BAB I

HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1.

Sistem Pengendalian Manajemen

Pengertian Pengendalian adalah suatu konsep yang luas yang dapat diterapkan

pada manusia, benda, situasi dan organisasi. Dalam organisasi, pengendalian

mencakup, baik pengendalian manajemen, maupun proses-proses pengendalian
dan perencanaan lainnya. Pembahasan subyek pengendalian akan digunakan
enam istilah seperti :
a. Strategi adalah suatu rencana tindakan jangka panjang yang luas dan bersifat
umum yang menentukan rumusan kebijakan organisasi dan program-program
tindakan.
b. Kebijakan (policy) adalah aturan atau seperangkat aturan yang luas yang
menuntun dan mengarahkan tindakan-tindakan dalam organisasi.
c. Pemrograman adalah pengembangan dan pemilihan seperangkat program
yang akan dilaksanakan.
d. Pengendalian adalah mengarah seperangkat variabel (mesin, manusia,
peralatan) kearah tercapainya sasaran atau tujuan.
e. Pengendalian Manajemen adalah suatu metode, prosedur dan siasat, termasuk
sistem pengendalian manajemen, yang digunakan untuk menjamin bahwa
pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan organisasi.
f. Sistem Pengendalian Manajemen adalah struktur dan proses yang digunakan
manajemen dalam pengendalian manajemen.
Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen :
a. Pelacak (detector) atau sensor adalah sebuah perangkat yang
mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan.
b. Penaksir (assessor) adalah suatu perangkat yang menentukan
signifikansi dari peristiwa aktual dengan membandingkan dengan
beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.

c. Effector adalah suatu perangkat

(yang sering disebut feedback)

yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasi kebutuhan yang

ingin dipenuhi.
d. Jaringan komonikasi yaitu perangkat yang meneruskan informasi
antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector.
Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersamasama untuk mencapai tujuan tertentu bersama (dalam sebuah organisasi
bisnis tujuannya adalah mencapai tingkatan profit yang memuaskan).
Organisasi dipimpin hierarki manajer, dengan Chief Executive Officer
(CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen,
bagian (section), dan sub unit lainnya yang peringkatnya berada di
bawahnya dalam diagram organisasi. Kompleksitas suatu organisasi
menentukan jumlah lapisan dalam hierarki. Seluruh manajer dan CEO
keduanya memiliki hubungan atasan dan bawahan; mereka mengawasi
kinerja dari orang-orang yang ada di dalam unitnya, dan mereka diawasai
oleh manajer yang mereka berikan laporan kepadanya.
CEO (atau, dalam beberapa organisasi, sebuah tim manajer senior)
memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi
untuk mencapai tujuannya. Tunduk kepada persetujuan CEO, para
manajer dari berbagai unit bisnis memformulasikan strategi tambahan
yang memungkinkan untuk mereka masing-masing dalam memajukan
tujuan-tujuan ini. Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana
manajer pada seluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang
mereka awasi mengimplikasikan strategi yang dimaksudkan.
Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang
untuk

melaksanakan

suatu

atau

serangkaian

aktivitas.

Sejumlah

karakteristik sistem yakni : lebih kurang membentuk, terkoordinasi, dan

mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai suatu tujuan
tertentu.

Pengendalian manajemen merupakan proses dinama para manajer

mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan
strategi organisasi. Pengendalian manajemen terdiri atas bermacam
kegiatan, diantaranya :
a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
b. Mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa bagian organisasi.
c. Mengkomunikasikan informasi.
d. Mengevaluasi informasi.
e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu.
f. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.
Pengendalian

manajemen

tidak

memerlukan

tindakan

yang

berhubungan dengan perencanaan yang ditentukan sebelumnya, seperti

anggaran belanja (budget). Perencanaan seperti itu didasarkan pada
keadaan yang dipercaya ada pada saat diformulasikan. Jika kesadaan ini
telah berubah pada saat penerapan, tindakan yang diarahkan dalam
perencanaan mungkin tidak akan dilaksanakan lebih lama lagi.
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi
dan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan itu. Tujuan dalam hal ini adalah
untuk menggambarkan tujuan keseluruhan dari sebuah organisasi, dan
istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-langkah khusus untuk
mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan.
Tujuan tidak memiliki jangka waktu, mereka akan tetap eksis hingga
tujuan tersebut diubah, dan jarang ada perubahan tujuan. Bagi beberapa
perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on investment) memuaskan
merupakan tujuan yang penting; bagi perusahaan lainnya, memperluas
pangsa pasar merupakan hal yang sama pentingnya. Organisasi nirlaba
juga memiliki tujuan; yang secara umum, mereka mencoba memberikan
pelayanan semaksimal mungkin dengan dana yang tersedia. Dalam proses
formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya diambil dari yang sudah ada,

meskipun sesekali waktu pemikiran strategi dapat memfokuskan pada

tujuan mereka sendiri.
Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang
penting. Mereka menetapkan secara umum ke arah mana organisasi
bergerak yang diinginkan manajemen senior.
Dalam

implementasi

perusahaan

terdapat

perbedaan

antara

pengendalian tugas dengan pengendalian manajemen. Perbedaan yang

paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen
adalah banyak sistem pengendalikan tugas yang bersifat scientific. Secara
definisi, pengendalian manajemen meliputi perilaku para manajer, dan hal
ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan-persamaan. Kesalahan
serius

yang

mungkin

dibuat

adalah

jika

prinsip-prinsip

yang

dikembangkan oleh ilmuan manjemen bagi situasi pengendalian tugas

juga

diterapkan

pada

situasi

pengendalian

manajemen.

