Controladoria e Contabilidade Gerencial. Apostila. Concursos

CONTROLADORIA E
CONTABILIDADE GERENCIAL
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Apostila: Controladoria e Contabilidade Gerencial
por Prof. Rosiane C.S. Gouva
Apostila de Contabilidade Gerencial
Assunto:
CONTROLADORIA E
CONTABILIDADE GERENCIAL
Autor:
PROF ROSIANE CRISTINA SOZZO GOUVA

2
INTRODUO
O momento atual caracteriza-se com uma intensidade de mudanas significativas
como o desenvolvimento tecnolgico, o aumento da competitividade, a complexidade do
ambiente econmico e a globalizao, colocando as empresas diante de novos desafios.
A administrao com presses competitivas levam as empresas a obteno de novas
formas de vantagens competitivas, caracterizadas por intensos e contnuos esforos
oferecendo produtos e servios inovadores com padro de qualidade, a um custo mais
baixo, e provocando uma maior satisfao dos clientes .
Por sua vez, Johnson e Kaplan ( 1993, p.3) afirma que:
O ambiente econmico contemporneo exige excelncia dos sistemas corporativos de
contabilidade gerencial. Com a tremenda competio global, o rpido progresso na
tecnologia de processos e produtos e as violentas flutuaes nas taxas de cmbio e preos
das matrias primas, o sistema de contabilidade gerencial de uma organizao precisa
fornecer informaes oportunas e precisa, para facilitar os esforos de controle de custos,
para medir e melhorar a produtividade, e para a descoberta de melhores processos de
produo.
Uma das tcnicas utilizadas para auxiliar no avano competitivo o uso do sistema de
informaes, oferecendo as empresas relatrios gerenciais com informaes que auxilie no
processo de gesto criando vantagens competitivas no mercado concorrente.
CATELLI e GUERREIRO (1992, p.10) reconhecem que o movimento de mudanas
intenso e que os gestores enfrentam novos desafios a cada dia, tendo de trabalhar com
novos modelos de gesto e informaes mais consistentes com a realidade.
Com um enfoque especial a contabilidade atravs da aplicao de varias tcnicas e
procedimentos com grau detalhado de informaes feitos sob medida para o usurio, ocupa
um lugar preponderante na administrao dos negcios, sendo utilizada como ferramenta de
apoio nas atividades de tomada de decises pelos gestores.
Sob o ponto de vista terico, evidencia a contabilidade gerencial, em contnua evoluo
atravs da elaborao de relatrios que dem suporte s etapas de planejamento, execuo
e controle das atividades empresariais, com elo de comunicao vital e bidirecional das
metas e objetivos da organizao para que possam chegar melhor tomada de decises, e
colaborar para otimizar os resultados da empresa.
Diante dessa importncia, abordaremos a Controladoria como fonte de dados,

planejamento e relatrios gerenciais, compatibilizando planos e procedimentos, propiciando,
assim, maior agilidade contabilidade e maiores informaes gerenciais para a tomada de
deciso, determinando, ento a necessidade da cultura de controle e a utilidade do
planejamento e da contabilidade gerencial como sistema de informaes dentro das
organizaes.
ORIGEM DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Com as transaes ocorridas nas organizaes com demandas de produtos de troca, j
eram conhecidos controles gerenciais simples, mas que atendiam as necessidades das
informaes das organizaes para devidos fins. A revoluo industrial, ocasionou a
necessidade das organizaes buscarem aperfeioamentos em suas informaes para
melhor administrao e controle dos seus negcios.
ATKINSON et. al ( 2000, p.39) descreve:
A demanda pela informao gerencial contbil pode ser relacionada aos estgios iniciais da
a revoluo industrial nas tecelagens, em fabrica de armas e em outras operaes
industriais. Os registros das tecelagens no incio do sculo XIX, mostram que, os
administradores recebiam informaes sobre o custo por hora de converso de matria
prima ( algodo) em produtos intermedirios ( fio e linha de costura) e em produtos acabados
(tecidos) e o custo por libra de produto por departamento e por funcionrio. Os proprietrios
usavam tais informaes gerencial contbil para dois propsitos diferentes:
1 Para controlar e melhorar a eficincia.
2 Para decises de preo e de mix de produtos.
Os administradores mediam a eficincia do processo que convertia o algodo bruto em fios e
tecidos prontos. Os administradores comparavam a produtividade entre os funcionrios e
traavam a produtividade deles individualmente sobre vrios perodos de tempo. Os
administradores usavam essa informao para recompensar os funcionrios mais produtivos
e para estabelecer metas de produo para aqueles menos eficientes. Essas informao
ajudou a manter e a melhorar a eficincia dos processos internos crticos.
Para os propsitos de tomada de deciso, a informao de custo ajudou os administradores
a determinares a determinar quanto as compras adicionais de maquinaria nova podiam ser
justificadas pela maior produtividade. Os administradores tambm usavam informaes
sobre o custo e a lucratividade dos produtos para ajudar o salrio por pea dos funcionrios
e para estabelecer metas de preos para vender tecidos ou fios e, particularmente, para itens
que eram especializados e encomendados por meio de pedidos individuais.
Com a revoluo industrial, nas indstrias, onde os administradores necessitavam de
receber informaes detalhadas dos custos dos diversos produtos, de departamentos, e de
funcionrios, aumentou a demanda de utilizao e aplicao de mtodos e tcnicas para
fornecer informao da contabilidade gerencial para o melhor controle e a eficincia e
deciso dos preos dos produtos.
JOHNSON e KAPLAN (1993, p.6) descrevem:
A emergncia, h mais de 150 anos, de tais organizaes criou uma nova demanda por
informaes contbeis. Com os processos de transformaes antes supridas, a um preo,
por trocas de mercadorias passando a ser executados dentro das organizaes, surgiu a
demanda por indicadores para determinar o preo do produto de operaes internas. Na
falta de informaes de preos dos processos de transformaes ocorrendo dentro da
organizaes, os proprietrios criaram indicadores que sintetizassem a eficincia com a qual
a mo de obra e matria prima eram convertidas em produtos acabados, indicadores
servindo tambm para motivar e avaliar os gerentes que supervisionavam o processo de

transformao. Tais indicadores eram especialmente importantes, j que as fbricas
costumavam se localizar a considervel distncia do escritrio central dos proprietrios.
Assim sendo, a contabilidade gerencial desenvolveu-se em apoio s atividades lucrativas de
empresrios para quem empresas administrativas, hierrquicas e de mltiplos processos
eram mais eficientes do que os processos de transformaes mediante contnuas transaes
no mercado.
A contabilidade Gerencial, j fornecia elementos indicativos na antigas civilizaes para a
administrao e controle, com base no acompanhamento e controle de produtos que eram
realizados de maneira simples e atravs de cdigos prprios, antes mesmo do surgimento
oficial da escrita.
Os primeiros indicadores que surgiram no processo da contabilidade gerencial eram simples,
mas atendiam s necessidades das empresas, no processo de produo e motivao para
os funcionrios quanto ao cumprimento de suas metas e auxiliava nos processos de
decises .
O sistema de informaes contbeis gerenciais, auxiliou no processo de coordenar as
ocorrncias para determinaes de potenciais de ganhos, atravs de informaes de custos
e receitas dos produtos.
Assim tambm conforme descreve, ATKINSON et. al (2000, p.39) :
As empresas ferrovirias que se desenvolveram nos meados do sculo XIX eram empresas
enormes e complexas que no poderiam Ter funcionado sem um abrangente sistema
contbil de informaes gerenciais que fornecesse medidas sumrias de desempenho para
administradores descentralizados e dispersos. Os administradores financeiros das ferrovias
desenvolveram medidas como o custo por tonelada milha, para tipos individuais de
mercadorias e para cada segmento geogrfico de operaes. Eles desenvolveram e usaram
uma nova medida, chamada quociente operacional, que media a proporo entre despesas e
receitas, usando-as para duplo controle operacional, para avaliar a eficincia operacional dos
administradores locais e para custeamento de produtos para medir a lucratividade de vrios
tipos de negcios: passageiros versus frete, regio por regio. Essas medidas capacitavam
os administradores locais a agirem baseados na nica informao que eles tinham sobre as
condies locais que eram consistentes com a maximizao dos lucros para totalidade da
ferrovia.
Nas atividade ferroviria, um abrangente sistema contbil de informaes gerenciais fornecia
medidas de desempenho para administradores que mediam o quociente operacional com
proporo entre despesas e receitas medindo a eficincia operacional e para custeamento

do produto e lucratividade de vrios tipos de negcio.
Nas empresas metalrgicas e outras siderrgicas como a manufatura do ferro e ao,
utilizava-se o custo dos insumos usados na produo de ao e trilho para o controle
operacional e avaliao do desempenho dos gerentes de departamentos e funcionrios e
para verificar a qualidade do produto,. Tambm utilizava o custo para avaliar investimentos
que ofereciam melhorias para processo e produtos, e antes da assinatura de contratos,

elaborava cuidadosamente anlise e estimativa dos custos envolvidos.
ATKINSON et. al. (2000, p. 46-47) tambm descreve:
Muitas inovaes nos sentidos de contabilidade gerencial ocorreram nas dcadas iniciais do
sculo XX para apoiarem o crescimento de empresas multidivisionais diversificadas.(...) Os
executivos de tais empresas diversificadas tinham que projetar tcnicas avanadas para
coordenar as atividades operacionais de suas diferentes divises. Essas tcnicas incluram o
oramento operacional, um documento que projeta receitas e despesas durante o prximo
perodo operacional, incluindo previses mensais de vendas, produes e despesas
operacionais, tanto quanto o oramento de capital, um documento que autoriza aquisio de
recursos com vidas teis de vrios anos, como fbricas e equipamentos.
Talvez a mais duradoura das inovaes introduzidas neste perodo tenha sido o
desenvolvimento da frmula do ROI - Retorno sobre investimento (Return on Investment),
uma medida de desempenho que a empresa DuPont usou para o desempenho do
planejamento, da avaliao e do controle do lucro obtido pelos proprietrios da empresa,
para os gerentes, auxiliava decidir quais suas divises deveriam receber aporte de capital
para expandir a capacidade.
O desafio e a oportunidade, para as organizaes contemporneas, delineadas ao
sistema de contabilidade gerencial podem e devem ser projetados em apoio s operaes e
estratgia da organizao. A tecnologia existe para implementar sistemas radicalmente
diferentes dos hoje em uso. O que falta conhecimento . Mas tal conhecimento pode emergir
da experimentao e da comunicao. O esprito inovador visvel h cem anos, no princpio
do movimento de administrao cientfica, pode ser recuperado por gerentes inovadores e
pesquisadores acadmicos comprometidos com o desenvolvimento de novos conceitos no
projeto de sistemas de contabilidade gerencial relevantes.
Com a competio no mercado e no momento de grandes mudanas com avanos no
campo social, na evoluo econmica e na tecnolgica mundial, e o atendimento das
exigncia dos clientes tem obrigado as empresas a se manterem num constante processo de
aprimoramento e inovaes com controle de informaes gerenciais para os produtos e
servios serem comercializados a um custo mais baixo possvel com qualidade e satisfao
dos clientes..
Conforme definem IUDCIBUS e MARION (2000, p.282)
O ambiente das empresas de competitividade global internacional e est colocando, para
os contadores e para a contabilidade, desafios e, ao mesmo tempo , oportunidade de
desenvolvimento, que podem marcar uma nova fase na evoluo da contabilidade. Eis as
principais tendncias, que assinalamos:
a)
b)
c)
Internacionalizao dos mercados, com a necessidade de harmonizao de princpios

