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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES


DEPARTAMENTO DE COMUNICAO SOCIAL
DISCIPLINA: Mdia Digital
PROFESSORA: Dra. Taciana Burgos
ALUNO: Rogrio Melo

FICHAMENTO LIVRO MARKETING 3.0


ASSUNTO: marketing na ambincia digital
PALAVRAS-CHAVE: marketing; Internet; consumidor
IDENTIFICAO DO TEXTO: KOTLER, Philip. Marketing 3.0. As foras que esto
definindo o novo marketing centrado no ser humano. Editora Campus, 2011
SINOPSE DO LIVRO: Philip Kotler, um dos maiores expoentes do marketing, e seus
colegas, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, atriburam ao atual movimento de
mercado, que rompe definitivamente com os modelos anteriores, o nome de
Marketing 3.0. Este vai alm do marketing baseado em produtos (Marketing 1.0) ou
daquele baseado no consumidor (Marketing 2.0), assumindo uma abordagem holstica
aos clientes como pessoas multidimensionais norteadas por valores e at mesmo
possveis colaboradores.

PARTE I
TENDNCIAS
CAPTULO I
BEM-VINDO AO MARKETING 3.0
Por que Marketing 3.0?
Hoje, estamos testemunhando o surgimento do Marketing 3.0, ou a era
voltada para os valores. Em vez de tratar as pessoas simplesmente como
consumidoras, os profissionais de marketing as tratam como seres humanos
plenos: com mente, corao e esprito(...). Buscam no apenas satisfao
espiritual, nos produtos e servios que escolhem. (p. 04)
Entendendo essa transformao, teremos condies de entender melhor o
Marketing 3.0 como uma mistura de marketing colaborativo, cultural e
espiritual. (p. 05)
A era da participao e do marketing colaborativo

Desde o incio do ano 2000, a tecnologia da informao penetrou o mercado


mainstream, transformando-se no que consideramos hoje a nova onda de
tecnologia. Essa nova onda abrange uma tecnologia que permite a
conectividade e a interatividade entre indivduos e grupos. A nova onda de
tecnologia formada por trs grandes foras: computadores e celulares
baratos, Internet de baixo custo e fonte aberta. A tecnologia permite que os
indivduos se expressem e colaborem entre si. (p. 07)
Um dos fatores que permitiram a nova onda de tecnologia foi a ascenso das
mdias sociais. Classificamos mdias sociais em duas amplas categorias. Uma
composta pelas mdias sociais expressivas, que incluem blogs, Twitter, You
Tube, Facebook, sites para compartilhamento de fotografias como o Flickr e
outros sites de netwoking social. A outra categoria a das mdias
colaborativas, que inclui sites como Wikipedia, Rotten Tomatoes e Craiglist.
(Idem)
Mdias sociais expressivas
Vamos examinar o impacto das mdias sociais expressivas no marketing. No
incio de 2009, a Technorati detectou a existncia de 13 milhes de blogs
ativos ao redor do mundo. Como ocorre nas mdias impressas, o pblico e a
frequncia de leitura dos blogs variam de um pas para outro. (p. 07)
Outra forma de blog popular e umas das formas de mdia social que mais
cresce o Twitter. De abril de 2008 a abril de 2009, o nmero de tuiteiros
aumentou 1.298%. O microblog Twitter permite a seus membros postar
informaes compostas de, no mximo, 140 caracteres para seus seguidores.
considerado muito mais simples do que os blogs, pois os usurios podem
facilmente enviar seus comentrios de dispositivos portteis como iPhones e
Blackberries. (p. 08)
As pessoas tambm esto criando videoclipes de curta durao e colocando
no You Tube para que o mundo os veja. Muitos so aspirantes a cineastas que
esperam que sua criatividade seja reconhecida e lhes abra as portas a outras
oportunidades. (p. 09)
medida que as mdias sociais se tornarem cada vez mais expressivas, os
consumidores podero, cada vez mais, influenciar outros consumidores com
suas opinies e experincias. (Idem)
Como as mdias sociais so de baixo custo e pouco tendenciosas, ser delas o
futuro das comunicaes de marketing. As conexes entre amigos nos sites de
networking social, como o Facebook e o MySpace, tambm podem ajudar as
empresas a desenvolver insights sobre o mercado. (Idem)

Mdias sociais colaborativas


Consideremos tambm as mdias sociais colaborativas que se aplicam aos
softwares de fonte aberta. H uma dcada, as pessoas sabiam que poderia
haver softwares de fonte aberta que podiam ser desenvolvidos de maneira
colaborativa. As pessoas conheciam o Linux. No entanto, no se acreditava que
esse tipo de colaborao pudesse aplicar-se tambm a outros setores. Quem
mais teria imaginado a existncia de uma enciclopdia que qualquer pessoa
pudesse editar, como a Wikipedia?. (p. 10)
A crescente tendncia existncia de consumidores colaborativos afetou os
negcios. Hoje, os profissionais de marketing no tm mais controle total sobre
suas marcas, pois agora esto competindo com o poder coletivo dos
consumidores. Foi essa tendncia de os consumidores assumirem a funo dos
profissionais de marketing que Wipperfrth previu em Brand Hijack. A
colaborao comea quando os gerentes de marketing ouvem a voz do
consumidor para entender sua mente e captam insights do mercado. Ocorre
uma colaborao mais avanada quando os consumidores desempenham o
papel principal na gerao de valor por meio da cocriao de produtos e
servios. (p. 11)
A era do paradoxo da globalizao e do marketing cultural
Alm do impacto da tecnologia, que molda as novas atitudes do consumidor
com relao ao Marketing 3.0, outra grande fora a globalizao. A
globalizao impulsionada pela tecnologia. A tecnologia da informao
permite a troca de informaes entre pases, empresas e pessoas ao redor do
mundo, enquanto a tecnologia de transporte facilita o comrcio e outras trocas
fsicas em cadeias de valor globais. (p. 13)
Para desenvolver uma campanha de culturalmente relevante, os profissionais
de marketing precisam entender um pouco de antropologia e sociologia.
Devem ser capazes de reconhecer paradoxos culturais que talvez no estejam
bvios. Isso difcil, pois os paradoxos culturais no so algo sobre o qual as
pessoas normalmente conversem. (p. 16)
O marketing cultural o segundo elemento de bsico do Marketing 3.0. O
Marketing 3.0 aborda preocupaes e desejos de cidados globais. As
empresas que praticam Marketing 3.0 devem estar a par dos problemas
comunitrios relacionados com seus negcios. (Idem)
O Marketing 3.0 aquele que coloca as questes culturais no mago do
modelo de negcios da empresa. Mais adiante, voltaremos s maneiras como
uma empresa que pratica o Marketing 3.0 demonstra sua preocupao para
com as comunidades a seu redor: comunidades de consumidores, empregados,
parceiros de canal e acionistas. (p. 18)

