Las Armas Del Estratega PDF

Arturo Fuentes Zenn
Profesor de Carrera
Departamento de Sistemas
Divisin de Estudios de Posgrado
Facultad de Ingeniera
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Mxico, D.F., C.P. 04510
ISBN
1 Edicin: 1998
a
2 Edicin: 2002
Tiraje: 500 ejemplares
Arturo Fuentes Zenn
fuzenon@unam.mx
Con todo mi cario:
ESCRIBO en busca
del gozo
y el presente
de cada tiempo para recorrer un
cuerpo
de cada risa
y cada razn para estar riendo
Escribo desde el escepticismo
prendido a mi cintura
desde la soledad
y los encuentros
Escribo para estar viva
para reconocer la vida
para que valga mi silencio.
ngeles Mastreta, 1978
Anglica
Elohn
Karen
Arturo
Ninfa
Ninfa
Santiago
"Una imagen habla ms que 1000 palabras"
LA PLANEACIN EN
IMGENES
ENFOQUES DE PLANEACIN:
un sistema de metodologas
LAS ARMAS DEL
ESTRATEGA
DISEO DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRUCTURA DE LA MISIN Y
FORMAS DE LA VISIN
En general, se reconoce que las imgenes constituyen un

excelente medio para la representacin de las ideas y la
comunicacin, dado que son fciles de entender y de
recordar en forma intuitiva y natural; no obstante, advertimos
que en la literatura de la planeacin, como en otros campos,
no se les presta la debida importancia, ya que se tiende a
privilegiar a la explicacin escrita.
Esto se debe a la confluencia de diversos factores, que van
desde la simple fuerza de la costumbre, hasta, quiz, algn
criterio limitado acerca de la "calidad" o "propiedad" que
debe observar un "buen trabajo"; cualquiera que sea la
razn, el hecho es que se desperdicia un recurso de gran
valor.
As, entre otros aspectos, se ignora al lector que al examinar
una obra con frecuencia dirige primero su atencin a las
figuras que contiene, de la misma manera que se pasa por
alto que muchos autores deben buena parte de su xito a la
fuerza de algunas de las imgenes que han creado.
A partir de este tipo de reflexiones es que se ha considerado
de inters el desarrollar una forma de expresin en la que
las figuras ocupen un lugar preferente; trabajo que no es
fcil, pero que bien vale la pena si al final se cuenta con un
material que resulte gil y ameno, pero sobre todo que
favorezca la comprensin y que estimule la inventiva de
quien lo consulte.
Con este espritu nace la Serie de la Planeacin en
Imgenes, que cuenta ya con cuatro ttulos, tres libros y un
documento que toca un tema especfico.
NDICE
PRLOGO
1.
EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
1.1. ANTECEDENTES GENERALES
1.2. PRINCIPALES ESCUELAS
1.3. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
1.4. LAS 5 PS DE MINTZBERG MAS UNA R
1.5. NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
13
17
19
21
23
25
2.
LA GRAN ESTRATEGIA
2.1. NIVELES DE LOS FINES
2.2. FUNCIONES DE LA VISIN-MISIN
2.3. LA VENTANA DE LA BIENAVENTURANZA
2.4. ESE OSCURO OBJETO DEL DESEO
2.5. FASES DE LA GRAN ESTRATEGIA
2.6. FORMULACIN DE LA VISIN
2.7. DESARROLLO DE LA MISIN
2.8. CONEXIN CON LOS COMOS
2.9. DISEMINACIN DE LA IMAGEN OBJETIVO
27
31
33
35
37
39
41
43
45
47
3.
ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