contbeis em nveis supranacional.
Necessidade da contabilidade de custos adequar-se, sem perder suas vantagens
comparativas de sistema de baixo custo, s novas filosofias de qualidade total,
competitividade e eficincia.
Considerando que anlises mais recentes tm demonstrado que o modelo decisrio e as
necessidades informativas, tanto de tomadores de decises internas
empresa como de agentes externos so basicamente os mesmos; no mais se justifica, em

nvel conceitual, a existncia de uma teoria da Contabilidade financeira (para os usurios
externos) e o que se denomina contabilidade Gerencial na verdade uma coletnea de tpicos
que ainda no ganhou uma estrutura coerente.
Esforos tero que serem realizados a fim de estruturar princpios Fundamentais de
Contabilidade e, consequentemente, montar uma teoria que abarque tanto a Contabilidade
gerencial quanto a Financeira (e a de Custos, como parte da Gerencial, claro).
A origem da contabilidade gerencial atravs de seus estudos e anlises j eram indicadores

para o processo de gesto e toma de deciso empresaria. Com o avano tecnolgico, com a
globalizao e o aumento da competio e a reduo do ciclo de vida dos produtos quanto a
reduo de custos, a informao contbil gerencial demonstrou uma maior participao na
utilizao de informaes financeiras para o processo de gesto.
JOHNSON e KAPLAN (1993, p.224) afirmam:
Caso os sistemas de contabilidade gerencial das organizaes no se mostrem capazes de
fornecer sinais proveitosos da eficincia dos processos de rentabilidade dos produtos, a
capacidade dos executivos de administrarem suas empresas diminuir...
Sistemas de contabilidade gerencial - por si ss no levaro a organizao ao fracasso.
Tampouco sistemas contbeis gerenciais excelentes iro assegurar seu sucesso. Mas eles
podem, certamente, contribuir para o declnio ou sobrevivncia das organizaes. Com as
organizaes diversificadas tentando competir com entidades menores e mais focalizadas, a
necessidade por sistemas excelentes para direcionar os investimentos de capital, fornecer
metas aos gerentes descentralizados, coordenar operaes, julgar a eficincia de processos
internos e avaliar a rentabilidade dos produtos oferecidos ser alta.
Os contadores gerenciais, devem na medida do possvel atender as necessidades os
usurios envolvidos no processo de gesto da empresa, para que esta possa assegurar o
sucesso na participao do mercado direcionado e coordenando as unidades
descentralizadas com avaliao da rentabilidade dos produtos.
A contabilidade gerencial, esta em uma era de inovaes e de grandes oportunidades de
crescimento. O desenvolvimento e aprimoramento desta funo depende do desempenho do
contador em relacionar-se com os diversos nveis da empresa conhecendo principalmente
todos os seus processos, e integrando com os usurios para conhecer a real necessidades
de informaes, para melhor desempenhar suas funes, principalmente com um bom
relacionamento com a administrao, destacando a todos os integrantes da empresa as
metas e objetivos que se pretende alcanar, e principalmente a atuao de cada um no

cumprimento dos objetivos planejados.
Temos que estar preparados e sempre envolvidos com as mudanas e desenvolvimentos
econmicos, sociais e tecnolgicos que constantemente ocorrem de maneira rpida. A
informao contbil essencial para o controle e desenvolvimento empresarial, mas estas
necessitam constantemente de serem revistas e analisadas, para constatar se esto
produzindo os resultados necessrios para o processo de gesto.
Definies da contabilidade gerencial

No que diz respeito contabilidade gerencial, S (1971, p.29) menciona que:
Entendemos por contabilidade gerencial, como conceito bsico, formador do mtodo que
orientar o conjunto de conhecimentos contbeis organizado para observar o objeto da
cincia sob o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decises.
A contabilidade gerencial , pois uma organizao de conhecimentos cientficos para
conseguir efeitos prticos na direo dos empreendimentos, quer sejam eles lucrativos, quer
visem a suprir apenas idias. No se constri, portanto, uma outra contabilidade; utiliza-se
da doutrina e da tcnica existente para encaminh-las na observao de uma finalidade
definida, qual seja a da correta administrao do patrimnio.
A contabilidade gerencial, atravs de um sistema de informaes, de mtodos e
conhecimento da organizao e da utilizao do planejamento, fornecer informaes para
atender a necessidade de seus usurios, com relatrios que demonstram os resultados por
atividades e global da empresa, comparando-se o planejado com o realizado, para anlise
da gesto empresarial e da necessidade de tomada de decises, visando auxiliar a
empresa a atingir seus objetivos.
CREPALDI (1998, p.18) define a contabilidade gerencial como o ramo da contabilidade que
tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em
funes gerenciais. voltada para a melhor utilizao dos recursos econmicos da empresa,
atravs de um adequado controle dos insumos efetuados por um sistema de informaes
gerenciais.
A Contabilidade Gerencial um processo com a finalidade de produzir informaes
estratgicas, econmicas e de gesto das operaes, de custos e das demais atividades
organizacionais que ocorrem na empresa, para o processo decisrio e de controle, com
medidas de desempenho e lucratividade.
A contabilidade gerencial definida por ATKINSON et al. ( 2000, p.36) como :
um processo de produzir informaes operacional e financeira para funcionrios e
administradores. que s deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos
indivduos internos da empresa e deve orientar suas decises operacionais e de
investimentos (...) Medidas da condio econmica da empresa, como as de custos e
lucratividade dos produtos, dos servios, dos clientes e das atividades das empresas, so
obtidas dos sistema de contabilidade gerencial (...) como medida de desempenho econmico
de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de negcios, as divises e os
departamentos, ligando a estratgia da empresa execuo da estratgia individual de cada

unidade operacional, sendo tambm, um dos meios primrios pelo qual
operadores/funcionrios, gerentes intermedirios e executivos recebem feedback sobre seus
desempenhos, capacitando-os a aprenderem com o passado e melhorarem para o futuro.
A Contabilidade Gerencial utiliza em suas aplicaes outros campos de conhecimento, como

os conceitos da administrao, da estrutura organizacional, bem como da administrao
financeira. Com a utilizao de procedimentos e tcnicas contbeis, produz relatrios de
informaes, desenvolvidos conforme as necessidades dos usurios, para serem utilizados
no processo de avaliao ou nas tomadas de decises da empresa.
A Contabilidade Gerencial, conforme ATKINSON et al. (2000, p.67-68), foi definida pelo
Instituto de Contadores Gerenciais (Institute of Management Accouting), como o processo
de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao
e
comunicao de informaes financeiras usadas pela administrao para planejar, avaliar e
controlar dentro de uma empresa e assegurar uso apropriado e responsvel de seus
recursos.
O desenvolvimento da contabilidade gerencial, conforme PADOVEZE (1997, p.394) assume
o gerenciamento contbil total da empresa em seus aspectos globais, setoriais e especficos.
Para que isso possa acontecer e se consiga executar uma contabilidade gerencial, de vital
importncia, por parte dos responsveis pelo gerenciamento das informaes contbeis, o
conhecimento profundo da produo em todos os aspectos.
CARACTERSTICAS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Para IUDCIBUS (1998, p.21), a contabilidade gerencial pode ser caracterizada

superficialmente como:
um enfoque especial, conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e
tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira de
balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, um grau de detalhe mais analtico ou
numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes
das entidades em seu processo decisrio. A contabilidade gerencial, num sentido mais
profundo, est voltada nica e exclusivamente para a administrao da empresa, procurando
suprir suas informaes que se encaixam de maneira vlida e efetiva no modelo decisrio
do administrador.
Considera-se que o modelo decisrio do administrador leva em conta cursos de aes
futuras, informaes sobre situaes passadas ou presentes que sero de valor para o
modelo decisrio, a mediada que o passado e o presente sejam estimadores daquilo que
poder acontecer no futuro.
As principais caractersticas da Contabilidade Gerencial so apresentadas no
abaixo:
Quadro
Caractersticas dos Processos da Contabilidade Gerencial
PROCESSO
IDENTIFICAO
MENSURAO
ACUMULAO
ANLISE
PREPARAO E
INTERPRETAO
COMUNICAO
PLANEJAMENTO
AVALIAO
CONTROLE
ASSEGURAR
RECURSOS DE
RESPONSABILIDADE
CARACTERISTICAS
Reconhecimento e avaliao de transaes empresariais e outros
eventos econmicos para ao contbil apropriada.
Quantificao, incluindo estimativas, transaes impresariais ou
outros eventos econmicos que tm ocorrido ou previses dos que
podem acontecer.
Delineao de abordagens disciplinadas e consistentes para
registrar e classificar transaes empresariais apropriadas e outros
eventos econmicos.
Determinao das razes para reportar a atividade e sua relao
com outros eventos econmicos e circunstanciais.
Coordenao e planejamento de dados contbeis, provendo
informaes apresentadas logicamente, o que inclui, se apropriado,
as concluses referentes a esses dados.
Informao pertinente para a administrao e outros para usos
internos e externos.
Quantificao e interpretao dos efeitos de transaes planejadas
e outros eventos econmicos na empresa; inclui aspectos
estratgicos, tticos e operacionais e requer que o contador
fornea informaes quantitativas, histricas e prospectivas para
facilit-la; isso inclui, tambm, participao no desenvolvimento do
sistema de planejamento, estabelecendo metas alcanveis e
escolhendo meios apropriados de monitorar o progresso em
direo s metas.
Julgamento das implicaes de eventos histricos e esperados e
ajuda na escolha do curso timo de ao; inclui a traduo de
dados em tendncias e relaes: comunicao das concluses
derivadas, efetivamente e prontamente, das anlises.
Assegurar a integridade da informao financeira relativa s
atividades e aos recursos e aos recursos da empresa;
monitoramento e medio do desempenho e induo a qualquer
ao corretiva exigida para retornar a atividade a seu curso
intencional; fornecimento de informaes aos executivos que
operam em reas funcionais que possam us-las para alcanarem
o desempenho desejvel.
Implementar um sistema de reportar o que est alinhado com as
responsabilidades organizacionais e contribuir para o uso efetivo
de recursos e de medidas de desempenho da administrao;
transmitir os objetivos e as metas da administrao ao longo da
empresa na forma de responsabilidades nomeadas, que so base
para identificar responsabilidades; sistema que fornece, contabiliza,
reporta e que acumular e informar receitas apropriadas,
RELATRIOS
despesas, ativos, obrigaes e informao Quantitativa relacionada

para gerentes que tero, ento, melhor controle sobre estes
elementos.
Preparao de relatrios financeiros baseados em princpios de
contabilidade geralmente aceitos, ou em outras bases apropriadas,
para grupos no administrativos, como acionistas, credores,
agncias regulamentadoras e autoridades tributrias; participao
no processo de desenvolver os princpios de contabilidade que
esto subjacentes ao relatrio externo.
Fonte: adaptado de ATKINSON et al. (2000, p.67).

