivo nvel de stocks.
Detecta-se uma reduzida utilizao do outsourcing, sendo a maior parte das actividades
operacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratao da distribuio,
apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas em
condies excepcionais.
A gesto da empresa repartida entre os quatro scios, trs com responsabilidades
comerciais e um com incumbncias ao nvel administrativo e financeiro.
16
EXERCCIOS DE APLICAO
4. P ERSPECTIVA E STRATGIC A
De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjunto
de tpicos evidenciados na seguinte tabela:
Sntese estratgica externa
Tipo
Ameaas
Factor
A TV, a rdio e a imprensa so fortes
concorrentes
Disperso
clientes
Rpida obsolescncia
Concorrncia espanhola
Forte sazonalidade
Fornecedores
elevado
Oportunidades
Factores
crticos de
sucesso
Modo de afectao
com
poder
negocial
do
investimento
Dificuldade
de
concorrentes fortes
Possibilidade de crescimento
Possibilidade de crescimento
Preo
Atendimento personalizado
EXERCCIOS DE APLICAO
dos
entrada
de
17
No que diz respeito situao interna da empresa tambm se pode construir uma tabela
semelhante com os aspectos mais relevantes da empresa.
Sntese estratgica interna
Tipo
Factor
Modo de afectao
Idem
Credibilidade e confiana
Desconhecimento de determinadas
reas do negcio
Desarticulao
No potencia a comunicao
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Capacidades
18
Preo
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIOS DE APLICAO
19
EXERCCIO DE APLICAO N 2
CASO BLUE EMOTIONS
1. C ARACTERIZAO
E HISTORIAL DA EMPRESA
2. M ERC ADO
As informaes relativas concorrncia so relativamente escassas. Em parte, este facto
deve-se ao carcter voltil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte da
concorrncia composta por empresas ou organizaes com actividade pontual,
desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente.
Verifica-se, portanto, que o nmero de escolas de pra-quedismo inferior a duas
dezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante.
Os clientes so na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionria desta
actividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nos
ltimos anos a apetncia de civis suplantou aquele grupo.
20
EXERCCIOS DE APLICAO
Esta tendncia social est relacionada, por um lado, com a crescente procura de
desportos radicais que estimulem a "libertao" de adrenalina e, por outro lado, pela
profissionalizao das escolas de pra-quedismo, sobretudo ao nvel da relao instrutoraluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitria das diversas escolas tambm
contribuiu para o referido desenvolvimento.
Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preo por parte dos
clientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informao relativa a esta
actividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade no reconhece diferenas
significativas entre escolas.
Um mercado em franco crescimento o das empresas que utilizam o pra-quedismo como
forma de formao out-door ou como incentivo.
A fidelizao dos clientes medida de uma forma relativamente fcil. Os cursos iniciais
designados de "abertura automtica" tm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim,
os praticantes que prosseguem para este nvel so considerados fiis. A taxa de
fidelizao de acordo com este critrio ronda os 5%.
3. E STRATGIA
Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota de
mercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto a
relao com o cliente desempenha um papel fundamental.
No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizar
as sesses tericas em Lisboa, em horrio ps-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalo
de tempo entre estas sesses e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversas
deslocaes fora de Lisboa.
A Blue Emotions tem baseado a sua actividade no s na melhoria qualitativa do material
mas sobretudo na profissionalizao e personalizao da instruo, procurando um
relacionamento prximo do cliente. Esta estratgia j deu os seus frutos, tendo-se
alcanado 20% de fidelizao, bastante acima da mdia.
Ao nvel do marketing mix, h ainda a destacar a prtica de um preo mdio-alto face
concorrncia e da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foram
desenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocao de posters e panfletos em
ginsios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram o
resultado desejado.
EXERCCIOS DE APLICAO
21
A estrutura da empresa bastante diminuta e flexvel, contando com seis pessoas com as
seguintes funes:
Duas pessoas ao nvel comercial e de marketing;
Um instrutor;
Dois auxiliares de instruo;
Um dobrador.
4. P ERSPECTIVAS
FUTURAS
22
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIO DE APLICAO N 3
ORAMENTOS FLEXVEIS
A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o ltimo ms, o que
corresponde sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matrias utilizadas, so
altamente perecveis, razo por que a empresa no pode constituir stocks. Naquele ms
os preos dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custo
da mo de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15%
ao valor oramentado. So considerados fixos em 40% do valor oramentado. Os gastos
de venda e administrativos so estimados em 4.500 euros, com um factor varivel de 375
euros por 1.000 unidades produzidas.