A era da sociedade criativa e do marketing do esprito humano


A terceira fora que impulsiona o Marketing 3.0 a ascenso da sociedade
criativa. Na sociedade criativa, as pessoas utilizam mais o lado direito do
crebro, trabalhando em setores criativos, como cincias, artes e servios
profissionais. Esse tipo de sociedade, segundo O crebro do futuro, de Daniel
Pink, retrata o mais alto nvel de desenvolvimento social na evoluo humana.
(p. 18)
A sociedade criativa vem crescendo ao redor do mundo. No livro The Rise of
the Creative Class, Richard Florida apresenta indcios de que nos Estados
Unidos as pessoas esto comeando a trabalhar e a viver como cientistas e
artistas criativos. Suas pesquisas revelam que, nas ltimas dcadas, os
investimentos, a produo e a fora de trabalho no setor criativo dos Estados
Unidos aumentaram significativamente. (p. 20)
Segundo Zohar, a criatividade diferencia os seres humanos de outras criaturas
vivas na face da Terra. Os seres humanos dotados de criatividade moldam o
mundo sua volta. As pessoas criativas tentam o tempo todo aperfeioar a si
mesmas e o mundo. A criatividade se expressa na humanidade, moralidade e
espiritualidade. (p. 20)
Como resultado dessa crescente tendncia da sociedade, os consumidores
esto no apenas buscando produtos e servios que satisfao suas
necessidades, mas tambm buscando experincias e modelos de negcios que
toquem seu lado espiritual. Proporcionar significado a futura proposio de
valor do marketing. (p. 21)
CAPTULO II
FUTURO MODELO PARA O MARKETING 3.0
Marketing: uma breve retrospectiva dos ltimos 30 anos
O marketing foi um dos temas mais eletrizantes no mundo dos negcios nas
ltimas dcadas. O marketing, resumidamente, fira em torno de trs disciplinas
importantes: gesto de produtos, gesto de clientes e gesto de marca. Na
verdade, os conceitos de marketing evoluram do foco da gesto do produto
nas dcadas de 1950 e 1960 para o foco na gesto do cliente nas dcadas de
1970 e 1980. Em seguida, evoluram ainda mais e acrescentaram a disciplina
de gesto da marca nas dcadas de 1990 e 2000. A contnua adaptao dos
conceitos de marketing a diferentes pocas da vida humana o que o torna
to interessante. (p. 29)
A funo principal do marketing era gerar demanda de produtos. Os 4Ps de
McCarthy explicavam de maneira concisa, as prticas genricas da gesto do
produto vigentes na poca: desenvolver um produto (product), determinar o

preo (price), realizar a promoo (promotion), e definir o ponto (place) de


distribuio. Com a mar alta do setor durante aquelas duas dcadas, nada
mais era necessrio do marketing alm de orientaes tticas. (p. 30)
Outros Os pessoas, processo, provas fsicas, opinio pblica e poder poltico
se juntaram aos 4Ps originais. No entanto, a natureza ttica do modelo
clssico de Marketing 1.0 continuou existindo. (Idem)
De l para c, o desenvolvimento dos 4Ps sempre foi precedido pelo
desenvolvimento
de
segmentao,
definio
de
mercado-alvo
e
posicionamento. A introduo do modelo de marketing estratgico marcou o
nascimento do marketing moderno. Essa foi a origem do marketing 2.0. (p.
31)
O futuro do marketing: horizontal, no vertical
O Marketing 1.0 e o Marketing 2.0 ainda tero alguma relevncia. O marketing
ainda tem a ver com desenvolver a segmentao, escolher o segmento-alvo,
definir o posicionamento, oferecer os 4Ps e construir a marca em torno do
produto. No entanto, as mudanas no ambiente de negcios recesso,
preocupaes com o meio ambiente, novas mdias sociais, empowerment do
consumidor, nova onda de tecnologia e globalizao continuaro provocando
mudana macia nas prticas de marketing. (p. 34)
Vemos que, ao longo dos ltimos 60 anos, os conceitos de marketing so
basicamente verticais. Reconquistar a confiana do consumidor implica abraar
o que chamamos de novo sistema de confiana do consumidor. (p. 37)
Para ter sucesso, as empresas precisam entender que os consumidores
apreciam cada vez mais a cocriao, a comunizao e o desenvolvimento da
personalidade da marca. Vamos examinar essas trs coisas que, segundo
nossa previso, sero as pedras fundamentais das futuras prticas de
marketing. (Idem)
Cocriao
Cocriao o termo criado por C. K. Prahalad para descrever a nova
abordagem inovao. (p. 37)
Observamos trs processos centrais de cocriao. Em primeiro lugar, as
empresas devem criar o que chamamos de plataforma, um produto genrico
que pode ser customizado mais adiante. Em segundo, devemos deixar os
consumidores individuais dentro de uma rede customizarem a plataforma de
acordo com suas identidades singulares. Finalmente, solicitar o feedback do
consumidor e enriquecer a plataforma, incorporando todos os esforos de
customizao feitos pela rede de consumidores. Essa prtica comum na
abordagem de fonte aberta ao desenvolvimento de software e acreditamos que

sua aplicao pode ser estendida tambm a outros setores. assim que as
empresas devem tirar vantagem da cocriao que ocorre na rede horizontal de
consumidores. (p. 38)
Comunizao
O conceito de comunizao est intimamente ligado ao conceito de
tribalizao em marketing. (p. 38)
A classificao de comunidade consistente com o argumento de Godin, no
sentido de que os consumidores esto conectados uns com os outros (webs) ou
a um lder (hubs) ou a uma ideia (pools). (p. 39)
Desenvolvimento da personalidade da marca
Para estabelecer conexo com os seres humanos, as marcas precisam
desenvolver um DNA autntico, o ncleo de sua verdadeira diferenciao. (p.
39)
As empresas devem tentar ser verdadeiras e proporcionar experincias que
representem de fato suas alegaes (...). No mundo horizontal dos
consumidores, perder credibilidade significa perder toda a rede de possveis
compradores. (Idem)
A transio para o esprito humano: o modelo dos 3IS
No Marketing 3.0, as empresas precisam abordar os consumidores como seres
humanos plenos. Segundo Stephen Covey, so quatro os componentes bsicos
de um ser humano pleno: corpo fsico, mente capaz de pensamento e anlise
independentes, corao capaz de sentir emoo e esprito a alma ou centro
filosfico. (P. 39, 40)
O marketing precisar evoluir para um terceiro estgio no qual se dirija ao
esprito dos consumidores. Os profissionais de marketing tero de tentar
entender as ansiedades e os desejos dos consumidores e fazer o que Stephen
Covey chama de decifrar o cdigo da alma para se manterem relevantes. As
empresas devem alcanar os consumidores como seres humanos plenos, feitos
de alma, corao e esprito. O objetivo no negligenciar o esprito.
No estgio 3.0, o marketing deve ser redefinido como um tringulo harmonioso
entre marca, posicionamento e diferenciao. Para completar o tringulo,
introduzimos os 3Is: identidade, integridade e imagem da marca. (P. 40, 41)
O modelo dos 3Is tambm relevante para o marketing no contexto das
mdias sociais. Na era do empowerment do consumidor induzida pela
abundncia de informaes e pelas comunidades em rede, a diferenciao e o
posicionamento harmoniosos da marca so tudo de que voc precisa. (P. 44)