A Contabilidade Gerencial consiste em preparar, de forma simples e objetiva, as informaes
financeiras para o processo de gesto da empresa, com conhecimento e acompanhamento
amplo do contador gerencial nos processos de planejamento, execuo e controle,
apurando as variaes ocorridas e suas possveis causas.
MARTINS apud SANTOS e PINHEIRO (2001, p.21), consideram que, para a contabilidade
gerencial no deve haver nunca princpios, muito menos legislao (...) devemos no campo
da Contabilidade Gerencial procurar conhecer a necessidade do gestor, para bem atend-lo,
s que sem normatizar ou muito menos legislar a esse respeito; a validao deve se
consubstanciar na aceitao das regras que provarem ser teis.
Na aplicao da contabilidade gerencial em uma empresa, regras demais podero atrapalhar
o processo de atendimento das necessidades de informaes para os usurios, porm, no
se pode deix-la solta demais, devendo-se criar parmetros com aplicaes teis e
confiveis ao processo de gesto empresarial.
OBJETIVOS E FINALIDADES DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Uma das funes mais importantes da contabilidade gerencial, descrita por IUDCIBUS
(1998, p.266), consiste em fornecer informaes hbeis para a avaliao de desempenho.
Este desempenho pode ser considerado no somente em relao apurao de resultados
por produto ou por servios, mas envolve uma apreciao de quo bem se houveram os
vrios setores da empresa.
A contabilidade como funo decisorial, de acordo com PARANHOS (1992, p.10-11), visa
em um sistema integrado de informaes de natureza econmico-financeira oferecer aos
diretores e gerentes, por meio da coerncia conseguida entre as diversas fontes de dados da
empresa, com os elementos mais adequados para servir de apoio as tomadas de decises,
sendo dotada de grande objetividade e presteza na apresentao das informaes dos
resultados aos administradores de forma clara e precisa com linguagem simples.
Os gestores necessitam de informaes de custos e lucratividade de suas linhas de

produtos, segmentos do mercado e de cada produto e cliente. Necessitam de um sistema de
controle operacional que acentue a melhoria de custos, de qualidade e de reduo de tempo
de processamento das atividades desenvolvidas por seus funcionrios
A contabilidade gerencial, conforme apresentado por PIZZOLATO (2000, p.194-195), est
voltada para: informao contbil que pode ser til administrao. Trata-se de qualquer
conjunto de informaes com origem contbil para circulao interna, na forma adequada
para assessorar gerentes no processo decisrio (...). O foco da Contabilidade Gerencial
sobre segmentos especficos da organizao, como departamentos, produtos e atividades,
funes etc. Esses eventuais objetivos exigem o rateio de custos totais sobre tais segmentos
da empresa, problema irrelevante na contabilidade Financeira.
O processo da contabilidade gerencial dever ser obtido atravs do processamento da coleta
de dados e informaes que sero armazenadas e processadas no sistema de informaes
da empresa. Com a integrao das informaes obtidas nos vrios departamentos, a
contabilidade gerencial, como ferramenta, proporciona aos seus administradores
informaes que permitem avaliar o desempenho de atividades, de projetos e de produtos da
empresa, bem como a sua situao econmico-financeira atravs da apresentao de
informaes claras e objetivas de acordo com a necessidade de cada usurio.
Os gerentes das empresas industriais e das empresas de servios, com um ambiente muito
mais competitivo, conforme apresentado por ATKINSON et al. (2000, p.52), necessitam de:
Informaes contbil-gerenciais precisas e relevantes sobre seus custos efetivos. Os
gerentes das empresas industriais precisam dessas informaes para:
1 Ajudar os engenheiros a projetarem produtos que podem ser fabricados eficientemente.
2 Avisar onde so necessrias melhorias em qualidade, eficincia e rapidez nas operaes
de produes.
3 Orientar as decises sobre mix de produtos.
4 Escolher entre fornecedores alternativos
5 Negociar com os clientes sobre preos, especificaes do produto, qualidade, entrega e
servios.
A contabilidade gerencial, segundo PADOVEZE (1997, p.26), est relacionada com:

o fornecimento de informaes para os administradores isto , aqueles que esto dentro da
organizao e que so responsveis pela direo e controle de suas operaes. A
contabilidade gerencial pode ser contrastada com a contabilidade financeira, que
relacionada com o fornecimento de informaes para os acionistas, credores e outros que

esto fora da organizao.
A contabilidade gerencial deve valer-se do uso de outras disciplinas das reas de
contabilidade e finanas para o desenvolvimento de relatrios gerenciais que atendam s
necessidades de seus usurios para o processo de gesto empresarial.
O material informativo cedido atualmente pela contabilidade gerencial considerado por

VASCONCELOS (2000, p.32) como:
rico em elementos que vo auxiliar os interessados, nas mais variadas situaes, no que se
refere tomada de deciso. Para isso, torna-se necessrio um maior nvel de entendimento
queles que se utilizam da informao. Acredita-se que, se os ensinamentos vierem a
auxiliar os interessados a tomar decises racionais, o sistema de informaes contbeis
gerenciais estar contribuindo com uma grande parcela para o sucesso dos projetos
executados no ambiente econmico.
As empresas que utilizam um sistema integrado de contabilidade gerencial possuem
diferencial positivo em relao s que no possuem, sendo importante no controle dos
processos, de forma que se possa planejar e analisar sobre o futuro, antecipando possveis
problemas que possam acontecer, para aplicao de aes corretivas no alcance de
objetivos, com previses de benefcios que podero ser oferecidos aos seus clientes.
PLANO DE CONTAS E A CONTABILIDADE GERENCIAL
A ferramenta bsica para que o controller possa desempenhar devidamente sua tarefa
o sistema contbil empregado pela empresa. A fim de que seja considerado adequado,
este dever refletir funcionalidade, flexibilidade e economia. Por sistema contbil, entende-se
o conjunto dos trs ramos da contabilidade : geral , fiscal e de custo. O bom andamento
desse mecanismo depende dos princpios adotados pela empresa.
Os princpios da funo contbil derivam de um plano de contas. Por esta razo, a primeira
tarefa do controller estabelecer o plano de contas mais racional possvel para a sua
empresa. Baseado nos conhecimentos da empresa, o controller deve analisar as
necessidades dos executivos que a dirigem.
O que a empresa mais necessita da rea controller um retrato fiel de suas atividades
no fim de cada dia, semana ou ms, com menos esforo e com menos gastos possveis. Isto
s poder ser obtido mediante aceitao prvia de um plano de contas adequado.
Conforme PADOVEZE (1997, p.49) apresenta o plano de Contas Contbil como:
Os planos de contas contbeis devero ser construdos tendo em vista ao relatrios futuros
que dele de originaro, e a necessidade da integrao de todo o sistema de informao
contbil, atravs da navegabilidade dos dados. Para tanto, necessrio obedecer a dois
aspectos fundamentais na elaborao dos planos de contas gerenciais, partindo do plano de
contas fiscal: segmentao dos planos por reas afins do principais relatrios e criao de
contas adicionais para integrao do sistema.
Para uma empresa na implantao de um sistema de informaes contbeis para o processo

de gesto, necessria a adaptao do plano de contas estabelecidos atravs da Legislao
fiscais, com implantao de contas para um bom desempenho do sistema, principalmente
para fins de apurao de resultado por unidades operacionais.
Sendo o Plano de Contas a base de toda atividade a ser desenvolvida pela contabilidade ,
este dever ser :
Informativo e adaptado s necessidades da empresa;
Prtico, evitando custos contbeis ;
Ser abrangente, fornecendo apenas os dados necessrios ;
Ser claro, ou seja, acessvel ao nvel de pessoal que vai utiliz-lo ;
Ser flexvel, capacidade de sofrer modificaes, sem que haja paralisao do processo de
trabalho;
Tcnico, de acordo com os princpios contbeis ;
Uniforme, ou seja, com um nico critrio;
Ser exato, de modo que no permita julgamento equvoco ;
Ser realista, sendo dimensionado de acordo com a empresa onde ser aplicado.
Um plano de Contas elaborado levando em considerao as caractersticas da empresa,
uma ferramenta bsica e indispensvel ao atendimento e implementao de um eficiente
sistema de informaes para elaborao de relatrios gerenciais, devendo se necessrio,
sofrer as adaptaes pertinentes s particularidades de cada empresa.
Conforme definio de NETO apud TEIXEIRA e PANTALEO, (1998, p.20)
O plano de Contas o guia ordenado e sistemtico das operaes que se realizam numa
empresa, as quais movimentam seu patrimnio. Na sua elaborao, indispensvel que o
planificador conhea a estrutura prevista para a empresa, suas atividades, campo de ao,
mtodos de trabalho, em suma, todos os pormenores necessrios a um plano que permita
acompanhar as atividades da empresa, e tambm acompanhar o seu desenvolvimento
ulterior.
Sendo o plano de contas considerado um guia para os registro das operaes das
informaes contbeis, o contador em suas atividades, dever estabelecer um plano de
contas apropriado e adequado a funcionalidade,. baseado-se nos conhecimentos da
empresa, e analisando as necessidades de controle e a vigilncia sobre os componentes
patrimoniais e das informaes que os executivos necessitam para gesto
FRANCO (1997, p.65), define
O plano no pode ser rgido e deve permitir modificaes durante o perodo da sua
execuo, pois em matria de registro contbil podem surgir imprevistos que nos obriguem a
criar novas contas e cancelar outras, atendendo-se ainda ao fato de que os planos variam
para cada tipo de organizao e de acordo com as circunstncias.
O plano de contas um instrumento contbil que contm todo o programa para utilizao
das contas, possibilitando que os registros contbeis dos atos e fatos administrativos da
empresa sejam realizados de forma ordenada; ser a estrutura de toda atividade a ser
desenvolvida pela contabilidade. Sua finalidade manter um padro nas demonstraes

patrimoniais e relatrios gerenciais.
FIPECAF (1995, p. 41) descreve que na elaborao de um bom plano de contas

fundamental no sentido de utilizar todo o potencial da contabilidade em seu valor informativo
para os inmeros usurios.
Assim, ao preparar-se um projeto para desenvolver um plano de contas, a empresa deve ter
em mente as vrias possibilidades de relatrios gerenciais e para uso externo e, dessa
maneira, prever as contas de acordo com os diversos relatrios a serem produzidos.
Se anteriormente isto era de grande importncia, atualmente com os recursos tecnolgicos
da informtica, passou a ser essencial, pois esses relatrios propiciaro tomada de deciso
mais gil e eficaz por parte do usurio.
Ao desenvolver um plano de contas, necessrio visualizar os diversos tipos de relatrios a

serem utilizados pelos usurios, assim, o plano de contas dever ser sempre apto a
mudanas, conforme as necessidades e, com a utilizao do recurso da informtica, os
relatrios se tornam mais gil e eficaz para as tomadas de decises.
Conforme definem NEVES e VICECONTI (1998, p.178):

Sendo o Plano de Contas a relao lgica e ordenada dos ttulos das contas que compem a
escriturao contbil de uma entidade, este dever apresentar como principais objetivos:
Uniformizar os registros contbeis;
Permitir a incluso ou a excluso de contas (o plano deve ser flexvel, capacidade de sofrer
modificaes, sem que haja paralisao do processo de trabalho;
Os ttulos das contas devem identificar, da melhor maneira possvel, os fatos efetivamente
ocorridos, sendo claro e realista, dimensionado de acordo com a empresa onde ser
aplicado.
As contas podem ainda serem classificadas por vrios departamentos ou sees da
empresa, considerando-se separadamente os resultados de cada uma.
Para TEIXEIRA E PANTALEO (1998, p.25),
A codificao das Contas em um Plano de Contas visa dar mais eficincia operacional,
contribuindo sobretudo para:
a)
b)
c)
facilitar o registro dos atos e fatos administrativos, mediante a associao das contas do
Elenco a cdigos numricos, de sorte que este, de forma inequvoca, identifiquem e
simultaneamente indiquem sua classificao;
dar maior rapidez pesquisa das contas e classificao contbil dos documentos;
eventualmente, substituir a denominao das contas pelos seus respectivos nmeros - cdigo,
tanto na escriturao como na documentao que lhe d suporte.
As classificaes das contas auxilia na agilidade de registro de lanamentos contbeis,
atravs da identificao do grupo a que pertence, com o cdigo correspondente, que tambm
auxilia no processo informatizado com maior agilidade da escriturao.
Usurios das informaes contbil-gerenciais
A necessidade da informao determinada por seus usurios finais, seus consumidores.

