Por Que Gerenciar Conhecimento To Difcil?

Sergio Navega
Intelliwise Research and Training
snavega@attglobal.net

Introduo
Gerenciar conhecimento uma atividade muito difcil, como podem atestar os vrios
profissionais envolvidos diretamente nesta atividade. A inteno deste artigo apresentar uma
forma de observar o conhecimento dentro das empresas de maneira a deixar claro alguns
aspectos que merecem correo. Observaremos esses aspectos no apenas para tentar responder
pergunta ttulo deste artigo, mas principalmente para sugerir algumas formas de simplificar o
problema.
Gerncia do Conhecimento , na viso de muitos, um termo inconsistente. Diz-se
frequentemente que no possvel gerir um ativo to impondervel e fugaz como o
conhecimento humano, ainda mais porque isso parece estar essencialmente no interior das
pessoas e no fora delas (Navega 2002 elabora mais este assunto). Pode haver um fundo de
verdade nessas alegaes, mas minha preocupao aqui observar as diferentes posies das
pessoas dentro de uma organizao sob o prisma do conhecimento que precisam usar ou
manipular. A essncia deste artigo, portanto, ser focada na apresentao de algumas categorias
de pessoas para que possamos verificar se elas esto sendo corretamente supridas por infraestrutura e condies de trabalho. Mas antes de iniciar, preciso fazer um alerta.
Como toda categorizao, aquela que pretendo introduzir neste artigo representa um
compromisso ontolgico1 que requer do leitor uma aceitao - mesmo que temporria - dos
conceitos principais que introduzo. J adianto que dificilmente haver, dentro de uma empresa,
pessoas que se encaixem com preciso em uma dessas categorias. H, inclusive, como criticar
severamente grande parte das possveis tentativas de compartimentalizao de pessoas, pois estas
so muito flexveis e podem se adequar a realidades muito diversas2. Feito este alerta, passemos
s categorias.
O diagrama abaixo apresenta as trs categorias que formam o cerne da proposta deste artigo.
Cada nome representa uma categoria vista sob o prisma do conhecimento que manipula.

Geradores

Aplicadores

Consumidores

H como reconhecer que uma empresa dispe, alm de inmeros outros tipos de grupos de
pessoas, pelo menos esses trs agrupamentos. Nossa tarefa agora ser preencher o esqueleto
desses conceitos com caractersticas que nos ajudem a deline-los.
Os Aplicadores
So os elementos responsveis pelo repositrio tcnico e cientfico da empresa. Lidam com
documentao impressa e eletrnica, cuidam de arquivos, preocupam-se em organizar e
disponibilizar o conhecimento, estudam manuais e recebem publicaes especializadas.
Importante parte de seu tempo investida na atualizao e estudo. So os especialistas acionados
quando se tem alguma dvida tcnica sobre os produtos/servios da empresa ou sobre as
tecnologias de terceiros utilizadas no dia-a-dia. Exemplos destes profissionais: elementos de TI,
tcnicos de produtos, especialistas na engenharia do produto, etc.
Os Consumidores
No tm tempo nem formao (possivelmente nem mesmo vocao ou talento) para gerar
conhecimento ou buscar por ele em manuais e arquivos. No entanto, precisam desse
conhecimento para sua atividade fim, porm preferem obt-lo atravs de consultas s pessoas
que o detm (em geral, os Aplicadores). Essa ttica de obter o conhecimento de terceiros serve
at mesmo para dividir a responsabilidade de utilizao dessa informao com mais pessoas,
evitando ser o nico responsvel, caso haja algo de errado na utilizao desse conhecimento.
Exemplos tpicos so representantes comerciais, diretores, atendimento a cliente, etc.
Os Geradores
So os responsveis pela criao de novos conhecimentos, aqueles que ainda no fazem parte do
repositrio dos Aplicadores. No tm muito tempo para lidar com consultas (aplicao ou
fornecimento) do conhecimento, dispondo tambm de pouco tempo para organiz-lo e
document-lo. Exemplos: cientistas de desenvolvimento de produto, profissionais de publicidade
e criao de anncios, pesquisadores, etc.
Como j disse, raro encontrar pessoas exatamente dentro de uma dessas categorias. As pessoas
precisam, na maioria das vezes, se desdobrar entre mais de uma funo, pois essa diviso ideal
demais para funcionar na prtica, ainda mais em um tempo onde se privilegia a flexibilidade dos
funcionrios. Contudo, gostaria de ressaltar que as polticas e procedimentos daqueles que lidam
com Gerncia do Conhecimento precisam ser estabelecidas tendo em vista algum tipo de diviso
ideal. A prtica pode requerer que essas polticas sofram alteraes, mas a idia central definilas com certos conceitos mestres em mente, pois isso facilita a compreenso daquilo que ocorre
espontaneamente nas empresas. Isso necessrio para que se possa eventualmente sugerir
alteraes que melhorem a dinmica do processo todo. Uma das vantagens em se apoiar em um
modelo abstrato poder raciocinar sobre ele. o que faremos a seguir, tendo como inteno
principal o reconhecimento dos tipos de problemas enfrentados por esses profissionais.
Dificuldades dos Consumidores
No final das contas, so os consumidores que transformam o conhecimento da empresa em
receitas e lucro. atravs deles que as solues so oferecidas aos clientes e por essa razo os