No exera controle demais sobre a comunidade de consumidores; deixe-os


fazer marketing por voc. Seja apenas fiel ao DNA de sua marca. Marketing 3.0
a era da comunicao horizontal, em que o controle vertical no funcionar.
Apenas a honestidade, a originalidade e a autenticidade funcionaro. (Idem)
Transio para o marketing baseado em valores
Algumas empresas esto fazendo a diferena por meio da filantropia
corporativa para com uma causa social ou ambiental. De acordo com o livro
Compassionate Capitalism, a filantropia corporativa o melhor caminho para
as empresas comearem a construir um bom negcio. (P. 45)
Misso, viso e valores
O falecido Peter Drucker tambm argumentou, certa vez, que partir de uma
misso pode ser a primeira lio que o negcio pode aprender com
organizaes sem fins lucrativos de sucesso. Drucker argumentava que
empresas bem sucedidas no comeam seu planejamento pelos retornos
financeiros. Comeam pela realizao de sua missoo. Os retornos financeiros
sero resultado de suas aes. (P. 46)
Portanto, preferimos definir uma misso em termos mais permanentes, como
a razo de ser da empresa; a misso reflete o propsito bsico da prpria
existncia da empresa. (Idem)
Enquanto a misso tem suas razes no passado, quando a empresa foi
fundada, a viso tem a ver com a inveno do futuro. A viso pode ser definida
como o que desejamos que a empresa seja no futuro. (Ibidem)
Por outro lado, os valores podem ser considerados
comportamento institucionais da corporao. (P. 47)

padres

de

Marketing 3.0: o significado do marketing e o marketing do significado


O Marketing 3.0 tambm o marketing do significado incorporado misso,
viso e aos valores da empresa. Ao definirmos marketing dessa maneira,
desejamos elevar ainda mais sua posio, tornando-o jogador importante no
desenvolvimento do futuro estratgico da empresa. O marketing no deve
mais ser considerado apenas sinnimo de vendas e/ou de uma ferramenta para
gerar demanda. Deve, agora, ser considerado a principal esperana de uma
empresa para recuperar a confiana do consumidor. (P. 51)
PARTE II
ESTRATGIA

CAPTULO 3
O MARKETING DA MISSO JUNTO AOS CONSUMIDORES
Os consumidores so os novos proprietrio da marca!
No Marketing 3.0, uma vez bem sucedida, a marca deixa de ser propriedade
da empresa. A empresas que adotam o Marketing 3.0 precisam se acostumar
com o fato de que quase impossvel exercer controle sobre a marca. As
marcas pertencem aos consumidores. A misso da marca agora passa a ser a
misso deles. O que as empresas podem fazer alinhar sua aes com a
misso da marca. (P. 59)
Definio de boa misso
Criar a misso da marca no to fcil quanto parece. difcil resumir, em
uma nica afirmao, por que sua marca deve existir, especialmente se voc
deseja que ela seja, ao mesmo tempo, inovadora e impactante. (P. 59)
No Marketing 3.0, criar uma boa misso significa apresentar uma nova
perspectiva de negcios que pode transformar a vida dos consumidores. Ns a
chamamos de prticas inovadoras. Tambm acreditamos que j sempre uma
boa histria por trs de uma boa misso. Portanto, difundir uma misso junto
aos consumidores envolve uma histria que emociona pessoas. Uma ideia
incomum embutida em uma misso teria de ser adotada pelo mercado
mainstream para causar impacto significativo. Em outras palavras, a
concretizao da viso requer a participao do consumidor. Assim, o
empowerment do consumidor fundamental. (P. 60)
Prticas inovadoras
Encontrar uma ideia de negcios original e inovadora o sonho de toda
empresa iniciante. A Havard Business Review cria uma lista anual denominada
Breakthrough Ideas (Ideias Revolucionarias) que registra as ideias inovadoras
que circulam pelo mundo. No entanto, o que precisamos realmente encontrar
as ideias antes que sejam conhecidas pelos outros como revolucionrias. Isso
requer uma habilidade conhecida como previso estratgica. Trata-se de uma
habilidade rara, que sempre foi encontrada nos lderes visionrios e
carismticos que apresentaram grandes ideias de negcios ao longo das
ltimas dcadas. (P. 61)
Histrias que emocionam
Robert MacKee, famoso roteirista, acredita que h duas maneiras diferentes
de convencer pessoas. A primeira basear as ideias em uma srie de fatos e
nmeros e envolver as pessoas em argumentos intelectuais. A outra, muito
mais eficaz segundo sua opinio, escrever histrias atrativas em torno das
ideias e envolver as emoes das pessoas. (P. 66)

Empowerment do consumidor
No mundo horizontal, as pessoas gostam de conferir sua autonomia a figuras
menos conhecidas. Veem a figura como um smbolo de si mesmas: os
consumidores com menos poder entre os gigantes corporativos. Proporcionar
aos consumidores uma noo de empowerment, portanto, fundamental para
a busca da misso da marca. Mostre que a misso pertence aos consumidores
e que responsabilidade dele concretizar a misso. No se trata apenas de
obter adeso, mas tambm de causar impacto. Embora individualmente o
consumidor seja fraco, seu poder coletivo sempre ser maior do que o poder
de qualquer empresa. (P. 70)
Um timo exemplo de empowerment do consumidor o Projeto 10 100 da
Google. Na comemorao do seu 10 aniversrio, em setembro de 2008, a
Google pediu aos consumidores sugestes de como ajudar as pessoas em oito
categorias: comunidade, oportunidade, energia, meio ambiente, sade,
educao, abrigo e tudo mais. A Google escolher 100 finalistas e pedir ao
pblico para votar nas 20 melhores ideias. A cinco melhores ideias
selecionadas por um Conselho consultivo ganharo um total de $10 milhes
para sua implementao. A melhor ideia ser aquela que puder ajudar o maior
nmero de pessoas de maneira mais profunda. A Google aproveita o poder de
rede e, ao mesmo tempo, pratica o empowerment do consumidor. A reao foi
enorme e a Google ainda est selecionando os finalistas. (P. 71)
CAPTULO 4
MARKETING DOS VALORES JUNTO AOS EMPREGADOS
Valores sob fogo
Alguns empregados ignoram seus valores corporativos ou os veem como algo
que foi desenvolvido apenas para relaes pblicas. Alguns empregados, que
realmente seguem esses valores, decepcionam-se por que outros os ignoram.
Nesses casos, as empresas no esto praticando o Marketing 3.0. No Marketing
3.0, as empresas precisam convencer tanto os clientes quanto os empregados
a levar a srio seus valores. (P. 81)
Uma atitude que no esteja alinhada com os valores da empresa estragar
toda a histria. Os consumidores detectam facilmente quando uma misso de
marca no autntica. E os empregados detectam com facilidaded ainda
maior falsos valores nas prticas da empresa. (Idem)
Definio de valores
Segundo Lencione, j quatro tipos diferentes de valores corporativos. Os
valores de permisso para jogar so os padres bsicos de conduta que os