Assim, as informaes deve ser gerada para atender a esses usurios e no aos contadores.
O contador gerencial aquele que sabe perfeitamente que a informao que faz parte de
seu sistema foi elaborada para atender as necessidades de outras pessoas. Portanto, devese fazer um estudo bsico das necessidades das informaes a partir de decises que sero
tomadas. Os usurios finais da informao, devero
especificar
claramente
as
necessidades de informaes que necessitam para atender adequadamente no processo
de deciso que devero serem tomadas.
Conforme descrito por PIZZOLATO (2000, p.3)

Os usurios da informao da contabilidade gerencial podem serem classificados em duas
famlias
a)
Os Usurios Externos
So considerados legtimos interessados na vida das empresas, pois estas devem estar
subordinadas aos interesses e objetivos da sociedade em que se inserem. Em termos mais
especficos, e dependendo da importncia relativa de cada empresa, h uma variedade de
pessoas e entidades interessadas em conhecer seus desempenho, tais como: clientes,
banqueiros, fornecedores, credores em geral, analistas financeiros, acionistas, investidores,
rgo governamentais diversos, desde estatsticos e de planejamento at rgos
controladores de impostos etc.
b)
Os Usurios Internos
No plano interno de operaes de uma empresa, as informaes contbeis devem ser

obtidas e registradas de forma meticulosa e sistemtica, tendo em vista as mltiplas
utilizaes que podem oferecer. Alm daqueles aspectos resultantes de exigncias legais, as
finalidades das informaes contbeis gerenciais podem ser classificadas em duas grandes
vertentes, o Planejamento e o Controle, as quais devem ser atividades integradas, pois o

processo de planejar tambm deve prever os procedimentos subsequentes de controlar.
Para a contabilidade gerencial, o fornecimento de relatrios a usurios externos, relaciona-se
a pessoas ou empresas que no participam da organizao e que possuem a necessidade
de conhece-la por motivos especficos, assim como as instituies financeiras, rgos
governamentais, fornecedores e outros. Os usurios internos, referem-se a relatrio de
informaes relacionadas aos membros envolvidos no processo da empresa, desde o
empresrio/administrador, at os operrios que necessitam estarem envolvidos no processo
de planejamento e controle do desempenho do objetivo e meta da empresa.
A Contabilidade Gerencial gera informaes destinadas ao usurio interno, portanto, deve-se

distinguir trs classes de participantes, diretamente envolvidos no processo :
a)
Os processadores da informao
b)
O s usurios
c)
Os estudiosos
O quadro abaixo, sintetiza os posicionamentos normais desses participantes da
elaborao das informaes contbeis , atravs dos vrios estgios da elaborao das
mensagens.
envolvimento
de
elementos
PERCEPO
COLETA
COLETADORES
ARMAZENAMENTO
ACESSO
PROCESSAMENTO
TRANSMISSO
APRESENTAO
UTILIZAO DAS
INFORMAES
CONTBEIS OBTIDAS
PREPARADORES
TRANSMISSORES
USURIOS
(Professores, pesquisadores e
estudantes )
ELEMENTOS HUMANOS ENVOLVIDOS

COM A INFORMAO CONTBIL
PROCESSAMENTO DA INFORMAO
FASES DE
PROCESSAMENTO
ESTUDIOSOS DA INFORMAO
Fases de Processamento
Contbil Gerencial
no
processo
Fonte: ROCCHI, (1989, p. 26)
Para a contabilidade gerencial, o fornecimento de relatrios a usurios externos relaciona-se

a pessoas fsicas ou jurdicas que no participam da organizao e que possuem a
necessidade de conhec-la por motivos especficos. Os usurios internos esto relacionados
aos membros envolvidos no processo da empresa, desde o empresrio/administrador, at os
operrios que necessitam de informaes para acompanhar o processo de planejamento e
controle do desempenho empresarial e para detectar a necessidade de implantao de
aes corretivas.
Usurios das informaes Contabil-Gerenciais

USURIOS DA INFORMAES
Alta Administrao
Gerenciamento contbil global
Mdia Administrao
Gerenciamento Contbil Setorial
OBJETIVOS
Canalizar informaes que sejam
apresentadas de forma sinttica, em
grandes agregados, com a finalidade
de controlar e planejar a empresa
dentro de uma viso de conjunto.
Canalizar os conceitos de contabilidade
por responsabilidades, em termos
definido pela empresa em Termos de
divises ou linhas de produtos.
Operacional de cada Produto

Gerenciamento contbil especfico
So informaes que descem a um

grau maior de detalhamento, a nvel
operacional, para gerenciar cada um
dos produtos da companhia de forma
Isolada.
Fonte: adaptado de PADOVEZE (1997 p.29).
Para todos os segmentos hierrquicos da organizao, as informaes devero ser
estruturadas e guiadas de acordo com as necessidades de cada usurio.
Integrao da Contabilidade Gerencial para fins decisoriais
A contabilidade gerencial, afirma IUDCIBUS (1998, p.22), para ser utilizada como
instrumento no processo de tomada de decises necessita de integrao com:
a contabilidade de custos, e por sua vez, com todos os procedimentos contbeis e

financeiros ligados a oramento empresarial, a planejamento empresarial, a fornecimento de
informaes contbeis e financeiras para deciso entre cursos de ao alternativos recaem,
sem sombra de dvida, no campo da contabilidade gerencial (...) que requerem informaes
contbeis (alm das de outras disciplinas) que no so facilmente encontradas nos registros
da contabilidade financeira. Na melhor das hipteses, requerem um esforo extra de
classificao, agregao e refinamento para poderem ser utilizadas em tais decises.
Assim, a contabilidade gerencial utiliza em seus procedimentos a contabilidade de custos,
dados financeiros, operacionais, objetivos e metas das empresas, objetivando a todo
momento atender s necessidades de informaes aos usurios.
Conforme demonstrado na Figura 6, PARANHOS, (1992, p.11) apresenta o esquema da
contabilidade integrada contabilidade geral, analtica e sistema oramentrio.
Esquema da integrao da contabilidade gerencial para fins decisoriais
Fonte: PARANHOS (1992, p.11).
A contabilidade, para apresentar informaes sob o enfoque gerencial na gesto e tomada

de decises da empresa, dever apresentar um sistema integrado, para facilitar o nvel da
informao de forma clara e objetiva na apresentao do resultado da empresa, visualizado
como um todo e detalhado conforme necessidades especficas dos usurios.
A forma de gerenciamento em uma empresa est ligada s informaes contbeis que so

necessrias para o planejamento, acompanhamento e controle, como um conjunto de
informaes que tratam dos dados de forma total para a utilizao e viso da gesto
empresarial.
O contador gerencial necessita entender a origem e o escopo dos objetivos e do controle
operacional de uma empresa para avaliar seu desempenho por meio destes objetivos.
necessrio ultrapassar as informaes contbeis para o fornecimento oportuno e pertinente
de informaes de apoio aos gestores nas tomadas de decises.
O processo de tomada de deciso termina com a escolha da melhor ao a ser
implementada. Para se alcanar esse ponto necessrio que se passe pelas fases de
definio do problema, obteno dos fatos, formulao de alternativas, ponderao e
deciso. Em todas essas etapas a informao contbil de grande importncia. Alguns
problemas existem somente quando os relatrios contbeis so analisados regularmente e,
com o oramento elaborado com base nas informaes histricas e projees contbeis,
pode-se formular e testar as alternativas para se chegar deciso mais acertada.
Atuao do contador no processo da contabilidade gerencial
IUDCIBUS e MARION (2000, p.283) afirmam que o contador deve estar atento:
aos desenvolvimentos econmicos e sociais de nossa sociedade e, portanto, s
necessidades emergentes de nossos usurios, afim de supri-los das informaes
necessrios, sempre mantendo o custo/benefcio de nosso sistema de informao o mais
competitivo possvel. A informao e sua teoria so os elementos fundamentais da
revoluo tecnolgica que j se iniciou e que se acentuar nos prximos anos. A
contabilidade , essencialmente, informao e, em possuindo uma teoria subjacente e forte,
ter todas as condies para permanecer em um campo de conhecimentos extremamente
til para a sociedade em geral.
Os contadores devero estar preparados e sempre atentos s mudanas e aos
desenvolvimentos econmicos, sociais e tecnolgicos que vm ocorrendo de maneira
rpida. A informao contbil essencial para o controle e desenvolvimento empresarial,
porm, necessita constantemente ser revista e analisada, para constatar se est produzindo
os resultados necessrios para o processo de gesto.
O Contador Gerencial, pela prpria natureza das funes que lhe so solicitadas a
desempenhar, necessitar de formao bem diferente daquela exigida para o profissional
que atua na contabilidade formal, precisando assim de bons conhecimentos matemticos e
estatsticos, pesquisa operacional e tcnicas de planejamento.
Uma das importantes responsabilidades do contador gerencial apresentada por ATKINSON

et al.(2000, p.447) :
avaliar o impacto das decises e aes administrativas que afetam as atividades e os

processos da empresa. Para apoiar a tomada de deciso, necessrio identificar
alternativas diferentes disponveis para os gerentes, como tambm, avaliar como os custos e
receitas diferem por meio de aes alternativas (...) Os contadores gerenciais tambm
devem ser capazes de avaliar o impacto financeiro de recentes decises sobre atividades e
processos, tais como layouts das fbricas melhorados, que dinamizam as operaes de
produo.
a)
b)
c)
O ambiente das empresas de competitividade global, conforme IUDCIBUS e MARION