Dalam

pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer

lainnya; dalam pengendalian tugas, manusia tidak terlibat secara
keseluruhan (sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang
terotomatisasi), atau interaksi antara seorang manajer dan yang bukan
manajer.
Dengan perkembangan teknologi, internet mempunyai dampak
terhadap pengendalian manajemen yaitu :
a. Akses secara mudah dan cepat. Pada situs Internet, sejumlah besar
data dapat dikirimkan pada setiap orang, di mana pun di dunia ini
dalam hitungan detik.
b. Komonikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat
luas; satu situs dapat menjangkau jutaan orang.
c. Komonikasi biaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan operator
telepon yang menjembataninya dengan pelanggan harus membayar
gaji dari pegawai telepon, panggilan bebas pulsa (800), dan
gedung/bangunan untuk mendukung fungsi pelayanan pelanggan.

Komonikasi dengan pelanggan melalui internet bertujuan untuk

menghindari munculnya seluruh biaya ini.
d. Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti telpon. Dengan
situs membuat konsumen dapat melihat produk yang sedang
ditawarkan untuk dijual.
e. Pergeseran kekuatan dan kendali pada individu. Bisa jadi mamfaat
yang paling dramatis dari situs adalah bahwa pelanggan adalah raja
yang

sebenarnya.

Konsumen

memegang

kendali

dan

dapat

menggunakan situs selama 24 jam setiap hari pada waktu yang mereka
sukai

tanpa

interupsi

atau

representatives atau telemarketer.

terlalu

dipengaruhi

oleh

sales

BAB II
PENGENDALIAN DAN PERILAKU ORGANISASI
Pemahaman mengenai organisasi yang cocok untuk pengembangan
dan penggunaan sistem pengendalian manajemen diawali dengan
memisahkan antara pandangan makro dengan sisi mikro organisasi. Hal
pertama merupakan inti dari teori organisasi yang berhubungan dengan
prestasi organisasi, sedangkan yang kedua berkenaan dengan perilaku
organisasi yang menekankan prestasi para manajer.
Organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja bersama
untuk mencapai tujuan tersebut. Teori bahwa manusia mempunyai banyak
kebutuhan dan keinginan yang tersusun sedemikian rupa sehingga bila
suatu kebutuhan telah terpenuhi maka manusia tersebut akan berusaha
untuk memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Pada setiap saat
seseorang akan berusaha memuaskan kebutuhan yang berbeda-beda dan
kebutuhan-kebutuhan ini menentukan tingkah laku manusia. Jenjang
kebutuhan manusia bergerak mulai dari kebutuhan fisik dasar seperti seks,
makanan dan tidur, sampai pada kebutuhan psikologis akan makanan yang
lebih baik, gengsi dan status serta kenikmatan hidup.
Teori ini menyiratkan bahwa sistem pengendalian manajemen haruslah
didasarkan pada keinginan manusia untuk memuaskan kebutuhannya,
yang berbeda setiap saat, untuk setiap kondisi dan bagi setiap manusia.
Teori organisasi ada yang berorientasi kedalam dan ada yang
berorientasi keluar. Organisasi yang berorientasi kedalam tampaknya
mengikuti Teori X dari Douglas McGregor, yang menyatakan bahwa
dalam berurusan dengan orang, manajemen harus memperlakukan mereka
sebagai elemen yang pasif untuk diarahkan, dirangsang, dikendalikan dan
dimodifikasi menurut kebutuhan organisasi.
Sedangkan teori organisasi yang berorientasi keluar adalah berlawanan
dengan pandangan bahwa organisasi adalah kesatuan independen yang

seragam yang dapat diarahkan tanpa terlalu memperhatikan dampaknya

kepada pihak luar, memandang organisasi sebagai kelompok dari bagianbagian yang independen yang saling berhubungan.
TIPE ORGANISASI
Organisasi dapat dijumpai dalam berbagai ukuran dan bentuk, namun
sesungguhnya dapat dibagi kedalam tiga katagori umum :
1). Organisasi Fungsional, dimana setiap manajer bertanggungjawab atas
suatu fungsi tertentu, seperti produksi.
2). Organisasi Divisi, dimana setiap manajer divisi bertanggungjawab atas
hampir semua fungsi yang terlibat dalam produksi dan distribusi lini atau
kelompok produksi divisi tersebut.
3). Organisasi Matrix, dimana terdapat dua struktur organisasi, yang satu
ditata berdasarkan fungsi dan yang lain berdasarkan program.
Dari ketiga tipe organisasi itu fungsi kontroller merupakan pejabat yang
bertanggungjawab untuk rancangan dan operasi sistem informasi formal
suatu perusahaan, walaupun pada beberapa organisasi pejabat seperti itu
diberi sebutan manajer sistem informasi,
bertanggungjawab untuk sistem akuntansi saja.