empregados devem ter quando ingressam na empresa. Os valores de


aspirao so aqueles que a empresa no tem, mas que a gesto espera
alcanar. Os valores acidentais so adquiridos como resultado de
caractersticas de personalidade comuns dos empregados. Os valores
essenciais constituem a verdadeira cultura corporativa que norteia as atitudes
dos empregados. (P. 82)
Nem todos os valores compartilhados so necessariamente relevantes e
poderosos no Marketing 3.0. Os bons valores so aqueles alinhados com as
foras em ao: tecnologia colaborativa, transformao cultural impulsionada
pela globalizao e importncia crescente da criatividade. (P. 84)
Uma empresa com valores colaborativos encoraja os empregados a
trabalharem uns com os outros e com redes externas empresa para gerar
impacto. (Idem)
A existncia de valores culturais inspira os empregados a realizar mudanas
culturais na prpria vida e na vida dos outros. (P. 85)
Finalmente, construir valores criativos significa dar aos empregados a chance
de desenvolver e compartilhar ideias inovadoras. (Idem)
Os valores sero bons para vocs
Ter slidos valores essenciais compensa em vrios aspectos. Uma empresa
com valores tem vantagem ao competir com talento. Consegue atrair
empregados melhores e mant-los por mais tempo. A produtividade dos
empregados maior quando eles tm um slido conjunto de valores para
nortear suas aes. Alm disso, eles se tornam melhores representantes da
empresa para atender aos consumidores. A empresa tambm se torna mais
capaz de lidar com as diferenas dentro da organizao, algo especialmente
importante nas grandes corporaes. (P. 86)
Atraindo e retendo talentos
Os candidatos a um emprego comparam inconscientemente seus valores
pessoais com os valores das empresas e verificam se as duas coisas se
encaixam. (P. 86)
essencial que as empresas mantenham a integridade e pratiquem o que
pregam. Quando testemunham a integridade do empregador, os empregados
ficam mais dispostos a manter o compromisso com os valores da empresa.
Valores bem mantidos melhoram a lealdade do funcionrio. (P. 87)
Produtividade na retaguarda e qualidade na linha de frente

Os empregados so mais produtivos quando acreditam no que a empresa est


tentando alcanar. Mergulham com tudo: mente, corao e esprito. Howard
Schultz, da Starbucks, chama isso de entregar-se de corao quando se
refere ao compromisso dos empregados. (p. 88)
As empresas devem ver seus empregados como embaixadores dos valores. Os
consumidores julgaro a autenticidade das empresas julgando seus
empregados. (P. 89)
Integrando e estimulando as diferenas
As empresas com fortes valores compartilhados costumam ter sucesso com
processos decisrios descentralizados ou localizados. Esses valores ajudam as
empresas no apenas a definir padres, mas tambm a se adaptar s
diferenas locais. (P. 90)
Os valores compartilhados das empresas unificam os vrios empregados sob
uma mesma cultura. Essa diversidade ser mantida sem criar conflitos pelos
valores compartilhados. (Idem)
Pratique o que voc prega
O Marketing 3.0 mais do que treinamento e coaching. Diz respeito a alinhar
valores e comportamento. Segundo Jim Collins, a criao desse alinhamento
pode ser dividida em duas partes. Primeiro, a empresa precisa examinar as
polticas corporativas atuais que podem enfraquecer os valores corporativos.
(P. 91)
Segundo, uma empresa deve criar um mecanismo que associe diretamente
aes a valores. Por exemplo: uma empresa pode criar um mecanismo que
exija 30% da receita venham dos novos produtos para fortalecer o valor da
inovao. Marketing 3.0 significa transformar os empregados e lhes dar
autonomia para transformar os outros. (Idem)
Mude a vida dos empregados
Entender a segmentao dos empregados confere s empresas inspirao
para desenvolver experincia nica para seu segmento-alvo. Alm disso, ajuda
as empresas a eliminar os empregados inadequados que provavelmente se
desviaro dos valores e arruinaro a experincia dos empregados adequados.
No Marketing 3.0, essa experincia nica deve ser colaborativa, cultural e
criativa. (P. 93)
D autonomia para que os empregados faam mudanas

Os empregados precisam estar envolvidos e precisam ter autonomia para agir.


Os valores da empresa mudaram sua vida. Agora, sua vez de mudar a vida
dos outros. Trata-se de criar uma plataforma a partir da qual os empregados
possam fazer diferena. (P. 93)
CAPTULO 5
MARKETING DOS VALORES JUNTO AOS PARCEIROS DE CANAL
A migrao do crescimento e o imperativo da colaborao
O maior valor no est mais no mercado desenvolvido, mas nos mercados em
desenvolvimento, em que a adoo da tecnologia no alcanou todo o seu
potencial. O mercado em desenvolvimento exige abordagens diferentes, em
que a distribuio tradicional talvez no funcione. Problemas sociais,
econmicos e ambientais so abundantes nesses mercados e precisam ser
abordados para que a empresa logre construir uma nova rede de distribuio.
Ao entrar em territrios desconhecidos, as empresas so foradas a colaborar
com os novos parceiros. (P. 101)
O mercado desenvolvido tambm est se transformando em um tipo
completamente diferente de mercado. O mercado em amadurecimento
apenas um pequeno sinal de que esto ocorrendo grandes mudanas. (Idem)
Os parceiros de canal no Marketing 3.0
Seu papel essencial no Marketing 3.0 porque se tornam, ao mesmo tempo,
colaboradores, agentes de mudana cultural e parceiros criativos para as
empresas. (P. 103)
O canal como colaborador: selecionando o ajuste
No Marketing 3.0, a seleo de parceiros de canal exige que se reflita sobre a
finalidade, a identidade e os valores da empresa. Refletir significa que as
empresas devem selecionar parceiros em potencial com valores, propsito e
identidade idnticos. (P. 103)
O primeiro passo para uma empresa apresentar seus valores junto aos
parceiros de canal entender os valores dos parceiros. No Marketing 3.0, a
colaborao entre duas entidades comerciais como um casamento.
essencial refletir o propsito, os valores e as identidades alm de conhecer o
modelo de negcios do outro, aplicar uma negociao em que todos lados
saiam vencedores e redigir contratos legais slidos. por isso que a
abordagem pessoal, exemplificada por Anita Roddick, sempre a melhor. (P.
105, 106)