3.1. CLAROSCUROS DEL FUTURO
3.2. TCNICAS DE PRONSTICO
3.3. ANLISIS EXTERNO
3.4. ANLISIS INTERNO
3.5. ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
49
53
55
57
59
61
4.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
4.1. ANLISIS DE LA INDUSTRIA
4.2. ANLISIS DEL MERCADO
4.3. PERFIL DEL PRODUCTO
4.4. DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
63
67
81
95
111
5.
ESTRATEGIA DIRECTIVA
5.1. UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO
5.2. ANLISIS DE PORTAFOLIO
5.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO,
DIVERSIFICACIN Y RETIRADA
5.4. ESTRATEGIAS DE ARTICULACIN
123
127
129
ESTRATEGIA OPERATIVA
6.1. EFECTIVIDAD EXTERNA E INTERNA
6.2. EL MODELO DE LAS 7 Ss
6.3. EL MUNDO AL REVS
6.4. EL JUSTO MEDIO
157
161
163
165
167
VISIN Y MISIN DE LA ORGANIZACIN

cul es la imagen
objetivo?
en qu negocios competir?
cmo manejar la familia de
negocios?
ESTRATEGIA
DIRECTIVA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
OPERATIVA
cmo competir en
cada negocio?
cmo fortalecer la
capacidad competitiva?
qu retos se espera
afrontar?
6.
BIBLIOGRAFA
139
151
169
RELEVANCIA DE LA TEMTICA
PRLOGO
Hay temas que poseen tal atractivo que llegan a ser un tanto
seductores, como sucede con el de la estrategia, quiz porque
asociamos al estratega caractersticas como las siguientes:
un espritu emprendedor e innovador
ESTRATEGIA
habilidad para enfrentar situaciones adversas

visin para identificar las mejores oportunidades
capacidad para dirigir grandes proyectos
carisma para impulsar el cambio
cambios
econmicos
apertura de
mercados
diferentes estilos
de vida
posibles
alianzas
Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo,

pues buena parte de la importancia y del inters que despierta
este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento
de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente
competencia y la fuerte dinmica de cambio que se vive
prcticamente en todos los mbitos.
RETOS DE LAS
ORGANIZACIONES
agresivos
competidores
restricciones
crediticias
nuevos materiales
nuevas
tecnologas
Todo ello bajo la constante del xito, gracias al especial

conocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin
duda se antoja indagar al respecto para ver de qu podemos
apropiarnos.
Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus

estrategias para competir en forma satisfactoria, as como para
aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo
trae consigo, e, incluso, ir un paso ms all al buscar cmo dar
lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de accin.
Estas son las razones de ser de este trabajo, cuyo ttulo tiene por
propsito llamar la atencin sobre la orientacin prctica que se
intenta a lo largo del mismo, dirigindose ms a los instrumentos
de anlisis y sus aplicaciones que a la reflexin discursiva.
LA PLANEACIN EN IMGENES
LAS ARMAS DEL ESTRATEGA
RELEVANCIA DE LA TEMTICA: EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
PRLOGO
10
Para ilustrar la importancia de la planeacin estratgica, se

pueden citar numerosos ejemplos de empresas que han
alcanzado un rpido crecimiento o que han mantenido una fuerte
posicin gracias a la estrategia que siguen, de la misma manera
que se puede acudir al caso de organizaciones que han tenido
resultados adversos por una estrategia equivocada.
SONY
TOYOTA
3M
BIMBO
ACER
WAL MART
SAMSUNG
QU DEBEMOS APRENDER?
MEXICANA
Toyota:
imponiendo el ritmo en la productividad
3M:
prototipo de la innovacin
Wal Mart:
un nuevo concepto en ventas
Samsung:
lder en los hornos de microondas
Acer:
que compite con los gigantes de la computacin
Sony:
creador del walkman y la videograbadora
Bimbo:
con una amplsima cobertura
Por su parte, entre quienes han sufrido reveses quedaran:

ICA
(autopistas)
ATARI
PEPSICOLA
QU DEBERAMOS APRENDER?
Entre las empresas exitosas se encuentran:
Mexicana:
lnea area amenazada por la quiebra
ICA:
desarrollando autopistas con escaso aforo
Atari:
que simplemente queda fuera del mercado
Pepsicola:
al perder terreno en la guerra de las colas
La interrogante que queda es:

qu podemos o qu deberamos aprender
de quienes han tenido xito, as como de aquellos
que cuentan con resultados contrarios?
PROBLEMTICA Y CONTENIDO DEL TRABAJO
PRLOGO
Mientras que por una parte resulta fcil acordar sobre la relevancia
o la necesidad de la planeacin estratgica, por el otro lado la
situacin no es tan clara, ya que no existe consenso acerca del
procedimiento que en cada caso conviene seguir.
DIFERENCIACIN
NICH
OS
M EN
SEG
DE
LISIS
AN AFOLIO
T
POR
IN
TAC
I
VIS
CADENA DE VALOR
PIMS
VENTAJA
COMPETITIVA
AS
NZ
A
I
AL
CICLO DE VIDA
MISIN
CALIDAD
RZA
FUE ORA
S
L
U
IMP
OP AME
OR NA
TU ZA
NI S Y
DA
DE
S
ROMPECABEZAS DE LO ESTRATGICO
CAP. 1. EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

CAP. 2. LA GRAN ESTRATEGIA
CAP. 3. ANLISIS DE OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
12
Hecho que salta a la vista por la diversidad de temas que toca la

literatura y la amplia terminologa que se maneja, lo que en su
conjunto da lugar a un rompecabezas que resulta verdaderamente
confuso; al respecto, Mintzberg (1991,81) apunta que:
... casi todos los autores serios,... sin considerar las
boutiques de consultora, tienen su propia lista de
estrategias... El problema es que casi siempre estas
listas son muy limitadas y slo se enfocan a cierto tipo
de estrategias o las mezclan sin un verdadero orden.
Por tal motivo, el primer captulo se dedica a explorar los sentidos
de lo estratgico, para identificar las principales lneas de
desarrollo de esta corriente del pensamiento y as armar un mapa
que sirva de apoyo para maniobrar en este campo.
Los siguientes cinco captulos tratan con detalle cada una de estas
lneas de desarrollo, que corresponden a las distintas formas de
anlisis relacionadas con los diferentes retos que enfrentan las
organizaciones.
CAP. 4. ESTRATEGIA COMPETITIVA

CAP. 5. ESTRATEGIA DIRECTIVA
CAP. 6. ESTRATEGIA OPERATIVA
PROPSITO Y CONTENIDO DEL CAPTULO
16
Dada la diversidad de temas que toca la literatura y la confusin

que de ello se deriva, el reto de este captulo consiste en armar un
mapa en el que se identifiquen las principales lneas de desarrollo
del pensamiento estratgico, para sobre esta base tener
oportunidad de hacer un anlisis amplio y ordenado.
El reto es armar un mapa

del pensamiento
estratgico
Con tal propsito, en las primeras cuatro partes se exploran desde

distintos puntos de vista los sentidos de lo estratgico, para contar
con un panorama que permita en la quinta parte dar forma al mapa
al que se ha hecho referencia.
Conforme a lo anterior, el contenido del captulo es el siguiente:
Antecedentes generales: cmo ha evolucionado la idea
de estrategia.
Principales escuelas: cules son las escuelas que ms
se distinguen.
1.1.
ANTECEDENTES
GENERALES
1.2.
PRINCIPALES
ESCUELAS
1.5.
NIVELES DE LA
PLANEACIN
ESTRATGICA
Concepto de estrategia: cmo se define la estrategia y

qu factores clave incluye.
1.3.
EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
Las 5 P's de Mintzberg ms una R: cmo se

entiende lo estratgico en el plano de lo cotidiano.
Niveles de la planeacin estratgica: cules son las
principales lneas de desarrollo del pensamiento
estratgico y cmo es el mapa en el que se
representan.
1.4.
LAS 5 P'S DE
MINTZBERG MAS
UNA R
1.1. ANTECEDENTES GENERALES
EL CALIFICATIVO DE ESTRATGICO SE APLICA