dan kontroller hanya

BAB III
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Center) merupakan organisasi
yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap
aktivitas yang dilakukan. Pada hakekatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggungjawab, yang masing-masing diwakili
oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggungjawab
tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah
adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit
organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit
organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
hierarki. Dari sudut pandang senior dan dewan direksi, perusahaan secara
keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini
biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Pusat tanggungjawab muncul

guna mewujudkan satu atau lebih

maksud, yang disebut dengan citi-cita. Perusahaan secara keseluruhan

memiliki citi-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi
untuk

mencapai

cita-cita

tersebut.

Fungsi

dari

berbagai

pusat

tanggungjawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan

strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat
tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab telah memenuhi
tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.
Dalam operasionalnya pusat tanggungjawab menerima masukan,
dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan
menggunakan modal kerja capital (seperti, persediaan, piutang), peralatan,
dan aktiva lainnya, pusat tanggungjawab melaksanakan fungsi-fungsi
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik
yang berwujud (seperti barang) atau tidak berwujud (seperti jasa). Dalam
sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti

sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi,

maka outputnya berbentuk jasa.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh pusat
tanggungjawab

bisa saja kemudian diserahkan kepusat tanggunjawab

yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga
dilempar

kepasar, sebagai

output organisasi secara keseluruhan.

Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

Manajemen bertangungjawab untuk memastikan hubungan yang
optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggungjawab,
hubungan ini bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di
departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang
jadi. Disini pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang
dibutuhkan

untuk memproduksi output yang diperlukan menurut

spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan
jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung
berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input
yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena
penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan
antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya jumlah penjualan
jarang dapat ditujukan, lagi pula keputusan manajemen

untuk

meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada

berdasarkan data. Sementara itu, dalam litbang hubungan antara input dan
output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada
masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun
dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk
litbang tidak bisa ditentukan.
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik, jam kerja, liter minyak, rim kertas,
dan khw listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan

kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan

ke satuan moneter; uang

merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai

sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai
uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas
fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif
perjamnya). Jumlah moneter yang dihasilkannya dari perhitungan tersebut
yang disebut sebagai biaya, dengan cara ini biasanya input dari pusat
tanggungjawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari
jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.
Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban yaitu :
1). Pusat Pendapatan (Revenue Center)
2). Pusat Biaya (Cost Center)
3). Pusat Laba (Profit Center)
4). Pusat Investasi (Investment Center)

10

BAB IV
PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER)
Pada pusat ini adalah tingkat keluaran yang diukur dalam bentuk nilai
uang, tetapi tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk mengaitkan
masukan atau biaya dengan keluaran yang dihasilkannya. Pusat
pendapataan

merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki

wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas

harga pokok penjualan

dari barang-barang yang mereka pasarkan.

Penjualan atau pesanan actual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan
manajer dianggap bertanggungjawab atas beban yang terjadi secara
langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah
pendapatan.
Contoh. Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan Impac Hotel
Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc., salah satu dari pemilik dan
operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi
diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden
Wilayah, seorang Manajer Operasi Regional dan seorang Direktur
Penjualan

dan Pemasaran Wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan

pemasaran

merupakan

pusat

pendapatan,

memperbaiki pangsa pasar secara signifikan.

11

dengan

tujuan

untuk

BAB V
PUSAT BIAYA (COST CENTER)
Pusat biaya adalah pusat tanggungjawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat biaya,
yaitu pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Dua istilah ini
berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang
jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasi dengan keandalan
yang wajar, sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung,
biaya bahan baku, komponen, perlengkapan dan keperluan-keperluan
lainnya. Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah
biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat biaya kebijakan,
biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas
jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1). Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2). Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3). Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi
satu unit output dapat ditentukan.
Pusat biaya teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.
Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa
dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat biaya
teknik, sebagaimana juga pusat tanggungjawab dalam departemen
administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan
pembayaran gaji di departemen kontroler, catatan-catatan mengenai
pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia; catatan-catatan
mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan, dan pangkalan
kendaraan milik perusahaan.