Os custos registados correspondentes quela produo e vendas foram os seguintes, em
euros:
Materiais Directos
7.000
Mo de Obra Directa
9.900
2.550
8.250
EXERCCIOS DE APLICAO
23
EXERCCIO DE APLICAO N 4
CONTROLO ORAMENTAL
24
EXERCCIOS DE APLICAO
DESVIOS DE MIX
DESVIOS DE PREO
EXERCCIOS DE APLICAO
25
Produto P1
Volume padro
Produto P2
Produto P3
Total
1.000
600
200
1.800
Volume real
800
800
150
1.750
Preo oramentado
200
250
300
26
EXERCCIOS DE APLICAO
Produto P1
Produto P2
Volume padro
20
30
50
Volume real
24
36
60
100
150
90
140
Preo padro
Preo real
Total
Produto P1
Produto P2
Volume padro
500
400
900
Volume real
450
500
950
2.000
2.400
4.400
Hh por artigo
Custo unitrio de Hh
2.5
4.000
6.000
10.000
Hh reais de produo
Total
Hh - Hora/homem
Calcule o desvio de eficincia.
EXERCCIOS DE APLICAO
27
EXERCCIO DE APLICAO N 5
TABLEAU DE BORD
EXERCCIO DE TABLEAU DE BORD I
Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirige
uma equipa de sete vendedores que cobrem todo o territrio nacional.
Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.
Considere agora uma empresa comercial organizada por famlias de produtos. Proponha
um quadro de comando geral para a funo marketing.
28
EXERCCIOS DE APLICAO
EXERCCIO DE APLICAO N 6
ABC
Actividades
Compras
15.000
60.000
100.000
Produo I
Produo II
Corte da madeira
90.000
Polimento da madeira
75.000
50.000
75.000
27.000
50.000
24.000
25.000
Envernizamento da madeira
100.000
125.000
Mudana de ferramentas
Distribuio
10.000
30.000
Embalagem de lotes
50.000
Remessa de lotes
100.000
Soma
EXERCCIOS DE APLICAO
175.000
266.000
385.000
180.000
29
Portador de custos
Nmero
30
Tempo/lote
150
Corte da madeira
Horas/mquina (H/M)
720
Polimento da madeira
Horas/homem (H/H)
800
200
100
60
Envernizamento da madeira
Horas/homem (H/H)
500
300
180
Horas/homem (H/H)
2.000
62.5
Mudana de ferramentas
100
60
Embalagem de lotes
80
Remessa de lotes
40
1.495
Agrupamento de actividades
Actividades
Actividades reagrupadas
30
EXERCCIOS DE APLICAO
Custo
total
N.
90
Custo
mdio
N.
45.000
500,0
272,5
Horas/lote
109.000
400,0
1.495
E/compras 1.000
100.000
66,9
720
H/M
90.000
125,0
Polimento e envernizamento
1.300
H/H
175.000
134,6
280
N/T
77.000
275,0
500
N/I
125.000
250,0
2.000
H/M
125.000
62,5
100
Horas
10.000
100,0
Embalagem de lotes
80
L/E
50.000
625,0
Remessa de lotes
40
100.000
2.500,0
Corte da madeira
Total
1.006.000
N.
Matrias Matrias
Primas Auxiliares
Matrias
Consumo
Mesas Mesas
X
Y
90
20
35
25
272,5
100
30
20
70,5
52
1.495
1.350
125
20
720
420
300
Polimento e envernizamento
1.300
730
570
280
130
150
500
255
245
2.000
1.441
559
100
30
70
Embalagem de lotes
80
50
30
Remessa de lotes
40
25
15
Corte da madeira
Pretende-se que calcule a demonstrao de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.
EXERCCIOS DE APLICAO
31
EXERCCIO DE APLICAO N 7
ABC II
Produtos:
MP1:
MP2:
MP3:
MP4:
MP5:
P1:
P2:
P3:
P4:
P5:
Couro
Tecido de forro
Fecho de correr
Fivela
Ferragem
Cinto
Bolsa
Pasta Executiva
Casaco
Niqueleira
MP1
32
MP2
MP3
MP4
P1 (unid.)
P2 (unid.)
P3 (unid.)
P4 (unid.)
15
P5 (unid.)
MP5
1
1
1
1
200
50
100
100
50
0,50
0,30
0,80
1,00
5,00
EXERCCIOS DE APLICAO
E2
E3
E4
E5
P1 (horas)
0,05
P2 (horas)
0,10
0,15
0,10
P3 (horas)
0,20
0,25
0,10
P4 (horas)
0,20
0,30
0,15
0,20
P5 (horas)
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
Set-up (horas)
0,40
0,50
0,05
0,70
0,10
5,493
3,662
1,831
1,831
3,662
16,479
Depreciao (/h)
2,80
1,30
1,20
1,70
N homens
0,05
Total
0,15
0,15
0,25
0,50
0,15
0,70
0,85
0,05
7,00
EXERCCIOS DE APLICAO
33
P2
P3
P4
P5
Total
2.000
500
200
200
10.000
12.900
Horas-mquina/unid.
0,25
0,50
0,70
0,85
0,05
1.560
Horas de MOD/unid.