Parceiros de canal como agentes da mudana cultural: contando a


histria
Veicular histrias da marca por meio de parceiros de canal exige uma
abordagem pessoal consistente. Quando no funciona, as empresas devem
comear a convencer os parceiros de canal atravs da sinalizao. Ao divulgar
as histrias diretamente aos consumidores, as empresas podem despertar seu
interesse. Quando muitos consumidores respondem e procuram a marca nas
lojas, esse comportamento envia um forte sinal para os parceiros de canal de
que os valores tm forte impacto sobre a marca e que comercializar a marca
bom para eles. (P. 107)
Em novos mercados em crescimento, a distribuio se baseia em redes de
muitos parceiros de canal. O inovador modelo de distribuio tem suas razes
no fenmeno emergente da comunizao dos consumidores. (P. 109)
O canal como aliado criativo: gerenciando os relacionamentos
No Marketing 3.0, o poder est nas mos do consumidor. Infelizmente, nem
todas as empresas tem acesso direto aos consumidores. Em geral, h
intermedirios entre ambos. Esses parceiros de e canal no apenas distribuem
os produtos do mercado, como tambm atuam como ponto de contato com o
consumidor. (P. 109)
Esse conceito de integrao empresa-canal particularmente importante nos
casos em que os canais esto se tornando um elo cada vez mais importante na
cadeia de valores, a ponto de, hoje, muitos canais e empresas concorrerem
pela lealdade e propriedade do consumidor. (P. 110)
Ao se chegar parceria do canal criativo, observamos quatro estgios de
excelncia. Uma empresa est no primeiro estgio quando utiliza um canal,
seja esse canal uma fora de vendas direta ou um nico parceiro de canal, para
todos os esforos de vendas. (Idem)
medida que a empresa cresce, acrescenta outros distribuidores e outros
canais para aumentar sua rea de cobertura, a receita com as vendas e a
disponibilidade do produto sem limitar onde ou para quem cada distribuidor ou
outro canal pode vender. Em geral, essa estratgia provoca conflitos de vendas
entre distribuidores e outras canais. Esse segundo estgio o estgio
multicanal, no qual a empresa vende para mltiplos distribuidores e canais
diretos, mas no estabelece fronteiras geogrficas, de produtos ou segmentos.
Um sistema de distribuio mais avanado leva em considerao os problemas
de conflitos de canais e divide o mercado da empresa em territrios,
segmentos de consumidores de produtos. Cada distribuidor ou canal recebe,
ento, uma parte separada do mercado. Esse terceiro nvel o estgio do canal
baseado no territrio, em que a empresa estabelece fronteiras e regras claras

segundo as quais os distribuidores e canais diretos devem operar, a fim de


evitar o conflito de canais.
Nos sistemas de distribuio mais avanados, h uma diviso de tarefas entre
os vrios canais da empresa. Com essa diviso de tarefas, vrios tipos de
canais podem coexistir dentro de um segmento ou mercado regional. Em vez
de competir entre si, os canais vo colaborar um com os outros. Esse quarto
nvel o estgio do multicanal integrando, no qual uma empresa divide as
tarefas entre diferentes canais. (P. 111)
CAPTULO 6
MARKETING DA VISO JUNTO AOS ACIONISTAS
O imediatismo prejudica a economia
Segundo Alfred Rappaport, a mentalidade a mentalidade que privilegia os
ganhos no curto prazo para satisfazer as expectativas dos acionistas destri o
valor para o acionista. Rappapport descobriu que as empresas, em sua maioria,
tentam satisfazer as expectativas de curto prazo dos acionistas, chegando ao
ponto de reduzir os investimentos de longo prazo chegando ao ponto de
reduzir os investimentos de longo prazo que criam valor. (P. 116)
Surge uma nova viso, segundo a qual a funo dos gerentes obter retorno
no apenas para os acionistas; as empresas inteligentes se concentraro em
todos os stakeholders: consumidores, empregados, parceiros de canal,
governo, organizaes sem fins lucrativos e o pblico em geral, no apenas os
acionistas. Uma empresa bem-sucedida no chega sozinha ao sucesso. Seu
sucesso se deve a uma rede superior de stakeholders, e todos eles tm
participao nos negcios e em seus resultados. Satisfazer os acionistas,
assegurar que todos se sintam recompensados, em geral fera maior
lucratividade no longo prazo do que se a empresa se concentrar apenas em
tentar maximizar os lucros para os acionistas no curto prazo. (P. 117, 118)
Valor para o acionista n longo prazo = viso de sustentabilidade
A sustentabilidade um desafio de grande relevncia para as corporaes na
criao de valor para o acionista no longo prazo. No entanto, a sustentabilidade
tem duas definies. De acordo com Kunreuther, as empresas veem a
sustentabilidade como sobrevivncia da empresa no mundo dos negcios a
longo prazo. A sociedade, por outro lado, como sobrevivncia do meio
ambiente e do bem-estar social a longo prazo. As empresas ainda no
enxergaram a sinergia entre essas duas definies.
Recentemente, em busca de novas vantagens competitivas no mundo
comoditizado, as empresas finalmente esto se conscientizando das
oportunidades de alcanar essa sinergia. Descreveremos os dois
desenvolvimentos mais importantes dos ltimos anos a polarizao do

mercado e a escassez de recursos que nos levaram a essa concluso. (P.


118)
Polarizao: mercado maduro ou mercado miservel
Se existe tendncia que vem incomodando os profissionais de negcios desde
o final de 1990, a polarizao do mercado. O mercado est cada vez mais
polarizado entre uma extremidade e outras e o mercado intermedirio est
desaparecendo. (P. 118, 119)
As empresas precisam conquistar o mercado de luxo ou, na outra ponta, o
mercado popular. Em ambos os casos, no podem evitar o imperativo de se
preocupar mais com as condies sociais e ambientais. As condies
socioambientais afetam profundamente o mercado popular, e isso est se
tornando uma preocupao para o mercado de luxo. (P. 119)
Quando os profissionais de marketing decidirem promover produtos de luxo no
mercado, tero de levar em conta o conceito de sustentabilidade. (P. 119)
Escassez de recursos: o planeta Terra tem um limite
O conceito de sustentabilidade ambiental nas empresas vem evoluindo ao
longo das ltimas dcadas. Na dcada de 1980, com o crescimento da
indstria de manufatura, o foco era evitar e reduzir a poluio e emisses
geradas pelas indstrias. Na dcada de 1990, com o crescimento das prticas
voltadas para o consumidor, o conceito foi product stewardship
(gerenciamento de produto). As empresas competiam para desenvolver
produtos que no agredissem o meio ambiente. (P. 121)
As empresas precisam conservar recursos e energia para enfrentar os desafios
ambientais. Aqu eles que conseguirem gerenciar a escassez de recursos
naturais torna-se cada vez mais importante vantagem competitiva. (Idem)
A soluo para esses problemas est em inovaes ecolgicas desenvolvidas
por empreendedores sociais nas reas pobres. Voltaremos a discutir o
empreendedorismo social no Captulo 8.
Sustentabilidade e valor para o acionista
As suas tendncias, polarizao e escassez de recursos, fortalecero o
movimento rumo sustentabilidade. As empresas esto cada vez mais
conscientes da vantagem competitiva que podem obter se surfarem na onda
da sustentabilidade. (P. 122)
Recentemente, a empresa de consultoria A. T. Kearney descobriu que as
empresas sustentveis apresentaram tendncia a superar os concorrentes
durante a crise financeira. Em 16 das 18 indstrias examinadas, o preo das