12

Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang refetitif untuk mana biaya

standar dapat dikembangkan. Pusat biaya teknik ini biasanya dalam
departemen yang merupakan pusat biaya kebijakan. Disuatu pusat biaya
teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur
biaya standar dari produk jadi. Selisih biaya teoritis dan biaya aktual
mencerminkan efisiensi dari pusat biaya yang sedang diukur.
Disini ditekankan bahwa pusat biaya teknik mempunyai beberapa
tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja; para
pengawas bertanggungjawab atas mutu produk dan volume produksinya
ditentukan, dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi
tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk. Lebih lanjut lagi, para
manajer dari pusat biaya teknik juga bertanggungjawab atas aktivitasaktivitas lain seperti pelatihan dan pengembangan pegawai yang tidak
berhubungan dengan produksi sekarang, penilaian atas kinerja mereka
juga harus meliputi penilaian mengenai seberapa baiknya mereka
menjalankan tanggungajawab mereka.
Jika ada, walaupun sedikit pusat tanggungjawab dimana seluruh pospos biayanya merupakan biaya teknik. Bahkan dalam departemen
produksi yang sangat terotomatisasi, penggunaan tenaga kerja tidak
langsung dan beberapa jenis jasa dapat bervariasi sesuai dengan kebijakan
manajemen. Dengan demikian, istilah pusat biaya mengacu pada pusat
tanggungjawab dimana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan,
walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid
dapat dibuat untuk masing-masing pos.
Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administrasi dan pendukung
(seperti, akuntansi, hukum, hubungan industri, hubungan masyarakat,
sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas
pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.

13

Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai

biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan
mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan manajemen
berkaitan tertentu, apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya
pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayananan yang
harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang
akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan,
hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf dikantor pusat,
sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama di industri yang
sama mungkin memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer
senior di masing-masing perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan
mereka mengenai ukuran staf adalah tepat, tetapi tak ada cara yang
objektif untuk menilai mana yang benar, kedua keputusan tersebut
mungkin sama-sama baik dalam kondisi tersebut, di mana perbedaan
dalam ukuran mencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada di kedua
perusahaan.
Lebih lanjut lagi, pandangan pihak manajemen mengenai tingkat biaya
kebijakan selalu bisa berubah, khususnya ketika manajemen baru
mengambil alih. Disuatu pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran
dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efesiensi. Pada
hakekatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan output yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai
output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran,
maka pihak manajer sudah sesuai dengan anggaran, akan tetapi karena
anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada
tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efesien.

14

BAB VI
PUSAT LABA (PROFIT CENTER)
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggungjawab diukur dalam
lingkup laba (selisih antara pendapatan dengan biaya), maka pusat ini
disebut sebagai pusat laba. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna
karena laba memungkinkan manajer senior untuk dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan
beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk kearah yang
berbeda).
Suatu orgnanisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi
produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang
terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap
unit utama bertangungjawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka
proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahan
membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk
melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi.
Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan
yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk
menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal
dalam suatu bisnis.
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan
biaya dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang
lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut
sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade off).
Tambahan biaya iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade off semacam ini dengan aman ke tingkat
manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi :
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa.

15

2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade

off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik
terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggungjawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan
rangkaian yang mulai dari pusat tanggungjawab yang sangat jelas
merupakan pusat laba sampai pusat tanggungjawab yang bukan
merupakan

pusat

laba.

Mamajemen

harus

memutuskan

apakah

keuntungan dari delegasi tanggungjawab laba akan dapat menutupi

kerugiannya.
Mamfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan
mamfaat sebagai berikut :
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat
oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor
pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih
bebas untuk menggunakan imajinasi dan insiatifnya.
5. Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen,
maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi
manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam
mengelola seluruh areal fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi.
6. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para
manajer yang bertanggungjawab atas laba akan selalu mencari cara

16

untuk

meningkatkan

labanya.

(Seorang

manajer

yang

bertanggungjawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cendrung

untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan
penjualan, sama halnya seperti manajer yang bertangungjawab atas
laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan
meningkatkan laba).
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak (top management), mengenai profitabilitas dari komponenkomponen individu perusahaan.
8. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat
laba sangat responsif terhadap tekanan untuk mengingkatkan kinerja
kompetitifnya.
Kesulitan Pusat Laba
Selain mamfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat
menimbulkan beberapa kesulitan :
1. Pengambilan

keputusan

yang

terdesentralisasi

akan

memaksa

manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian

manajemen dan bukan wawasan pribadinya

atas suatu operasi,

sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi
yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka
kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen
mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum
(common cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit
bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetesi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu
manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam

17

situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk memberikan
potensi

penjualan

ke

unit

lain

yang

lebih

tepat

untuk

merealisasikannya, menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih

baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan di unit
lain, atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi
biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan
mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup
bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek
dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin
melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba lalai melaksanakan
penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan, ataupun
perawatan. Kecendrungan ini khususnya ketika frekuensi pergantian
manajer pusat laba relatif tinggi. Dalam situasi seperti ini, para
manajer memiliki alasan yang tepat untuk percaya bahwa tindakantindakan yang mereka ambil tidak mempengaruhi profitabilitas sampai
mereka pindah ke perkerjaan lain.
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.