0,50
0,85
1,50
1,55
0,09
2.935
N lotes produzidos
10
27
N ordens produo
10
15
12
50
95
20
10
15
50
100
10
16
34
20
20
4
900,00
Movimentao materiais
250,00
576,50
2.153,50
Depreciao equipamentos
2.570,00
Energia Elctrica
2.800,00
34
21.400,00
850,00
1.500,00
Custo da Direco
5.000,00
3.000,00
1.800,00
EXERCCIOS DE APLICAO
Em unidades monetrias (), a despesa global mensal desta empresa hipottica, foi a
seguinte:
DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTTICA
Itens de custo
Valor Monetrio
Matria-Prima
Relao Percentual
15.230,00
35,69%
Mo-de-Obra Directa
6.048,00
14,17%
21.400,00
50,14%
Custo Global
42.678,00
100,00%
EXERCCIOS DE APLICAO
35
7.000/0,7 = 10.000
MOD
9.900/1,1 = 9.000
GGF
2.550/0,85 = 3.000
1.800 variveis
1.200 fixos
GV + GA
8.250
3.750 variveis
4.500 fixos
Nmero de unidades
Custo Var.
Unitrio
8.000
12.000
14.000
Custo Total
Custo Total
Custo Total
Matrias
1,00
8.000
12.000
14.000
MOD
0,90
7.200
10.800
12.600
GGF variveis
0,18
1.440
2.160
2.520
1.200
1.200
1.200
3.000
4.500
5.250
4.500
4.500
4.500
25.340
35.160
40.070
Custo Unitrio
3,1675
2,9300
2,8621
3,7265
3,4471
3,3672
GGF fixos
GV+GA variveis
0,375
GV+GA fixos
Custo Total
36
2,455
EXERCCIOS DE APLICAO
Produto P1
Produto P2
Total
Volume padro
20
30
50
40
60
100
Volume real
36
60
40
60
100
Desvio de quantidades
10
Legenda:
Volume - representa a quantidade total vendida por produto ou famlia
Mix - representa a distribuio das vendas por produtos ou famlia
Para se apurar o desvio de volume h que calcular a diferena entre o oramento inicial e
o novo, ajustado com o novo volume. Assim,
DESVIO DE VOLUME
Produto P1
Produto P2
20
30
100
150
2.000
4.500
6.500
24
36
60
100
150
Valor
2.400
5.400
7.800
Desvio de volume
+400
+900
+1.300
Volume padro
Preo oramentado
Valor
Volume real
Preo oramentado
Total
50
-
EXERCCIOS DE APLICAO
37
Para se determinar as origens deste desvio h que calcular as influncias dos desvios de
quota de mercado e dos desvios de volume de indstria. O primeiro ser calculado da
seguinte forma:
DESVIO DE VOLUME DE QUOTA DE MERCADO
Produto P1
Produto P2
1. Volume padro
24
36
60
2. Volume real da
indstria
150
200
350
20%
15%
4. Penetrao (2x3)
30
30
60
5. Desvio (1)-(4)
-6
100
150
-600
+900
3. Quota padro
6. Preo oramentado
7. Desvio em valor (5)x(6)
Total
+300
Produto P1
Produto P2
150
200
60
100
200
350
50
50
20%
15%
10
100
150
1.000
Total
10
+1.000
38
EXERCCIOS DE APLICAO
Desta forma foram apuradas as origens do desvio de 1.300, uma vez que:
300 foram resultantes do desvio de quota de mercado, podendo ter diversos
significados, mas o mais provvel a melhoria do desempenho da rea comercial
da empresa;
1.000 tiveram uma causa externa porque resultaram do desvio de volume de
indstria, resultando necessariamente de um crescimento do mercado.
B) EXERCCIO DE DESVIOS DE MIX
Produto P2
Produto P3
Total
1.000
600
200
1.800
56%
33%
11%
100%
200
250
300
200.000
150.000
60.000
410.000
800
800
150
1.750
46%
46%
9%
100%
200
250
300
Valor
160.000
200.000
45.000
405.000
-40.000
50.000
-15.000
-5.000
Mix padro
Preo oramentado
Valor
Volume real
Mix real
Preo oramentado
Verifica-se assim um desvio de volume desfavorvel que poder ter como origem o volume
e o mix. A seguir detalha-se o desvio resultante de cada uma das causas.
