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CREATIVIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES

Objetivos
Diagnosticar el estilo de pensamiento personal
Flexibilizar y recrear el estilo de pensamiento personal.
Desarrollar tcnicas creativas para el anlisis de los problemas y la toma de
decisiones.
Temario
1. Qu es la creatividad?
2. La creatividad como estrategia competitiva en la organizacin
3. Pensamiento lineal y pensamiento lateral: los dos hemisferios cerebrales
4. Las cuatro reas cerebrales y las ocho inteligencias humanas
5. Diagnstico del estilo de pensamiento personal
6. Desarrollo del hemisferio derecho: aprendizaje acelerado para analizar
problemas
7. Prcticas de creatividad
8. Tcnicas efectivas para la toma de decisiones
9. Prcticas de anlisis de problemas y toma de decisiones
1. Qu es la creatividad?
No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es
la mejor bendicin que puede sucederle a personas y pases porque la crisis trae
progresos.
Albert Einstein
1.1. Concepto de creatividad
De manera instintiva, el trmino creatividad se ha vinculado de manera tradicional
a la actividad artstica o, ms recientemente, gracias a ejemplos como los de
empresas Apple o Google, a la innovacin en sectores tecnolgicos. En este ltimo
sentido, nuestra intuicin no se encuentra desencaminada, ya que la creatividad y
la innovacin son dos conceptos que van de la mano. Dicho de manera sencilla, la
capacidad creativa se puede definir como:
la habilidad para generar de manera fcil ideas, alternativas y soluciones a un
determinado problema.
Teniendo en cuenta esta definicin, y ponindola en relacin con el concepto de
innovacin, la creatividad representa el proceso de generacin de ideas. De alguna
manera es la inspiracin que nos permite crear nuevas soluciones. Por su parte, la
innovacin es la capacidad de convertir estas ideas en algo aplicable, de darles
sentido y valor dentro de un contexto.
Grfico 1. Creatividad e Innovacin, dos elementos dentro de un mismo proceso.

CREATIVIDAD
Generacin de ideas

INNOVACIN
Aplicacin prctica

As, en ocasiones puede llegar a darse lo que se conoce como la Paradoja de la

Creatividad: siendo una persona muy creativa, con gran capacidad de generar
ideas, a la vez sea poco innovadora y que sea incapaz de escoger de entre esas
ideas las mejores y de aplicarlas de manera eficaz. Para superar esta incapacidad
y para desarrollar el potencial creativo innato presente en todas las personas, se
puede recurrir a tcnicas especialmente valiosas en el mbito organizacional.
1.2. El proceso creativo
La generacin de ideas y su utilizacin en forma de innovacin, sigue un proceso
cuyo anlisis y aplicacin facilita la solucin de problemas y la formulacin de
estrategias de cambio que nos permita adaptarnos a una nueva situacin. El
proceso creativo sigue un esquema sencillo que comprende las siguientes fases:
GENERACIN DE
IDEAS
DETECCIN DEL
PROBLEMA

PROPUESTA DE
SOLUCIN

SOLUCIN DEL
PROBLEMA

ACEPTACIN DE LA
PROPUESTA

OPORTUNIDAD

Fase I. Identificacin y definicin del problema.

La presencia de un problema que requiere de la realizacin de cambios suele ser el
detonante ms habitual de la puesta en marcha de un proceso creativo. Para que la
decisin adoptada sea acertada, es fundamental que el proceso parta de un buen
anlisis y de la correcta comprensin del problema al que se quiere ofrecer una
solucin. De acuerdo con esta idea, la primera accin que se debe llevar a cabo, es
la obtencin de una fotografa lo ms ajustada posible de la realidad a la que nos
enfrentamos.
Se trata por tanto de utilizar la informacin existente en forma de datos estadsticos,
opiniones, necesidades, expectativas, objetivos, etc., para lo cual se puede recurrir
a tcnicas como los DAFO, el mtodo Delphi, anlisis morfolgico, etc.
Hay que tener en cuenta que esta fase resulta fundamental en el proceso, ya que
un anlisis errneo de la realidad puede llevar a la definicin de estrategias que
difcilmente pueden ayudar a superar la situacin o el problema existente.
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Fase II. Generacin y seleccin de ideas.

Esta etapa constituye el ncleo creativo del proceso, ya que es en esta fase en la
que se producen las ideas que servirn de base para el diseo de propuestas para
aportar una solucin al problema o la situacin creada. El desarrollo de ideas, a su
vez consta de dos subfases. La primera consiste en generar ideas de manera
salvaje, sin restricciones, todo vale. Cuantas ms ideas existan, ms amplio ser
el abanico para su posterior seleccin. Adems, cualquier idea, aunque parezca
absurda, puede dar pie a otra que realmente sea la idnea. A esta fase se le conoce
como pensamiento divergente.
Una segunda subfase, la de pensamiento convergente, tratara de poner en orden
todas las ideas generadas. Para ello habra que establecer y definir los criterios para
la seleccin de ideas y crear grupos de trabajo para su discusin. El objetivo de
estos grupos es que, adems de valorar las propuestas existentes, aporten un valor
extra al proceso creativo mediante la agrupacin de ideas y la definicin en detalle
de soluciones ms definitivas
Apliquemos algunas estrategias de creatividad para generar ideas.
Todos podemos ser creativos? La respuesta, para nosotros, est muy clara: todos
podemos ser ms creativos de lo que somos, especialmente si lo queremos ser.
De qu manera? En este mdulo se proponen siete estrategias para cambiar
nuestras creencias mentales sobre la creatividad y, adems, para ponerlas en
prctica.
Primera estrategia: Think Zen (Pensar Zen): pensar rpido, pensar lento,
pensar abundante.
Para ser creativo, es importante pensar de forma rpida? Es decir, hay que
someter a las personas creativas a una fuerte presin de tiempo? O es preferible
que dispongan de todo el tiempo que quieran? Como siempre, la solucin est en
el punto medio: la creatividad necesita de una cierta presin (no es bueno, en
general, no tener lmites) pero tambin necesita calma y tranquilidad.
Una presin excesiva bloquea la mente y hace que las ideas no puedan ser
trabajadas en detalle.
Probablemente, es una circunstancia que experimentan los ejecutivos y las
empresas de nuestros das: deben tomar decisiones importantes en muy poco
tiempo, pero se dan cuenta de que eso es difcil y complicado. Si, por otro lado, la
demora es excesiva, puede ser que los competidores se nos adelanten y presenten
innovaciones disruptivas (pensemos, por ejemplo, en sectores de alta tecnologa,
donde en cuestin de meses o semanas una empresa puede presentar una
novedad tecnolgica el IPod de Apple, por ejemplo antes de que lo hagan los
competidores, o al revs).
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En los pases occidentales donde existe una gran competitividad intrasectorial (en
especial en los Estados Unidos), innovar de forma rpida se ha convertido en
esencial.
Ahora bien, innovar rpidamente no quiere decir precipitarse, ni agobiarse
innecesariamente. Significa hacer las mismas cosas en menos tiempo, aprendiendo
a ser muy eficaces y eficientes en los procesos.
Lo que parece claro es que ser lento, en general, no lleva a ninguna parte, a no ser
que estemos en un sector de competitividad cero, algo difcil en nuestros tiempos.
Sin embargo, en sectores muy apalancados, con escaso movimiento creativo e
innovador, la lentitud puede dar como resultado innovaciones radicales en la lnea
de los ocanos azules: lograr hacer algo tan diferente que conseguimos dejar de
tener competidores.
En cualquier caso, la velocidad adecuada para nuestras circunstancias e intereses
es algo que tenemos que descubrir por nosotros mismos. El concepto japons de
Zen puede ser til para empezar a moverse cmodamente en esta primera leccin
estratgica de creatividad.
Pensar Zen.
El Zen es difcil de explicar. De hecho, el Zen se vive, se practica.
Quienes hablan del Zen quiz no saben demasiado. Quienes realmente saben, no
hablan. Pero tambin es posible, quizs, un trmino medio. Utilizar el significado
profundo del Zen para aprender a encontrar nuestra voz creativa, nuestro ritmo
creativo.
El Zen es una prctica budista que consiste en el ejercicio constante de la
meditacin. El Zen no persigue nada, puesto que toda idea de resultado le es ajena.
La creatividad en su estado ms autntico tiene que ver con un cierto estado Zen
que cada persona debe encontrar. La mente demasiado embotada es un obstculo
para la generacin de ideas. La mente vaca, relajada y tranquila, es un enorme
receptculo para todo tipo de ideas:
Las empresas estn repletas de gente agobiada y estresada vida por encontrar
nuevas ideas que se traduzcan en xitos. Esto es muy lgico y normal. Sin embargo,
muchas veces omos expresiones referidas a que muy pocas personas pueden
encontrar el camino de la creatividad. Parece como si ser creativo estuviera
reservado a unos cuantos privilegiados.
En este mdulo se pretende defender todo lo contrario. No hay personas creativas
y otras que no lo son. Hay, eso s, personas que han sabido, por distintas
circunstancias, encontrar su camino personal hacia la creatividad. Definimos este
proceso como el Pensar Zen: ser capaz de utilizar nuestra mente (razones e
intuiciones sabiamente combinadas) en paz y tranquilidad para tener insights
creativos.
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Pensar Zen consiste en adquirir la paz y la tranquilidad de mente y de espritu

suficiente para poderse dedicar a las tareas creativas sin embotamientos txicos y
sin percepciones negativas de la propia capacidad creativa. Tambin es el saber
encontrar la velocidad creativa propia, quizs a medio camino entre la rapidez
fulgurante y la lentitud desesperante, y la voz creativa que nos permita manifestar
nuestra genuina y particular visin de las cosas, sin complejos y sin miedos.
Eduardo Punset afirma que la felicidad es la ausencia de miedo. Podemos aadir
sin duda que la libertad o la felicidad creativas deben estar tambin ausentes de
miedo. El miedo paraliza, mediatiza, predispone negativamente y alimenta extraas
creencias limitantes.
Prcticas de inspiracin oriental como el yoga, el taich o la meditacin pueden ser
extraordinarias formas de serenar nuestra mente y conseguir Pensar Zen. Librarnos
de prejuicios estpidos sobre si podemos o no ser creativos nos ayudar tambin a
encontrar nuestra voz personal. Tener la valenta creativa significa ir ms all de
nosotros mismos y conseguir cosas que nunca hubisemos sospechado: es la
abundancia creativa, el ser capaz de generar ros y ros de ideas que, bien
analizadas y trabajadas, puedan aportar soluciones novedosas a cualquier campo
de la actividad humana. Paz y tranquilidad Zen, Pensar Zen, Vivir Zen.
Segunda estrategia: Think Po (Pensar Po): razonar provocativamente, pensar
alternativa, utpicamente.
Qu es una provocacin? Seguramente se trata de uno de los conceptos ms
importantes en creatividad, del que se derivan actitudes y tcnicas.
El autor que ha trabajado ms y mejor las provocaciones es sin duda el malts
Edward de Bono, especialmente en sus primeros libros.
Una provocacin supone siempre una alteracin del sentido de algo:
Po, las bebidas de cola son transparentes
Po, los hoteles no tienen habitaciones
Po, las lmparas provocan oscuridad
Po, el yogurt es slido
Po, una escuela no tiene profesores
Po, el gas es de color negro
De entrada, el planteo de una provocacin crea desconcierto, porque reduce una
realidad que conocemos al absurdo. Cmo va a ser transparente una bebida de
cola, si precisamente la reconocemos por su color marrn oscuro? Qu sentido
tiene un hotel sin habitaciones, si el hecho de tener habitaciones es una de las
caractersticas bsicas e irrenunciables de un hotel? Sin embargo, la magia de la
provocacin reside en saber aprovechar el sinsentido que genera para, as, crear
algo nuevo.
Como sugiere De Bono, el pensamiento creativo no acta a travs de juicios
negativos (es imposible que un hotel no tenga habitaciones, por tanto es una idea
no aprovechable) sino a travs de movimientos (un hotel sin habitaciones me hace
pensar en un establecimiento que alquile hamacas a un precio muy barato, y te ceda
un espacio para instalarla).
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La provocacin implica una cierta deconstruccin de la realidad: a travs de la

reduccin al absurdo nos damos cuenta de obviedades, y slo a partir de ah somos
capaces de buscar ideas disruptivas. No hay que tener miedo a la inversin lgica
que supone negar una asuncin bsica. Si nos dejamos paralizar por su aparente
sinsentido, la provocacin nos confunde y desorienta.
Veamos un ejemplo. Se estn buscando ideas para que las portadas de los libros
de una famosa editorial sean ms atractivas e inciten a la compra. Se quiere trabajar
con distintas provocaciones para intentar encontrar ideas originales y disruptivas.
De entrada, se formula una serie de asunciones bsicas sobre las portadas de los
libros:
En las portadas aparece el ttulo del libro.
En la portada hay letra.
La portada es del mismo tamao que el resto del libro.
Las portadas son hojas de cartn, normalmente rectangulares.
El siguiente paso consiste en la inversin de las asunciones, es decir, en la
formulacin de las provocaciones:
Po, en las portadas NO aparece el ttulo del libro
Po, en la portada NO hay letra
Po, la portada es de un tamao diferente al resto del libro
Po, las portadas NO son hojas de cartn, y no tienen por qu ser rectangulares
A partir de aqu se trata de abrir la mente, situarnos en nuestro estado Zen (ni
mucha prisa, ni mucha lentitud, y dejar que la paz y la tranquilidad nos ayuden a
generar ideas en abundancia):
Idea 1: el ttulo del libro no empieza en la portada, sino en el lomo del libro. Ello
obliga al lector a leer el ttulo de una forma alternativa.
Idea 2: el ttulo del libro est escrito en la solapa; en la portada
slo hay una
foto muy atractiva o provocativa.
Idea 3: hay, en realidad, dos portadas: la primera es ms pequea y hace juego con
la segunda.
Ello permite combinaciones creativas de colores y efectos.
Idea 4: la portada tiene algn tipo de troquelado que rompe su monotona
rectangular.
Idea 5: portadas de plstico
Quiz ninguna de las ideas obtenidas sea suficientemente atractiva como para
convencer a una editorial de su viabilidad.
O quiz s. De hecho, algunas de las ideas expuestas ya estn en funcionamiento.
A veces, las provocaciones sugieren directamente ideas, pero lo ms habitual es
que susciten reflexiones creativas que, bien trabajadas, acaben en una idea
interesante.
Pensar provocativamente, Pensar PO, es esencial en creatividad.
Sin duda, es una de las estrategias creativas ms tiles y sugestivas. Hay muchas
formas de invertir la realidad, de pervertirla, de sacudirla, en definitiva, de
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provocarla. Por ejemplo, se puede llegar a los mismos resultados a travs del
cuestionamiento.
Se trata de formular preguntas (Por qu?) hasta llegar a una conclusin
convincente, o a una sucesin de movimientos creativos que generen una idea
original y diferente.
El agua se guarda en botellas de cristal. Por qu?
Porque normalmente los lquidos se guardan en botellas de cristal.
Por qu tienen que ser de cristal?
Bueno, tambin pueden ser de plstico.
Por qu?
Porque el plstico es ms barato que el cristal y adems no se rompe tan fcilmente.
Por qu tienen que ser de cristal o de plstico?
No pueden ser de otros materiales?
Podramos hacer botellas de cermica? Para qu serviran?
Quiz en restaurantes de lujo sera una forma diferente de servir el agua, en unas
botellas de cermica de diseo, que adems conservaran mejor la temperatura.
En principio, cualquier producto, servicio o problema es susceptible de ser analizado
a travs de mecanismos de provocacin, que pueden llegar a ser muy sofisticados.
De hecho, sobre cualquier producto o servicio puede establecerse un nmero muy
elevado de provocaciones, lo que permite una gran cantidad de combinaciones.
Hay diferentes tcnicas de creatividad que juegan con el concepto de provocacin.
Desde las preguntas fantsticas (Qu pasara si existiera una lea que no se
consumiera jams?) hasta las provocaciones al azar (escoger un sustantivo al azar
y yuxtaponerlo a nuestro foco creativo ver ejemplo), pasando por el Diamante del
Deseo, un procedimiento para convertir cualquier idea descabellada en algo a
nuestro alcance).
En general, el mecanismo de las provocaciones es muy utilizado en publicidad.
Algunos spots televisivos juegan con los lenguajes de la provocacin para
conseguir impactar en los consumidores.
Ser creativo significa, en buena medida, ser diferente. La diferencia se consigue
desafiando los convencionalismos y aceptando retos complicados.
La provocacin, Pensar Po, es una estrategia creativa que nos permite jugar con
los extremos y desafiar ideas convencionales y obvias.
Es importante practicar con las provocaciones y, en especial, observar elementos
de provocacin de nuestro entorno: productos, publicidad, efectos exagerados,
reacciones desmesuradas, etc.