18

BAB VII
PUSAT INVESTASI (INVESTMENT CENTER)
Pada pusat laba, pusat perhatian kita adalah pada laba yang diukur
berdasarkan selisih antara penjualan/pendapatan dengan pengeluaran.
Pada suatu pusat investasi, laba ini dibandingkan dengan dana operasi
yang ditanamkan untuk menghasilkannya. Banyak orang menganggap
pusat investasi sebagai jenis khusus dari pusat laba, dan menggunakan
istilah untuk pusat laba untuk keduanya. Alasannya dipisahkan terutama
bersifat pedagogis, yaitu begitu banyak masalah terliput dalam mengukur
dana operasi yang tertanam di pusat laba.
Dalam pusat investasi akan dihitung tiap-tiap jenis pokok harta (asset)
yang ditanamkan dalam sebuah pusat investasi. Jumlah harta ini
dinamakan basis investasi. Selanjutnya digunakan dua metode untuk
menghubungkan laba dengan basis investasi. Yaitu : (1). Persentase hasil
atas investasi (return on investment = ROI), (2) pendapatan residu
(residual income).
Struktur Analisis
Perlunya pengukuran dana operasi adalah :
1. Menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan
mengenai dana operasi yang ditanam dan untuk memotivasi para
manajer membuat keputusan yang benar, yaitu keputusan yang terbaik
bagi perusahaan.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi, dalam
memeriksa

beberapa

alternatif

mengenai

harta

dan

dalam

membandingkan ROI dengan pendapatan residu yang merupakan dua

cara untuk menghubungkan laba dengan dana operasi, kita terutama
tertarik pada seberapa baik alternatif-alternatif ini dapat digunakan
untuk kedua maksud itu.
Dari sejak semula perlu diketahui bahwa memusatkan perhatian pada
laba tanpa memperhatikan dana operasi yang digunakan untuk

19

menghasilkan

laba

tersebut

tidak

cukup

untuk

menjadi

dasar

pengendalian. Kecuali pada beberapa organisasi jasa tertentu, dimana

jumlah modal tidak besar, sasaran penting suatu perubahan yang
berorientasi kepada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan atas
modal yang sudah disediakan oleh investor. Laba Rp. 10 juta bagi
perusahaan yang bermodal Rp. 100 juta tidaklah memberikan gambaran
prestasi yang sama baiknya dengan perusahaan yang menghasilkan laba
Rp. 10 juta tetapi hanya mempunyai modal Rp. 50 juta.
Kecuali jika dana operasi ikut diperhitungkan, maka sukar bagi
manajemen senior untuk membandingkan prestasi laba antar satu divisi
dengan divisi lainnya atau dengan divisi sejenis di lain perusahaan.
Perbandingan dalam nilai mutlak laba (rupiah) tidak akan ada artinya bila
divisi yang diperbandingkan menggunakan sumber daya yang berbeda,
sudah jelas makin besar sumber daya yang digunakan, seharusnya makin
besar pula laba yang didapat. Perbandingan seperti diatas digunakan untuk
menilai seberapa baik prestasi manajer divisi dan juga sebagai dasar untuk
memutuskan bagaimana seharusnya sumber daya dialokasikan.
Pada umumnya, manajer divisi mempunyai dua sasaran prestasi,
Pertama mereka harus menghasilkan laba yang memadai dari sumber
daya yang tersedia bagi mereka (tergantung juga pada kendala-kendala
hukum dan sosial). Kedua, mereka hanya dapat melakukan investasi
tambahan jika investasi tambahan ini akan menghasilkan pengembalian
yang memadai. Sebaliknya mereka harus melakukan disinvestasi jika laba
tahunan yang diharapkan dari suatu sumber daya dibagi dengan harga
jualnya lebih kecil dari biaya modal (cost of capital) perusahaan. Maksud
menghubungkan laba

dengan investasi ini adalah

memotivasi para

manajer divisi untuk mencapai sasaran-sasaran tadi.

Manajemen Investasi, untuk jangka panjang, alat yang digunakan
untuk mengukur feasible tidaknya adalah : payback period (PP) hasilnya
lebih kecil dari umur ekonomi adalah feasible, net present value (NPV)

20

hasilnya positif adalah feasible, profitability index (PI) hasilnya lebih

besar dari 1 adalah feasible dan internal rate of return (IRR) lebih besar
dari cutt-off adalah feasible.
Sedangkan untuk mengikur kinerja manajemen keuangan jangka
pendek dipakai, likuiditas (current ratio, quick ratio dan cash ratio) dan
return on investment (ROI).
Contoh :

Kas
Piutang
Inventory
Mesin
Bangunan
Tanah
Jumlah

PT A
NERACA
PER 31 DESEMBER 2014
(Rp. 1000,-)
50.000
Hutang Dagang
150.000
150.000
Hutang Wesel
50.000
400.000
Hutang Bunga
18.000
500.000
Hutang Pajak
58.200
700.000
5% Obligasi
360.000
200.000
Modal Saham
840.000
Retained Earning 523.800
2.000.000
Jumlah
2.000.000

Laporan Laba/Rugi periode 1 Januari s/d 31 Desember 2014.