(2000, p.282), internacional e est colocando, para os contadores e para a Contabilidade,
desafios e, ao mesmo tempo, oportunidades de desenvolvimento, que podem marcar uma
nova fase na evoluo da teoria da Contabilidade. Eis as principais tendncias que
assinalaram:
Internacionalizao dos mercados, com a necessidade de harmonizao de princpios
contbeis em nvel supranacional
Necessidade da contabilidade de custos adequar-se, sem perder suas vantagens
comparativas de sistema de baixo custo, s novas filosofias de qualidade total,
competitividade e eficincia.
Considerando que anlises mais recentes tm demonstrado que o modelo decisrio e as
necessidades informativas, tanto de tomadores de decises internas empresa como de
agentes externos so basicamente os mesmos; no mais se justifica, em nvel conceitual, a
existncia de uma teoria da Contabilidade financeira (para os usurios externos) e o que se
denomina contabilidade Gerencial na verdade uma coletnea de tpicos que ainda no
ganhou uma estrutura coerente. Esforos tero que serem realizados a fim de estruturar
princpios Fundamentais de Contabilidade e, conseqentemente, montar uma teoria que
abarque tanto a Contabilidade gerencial quanto a Financeira (e a de Custos, como parte da
Gerencial, claro).
Com a competitividade global e internacional, as empresas esto implementando mtodos de
contabilidade gerencial com destaque aos pontos crticos de tomada de decises. Os
mtodos de contabilidade gerencial devero atender aos princpios de reduo dos custos e
melhoramento do ciclo de vida dos produtos, apresentando modelos que possam serem
utilizados para processos e estratgias, como uma das fontes de vantagem competitiva.
Neste sentido, IUDCIBUS (1998, p.309) destaca que:
Ao mesmo tempo em que nos deslumbramos, todavia, com esta nova abordagem, devemos
claramente estabelecer suas limitaes, no sentido de que nada substitui, na empresa, o
conhecimento ntimo das informaes por parte do Contador Gerencial e o feeling do gerente
ou Diretor Financeiro que vai utilizar as informaes. Entretanto, estas qualidades inatas e
profissionais podem, sem dvida, ser potencializadas atravs do fornecimento de melhores
informaes, atravs da aplicao de mtodos quantitativos aos dados contbeis (...) Assim,
somente o Contador e o Gerente sabero discernir o matematicamente correto do
praticamente factvel. Uma outra soluo matemtica dever ser encontrada, ou um atalho
que seja possvel na realidade empresarial.
Para sobreviver neste novo milnio, SCHWEZ (2001, p.73) o profissional da contabilidade
deve possuir: alm do conhecimento, qualidade fundamental, agilidade, perspiccia e
disponibilidade para resolver os problemas que surgem no os empurrar para o prximo da
fila. Ser valorizado aquele que assumir responsabilidades, tiver iniciativa, boas idias e
solues para as questes cotidianas que surgirem.
O contador gerencial, alm de elaborar informes gerenciais, deve avali-los e analisar seus
impactos econmicos, financeiros e operacionais, apoiando assim os gestores nas tomadas
de decises na empresa, bem como opinar por processos de melhorias contnuas no
ambiente empresarial.
O contador do futuro, conforme afirma COSENZA (2001, p.58), dever ser um eterno
aprendiz. Essa a tendncia inevitvel num mundo em mutao acelerada, onde tudo fica
obsoleto to rapidamente. O mundo est mais apertado e competitivo e tudo se torna mais
complicado. Manter-se ligado e preparado para aprender sempre algo mais de valor e no de
contentar nunca com o que j se sabe ser a nica soluo.
Portanto, fica evidente que o contador gerencial possui um grande desafio pela frente, o de
preservar seu mercado profissional nessas novas relaes de negcio, sendo um
empreendedor de si mesmo, agregando inteligncia ao seu trabalho, com aptido para lidar
com as mudanas, se possvel antecipando-se a elas, auxiliando a empresa no processo de
gesto empresarial.
CONTROLADORIA
DEFINIO DE CONTROLADORIA
Para esclarecer, mais especificamente, o sentido da palavra Controladoria, a razo de
sua existncia na empresa, poder-se-ia citar, como exemplo, a terminologia da navegao do
livro "Controllership", onde caracterizam a controladoria da seguinte maneira :
A controladoria no compete o comando do navio, pois essa tarefa do primeiro executivo:
representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegao. sua tarefa
manter informado quanto distncia percorrida, ao local em que se encontra e a velocidade
da embarcao, resistncia encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos
caminhos traados nos mapas, para que o navio cheque ao destino... (Heckert e Wilson
apud TUNG, 1985, p. 34)
A sntese da controladoria e a sua importncia de chegar ao porto de destino sem o
concurso do navegador mera casualidade. De nada adianta Ter um navegador, com todo o
um instrumental, indicando precisamente onde estamos, quando no sabemos a que porto
queremos chegar. Neste ponto, poder-se-ia ento dizer :
Objetivo o porto de destino;
Planejamento rota ;
Controle so os instrumentos de navegao;
A controladoria assegura a chegada ao porto objetivando, na rota prevista.
Em sntese: Para praticar o controle, precisa-se de objetivo;
Para atingir o objetivo, precisa-se de controle.
Ela funciona como um rgo de controle, de suporte e apoio deciso, no qual est
diretamente ligada ao cumprimento dos objetivos da organizao.
Atualmente, diante das grandes inovaes do mundo gerencial, a contabilidade no
pode ficar alheia a estes avanos; preciso que ela ocupe um espao atuante e preciso. Da
a necessidade de se dar um novo enfoque: o de no apenas registrar nmeros, mas de
controlar, mostrar caminhos, direes.
A contabilidade como controladoria , sem dvida, algo essencial para o
gerenciamento da empresa. A controladoria , na verdade, um departamento que registra
fatos ocorridos; e sua inovao no sentido de que, registrando esses fatos, consiga projetar
a situao real da empresa, visando sempre os pontos estratgicos presente e futuros,
auxiliando, assim, na tomada de decises da empresa.
"O controle e planejamento so processos integrados que afetam todos os aspectos

operacionais, incluindo a determinao dos objetivos e o desenvolvimento de planos de
longo e curto prazos".( CAGGIANO & FIGUEIREDO, 1992,p.205 ).
A controladoria pode atuar como rgo administrativo, vindo a garantir a qualidade das
informaes e a auxiliar os administradores e gestores em suas reas, abrindo caminhos
para que estes atinjam os objetivos pretendidos.
Atua tambm como ramo do conhecimento na conceituao e teoria em apoio
contabilidade, na elaborao e continuidade do sistema de informaes, dando suporte
contabilidade e gesto da empresa.
MISSO DA CONTROLADORIA
A empresa de pequeno porte pode ser controlada e dirigida por uma mesma pessoa. Nas
empresas de mdio e de grande portes, impe-se a diviso de tarefas em reas distintas. No
contexto empresarial, a controladoria serve como rgo de observao e controle da cpula
administrativa. ela que fornece os dados e informaes, que planeja e pesquisa, visando
sempre mostrar a essa mesma cpula os pontos estratgicos presente e futuros que pem
em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.
O controle funo que excede os limites da controladoria, visto que toda cpula
administrativa se dedica a controlar as operaes empresariais, abrangendo todos os
setores, funes e momentos da organizao. Examina as origens mais remotas dos atos da
gesto, acompanha e registra toda a evoluo e efeitos, constatando a sua efetiva
incorporao aos resultados da empresa. Cabe controladoria pr em evidncia no s os
efeitos, como tambm participar na busca das causas, colaborando assim, no perfeito
desempenho das atividades de uma entidade.
Manter os gestores informados e atualizados com o sistema de informaes a misso da
controladoria, que atua como base slida, evidenciando e transparecendo a realidade dos
relatrios para a gesto da empresa, assegurando a continuidade, desempenho e otimizando
seus resultados.
Conforme definio de MOSIMANN; ALVES; FISH, (1993): Dessa forma, a misso da
controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa, para garantir a sua
continuidade, atravs da integrao dos esforos das diversas reas. (p. 83)
Assim, como em todas as reas, de responsabilidade da controladoria a veracidade das

informaes, devido a ela garantir os dados em exame que so importantes e
imprescindveis na continuidade da organizao, fazendo o melhor uso dos recursos
disponveis, de acordo com os materiais coletados. No significa que dar a soluo perfeita,
mas buscar o melhor caminho a seguir para deciso empresarial.
A misso da Controladoria assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao,

com a responsabilidade de tornar as informaes teis para breves ou futuras e importantes
mudanas no cenrio empresarial.
OBJETIVOS E META
O alvo da empresa o maior lucro possvel, concilivel com seu crescimento a longo
prazo e tambm com o bem-estar da coletividade, mediante o atendimento das suas
necessidades. Para atingir esse objetivo, a tarefa da empresa seria a de determinar quais as
necessidades ou desejos desta mesma coletividade, para depois organizar-se do ponto de
vista da produo e da comercializao. Essa tarefa contnua, pois as necessidades e os
desejos dos homens sofrem alteraes permanentes.
Para que a empresa consiga alcanar seus objetivos, cada setor de atividade dever
procurar aplicar mtodos eficientes, a partir de uma anlise cuidadosamente elaborada. Para
desempenhar convenientemente as funes que lhe so inerentes, a empresa recorrer
tcnica da controladoria, a qual tem mtodos prprios de trabalho, baseados num conjunto
de princpios com flexibilidade de aplicao.
O departamento de controladoria busca a forma eficiente e eficaz do conhecimento dos fatos
atuais e da previso dos acontecimentos futuros, tendo como objetivo prestar informaes
para a empresa, visando inovaes e correo de atitudes indevidas. Gera, assim, o controle
que d suporte gesto de negcios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus
objetivos da empresa, participando das tomadas de decises a respeito destes, tendo em
vista os objetivos setoriais fazem parte do objetivo global da empresa.
Atravs dos processos de planejamento e execuo dos relatrios, a controladoria indica os
pontos que apresentam problemas e acompanha o desenvolvimento do processo decisrio,
observando todos aspectos favorveis da organizao; acompanha o desenvolvimento dos
planos em andamento e aponta solues que conduzam aos resultados desejados segundo
os gestores.
Conforme definio de CATELLI, (1999, p.376): a funo envolve ajudar a adequao do
processo realidade da empresa ante seu meio ambiente. Estar sendo materializada tanto
no suporte estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases do
processo de gesto, por meio de um sistema de informao que permita simulaes e
projees sobre eventos econmicos no processo de tomada de deciso.
Contudo, o objetivo e responsabilidade da controladoria so avaliar
e acompanhar o desenvolvimento dos gestores ou das reas de responsabilidade.
CONTROLLER
A palavra "controller" servia, inicialmente para designar o executivo que tinha a tarefa
de controlar ou verificar as contas. Com a evoluo, essa definio tornou-se inadequada,
visto no abranger a ampliao das funes do controller. um profissional que, atravs do
tempo adquiriu conhecimentos especficos e genricos, tornando-se responsvel pelos
registros contbeis e informaes sobre todas as principais atividades e planos da em presa.
"Cada "controller" deve adaptar-se formao e necessidade de informao de seus
diretores, sem deixar de tentar influenci-los tambm, no sentido de canalizar, suas
necessidades informativas em formas repetitivas de relatrios, emanada do sistema
contbil". (IUDCIBUS, 1991, p.269).
O controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , por meio
do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da
empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas
conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem
independentemente. (FIGUEIREDO & CAGGIANO, 1997, p.28)
O controller faz parte da cpula administrativa, participando nos processos de planejamento
e controle empresarial, capacitando os gerentes e administradores a planejarem, executarem
e controlarem adequadamente as atividades da empresa, utilizando com eficincia e eficcia
os recursos que so colocados a sua disposio com a misso e objetivo da empresa,
conduzindo-a ao sucesso.
Ele um profissional que possui certos atributos e qualificaes, tanto especficos quanto
genricos, a fim de fazer com que a controladoria cumpra sua misso. responsvel pelos
registros contbeis e informaes sobre todas as atividades, estando cada vez mais
envolvido no processo de tomada de decises da empresa.
FUNES DO CONTROLLER
O controller tem uma viso ampla da organizao e conhece a fundo todas as informaes,
por isso, sua funo elaborar, analisar e interpretar os relatrios gerenciais de acordo com
as necessidades do usurio, que serviro de suporte para a tomada de decises na
empresa.
(...) o controller desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao
organizar e reportar dados relevantes, exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes
a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa.

(NAKAGAWA, 1995, p. 13)
Para pleno desempenho de suas funes, o controller, como qualquer outro executivo,
deve Ter suas tarefas perfeitamente delimitadas. Exigem-se da parte do controller certas
qualidades indispensveis, com as seguintes caractersticas :
Capacidade de prever os problemas que podero surgir e de coletar as informaes

necessrias para a tomada de decises; com vista implantao de aes de melhorias
Capacidade de prever o aparecimento de problemas, nos diferentes departamentos, bem
como de providenciar os elementos para as devidas solues;
Fornecer as informaes em linguagem clara, simples e objetiva aos usurios na interpretao
e anlise;
Traduzir os fatos, uma vez que os nmeros isolados no auxiliam a administrao da
empresa;
Capacidade de Ter sempre olhos voltados para o futuro, pois o passado est morto;
Dar informaes e elaborar relatrios, no momento em que forem solicitados, pois existem
mudanas dirias no sistema econmico do nosso pas onde a urgncia de anlises
necessria para resoluo dos problemas que possam surgir;
Assumir a posio de conselheiro, no de crtico; O controller no dever forar uma tomada
de deciso, porm, poder conseguir o almejado, mantendo o assunto presente at que uma
atitude satisfatria seja tomada;
Ser imparcial, tendo capacidade de "vender" suas idias aos demais executivos; sendo crtico,
comunicativo e convincente.
Capacidade de compreender que no desempenho de suas funes, sua contribuio para
outras reas sofre limitaes.
CARACTERSTICAS DO CONTROLLER
Dar informaes aos gestores no momento certo, em que for solicitado, pois, para o
desempenho da empresa deve-se considerar uma informao aproximada caso no seja
possvel uma posio exata, porm, em tempo hbil para que se produza efeito eficaz;
Ser imparcial e honesto, isto , ao avaliar e apresentar os resultados, agir independente das
partes que esto sendo sujeitas avaliao, no ajudando ou prejudicando as mesmas,
deve ser tico;
Ter capacidade de vender suas idias aos demais executivos, para isso preciso que seja
criativo, comunicativo e convincente, tendo sempre em mente o controle organizacional para
otimizao do resultado empresarial.
ATUAO E TAREFA DO CONTROLLER
O conhecimento dos fatores macroeconmicos da prpria empresa fazem com que o