Tercera estrategia: Think Open (abrir la mente): observar otras realidades,

mirar holsticamente, saber escuchar, dar y recibir.
Hay un mito creativo que es necesario desterrar de una vez por todas: la persona
sumamente inteligente que es capaz, sin estar en contacto con nadie, de tener
grandes ideas en la profundidad de su laboratorio. Hay todava la creencia de que
la creatividad pertenece de forma especial a los grandes genios, quienes estn
dotados de unos dones y virtudes casi divinas de los que los dems mortales
adolecemos casi por completo.
Esta idea, adems de peligrosa y falsa, es muy perjudicial para el nimo de las
personas normales y corrientes, que podemos y debemos aspirar a nuestras dosis
de capacidad creativa. Es interesante como han hecho Gardner y Michalko
estudiar el comportamiento de los llamados genios, pero ello no nos debe conducir
jams a pensar que para ser creativo hay que ser un genio.
Simplemente hemos de mirar a nuestro alrededor y darnos cuenta de la gran
cantidad de productos, servicios y objetos altamente creativos que encontramos;
casi ninguno de ellos ha sido creado por un genio sino por personas normales y
corrientes: sacacorchos, reproductores de mp3, exprimidoras de zumo, mandos a
distancia, pastillas para encender el fuego, cepillos para nuestro gato, lmparas
creativas, rollos de papel de cocina y muchsimas cosas ms. En todo caso, los
genios creativos no alcanzan sus logros sin estar en permanente contacto con otras
personas, teoras y modelos.
Es sabido que Pablo Picasso reflexion sobre espacios, volmenes y dimensiones
manteniendo correspondencia con, entre otros, el fsico Albert Einstein y su teora
de la relatividad.
De esa forma pudo ir desarrollando sus ideas cubistas, tan influyentes en la pintura
de principios del siglo XX.
La creatividad, para ser autntica y poder generar innovaciones de valor, debe ser
abierta, es decir, debe tener en cuenta lo que est pasando en otros mbitos, y
aprender de ellos. La curiosidad tpica de las personas creativas impulsa a mirar en
otras realidades, meterse en mundos distintos y, lo ms importante, hacer
transferencias, aplicaciones de una realidad a otra. Se puede ser muy curioso pero
adolecer de capacidad analgica, esencial en los procesos creativos. Capacidad
analgica es, sin duda, la que tuvo Georges de Mestrel cuando, al salir a cazar con
su perro, se le ocurri mirar al microscopio algunos ejemplares de la Arctium lappe,
unas molestas bolitas que se enganchan fcilmente a los pantalones de caza o al
pelo del perro cazador. Georges de Mestrel, tras un tiempo de incubacin, tuvo una
idea creativa: vio que las bolitas de Arctium lappe quedaban adheridas a las fibras
textiles o al pelo de su perro porque estaban compuestas de ganchos pequeos que
se introducan perfectamente en las anillas de jerseys o cualquier otra fibra o textura
de las mismas caractersticas. De Mestrel pens en fabricar algo parecido, y de esa
forma naci el velcro, acrnimo formado a partir de las palabras francesas velour i
crochet.
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Actualmente en Europa se fabrican al ao 560 millones de metros lineales de velcro,

a travs de 10.000 productos diferentes. De Mestrel no slo supo ver lo que muchas
personas quiz no hubieran visto. Tambin tuvo la habilidad para, a partir de ah,
crear algo nuevo, original y sumamente innovador dentro del mbito textil.
Cmo poner en prctica el Think Open? Cmo abrir nuestra mente?
En primer lugar, procurando estar en contacto con realidades diferentes a las
nuestras, no permitiendo el encasillamiento en perspectivas limitadas.
Algunas tcnicas creativas pueden ser muy tiles para aprender a mirar en otras
realidades, como el Collage Creativo o Cut-and-Paste.
A travs de imgenes recortadas de diversas revistas, los participantes en una
reunin creativa pueden empezar a relacionar su foco creativo con analogas
elaboradas a partir de las imgenes seleccionadas. Ello favorece el pensamiento
analgico, al aprender a relacionar realidades distintas. Una fotografa de un
camalen (con su pegajosa lengua) sugiri a un grupo de responsables de producto
de una empresa multinacional a aadir unas tiras de cola de bajo poder adhesivo
(en la lnea de la famosa cola utilizada para los Post-it de 3M) a los manteles de
papel que sustituyen, en restaurantes econmicos, a los manteles de tela.
Fijar los manteles de papel a la mesa puede ser especialmente interesante cuando
el viento sopla y los manteles de papel vuelan
Un empresario nos cont que muy a menudo adquiere decenas de revistas de
diferentes temticas porque le proporcionan inspiracin e ideas para sus mltiples
negocios.
Es una forma sencilla de mirar en otros mundos, aplicar ideas de un campo a otro,
con las consiguientes adaptaciones. Los emprendedores y los empresarios
creativos que quieren dirigir empresas innovadoras acostumbran a ser personas
que entienden que la innovacin es abierta, que hay que estar en contacto con
mltiples realidades y saber adaptarlas a la propia. Sin esa mentalidad es difcil, hoy
en da, dirigir organizaciones realmente competitivas. Viajar y ver cosas, hablar
mucho con clientes y proveedores (ver el cuadro dedicado a la Empresa Esponja),
analizar con frecuencia portales interesantes de Internet, hacer reuniones con
grupos de inters o stakeholders vinculados a la empresa, crear equipos
interdisciplinarios, compartir intereses y formacin entre los distintos mbitos de la
empresa pueden ser algunas de las prcticas esenciales que permitan que una
organizacin posea un cociente de inteligencia ms elevado que el resto de
competidores.
Think Open, la cuestin es mostrar una actitud abierta y receptiva a integrar
elementos aparentemente extraos al negocio.
Saba usted que en Internet se pueden encontrar foros de debate para compartir
ideas sobre avances tecnolgicos? Saba que puede preguntar si en determinados
foros cientficos alguien ha resuelto un problema determinado y de qu manera para
poder luego adaptarlo a su realidad? El portal INNOCENTIVE es un buen ejemplo.
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Las empresas ms innovadoras del momento han entendido que, para buscar ideas
creativas para productos o servicios que supongan innovaciones radicales o, como
mnimo, incrementales, es necesario, cuando ello es posible, ampliar el espacio de
creatividad ms all de las fronteras fsicas de la organizacin.
Es el caso del Innovation Blitz, una tcnica para promover innovaciones disruptivas
propuesta por un grupo de expertos norteamericano. Un Innovation Blitz es una
reunin de cuatro das en la que los innovadores de una empresa se renen,
aportando toda la informacin real disponible sobre el posible lanzamiento de un
producto o servicio, con clientes, proveedores y representantes de distintos grupos
de inters de la empresa que puedan aportar informacin o cuyas reflexiones
puedan corregir errores de miopa de la empresa que convoca. Se trata de una
autntica inmersin en el proceso creativo e innovador, una especie de
brainstorming continuo y enfocado, para conseguir ver ms all de las narices de
la propia empresa y ser capaz de encontrar grietas por donde introducir conceptos
novedosos. Una de las principales ventajas del Innovation Blitz es que evita los
errores de diseo que se cometen a menudo en los lanzamientos de producto en
las empresas por no testarlos adecuadamente con clientes y consumidores. Las
sugerencias y correcciones se efectan durante el proceso de innovacin. Otra gran
ventaja del IB es su rapidez.
En slo cuatro das los participantes deben ser capaces de elaborar un prototipo y
presentarlo a la direccin para su aprobacin. Esta dinmica evita los problemas
derivados de proyectos de innovacin que se eternizan y deben soportar las
presiones interesadas de los distintos departamentos (reinos de taifas) de la
empresa.
Para obtener informacin de primera mano sobre tendencias de mercado u
opiniones de consumidores que se pueda utilizar durante la reunin de IB para
generar ideas disruptivas se utilizan, cada vez ms, mtodos adaptados de las
ciencias sociales, en concreto mtodos etnogrficos de trabajo de campo que
utilizan habitualmente socilogos y antroplogos. La idea es que un grupo de
expertos examine y observe durante un tiempo determinado un aspecto especfico
de un producto, un comportamiento del consumidor, el uso de un servicio, etc. para
incorporar observaciones y conclusiones que fcilmente podran pasar
desapercibidas para la empresa. La utilizacin de miradas externas, por tanto,
obedece a esa finalidad: acabar con la inevitable miopa que cualquier empresa
tiene sobre ella misma. Una de las empresas de innovacin ms reputadas del
mundo, IDEO, utiliza mtodos etnogrficos para ver lo que los dems no ven y
conseguir, en la medida de lo posible, innovaciones originales. IDEO es una
organizacin que innova para otras empresas. Est especializada en productos
(juguetes, diseo de alta tecnologa, electrodomsticos, etc.), pero tambin asesora
sobre innovacin corporativa, es decir, ayuda a otras empresas a aprender a
innovar.

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Cuarta estrategia: Think Flow (pensar con fluidez): ampliar los registros
mentales, cambiar de perspectiva.
Podra, en un minuto, listar 30 cosas que empiezan con la letra r? Y pensar en
20 objetos o sustancias de color rojo? Podra recordar rpidamente 20 apellidos
de sus compaeros de enseanza primaria? Es capaz de encontrar las
semejanzas entre un libro, una cerveza y una cama?
Para ser creativo es importante tener fluidez mental. Hace algn tiempo, uno de los
autores de este texto imparti un seminario sobre creatividad en una escuela de una
agradable ciudad del sur de Espaa. Al preguntar a los participantes si se sentan
creativos, uno de ellos espet, de forma clara, que no se consideraba para nada
creativo. Unos minutos ms tarde, quiz para ayudar al participante a adquirir un
poco ms de confianza en sus capacidades creativas, el profesor lo invit a
enumerar un objeto, cualquiera, que tuviera a su alrededor. El pasmo del profesor
fue maysculo cuando el participante dijo que no poda, que no era nada creativo y
que le era imposible hacerlo. Armndose de cierta paciencia, pero al mismo tiempo
fascinado por la situacin, el profesor insisti:
vamos, simplemente le estoy pidiendo que mire a su alrededor y me diga el nombre
de alguna cosa, de algn objeto, de lo que sea .El participante continu en sus
trece, alegando que su nulo nivel de creatividad le impeda llevar a cabo un simple
ejercicio de observacin y descripcin de la realidad.
Como el lector habr comprendido, si el participante era ms o menos creativo en
realidad no era un dato a tener en cuenta respecto a la resolucin del ejercicio.
Lo que le suceda al participante era que tena un bloqueo importante que le impeda
manifestar sus habilidades o competencias, no slo para la creatividad, sino
probablemente para muchas cosas ms. Tener fluidez creativa (Think Flow) es
bsico para ser creativo.
Sin fluidez hay bloqueo, y el bloqueo es la negacin de la creatividad. Volvamos al
ejercicio del libro, la cerveza y la cama. Tienen realmente similitudes?
De entrada parece difcil encontrar parecidos que los tres objetos compartan. De
hecho, algunas personas no ven nada, o ven muy poca cosa. Sin embargo, cuando
somos capaces de encontrar nuestro estado Zen, cuando hay un cierto equilibrio
entre relajacin y tensin, entonces empiezan a aparecer asociaciones:
- Son tres objetos manufacturados
- Los tres se venden y se compran
- Son objetos tangibles
- Se pueden usar simultneamente
- Estn en estado slido
- Se pueden encontrar habitualmente en un hogar
- Pueden inducir al relax o al sueo
- Son tres palabras
- Las tres comienzan con una consonante
- Las tres acaban con una vocal
- Son combinaciones de vocales y consonantes
- En ingls, las tres empiezan por la letra b
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- Ninguna lleva acento

Las mentes altamente creativas se caracterizan por tener la habilidad de encontrar
caminos diversificados que conducen a otros tantos enfoques alternativos que son
susceptibles de desembocar en una solucin adecuada. Haba usted pensado
que, adems de objetos, un libro, una cerveza y una cama son palabras? Y que
se pueden traducir a otros idiomas? Ha pensado en dibujarlos?
Al hacerlo nos damos cuenta de que una cerveza puede ser una botella, pero
tambin una lata o un barril, y que una cama puede adoptar infinitas formas. Piensa
en una litera? Entonces puede aadirse una nueva similitud: que las tres cosas
pueden presentarse en pareja. Una litera (dos camas), un pack de dos cervezas y
una oferta de dos libros.
Los vericuetos de la mente creativa son casi infinitos. Todo consiste en encontrar el
estado Zen adecuado y dejar que la mente fluya, ms all de si las ideas son
mejores o peores, correctas o incorrectas. Fluir es divertirse, apasionarse, vibrar
con lo que estamos haciendo.
Hay muchsimas metodologas de creatividad que ayudan a nuestra mente a
encontrar su estado adecuado de Flow. Una de las ms habituales es el SCAMPER.
Pensar en trminos SCAMPER es una de las habilidades creativas que asegura
una buena fluidez mental. Imagine el lector que tiene que mejorar cualquier objeto
que est a su alrededor. Pongamos por caso un reloj de pulsera. Se trata de
proponer mejoras en su uso para convertirlo en un objeto diferente, ms atractivo,
en definitiva, innovador.
SUSTITUIR: Qu puede ser sustituido en un reloj de pulsera? Quizs el cierre.
Un imn? Un simple cierre en clic, mucho ms cmodo que las correas?
Podramos sustituir tambin el cristal transparente por cristales de colores.
COMBINAR: Con qu elemento puede combinar un reloj de pulsera? Con el arte.
Podramos hacer relojes artsticos, inspirados en los distintos movimientos del arte
clsico o contemporneo. Relojes estilo Franois Lger, Jackson Pollock, Salvador
Dal o Andy Warhol, incluso adaptando la forma a la idiosincrasia de cada artista.
ADAPTAR: De qu otro negocio podemos adaptar o copiar ideas para nuestro
reloj de pulsera? Quiz algunos descubrimientos qumicos podran adaptarse a
nuestro reloj de pulsera.
Un reloj que cambiara de color segn las circunstancias?
Fluorescente en la oscuridad? Con luz propia permanente, como una lucirnaga?
Un reloj de materiales ultraligeros, casi liviano, como las bicicletas de montaa de
gama alta?
MODIFICAR/MAGNIFICAR:
Qu aspectos pueden ser alterados en un reloj de pulsera? Se puede magnificar
el tamao, haciendo esferas ms grandes, casi tanto como la mueca del
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propietario? Se pueden cambiar los materiales? Correas de madera? De

silicona? De tela?
PROPONER PARA OTROS USOS: Para qu otras cosas puede servir un reloj?
Brjula? Telfono mvil? Termmetro?
ELIMINAR: Qu aspectos superfluos se pueden eliminar de un reloj? La correa?
Sustituirla por un adhesivo natural? Eliminar las manecillas, pero tambin las
cifras? Que apareciese la hora en ideogramas chinos?
REORDENAR/REVERTIR: Qu se puede hacer de forma totalmente distinta? Un
reloj que no muestre la hora. Tendra una tapa metlica que se descorrera con un
botn para ver la hora slo cuando el propietario quisiese. Relojes para colocar en
otra parte del cuerpo? Qu tal un reloj en la pierna? Relojes colgantes?
Probablemente no todas las ideas aparecidas durante el uso del SCAMPER sean
factibles. Da igual.
Lo importante es ser capaz de lanzar al vuelo decenas y decenas de ideas, sin
importar su grado de realismo. A partir de ah, una mente creativa va trabajando y
detallando cada propuesta. Como ya hemos analizado, las ideas PO pueden ser
muy tiles, si somos capaces de reorientarlas y concretarlas.
Para cultivar la fluidez creativa, adems de utilizar metodologas como la que
acabamos de exponer, es importante hacer gimnasia creativa.
He aqu algunas sugerencias:
- Acostmbrese a hacer listados de ideas sobre temas de su inters
- Intente analizar un hecho desde distintas perspectivas
- Tenga desencadenantes de ideas a mano: archivos con fotografas o frases
creativas, busque en el Google, etc.
- Acepte opiniones distintas a la suya
- Aprenda a empatizar con una determinada realidad: si est buscando ideas para
mejorar un cajero automtico, pngase en su lugar. Pregntese cmo vera la vida
si fuera un cajero.
- Haga preguntas sobre las cosas.
Cuestione cualquier realidad por evidente que parezca
Quinta estrategia: Get emotional! Explicar historias atractivas.
Hacer vivir experiencias memorables.
Los humanos somos seres emocionales.
Para lo bueno y para lo malo.
Tomamos las decisiones, muchas veces, apoyndonos en nuestro sistema
emocional. Como afirma Kevin Roberts en su divertido libro Lovemarks, compramos
productos o servicios porque nos sentimos atrados por las cualidades emocionales
que irradian. Perfumes, bebidas, coches, libros Tomamos decisiones
aparentemente conscientes pero como la neuroeconoma ha demostrado
recientemente en realidad es en gran medida nuestro sistema emocional el que
acaba decidiendo.
14

La innovacin, de un modo u otro, est relacionada con las emociones. Innovar

significa sorprender, enamorar, conseguir que alguien se fije en nuestro producto,
servicio, marca o estrategia. Por tanto, no es exagerado afirmar que no hay
innovacin sin emocin.
Las empresas ms innovadoras son las que explican historias (a travs de la
publicidad o de los beneficios directos de sus productos) que atraen, que
enganchan, que seducen. No es fascinante comprobar que muchas empresas ya
no centran su publicidad o su venta en el producto en s sino en las emociones que
suscita en el consumidor potencial?
Gomas de mascar que transportan a una dimensin superior de placer, coches que
nos permiten descubrir rincones inexplorados del planeta o bebidas que son mucho
ms que una bebida son algunos ejemplos de productos que intentan hacernos vivir
experiencias, que proponen valores aadidos que van muchsimo ms all del mero
producto. Vivir una experiencia memorable, en palabras de Tom Peters, consiste en
pasar unos momentos, minutos o incluso das sorprendentes, agradables,
chocantes, maravillosos, inauditos o inslitos a travs del ingenio de alguna
empresa que ha urdido y combinado una serie de acciones que permiten que
tengamos ese conjunto de sensaciones. En esta lnea, los espectculos del Cirque
du Soleil, pasar un rato en un Starbucks o en Juan Valds, comprar en The Body
Shop o entrar en una tienda de Imaginarium pueden convertirse en experiencias
memorables.
Por este motivo, cualquier empresa debera preguntarse si est trabajando
convenientemente la parte emocional de su negocio. Sea en la publicidad, el
packaging o el producto o servicio en s, de qu manera es capaz de trabajar con
las emociones de los clientes o consumidores?
Para algunas organizaciones, trabajar con las emociones puede ser difcil. Estamos,
en general, demasiado acostumbrados a vivir de espaldas a lo emocional.
Pensamos equivocadamente que se trata de un mundo de segunda categora, poco
cientfico y para gente sensiblona. Nada ms lejos de la realidad. Las experiencias
emocionales forman parte de nuestra manera de ser.
Trabajar con las emociones requiere de una serie de habilidades especiales,
muchas veces ajenas a los mtodos racionales de muchas empresas. Trabajar con
la msica, con colores, sabores, olores y texturas puede ser clave para saber
conectar emocionalmente con los clientes. Es ah donde el diseo cobra una
especial importancia. Muchos directivos, equivocadamente, creen que el diseo es
un embellecimiento casi superfluo de un producto, del que quizs en una situacin
de crisis podemos prescindir. Craso error. El diseo bien entendido es el alma de
cualquier negocio innovador: folletos, cubiertas, letras, texto, apariencia, colores,
formas Lo feo no vende, vende lo atractivo, lo bonito, lo seductor, lo que nos
transporta a universos de placer, bienestar, ilusin y fantasa. Steve Jobs y Apple
as lo han entendido, tradicionalmente. En el mundo hay millones de personas
15

applemanacas debido al especial cuidado que esta empresa siempre ha dedicado

al diseo, a las formas elegantes, a la usabilidad
Un apunte importante: usar las emociones como elemento de innovacin no quiere
decir manipular emocionalmente. Al contrario, significa ser capaces de establecer
una corriente emocional (casi en el sentido elctrico) que, de forma sincera y
autntica, cree admiracin, fidelidad y compromiso. Hacer lo contrario, es decir,
procurar engaar, confundir y manipular puede ser til a corto plazo, pero a largo
generar consecuencias indeseables.
Construir experiencias emocionales y memorables es una de las aventuras
empresariales ms interesantes de nuestros tiempos. La cadena de tiendas
Anthropologie, en los EUA, lo consigue adaptando cada tienda a las caractersticas
locales, seleccionando la msica de fondo en funcin del clima, de si luce el sol o
llueve, etc. Otra empresa interesante es Jones Soda.
Sus propietarios y directivos afirman que ms all de hacer bebidas de soda
(commodity), lo que hacemos es conectar nuestra marca con los consumidores. En
efecto, Jones Soda permite a sus admiradores y clientes enviar propuestas de
fotografas para las etiquetas de sus bebidas. Cada da la empresa selecciona
decenas de fotografas originales y creativas. Es una oportunidad impactante para
jvenes creadores, que tienen as la posibilidad de expresar sus ideas sobre diseo,
fotografa y publicidad. En una lnea muy distinta, la compaa teatral catalana La
Fura dels Baus ha conseguido reputacin internacional a travs de sus espectculos
provocativos (ejercicios acrobticos, juego con pinturas y vsceras de animales,
gritos, etc.) con la participacin activa o atnita de los espectadores. El restaurante
Colombiano Andrs Carne de Res es, en la lnea de las experiencias memorables,
un autntico must: en este local, con capacidad para ms de 2,000 personas,
suceden cosas sin parar. El comensal, abrumado por una decoracin abigarrada
pero fascinante, tiene ocasin de enviar correos a otras mesas, disfrutar de
comparsas, sorprenderse con acrbatas colgados del techo del restaurante y un
largusimo etctera.
Como puede comprobarse, las citadas empresas van mucho ms all de vender
ropa, bebidas de soda, hacer teatro o dar de comer.
Hacen algo ms, y lo hacen creativamente. Y con xito.
Trabajar con emociones no es fcil. Implica dejarse llevar por los sentimientos
propios y tratar de compartirlos con los clientes y consumidores. Hay muchas
metodologas creativas que pueden ser de gran ayuda: los mapas mentales, dibujar
con el corazn, los collage creativos, el Ideart, el role-play Se trata de tcnicas
que permiten ir ms all del simple razonamiento de hemisferio izquierdo y nos
facilitan la conexin con nuestro mundo emocional.