(Rp. 1.000,-)
Penjualan Netto

.................................. 4.000.000,-

Harga Pokok penjualan ............................ 2.000.000,Laba Kotor .............................................. 2.000.000,Biaya-biaya :

1. Biaya adm. dan umum....

900.000,-

2. Biaya penjualan .............

500.000,1.400.000,-

EBIT ...................................................

600.000

Bunga .................................................

18.000

EBT ....................................................

582.000

Taxes ..................................................

58.200

EAT ...................................................

523.800

21

Hitung :
1. Likuiditas? : a). Current Ratio. b). Quick Ratio. c). Cash Ratio?
2. Modal Kerja : a). Bruto, b). Netto. c). Fungsional ?
3. Return on Investment (ROI)?

22

BAB VIII
TRANSFER PRICING
Hasil

penelitian

Richard

Vansil

dari

291

perusahaan

yang

menggunakan sistem divisi 85% diantaranya melaksanakan transfer

barang, 55% melaksanakan pertukaran jasa dan 71% diantaranya
menggunakan fasilitas bersama. Tujuan menetapkan harga transfer, adalah
bila terdapat kondisi dimana dua atau lebih pusat laba secara bersamasama bertanggungjawab terhadap kegiatan-kegiatan pengembangan,
manufaktur ataupun pemasaran produk, maka pada dasarnya setiap pusat
kegiatan tersebut berhak mendapatkan bagian pendapatan yang nantinya
dihasilkan oleh kegiatan mereka secara bersama-sama. Sistem penetapan
harga transfer merupakan mekanisme yang mengatur pembagian hasil
tersebut.
Metode Penetapan Harga Transfer
Dalam hal ini dapat dibagi menjadi 4 macam yaitu :
1. Berdasarkan harga pasar
2. Berdasarkan biaya
3. Berdasarkan Negosisasi/perundingan
4. Arbitrase
1. Berdasarkan harga pasar, dalam hal ini pasarlah yang akan
menentukan besarnya nilai transfer dari harga itu.
2. Berdasarkan biaya, jika informasi harga kompetitif tidak tersedia,
maka harga transfer dapat ditentukan dengan jalan menetapkan harga
berdasarkan biaya ditambah dengan tingkat keuntungan tertentu.
3. Berdasarkan Negosiasi/perundingan, dalam hal ini divisi-divisi akan
berunding bersama-sama untuk memutuskan besarnya harga transfer.
4. Arbitrase, dalam hal ini meskipun sudah terperinci aturan-aturan
dalam penetapan harga transfer, akan selalu ada kemungkinan tiap-tiap

23

divisi untuk menolaknya, karena tiap divisi itu dinilai kinerjanya.

Untuk itu besarnya harga transfer ditentukan oleh kantor pusat.

24

BAB IX
MANAGEMENT CONTRLOR MULTINATIONAL
COMPANY
Umumnya operasi luar negeri dapat diorganisasikan sebagai pusat
pengeluaran, pusat pendapatan, pusat laba ataupun pusat investasi.
Dari semua aspek pengendalian manajemen, penetapan harga transfer
merupakan perbedaan terbesar yang ada dalam pengendalian operasi
domestik dengan operasi luar negeri.
Terdapat tiga masalah khusus dalam organisasi multinational
(organisasi global), yaitu perbedaan kebudayaan, harga transfer
dan perbedaan nilai tukar mata uang.
PERBEDAAN BUDAYA
Salah

satu

variabel

konstektual

yang

penting

yang

mempengaruhi pengendalian manajemen di dalam sebuah perusahaan

multinational adalah perbedaan budaya antar negara. Perusahaan
multinational akan beroperasi di banyak negara dan harus siap
menghadapi perbedaan budaya seiring dengan koordinasi dan
pengendalian yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak
perusahaannya. Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya
melintasi berbagai negara, perbedaan budaya yang sangat besar yang
berkaitan dengan karakter nasional dan regional yang ada, mempunyai
hubungan yang penting dengan pengendalian manajemen.
Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda pada empat dimensi :
1. Jangkauan kekuasaan, merujuk kepada sejauh mana kekuasaan
didistribusikan dan dipusatkan secara tidak seimbang.
2.Individualisme/kolektivisme,

merujuk

kepada

sejauh

mana

seseorang mendifinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu atau

sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar.

25

3. Menghindari ketidak pastian, merujuk sampai sejauh mana

seseorang

akan merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu.