controller se situe em seu prprio meio. O sistema contbil e a metodologia financeira
constituem as ferramentas principais para o desenvolvimento de um mtodo eficaz de

controle. O conhecimento das responsabilidades e da autoridade a ele atribudas, conferemlhe uma slida base de trabalho. Se s qualificaes inerentes a sua funo estiver unida
uma razovel dose de tato, de imaginao construtiva, de iniciativa , de esprito de

imparcialidade e sinceridade, o controller no ter dificuldade em desempenhar
eficientemente suas funes.
O controller, como membro da administrao no exercer autoridade direta nos
diversos departamentos da empresa.
Desempenha, porm, a funo de conselheiro e consultor e a sua ao na empresa
estende-se da seguinte forma:
Ao Orientadora - formular e recomendar normas para o funcionamento dos departamentos,
fazendo com que as polticas estabelecidas sejam claramente entendidas. Recomendar as
modificaes quando necessrias, ou seja, ao observar falhas no processo voltar ao seu
incio e orientar para que seja feito corretamente.
Ao Corretiva - analisar a entrada de dados e informao, ou seja, corrigir os erros antes da
elaborao dos relatrios.
Ao Comparativa - supervisionar a elaborao dos relatrios baseados nos resultados atuais
das operaes, em comparao com o planejado.
Ao Diretiva - dirigir atividades internas, de acordo com a poltica aprovada pela empresa,
orientando, assim a diretoria nas suas decises referentes aos relatrios gerenciais.
O controller atua como um rgo de assessoria e suporte, ligado diretamente alta
administrao, funcionando como um filtro das informaes geradas pelos diversos setores
da empresa; sua funo bsica garantir que as informaes cheguem corretas ao seu
destino no tempo certo, de forma que, quando recebidas, sejam teis tomada de decises.
O controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os
rumos que ela deve tomar, aonde ir e os caminhos que devem ser seguidos. ele quem
fornece dados e informaes, quem planeja e pesquisa procurando sempre mostrar o
caminho correto.
A INFLUNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTO EMPRESARIAL

No atual mundo dos negcios, o termo gesto empresarial ganha cada vez mais destaque
dentro das organizaes, melhorando o desempenho e buscando alternativas que indiquem
a boa administrao e adequao dos recursos disponveis.
As organizaes tm necessidade de fazer as coisas acontecerem dentro de uma gesto to
qualitativa quanto quantitativa, no desejo de atingir seus objetivos, desde a mais simples
atividade at a mais complexa e conquistar a integrao da empresa como um todo.
A abordagem do conceito de gesto empresarial requer o conhecimento da etimologia da

palavra gesto, a qual deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir, gerncia,
administrao. Portanto, gesto e administrao so sinnimos (...) Gerir fazer as coisas
acontecerem e conduzir a organizao para seus objetivos. MOSIMANN; ALVES; FISCH,

(1993, p.27)
De acordo com os valores da organizao, ser estabelecido o processo de gesto, que
seguem normas estabelecidas que levam ao cumprimento do objetivo principal da empresa.
ou seja, o relacionamento entre acionistas e gestores, refletindo a forma como ser aplicado
o modelo de gesto.
O modelo de gesto representa os princpios bsicos que norteiam uma organizao e
serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomada de
decises e controle. A empresa (...) dever cumprir sua misso para garantir sua
continuidade. PEREZ JUNIOR et.al. (1997, p.12)
O processo de gesto assegura o cumprimento da misso, conduzindo os gestores no
planejamento, desenvolvimento e acompanhamento da empresa e sua continuidade.
O processo de gesto, tambm denominado processo decisrio (...) composto de trs
etapas: o planejamento, a execuo e o controle. O modelo de gesto da empresa inclui sua
estrutura organizacional, ou seja, os diversos segmentos que perfazem o todo, os quais so
denominados de rgos. A misso de todas as reas de uma empresa dar suporte
gesto de modo a assegurar que a mesma atinja seus objetivos. (MOSIMANN; ALVES;
FISCH, 1993, p.105-107)
.
A controladoria fornece as informaes exatas para tomada de decises, atuando de acordo
com o modelo de gesto que influenciado pela cultura da empresa e as variveis
ambientais.
A tarefa da controladoria requer aplicao de princpios sadios, os quais abrangem todas as
atividades empresariais, desde o planejamento inicial at a obteno do resultado final. Por
planejamento entende-se que o controller deve medir as possibilidades de sua empresa,
perante as realidades externas, para fixar objetivos, estabelecer polticas bsicas, elaborar o
organograma com responsabilidades definidas para cada posio dentro da sua prpria
organizao, estabelecer padro de controle, desenvolver mtodos eficientes de
comunicao e manter um sistema adequado de relatrios.
Conforme define FIGUEIREDO & CAGGIANO (1997, p.43):
O planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais, e a habilidade com que
esta funo est sendo desempenhada determina o sucesso de todas operaes.
Planejamento pode ser definido como o processo de reflexo que precede a ao e dirigido
para tomada de deciso agora com vistas no futuro.
O planejamento a primeira fase do processo decisrio e envolve os seguintes

passos:
Projeo de cenrio, ou seja, demonstrado o estado da organizao, de que maneira
est operando, considerando inclusive os fatores externos, como est e o que precisa mudar;
Definio dos objetivos a serem alcanados, o que se pretende obter especificando-o e
aonde se pretende chegar;
Verificao dos pontos fortes e fracos da empresa, identificar onde a empresa tem maior
desempenho podendo utilizar os recursos e mudar os pontos que precisam de melhorias;
Avaliao das ameaas e oportunidades ambientais, fala-se do ambiente externo, sua atual
posio no mercado e a influncia na organizao;
Formulao e avaliao de planos alternativos, ou seja, elaborar e avaliar os procedimentos
e apresentar solues viveis;
Implementao do melhor plano alternativo, que a escolha do plano que ir beneficiar e dar
soluo eficaz para processo decisrio.
Conforme descreve CHIAVENATO, (1993 p.262):
A finalidade de controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado
e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A
essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando
os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
Ao apresentar as possveis variaes das diversas atividades, o controle
analisa se estas fogem do padro de normalidade, podendo alguma delas serem propcias
ao desempenho atual e futuro da empresa e corrigir os erros e desvios no processo
organizacional.
Para CHIAVENATO, (1999, p.16) O controle representa o acompanhamento, monitorao e
avaliao do desempenho organizacional para verificar se as coisas esto acontecendo de
acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle a funo administrativa
relacionada com a monitorao das atividades a fim de manter a organizao no caminho
adequado para o alcance dos objetivos e permitir a correo necessrias para atenuar os
desvios.
O controle um processo que assegura que as atividades atuais estejam em conformidade
com as atividades planejadas. Quanto mais completos, definidos e coordenados forem os
planos, tanto mais fcil ser o controle e a implementao de aes corretivas se
necessrias no processo.
ATKINSON et. al.(2000, p.581-582) destaca que o processo de monitorar, avaliar e melhorar
o desempenho da empresa para alcanar seus objetivos e normalmente chamado controle
organizacional..(...) Um sistema est sob controle se ele est no caminho para alcanar seus
objetivos. Caso contrrio, o sistema est fora de controle. Trs papeis importantes do
contador gerencial, so:
1 Ajudar uma empresa a ficar sob controle.
2 Identificar quando o processo est fora de controle

3 dar suporte aprendizagem da empresa, com apoio ao planejamento e a tomada de
deciso
O processo de manter uma empresa sob controle envolve cinco passos:
PLANEJAMENTO
Consiste no desenvolvimento dos
objetivos primrios e secundrios
da empresa e na identificao dos
processos que o completam
EXECUO
CORREO
Consiste em implementar o plano
Consiste na realizao de qualquer

ao corretiva necessria para
trazer o sistema sob controle
AVALIAO
MONITORAO
Consiste em mensurar o nvel atual
de desempenho do sistema
Consiste na comparao do nvel

atual de desempenho do sistema
para identificar qualquer varincia
entre os objetivos do sistema e o
desempenho efetivo e decidir
sobre aes corretivas
Fonte : adaptado de ATKINSON e tal (2000, p.582)

Para o processo de controle fazer sentido, a empresa deve ter conhecimento e
habilidades par detectar as situaes que exigem correes, em determinados passos,
aplicar as aes corretivas necessrias para acerto do processo de controle objetivando o
alcance do objetivo proposto.
Conforme descreve CATELLI (1999, p.61)
O controle visa assegura, por meio de correes de rumos , que os resultados planejados
sejam efetivamente realizados, apoiando-se na avaliao de resultados e desempenhos. O
processo de controle compreende a comparao entre os resultados realizados e os
planejados, a identificao de desvios e suas respectivas causas, e a deciso quanto s

aes a serem implementadas. O processo de controle consiste em aes corretivas, tanto
no desempenho que vem sendo realizado quanto em programas de curto prazo, planos de
mdio e longo prazos e diretrizes estratgicas se for o caso.
As decises envolvidas na rea de controle, surgem de duas atividades maiores: primeiro,
comparar o desempenho real com o que foi planejado; segundo, determinar se o plano
deve ser modificado com aes de melhoria para atingir o resultado.
Caractersticas dos aspectos do processo de controle
ASPECTOS
ORIENTAO ESTRATGICA
PARA RESULTADOS
COMPREENSO
ORIENTAO RPIDA PARA AS

EXCEES
FLEXIBILIDADE
AUTOCONTROLE
NATUREZA POSITIVA
CLAREZA E OBJETIVIDADE
CARACTERSTICAS
O controle deve apoiar planos estratgicos e
focalizar as atividades essenciais que fazem
a real diferena para a organizao.
O controle deve apoiar o processo de
tomada de deciso apresentando dados em
Termos compreensveis. O controle deve
evitar relatrios complicados e estatsticas
enganosas.
O controle deve indicar os desvios
rapidamente, atravs de uma viso
panormica sobre o local em que as
variaes esto ocorrendo, e o que deve ser
feito para corrigi-los adequadamente.
O controle deve proporcionar um julgamento
individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e
situaes.
O controle deve proporcionar confiabilidade,
boa comunicao e participao entre as
pessoas envolvidas.
O controle deve enfatizar o desenvolvimento,
mudana e melhoria. Deve alavancar a
iniciativa das pessoas e minimizar o papel da
penalidade das punies.
O controle deve ser imparcial e acurado para
todos. Deve ser respeitado como um
propsito fundamental : a melhoria do
desempenho.
Fonte : Adaptado de CHIAVENATO (1999, p.653-654)
O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos a fim

de que os objetivos sejam alcanados com envolvimento da equipe. Assim, as variaes,
erros ou desvios devem serem corrigidos para que as operaes sejam normalizadas, sem
ficar a procura de culpados e de penalidades, mas sim de aplicaes de aes corretivas que
visa manter o desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos, visando que tudo seja
feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Conforme descreve PEREZ JUNIOR (1997, p.37)
O processo decisrio influenciado pela atuao da Controladoria atravs das informaes
de planejamento e controle, que exigem sistemas de informaes que suportem estas
decises. A misso da controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa
atravs da definio de um modelo de informao baseado no modelo de gesto. O papel da
controladoria, portanto, assessorar a gesto da empresa, fornecendo mensurao das
alternativas econmicas e, atravs da viso sistmica, integrar informaes e report-las
para facilitar o processo decisrio.
A controladoria desempenha papel atuante no fornecimento de informaes gerenciais
integradas para apoio aos gestores no processo de informaes baseada em modelo de
gesto que facilita o processo de tomada de decises, com viso sistmica para a obteno
de resultados.
A controladoria utiliza-se das informaes e relatrios das reas a serem controladas para
iniciar o trabalho de interpretao, avaliao e concluso. A informao uma ferramenta
para o desenvolvimento do planejamento, execuo e do controle.
O sistema de relatrios faz parte do plano de controle da empresa. Aps o planejamento,
inicia-se a fase de controle. Aps esta, segue-se a tarefa de analisar os resultados obtidos.
Depois os resultados so relatados aos respectivos responsveis, atravs dos canais
preestabelecidos, para que sejam tomadas determinadas decises.
CONTROLADORIA E O SISTEMA DE INFORMAO