aes de empresas sustentveis superou em 15% a mdia do setor, de maio a


novembro de 2008. As empresas que praticam sustentabilidade so mais
resilientes e se adaptam melhor s mudanas no ambiente de negcios. Elas
oferecem mais valor ao acionista. (P. 123)
No desenvolvimento dos ndices, a equipe que realiza pesquisas sobre
sustentabilidade normalmente diferente daquela que realiza pesquisas de
estratgia e planejamento. Portanto, a ligao entre sustentabilidade e
estratgia s vezes ignorada. (P. 125)
Estratgia de marketing visonria
Segundo Willard, existem trs motivos principais que levam as empresas a
optar por trilhar o caminho das prticas de negcios sustentveis. Um deles a
paixo pessoal dos fundadores. (P. 125)
A Dupont um exemplo de empresa cujas atuais prticas de sustentabilidade
foram estimuladas por uma crise de relaes pblicas. Por fim, as empresas
podem optar por adotar prticas de sustentabilidade devido a presses
regulatrias. (Idem)
Para ser de longo prazo, a sustentabilidade precisa fazer parte da estratgia
da empresa, que surge de sua misso, viso e valores. Os executivos precisam
ver a sustentabilidade como uma fonte de vantagem competitiva que definir a
empresa, independentemente da concorrncia. Isse ser essencial para o
marketing da viso corporativa junto aos acionistas. (P. 125, 126)
Para convencer os acionistas sobre a importncia dos princpios do Marketing
3.0, a empresa precisa oferecer provas tangveis de que a prtica da
sustentabilidade vai melhorar o valor para o acionista ao gerar vantagem
competitiva. (P. 126)
Os executivos tm a obrigao de comunicar dos benefcios de longo prazo da
sustentabilidade, preferencialmente em termos financeiros. Compilamos trs
mtricas importantes que podem ser quantificadas financeiramente. So elas:
maior economia de custo, aumento da receita obtida com as novas
oportunidades de mercado e maior valor da marca corporativa. (P. 127)
Maior economia de custos
Nos negcios em que os custos esto aumentando, a maior produtividade
pode representar vantagem competitiva significativa. Durante um ciclo de
retrao no volume de negcios, essas economias de custos podem, de fato,
determinar a sobrevivncia da empresa em momentos de crise econmica. (P.
128)
Aumento da receita obtida com novas oportunidades de mercado

Com slidas prticas de negcios, as empresas tero menos com o que se


preocupar. O acesso a novos mercados significa potencial aumento de receitas
e lucros, especialmente porque a concorrncia nesses mercados menor do
que em outros. (P. 128)
As empresas que adotarem a sustentabilidade tero acesso s duas
extremidades do mercado: os mercados maduros e os mercados de baixa
renda. Os consumidores dos mercados maduros adoram o conceito da
sustentabilidade, uma vez que toca o esprito humano. (Idem)
Por outro lado, os consumidores de baixa renda precisam de soluo para os
seus problemas. As prticas socialmente responsveis oferecem solues e
aumentam o respeito pela empresa. (Ibidem)
Valor maior da marca corporativa
A marca corporativa como um selo de aprovao para qualquer produto
produzido pela empresa. A marca corporativa confere proteo contra ameaas
externas. (P. 130)
Os executivos sabem que as prticas sustentveis so boas para a reputao
da empresa. Uma pesquisa realizada pela BSR/Cone, em 2008, informou que
84% dos profissionais concordam que o benefcio da reputao da
responsabilidade corporativa cada vez mais essencial. (Idem)
Essa descoberta indica que um compromisso com a sustentabilidade pode ter
impacto significativo na reputao e na marca da empresa. (Ibidem)
PARTE III
APLICAO
CAPTULO 7
PROPICIANDO A TRANSFORMAO SOCIOCULTURAL
Marketing para o mercado ps-crescimento
Duas foras obrigam as empresas nos mercados maduros a apoiarem uma
transformao. So elas: a necessidade de crescimento futuro e o apelo
diferenciao. Os dois exemplos a seguir mostram por que a transformao do
estilo de vida do consumidor pode estimular e criar forte diferenciao. (P.
140)
Necessidade de crescimento futuro: a Disney e a nutrio infantil

A principal atividade da Walt Disney Company o entretenimento. (P. 140)


Alm do foco no entretenimento, a empresa tambm alavanca seu acesso s
crianas vendendo produtos de consumo. Nessa rea de negcios em
particular, a Disney enfrenta desafios do bem-estar do consumidor mais
especificamente, a obesidade e incorpora o problema a seu modelo de
negcios. A Disney Consumer Products (DCP) est tentando transformar os
hbitos alimentares das crianas em colaborao com diversos parceiros. (P.
141)
A iniciativa da empresa uma estratgia para antecipar as tendncias
emergentes de consumidores conscientes em relao sade. A melhor
estratgia consiste em envolver os futuros consumidores: as crianas.
Estabelecer com elas uma conexo desde cedo ajudar a Disney a captar o
futuro crescimento no mercado maduro. (142)
Apelo diferenciao: a Wegmans e uma vida mais saudvel
A Wegmans Food Markets um bom exemplo. A Wegmans, cadeia de
supermercados que promove um estilo de vida saudvel, foi classificada como
uma das melhores empresas para se trabalhar na pesquisa anual da revista
Fortune. Ela ajuda seus funcionrios a desenvolverem um estilo de vida mais
saudvel. (P. 142)
A Wegmans acredita que a sade est totalmente relacionada nutrio e que
promover um estilo de vida saudvel contribui para a comunidade e bom
para os negcios. Ao lado de outras empresas do ramo, como a Whole Foods,
est criando regras que vm mudando o jogo do setor. (P. 143)
Da filantropia transformao
Muitas empresas esto abordando as questes por meio da filantropia. As
empresas doam parte de seus lucros a instituies de caridade ou uma causa
social especfica. Sabe-se que a educao o alvo favorito da filantropia, que
recebe apoio de 75% das empresas. Embora as doaes ajudem uma boa
causa, muitas empresas usam a filantropia principalmente para melhorar sua
reputao ou obter reduo nos impostos. (P. 143)
A filantropia e o marketing de causas ganharam popularidade nos ltimos
anos. Uma pesquisa glo bal realizada pela Edelman sugere que 85% dos
consumidores preferem marcas socialmente responsveis, 70% estariam
dispostas a pagar mais pelas marcas e 55% as recomendariam a seus amigos e
familiares. (P. 145)
Hoje, tanto a filantropia como o marketing de causas ainda funcionam, mas
ainda no so usados estrategicamente. (Idem)

Outro problema que a filantropia empresarial pode levar ao envolvimento


parcial do consumidor, mas no costuma lhe conferir autonomia nem
transform-lo. Seu estilo de vida permanece o mesmo. Fortalecimento significa
autorrealizao. Diz respeito a permitir que seus consumidores subam ao topo
da pirmide de Maslow e satisfaam suas necessidades mais elevadas. Criar
transformao a forma definitiva de marketing para o mercado maduro.
(Ibidem)
As trs fases da transformao
Propiciar transformao sociocultural envolve um processo composto de trs
fases que comea com a definio dos desafios que tero de ser enfrentados
(vide Figura 7.2):
Identificar os desafios
socioculturais
- Identificar os desafios
atuais e prever os
desafios futuros
- Os desafios podem
incluir bem-estar
(nutrio e assistncia
mdica), educao ou
injustia social.