EN LOS MS DIVERSOS CASOS Y
CIRCUNSTANCIAS:
18
En la antigua Grecia el strategos era el cargo de la persona que se

haca responsable de los preparativos blicos y de comandar el
ejrcito, de ah que ms tarde se conciba a la estrategia como el
arte de dirigir las operaciones militares.
Al pasar a la administracin, la figura del enemigo queda
representada por los retos que le impone el medio ambiente a la
organizacin y la estrategia por la forma en que se aprovecha la
capacidad interna para hacerles frente y salir triunfante.
Reorganizacin
de empresas
Programas de
expansin
Recursos
valiosos
Lanzamiento de
productos
Planes de largo
plazo
Reorganizacin
de empresas
Lanzamiento de
productos
Etc., etc.
Programas de
mejoramiento
Grandes
proyectos
Cmo salir de
embrollos
Formacin de
alianzas
Al final, esta palabra termina por aplicarse a todo aquello que se

considere como de la ms alta importancia para el xito o
supervivencia de la organizacin (proyectos, decisiones, recursos,
etc.)
En este contexto tiene lugar una amplia y variada literatura, en la
que se alcanzan a identificar tres grandes escuelas: la planeacin
de largo plazo, el enfoque de negocios y la administracin
estratgica; cada una con mltiples variantes y formas de anlisis.
Estas escuelas y sus variantes surgen como respuesta a las
necesidades ms apremiantes de cada momento, siendo comn
que en cada caso se manejen como la solucin nueva y definitiva
que viene a reemplazar a todo lo dems, lo que lleva a un
marcado divorcio entre unas y otras propuestas.
STRATEGOS
Ahora bien, como la aparicin de un cambio en lo econmico o en

lo social no trae consigo la cancelacin de las necesidades
anteriores, al final de cuentas las formas de planeacin ms
primitivas cohabitan con las ms avanzadas, aunque bajo una
estela de confusin y desorden, que se refuerza por la amplitud de
situaciones que se pretenden cubrir.
1.2. PRINCIPALES ESCUELAS
PLANEACIN DE LARGO PLAZO
1950
1960
ENFOQUE DE NEGOCIOS
1970
1980
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
1990
Las flechas indican que las distintas escuelas no han quedado estticas, ya
que continan con su desarrollo y en la actualidad cuentan con un importante
campo de aplicacin.
20
Planeacin de Largo Plazo

Como respuesta al boom econmico de la posguerra y ante la
escasa competencia, las empresas adoptaron un enfoque de
planeacin de largo plazo para orientar su estrategia de
expansin, integracin y diversificacin.
El procedimiento consiste en elaborar el pronstico de la
demanda, para sobre esta base fijar las metas de crecimiento,
establecer los programas funcionales requeridos (manufactura,
logstica, personal, etc.) e integrar el presupuesto de operacin de
los siguientes aos (de ah que tambin se conozca a este
enfoque como el presupuesto extendido).
Enfoque de Negocios
A mediados de los 60 existe un importante cambio, ya que baja el
ritmo de crecimiento y crece la competencia, por lo que la
planeacin debe adquirir un nuevo estilo.
As, la atencin se dirige a definir en qu negocios conviene
competir (dado el atractivo del mercado y la fuerza de la empresa)
y a estudiar cmo ganar un mayor mercado (va precios,
diferenciacin del producto, segmentacin del mercado, ventajas
competitivas, etc.)
Administracin Estratgica (y Ajuste)
Al llegar los 80 el enfoque de negocios es objeto de fuertes crticas
(entre otros motivos por su desfase de la operacin), posicin que
toma una fuerza incontenible con el xito de las empresas
japonesas, concentradas en la innovacin, productividad, calidad,
servicio al cliente, etc.
Surge as la administracin estratgica, que intenta amalgamar el
enfoque de negocios con lo operacional y el lado suave de la
gestin (liderazgo, trabajo grupal, visin, etc.)
Este movimiento se ve acompaado por el proceso de
racionalizacin y ajuste de los ltimos aos y que ha sido en
extremo difcil.
1.3. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
IO
MB
CA
SD
I
ED
LM
A QU SE ASPIRA?
(VISIN)
TE
IEN
B
M
QU SE PROPONE
ALCANZAR?
(OBJETIVOS)
R?
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SITUACIN ACTUAL?
AD
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L
E
VA T
RI EN
N
Y
O PO
AD S O
C
ER LO
M DE
(CAPACIDAD COMPETITIVA)
22
Pocos conceptos, como sucede con la estrategia, han recibido una