Consumidores podem frequentemente ser encontrados dentro dos departamentos comerciais das
empresas. H uma natural tendncia em prioriz-los sobre todos os outros, j que as receitas
esto diretamente a eles associadas. fcil notar que uma das grandes dificuldades dos
Consumidores obter a informao correta no tempo certo3.
Quando algum est discutindo um projeto com um cliente, em geral necessrio ter uma noo
rpida de como resolv-lo tecnicamente. Esse processo precisa ser o mais rpido possvel, pois
sabemos que o cliente pode rapidamente optar por outro fornecedor, caso haja demora na
satisfao de suas dvidas tcnicas. por essa razo que os Consumidores precisariam dispor de
um acesso rpido e preciso ao repositrio de informaes tcnicas. Se ele puder fazer isso sem
precisar de contato com outras pessoas, tanto melhor. Mas preciso haver como contatar algum
com conhecimento tcnico avanado, principalmente se a dvida tcnica complexa ou muito
importante.
Por isso, os Consumidores precisam ser preparados com mecanismos de acesso rpido a
informao tcnica relevante, talvez com uma profundidade limitada para que sejam capazes de
rapidamente compreender os pontos principais. Essa informao precisa ser preparada pelos
Aplicadores, j que so eles os que tm acesso s fontes mais substanciosas. E deles tambm a
responsabilidade de prover essa informao sem o tradicional rudo do "jargo tcnico" que pode
complicar o entendimento.
Dificuldades dos Aplicadores
Os Aplicadores tm, entre diversas dificuldades significativas, o fato de raramente serem
reconhecidos como deveriam (ou de disporem de tempo e recursos para executar bem suas
funes). Em geral, eles so colocados "na linha de frente" (o habitat dos Consumidores), como
se fossem os consumidores. Por essa razo, raramente eles tm tempo (ou mesmo infra-estrutura)
para cuidar da correta armazenagem e alimentao dos repositrios de conhecimento da
empresa4. A linha de frente , em geral, muito frentica e consome muito tempo e dedicao.
No muito fcil dedicar-se a atividades "aparentemente ineficazes" como organizar arquivos e
documentao quando se tem demandas intensas e mais prioritrias em torno de ns (como
responder a consultas de clientes, formular propostas, etc.). Por isso, as vitais tarefas de
documentar, organizar, compilar, transformar, potencializar, completar, corrigir e vrias outras
tarefas relacionadas ficam comprometidas. Infelizmente isso no sentido de imediato. O
resultado dessa atitude falha uma correta ateno aos problemas do curto prazo custa de uma
crescente incoerncia no mdio-longo prazo. Disto decorre o perverso efeito de falha na criao
de um capital intelectual slido na empresa, com vrios episdios de "reinveno da roda"
consumindo os esforos das pessoas. Pior ainda, diversas solues do passado que custaram caro
para ser aprendidas podem ocasionalmente desaparecer, pois no houve um cuidado em
document-las. inevitvel que isto acontea, j que existe uma natural rotatividade das pessoas
(e essas pessoas levam consigo o conhecimento que adquiriram).
Dificuldades dos Geradores
Talvez os Geradores sejam os mais penalizados na maioria das empresas. muito difcil para os
gestores de uma empresa compreender porque os Geradores precisam de um ritmo de trabalho
diferente. Exatamente por tratarem de uma atividade essencialmente criativa, aos Geradores