medida que uma empresa cresce, suas atividades tornam-se mais complexas. Para
dirigi-la, a cpula administrativa necessita de informaes para inteirar-se dos
acontecimentos importantes nas respectivas reas de atuao. mediante esse fluxo de
informaes que ela consegue administrar sua empresa. A tomada de decises depende, em
grande parte da quantidade e da qualidade das informaes recebidas. A tarefa de coletar
dados, selecion-los, analis-los e retrat-los muito importante para que a empresa

alcance seus objetivos.
Em sntese, os relatrios visam fornecer empresa melhores condies para que
possa :
Calcular o lucro e as vantagens obtidas em relao aos planos estabelecidos;
Melhor controlar as operaes correntes e tomar decises necessrias;
Avaliar o desempenho por rea e responsabilidade;
Fornecer base para o planejamento futuro.
Portanto, a condio primordial de um bom relatrio a clareza. Um bom relatrio indica

claramente a situao passada e a tendncia futura do fenmeno observado. Uma
informao clara e objetiva permite a compreenso, a qual conduz confiana e ao
sucesso. Em um bom relatrio as informaes so classificadas em funo de usa relevncia
; as de pouca importncia so relegadas ao final ou eliminadas. Dever ser evitado um
nmero exagerado de cifras e tabelas complicadas.
COMO E O QUE RELATAR ?

O contedo do relatrio, bem como a maneira de apresent-lo varia em funo das
circunstncias. Eis algumas sugestes prticas :
Limpeza na apresentao - o relatrio um trabalho escrito semelhante a outros
documentos. A sua apresentao exterior muito importante. O relatrio deve ser sucinto e
objetivo. O bom relatrio , em geral, mais curto ;
Entrega a tempo - um relatrio entregue com atraso significa dinheiro perdido ; retarda as
decises ou as medidas corretivas necessrias;
Estmulo ao - a finalidade do relatrio incentivar a ao. Para isso, a sua funo no se
limita aos fatos passados, mas fornece sempre uma indicao para o futuro, que permite
uma tomada de deciso pelo responsvel;
Padro definido - as modificaes, se freqentes, afetam a comparao entre os dados e a
compreenso daqueles que os recebem.
IMPLANTAO DO SISTEMA DE RELATRIO
Como falado anteriormente, o sistema de relatrios faz parte do sistema de controle
da empresa. Assim sendo, no pode haver relatrio sem Ter havido um sistema de controle
e de planejamento devidamente implantado e consolidado. Como ponto fundamental desse
sistema, a implantao do sistema de relatrios tem os seguintes objetivos :
Elaborar o planejamento anual, baseado nas estimativas das receitas ;
Separar os custos e as despesas por centro de responsabilidade , o que
localizar as causas dos grandes desvios ;
possibilitar
Estabelecer os nveis de responsabilidade individuais em funo de um padro de lucro ou

de retorno sobre o investimento ;
Idealizar um sistema de reviso e avaliao de relatrios para que haja o desenvolvimento
do planejamento da empresa.
TIPOS DE RELATRIOS
Tendo cada empresa necessidades especficas, o sistema de relatrios dever ser
elaborado de modo a atender tais necessidades. H praticamente uma infinidade de tipos de
relatrios. Dentre eles, poder-se-ia destacar :
Relatrios para supervisores - so os relatrios que dizem respeito da produtividade
de um nmero reduzido de trabalhadores sob a responsabilidade de um supervisor. Tais
relatrios evidenciam a atuao real em comparao com a planejada, bem como as causas
de tais variaes. Isto auxilia os supervisores no controle das suas atividades presentes e no
planejamento das futuras ;
Relatrios para superintendentes - medida que se passa para escales superiores
hierarquia da administrao, os relatrios devero ser menos detalhados. Os dados devem
ser fornecidos diria ou semanalmente, a fim de que tenham noo da situao geral da
empresa e possam tomar decises e tempo, quando for preciso ;
Relatrio para gerente - estes relatrios devem ser dirios e comparados com os
dados planejados no ms ou ano anterior ;
Relatrios para vice-presidente e diretores - a cpula administrativa no se interessa pelos
detalhes, visto que os resultados globais constituem a meta final da empresa.
Caracterstica da boa Informao dos relatrios contbil-gerenciais

DEFINIES
CARACTERSTICAS
PRECISA
COMPLETA
A informao precisa no tem erros. Em alguns casos, a

informao imprecisa gerada pela entrada de dados
incorretos no processo de transformao. Isto
comumente chamado de entra lixo, sai lixo (ELSL).
A informao completa contm todos os fatos
importantes. Por exemplo, um relatrio de investimento
que no inclui todos os custos importantes no est
completo.
ECONMICA
A informao tambm deve ser de produo

relativamente econmica. Os tomadores de decises
devem sempre fazer um balano do valor da informao
com o custo de sua produo.
FLEXIVEL
CONFIVEL
RELEVANTE
SIMPLES
EM TEMPO
VERIFICVEL
A informao flexvel pode ser usada para diversas

finalidades. Por exemplo, a informao de quanto se tem
de estoque disponvel de uma determinada pea pode
ser usada por representantes de vendas no fechamento
de uma venda, por um gerente de produo para
determinar se mais estoque necessrio, e por um
diretor financeiro para determinar o valor total que a
empresa tem investido em estoques.
A informao confivel pode ser dependente. Em muitos
casos, a confiabilidade da informao depende da
confiabilidade do mtodo de coleta dos dados. Quer
dizer, a confiabilidade depende da fonte da informao.
A informao relevante importante para o tomador de
decises. A informao de que os preos da madeira de
construo devem cair, pode no ser relevante para o
fabricante de chips de computador.
A informao dever ser simples, no deve ser
exageradamente complexa. A informao sofisticada e
detalhada pode no ser necessria. Na verdade,
informaes em excesso pode causar sobrecarga de
informaes, quando um tomador de decises tem
informaes demais e no consegue determinar o que
realmente importante.
A informao em tempo certo enviada quando
necessria. Saber as condies do tempo da semana
passada no ajudar a decidir qual agasalho deve vestir
hoje
.
Finalmente, a informao deve ser verificvel. Isto
significa que pode-se chec-la para saber se est
correta, talvez checando vrias fontes da mesma
informao
Fonte: Stair ( 1998, p.6)
Conforme descrito por CRUZ (1998, p.39)

... necessrio usar tecnologia da informao como instrumento de suporte ao
desenvolvimento do sistema de organizao, ou seja, a tecnologia usada deve estar alinhada
com o plano estratgico e diretamente ligada ao dia- a- dia da organizao, como forma de
garantir que cada atividade do sistema seja executada da melhor forma possvel. Para poder
ajudar na tarefa da escolha da melhor tecnologia da informao, aquela que melhor se ajuste
s necessidades da empresa..., necessrio aprender uma metodologia que possibilite
planejar e executar um plano...e agir com correes, sendo: OPERAR
Organizar as necessidades para que cada uma delas possa ser considerada dentro de um
contexto
de importncia e prioridade
Planejar cada uma das solues com base na anlise das necessidades.
Executar os planos sem atropelos.
Revisar periodicamente a execuo do plano para que as correes de rumo sejam tomadas
imediatamente s necessidades.
Agir sobre toda e qualquer ocorrncia. Jamais esperar que as solues aconteam por
gerao espontnea.
Realizar o plano original, atualizando-o com as correes que se fizerem necessrias.
Para implantao de um sistema de informaes na empresa, faz-se necessrio utilizar
recursos tecnolgico, bem como o planejamentos e procedimentos que devero serem
executados pelo sistema, com acompanhamento constante dos resultados, envolvimento e
treinamento da equipe e aplicaes de aes corretivas quando necessrio.
SISTEMAS DE INFORMAES CONTBIL GERENCIAIS

Para IUDCIBUS & MARION (2000, p.64)
A informao contbil precisa ser compreensiva, isto , completa, e retratar todos os
aspectos contbeis de determinada operao ou conjunto de eventos ou operaes. No se
devem compensar crditos com dbitos, ou direitos e obrigaes. Todos os aspectos de uma
operao que afeta o patrimnio precisa ser levado em conta.
A forma de apresentao da informao contbil para o processo de gesto nas empresas
dever ser apresentada de forma clara, simples e objetiva, abrangendo os aspectos
operacionais, econmicos e financeiros da empresa.
Conforme apresentado por ATKINSON et.al. (2000, p.763):as metas do sistema gerencial e
de controle como as seguintes:
a)
b)
Auxiliar a empresa a planejar para o futuro.

Monitorar os eventos do ambiente externo e seus efeitos no projeto e funcionamento do
Sistema de contabilidade gerencial e de controle.
c)
d)
Medir e registrar os resultados das atividades que ocorrem dentro da empresa para assegurar
que os tomadores de decises estejam bem informados.
Avaliar o desempenho dos funcionrios e grupos da empresa.
Como as pessoas esto envolvidas com cada uma dessas metas, o estudo dos mtodos e
sistemas da contabilidade gerencial, devem estar conectados ao estudo do comportamento
humano com envolvimento e a participao da equipe, na implantao e desenvolvimento
do planejamento e objetivos do sistema de informao gerencial da empresa, oferecendo
estimulo e ouvindo e considerando as opinies pode ser uma forma de incentivar a equipe ao
envolvimento e concentrao de esforos para atingirem seus objetivos, proporcionando
assim, melhor desempenho das atividades e melhorias do resultado geral da empresa.
MAGALHES E LUNKES (2000, p.54) apresentam que:
As caractersticas gerais das informaes, contidas ou geradas pelos sistemas contbeis,
podem ser dados financeiros ou dados d desempenho, de maneira que cabe a gerncia, por
meio de suas necessidades de planejamento e controle, expressar e analisar as condies
de uso e torn-las compatveis aos diversos setores, para deciso.
Conforme apresentado por PADOVEZE (1997, p.38):
Os pressupostos bsicos dos aspectos principais e mais relevantes, que devem ser
observados na elaborao de um Sistema de informao Contbil Gerencial, bem como as
caractersticas e procedimentos para sua utilizao adequada so apresentadas conforme
quadro abaixo
PRESSUPOSTOS BSICOS NA ELABORAO DO SISTEMA DE INFORMAES

CONTBIL-GERENCIAIS
PROCEDIMENTOS
CARACTERISTICAS
Necessidade de Informao
a necessidade da informao alinhada ao

absoluto respaldo ao contador e a seus
sistema, o elemento vital para o sucesso
de um sistema de informao contbil. Caso
esses conceitos de utilidade e necessidade
da informao contbil no estejam
imediatamente presentes no ambiente da
cpula administrativa da entidade, tarefa
do contador fazer nascer e crescer essa
mentalidade gerencial. Para isso,
necessrio apenas o conhecimento profundo
da Cincia Contbil e de seu papel
informativo gerencial.
Planejamento e Controle
O sistema de informao exige planejamento

para produo dos relatrios, para atender
plenamente aos usurios. necessrio
saber o conhecimento contbil de todos os
usurios, e construir relatrios com enfoques
diferentes para os diferentes nveis de
usurios. Dessa forma, ser possvel efetuar
o controle posterior. S poder ser
controlado aquilo que aceito e entendido.
Alm disso, se o sistema de informaes
gerenciais
no
for
atualizado
periodicamente, poder ficar numa situao
de descrdito perante seus usurios.
Fonte: Adaptado de PADOVEZE(1997, p.38)