16

Sexta estrategia: Think Happy (alegrar la mente): incorporar elementos de

motivacin y pasin, despertar todos los sentidos, disfrutar aprendiendo.
Conoce usted a una persona creativa que no est altamente motivada? Se
imagina un personaje que se autocalifique de creativo pero que sea incapaz de
apasionarse por algo? Una de las caractersticas ms distintivas de la gente creativa
es que siente una gran motivacin sobre lo que hace, sea lo que sea.
Ser artista, cocinero, ingeniero o director de empresa requiere, ante todo, grandes
dosis de pasin. Este concepto ha sido estudiado por el psiclogo norteamericano
Mihaly Csikszentmihalyi en distintos libros: las personas creativas fluyen de forma
especial porque concentran toda su atencin en lo que les gusta, y ello las abstrae
de las coordenadas espaciotemporales habituales. Ha notado alguna vez que
pasaban cuatro o cinco horas sin apenas darse cuenta? Seguro que era porque
andaba metido en algn tema que le apasiona y le absorbe toda su capacidad de
atencin.
Una apasionante partida de ajedrez? Dar clase a un grupo fantstico de gente?
Estudiar mineraloga? Escribir un ensayo sobre filosofa de la posmodernidad?
Idear un nuevo producto?
Es importante descubrir, en caso de que todava no lo sepamos, nuestras fuentes
de motivacin, porque de otra manera va a ser complicado dar rienda suelta a
nuestra creatividad. Cules son los valores y creencias que me inspiran? Qu es
lo que realmente me gusta, me apasiona?
En las empresas, muy a menudo, nos encontramos con personas que odian lo que
hacen o que, en todo caso, no sienten una especial motivacin por su trabajo.
Creativamente hablando, esto es un drama. Ni la persona rendir al mximo,
disfrutando en el proceso, ni la empresa conseguir resultados excelentes.
Lamentablemente esta situacin no es ajena a muchas empresas, demasiado
acostumbradas a los procesos rgidos, a las jerarquas, y a tratar a las personas
como simples recursos. El resultado que obtienen como ha denunciado con
inteligencia Corinne Maier es un desprecio total y absoluto y un comportamiento
de acting-out que no beneficia en nada ni a personas ni a empresas.
Conocer nuestras autnticas motivaciones nos puede permitir enfocar mucho ms
nuestra creatividad. Cmo lograrlo?
- Conociendo bien nuestros puntos fuertes, nuestras fortalezas. Las reflexiones y el
cuestionario de Martin Seligman pueden ser una gran ayuda.
- Teniendo en cuenta el principio budista de Hago lo que me gusta, me gusta lo que
hago, defendido por Oriol Pujol como base de una vida tranquila y feliz. Si no me
gusta lo que hago debo procurar, o bien hacer otra cosa diferente, o cambiar mis
creencias limitantes.
- Creyendo en nuestros sueos, en nuestras ideas utpicas, en nuestras locuras y
en aquello que siempre hemos deseado. Las personas creativas son las que, de
alguna manera, han conseguido acercarse a su sueo.
- Hablando siempre un lenguaje positivo y constructivo. La crtica por la crtica
destruye la creatividad y la innovacin. Cuando trabajamos en equipo es importante
dar energas a todo el mundo e irradiar ilusin por los cuatro costados.
17

De otra forma es difcil ejercer un liderazgo resonante que consiga triunfos y

resultados positivos.
- Despertando nuestros sentidos: siendo creativos a travs de las palabras y los
pensamientos, pero tambin a travs de las imgenes y, en especial, de las
emociones. Qu es un proyecto sin emociones? Las emociones deben
arrastrarnos a la accin. Las emociones dan vida, hacen que nos sintamos humanos
y apasionarnos por las cosas.
- Hay que procurar, eso s, arrinconar las emociones destructivas: odio, celos, ira
La creatividad est vinculada en muchas ocasiones con la cooperacin, la
colaboracin, como veremos en la ltima estrategia.
- Teniendo creencias constructivas sobre la propia creatividad: somos lo que
pensamos, por tanto es imprescindible ser optimista respecto a los procedimientos
creativos y visualizar resultados en clave positiva. Think Happy, alegrar la mente,
es una de las claves ms esenciales del trabajo creativo. Sin alegra, sin optimismo
no hay fuerza creativa. Y eso hay que recordarlo cada da de nuestra apasionante
existencia
Sptima estrategia: Think Team (pensar entre todos): utilizar herramientas de
fertilizacin cruzada, sumar energas, multiplicar esfuerzos, compartir
conocimiento.
Stephen Covey, el clebre autor de uno de los libros de management ms vendidos
de todos los tiempos, Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, sugiere que
la cooperacin entre personas es una de las caractersticas distintivas de la gente
eficaz.
Eduardo Punset apunta en su reciente ensayo sobre felicidad que hay que pasar de
una sociedad competitiva a otra colaborativa.
El grupo de expertos negociadores de Harvard, creadores del modelo de
negociacin ms conocido, entienden la negociacin como un procedimiento para
resolver problemas, en el que muchas veces ambas partes pueden salir ganando.
Es la famosa negociacin yo gano-t ganas, donde un pastel aparentemente fijo
puede convertirse en un pastel mucho ms grande a travs de procesos de
generacin de confianza y de cooperacin.
Sin embargo creatividad y cooperacin son grandes amigas. De hecho, no hay una
gran idea sin colaboracin. El mito del genio omnisciente que, encerrado en su
despacho, tiene la gran idea es eso, un simple mito. Normalmente los inventos,
descubrimientos y aportaciones creativas son el resultado del trabajo en equipo, de
horas y horas de fertilizacin cruzada de ideas. Las empresas que aprenden a
pensar de esa forma tienen la llave de la cmara del tesoro, porque consiguen
establecer sinergias creativas entre personas y departamentos que, al final,
constituyen la clave de los procesos de innovacin.

18

La generacin de ideas, por ejemplo, necesita grandes dosis de trabajo en equipo.

El fracaso de algunas tcnicas de creatividad nace, a menudo, de la falta de hbito
de trabajar en equipo de muchas organizaciones. Trabajar en equipo es aceptarse,
entenderse, compartir ideas y hacerlas crecer, saber discutir creativamente sin
enfadarse, olvidarse de los celos y las envidias
Pero adems trabajar en equipo conlleva la habilidad de que un conjunto de
personas sea capaz de actuar de tal forma que una sus fuerzas en un mensaje
comn, resultado de la combinacin de las mejores ideas individuales.
Este proceso es pura magia, y cuando se consigue estamos hablando de un equipo
de alto rendimiento (EAR), capaz de aceptar los retos ms desafiantes. Las
empresas innovadoras estn repletas de EAR, incluso sus rganos de gobierno son
EAR, porque de ellos debe nacer la inspiracin que se transmite al resto de
departamentos o divisiones.
Qu significa fertilizacin cruzada? Simplemente que un equipo de profesionales
se rene el tiempo necesario para compartir creencias, ideas y puntos de vista sobre
algo. Hay algunas metodologas creativas, como el brainwriting o el IDEART que
permiten, quiz de forma especial, trabajar en equipo y conseguir resultados de
forma colectiva. Supongamos que una empresa del sector de la alimentacin abre
un perodo de reflexin sobre su estrategia de diferenciacin en el sector. Puede
hacerlo de mil maneras, evidentemente. Pero si creemos en las emociones, en las
imgenes, en nuestra intuicin, en el pensamiento cooperativo, quiz la
metodologa IDEART pueda ser de gran ayuda. La contemplacin comentada de
una lmina como La balsa de la medusa, de Gricault, puede tener efectos muy
beneficiosos en la compleja operacin de construir futuro a la que muchos equipos
de gobierno se ven abocados.
En el captulo del libro Pasin por la innovacin, el lector encontrar las claves y
los procedimientos para trabajar creativamente en equipo.
THINK TEAM, ser capaz de sumar energas, de compartir conocimiento, de
divertirse, en definitiva.
Fase III. Consenso y puesta en marcha de la idea desarrollada.
El final del proceso creativo incluye la aceptacin de una de las soluciones debatidas
y desarrollada a partir de alguna de las ideas propuestas o de la agrupacin de
varias en los grupos de trabajo. Una vez consensuada la solucin definitiva, la
puesta en marcha de las acciones necesarias para su implementacin
(establecimiento de hitos, personas responsables, presupuesto, etc.) permitir que
las ideas nacidas en el proceso creativo se conviertan en un proyecto concreto, es
decir, en una innovacin.
Asimismo, cabe sealar que la innovacin alcanzada en este proceso es objeto de
una continua revisin, ya que la creatividad, aunque se manifiesta a travs del
proceso descrito, va ms all de una mera forma de proceder, tratndose ms bien
de un hbito y de una actitud.

19

1.3. La actitud creativa

La creatividad, tal y como la hemos definido anteriormente, est dirigida a la
bsqueda de alternativas a la situacin existente o a la formulacin de soluciones
que den respuesta a problemas que se puedan presentar. La predisposicin a
encontrar nuevas soluciones y al cambio, se entiende que para la mejora, implica,
adems, la existencia de una actitud creativa.
La creatividad est relacionada con la utilizacin de mecanismos y mtodos que
no responden a esquemas y lgicas tradicionales. La complejizacin del entorno y
de los problemas a los que nos enfrentamos requiere de nuevas ideas y, sobre todo,
de nuevos enfoques.
La mente creativa es aquella que busca mtodos diferentes y es capaz de
reinterpretar la realidad bajo el prisma de nuevos marcos lgicos.
Todo ello, con el fin de encontrar nuevas formas de acercarse a la realidad y de dar
respuestas creativas eficaces a los problemas que puedan surgir.
De una manera ms explcita, la existencia de una actitud creativa se concreta en
la existencia de los aspectos recogidos en el siguiente cuadro:
Aspectos fundamentales de la actitud creativa:
Mantener un espritu de bsqueda continua de nuevas soluciones y
alternativas.
Motivacin intrnseca por realizar un avance significativo, por superar un reto
del trabajo en s, no sujeta a estmulos externos.
Originalidad a la hora de utilizar nuevos enfoques y nuevos mtodos,
relacionando elementos sin aparente relacin.
Voluntad y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del entorno.
Individualismo, determinacin por el xito y confianza en uno mismo.
Inconformismo con la situacin existente y ansias por encontrar vas de
mejora.
Formacin profunda en un rea de conocimiento.
Optimismo, incluso convirtiendo las situaciones de crisis en oportunidades de
mejora.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la organizacin.

2.1. Nuevos modelos de competitividad
Los cambios que se estn originando en nuestra sociedad son cada vez ms
profundos, afectando en gran medida a la forma en la que entendemos nuestro
entorno (trabajo, tecnologa, servicios, educacin, etc.). Al mismo tiempo, estos
cambios no solo estn siendo importantes por su intensidad, sino que tambin
porque se estn produciendo a gran velocidad, lo que requiere de una mayor
flexibilidad y capacidad de adaptacin por parte de las regiones, las personas y
organizaciones localizadas en ellas.
Para poder asimilar este nuevo paradigma o modelo econmico y social en
constante evolucin es necesario que nuestras sociedades se preparen y se
20

encuentren capacitadas para adaptarse a los cambios o, mejor an, para ser
protagonistas de ellos. Hasta hace pocas dcadas, la capacidad tecnolgica era el
elemento distintivo de las sociedades ms avanzadas. Sin embargo, con el paso del
tiempo, la tecnologa, a pesar de seguir siendo un sine qua non, se est mostrando
insuficiente para ser competitividad en un contexto como el actual.
Para superar esta situacin, una de las estrategias ms extendidas ha consistido en
la aplicacin intensiva del conocimiento para la puesta en marcha de procesos
innovadores. Se considera que el conocimiento es un elemento clave dentro de este
tipo de procesos ya que, en buena medida, es el responsable de que, con la misma
base tecnolgica, los bienes y servicios contengan un mayor valor aadido y, en
definitiva, de que sean ms competitivos en el mercado que los que ofrecen el resto.
En este sentido, las polticas regionales y de empresa han estado fuertemente
dirigidas a desarrollar un capital humano con una alta cualificacin capaz de poner
su conocimiento, cientfico y tecnolgico, al servicio de la innovacin.
Pero, de nuevo, esta receta se ha quedado caduca. En la actualidad no basta con
la existencia de una capacidad tecnolgica y capital humano altamente cualificado.
El creciente flujo de informacin y de personas ha facilitado el acceso a la economa
del conocimiento, igualando las capacidades de gran parte de nuestras sociedades.
En este nuevo contexto surge un nuevo factor de competitividad, tambin ligado a
la innovacin y al conocimiento, pero que constituye un elemento diferencial de las
economas ms avanzadas: la creatividad.
Desde esta perspectiva son tres los elementos que determinan la capacidad de
competir:
El nivel de desarrollo tecnolgico
La capacidad de generar conocimiento
La Creatividad
Grfico 3. Los tres ejes del nuevo modelo de competitividad.

TECNOLOGA

CREATIVIDAD

CONOCIMIENTO
/CIENCIA

21

Los tres elementos interactan entre s de tal forma que no se establecen

interrelaciones unvocas o en nico sentido, sino que cada elemento alimenta de
manera continua al resto estableciendo relaciones sinrgicas dentro de una
dinmica de continua interaccin.
Asimismo, para que este modelo funcione de manera adecuada se requiere de un
capital humano que lo alimente, es decir, es necesario que existan personas que
respondan a los perfiles requeridos en cada uno de los tres mbitos sealados:
Capital Social, con capacidad para utilizar la tecnologa existente.
Capital Intelectual, que se encarga de generar nuevo conocimiento, bsico y
aplicado.
Capital Creativo, con habilidades para generar nuevas ideas creativas.

CAPITAL
SOCIAL

CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL
CREATIVO

La presencia en las economas ms desarrolladas de capital humano con una alta

cualificacin y capacidad creativa y la correlacin entre su existencia y la de
procesos de innovacin es un tema profundamente analizado desde tiempo atrs.
En fechas ms recientes, Richard Florida ha sido uno de los autores que ha
contribuido de manera ms notable a este debate con la publicacin de The Rise of
the Creative Class2 (La aparicin de la Clase Creativa). En su libro Florida atribuye
a lo que denomina la Clase Creativa (Creative Class) un papel decisivo en el
crecimiento econmico y en la capacidad de competir de las ciudades. Demuestra
como las personas ms creativas tienden a ubicarse en lugares que se caracterizan
por tener altos grados de tolerancia, donde abundan las infraestructuras
tecnolgicas y se concentran gran nmero de talentos con capacidad y formacin
tcnica.
Los trabajadores que formaran parte de esta Clase Creativa seran los
pertenecientes a sectores considerados tradicionalmente creativos como el arte, el
diseo y los medios de comunicacin. Adems, este concepto abarcara a
22

trabajadores con profesiones como ingenieros, cientficos, investigadores,

informticos, etc.
Junto a estos trabajadores, la teora de Florida subraya la necesidad de ir ms all
aprovechando el potencial creativo de cada trabajador, ms all del de aquellos
considerados como Clase Creativa. El crecimiento econmico es impulsado por la
creatividad, as que si queremos aumentarla, es fundamental aprovechar la
creatividad de segmentos ms amplios de mano de obra en sectores como los
servicios o la industria.
La Clase Creativa como generadora de desarrollo econmico.