EXERCCIOS DE APLICAO
39
DESVIO DE VOLUME
Produto P1
Produto P2
Produto P3
Total
Volume real
800
800
150
Preo oramentado
200
250
300
46%
46%
9%
100%
Oramento ajustado 2
160.000
200.000
45.000
405.000
Oramento ajustado 1
194.444
145.833
58.333
398.611
-34.444
54.167
-13.333
6.389
Mix real
1.750
-
Produto P2
20
30
100
150
2.000
4.500
6.500
Volume real
24
36
60
Preo real
90
140
2.160
5.040
7.200
160
540
700
Volume padro
Preo padro
Valor
Valor
Desvio de volume global
40
Total
50
-
EXERCCIOS DE APLICAO
DESVIO DE VOLUME
Produto P1
Volume padro
Mix padro
Preo padro
VpxMpxPp=
Volume real
Mix padro
Preo padro
VrxMpxPp=
Desvio de volume
50
Produto P2
Total
40%
60%
100
150
2.000
4.500
60
100%
6.500
40%
60%
100%
100
150
2.400
5.400
7.800
400
900
1.300
60
Preo padro
VrxMrxPp=
Desvio de mix
Total
40%
60%
100
150
2.400
5.400
Volume real
Mix real
Produto P2
60
100%
7.800
-
40%
60%
100%
100
150
2.400
5.400
7.800
EXERCCIOS DE APLICAO
41
DESVIO DE PREO
Produto P1
Volume real
Produto P2
Total
60
Mix real
Preo padro
VrxMrxPp=
40%
60%
100%
100
150
2.400
5.400
7.800
Volume real
60
Mix real
Preo real
VrxMrxPr=
Desvio de preo
40%
60%
100%
90
140
2.160
5.040
7.200
-240
-360
-600
Volume real
Hh reais de produo
Custo unitrio de Hh
Total do custo da mo-de-obra
Desvio de volume
Produto P1
Produto P2
Total
450
500
950
2.000
2.400
4.400
2.5
4.000
6.000
10.000
Em termos do desvio de volume no custo da mo-de-obra, o facto de ser nulo sugere que
est tudo a correr conforme planeado. Na realidade no assim, o que poder ser
determinado atravs da decomposio dos desvios.
42
EXERCCIOS DE APLICAO
DESVIO DE VOLUME
Produto P1
Volume real
Produto P2
Total
950
56%
44%
100%
Eficincia padro
Custo unitrio de Hh
2.5
4.222
6.333
10.555
Oramento ajustado 1
4.222
6.333
10.555
-222
-333
-555
Mix padro
Desvio de volume
Produto P2
450
500
950
Eficincia padro
Custo unitrio de Hh
2.5
3.600
7.500
11.100
Oramento ajustado 2
3.600
7.500
11.100
Oramento ajustado 1
4.222
6.333
10.555
622
-1.167
-545
Volume real
Desvio de mix
Total
EXERCCIOS DE APLICAO
43
DESVIO DE EFICINCIA
Produto P1
Produto P2
450
500
950
Eficincia padro
Custo unitrio de Hh
2.5
3.600
7.500
11.100
Oramento ajustado 2
3.600
7.500
11.100
Oramento ajustado 1
4.222
6.333
10.555
622
-1.167
-545
Volume real
Desvio de mix
Total
Conclui-se assim que houve um incremento na eficincia total, embora tenha existido
alguma ineficincia no produto P1.
44
EXERCCIOS DE APLICAO
Indicador
Previsto
Realizado
Desvio
Volume de vendas
N de visitas efectuadas a clientes novos
N de visitas efectuadas a clientes actuais
N de encomendas/N de visitas
Valor mdio das encomendas
Despesas/N de visitas
N mdio de visitas para fechar um negcio
N de clientes perdidos
N de clientes conquistados
EXERCCIOS DE APLICAO
45
Indicador
Previsto
Realizado
Desvio
Clientes
Medidas
ndice de satisfao dos clientes
% de parceiros
46
Unidade
Actual
Objectivo
ndice
EXERCCIOS DE APLICAO
Pessoas
Medidas
Unidade
ndice
Horas
Actual
Objectivo
Inovao
Medidas
Unidade
N de prmios de inovao
Actual
Objectivo
Processos
Medidas
Unidade
N de cooperaes premiadas
N de recomendaes
EXERCCIOS DE APLICAO
Actual
Objectivo
47
Valor
Qt
Valor
1.350.000
N. ordens de compra
Materiais de
Consumo
Total
Qt
Soma
125.000
Valor
20.000
1.495.000
500
20
10.000
3.500
1500
15.000
400
100
40.000
30
12.000
20
8000
60.000
66,89
1350
90.302
125
8.361
20
1337,8
100.000
1.670.000
Inspeco e controlo
qualidade
Manuteno
Matrias
Auxiliares
Madeira
Armazm
Custo total
1.490.302
148.861
30.838
Quantidade
1350000
350000
250000
Custo unitrio
1,10393
0,42532
0,12335
Custo
Mesas x
Unitrio
Qt
Mesas y
Vol.
Qt
Vol.