Um processo de implantao de um sistema de contabilidade gerencial, dever ser planejado
para estabelecer a relao dos dados necessrios, gerando assim, informaes que
devero serem controladas para o atendimento da real necessidade do usurio, e quando
necessrio, implantadas aes corretivas para melhor aproveitamento do sistema.
MARTIM apud BEUREN, (1998, p.30) explica que:
a informao contbil deve pois, necessariamente, ser significativa para os problemas
decisrias do usurio (relevncia) e no custar mais para ser produzida do que o valor
esperado de sua utilizao (economicamente). Por outro lado, como uma atividade decisria
especfica determina as necessidades, a relevncia est em direta inter-relao (adaptao)
com o contexto decisrio dessa deciso e com as atitudes e preferncias de quem assumir
a deciso.
A informao contbil na apresentao de relatrios precisos no processo de tomada de
decises como medidores de rentabilidade e produtividade na empresa, dever tambm
apresentar qual o valor do custo da informao com relao ao benefcio que ela est
proporcionando na empresa, no devendo ter como resultado o custo maior que o benefcio
da informao, pois dessa forma poder ser ilusria seu processo de auxilio na tomada de
decises.
Conforme apresentado por STAIR ( 1998, p.184-186)
O sistema de informaes gerenciais assim como todos os sistemas de processamento de
transaes tem atividades em comum, que necessita da coleta dados com entrada e,
armazenamento, por um ou mais processos, geram informaes. Dentro dessa tica, toda a
informao contbil deve cumprir os seguintes estgios conforme descritos quadro 7 :
Para ATKINSON et. al. ( 2000, p.45)

As informao gerencial contbil participa de vrias funes organizacionais diferentes,
sendo controle operacional, custeio do produto e do cliente, controle administrativo e
controle estratgico, conforme ilustrado no quadro 8:
FUNES DAS INFORMAES CONTBIL GERENCIAL

FUNES DA INFORMAO
Controle Operacional
Custeio do produto e do cliente
Controle Administrativo
Controle Estratgico
CARACTERSTICAS
Fornece informaes (feedback) sobre a
eficincia e a qualidade das tarefas
executadas
Mensura os custos dos recursos para se
produzir, vender e entregar um produto ou
servio aos clientes.
Fornece informaes sobre o desempenho
de gerentes e de unidades operacionais.
Fornece informaes sobre o desempenho
financeiro e competitivo de longo prazo,
condies de mercado, preferncias dos
clientes e inovaes tecnolgicas.
FONTE : Atkinson et.al , (2000, p. 45)

Dependendo do nvel da operao, as informaes gerenciais contbeis possuem uma
demanda diferente, que so convertidos em produtos acabados e ou de servios, que so
executados para os clientes sendo utilizadas em processo de gesto para sinais de
divergncias entre o planejado e o realizado.
As imediatas aes corretivas nos casos de divergncias, sero detectadas na anlise do
desempenho obtido e reestruturadas de forma que contribuiro para a eficincia e no
processo gesto dos negcios
PEREZ JUNIOR et.al ( 1997, p.18) define que :
o sistema de informaes gerenciais representa o banco de dados em que esto
centralizadas todas as informaes da empresa. O sistema de informao gerencial baseiase no sistema contbil societrio, complementando pelo sistema de contabilidade gerencial,
e responsvel pelo registro de todas as operaes da organizao e pela elaborao de
relatrios que permitam a mensurao de resultados e forneam dados para a tomada de
decises(...) O sistema de informaes gerenciais objetiva fornecer condies para que os
resultados reais das operaes sejam apurados e comparados com aqueles orados. Isso
possvel atravs da integrao entre padres e oramentos (que fornecem os resultados
previstos dentro de determinado nvel de atividade) e contabilidade ( que fornece o resultado
efetivamente realizado.
O sistema de informao contbil gerencial, dever ser apresentado no somente num
contexto de informaes contbeis, mas sim, com a juno de informaes operacionais, do
ambiente externo e outros fatores que sejam necessrios para a empresa na estruturao de
medidas para tomadas de decises com informaes objetivas e completas.
Para PADOVEZE,( 1997, p.41-42)

O que caracteriza um sistema de informaes contbil integrado a navegabilidade dos
dados. A partir do momento em que um dado coletado(...), este dever ser utilizado em
todos os segmentos do sistema de informaes contbil (...). Diante disso, o dado navega
por todos os segmentos do sistema de informao contbil(...). No haver necessidade de
reclassificao para outros sistemas, assim, como de reintroduo do dado em algum
sistema particular de outro setor ou departamento da empresa. A informao ser sempre
fornecida pelo mesmo e nico sistema contbil de informao.
Na medida em que os dados so coletados e integrados ao sistema de informaes
gerenciais, estes so processados e transformados de forma que possam diversificar os
relatrios apresentados para atender as necessidades dos usurios. No havendo assim a
necessidade de reintroduzir os dados no sistema para processar outros relatrios.
FREZATTI (2000, p.74) descreve que:
Muito se fala sobre os benefcios proporcionados pela integrao entre os sistemas de
informaes das organizaes. Sem dvida, comparativamente falando-se, os sistemas se
tornam to mais teis quanto forem integrados. Essa percepo, embora bvia, tem
conseqncias prticas em termos de qualidade de informaes e definies de erros.
O fato de uma informao Ter uma nica entrada dentro do sistema, o
compartilhamento de dados e mesmo o potencial e agilidade no processo da informao ser
essencial qualidade para o seu gerenciamento.
Conforme afirma IUDCIBUS, (1998, p.283),

Uma das premissas mais simples e freqentemente mais esquecidas pelo contador, mesmo
de boa qualidade tcnica, que os relatrios contbeis, via de regra, no so feito para
contadores, mas para gerentes dos mais variados nveis. Os nveis de gerncias podem ser
identificados a partir de seu interesse em informaes de carter global e estratgico ou
setorial analtico. Existem, por outro lado, categorias intermedirias que gostam de analisar
relatrios amplos quanto rea abrangida e, ainda assim, detalhados.
PADOVEZE (1997, p.40) descreve trs pontos fundamentais para que um sistema de
informaes contbeis tenha validade perene dentro de uma entidade, conforme descrito no
quadro abaixo:
PONTOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL GERENCIAL

FUNDAMENTOS DO SISTEMA DESCRIO
OPERACIONALIDADE
INTEGRAO E
NAVEGABILIDADE
DOS DADOS
CUSTO DA INFORMAO
As informaes devem serem coletadas, armazenadas e

processadas de forma operacional. O fundamento da
operacionalidade significa que todos os que trabalham
com a informao contbil, devem saber e sentir que
esto operando com dados reais, significativos, prticos
e objetivos; conseguidos, armazenados e processados
de forma prtica e objetiva. Com isso teremos uma
utilizao gerencial, ou seja, prtica e objetiva.(relatrios
prticos e objetivos)
Sistema de informao integrado Quando todas as reas
necessrias para o gerenciamento da informao
contbil estejam abrangidas por um nico sistema de
informao contbil. Todos devem utilizar-se de um
mesmo e nico sistema de informao. O que
caracteriza um sistema de contabilidade integrado a
navegabilidade dos dados, a partir do momento que
um dado coletado, ele dever ser utilizado em todos os
Segmentos do sistema de informao contbil.
O sistema de informao contbil deve ser analisado na
relao de custo x benefcio para a empresa, devendo o
sistema de informaes contbeis gerenciais apresentar
uma situao de custo abaixo dos benefcios que
proporciona empresa.
Fonte adaptada de PADOVEZE (1997, p.40)

Um sistema de informao contbil gerencial, para apresentar resultados eficazes, devera
seguir padres estabelecidos com acompanhamento dos resultados obtidos pelos usurios,
para o processo de gesto, bem como uma anlise do custo benefcio que est
apresentando para empresa.
O relatrio um trabalho escrito semelhante a outros documentos. A sua apresentao
exterior muito importante, portanto dever ser sucinto e objetivo. O bom relatrio em
geral, elaborado de acordo com as necessidades de informaes solicitadas pelos usurios.

Controladoria e Contabilidade Gerencial. Apostila. Concursos

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Controladoria e Contabilidade Gerencial. Apostila. Concursos

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CONTROLADORIA E

por Prof. Rosiane C.S. Gouva

Apostila de Contabilidade Gerencial

PROF ROSIANE CRISTINA SOZZO GOUVA

por Prof. Rosiane C.S. Gouva

Diante dessa importncia, abordaremos a Controladoria como fonte de dados,

por Prof. Rosiane C.S. Gouva

ORIGEM DA CONTABILIDADE GERENCIAL

por Prof. Rosiane C.S. Gouva

servindo tambm para motivar e avaliar os gerentes que supervisionavam o processo de

proporo entre despesas e receitas medindo a eficincia operacional e para custeamento

por Prof. Rosiane C.S. Gouva

que ofereciam melhorias para processo e produtos, e antes da assinatura de contratos,

Internacionalizao dos mercados, com a necessidade de harmonizao de princpios

por Prof. Rosiane C.S. Gouva

empresa como de agentes externos so basicamente os mesmos; no mais se justifica, em

A origem da contabilidade gerencial atravs de seus estudos e anlises j eram indicadores

metas e objetivos que se pretende alcanar, e principalmente a atuao de cada um no

por Prof. Rosiane C.S. Gouva

Definies da contabilidade gerencial

departamentos, ligando a estratgia da empresa execuo da estratgia individual de cada

por Prof. Rosiane C.S. Gouva

A Contabilidade Gerencial utiliza em suas aplicaes outros campos de conhecimento, como

CARACTERSTICAS DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Para IUDCIBUS (1998, p.21), a contabilidade gerencial pode ser caracterizada

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Caractersticas dos Processos da Contabilidade Gerencial

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despesas, ativos, obrigaes e informao Quantitativa relacionada

Fonte: adaptado de ATKINSON et al. (2000, p.67).

OBJETIVOS E FINALIDADES DA CONTABILIDADE GERENCIAL

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Os gestores necessitam de informaes de custos e lucratividade de suas linhas de

A contabilidade gerencial, segundo PADOVEZE (1997, p.26), est relacionada com:

relacionada com o fornecimento de informaes para os acionistas, credores e outros que

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O material informativo cedido atualmente pela contabilidade gerencial considerado por

PLANO DE CONTAS E A CONTABILIDADE GERENCIAL

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Para uma empresa na implantao de um sistema de informaes contbeis para o processo

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desenvolvida pela contabilidade. Sua finalidade manter um padro nas demonstraes

FIPECAF (1995, p. 41) descreve que na elaborao de um bom plano de contas

Ao desenvolver um plano de contas, necessrio visualizar os diversos tipos de relatrios a

Conforme definem NEVES e VICECONTI (1998, p.178):

Uniformizar os registros contbeis;

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Usurios das informaes contbil-gerenciais

A necessidade da informao determinada por seus usurios finais, seus consumidores.

Conforme descrito por PIZZOLATO (2000, p.3)

No plano interno de operaes de uma empresa, as informaes contbeis devem ser

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vertentes, o Planejamento e o Controle, as quais devem ser atividades integradas, pois o

A Contabilidade Gerencial gera informaes destinadas ao usurio interno, portanto, deve-se

ELEMENTOS HUMANOS ENVOLVIDOS

Fonte: ROCCHI, (1989, p. 26)

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Para a contabilidade gerencial, o fornecimento de relatrios a usurios externos relaciona-se

Usurios das informaes Contabil-Gerenciais

Operacional de cada Produto

So informaes que descem a um

Integrao da Contabilidade Gerencial para fins decisoriais

a contabilidade de custos, e por sua vez, com todos os procedimentos contbeis e

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