INNOVACIN

DESARROLLO
ECONMICO

TOLERANCIA

TECNOLOGA
CLASE CREATIVA

TALENTO

2.2. Las organizaciones en entornos creativos

Teoras como la de Richard Florida ha contribuido a que la creatividad, vinculada en
el pasado principalmente al mbito artstico, haya comenzado a relacionarse
directamente con el mbito econmico y empresarial.
La creatividad es el elemento desencadenante del proceso de innovacin en las
empresas y el que, en definitiva, aporta valor y permite a las empresas ser
competitivas. En este sentido, la creatividad se ha convertido en un elemento clave
dentro la empresa por diversas razones:
1. Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin exigen altos grados
de creatividad.
La aparicin y proliferacin del uso de las TIC ha ampliado el acceso a la
informacin. Cualquier persona puede acceder a ella y ponerse en contacto con
otras personas, lo que, a su vez, ha alterado la forma de interactuar entre los
agentes, que en la actualidad lo hacen en red y de una manera ms flexible. Sin
embargo, la informacin, por muy abundante que sea, no tiene un gran valor si no
es tratada de forma creativa, que es precisamente lo que le confiere un mayor valor
aadido.
23

2. El conocimiento es clave para mantenerse competitivo y la creatividad

aade valor al conocimiento.
Las empresas cada vez son valoradas ms por su conocimiento que por los activos
fsicos que poseen. El conocimiento no consiste en informacin cruda, sino que se
trata de la conexin no discontinua de informacin que da lugar a ideas y que se
convierten en valor. Este proceso se da gracias a la utilizacin creativa del
conocimiento, que convierte informacin dispersa en valor.
3. En un entorno cambiante las empresas estn obligadas a utilizar la
creatividad para reinventarse de manera constante.
Las estrategias de mejora de la eficiencia mediante el ajuste de la dimensin y la
organizacin interna y la reduccin de costes limitan en cierto grado la capacidad
creativa de las empresas. Las organizaciones ms creativas tienen un perfil de
limitada aunque intencionada desorganizacin y por lo general encuentran en este
desorden una importante fuente de ideas creativas para la mejora del negocio. La
creatividad ha de ser utilizada para repensar la empresa y su objeto de negocio. La
falta de nuevas ideas y su implementacin en formas de innovaciones son la llave
del futuro, y la implementacin de esta estrategia a nivel interno es clave para
afrontar el futuro con xito.
4. Existe una masa crtica de trabajadores con talento que cada vez tiene una
mayor movilidad y que busca continuamente trabajos creativos.
Las expectativas de los nuevos trabajadores han cambiado. Ya no buscan obtener
un empleo en el que desarrollar su carrera a partir de un manual de procedimientos
estandarizado. Los nuevos talentos demandan empleos en los que desarrollar su
imaginacin, su inspiracin y sus ideas. Si no pueden hacerlo, buscan nuevos retos
profesionales en otras organizaciones. La capacidad de atraer y retener talentos,
por tanto, reside en la oferta de la libertad necesaria para que el trabajador
desarrolle su creatividad.
3. Pensamiento lineal y pensamiento lateral: los dos hemisferios cerebrales
Se conoce como pensamiento lineal o vertical a la manera tradicional
de pensamiento, es decir, aquella que se desarrolla generalmente durante la poca
escolar y en donde se aplica la lgica de manera directa y progresiva. El hemisferio
izquierdo del cerebro humano es el responsable de razonar en forma secuencial
(que sigue un esquema fijo) y temporal, permitindonos llegar a conclusiones sin
tener que evaluar las estrategias posibles para resolver determinados problemas.
Este tipo de pensamiento sigue una direccin recta, y por lo general es empleado
en cuestiones de ndole tcnica y cientfica, y en menor grado en situaciones de la
vida cotidiana.
Por el contrario, el llamado pensamiento lateral se desarrolla en el hemisferio
derecho del cerebro, es analgico, atemporal y no secuencial, o sea, que emplea
diferentes esquemas para llegar a la solucin de una dificultad o problema. Si bien
a la hora de concebir nuevas alternativas, el principal obstculo es la necesidad de
que todas las fases del pensamiento sean correctas y organizadas. Este tipo de
24

pensamiento es esencial para el desarrollo de la creatividad y el ingenio, por lo

tanto es de gran importancia que se estimule mediante juegos o artsticamente.
Es muy comn que ante el planteo de algn dilema, nuestra respuesta
sea hipottica y deductiva, haciendo uso del pensamiento lineal, pero existen
situaciones extraas para el cerebro, que necesitan una explicacin, y en ese caso
es fundamental un nuevo enfoque.
El trmino pensamiento lateral fue propuesto en 1967 por Edward De Bono para
poder definir, de alguna manera, todas las posibilidades de solucin que se
presentan a la hora de encontrar una respuesta y que por lo general no estamos
acostumbrados a usar. Estos caminos que Edward define, parecen muy difciles de
tomar, en primer lugar porque la lgica se impone y en segundo lugar porque no
estn expuestos a simple vista, pero cuando se consigue encontrar una ptica
diferente del asunto, se siente gran placer.
Dijo De Bono: "Pensar lateralmente evitando lo lgico o lo obvio se podr convertir
en una excelente herramienta para enfrentar viejos y nuevos problemas con nuevas
ideas". El pensamiento lateral utiliza tcnicas como el anlisis de posibilidades,
cambio de enfoques, reestructuracin de modelos preestablecidos, suposiciones y
desafos. Los dos tipos de pensamiento son de igual necesidad, con el
Pensamiento Lateral se generan las ideas, y con el Pensamiento Lgico
se desarrollan, se seleccionan y se utilizan.

4. Las cuatro reas cerebrales y las ocho inteligencias humanas

Las cuatro reas cerebrales
El cerebro es el rgano ms complejo del cuerpo humano. Con ms de un 50 100
mil millones de neuronas en el mismo, las garrapatas del cerebro y trabaja en una
manera que sigue siendo un misterio para muchos neurlogos. El estudio cientfico
del cerebro y el sistema nervioso se llama la neurobiologa o la neurociencia. El
cerebro es una parte del sistema nervioso central junto con la mdula espinal y el
sistema nervioso perifrico (PNS) que est hecha de nervios. El sistema nervioso
juega el papel de controlar todos los aspectos de nuestra vida, desde la simple
memorizacin de pensamiento crtico, de levantar un alfiler, para el funcionamiento
suave voluntaria de todos los otros rganos del cuerpo. De todas las partes del
cerebro, el cerebro o corteza es la parte ms grande, que es ms sub-divide en
cuatro lbulos, el lbulo frontal, lbulo parietal, lbulo occipital y el lbulo temporal.
A continuacin se realiza una visin general de los lbulos del cerebro y sus
funciones.

25

Los lbulos del cerebro y sus funciones

Lbulo frontal
El lbulo frontal es el hogar de nuestro pensamiento cognitivo, y es este proceso
que determina y da forma a la personalidad del individuo. En los seres humanos, el
lbulo frontal alcanza la madurez cuando el individuo est en torno a la edad de 25
aos. Esto significa que en el momento en que son 25 aos de edad, hemos logrado
un nivel de madurez cognitiva. El lbulo frontal est formada por la porcin anterior
(corteza prefrontal) y la porcin posterior, y est separada del lbulo parietal por el
surco central. La porcin anterior es responsable de las funciones cognitivas
superiores, y la porcin posterior consta de las reas premotoras y el motor, por lo
tanto, que regula los movimientos voluntarios. Funciones del lbulo frontal incluyen
el razonamiento, la planificacin, organizar los pensamientos, el comportamiento,
los impulsos sexuales, las emociones, la resolucin de problemas, a juzgar, la
organizacin de las partes de la oracin, y las habilidades motoras (movimiento).
El lbulo frontal es extremadamente vulnerable al dao debido a su ubicacin, ya
que est en frente del crneo central. Cualquier dao a este lbulo del cerebro
puede conducir a una o ms de los siguientes problemas.

Problema de aumento o disminucin de la capacidad de resolucin de

problemas y la creatividad
La alteracin en los hbitos de hablar
Un menor inters sexual o peculiares hbitos sexuales
Deterioro de la capacidad de asumir riesgos
Reduccin o no tiene sentido del gusto y / o el olor
Deterioro de la espontaneidad y la flexibilidad mental
Aumento de la susceptibilidad a las distracciones

Lbulo parietal
El lbulo parietal se encuentra detrs del surco central, y por encima del lbulo
occipital. Tiene cuatro lmites anatmicos; el surco central, que separa el lbulo
parietal del lbulo frontal, el surco parieto-occipital que separa los lbulos parietales
y el occipital, el surco lateral que separa el parietal del lbulo temporal, y la fisura
longitudinal medial que divide los dos hemisferios (derecho e izquierdo). El lbulo
parietal es responsable de integrar la informacin sensorial de diferentes partes del
cuerpo. Los nervios pticos pasa a travs del lbulo parietal del lbulo occipital.
Funciones del lbulo parietal incluyen el procesamiento de la informacin, el
movimiento, la orientacin espacial, el lenguaje, la percepcin visual, el
reconocimiento, la percepcin de los estmulos, el dolor y la sensacin tctil y la
cognicin.
Cualquier dao a los lbulos parietal, el resultado de anormalidades en el
procesamiento espacial y la imagen corporal. A continuacin se mencionan los
26

problemas que se producen despus de un dao a un sitio determinado del lbulo

parietal.

Izquierda dao en el lbulo parietal: Cualquier dao a la izquierda de este

lbulo puede causar el sndrome de Gerstmann, afasia (trastorno del
lenguaje) y agnosia (percepcin anormal de los objetos).
Parietal derecho dao en el lbulo Derecha: se producen daos secundarios
en dificultad para hacer algo, deterioro de las habilidades de cuidado
personal y deterioro de la habilidad para el dibujo.
Bilateral dao en el lbulo parietal: Se causa el sndrome de Balint que se
caracteriza por alteraciones de la atencin visual y las actividades de motor.

Lbulo Occipital
El ms pequeo de todos los cuatro lbulos, los lbulos occipitales se encuentran
en la parte posterior del crneo. Estos se encuentran en la tienda del cerebelo, que
separa el cerebro del cerebelo. Este lbulo es responsable del sistema de
percepcin visual, ya que contiene la corteza visual primaria. Funciones del lbulo
occipital se encuentra la recepcin visual, procesamiento visual-espacial, el
movimiento y el reconocimiento de colores. Los trastornos del lbulo occipital
pueden causar ilusiones visuales.
Debido a la ubicacin, estos lbulos no son particularmente susceptibles a las
lesiones, aunque un trauma importante puede resultar en algunos problemas.

La alteracin del sistema visual-perceptivo

Prdida de la visin Homonomous

Del lbulo temporal

Hay dos lbulos temporales, cada una de las cuales estn situadas a cada lado del
cerebro; izquierda y derecha, aproximadamente al nivel de las orejas. Los lbulos
temporales contienen la corteza auditiva primaria, y por lo tanto, es responsable de
todo el proceso auditivo. Estos lbulos tambin contienen el hipocampo,
responsable de la formacin de memoria a largo plazo y clasificar la nueva
informacin. Las funciones de ambos (izquierdo y derecho) lbulos temporales
incluyen distintivo y la discriminacin del olor y el sonido de otros olores y sonidos,
respectivamente. Entre ellos, que controlan la memoria visual (lbulo derecho) y la
memoria verbal (a la izquierda del lbulo), y por lo tanto, la audicin, el habla y la
memoria.
Efectos de dao del lbulo temporal de nuevo se pueden clasificar segn el lado del
lbulo se ve afectada.

27

El dao del lbulo temporal izquierdo: Conduce a la disminucin de la

capacidad de recordar el contenido de audio y visuales, dificultad para
reconocer las palabras y recordar material verbal.
El dao del lbulo temporal derecho: El dao a la derecha de este lbulo
resultados en dificultad en reconocer el contenido visual y secuencias
tonales, el recuerdo de la msica previamente o dibujos, y la inhibicin de la
reduccin de hablar.

El cerebro juega un papel importante en el cuerpo humano. Sus cuatro lbulos

determinan lo que somos y las razones detrs de nuestras percepciones. Espero
que esta escritura-up ha ayudado en la comprensin de los lbulos del cerebro y
sus funciones.

LAS INTELIGENCIAS MLTIPLES

Nuestra civilizacin ha venerado siempre la inteligencia e incluso la ha considerado
cualidad fundamental del ser humano, pero al definirla la ha limitado comnmente
a la capacidad de raciocinio, dejando a un lado mltiples habilidades y conductas
que son manifestaciones propias de seres inteligentes. En este libro, Howard
Gardner propone una concepcin distinta de los fenmenos cognitivos; la
inteligencia no es una, sino mltiple: lingstica, musical, lgica y matemtica,
espacial, corporal, personal. Los distintos tipos de inteligencia suelen actuar de
forma armnica, pero son relativamente autnomos. Tras describirlos y explorar sus
relaciones, Gardner se interroga sobre las implicaciones de su teora. Seala las
formas en que diferentes culturas alimentan y valoran diversos tipos de inteligencia.
Ha pasado el momento de admirar una inteligencia concebida de acuerdo con

28

moldes limitados: es indispensable comprender la complejidad de la inteligencia

mltiple.
INTELIGENCIA VERBAL
Representa una sensibilidad para el orden en las palabras la capacidad para
observar las reglas gramaticales y, en ocasiones escogidas con cuidado, para
violarlas. En un nivel un tanto ms sensorial sensibilidad para los sonidos, ritmos,
inflexiones, y metros de las palabras, la habilidad que puede hacer que incluso la
poesa en un idioma extranjero suene hermosa. Y una sensibilidad para las
diferentes funciones del lenguaje su poder para emocionar, convencer, estimular,
transmitir informacin o simplemente para complacer.
Pero la mayora de nosotros no somos poetas ni siquiera en un nivel de
aficionados y sin embargo poseemos estas sensibilidades en grado significativo.
En efecto, no sera posible apreciar la poesa si no se tuviera al menos un dominio
tcito de estos aspectos del lenguaje. Ms an, no se podra esperar avanzar con
alguna eficiencia en el mundo si no se tuviera considerable dominio de la tetrada
lingstica de fonologa, sintaxis, semntica y pragmtica. De hecho, la competencia
lingstica es la inteligencia la competencia intelectual que parece compartida
de manera ms universal y democrtica en toda la especie humana. En tanto que
para la persona comn el msico, el pintor o escultor por no mencionar al
matemtico o al gimnasta exhiben habilidades que parecen remotas, e incluso
misteriosas, el poeta parece tan slo haber desarrollado en grado superlativamente
elevado las capacidades que todos los individuos normales e incluso quiz
muchos subnormales tienen a su alcance. As, el poeta puede servir como gua
confiable, o como introduccin adecuada, al dominio de la inteligencia lingstica;
Pero para quienes como nosotros que no somos poetas activos, cules otros usos
podemos dar al idioma? De entre numerosos candidatos yo aislara cuatro aspectos
del conocimiento lingstico que han probado su impresionante importancia en la
sociedad humana. Ante todo, existe el aspecto retrico del lenguaje la habilidad
de emplearlo para convencer a otros individuos acerca de un curso de accin. sta
es la habilidad que han desarrollado los dirigentes polticos y expertos legales en
grado mximo, pero que ya comienza a cultivar todo infante de tres aos que quiera
pedir una segunda porcin de postre. En seguida, existe el poder mnemotcnico del
lenguaje la capacidad de emplear este instrumento para ayudar a uno a recordar
informacin, que va desde listas de posesiones hasta reglas de un juego, de
direcciones para encontrar un destino hasta procedimientos para operar una nueva
mquina.
Un tercer aspecto del lenguaje es su papel en la explicacin. Gran parte de la
enseanza y aprendizaje ocurren por medio del lenguaje hubo vez en que sucedi
principalmente por medio de las instrucciones orales, empleando el verso,
recopilacin de adagios o explicaciones sencillas, y en la actualidad, cada vez
ms, por medio de la palabra en su forma escrita. Un ejemplo apremiante de este
aspecto se puede encontrar en las ciencias. A pesar de la patente importancia del
razonamiento lgico-matemtico y de los sistemas simblicos, el lenguaje sigue
siendo el medio ptimo para transmitir los conceptos bsicos en los libros de texto.