Matrias
Madeira
1,10393
733.700
111.799
Soma
921.752
Custos de Transporte
Corte
533.478
533.478
588.922
1.398.876
67.900
179.699
656.822
1.578.575
125
420
52.500
300
37.500
90.000
134,62
730
98.270
570
76.730
175.000
Reviso equipamentos
250
255
63.750
245
61.250
125.000
Transporte interno
275
130
35.750
150
41.250
77.000
62,5
1.441
90.063
559
34.938
125.000
Mudana de ferramentas
100
30
3.000
70
7.000
10.000
Controle de qualidade
400
70,5
28.200
52
20.800
49.000
371.533
279.468
651.000
1.293.285
936.290
2.229.575
N unidades
175.799
106.771
Custo Unitrio
7,35661
8,76914
Polimento e envernizamento
48
809.953
EXERCCIOS DE APLICAO
MESAS Y
TOTAL
22.000
123.000
10.000
90.000
213.000
175.799
1.293.285
106.771
936.290
2.229.575
21.041
117.638
2.293
20.637
138.275
176.758
1.298.647
114.478
1.005.653
2.304.300
CUSTOS DE DISTRIBUIO
CUSTO
UNITRIO
Embalagens
Remessas
Ordens de venda
MESAS X
MESAS Y
TOTAL
625
50
31.250
30
18.750
50.000
2.500
25
62.500
15
37.500
100.000
500
35
17.500
25
12.500
30.000
68.750
180.000
Soma
111.250
MESAS Y
TOTAL
Vendas
1.631.790
1.268.210
2.900.000
1.298.647
1.005.653
2.304.300
111.250
68.750
180.000
Resultados
221.893
193.807
415.700
EXERCCIOS DE APLICAO
49
Mo-de-obra directa
6.048,00/2.935
Compras
900,00/171
Movimentao de materiais
250,00/27
Preparao equipamentos
410,80/27
Manuteno equipamentos
2.319,20/1.560
Depreciao equipamentos
2.570,00/1.560
Energia elctrica
2.800,00/1.560
Utilidades
850,00/1.560
Chefias da fbrica
1.500,00/95
Administrao
9.800,00/12.900
50
EXERCCIOS DE APLICAO
PRODUTOS
CIF
UNITRIO
P1
2,36133
P2
4,47824
P3
6,15986
P4
P5
1,16313
CUSTO MP
CUSTO MOD
CUSTO INDIRECTO
CUSTO TOTAL
P1
2,00
1,0303
2,36133
5,39163
P2
3,10
1,7515
4,47824
9,32974
P3
8,10
3,0909
6,15986
17,35076
P4
15,30
3,1939
7,87569
26,36959
P5
0,50
0,1855
1,16313
1,84863
EXERCCIOS DE APLICAO
51
Clculo do custo total por produto fabricado pela empresa, em unidades monetrias ():
CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR VOLUME DE PRODUO
Custo total
unitrio
Nmero de
Produtos
P1
5,39163
2.000
10.783,26
P2
9,32974
500
4.664,87
P3
17,35076
200
3.470,15
P4
26,36959
200
5.273,92
P5
1,84863
10.000
18.486,33
12.900
42.678,53
Produtos
Soma
52
EXERCCIOS DE APLICAO
FICHA TCNICA
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), cofinanciado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e
da Solidariedade Social
EXERCCIOS DE APLICAO
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
53
PLANO ESTRATGICO
NDICE
SUMRIO EXECUTIVO
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
IDENTIFICAO DA EMPRESA
LOCALIZAO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES
LGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA
EXPERINCIA E CAPACIDADE DE GESTO DOS PRINCIPAIS
RESPONSVEIS DA EMPRESA
PLANO ESTRATGICO
6
6
6
9
11
13
14
18
19
20
20
21
23
24
26
31
31
33
34
35
36
36
39
40
43
43
46
47
47
48
49
49
50
SUMRIO EXECUTIVO
A Empresa A um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos concorrentes
directos. Apesar desta situao, existe alguma presso na angariao de publicidade por
parte dos jornais de Torres Vedras.
Em termos de mercado verifica-se que h, ainda, uma grande parte por explorar visto que
o nmero de assinantes de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residente
no concelho. Tendo em conta que a populao local ronda os 24.000 habitantes, pode-se
afirmar que o jornal est aqum das suas potencialidades.
Considerando que o jornal no tem fins lucrativos a principal estratgia a expanso de
mercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcanados necessrio
maiores recursos financeiros. Assim, h que procurar a satisfao dos clientes, primeiro
dos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes.
Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias:
Melhoria do aspecto grfico do jornal, assim como do nmero de pginas e,
consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores;
Porque esta situao particularmente exigente face actual estrutura e recursos
torna-se necessrio reforar estes aspectos atravs da admisso de um
colaborador na rea de informao, assim como, aumentar a produtividade dos j
existentes;
Desenvolver uma postura activa face angariao de leitores garantindo, assim,
um maior flego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.