4 Maskulinitas/feminitas, merujuk sampai sejauh apakah pengarung

yang

dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominan tersebut

berupa penekanan ketegasan dan materialisme (maskulin) versus

perhatian orang

pada orang lain dan kualitas hidup (feminin).

HARGA TRANSFER
Harga transfer untuk barang, jasa dan teknologi, merupakan salah satu
perbedaan besar yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi
domistik dan luar negeri. Pertimbangan ini meliputi masalah
perpajakan,

peraturan

pemerintah,

tarif,

pengendalian

devisa,

akumulasi dana, dan joint verture.

Perpajakan
Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan
yang sangat jauh di masing-masing negara-negara asing. Sistem harga
transfer yang memungkinkan pengalihan keuntungan ke negara-negara
dengan tingkat pajak yang rendah dapat mengurangi jumlah pajak
penghasilan perusahaan yang digabungkan dari seluruh dunia.
Peraturan Pemerintah
Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan
harga transfer untuk meminimalkan laba kena pajak di negara-negara
dengan tingkat pajak penghasilan yang tinggi. Namun demikian,
otoritas pajak pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini dan
mengeluarkan peraturan yang menentukan bagaimana harga transfer
dapat dihitung.
Tarif
Tarif ini sering kali dipungut berdasarkan persentase tertentu
dari nilai impor suatu produk. Semakin rendah harganya semakin

26

rendah pula tarif yang dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki

hubungan terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di dalam harga
transfer.
Pengendalian devisa
Beberapa negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk
mengimpor beberapa komoditas tertentu. Dalam kondisi ini, harga
transfer yang lebih rendah memungkinkan anak perusahaan untuk
memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar.
Akumulasi Dana
Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu
negara tertentu daripada di negara lain. Harga transfer adalah salah
satu cara untuk menghasilkan dana tersebut ke dalam atau ke luar
negara tertentu.
Joint Venture
Joint Venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga
transfer. Bila sebuah perusahaan Amerika mempunyai operasi joint
venture di Jepang dengan perusahaan lokal Jepang. Jika induk
perusahaan Amerika membebankan harga lebih tinggi bagi komponen
yang dikirim ke Jepang, mitra joint venture Jepang kemungkinan besar
akan menolak harga tersebut karena harga itu akan memperkecil laba
operasinya dan mengakibatkan dan mengakibatkan bagian keuntungan
dari mitra joint venture Jepang tersebut juga semakin kecil.
NILAI TUKAR MATA UANG
Arus kas sebuah perusahaan domestik dinominasikan dalam
dolar, dan pada waktu tertentu, setiap dolar memupunyai nilai yang
sama dengan nilai dolar lainnya. Sebaliknya, arus kas perusahaan
multinational didenominasikan dalam beberapa mata uang di mana
setiap mata uang relatif kepada nilai dolar akan berbeda seiring dengan
perbedaan waktu. Variasi ini mempersulit masalah pengukuran kinerja

27

anak perusahaan dan para manajernya. Lebih spesifik lagi, perusahaan

multinational memiliki eksposur akibat translasi, transaksi dan
ekonomi perubahan nilai tukar.
Nilai Tukar
Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika
dibandingkan dengan mata uang yang lainnya. Hal ini dapat
dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata uang negara induk
perusahaan yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang asing
yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang induk perusahaan
(penawaran tidak langsung).
Ada istilah penawaran langsung yaitu, jumlah unit dari mata uang
negara induk perusahaan yang diperlukan untuk membeli satu unit
mata uang asing. Sedangkan penawaran tidak langsung adalah
sejumlah mata uang asing yang diperlukan untuk membeli satu unit
uang induk perusahaan.
Berikut ini akan diberikan contoh sehubungan dengan adanya
perbedaan nilai tukar mata uang. Mata uang induk perusahaan dolar
Amerika ($) dan Frans Prancis (FF) mata uang asing, maka untuk
menyatakan nilai tukar sebagai $0.2/FF adalah bentuk penawaran
langsung dan menyatakannya sebagai FF 5/$ adalah bentuk penawaran
tidak langsung. Dalam pasar devisa kedua jenis penawaran tersebut
dipergunakan.
Nilai tukar yang biasanya ditawarkan disebut nilai tukar
nominal, nilai tukar Spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada
satu hari tertentu, sedangkan nilai tukar riil adalah nilai tukar Spot
setelah penyesuaian perbedaan inflasi antara dua negara yang dihitung.
Selain itu ada juga nilai tukar forward adalah nilai tukar hari ini yang
dapat digunakan menjadi dasar penyesuaian suatu transaksi yang
terjadi di suatu waktu masa depan.