29

Adems, el lenguaje proporciona metforas esenciales para iniciar y explicar

nuevos hallazgos cientficos.
Por ltimo, existe la facultad del lenguaje para explicar sus propias actividades la
habilidad de emplear el lenguaje para reflexionar en el lenguaje, para empearse
en el anlisis "metalingstico".
Podemos ver insinuaciones de esta capacidad en el nio ms pequeo cuando dice:
"Quisiste decir X o Y?" con lo que hace que su interlocutor reflexione en un uso
anterior del lenguaje. En nuestro propio siglo han surgido instancias mucho ms
notables de complejidad metalingstica, de hecho, en los ltimos treinta aos.
Gracias a la revolucin en el estudio del lenguaje iniciado por el lingista
Noam Chomsky hemos logrado comprender con mayor firmeza qu es y cmo
opera el lenguaje, al igual que algunas hiptesis audaces acerca del lugar del
lenguaje en la esfera de las actividades humanas. En tanto que la preocupacin con
esta forma de conocimiento proposicional (saber-qu) acerca del lenguaje parece
prevalecer ms en la cultura occidental que en muchas otras, el inters en el
lenguaje como sistema de ninguna manera est limitado a la cultura occidental o a
otras de orientacin cientfica.
INTELIGENCIA MUSICAL
De todos los dones con que pueden estar dotados los individuos ninguno surge ms
temprano que el talento musical. Aunque ha sido corriente la especulacin sobre el
tema, sigue siendo incierto precisamente por qu el talento musical surge tan
temprano, y cul podra ser la naturaleza de este don. Un estudio de la inteligencia
musical podra ayudarnos a comprender el sabor especial de la msica y al mismo
tiempo podra iluminar su relacin con otras formas del intelecto humano.
Los individuos con inclinacin musical pueden adoptar diversos papeles, que van
desde el compositor de vanguardia que intenta crear un nuevo modismo, hasta el
escucha novato que trata de comprender el sentido de las tonadillas infantiles (u
otra msica de "nivel elemental"). Bien puede haber comprendido en los distintos
papeles un grado de dificultad, en el que la ejecucin impondr ms demandas que
el escuchar, y la composicin hara demandas ms profundas (o al menos
diferentes) que la ejecucin. Tambin es probable que determinadas clases de
msica como las formas clsicas que se estudian aqu son menos accesibles
que las formas folklricas o musicales.
Sin embargo, tambin existe un conjunto medular de habilidades que son esenciales
para toda participacin en la experiencia musical de una cultura. Estas habilidades
medulares deben encontrarse en cualquier individuo normal que entre en contacto
regular con cualquier clase de msica. Ahora dirijo la atencin para identificar
semejantes habilidades musicales medulares.
LOS COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA MUSICAL
Casi no se discute cules son los principales elementos constituyentes de la msica,
aunque los expertos difieren acerca de la definicin precisa de cada aspecto. Los
ms importantes son el tono (o meloda) y el ritmo: sonidos que se emiten en
determinadas frecuencias auditivas y agrupadas de acuerdo con un sistema
prescrito. El tono es ms importante para determinadas culturas; por ejemplo: las
30

sociedades orientales que emplean pequesimos intervalos de cuarto de tono, en

tanto que el ritmo se recalca correlativamente en el frica sub sahariana, donde las
proporciones de los ritmos pueden alcanzar complejidades mtricas vertiginosas.
Parte de la organizacin de la msica es horizontal: las relaciones entre los tonos
conforme se desarrollan en el tiempo; y parte es vertical, los efectos producidos
cuando dos o ms sonidos se emiten al mismo tiempo, dando lugar a un sonido
armnico o disonante. Slo despus del tono y ritmo le sigue en importancia el
timbre: las cualidades caractersticas de un tono.
INTELIGENCIA LOGICOMATEMTICA
Los orgenes de esta forma del pensamiento se pueden encontrar en una
confrontacin con el mundo de los objetos, pues en la confrontacin de objetos, en
su ordenacin y reordenacin y en la evaluacin de su cantidad, el pequeo logra
su conocimiento inicial y ms fundamental acerca del campo logicomatemtico. A
partir de este punto preliminar, la inteligencia logicomatemtica rpidamente se
vuelve remota respecto del mundo de los objetos materiales. Por una secuencia que
descubrir en este captulo, el individuo se vuelve ms capaz para apreciar las
acciones que uno puede efectuar sobre los objetos, las relaciones que se obtienen
entre estas acciones, las declaraciones (o proposiciones) que uno puede hacer
respecto de acciones reales o potenciales, y las relaciones entre esos enunciados.
En el curso del desarrollo, uno procede desde objetos hasta enunciados, desde
acciones hasta relaciones entre las acciones, desde el terreno de lo sensomotor
hasta el campo de la abstraccin pura: en ltima instancia, hasta las cspides de la
lgica y la ciencia. La cadena es larga y compleja, pero no necesita ser misteriosa:
las races de las regiones ms encumbradas del pensamiento lgico, matemtico y
cientfico se pueden encontrar en las simples acciones de los pequeos nios sobre
los objetos fsicos de sus mundos.
Al describir el desarrollo prematuro de las habilidades del lenguaje, me he
encontrado aprovechando las obras de muchos eruditos. Tratndose de la
ontognesis y desarrollo del pensamiento logicomatemtico, la obra de un erudito
es suprema.
INTELIGENCIA ESPACIAL
LAS DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA ESPACIAL
UNA MANERA de lograr sentir la mdula de la inteligencia espacial es tratar de
resolver las tareas diseadas por investigadores de esa inteligencia. En la figura 1
comenzamos con la tarea ms sencilla, que slo requiere que uno escoja la figura
idntica a una forma objeto:

31

FIGURA 1. Instrucciones: de las cuatro, eljase la figura que sea idntica a la forma
objeto.
Se hace una demanda ligeramente mayor cuando se pide a uno que reconozca un
artculo objeto especfico, mirado desde un ngulo distinto. En la figura 2 se supone
que el artculo (o el observador) se ha movido en el espacio:
Una prueba de la habilidad espacial puede ofrecer mucho mayor reto. Por ejemplo:
en un artculo de prueba tomado de la investigacin de Roger Shepard y Jacqueline
Metzler, el objeto es una descripcin de una forma tridimensional asimtrica. La
tarea consiste en que el sujeto indique si la forma acompaante representa una
rotacin sencilla de la forma objeto o si es la reproduccin de una forma distinta. En
la figura 3, reproduje tres artculos de esa clase: en el primero (a), las formas son la
misma, pero difieren por un giro de 80 grados en el plano del cuadro; las formas del
segundo artculo (b) son otra vez la misma, pero difieren por un giro de 80 grados
de profundidad; en el tercer artculo (c), las formas difieren entre s y no se puede
hacer que tengan congruencia mediante ninguna rotacin. Observe que, como con
los artculos de prueba en las figuras 1 y 2, se pedira al sujeto que dibujara las
formas requeridas, ms que el slo seleccionar un nico artculo de un arreglo de
seleccin mltiple.

FIGURA 2. Instrucciones: de las cuatro, eljase la figura que sea como la forma
objeto en otra posicin.
Los problemas que se sirven de las capacidades espaciales tambin se pueden
expresar en forma exclusivamente verbal. Por ejemplo: considere un pedazo
cuadrado de papel, dblelo a la mitad, y luego dblelo nuevamente dos veces a la
mitad. Cuntos cuadros existen despus de este ltimo doblez? O considere otra
prueba: un hombre y una nia, que caminan juntos, inician la marcha con el pie
32

izquierdo. La nia da tres pasos en el periodo que el hombre tarda en dar dos pasos.
En qu punto ambos levantarn sus pies derechos del suelo al mismo tiempo?
Entonces, para poner a prueba ms a fondo sus poderes de razonamiento, trate de
seguir esta descripcin lingstica, sobre la que se puede elaborar una explicacin
de la teora de la relatividad, de Einstein:
Imagine una masa grande, A, que viaja en lnea recta por el espacio. La direccin
de recorrido es de Sur a Norte. La masa est rodeada por una inmensa esfera de
vidrio grabada con crculos paralelos entre s y perpendiculares a la lnea de
recorrido, como si fuera un gigantesco adorno de rbol de Navidad. Existe una
segunda masa, B, en contacto con la esfera de vidrio en uno de los crculos
grabados. El contacto de B con la esfera se encuentra en algn punto por debajo
del crculo mayor que es el ecuador. Tanto la masa A como la B viajan en la misma
direccin. Conforme A y B prosiguen su movimiento, B se desplazar en forma
continua a lo largo del crculo grabado que es el punto de contacto con la esfera.
Puesto que B se desplaza en forma continua, en realidad traza una trayectoria
espiral en el espaciotiempo, en que el tiempo es el movimiento con direccin al
Norte. Sin embargo, cuando alguien mira la trayectoria desde la masa A desde el
interior de la esfera de vidrio, parece ser un crculo, no una espiral.
Por ltimo, considere algunos problemas que requieren explcitamente el poder de
crear una imagen mental. Primero, imagine un caballo. Qu punto es ms alto, el
cnit de su cola, o el punto ms bajo de su cabeza? Imagine un elefante y un ratn.
Ahora imagine las pestaas de cada criatura.
Cul tarda ms en enfocarse con mayor claridad? Imagine el fregadero de su
cocina. Cul llave controla el agua caliente? O, para concluir esta serie, imagine
un terreno de una escuela o una plaza con la que usted est familiarizado. Mida el
tiempo que tarda en examinar de un edificio al siguiente, y luego compare el tiempo
con el transcurrido cuando usted examina desde un lado del terreno escolar (o
plaza) directamente hasta el opuesto.
Las capacidades para percibir con exactitud el mundo visual, para realizar
transformaciones y modificaciones a las percepciones iniciales propias, y para
recrear aspectos de la experiencia visual propia, incluso en ausencia de estmulos
fsicos apropiados son centrales para la inteligencia espacial. Se puede pedir a uno
que produzca formas o que tan slo manipule las que se han proporcionado. Es
claro que estas habilidades no son idnticas: un individuo puede ser agudo, por
ejemplo, en la percepcin visual, al tiempo que tiene poca habilidad para dibujar,
imaginar o transformar un mundo ausente. Incluso en la medida que la inteligencia
musical consiste en habilidades rtmicas y de tono que a veces estn disociadas
entre s, y la inteligencia lingstica consiste en capacidades sintcticas y
pragmticas que tambin pueden venir desacopladas, tambin la inteligencia
espacial emerge como amalgama de habilidades. De igual modo, es probable que
el individuo con habilidades en varias de las reas ya mencionadas tenga xito en
el dominio espacial.
Otra razn de que sea posible considerar en forma razonable las habilidades
espaciales como "de una sola pieza" es el hecho de que la prctica en una de estas
reas estimula el desarrollo de las habilidades relacionadas en otras.
33

INTELIGENCIA CINESTECICORPORAL
Una caracterstica de este tipo de inteligencia es la habilidad para emplear el cuerpo
en formas muy diferenciadas y hbiles, para propsitos expresivos al igual que
orientados a metas: stas son las que vemos cuando Marcel Marceau (mimo
famoso) finge correr, escalar o levantar una maleta pesada. Igualmente
caracterstica es la capacidad para trabajar hbilmente con objetos, tanto con los
que comprenden los movimientos motores finos de los dedos y manos como los que
explotan los movimientos motores gruesos del cuerpo. Tambin stos se pueden
observar en una actuacin de Marceau, cuando con delicadeza quita la tapa del
termo o se tambalea de lado a lado en el tren que se mueve con rapidez.
Dados estos componentes medulares, me concentrar en los individuos como las
bailarinas y nadadores que desarrollan el agudo dominio sobre los movimientos
de sus cuerpos, al igual que en los individuos ^como los artesanos, jugadores de
pelota e instrumentistas que pueden manipular objetos con finura. Pero tambin
considerar a otros individuos en quienes es central el uso del cuerpo, como los
inventores o actores. Es importante recalcar que, en estas ltimas ocupaciones, de
ordinario otras inteligencias tienen un papel importante. Por ejemplo, en el caso del
actor o el intrprete, la habilidad en las inteligencias personales y tambin en
muchos casos en la inteligencia musical o lingstica es parte integral de la
actuacin de xito. Casi todos los papeles culturales explotan ms de una
inteligencia; al propio tiempo, no se puede lograr ninguna interpretacin tan slo por
medio del ejercicio de una sola inteligencia. De hecho, incluso la capacidad de
Marcel Marceau para emplear su cuerpo con tanta precisin bien puede comprender
las contribuciones de varios dominios intelectuales.
El uso hbil del cuerpo ha sido importante en la historia de la especie humana
durante milenios, si no es que millones de aos. Al hablar del uso magistral del
cuerpo, es natural pensar en los griegos, y existe un sentido en que esta forma de
inteligencia alcanz su apogeo en el Occidente durante la poca clsica.2 Los
griegos reverenciaban la belleza de la forma humana y, por medio de sus
actividades artsticas y atlticas, pretendieron desarrollar un cuerpo que fuera
perfectamente proporcionado y gracioso en el movimiento, equilibrio y tono. En
forma ms general, buscaron la armona entre la mente y el cuerpo, con la mente
adiestrada para emplear debidamente el cuerpo, y el cuerpo adiestrado para
responder a los poderes expresivos de la mente. Pero tambin se puede discernir
el uso inteligente del cuerpo en otras actividades. Volviendo su atencin al combate
fsico, el novelista Norman Mailer indica:
Existen lenguajes distintos a las palabras, lenguajes de smbolo y de la naturaleza.
Existen lenguajes del cuerpo. Y las peleas de campeonato son uno de ellos. Un
campen de boxeo... habla con un dominio del cuerpo que es tan despreocupado,
sutil y comprehensivo en su inteligencia como cualquier ejercicio de la mente. [Se
expresa] con ingenio, estilo y una elegancia esttica para sorprender cuando boxea
con su cuerpo. El boxeo es un dilogo entre cuerpos, es un debate rpido entre dos
conjuntos de inteligencias.
Al principio una descripcin del uso del cuerpo como una forma de inteligencia
puede tener un efecto desagradable. Ha habido una separacin radical en nuestra
34

tradicin cultural reciente entre las actividades del razonamiento, por una parte, y
por la otra las actividades de la parte manifiestamente fsica de nuestra naturaleza,
comprendida por nuestros cuerpos. Este divorcio entre lo "mental" y lo "fsico" no
pocas veces se ha asociado con una nocin de que lo que hacemos con nuestros
cuerpos de alguna manera es menos privilegiado, menos especial, que las rutinas
de solucin de problemas que se realizan principalmente por medio del lenguaje, la
lgica o algn otro sistema simblico hasta cierto punto abstracto. Existen lenguajes
distintos a las palabras, lenguajes de smbolo y de la naturaleza. Existen lenguajes
del cuerpo. Y las peleas de campeonato son uno de ellos. Un campen de boxeo...
habla con un dominio del cuerpo que es tan despreocupado, sutil y comprehensivo
en su inteligencia como cualquier ejercicio de la mente. [Se expresa] con ingenio,
estilo y una elegancia esttica para sorprender cuando boxea con su cuerpo. El
boxeo es un dilogo entre cuerpos, es un debate rpido entre dos conjuntos de
inteligencias.
Al principio una descripcin del uso del cuerpo como una forma de inteligencia
puede tener un efecto desagradable. Ha habido una separacin radical en nuestra
tradicin cultural reciente entre las actividades del razonamiento, por una parte, y
por la otra las actividades de la parte manifiestamente fsica de nuestra naturaleza,
comprendida por nuestros cuerpos. Este divorcio entre lo "mental" y lo "fsico" no
pocas veces se ha asociado con una nocin de que lo que hacemos con nuestros
cuerpos de alguna manera es menos privilegiado, menos especial, que las rutinas
de solucin de problemas que se realizan principalmente por medio del lenguaje, la
lgica o algn otro sistema simblico hasta cierto punto abstracto.
FORMAS MADURAS DE EXPRESIN CORPORAL
La danza
De todos los usos del cuerpo, ninguno ha alcanzado mayores alturas, ni lo han
desplegado las culturas en forma ms variable que la danza. Siguiendo el til
anlisis de Judith Hanna, acuciosa investigadora de este medio de expresin,
podemos definir la danza como secuencias de movimientos corporales no verbales
con patrones determinados por las culturas, que tienen un propsito, son
intencionalmente rtmicos, y tienen valor esttico a los ojos de quienes presencian
la danza. La danza data de muchos milenios, con toda probabilidad de tiempos
paleolticos, puesto que en las antiguas cuevas de Europa y en las cadenas
montaosas de Sudfrica se representan hechiceros y cazadores danzantes
enmascarados. De hecho, de todas las actividades humanas mostradas en las
cuevas, la danza es la segunda ms prominente, justo despus de la cacera, con
la que bien puede haber estado asociada.

LAS INTELIGENCIAS PERSONALES

La capacidad medular que opera aqu es el acceso a la propia vida sentimental, la
gama propia de afectos o emociones: la capacidad para efectuar al instante
discriminaciones entre estos sentimientos y, con el tiempo, darles un nombre,
desenredarlos en cdigos simblicos, de utilizarlos como un modo de comprender
35

y guiar la conducta propia. En esta forma por dems primitiva, la inteligencia

interpersonal es apenas poco ms que la capacidad de distinguir un sentimiento de
placer de uno de dolor y, con base en ese tipo de discriminacin, de involucrarse
ms en una situacin o de retirarse de ella. En su nivel ms avanzado, el
conocimiento intrapersonal permite a uno descubrir y simbolizar conjuntos
complejos y altamente diferenciados de sentimientos. Uno encuentra esta forma de
inteligencia desarrollada en el novelista (como Proust) que puede escribir en forma
introspectiva acerca de sus sentimientos, en el paciente (o el terapeuta) que
adquiere un conocimiento profundo de su propia vida sentimental, en el anciano
sabio que aprovecha su propia riqueza de experiencias internas para aconsejar a
los miembros de su comunidad.
La otra inteligencia personal se vuelve al exterior, hacia otros individuos. Aqu, la
capacidad medular es la habilidad para notar y establecer distinciones entre otros
individuos y, en particular, entre sus estados de nimo, temperamentos,
motivaciones e intenciones. Examinada en su forma ms elemental, la inteligencia
interpersonal comprende la capacidad del infante para discriminar entre los
individuos a su alrededor y para descubrir sus distintos estados de nimo. En forma
avanzada, el conocimiento interpersonal permite al adulto hbil leer las intenciones
y deseos incluso aunque se han escondido de muchos otros individuos y,
potencialmente, de actuar con base en este conocimiento, por ejemplo: influyendo
en un grupo de individuos dispares para que se comporten segn un lineamiento
deseado. En dirigentes polticos y religiosos (como Mahatma Gandhi o Lyndon
Johnson), en padres y profesores hbiles, y en individuos enrolados en las
profesiones de asistencia, sean terapeutas, consejeros o chamanes, vemos formas
altamente desarrolladas de la inteligencia interpersonal.
Ms que en otros mbitos, uno encuentra una considerable variedad de formas de
inteligencia interpersonal e intrapersonal. En efecto, justo porque cada cultura tiene
sus propios sistemas simblicos, sus propios medios para interpretar las
experiencias, las "materias primas" de las inteligencias personales rpidamente son
dirigidas por sistemas de significado que pueden ser bastante distintos entre s. De
acuerdo con esto, mientras que a travs de las diversas culturas se identifican y
comparan con facilidad las formas de inteligencia espacial o cinestesicocorporal, las
variedades de la inteligencia personal son mucho ms distintivas, menos
comparables, quiz tambin incognoscibles para alguien de una sociedad ajena.
Existen formas intrapersonales o interpersonales de conocimiento comparables
con las facultades de inteligencia musical, lingstica o espacial que se han
estudiado en captulos anteriores, o se ha cometido algn error de clasificacin?
Al responder a esta pregunta, es importante no glosar sobre diferencias entre la
inteligencia personal y otros tipos de ella. Ya hemos indicado algunas. El "curso
natural" de las inteligencias personales est mucho ms atenuado que en otras
formas, ya que los sistemas simblicos o interpretativos particulares de cada cultura
pronto llegan a imponer un matiz decisivo en estas ltimas formas de procesamiento
de informacin. Tambin, como ya he notado, los patrones de desarrollo y de falla
en las inteligencias personales son mucho ms variados que en otras inteligencias,
y existe una gama especialmente amplia de estados finales.
36