PLANO ESTRATGICO
Jornal Empresa A
Natureza Jurdica
OSFL
Capital Social
5000
CAE
91310
Localidade
Torres Vedras
Responsvel
Data Constituio
1960
N de Trabalhadores
Actividade Principal
Jornal
Jornal
PLANO ESTRATGICO
Unidade: Euros
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
1 . 4 . E X P E R I N C I A E C A PAC I DA D E
RESPONSVEIS DA EMPRESA
DE
G E STO
DOS
P R I N C I PA I S
PLANO ESTRATGICO
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PLANO ESTRATGICO
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PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
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PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
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TENDNCIAS DE MERCADO
A evoluo do mercado da publicidade tem sido favorvel ao longo dos ltimos anos. Com
efeito, verifica-se uma crescente preocupao das empresa acerca da imagem, embora se
possa considerar essas iniciativas como pouco profissionais.
Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como:
Aumento da procura de anncios;
Possibilidades de oferecer servios de elaborao de publicidade sendo frequente
os anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoio
na execuo de todo o trabalho grfico e criativo subjacente. Actualmente o jornal
j efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes;
Abertura s novas tecnologias da informao sobretudo internet sendo que a
empresa j dispe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notcias
de cada edio e, ainda, uma caixa de correio electrnico disponvel em cada
departamento;
Tal como acontece na imprensa de mbito nacional o suplemento desportivo
apresenta uma crescente apetncia por parte dos leitores.
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PLANO ESTRATGICO
NO
NS / NR
TOTAL
1. leitor da Empresa A?
169
95,48%
4,51%
0,00%
177
2. assinante da Empresa A?
86
48,58%
89
50,28%
1,12%
177
153
86,44%
21
11,86%
1,69%
177
80
45,19%
93
52,54%
2,25%
177
165
93,22%
4,51%
2,25%
177
113
63,84%
57
32,20%
3,95%
177
116
65,53%
46
25,98%
15
8,47%
177
95
53,67%
69
38,98%
13
7,34%
177
145
81,92%
20
11,29%
12
6,77%
177
151
85,31%
4,51%
18
10,16%
177
MAU
MEDOCRE
MDIO
BOM
EXCELENTE
NS/NR
TOTAL
1,12%
5,08%
2,82%
177
1,12%
12
6,77%
62 35,02% 72 40,67% 21
11,86%
4,51%
177
0,00%
2,82%
42 23,72% 77 43,50% 48
27,11%
2,82%
177
2,82%
177
2,82%
11
6,21%
177
1,12%
13
7,34%
4,51%
177
0,56%
1,69%
177
PLANO ESTRATGICO
17
18
PLANO ESTRATGICO
Tipo
Ameaas
Oportunidades
Factores
crticos de
sucesso
Factor
Concorrentes fortes implantados em Torres
Vedras
Modo de afectao
Retira
investimentos
publicidade
em
Oportunidade de expanso
Mercado Regional
PLANO ESTRATGICO
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SISTEMAS DE INFORMAO
Em termos de fluxos externos de informao verifica-se que no h grandes
constrangimentos na obteno dos dados necessrios para a elaborao das peas. Com
efeito, as fontes de informao podem ser consideradas adequadas funo que o jornal
desempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventos
scio-culturais da regio.
No entanto, do ponto de vista da informao existem algumas falhas nomeadamente:
Dificuldades na obteno de informaes qualitativas;
Impossibilidade de obter um histrico do nmero de jornais devolvidos da
consignao.
Ao nvel interno, a comunicao estabelecida informalmente, considerando-se
adequada complexidade da empresa.
20
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
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22
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
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24
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
25
Actualmente o Jornal conta com uma pgina na Internet com uma adeso bastante
interessante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a este
nvel, visto que enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lanamento
de uma nova edio.
H, contudo, uma conscincia de que o investimento nas reas de produo dificulta a
ateno na rea comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal.
Sntese dos elementos desta seco a utilizar posteriormente
Os canais de distribuio encontram-se pouco explorados;
Implantao razovel na regio;
Novas tecnologias da informao - experincia acumulada;
Reduzida implantao em Torres Vedras.