atencin tan amplia sin que exista algn acuerdo sobre su sentido,
de modo que casi todos los autores cuentan con una definicin
propia, las cuales varan notablemente en cuanto a su nivel de
abstraccin, contenido y forma.
Sin embargo, al revisar estas definiciones es posible identificar
ciertas posiciones bsicas o factores clave, que permiten
caracterizar la idea de estrategia conforme a los elementos que
maneja:
La estrategia como el desarrollo y aprovechamiento de la
capacidad interna para enfrentar distintos retos.
La estrategia como respuesta o anticipacin a los
cambios del medio ambiente.
La estrategia como la forma de competir en el mercado.
La estrategia como la visin de largo plazo o como el
reto que resulta de preguntar en qu lugar estamos? y
en qu lugar deberamos estar?
La estrategia como el vnculo entre los objetivos que
se persiguen, los programas de accin y los
recursos requeridos.
FACTORES CLAVE QUE SE CONSIDERAN EN EL

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Por tanto, el concepto de estrategia tiene un carcter

multidimensional, de suerte que cada autor le imprime a su
definicin y a su trabajo un sello personal, al centrar la atencin
en unos u otros factores clave.
1.4. LAS 5 P'S DE MINTZBERG MS UNA R
24
Como complemento a la definicin de estrategia, es interesante

revisar la manera como se concibe esta idea en el terreno de lo
cotidiano.
Sobre el particular, Mintzberg (1987) habla de 5 P's para
describir el sentido que le dan las personas a este trmino:
Plan: curso de accin para alcanzar un fin, con
frecuencia de gran magnitud y con un horizonte de largo
plazo (ej. la estrategia para salir de la crisis es...)
Pasada: de alguna manera haba que traducir ploy,
esto es, maniobra o treta para ganar la partida a un
contrincante (ej. la estrategia consiste en tomar
desprevenida a la competencia y luego...)
Posicin: tomar y defender una posicin que sea
ventajosa (ej. la estrategia contempla penetrar el
mercado de los EUA para ganar prestigio mundial y a
partir de ah...)
Patrn: gradualmente los enfoques exitosos se
convierten en la estrategia, es decir, un modelo o modo
de actuar (ej. la estrategia de 3M es la innovacin).
Perspectiva: visin fundamental de la organizacin (ej.
nuestra estrategia es brindar un servicio seguro y
rpido).
Falta sealar que ninguna P tiene por si sola un valor
estratgico, ya que adems debe contar con un alto grado de
relevancia, por lo que hay que sumar una R.
Respecto a esta R, Ackoff (1970, 16) propone algunos
criterios para distinguir lo estratgico de lo tctico; as, una
propuesta es ms relevante (o estratgica) en la medida que
una mayor parte de la organizacin est involucrada o resulte
afectada, y en la medida que ms largos e irreversibles sean
los efectos.
1.5. NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
26
Las pginas recorridas muestran que si bien existen diversos

elementos en comn, no es posible reducir la idea de estrategia a
una simple definicin y que una discusin sobre este punto
pudiera no tener ningn fin.
VISIN Y MISIN DE LA ORGANIZACIN