Sentido comn
Quiz el trmino cognoscitivo "general" menos problemtico sea sentido comn,
que defino como la habilidad para encarar problemas en forma intuitiva, rpida y tal
vez inesperadamente exacta. Lo que me ha llamado la atencin en el anlisis del
trmino sentido comn es que se acostumbra invocarlo con referencia a dos clases
de individuos: quienes tienen habilidad en el dominio interpersonal, y los que estn
dotados en el aspecto mecnico (corporal y espacial en mis trminos).
Por comparacin, el trmino sentido comn rara vez o nunca parece ser invocado
en charlas de individuos con habilidad en la msica, matemticas o cuestiones
puramente espaciales. Entonces, algo acerca del sentido comn es que, lejos de
ser comn, parece aplicarse de manera preferente a individuos con habilidades muy
desarrolladas en una o dos reas de la inteligencia y no en la forma "extensa"
implicada por el trmino. En otras palabras, sentido comn parece anlogo a la
aplicacin prctica de una pequea minora de inteligencias.
Sin embargo, reconozco que el trmino se puede aplicar tambin a individuos que
parecen capaces de planear con anticipacin, de explotar las oportunidades, de
guiar sus destinos y los de otros en forma prudente, no contaminados por jerigonza,
ideologas o teoras complejas pero quiz inapropiadas. Parece que este tipo de
habilidad es menos fcil de explicar que las habilidades muy desarrolladas de la
mecnica o sociales. Un individuo as parecera distinguido por la capacidad para
reconciliar un amplio volumen de informacin y de nacerla parte de un plan general
y efectivo de accin.
Originalidad
Una segunda capacidad cognoscitiva que puede eludir nuestra teora de las
inteligencias es la de la originalidad, o novedad: la habilidad de disear un producto
poco familiar y sin embargo valioso dentro de una esfera particular, trtese de una
historia innovadora o una danza, de la solucin a un conflicto personal, o de una
paradoja matemtica. En lo particular me parece que la originalidad o novedad en
efecto ocurre principalmente, si no en forma exclusiva, dentro de dominios
singulares: uno nunca o casi nunca encuentra individuos que sean originales o
novedosos en todo el sentido intelectual, aunque es claro que algunos individuos
han alcanzado habilidades de una clase muy creativa en ms de un sentido: el
fenmeno de Leonardo. As, la necesidad de explicar esta capacidad puede reducir
la otra necesidad de explicar lo que es nuevo dentro de esos dominios particulares
donde se encuentra de hecho, y explicar por qu unos cuantos individuos tienen
xito en ms de uno.
Capacidad metafrica
Las capacidades ms difciles de explicar en trminos de la teora de las I.M.
incluyen las habilidades para hacer metforas, para percibir analogas, y para cruzar
diversos dominios intelectuales en el proceso de establecer tales conexiones
iluminadoras. De hecho, esta familia de capacidades parece estar en desventaja
37

con todo el concepto de inteligencias separadas, puesto que la inteligencia

metafrica (si as podemos llamar en forma tentativa a este conjunto de
capacidades) se define por la mera capacidad para integrar diversas inteligencias.
Sabidura
Una forma todava ms general de inteligencia, algo relacionada con la
metaforizacin, pero ms amplia, se ha llamado indistintamente poder sintetizador
general o, incluso, sabidura. Esta inteligencia es lo que uno llega a esperar de
individuos mayores que han tenido una amplia gama de experiencias crticas en su
vida ms temprana y que ahora pueden aplicarlas en forma apropiada y juiciosa, en
las circunstancias apropiadas.
A primera vista, no parece que ninguna capacidad estuviera ms alejada del
despliegue de una sola inteligencia, o incluso de un par de inteligencias. La
sabidura o sntesis, por su propia naturaleza, ofrece la vista ms amplia: en la
medida en que es intolerante o especfica de un dominio, parece inapropiado
llamarla "sabidura". Creo que estos trminos se aplican a los individuos que tienen
alguna combinacin de las habilidades que acabo de analizar: considerable sentido
comn y originalidad en uno o ms dominios, junto con una capacidad madurada
para metaforizar o hacer analogas. El individuo puede explotar estas habilidades,
al menos en circunstancias dadas, para hacer sagaces comentarios y proponer
lneas de accin bien razonadas.
ESTILOS DE PENSAMIENTO
Estilos de pensamiento
La teora de los estilos de pensamiento pretende dar cuenta tanto de los aspectos
cognitivos como los rasgos de personalidad y del aprendizaje, los cuales
representan los tres enfoques con los que hasta el momento se organiza el estudio
de los estilos. Una caracterstica distintiva de esta teora es que emerge de los
estudios de la inteligencia. A travs de los estilos, Sternberg (1988) pretende
indagar los procedimientos para accionar la inteligencia, los observa como mtodos
para organizar la cognicin, modos de pensar que utiliza el individuo para resolver
problemas de su contexto y el objetivo de la tarea; adems plantea que son
socializados. Esta perspectiva de los estilos ha provocado algunos
replanteamientos, uno es la importancia del dnde y cundo ocurre el aprendizaje
(contexto) y el propsito del aprendizaje (tarea), que finalmente tienen implicaciones
sobre el tema de la estabilidad o modificabilidad de los estilos; el otro, es la discusin
sobre la influencia de los factores sociales en el desarrollo de los estilos, que se
comentarn en este apartado, pero antes, se har una descripcin general de la
teora.
Aspectos fundamentales de la teora de autogobierno mental
Para analizar el funcionamiento de los estilos,
Sternberg (1999) utiliza la metfora que simboliza la configuracin de los gobiernos
para proponer un modelo basado en su organizacin y estructura. El supuesto
bsico es que, al igual que se requiere de los gobiernos para regir un pas, estado
38

o ciudad, as tambin las personas necesitan gobernarse a s mismas para

organizar su pensamiento cuando se enfrentan a diversos problemas acadmicos
o cotidianos, utilizando el tipo de pensamiento que le proporciona comodidad y
rentabilidad del esfuerzo mental.
Desde esta perspectiva, la metfora del autogobierno mental como modelo
explicativo para el estudio de los estilos de pensamiento, se presenta como
representaciones colectivas apropiadas por nuestra mente, para la organizacin y
la utilizacin del pensamiento, as como teora de la inteligencia desde su utilizacin
y expresin individual.
La teora de autogobierno mental identifica 13 estilos agrupados en 5 dimensiones:
1) Funcin incluye los estilos: legislativo, ejecutivo y judicial; 2) Forma, incluye los
estilos: monrquico, jerrquico, oligrquico
y anrquico; 3) Niveles de actuacin abarca los estilos: global y local; 4) El mbito
desde el cual se procesa la actividad, incluye los estilos: interno y externo y 5) La
inclinacin o tendencia que orienta la actividad, incluye los estilos: liberal y
conservador. (Sternberg, 1999).
Los aspectos distintivos de la conceptualizacin de los estilos de pensamiento son
los siguientes:
1) son propensiones, no capacidades, tratan la manera en que las personas
prefieren enfocar las tareas y no el grado en que las realizan bien;
2) no siempre manifiestan los mismos estilos en las tareas y situaciones que
enfrentan;
3) existe diferencia en la intensidad del estilo, segn la identificacin de la persona
con ste;
4) son parcialmente socializados;
5) pueden modificarse a lo largo de la vida,
6) son estilos variables;
7) se valoran de acuerdo al contexto y al objetivo de la tarea;
8) los estilos no tienen valoracin positiva o negativa;
9) el estilo de pensamiento se refiere a una capacidad o aptitud y no a una habilidad.
Cuestiones sobre la estabilidad del estilo
En la literatura de los estilos ha existido una idea generalizada sobre su estabilidad
sostenida en la estructura de la personalidad del individuo, que representa la base
para explicar su proceso cognitivo y la relacin con los estilos de aprendizaje, e
incluso con las estrategias de aprendizaje. El modelo de Curry
(1987) ilustra, con la metfora de una cebolla, esta situacin para mostrar la
necesidad de estudiar la relacin entre todos estos aspectos. Este autor dice que
cada capa de la cebolla representa los tres niveles de estudio de los estilos de
aprendizaje; en el ncleo, se concentran los rasgos de la personalidad; la siguiente,
representa la cognicin, las formas de procesar la informacin; y, en la tercera, la
39

ms fcilmente observable y en la que ms fcilmente se puede actuar, se centran

las preferencias instruccionales y ambientales de aprendizaje. Debido a que esta
ltima capa se relaciona con las influencias sociales, sera la ms susceptible de
ser influenciada, por tanto, es la menos estable; la siguiente, que describe los
enfoque intelectuales de procesar la informacin se considera menos estable;
finalmente, la tercera, se refiere a modelos que tratan las dimensiones relativamente
permanentes de la personalidad (Cassidy, 2004).
Los aspectos cognitivos que para Curry eran ms estables, algunos autores los
unen con la fisiolgica, como Riding y Rayner (2002) y Alonso y Gallego (2004),
cuando afirman que el aspecto cognitivo del estilo est muy ligado a la fisiologa y
no vara a lo largo de los aos. Ligado a lo fisiolgico o no, Loo
(1997) en su trabajo que trata sobre la estabilidad de los estilos de aprendizaje,
encuentra evidencias consistentes sobre la estabilidad del estilo; sin embargo,
sugiere cautela para hacer afirmaciones de este tipo sin previamente considerar un
anlisis crtico de los instrumentos utilizados.
Una de las teoras ms utilizadas para soportar la permanencia de los rasgos de
personalidad, ha sido la de Jung, de los tipos psicolgicos. Con la aplicacin del
instrumento basado en esta teora, se han obtenido algunas de las pocas
investigaciones longitudinales que estudian la conservacin de los rasgos de la
personalidad a travs del tiempo, como la realizada por Salter, Evans y Fourney
(2006).
Por estas concepciones un tanto arraigadas sobre la estabilidad de los estilos,
Hervs y Hernndez (2004: 6) mencionan que la teora de autogobierno mental de
pensamiento de Sternberg nos hace plantear algunas de las interrogantes que en
la actualidad diferencian unos modelos y otros constatando las divergencias, incluso
entre la propia definicin y conceptualizacin del estilo. Una de estas interrogantes
trata sobre su socializacin y flexibilidad, dado que para este autor pueden variar y
adems pueden cambiar a lo largo de la vida. Esta postura es sostenida tambin
por Gardner en su teora de las inteligencias mltiples, las cuales funcionan en
tareas y contextos determinados, por tanto no son fijas ni inmutables.
Segn las autoras, las teoras de Sternberg y Gardner suponen un avance en la
conceptualizacin de los estilos al considerar el contexto y la tarea como factores
determinantes, sin embargo, plantean la vigencia de los siguientes planteamientos:
si cambia el estilo de una persona a lo largo de su vida o cambia la intensidad de
su preferencia; si se aprenden los estilos de aprendizaje; por ltimo, la importancia
del contexto en la posible fluidez de los estilos.
Socializacin de los estilos
Si bien los anteriores planteamientos son tema de inters actual en la investigacin
de los estilos en la educacin, aqu se pretende hacer algunas observaciones sobre
su socializacin. La primera, que en las diversas investigaciones realizadas para
validar la teora de Sternberg se hace referencia a los estilos como parcialmente
socializados; esto significa que, a pesar de que la socializacin no puede explicar
completamente el origen de los estilos, hay un ambiente que presiona para utilizar
o desarrollar ciertos estilos, particularmente los que son premiados, como por
ejemplo en los contextos escolares. Los resultados que arrojan la investigacin
emprica sobre los estilos de pensamiento muestran la fuerte correlacin entre los
40

estilos conservadores con el logro acadmico y una negativa relacin con los estilos
que involucran el pensamiento creativo y la innovacin (Zhang, 2004). Los primeros,
que hacen referencia a los estilos que requieren conformidad respecto a la autoridad
y sentido de orden, obviamente son los estilos premiados, a diferencia de los estilos
creativos que prefieren construir sus propias reglas alejadas del conformismo que
provocan los ambientes autoritarios y por tanto de los ambientes tradicionales de
enseanza aprendizaje, obviamente tambin son los menos en alcanzar el logro
acadmico. Las evidencias sobre el ejercicio del pensamiento creativo son
desalentadoras en tanto que ni siquiera en los campos que es fundamental su
desarrollo como en carreras de artes y diseo se observa su impacto en el
estudiante.
La segunda observacin es sobre las implicaciones de su socializacin encontradas
en algunos de los trabajos empricos, las cuales, abren sugerentes caminos de
indagacin de los aspectos del proceso educativo, tomando en cuenta que, si los
estilos de pensamiento son aprendidos, podemos encontrar diversos tipos de
socializacin, por ejemplo, las diferencias del estilo de pensamiento en el proceso
de aprendizaje de tipo disciplinar, institucional o cultural.
6. Desarrollo del hemisferio derecho e izquierdo: aprendizaje acelerado para
analizar problemas.
Algunas asimetras anatmicas y funcionales
El hemisferio izquierdo
Este hemisferio se caracteriza por ser calculador y comunicativo por cuanto all se
sita la facultad del lenguaje, es capaz de planear y ejecutar planes complicados,
es analtico, lgico, racional, detallista, preciso y sensible al tiempo, memoriza y
recuerda los nombres de los objetos y est en capacidad de expresar, mas no
experimentar, los sentimientos y las emociones. Es capaz de descomponer los
esquemas complicados en sus partes.
El hemisferio izquierdo se encarga esencialmente de la representacin lgica de la
realidad y de la interaccin con el mundo exterior. Es considerado el hemisferio
dominante por ser el que sabe comunicar, hablar, leer, escribir, contar, inclusive
razonar. Tiene a su cargo la creacin de modelos o historias que tengan sentido,
organiza la informacin, las creencias y las impresiones que tenemos y las pone a
disposicin nuestra para que las utilicemos en la vida diaria.
El hemisferio derecho
Este hemisferio es emocional (Fajardo, L. A. 2005: 105), procesa las cosas de
manera ms holstica, tiene que ver ms con la percepcin sensorial que con el
conocimiento abstracto, es, adems, responsable de los sentimientos de miedo y
de duelo. Se le atribuye la comprensin de relaciones y patrones complejos ante los
cuales se experimenta una falta de precisin debida, quiz, a que carezcan de
lgica. El sentido de la orientacin se sita sobre este hemisferio, al igual que la
identificacin de las personas a partir de sus rasgos faciales, reconoce imgenes
camufladas sobre un fondo complejo o reconoce contornos a primera vista. Este
hemisferio acta calladamente, tantea permanentemente el entorno para adaptarse
41

a l. Es el encargado de centrar la atencin sobre un hecho especfico; experimenta,

junto con el sistema lmbico, las emociones, la motivacin y los sentimientos aunque
es incapaz de expresarlas; es responsable de la intuicin, elemento indispensable
en la creatividad.
Tanto en el hemisferio izquierdo como en el derecho encontramos materia gris y
materia blanca. La gris se encuentra especialmente en la corteza y tiene unos pocos
milmetros de espesor, mientras que la blanca se sita por debajo de la corteza. Sin
embargo, la distribucin de estas dos substancias es igualmente asimtrica, el
hemisferio izquierdo contiene ms sustancia gris, mientras el derecho contiene ms
blanca. La razn de dicha asimetra es que, en el caso del hemisferio izquierdo, el
entramado neuronal es mucho ms denso que en el derecho y sus conexiones son
mucho ms tupidas, lo cual le permite al individuo realizar tareas que le demanden
mayor detalle y conexiones rpidas entre clulas que cumplan funciones similares.
En el derecho, por el contrario, la cantidad de materia blanca hace posible la
presencia de axones y dendritas ms largos que los del izquierdo, por lo tanto, las
conexiones neuronales son de mayor extensin y, en consecuencia, se conectan
varios mdulos cerebrales al mismo tiempo. La amplitud de sus conexiones permite
explicar por qu los conceptos elaborados en el hemisferio derecho son amplios y
polifacticos, pero vagos; mientras que los elaborados en el izquierdo son precisos,
detallados y analticos.
SUPERAPRENDIZAJE
Superaprendizaje, es un extraordinario mtodo a travs del cual se obtienen
resultados de aprendizaje excelentes sin ningn tipo de esfuerzo, en perodos de
tiempo increblemente cortos y con herramientas que resultan muy agradables y
placenteras. Es un sistema que permite utilizar al mismo tiempo cuerpo y mente al
mximo nivel de eficacia, se acelera el aprendizaje de cinco a ciento cincuenta
veces mediante el mismo podemos aprender a utilizar toda nuestra capacidad
cerebral
Es un mtodo de aprendizaje holstico que persigue la integracin del hemisferio
derecho con el hemisferio izquierdo y el cuerpo para que acten de un modo
coordinado, facilitando en el individuo el despliegue de toda su potencialidad. Este
sistema aborda al individuo en su totalidad, lo que permite el fortalecimiento de
todas las reas de la personalidad: se aumenta el coeficiente intelectual, la
creatividad, el desarrollo emocional, la capacidad de expresin, la confianza, se
eliminan los miedos, la autocensura, las valoraciones pobres sobre uno mismo
(sobre valoracin o subestimacin).
El principio bsico es crear un puente entre mente consciente y mente inconsciente,
lo cual lleva a un control voluntario de cuerpo y memoria, ayuda a alcanzar una
concentracin agudizada y a aliviar la tensin. Este sistema utiliza un estado
alterado de conciencia para crear el puente mente-cuerpo, es decir, un estado de
concentracin relajada. Este estado superior de aprendizaje se caracteriza por la
aminoracin y sincronizacin de los ritmos mente/cuerpo.
Este mtodo de aprendizaje fue descubierto por el cientfico blgaro Georgi Lozanov
a principios de los aos sesenta quien lo denomin sugestopedia, considerada
como una rama bsica de la sugestologa la cual utiliza una serie de tcnicas que
42

ayudan a llegar a esas reservas de la mente y del cuerpo; es en esencia la aplicacin