2.2.5. ANLISE DA SITUAO ECONMICA E FINANCEIRA
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PLANO ESTRATGICO
RENDIBILIDADE
1999
1998
1997
1996
0,99%
0,54%
-9,56%
-1,68%
1,82%
0,31%
-9,56%
-0,70%
Do Activo
2,54%
1,27%
-82,96%
-4,72%
-24,19%
-9,74%
74,58%
-260,00%
Do Cap. Prprio
Fonte: Modelos 22
PLANO ESTRATGICO
27
1998
1997
1996
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
11,5%
0,4%
0,0%
0,0%
Soma
111,5%
100,4%
100,0%
100,0%
CMVMC
62,3%
69,0%
74,5%
71,4%
FSE
10,5%
7,6%
8,6%
3,7%
Impostos
0,0%
0,0%
0,0%
0,3%
31,2%
22,0%
25,3%
24,0%
Amortizaes
5,6%
1,5%
1,2%
1,2%
Provises
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,1%
0,0%
109,7%
100,1%
109,6%
100,7%
Resultado de explorao
1,8%
0,3%
-9,6%
-0,7%
Proveitos financeiros
0,0%
0,1%
0,0%
0,0%
Custos financeiros
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Resultados financeiros
0,0%
0,1%
0,0%
0,0%
Proveitos extraordinrios
0,0%
0,2%
0,0%
0,0%
Custos extraordinrios
0,9%
0,0%
0,0%
1,0%
Resultados extraordinrios
-0,9%
0,1%
0,0%
-1,0%
1,0%
0,5%
-9,6%
-1,7%
Impostos s/ rendimento
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Resultado lquido
1,0%
0,5%
-9,6%
-1,7%
Vendas de mercadorias
Vendas de produtos
Prestaes de servios
Soma
Total
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PLANO ESTRATGICO
SITUAO FINANCEIRA
Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posio algo fragilizada
apresentando valores negativos da situao lquida, conforme se pode verificar nos
seguintes quadros:
Estrutura de capitais
1999
1998
1997
1996
Autonomia financeira
-10,5%
-13,1%
-111,2%
1,8%
Endividamento
110,5%
113,1%
211,2%
98,2%
Estrutura endividamento
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
PLANO ESTRATGICO
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FUNDO DE MANEIO
1999
1998
1997
Fundo de maneio
-21180
-16220
-8785
Necessidades de FM
-8645
-7690
-10080
Tesouraria
-12535
-8530
1295
Unidade: Euros
O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a ser
negativa demonstrando os efeitos do crescimento custa de capitais de curto-prazo.
O auto-financiamento muito reduzido.
Liquidez
1999
1998
1997
1996
Geral
0,49
0,61
0,45
1,00
Reduzida
0,49
0,61
0,45
1,00
Imediata
0,46
0,52
0,28
0,84
1999
1998
1997
1996
Recebimentos
0,00
0,00
0,00
0,00
Pagamentos
0,00
0,00
27,72
60,45
Stockagem
0,00
0,00
0,00
0,00
Converso de caixa
0,00
0,00
27,72
60,45
30
PLANO ESTRATGICO
3. ANLISE DE RISCO
Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinmica, verifica-se que o jornal
apresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso do
endividamento oneroso inexistente.
Grau de alavanca
1999
1998
1997
1996
Operacional
6,03
0,77
0,33
Financeiro
0,94
0,99
1,00
Global
6,97
1,76
1,33
No aplicvel.
PLANO ESTRATGICO
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Tipo
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Factor
Modo de afectao
Duplicao de tarefas
Pessoal reduzido
Limitao de recursos
Inexistncia de oramentos
Capacidades
Capacidades tcnicas
nico na regio
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PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
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34
PLANO ESTRATGICO
A utilizao da matriz BCG revela que o jornal se encontra numa fase de crescimento com
tendncia para alguma estagnao. Isto permite tirar algumas ilaes acerca das
perspectivas de actuao futuras. Estas devero passar pela procura de solues criativas
que mantenham o interesse dos leitores no jornal permitam aumentar o nmero de
assinantes.
Por ltimo, as opes referidas representam o genuno interesse do responsvel na
consolidao e reafirmao da Empresa A tanto na regio como em Torres Vedras. Como
perspectiva estratgica, a edio virtual apresenta-se como uma possibilidade a
desenvolver estrategicamente no futuro.
Neste plano estratgico, todas as opes referidas sero consideradas pelos seus
aspectos de complementaridade. Para alm disso, no iro sobrecarregar nem a estrutura
de custos nem a financeira.
2000
2001
2002
4.750
5.000
6.000
PLANO ESTRATGICO
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36
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
37
38
PLANO ESTRATGICO
FCS
Capacidades tcnicas
nico na regio
As duas capacidades bsicas efectivamente contribuem para alcanar os FCS, pelo que
estamos em condies de as considerar como vantagens competitivas. No entanto, h
uma rea que no est a ser desenvolvida pela empresa, mais concretamente o nmero
de assinantes.
Realce-se, o facto de, a concorrncia, tambm, estar a movimentar-se no sentido de
desenvolver capacidades nestas reas, da que a capacidade de sustentao da
vantagem competitiva possa ser afectada.
Urge ento desenvolver capacidades de sustentao das mesmas vantagens, o que ser
explanado na seco seguinte.
Para tal iremos recorrer a uma metodologia bastante interessante desenvolvida por C.
Christensen(1) e que pretende estabelecer uma correspondncia e uma coerncia entre as
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PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
41
FCS
rea funcional
Qualidade dos
contedos
Abrangncia dos
canais de distribuio:
assinaturas, venda
indirecta e publicidade
Operaes
Alargar e adaptar
os contedos
regio
Oferecer um
produto
direccionado
Adaptar o
"produto" s reais
necessidades
Marketing
Definir o contedo
da informao
Alargar a rede de
revenda; Aumentar a
notoriedade
Definir
campanhas de
angariao de
clientes
Alargar o nmero
de anunciantes e
nmero de
assinantes
Recursos
humanos
Dotar o jornal de
estrutura perante
os desafios que
se adivinham
A melhoria
depende das
restantes reas.