necessrio fornecer condies que privilegiem a criatividade. Entre essas condies cito a
flexibilidade de horrio, distncia das presses comerciais do cotidiano, ambiente propcio a
experincias, etc. Elaboro um pouco mais essas condies.
A flexibilidade de horrio uma caracterstica importante das pessoas criativas. Muitas vezes, as
idias "vm mente" em horrios estranhos, como debaixo do chuveiro ou no meio da
madrugada. Um funcionrio gerador que saia cedo do trabalho (ou que chegue tarde no dia
seguinte) ainda assim poder estar executando suas tarefas com maestria, pois a qualidade das
idias que pode gerar dependem muito dessa flexibilidade.
Alm disso, gerar conhecimento implica em frequentes experimentos, muitas vezes com
resultados que costumam ser classificados como "fracassos". Aqui reside um dos principais
problemas de mentalidade dos gerentes de empresa atuais. Aquele que precisa experimentar
coisas novas no pode ser avaliado em termos de sucesso ou fracasso, mas sim em termos de
testes com resultados esperados ou inesperados. preciso compreender que as pessoas criativas
costumam aprender muito mais com os resultados inesperados (ou os "fracassos", na linguagem
tradicional) do que com os "sucessos". A compreenso (pelos elementos gestores) deste tipo de
caracterstica essencial para que os Geradores se sintam vontade para descobrir o novo
valioso.
Outro aspecto negativo que costuma afetar os Geradores so as imposies fora de suas
competncias. Presses comerciais, por exemplo, so timas para motivar os Consumidores e em
alguns casos at mesmo os Aplicadores, mas para os Geradores, essa presso pode ser
prejudicial. claro que sem algum tipo de direo (e determinao) as pessoas geradoras
poderiam ficar sonhando com coisas comercialmente inteis (embora isto, ainda assim, seja
justificvel quando se est montando um instituto privado de pesquisa, algo infelizmente muito
distante da mentalidade empresarial brasileira). Por conta dessa nossa realidade diferenciada,
justo que se apresente aos Geradores algumas legtimas demandas comerciais, incluindo algumas
caractersticas tcnicas desejveis e prazos de desenvolvimento apertados. Contudo, o processo
de desenvolvimento precisa seguir mais o ritmo das idias dos Geradores, e no tanto as presses
dos clientes, principalmente quando aquilo que se est desenvolvendo inteiramente novo.
Onde as Empresas Falham
Creio que as empresas atuais (principalmente as brasileiras) parecem incentivar bastante os
Consumidores, relevam a segundo plano os Aplicadores, mas, pior de tudo, desconsideram
bastante o papel dos Geradores. Esse , talvez, o principal pecado que precisamos consertar no
frentico ritmo dos negcios atuais: fala-se muito pouco em como enriquecer e incentivar a
criao do conhecimento novo, aquele que exclusivo da companhia. Mas ser que esse
conhecimento novo realmente importante? Veremos a seguir uma forte razo para responder
sim a essa pergunta.
Com o advento da Internet, todas as empresas dispem do mesmo tipo de acesso informao.
Todas possuem praticamente as mesmas condies de obteno e armazenagem de
conhecimento pblico. Justamente por isso, esse conhecimento de domnio pblico - que pode,
em vrios casos, ser essencial sobrevivncia da empresa - insuficiente para diferenci-la dos
seus concorrentes. Aquilo que pode diferenciar uma companhia de outra , principalmente,

aquilo que ela sabe e que as outras no sabem. S atravs do estmulo aos Geradores que se
poder fomentar um sustentvel progresso da empresa, principalmente nos ambientes muito
competitivos como os que vivemos atualmente. Mesmo que assim se faa, ainda falta atentar
para um outro aspecto importante: esse conhecimento gerado precisa ser documentado,
"assentado" na empresa de forma que outros funcionrios dele se beneficiem. Na verdade, a
noo de "conhecimento" deveria ser entendida como "informao em trnsito entre pessoas", e
qualquer coisa que facilite este trnsito estar potencializando o capital intelectual da empresa.
Referncias
Allee, Verna (1997) The Knowledge Evolution. Butterworth-Heinemann Publishing
Navega, Sergio C. (2000) Inteligncia Artificial, Educao de Crianas e o Crebro Humano.
Leopoldianum, Revista de Estudos de Comunicaes da Universidade de Santos, Ano 25, No.72,
Fev. 2000, pp 87-102. Disponvel em http://www.intelliwise.com/reports/p4port.htm
Navega, Sergio C. (2002) Projeto CYC: Confundindo Inteligncia com Conhecimento.
KMBrasil 2002, 3o. Workshop Brasileiro de Inteligncia Competitiva. Disponvel em
http://www.intelliwise.com/reports/kmbscn.htm

Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka (1995) The Knowledge-Creating Company. Oxford

University Press, New York
Shannon, Claude (1948) A Mathematical Theory of Communication. Bell Systems Technical
Journal, 27:379-423, 623-656, 1948.
Notas
1

Compromisso ontolgico (ontological commitment) um termo que vem da filosofia (mais precisamente da
epistemologia) que tem relao com o tipo de "entidades" (ou conceitos) que se supe haver em uma descrio de
um determinado universo abstrato. O termo tem tambm uma forte utilizao em Engenharia do Conhecimento,
principalmente quando se desenvolve Ontologias, ou especificaes de conceitualizaes, essenciais para normatizar
e compartilhar conhecimento dentro de uma organizao.

O maior estrago deste tipo de categorizao de pessoas ocorre com frequncia por conta de "testes psicolgicos"
que procuram identificar perfis pessoais e, atravs desses perfis, sugerir qual o tipo de posio ou atividade que a
pessoa deveria executar. H quem use esses recursos at mesmo durante a contratao (seleo). Essa prtica pode
ser criticada de vrias formas, mas o assunto foge do escopo deste artigo.

Observe que at algumas dcadas atrs, obter informao era um problema complexo e custoso. Atualmente, j
no temos mais esse problema. Nossa dificuldade atual obter informao relevante, que tenha como ser empregada
com sucesso para o caso prtico com o qual lidamos. A relevncia de uma fonte de informao quando comparada a
outras s pode ser avaliada quando dispomos de inteligncia.

Tambm raramente dispe de tempo para a meta-cognio, o pensamento acerca de como pensar sobre os
assuntos tcnicos com que lidam. Isto necessrio para que se possa compreender de que forma expor um material
tcnico para pessoas que no dispe de uma vivncia adequada com o tpico.