28

Apabila menggunakan penawaran langsung, jika jumlah dolar

yang dibutuhkan untuk membeli satu unit mata uang asing mengalami
kenaikan, maka dolar tersebut dikatakan terdepresiasi relatif terhadap
mata uang asing. Sedangkan jika jumlah dolar yang dibutuhkan untuk
membeli satu unit mata uang asing mengalami penurunan, maka dolar
tersebut dikatakan mengalami apresiasi.
Contoh :
Andaikata Spot nilai tukar uang Amerika/Inggris setahun yang lalu
adalah $1/, lalu nilai tukar hari ini $1.2/, artinya bahwa dolar telah
terdepresiasi sebesar 20% terhadap poundsterling, karena dibutuhkan
20% lebih banyak dolar untuk membeli jumlah pound sterling yang
sama pada hari ini dibandingkan dengan setahun yang lalu.
Contoh transaksi nilai tukar.
Misalkan induk perusahaan di Amerika Serikat ($) mempunyai anak
perusahaaan di Swiss (Swiss Franc/SF), datanya sebagai berikut :

Aktiva

Neraca
Per 1-1-2014 (SF)
SF 100.000,- ! Kewajiban
! Modal Saham
______________! R/E

SF 60.000,20.000,20.000,-

SF 100.000,-

SF 100.000,-

==========

==========

Selama tahun 2014, anak perusahaan melakukan transaksi-transaksi

sebagai berikut :
1. Meminjam dari bank lokal sebesar SF. 10.000,2. Penjualan/Pendapatan

SF. 15.000,-

Pengeluaran

SF. 10.000,-

Laba ............................

SF 5.000,=========

29

Catatan :
Franc Swiss bernilai $0,60 pada tanggal 1/1/2014 dan $ 0,50 pada
tanggal 31 Desember 2014.
Pertanyaan :
1. Buat jurnal yang diperlukan?.
2. Neraca akhir SF per 31 Desember 2014?
3. Translasikan laporan anak ke induk dalam $?

Jawab :
1. Jurnal :
a). Aktiva .............

SF 10.000,-

- Kewajiban ............
b). Aktiva ..............

SF. 10.000,SF 5.000,-

- R/E.........................
2.

SF. 5.000,-

Neraca
Per 31/12/2014 (SF)
_______________________________________________
Aktiva
Aktiva

SF. 115.000 ! Kewajiban SF. 70.000,! Modal Saham SF. 20.000,! R/E
SF 25.000,SF 115.000! Kewaj + Equ SF 115.000,=========
=========

3.Translasi dari FS menjadi $

Neraca Awal (1/1/2014) :
Aktiva = 100.000 x $ 0,6 = $ 60.000,Kewajiban = 60.000 x $ 0,6 = $ 36.000,Modal Saham = 20.000 x $ 0,6 = $ 12.000,R/E = 20.000 x $ 0,6 = $ 12.000,-

30

Aktiva

$ 60.000

Perusahaan Induk
Necara
Per 1/1/2014
! Kewajiban

$ 36.000

! Modal Saham

$ 12.000

! R/E

$ 12.000

$ 60.000

$ 60.000

=======

========

Perhitungan Laba/Rugi dipakai nilai kurs rata-rata : 0,60 + 0,50 : 2 =

0,55
Laba/Rugi dari SF menjadi $
Pendapatan = 15.000 x $ 0,55 = $ 8.250,Pengeluaran = 10.000 x $ 0,55 = $ 5.500,Laba ....................................... = $ 2.750,Neraca akhir 2014 (31/12/2014)
Aktiva = 115.000 x $ 0,50 = $ 57.500,Kewajiban = 70.000 x $ 0,50 = $ 35.000,Modal = 20.000 x $ 0,50 = $ 10.000,R/E = 25.000 x $ 0,50 = $ 12.500
Neraca
Per 31/12/2014
___________________________________________________
Aktiva
$ 57.500
! Kewajiban
$ 35.000
! Modal

$ 10.000

! R/E

$ 12.500

$ 57.500

$ 57.500

Rekonsiliasi R/E dalam dolar

Neraca awal

= $ 12.000,-

Laba

=$

Nilai R/E yang ditunjukkan pada 31/12/2014

= $ 14.750,-

Nilai aktual R/E dalam neraca akhir (31/12/2014)

= $ 12.500,-

Kerugian translasi ..................................................

=$

31

2.750,-

2.250,-

Perusahaan Amerika Serikat akan mencantumkan laba $ 2.750,- dalam

perhitungan Laba/Rugi terkonsolidasinya dan pengurangan $ 2.250,pada bagian R/E terpisah. Ini merupakan pengaruh keuangan akibat
jatuhnya nilai Franc Swiss terhadap dolar atau nilai dolar naik.

32

DAFTAR PUSTAKA
1. Anthony Dearden and Bedford, Management Control System,
2000, Penerbit Erlangga.
2. J.B. Heckert, Controllership, 1990, Penerbit Erlangga
3. Robert

N.

Anthony

and

Vijay

Govindarajan,

Sistem

Pengendalian Manajemen, 2002, Penerbit Salemba Empat

33