de los estados alterados de conciencia al aprendizaje, la curacin y el desarrollo
intuitivo; Lozanov lleg a este sistema mediante el estudio de las tcnicas
empleadas por los Yoguis.
Ahora bien, cmo funciona este mtodo? Muy sencillo, se debe poner en prctica
algunos ejercicios preliminares que activarn la supermemoria; los ms utilizados
son: relajamiento con afirmaciones, calma mental, contacto con la energa universal,
recordar la alegra de aprender y respirar rtmicamente; todo ello acompaado por
el efecto favorable de determinadas piezas escogidas de msica acadmica
especialmente la barroca.
Es conveniente sealar que para garantizar la efectividad del mtodo se deben tener
en cuenta algunas premisas bsicas que preparan al individuo para la eficacia de
sus resultados:
El superaprendizaje consiste en asimilar, comprender, aprender a aprender,
retener y procesar el 100% de lo que se desea aprender.
Se debe asumir el superaprendizaje como una forma ldica y relajante ya que las
personas suelen aprender y recordar con mayor facilidad aquellas experiencias que
han resultado gratas y divertidas, (inteligencia emocional de Goleman, 1996).
El superaprendizaje es crecimiento vertical, va ms all de la mente y ms all del
tiempo. Superaprendizaje, es un extraordinario mtodo a travs del cual se obtienen
resultados de aprendizaje excelentes sin ningn tipo de esfuerzo, en perodos de
tiempo increblemente cortos y con herramientas que resultan muy agradables y
placenteras. Es un sistema que permite utilizar al mismo tiempo cuerpo y mente al
mximo nivel de eficacia, se acelera el aprendizaje de cinco a ciento cincuenta
veces mediante el mismo podemos aprender a utilizar toda nuestra capacidad
cerebral.
Es un mtodo de aprendizaje holstico que persigue la integracin del hemisferio
derecho con el hemisferio izquierdo y el cuerpo para que acten de un modo
coordinado, facilitando en el individuo el despliegue de toda su potencialidad. Este
sistema aborda al individuo en su totalidad, lo que permite el fortalecimiento de
todas las reas de la personalidad: se aumenta el coeficiente intelectual, la
creatividad, el desarrollo emocional, la capacidad de expresin, la confianza, se
eliminan los miedos, la autocensura, las valoraciones pobres sobre uno mismo
(sobre valoracin o subestimacin).
El principio bsico es crear un puente entre mente consciente y mente inconsciente,
lo cual lleva a un control voluntario de cuerpo y memoria, ayuda a alcanzar una
concentracin agudizada y a aliviar la tensin. Este sistema utiliza un estado
alterado de conciencia para crear el puente mente-cuerpo, es decir, un estado de
concentracin relajada. Este estado superior de aprendizaje se caracteriza por la
aminoracin y sincronizacin de los ritmos mente/cuerpo.
Este mtodo de aprendizaje fue descubierto por el cientfico blgaro Georgi Lozanov
a principios de los aos sesenta quien lo denomin sugestopedia, considerada
como una rama bsica de la sugestologa la cual utiliza una serie de tcnicas que
43

ayudan a llegar a esas reservas de la mente y del cuerpo; es en esencia la aplicacin

de los estados alterados de conciencia al aprendizaje, la curacin y el desarrollo
intuitivo; Lozanov lleg a este sistema mediante el estudio de las tcnicas
empleadas por los Yoguis.
Ahora bien, cmo funciona este mtodo? Muy sencillo, se debe poner en prctica
algunos ejercicios preliminares que activarn la supermemoria; los ms utilizados
son: relajamiento con afirmaciones, calma mental, contacto con la energa universal,
recordar la alegra de aprender y respirar rtmicamente; todo ello acompaado por
el efecto favorable de determinadas piezas escogidas de msica acadmica
especialmente la barroca.
Es conveniente sealar que para garantizar la efectividad del mtodo se deben tener
en cuenta algunas premisas bsicas que preparan al individuo para la eficacia de
sus resultados:
El superaprendizaje consiste en asimilar, comprender, aprender a aprender,
retener y procesar el 100% de lo que se desea aprender.
Se debe asumir el superaprendizaje como una forma ldica y relajante ya que las
personas suelen aprender y recordar con mayor facilidad aquellas experiencias que
han resultado gratas y divertidas, (inteligencia emocional de Goleman, 1996).
El superaprendizaje es crecimiento vertical, va ms all de la mente y ms all del
tiempo.
Debe hacerse a conciencia, saber: qu se quiere aprender?, para qu? y
cules son las implicaciones de tal aprendizaje?
Considerando lo antes expuesto, se procede a poner en prctica la ejecucin del
mtodo aplicando los ejercicios que se mencionan a continuacin:
Relajamiento con afirmaciones.
El relajamiento puede alcanzarse empleando tcnicas fisiolgicas, psicolgicas y
mixtas.
Un mtodo fisiolgico es el ideado por Jacobson el cual consiste en tensar y
destensar cada uno de los msculos del cuerpo (relajamiento fsico progresivo)
desde los pies hasta la cabeza.
El mtodo psicolgico emplea la imaginacin; para ello debe ubicarse en un lugar
tranquilo, asumir una postura cmoda, cerrar los ojos y hacer varias inspiraciones
profundas, lentas y regulares mientras se logra una respiracin sosegada se
proyecta en la imaginacin una experiencia vivida o creada que contenga
movimientos, formas, colores, sabores, olores, sentimientos y sensaciones.
Mientras se est relajado se repite algunas afirmaciones positivas, tales como:
puedo hacerlo, disfruto enormemente aprendiendo, aprender y recordar son cosas
fciles para m, mi mente acta con efectividad y eficacia, estoy absolutamente
tranquilo; y continuar con otras afirmaciones que se adapten a las circunstancias.
Visualizaciones para calmar la mente
Estando relajado, an con los ojos cerrados, puede imaginar escenas naturales de
paisajes tranquilos y apacibles: un paseo por un parque o por un bosque, que est
sentado junto a un lago, que pasea por una colina o una montaa, un paisaje
invernal o una playa en verano, cualquier lugar que conozca que tenga un efecto
44

particularmente calmante. Este ejercicio le permitir adquirir prctica en la

visualizacin y al mismo tiempo calmar la mente.
Contacto con la energa universal
La vida humana y el hombre en este planeta forman parte de la idea ms grande de
la creacin; como en la creacin todo es unidad, cada uno de nosotros est ligado
a todo lo dems a travs de una vibracin energtica comn, superior, poderosa a
la que se le han dado diferentes nombres: la fuente, fuerza creadora, amor,
entendido como una Razn Superior, en una palabra: Dios. De all pues que el ser
humano constituido por las dimensiones bio-psico-social- universal y espiritual
requiere el contacto con esa fuente que nutra de amor la sabidura y la abundante
energa que sta nos ofrece. Por ello, se recomienda complementar los ejercicios
de relajacin y visualizacin con pensamientos conectados a esa energa espiritual.
Recordar el placer de aprender
Para establecer lneas de comunicacin entre lo consciente y lo inconsciente debe
procurarse que los mensajes mentales que se proyecten vayan acompaados de
una verdadera emocin, lo que realmente impulsar la memoria. Para ello se
sugiere recordar algn momento de la vida en que verdaderamente se sinti a gusto
por una experiencia de aprendizaje exitosa. Recupere la sensacin de triunfo y el
placer que sta le ocasion. Recorra los detalles de la misma e imagnese de nuevo
en aquella situacin, afrrese a este sentimiento especial y deje que le inunde
mientras se relaja durante la sesin de superaprendizaje.
Respirar rtmicamente
El objetivo de este ejercicio es aprender a respirar rtmicamente y, a travs del
control de la respiracin, aminorar los ritmos mente/cuerpo. Para ello se recomienda
ubicarse cmodamente, relajarse muy bien, cerrar los ojos y hacer inspiraciones
muy lentas por la nariz inhalando el mximo de aire que pueda retener al mismo
tiempo que distiende el abdomen.
Ahora espire lentamente procurando percibir una profunda sensacin de
relajamiento y mientras lo hace comprima el abdomen. Procure ahora que su
respiracin sea rtmica. Inspire hasta contar cuatro; retenga el aire hasta contar
cuatro; espire hasta contar cuatro, haga una pausa hasta contar cuatro. La prctica
diaria de estos ejercicios le permitir finalmente adquirir el control rtmico de la
respiracin, situarse en un estado armnico de la mente y el cuerpo, al mismo
tiempo que lo prepara para adquirir el superaprendizaje.
El empleo de la msica
Un elemento bsico del superaprendizaje es la utilizacin la msica. Lozanov
descubri que un tipo concreto de msica, de ritmo muy especfico puede inducir un
estado de relajamiento corporal que deja la mente alerta y con capacidad para
concentrarse. Los ritmos del cuerpo, el latido cardaco, las ondas cerebrales, etc.,
tienden a sincronizarse al comps de la msica, particularmente de msica clsica
de ritmo lento, majestuoso y sereno, la cual, en estado de relajacin, induce un
descenso en las ondas cerebrales hasta llegar al ritmo alfa y en este nivel se
incrementan todas las capacidades del cerebro y se puede analizar en todos sus
detalles cualquier situacin.
45

Por ello, cabe resaltar la importancia de la utilizacin de la msica, pues el

relajamiento por si slo no garantiza la eficacia total del mtodo, ya que cuando se
est profundamente relajado disminuye la concentracin, y sin concentracin la
capacidad de aprendizaje y retencin se reduce en forma notable; y cuando se
intenta la concentracin desaparece el relajamiento y vuelve la tensin.
La aplicacin del mtodo
Para dar inicio a una sesin de superaprendizaje se deben poner en prctica las
siguientes actividades:
Familiarizarse con el mtodo, para ello se debe leer las instrucciones y
ejercicios antes expuestos.
Ubicarse un lugar cmodo, libre de interrupciones, limpio, bien iluminado y
ventilado.
Disponer de un equipo de sonido, con la msica que se ha seleccionado.
Seleccionar el material de lectura que se propone aprender.
leer en voz alta y grabar rtmicamente el material seleccionado.
Una vez cumplidas estas actividades, proceda a ejecutar el primer paso: la
relajacin con afirmaciones, inmediatamente despus, prosiga con las
visualizaciones para calmar la mente y simultneamente haga contacto espiritual
con la energa universal, luego traiga a su memoria el recuerdo de una vivencia
donde haya experimentado el placer de aprender; ponga en prctica el ejercicio de
la respiracin rtmica mientras oye la msica seleccionada con un volumen bajo
pero audible y escuche simultneamente el material grabado. Siga oyendo slo la
msica y trate de recordar el contenido de lo escuchado anteriormente.
El superaprendizaje como herramienta de la Orientacin Acadmica
El superaprendizaje constituye una herramienta de gran utilidad en el medio
educativo.
La aplicacin de este novedoso sistema redundara en beneficios de toda
naturaleza, en primer lugar, el estudiante aprende ms y mejor sin ningn tipo de
presin, al contrario, de modo placentero; y cuando esto ocurre tambin se beneficia
la salud fsica pues el relajamiento es un ejercicio que alivia las tensiones y despeja
la mente preparndola para la adquisicin de conocimientos deseados.
7. PRCTICAS DE CREATIVIDAD
1. Alguna vez pensaste en dedicarte a una aficin en especial y alguien te dijo que
no puedes porque no tienes aptitudes o no es para ti. Cmo te sentiste? Te
gustara retomar la idea?
2. Sal a dar un paseo. Disfruta de cada momento. Fjate en cada escena y detalle.
Contempla un paisaje. Abraza un rbol y pdele que te comparta de su energa. No
ests loco (a), sino vivo (a). Con los aos vamos muchas veces perdiendo la
capacidad de admiracin de la naturaleza.
No permitas que te pase eso. Cada paso en el que te acerques a ella, ser un punto
para tu imaginacin y disfrute de la misma.
3. Te consideras una persona creativa? Por qu?

46

Dnde Aplicar mi poder Creativo?

Hacer las cosas en medio de una rutina y monotona, puede ser desgastante. Por
qu no te propones de ahora en adelante sacarle provecho a todo lo que hagas,
poner tu toque especial? Hay una chispa dentro de ti que est pidiendo salir. Por
ejemplo, si te aburre la escuela o una asignatura en especial, busca la forma en que
te gustara aprenderla a ti, para que fuera ms fcil, ms amena. Estdiala a tu
manera en casa y recopila material sobre ello. Hacindola tuya vers que todo es
ms sencillo de lo que parece.
Entrenamiento Creativo
Si ejercitas tus msculos regularmente, puedes ver los resultados. Lo mismo
sucede con la creatividad. (Gmez, 1998:33)
Aqu veremos algunos pasos a seguir en este entrenamiento:
1. Elige un proyecto o idea en el que quieras trabajar.
2. Es de tu inters? Piensa en cunta energa piensas entregarle para que se
haga realidad. No te convence? Busca seales en tu interior, a lo mejor
hasta tienes otras ideas en alguna libreta, o en un rincn de tu mente No la
encuentras? Preprate. Busca todo el material que te haga falta. Consulta
libros, internet, videos, etc. Fija tus objetivos. Pregntate qu, cmo, cundo,
por qu, para qu...vas hacer lo que tienes pensado.
Entrenamiento Creativo
3. Ahora que tienes ya el material no lo dejes apartado para cuando tengas ms
tiempo, inspiracin o ms recursos. Si haz decidido hacerlo. Empieza. Irs
aprendiendo sobre la marcha. Ojo! Aqu te encontrars a fantasmas del
desnimo como un YO interior que te dice no puedo y/o personas que no
creen en los sueos. No te desanimes. Sigue adelante. Compromtete
contigo mismo (a) y con tu proyecto.
4. Busca las estrategias. Se trata de encontrar el camino para lograr tus
objetivos.
No bajes la guardia. Quiz no te guste cmo va tu trabajo. Puede ser que
entres en el llamado bloqueo mental. Que te sientas paralizado (a), y/o que
busques pretextos para no seguir adelante.
5. Incubacin- En esta etapa parece que no sucede nada, pero la informacin
se est guardando en nuestra mente. Nuestro cerebro y nuestro espritu la
estn procesando. No te desesperes. Sabemos que te dan ganas de acabar
con todo. Te preguntas Para qu va a servir?. Para desperdiciar tu
tiempo? Por qu no escuchar a los dems? y otras cosas...
Pero, poco a poco vers que cobra vida tu proyecto y podrs saborear tu
sueo. Para ello hay que ponerse a trabajar. No dejes que el bloqueo mental
se lleve tus ideas. No es justo que abandones ahora que haz adelantado
tanto.

47

Permite que este proceso de incubacin se d. No te castigues ni te

recrimines por pensar que ests atorado (a). Reljate, pero no abandones.
Piensa en respuestas que te puedan ayudar a seguir adelante.
6. El hallazgo. Eureka! Pensabas que estas atorado (a) y de repente parece
que ha bajado la musa para inspirarte. Aprovecha el momento. Trabaja.
Aprovecha todas tus energas y vers terminado tu proyecto. Date un aplauso
por haberlo logrado. Pero ahora no descuides la guardia porque viene otra
etapa.
7. Verificacin. Esta etapa es muy dura, porque se trata de revisar lo que hemos
hecho. Si quieres pide opiniones de otros, de alguna persona experta en el
tema.
Ejercicios para Mantener en Forma Tu Creatividad
Como hemos estado insistiendo, las cosas se aprenden hacindolas. Por ejemplo,
t que crees que sea mejor: que aprendas a nadar consultando un manual o que
te lances al agua? Aqu en lugar de seguirte diciendo lo que es y no es la creatividad
queremos que te sumerjas en el proceso, que tomes ideas y sobre todo que te
ejercites en ello.
Te sugerimos algunas tcnicas para mantener en forma tu pensamiento y espritu
imaginativo.
1. Ejercicio de la perspectiva Las cosas dependen mucho de cmo se miren.
Expresarte con creatividad es probar desde diferentes ngulos, con ello descubres
detalles, encuentras tu estilo propio y comprendes el punto de vista de otros. Al
intercambiar opiniones te enriqueces. En medio de esto encontrars tu propia
expresin. T mente estar ms abierta a aprender si ves las cosas con inters.
Por ejemplo, observa atentamente el siguiente dibujo, primero de arriba hacia abajo
y despus al revs. Qu ves?

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Respuesta: S lo primero que ves es la imagen de un sapo Y si lo observas al

revs (de abajo para arriba o como si el cuadro diera un giro) encontrars un
caballo. A este fenmeno se le llama ilusin ptica.
ACTIVIDADES SUGERIDAS
Escribe un hecho curioso o algo que pueda ser una noticia. Observa en tu
escuela, en tu barrio, en el mercado, en el parque. Si no se te ocurre nada,
consulta un peridico. Ahora narra la misma noticia de diferentes formas:
seria, humorstica, de cotilleo, e incluso como deportiva.
Forma un grupo de debate con tus amigos para intercambiar gustos y opiniones.
Una semana pueden hablar de literatura, otra de deportes, de arte. No descartes la
informacin de los medios de comunicacin: las noticias, los programas de cotilleo,
programas como Gran Hermano, etc. Da tu opinin, s crtico.
Escribe una obra de teatro en formato de telenovela (Culebrn) donde una familia
vive el problema de un hijo adicto al telfono mvil (o a otro vicio). Ponte en el lugar
de los padres cmo resolveran la situacin. Cmo saldra el chico de ese
problema?
2. Ejercicio de bsqueda interior las tcnicas de relajacin y meditacin son
estupendas para encontrar en tu interior ideas y sobre todo la energa para inspirarte
y trabajar en ellas.
Recuerda que cmo uno se ve y piensa, as actuar. Imagnate entonces como una
persona creativa, imaginativa y luchadora por sus sueos. Realiza cada da
afirmaciones como:
Merezco ser feliz. Merezco cumplir mis sueos. Todo lo que necesito se me va
dando para lograrlo Encontrar a personas que me ayuden en el camino Siento
una fuerza especial que me motiva.....
Ahora escribe 5 frases ms de este estilo que fomenten tu espritu creativo y sobre
todo que te animen a trabajar.
3. Mente despierta: Juegos de Inteligencia - Resuelve crucigramas. Haz Puzzles.
Juegos de construccin. Sopa de letras, y todo aquello que te interese y en donde
tu mente se ponga a prueba. No te hace dao pensar y s en cambio te vers cmo
una persona constructiva. Vers cmo tu cerebro estar ms despierto y a la caza
de ideas y/o estrategias de cmo realizarlas.
Le sacars partido a todo.