Criar
oramentao
Sumrio da
estratgia
funcional
Finanas
Aprovisionamento
Desenvolver
parcerias com
entidades e
colaboradores
Desenvolver
parcerias com
entidades e
colaboradores
Distribuio
Procurar novos
pontos de venda
ao pblico
Procurar novos
pontos de venda
ao pblico
Sumrio
Desenvolver
mecanismos de
fornecer
informao
adequada
Aumentar a notoriedade
e a rede de venda ao
pblico
Angariar
assinantes via
qualidade da
informao
42
Nmero de
assinantes
PLANO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
43
44
PLANO ESTRATGICO
Proteco Civil
Artigos de ndole geral e prtica;
Avisos para prevenir poca de incndios, poca balnear, etc;
Aspectos da segurana de pessoas e bens.
Nacional/Internacional
inteno desta pgina fazer uma resenha da quinzena a nvel Nacional e Internacional.
Esta opo foi tomada porque o A , em alguns casos, o nico Jornal que entra em casa
das pessoas
Muito provavelmente, ser necessrio aumentar o nmero de pginas. Esta situao
vivel uma vez que se aumentar o volume de publicidade considerado em cada edio.
2. A melhoria do aspecto grfico ir passar pelas seguintes alteraes:
O Editorial passar para a 2 pgina;
As duas pginas de Opinio passaro a ser a antepenltima e a penltima de cada
edio;
Mudar o tipo de letra;
Efectuar uma distribuio mais correcta da publicidade;
Implementao das novas rubricas;
Reformulao grfica do Suplemento Desportivo;
Os principais assuntos de cada edio sero repartidos entre as pginas 3, 5 e
centrais;
A ficha tcnica manter-se- na pgina dois mas em rodap.
3. Para incrementar a produtividade, o texto passar a ser introduzido directamente no
programa de paginao.
PLANO ESTRATGICO
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46
PLANO ESTRATGICO
Tendo em conta as perspectivas de actuao futura e a boa situao actual dos recursos
humanos no se prev grandes mudanas nesta rea funcional para alm da frequncia
das aces de formao necessrias.
Em breve, pretende-se admitir um estagirio licenciado para auxiliar a rea de informao
(jornalismo).
Est, ainda, prevista a criao de uma bolsa de colaboradores que podero auxiliar em
fases de "picos" de trabalho ou de substituio temporal de um colaborador.
importante estudar os mtodos, a organizao e a diviso do trabalho por forma a
aumentar a produtividade dos trabalhadores que bastante reduzida.
PLANO ESTRATGICO
47
O jornal est numa situao de falncia tcnica, embora com tendncias para
melhorar devido ao exposto no ponto anterior;
O crescimento no est a ser suportado por capitais permanentes, o que poder
traduzir-se num maior risco.
Em suma, apesar do jornal estar ligado Igreja, isso no implica que no se procure a
autonomia e a auto-suficincia. Neste campo, embora se esteja a dar passos importantes,
h ainda um caminho a percorrer no sentido de sustentar o crescimento. Com efeito, a
actual estrutura financeira caracterizada pela existncia de uma situao lquida negativa
algo que necessita de ser resolvido tendo em conta as perspectivas estratgicas de
crescimento que se avizinham.
Para resolver este problema h duas opes:
Aumentar a rendibilidade do jornal de forma a que exista auto-financiamento para
sustentar o crescimento;
Introduzir capital prprio.
A primeira opo a mais vivel tendo em conta a natureza jurdica da organizao. Por
outro lado, o jornal parece caminhar no sentido de uma situao econmica estvel
medida que sobe a facturao.
Antes destas medidas importa:
Procurar corrigir os erros existentes na contabilidade;
Efectuar oramentos de tesouraria.
Tal como foi referido anteriormente, necessrio apostar em notcias com impacto junto
dos leitores pelo que se torna importante desenvolver parcerias com entidades e
colaboradores para que se possa cobrir o maior nmero de eventos e assuntos
relacionados com a regio.
48
PLANO ESTRATGICO
Apesar de no ser uma estratgia funcional, importante definir o modo como a empresa
se estrutura de forma a garantir o bom desempenho das restantes reas funcionais.
Como j foi referido, a organizao dever apostar num maior controlo interno passando
a estabelecer mecanismos de definio de tarefas e de responsabilidades. Note-se que a
implementao do estabelecido nos tpicos anteriores significa mais pessoas e mais
entidades, exigindo-se um maior esforo de coordenao.
PLANO ESTRATGICO
49
FICHA TCNICA
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), cofinanciado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e
da Solidariedade Social
50
Unio Europeia
Fundo Social Europeu
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