Selecionar os
componentes
envolvidos
- Para impacto imediato:
selecionar componente
envolvidos, como classe
mdia, mulheres e
idosos.
- Para futuro impacto:
selecionar crianas e
jovens.

Oferecer uma soluo


transformadoras
- Oferecer solues que
modifiquem
comportamentos e
permita s pessoas subir
na pirmide de Maslow.
- Almejar uma
transformao mais
colaborativa, cultural e
criativa.

Figura 7.2 Trs fases da criao da transformao social


CAPTULO 8
CRIANDO EMPREENDEDORES PARA O MERCADO EMERGENTE
Da pirmide ao losango, da ajuda ao esprito empreendedor
A erradicao da pobreza , sem dvida, o maior desafio da humanidade. O
desafio consiste em transformar a estrutura da riqueza na comunidade de
pirmide e losango. A pirmide significa que h poucas pessoas com alto poder
de compra no topo da pirmide. Existe nmero maior de consumidores na
parte do meio da pirmide e a maior parte deles se encontra na base. A
pirmide precisa se transformar em losango. Em poucas palavras, um nmero
maior de pessoas na base da pirmide deveria ter maior pode de compra e,
portanto, passar ao nvel mdio. A base da pirmide encolher e o meio ficar
mais largo. (P. 158)
No entanto, no vemos ajuda estrangeira como uma soluo sustentvel.
como dar o peixe sem ensinar a pescar. A verdadeira soluo precisa associar

investimentos promoo do esprito empreendedor. Os pobres devem dispor


de meios para que eles mesmos sejam capazes de subir at o meio da
pirmide. (P. 159)
Trs foras habilitadoras e quatro exigncias
Trs foras habilitadoras pode viabilizar essa soluo. A primeira o acesso
crescente, entre pobres, informao e infraestrutura de tecnologia da
comunicao. (P. 159)
A fora seguinte uma mistura do excesso de oferta, do subconsumo em
mercados maduros e da hipercompetitividade no topo e no meio da pirmide.
Essa fora estimula as empresas a buscarem outros mercados desenvolvidos.
(P. 160)
A ltima fora que mencionamos a existncia de polticas governamentais
que desestimulem a migrao do campo para reas urbanas superpovoadas. O
crescimento urbano em reas rurais, por outro lado, aumentar a qualidade de
vida dos habitantes do campo e ajudar a reduzir o ritmo de migrao. (Idem)
Nossa observao sobre essas trs foras nos leva a uma concluso slida:
possvel sair-se bem fazendo o bem por meio de um crescimento comercial
impressionante e da erradicao da pobreza , investindo em mercados
emergentes ou no segmento popular de um mercado j estabelecido. (P. 161)
O significado do negcio social
Negcio social uma expresso criada por Muhammad Yunus para descrever
um empreendimento que gera lucros e, ao mesmo tempo, causa impacto na
sociedade em que atua. (...) O fator bsico que determina se uma empresa
um negcio social ser o fato de o objetivo social ser maior do que o objetivo
de negcio e se refletir claramente em suas decises. (P. 162)
H trs maneiras de se medir o sucesso de um negcio social em relao ao
fortalecimento do alicerce econmico da sociedade. Usando-as. Voc pode
identificar facilmente qual empresa negcio social e qual no . Em primeiro
lugar, um negcio social estende a renda disponvel. Em segundo, expande-a.
E, finalmente, aumenta essa renda. (P. 162, 163)
Estende a renda disponvel
Um negcio social estende a renda disponvel oferecendo bens e servios a
preos mais baixos. (P. 163)
Expande a renda disponvel

Um negcio social expande a renda disponvel ao fornecer bens e servios


antes no disponveis para a base da pirmide. (Idem)
Aumenta a renda disponvel
Um negcio social aumenta a renda disponvel aumentando o nvel de
atividade econmica da sociedade subatendida. (P. 164)
Independentemente do nvel no qual o negcio social aspira chegar, para
garantir o sucesso, preciso adotar alguns princpios norteadores. (Idem)
Marketing para alvio da pobreza
Para que o negcio social tenha sucesso, todas as variveis do mix de
marketing talvez precisem se redesenhadas. Muitas vezes, esse redesenho cria
modelos de negcios superiores e mais geis, que desafiam os modelos
convencionais. (P. 165)
Posicionamento-diferenciao-marca
O posicionamento no segmento-alvo pode ser definido de vrias maneiras. A
empresa pode ser posicionada com um heri para os pobres ou como uma
empresa que ensina a pescar, e no dar o peixe. A mensagem principal a
mesma: um negcio social ajuda as pessoas a melhorarem de vida, oferecendo
produtos a preos acessveis e oportunidade de gerao de venda. (P. 167)
Para fortalecer o posicionamento, um negcio social deve tentar desenvolver
o esprito empreendedor social como fator diferenciador. Uma diferenciao
tpica para um negcio social verdadeiro, em oposio a outras empresas
socialmente responsveis e ONGs, que o negcio social oferece uma soluo
de longo prazo, ao desenvolver o esprito empreendedor na base da pirmide
(P. 169)
Mix de marketing e vendas
A diferenciao da empresa deve se refletir em seu mix de marketing. Seus
produtos devem ser aqueles que, no momento, no esto disponveis para os
clientes de baixa renda. O preo deve ser acessvel. Lembre-se que a coisa
mais importante para os clientes de baixa renda que o preo seja acessvel,
no apenas preos mais baixos. (P. 168)
As empresas devem usar a criatividade na embalagem. A estratgia consiste
na apresentao do produto. Quando a renda disponvel limita a quantidade
que os consumidores podem adquirir em dado momento, torna-se
extremamente importante oferecer os produtos e servios em embalagens
acessveis. (Idem)