49

8. Tcnicas efectivas para la toma de decisiones

INTRODUCCIN
El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un
directivo hace es ms importante que el uso de la mejor informacin disponible para
tomar buenas decisiones. El dao causado a una organizacin por una decisin
bsicamente desacertada no puede ser evitado ni por la ms cuidadosa
planificacin ni por una implementacin perfecta.
En una era de cambiante tecnologa y creciente competencia, pocas organizaciones
pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y
espontneas, o corazonadas. nicamente un enfoque sistemtico y razonado del
anlisis de sus decisiones puede asegurar a la organizacin el crecimiento y
desarrollo que merece.
Con menos tiempo para pensar, con mayor complejidad en todas las reas de
trabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones, es necesario estar seguro
de que en cada caso se est tomando la mejor decisin, antes de tomar accin.
Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los das.
Es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automticas, por lo que hay que
tener especial cuidado con stas. Las buenas decisiones no se logran fcilmente,
son el resultado de un arduo y ordenado proceso mental. Las condiciones cambian,
as que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecnica o un
enfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para decisiones rpidas pueden ser tan
grandes que nos pueden llevar, sin darnos cuenta, a una trampa.
Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de decisin
en el hombre, hay que suponer que ste no es ni demasiado racional (como abusan
en hacerlo los economistas clsicos) ni est del todo afectado por el medio ambiente
(como abusan en hacerlo los psiclogos norteamericanos de la corriente
behaviorista o conductista).
En una organizacin, que es una institucin fuertemente orientada por las tareas
que cumple, hay que considerar al hombre como una conducta racional, pero
limitada y constreida por el entorno.
Hechos y valores
Toda decisin encierra elementos de dos clases, llamados:
- Elementos de "hecho" (proposiciones fcticas)
- Elementos de "valor" (proposiciones ticas)
Esta distincin es fundamental para la administracin ya que conduce, por un lado,
a comprender los que se entiende por una decisin administrativa correcta y
por otro aclara la distincin entre cuestiones de poltica y de administracin.
50

Proposiciones fcticas
Las proposiciones fcticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y
su manera de operar. Pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas
o falsas, si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre.
Proposiciones ticas
La cuestin de si las decisiones pueden ser correctas o incorrectas se resuelve en
si los trminos ticos, como "deber", "bondad" y "preferencia", tienen un significado
basado puramente en la experiencia del individuo. Obviamente, no todos tienen la
misma escala de valores, motivo por el cual no hay manera de demostrar,
racionalmente, la correccin de este tipo de proposiciones.
Las decisiones son algo ms que proposiciones de hecho, ya que describen un
estado futuro de cosas y esta descripcin puede ser verdadera o falsa en un sentido
estrictamente emprico; pero poseen, adems, una cualidad imperativa: seleccionan
un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia
la alternativa elegida. En una palabra tienen un contenido tanto tico como fctico.
LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
Hablando en trminos generales, la racionalidad se ocupa de la eleccin de
alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas
consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.
Puede llamarse "objetivamente racional" a una decisin si es en realidad el
comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situacin dada.
En resumen una decisin racional es aquella que se adecua a los objetivos.
Pero dicha racionalidad no es en absoluto completa. Tiene lmites prcticos que
dependen del hombre y de las caractersticas del medio ambiente.
Los lmites de la racionalidad humana son:
- Los reflejos y los dones de cada uno (sus aptitudes)
- Los valores y los objetivos personales (sus motivaciones)
- El conocimiento personal de la situacin y la informacin disponible.
Para saber cmo influyen estas limitaciones en la decisin racional Simon describe
en tres etapas el proceso de toma de decisin:
1) Primera etapa. Descubrimiento de las ocasiones que requiere una decisin.
2) Segunda etapa. Previsin y anlisis de los acontecimientos provocados por cada
accin (actividad de concepcin)
3) Tercera etapa. Seleccin de una accin entre todas las posibles acciones
(actividad de opcin)
Las limitaciones que actan en todo el proceso.
- La imaginacin suple el desconocimiento de las ocasiones, soluciones y
consecuencias, atribuyendo valores a cada accin.
- El medio ambiente es demasiado complejo para ser aprehendido totalmente y el
hombre lo simplifica para que su mente sea capaz de manejar los factores
considerados.
51

- La optimizacin es demasiado complicada y el hombre busca una solucin

simplemente satisfactoria.
El objetivo de un modelo para la toma de decisiones consiste en descubrir todas las
limitaciones y prcticas a la racionalidad humana e intentar modificarlas para
mejorar un poco esa racionalidad, ya sea actuando sobre el hombre (capacitacin,
nueva orientacin de valores, etc.), o bien rehaciendo el esquema de un medio (la
organizacin) ms favorable.
TIPOS DE DECISIN
En cualquier organizacin podemos identificar dos tipos o clases de decisiones: las
decisiones programadas y las no programadas (de hecho hay continuidad entre
ellas).
Las decisiones programadas (o esquemas de ejecucin) son procedimientos
repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de reglas o procedimientos
de decisin. Se reflejan en libros sobre reglas, tablas de decisin y
reglamentaciones. Implican decisiones bajo certeza en razn de que todos los
resultados o consecuencias son conocidos de antemano.
Mientras que las decisiones no programadas, en cambio, se refieren a los
problemas no estructurados o de gran importancia. A diferencia de las anteriores no
tienen reglas o procedimientos preestablecidos.
Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los niveles medios de
la organizacin o se pueden automatizar, algo que no puede hacerse con las
decisiones no programadas.
Una estrategia para incrementar el nmero de decisiones que se pueden programar
es especificar todas las reglas en condiciones normales y permitir las reglas de
decisin programables para manejar estos casos de normalidad. Cuando las
condiciones o acciones no se adecuan a las reglas de decisin, la decisin se
considera no programada y se pasa a un nivel superior.
Los riesgos de la aplicacin de los mtodos de decisin para la toma de decisiones
no programadas son los resultados rgidos y la posible aplicacin de reglas
inapropiadas.
UN MODELO DE ANLISIS
La manera como una persona examina un problema y toma la decisin se puede
describir desde diferentes puntos de vista, de acuerdo con los supuestos que se
hicieron. Optimizar un proceso de toma de decisiones implica tener un
conocimiento o aproximacin a los elementos que la componen, a saber:
- El escenario futuro el cual se puede ver afectado por nuestra decisin y a su vez
alimenta a la misma a partir de la comprensin del comportamiento de sus variables,
- Las Tcnicas y Herramientas de las cuales me puedo valer durante el proceso
de Resolucin de problemas y toma de decisiones,
52

- Y las condiciones individuales, personales, socio-afectivas y culturales que

influyen en aquel que toma la decisin, a la que llamaremos: factor humano.
Este modelo lo podemos esquematizar con el siguiente mapa conceptual:

IMPACTO

PROCESO/COMPONENTES

CONOCIMIENTO
CIENTFICO
MODELIZACIN/SIMULACI
N

ALIMENT
A

TCNICAS

FACTOR
HUMANO

HERRAMIENTAS

TEORA DE LOS JUEGOS

TEORA DE LA UTILIDAD
CARDINAL
TEORA DE LAS RESTRICCIONES
PROBABILIDADES
BAYES
RIESGO E INCERTIDUMBRE
ARBOLES DE DECISN

TEORA DE LAS
PERSPECTIVAS
CULTURA
RELACIONES DE PODER
CONFIANZA
LIDERAZGO
NEGOCIACIN
FACTORES:
SOCIALES
EMOTIVOS
PSICOLGICOS
INDECISIN

ESCENARIO
FUTURO

DECISIN

AFECT
A

TEORA DE LA
COMPLEJIDAD
TEORA DEL CAOS
DESARROLLO
TERRITORIAL
SUBSISTEMA DECISIONAL
ANLISIS PROSPECTIVO
BALANCED SCORD CARD
ESTRATEGIA

LA TOMA DE DECISIONES
Es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones.
LA TEORA PRESCRIPTIVA
Es un mtodo normativo que define y trata de explicar la forma en que se deben
tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar buenas
decisiones y los puntos clave que se deben tomar en cuenta.
LA TEORA DESCRIPTIVA
Se ocupa de describir cmo se toman en realidad las decisiones, las cules sufren
muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del
individuo o la presin de la situacin.

53

La forma en que las personas que dirigen las organizaciones, deben llegar a una
decisin (teora prescriptiva) y la forma en que lo hacen finalmente (teora
descriptiva) pueden ser muy diferentes.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Cada vez que se toma una decisin se pretende que haya racionalidad. No
obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de
este trmino.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y
ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones
maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones
debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los
resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son
racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus
ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta
definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la
decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas
que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar
sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es
ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre
econmico, como el administrativo
ESCENARIOS FUTUROS
Al escenario lo podemos definir como un marco hipottico que simula el posible
desarrollo o actuacin futura de los agentes econmicos y sociales, a partir de sus
papeles actuales y proyeccin de la situacin presente.
El mismo es de suma utilidad dado que el decisor, de acuerdo a la libertad de accin
que perciba, tomar decisiones adaptativas o modificativas (o planificar estas
eventuales decisiones, en caso de que estas deban ser tomadas en el futuro) para
lograr un beneficio ptimo (puede ser beneficio econmico, poltico, social, militar,
etc.) Evidentemente si no son tenidos en cuenta al momento de tomar las decisiones
pierden el sentido de su elaboracin.
Indudablemente, y a partir de las definiciones enunciadas, en el momento de tomar
una decisin estoy impactando sobre un contexto futuro en el cual se ejecutar,
desarrollar o implementar la misma. Este contexto o escenario, que se ver
afectado por mi decisin, contiene una serie de variables e informacin que, a partir
de su conocimiento, alimentar el proceso decisorio.
Para construirlo es necesario describir el estado de los escenarios futuros, lo que
nos lleva a una abstraccin que pueda representar todos los posibles estados del
mismo.
Estos escenarios tienen como caractersticas ms salientes un alto grado de
incertidumbre, complejidad y caos que afectan mis decisiones, y un conjunto de
actores dentro del sistema territorial, que conforman el subsistema decisional, y que
pueden limitar mis acciones.
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En busca de su conceptualizacin se han desarrollado distintas teoras. Roger

Lewin en su trabajo titulado precisamente Complejidad1, presenta la palabra
asociada a campos cientficos que, segn este investigador, se caracterizan por ser
nuevos y de vanguardia. Existe una ciencia de la complejidad cuyos objetos de
estudio son los sistemas complejos adaptativos, los sistemas dinmicos no
lineales, sistemas con sensibilidad a las condiciones iniciales.
Hace ms de cuarenta aos publicaciones provenientes de lneas de investigacin
del campo de la fsica hacen referencia a la teora del caos. Cuando comenz a
desarrollarse se hablaba de la ciencia del caos, el que pronto pas a denominarse
caos determinista, para diferenciarlo del caos producto del azar. Actualmente
tiende a afianzarse la palabra complejidad, que designa el estudio de los sistemas
dinmicos que estn en algn punto intermedio entre el orden el que nada cambia,
como puede ser el de las estructuras cristalinas, y el estado de total desorden o
caos como puede ser el de la dispersin del humo.
Los fenmenos de caos determinista o de complejidad se refieren a muchos
sistemas que existen en la naturaleza cuyo comportamiento va cambiando con el
transcurrir del tiempo (sistemas dinmicos). Dichos fenmenos aparecen cuando
los sistemas se hacen extremadamente sensibles a sus condiciones iniciales de
posicin, velocidad, etc., de modo que alteraciones muy pequeas en sus causas
son capaces de provocar grandes diferencias en los efectos. Como consecuencia
de ellos no es posible predecir con exactitud cmo se comportan dichos sistemas
ms all de cierto tiempo, por lo que parecen no seguir ninguna ley, parecen regidos
por el azar.
Sin embargo se han encontrado que los sistemas dinmicos en estas condiciones,
presentan pautas de regularidad colectiva aunque no sea posible distinguir el
comportamiento individual de cada uno de sus componentes.
Para ello se han diseado diversas herramientas matemticas que permiten
optimizar su anlisis y determinar su posible comportamiento futuro (Anlisis de
preferencia y prospectiva, Anlisis estratgico, tcnicas para el armado de
escenarios futuros).
Una persona puede prever los escenarios futuros posibles:
1) que dependen de la accin que ha tomado en el presente.
2) que tiene metas o valores por medio de los cuales puede evaluar el inters de
dichos escenarios futuros.
3) que toma entonces la accin que lo conduce al estado de mayor inters.
Cuando hay dos o ms individuos tomando decisiones, teniendo cada uno libertad
de elegir entre acciones alternativas, la situacin de su decisin se llama modelo
estratgico donde la innovacin es la base de la competitividad y el desarrollo
sustentable.
TCNICAS Y HERRAMIENTAS
Aqu vamos a proponer una divisin entre las tcnicas que nos permiten modelar el
proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella.
En lo referente a las tcnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por
55

Simon para la descripcin del proceso de toma de decisiones, y el cual es la base

de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres fases
principales:
- Investigacin (Inteligencia). Exploracin del ambiente sobre las condiciones que
requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se
examinan en busca de indicios que puedan identificar problemas u oportunidades.
- Diseo. Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Esto
involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y
para probar las soluciones segn su factibilidad.
- Eleccin. Seleccin de una alternativa o curso de accin entre aquellas que estn
disponibles. Se hace una seleccin y se implementa.
Por otro lado la construccin y utilizacin de modelos (representacin simplificada
del mundo real - visin restringida de la realidad - abstraccin y simplificacin de un
problema emprico) permite reducir la complejidad de un problema y a partir de la
simulacin de los modelos desarrollados (construccin de una rplica de algn
sistema real y usarlo bajo condiciones de prueba) se podrn prever los resultados.
Entre las tcnicas y herramientas para las decisiones no programadas encontramos
el juicio, la intuicin, la creatividad, las reglas empricas y la seleccin y
capacitacin de los responsables. Entre las nuevas, las heursticas no permiten
encontrar lo ptimo (contrariamente a las herramientas de investigacin de
operaciones), pero s acercarse lo suficiente mejorando la solucin de partida.
Simon considera que algunas herramientas heursticas ayudarn hasta a
comprender cmo el hombre piensa, interpreta y resuelve los problemas y permitir
reproducir en computadoras las actividades humanas de resolucin de los mismos.
Para l la accin de pensar es de gran complejidad, pero de una complejidad
analizable: no es necesario recurrir al subconsciente para explicar el proceso
humano de pensar.
Ello equivale a esperar reproducir artificialmente la inteligencia.

FACTOR HUMANO
Los modelos para la toma de decisiones hasta ahora (con la excepcin de
observaciones sobre las expectativas) se han centrado en el proceso de la toma de
decisiones como un proceso en calma, y razonado aun cuando est restringido por
los lmites humanos que conducen a la satisfaccin en lugar de la
optimizacin.
Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida personal que estn
cargadas de emociones en razn de los grandes deseos del decisor para lograr
ciertos objetivos o evitar peligros o consecuencias no placenteras. Existen fuertes
tendencias opositoras en los individuos con respecto a los cursos de accin. El
56

resultado es un conflicto decisional, una fuente significativa de presin

psicolgica.
La tensin a partir del conflicto decisional puede conducir a procesos de decisin
desbalanceados o deteriorados.
Tambin debemos tener en cuenta que las organizaciones se asientan en dos (y no
en una) divisiones del trabajo:
- Una divisin horizontal o divisin del trabajo o tareas de ejecucin
- Una divisin vertical o divisin en el poder o tareas de decisin.
Ante estas circunstancias cobra importancia conocer, entre otros temas: la
influencia de la cultura, las relaciones de poder, la confianza, el estilo de
liderazgo, la capacidad de negociacin, trabajo en equipo.
Segn una investigacin realizada por Kahneman y Tversky, hasta las personas
ms inteligentes y preparadas cometen equivocaciones patolgicas y hacen
clculos equivocados una y otra vez en el momento de tomar decisiones.
Abocados a la tarea de explorar empricamente la evaluacin del riesgo, la aversin
a la prdida, la teora explica por qu los individuos se comportan en formas que no
podran ser anticipadas por la teora econmica tradicional. Esa investigacin,
iniciada por ambos psiclogos hace varias dcadas, ahora influye en los miles de
millones de inversiones que realizan las empresas en todo el mundo.
Kahneman obtuvo en el ao 2002 el Premio Nobel de economa "por haber
integrado los avances de la investigacin psicolgica en la ciencia econmica
especialmente en lo que se refiere al juicio humano y a la adopcin de decisiones
bajo incertidumbre".
l afirma que cuando elegimos no siempre lo hacemos objetivamente. Mediante
estudios experimentales ha demostrado que tales faltas de objetividad tienden a
seguir patrones regulares que admiten una descripcin matemtica.
En su artculo Teora de la perspectiva publicado en Economtrica en marzo de
1979, realiz una profunda crtica a la teora de la utilidad como modelo de la
adopcin de decisiones bajo riesgo. En general, los individuos subestiman los
resultados que son solo probables en comparacin con los resultados que son
obtenidos con seguridad. Esta tendencia, a la que llama "efecto certidumbre",
contribuye a la aversin al riesgo en elecciones que implican ganancias seguras y
a la preferencia por el riesgo en elecciones que implican prdidas seguras. Seala
tambin lo que llama "efecto aislamiento": la gente tiende a ignorar componentes
que son compartidos por todas las alternativas por lo que aparecen inconsistencias
en las preferencias cuando la misma eleccin es presentada de forma diferente.
Las ponderaciones utilizadas para decidir son generalmente inferiores a las
probabilidades correspondientes, excepto en el rango de las probabilidades muy
bajas. La sobreestimacin de las probabilidades bajas permite explicar el atractivo
de los juegos de azar y de los seguros.
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58

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1-Identificacin del problema
El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en trminos que todos
comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: Qu
deseamos cambiar? La definicin del problema debe describir la situacin que se
desea cambiar de la forma ms objetiva posible. Por ejemplo: nos han subido el
alquiler y tenemos que reducir gastos. As es como existe el problema. Otra
manera de definirlo es expresndolo en trminos del estado deseado, es decir lo
que se desea obtener cuando est resuelto el problema. En el ejemplo anterior,
podra ser: Reducir la cantidad de gastos y llegar bien a fin de mes.
2-Anlisis de las causas
El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La
pregunta clave: Qu nos impide alcanzar la condicin deseada?. Algunas
sugerencias para trabajar en este paso:
Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un anlisis de Causa-Efecto.
Seleccione la causa ms probable, o de ms significacin, en la ocurrencia del
problema. Determine los datos necesarios para verificar esto. Cules? Dnde
estn? Considere las Fuerzas positivas y Negativas que pueden incidir en el
problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.
3- Generacin y seleccin de alternativas de solucin
El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solucin. La pregunta clave:
Qu podemos hacer para alcanzar el estado deseado, actuando sobre en la(s)
causa(s) principal(es)? Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generacin
de todas las alternativas posibles de solucin; dos, determinar los criterios que
aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo,
tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y
seleccionar la(s) que ms los satisfaga.
4. Aplicar la alternativa de solucin, controlar y evaluar los resultados
El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicacin de la solucin de
acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: Estamos
siguiendo el plan, qu resultados estamos logrando?

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