A promoo usar o poder do boca a boca dentro da comunidade. A melhor


maneira abordar os lderes informais da comunidade. (Ibidem)
A distribuio tambm feita de maneira eficiente dentro da comunidade. O
sistema de entrega tradicional caro demais para chegar a locais distantes,
como mercados relativamente pequenos. (Ibidem)
Nossa fora de vendas deve vir de nosso prprio mercado-alvo. As pessoas
que fazem parte da comunidade so mais capazes de entender o
comportamento de compra e o uso de seus pares. (P. 170)
Servios e processos
Como em termos percentuais a margem de lucro para os negcios na base da
pirmide e relativamente pequena, os modelos de negcios devem ser
enxutos, de baixo custo. Para atingir esse baixo custo, necessrio utilizar
servios e processos da base comunitria. (P. 170)
CAPTULO 9
EM BUSCA DA SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Outra maneira de fazer a diferena resolver um dos maiores problemas
globais de nossos tempos: a sustentabilidade ambiental. Muitas empresas no
comearam a pensar seriamente em tornar seus processos mais voltados para
o meio ambiente. (P. 177)
Os trs atores na sustentabilidade ambiental
Apresentaremos trs casos de empresas que causaram grande impacto sobre
o meio ambiente ainda que cada uma delas o tenha feito de maneira
diferente. A partir desses trs casos Dupont, Wal-Mart e Timberland -,
podemos diferenciar trs papis que as empresas podem assumir para
proteger a Me Natureza o do Inovador, o do Investidor e o do Propagador.
(P. 177, 178)
O inovador: o caso da Dupont
A Dupont, empresa qumica fundada h mais de dois sculos, transformou-se
radicalmente de maior poluidora dos Estados Unidos me uma das empresas
mais preocupadas com o verde no pas. (P. 178)
(...) a Dupont est integrando a sustentabilidade tanto como obrigao
operacional quanto como modelo de negcio essencial. (Idem)

A Dupont um bom exemplo do Inovador Ambiental. O Inovador inventa/inova


produtos que tm o potencial de salvar o meio ambiente produtos que no
agridam o meio ambiente e sejam ecologicamente corretos. (Ibidem)
A Dupont criou vrios produtos que podem reverter parte dos danos causados
ao meio ambiente. Um de seus produtos, o Tyvek, pode ser usado de novas
maneiras para melhorar a eficincia energrtica. (Ibidem)
Para os inovadores, inovar para gerar produtos sustentveis, que sejam
capazes de salvar o meio ambiente, consiste em sua razo maior de ser. (P.
180)
O investidor: o caso do Wal-mart
H uma mudana em curso tambm na maior empresa de varejo do mundo, o
Wal-Mart. Antes conhecida por sua falta de conscincia em relao s
preocupaes sociais e ambientais, o Wal-Mart jamais foi considerada boa
cidad corporativa. (P. 181)
Para atingir esse objetivo, o Wal-Mart construiu supercentros verdes e lanou
produtos verdes em suas lojas. Devido ao seu porte, o Wal-Mart tornou-se o
maior varejista de leite orgnico e peixes sustentveis do mundo em apenas
um ano. O Wal-Mart tambm alavancou sua forte posio de barganha para
forar os fornecedores a encontrar mtodos de embalagem e processos mais
eficientes. (Idem)
Por definio, o Investidor algum que investe, atravs de compra ou gasto,
em alguma coisa que oferea possveis retornos, sob a forma de juros, receita
ou valorizao. Embora essa descrio possa dar a entender que seja algo
negativo, sobretudo no contexto de se dar algo em troca para Me Natureza e
no tirar mais, no queremos dizer que o Investidor contribui menos do que o
Inovador. (P. 182)
Embora no atuem diretamente no negcio da inovao de produtos, os
Investidores do enorme contribuio, emprestando recursos financeiros a
projetos que no agridem o meio ambiente. (P. 183)
O propagador: o caso da Timberland
Na produo e promoo de calados, a Timberland segue um modelo de
negcio estritamente verde. Usa materiais reciclados e sem qumica sem
processos de fabricao que primam pela eficincia energtica. Inspirada pelas
informaes nutricionais nos rtulos dos alimentos, lanou um rtulo
nutricional em cada par de sapatos. O rtulo fornece aos consumidores
detalhes sobre o produto que esto comprando, como e onde foi fabricado, e
seus efeitos sobre o meio ambiente. (P. 183)

A misso do Propagador, alm do negcio, criar conscincia entre os grupos


de usurios, empregados e o pblico sobre a importncia de se proteger o
meio ambiente. Forma a massa crtica ou o sistemas de apoio que adquirir os
produtos comercializados pelo Inovador e que apoiaro e apreciaro a
contribuio positiva do Investidor. (P. 184)
A colaborao do Inovador, do Investidor e o Propagador
Por terem motivaes diferentes, os Inovadores, Investidores e Propagadores
desempenham cada qual um papel na preservao ambiental. (P. 185)
Tanto os Investidores quanto os Propagadores promovem a causa ambiental
por meio de seus processos comerciais, enquanto os Inovadores fabricam
produtos ecologicamente corretos. Os Propagadores atuam em nichos de
mercado, enquanto os Investidores atuam em mercados de massa. Para criar
reforos dos impactos, preciso que todos os trs tipos existam no mercado.
(Idem)
Definindo comunidades para o Marketing Verde
importante reconhecer que o mercado verde est longe de ser homogneo.
O mercado de produtos e servios verdes pode ser classificado em quatro
segmentos: os inovadores de tendncias, os que buscam valores, os que
combinam padres e os compradores cautelosos. (...) Como cada segmento
possui diferentes conjuntos de crenas em relao ao benefcio do produto, a
abordagem de marketing de cada segmento deve ser diferente. (P. 186, 187)
CAPTULO 10
RESUMO
Os 10 credos do Marketing 3.0
Analisando mais detalhadamente as razes do marketing e compreendendo-as
bem, descobrimos 10 credos insquestionveis que integram o marketing aos
valores. (P. 195)
CREDO 1: AME SEUS CLIENTES E RESPEITE SEUS CONCORRENTES;
CREDO 2: SEJA SENSVEL MUDANA E ESTEJA PRONTO PARA MUDAR;
CREDO 3: PROTEJA SEU NOME, DEIXE CLARO QUEM VOC;
CREDO 4: UM CLIENTE DIFERENTE DO OUTRO; PROCURE PRIMEIRO
AQUELES QUE PODEM SE BENEFICIAR MAIS DE VOC;
CREDO 5: OFEREA SEMPRE UM BOM PACOTE POR UM PREO JUSTO;
CREDO 6: ESTEJA SEMPRE DISPONVEL, DIVULGUE AS BOAS-NOVAS;
CREDO 7: CONHEA SEUS CLIENTES, CULTIVE-OS E CONQUISTE
OUTROS;

CREDO 8: NO IMPORTA EM QUAL SETOR VOC ATUE, SER SEMPRE


NO SETOR DE SERVIOS;
CREDO 9: APERFEIOE SEMPRE SEU PROCESSO DE NEGCIO EM
TERMOS DE QUALIDADE, CUSTO E ENTREGA;
CREDO 10: COLETE INFORMAES RELEVANTES, MAS USE A
SABEDORIA PARA TOMAR A DECISO FINAL.
Marketing 3.0: hora de mudar!
A nova gerao de consumidores est muito mais antenada com as questes
e preocupaes sociais. As empresas tero de se reinventar e realizar o mais
rpido possvel a transio dos limites antes seguros do Marketing 1.0 e 2.0
para o novo mundo do Marketing 3.0. (P. 206)