cul es la imagen
objetivo?
en qu negocios competir?
cmo manejar la familia de
negocios?
ESTRATEGIA
DIRECTIVA
No obstante, al examinar las formas especficas de anlisis que se

han desarrollado, se advierte que giran alrededor de cinco
interrogantes clave.
Las tres primeras interrogantes estn dirigidas al tema de la
competencia, considerando los niveles jerrquicos tpicos de una
organizacin (directivo, unidad de negocio y operativo):
en qu negocios conviene participar y
cmo manejar la familia de negocios?
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
OPERATIVA
cmo competir en
cada negocio?
cmo competir en cada negocio?

cmo mejorar la capacidad competitiva?
cmo fortalecer la
capacidad competitiva?
Adems, como el xito o fracaso, crecimiento o cada de la

organizacin, tambin est condicionado por la habilidad que se
tiene para ver hacia adelante, a las interrogantes anteriores se
agregan las dos siguientes:
qu retos se prevn?
qu retos se espera
afrontar?
cul es la imagen objetivo?

A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra
las reas clave o niveles de la planeacin estratgica, que es el
marco conforme al que se ha estructurado este trabajo.
LA GRAN ESTRATEGIA
30
Una de las fuerzas ms importantes para impulsar el cambio es la

imagen del futuro al que se aspira, fuerza que
desafortunadamente no se aprovecha en todo su potencial.
Qu son la visin y
la misin?
En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo

con que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta
claridad y operatividad a las propuestas.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
NIVELES DE LOS
FINES
FUNCIONES DE
LA VISIN-MISIN
LA VENTANA DE LA
BIENAVENTURANZA
ESE OSCURO
OBJETO DEL DESEO
Hechas estas precisiones, en las restantes cinco partes se ofrecen

algunos elementos de apoyo para trazar la imagen objetivo y para
definir cmo encauzar a la organizacin en tal sentido, con lo que
se da forma a lo que aqu se denomina como la Gran Estrategia.
2.5.
FASES DE LA GRAN ESTRATEGIA
Cmo trazar la
imagen objetivo?
Es por ello que las primeras cuatro partes de este captulo se

dedican a explorar el sentido de las nociones visin y misin, que
son los trminos que normalmente se emplean para hacer
referencia a esta manera de ver al cambio, con lo cual se busca
lograr un entendimiento suficiente sobre qu distingue y cul es la
razn de ser de estas ideas.
Cmo tomar
tal rumbo?
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
FORMULACIN
DE LA VISIN
DESARROLLO
DE LA MISIN
CONEXIN CON
LOS COMOS
DISEMINACIN DE LA
IMAGEN OBJETIVO
2.1. NIVELES DE LOS FINES
LA GRAN ESTRATEGIA
32
En general, lo que cabe esperar de una organizacin que carece

de objetivos claros y cuyas polticas son inciertas, es que vaya a la
deriva con un desempeo pobre y falto de coordinacin.
Para llenar este vaco, con frecuencia se recurre a un examen de
lo ms inmediato para definir qu se debe corregir o mejorar, lo
que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo:
a qu se aspira
mejorar la calidad de los productos,

crear un ambiente de trabajo agradable,
reacondicionar un equipo, etc.
En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia adelante
para identificar las oportunidades y amenazas para las que se
debe preparar la organizacin:
atender cambios cuantitativos y cualitativos de la
demanda,
vigilar la aparicin de nuevas tecnologas,
enfrentar nuevos competidores, etc.
tendencias y
cambios
qu corregir o mejorar
OBJETIVOS
OPERACIONALES
ANLISIS DE
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
VISIN Y
MISIN
Sin restar importancia a esta clase de propsitos, conviene

advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o a
reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar
es a una organizacin conservadora, incapaz de concebir cambios
mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qu es lo
que se busca ms adelante, por lo que desde cierta perspectiva
estas organizaciones siguen a la deriva.
La visin y la misin vistas como fines tienen una intencionalidad
ms amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer
qu consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta
cierto punto, el tipo de organizacin que se tendra si se pudiera
obtener todo lo que se quisiera.
2.2. FUNCIONES DE LA VISIN-MISIN
LA GRAN ESTRATEGIA
34
En general, con el concepto de fin (objetivos, metas, visin,

misin, etc.) se hace referencia al elemento que puesto a distancia
da sentido y justificacin a la accin, dando fe de su racionalidad;
de acuerdo con lo cual los fines cumplen varias funciones de
carcter instrumental:
PAPEL INSTRUMENTAL
orientar la accin
orientar la accin y valorar avances;

favorecer la coordinacin y regulacin;
servir de base para elegir entre opciones; etc.
favorecer la coordinacin
valorar avances
Dado que la visin-misin expresa en forma amplia los fines de la

organizacin, sus funciones instrumentales se extienden al servir
tambin como marco de referencia para idear y valorar las
opciones estratgicas consideradas en otros niveles de anlisis
(estrategia competitiva, directiva, operativa, etc.)
Adems, como la visin-misin es la expresin de aquello que se
quisiera crear, contiene una mezcla de valores, intereses y
aspiraciones que la convierten en un reto vital, una imagen en la
cabeza que pasa a ser una fuerza en el corazn de gran poder.
MARCO DE REFERENCIA
idear y valorar las opciones

consideradas en otros niveles
de anlisis
FUERZA EN EL CORAZN
fuente de inspiracin y
motivacin
tema unificante
elemento que brinda un
sentido de logro
De acuerdo con lo anterior y bajo la premisa de que a la gente le

gusta estar conectada en una tarea importante, se le agregan a la
visin-misin funciones tan interesantes como las siguientes:
fuente de motivacin e inspiracin;

elemento de reto, chispa y coraje;
tema unificante que estimula el trabajo grupal;
marco que brinda un sentido de logro.
As, la visin-misin representa un compromiso subjetivo que se

desplaza desde el futuro para verse inserto en una causalidad
mecnica, pasando de punto culminante a motor del cambio, con
lo que la accin se explica no por lo que la provoca sino por lo que
se busca provocar.
LAS ARMAS DEL
CONCEPTO Y FACETAS DE LA PLANEACIN
29ESTRATEGA
2.3. LA VENTANA DE LA BIENAVENTURANZA
LA GRAN ESTRATEGIA
36
Para dar una mejor idea de las nociones visin y misin,

pensemos que por un momento nos damos la oportunidad de abrir
la ventana del tiempo para definir qu se quiere que sea la
organizacin en el futuro.
IMAGEN OBJETIVO
Indagar sobre qu consecuencias
se consideran valiosas, para
sobre esa base definir el
estado deseado del sistema.
PRESCRIPCIN
Idear cmo pasar de lo que se
tiene a lo que se desea
o al menos acercarse a ello
tanto como sea posible.
INSTRUMENTACIN
Cmo llevar a la prctica las acciones
propuestas.
El resultado que cabe esperar es una imagen de bienaventuranza,

que en principio puede parecer utpica, pero que toma sentido a
partir del siguiente razonamiento:
Si nuestras acciones tienen un efecto sobre el futuro,
es posible planear no solo para adaptarnos mejor a las nuevas
circunstancias, sino, ante todo,
con la intencin de lograr efectos deseados.
La funcin de esta imagen es, entonces, la de servir de fuente de
informacin e inspiracin para idear y proyectar los cursos de
accin que nos permitan acercarnos a lo deseado tanto como sea
posible.
As, el futuro es concebido no slo como resultado de las
condiciones del presente y tendencias del pasado, sino tambin
como objeto de diseo y por tanto elegible dentro de cierto rango.
Esta orientacin le da a la planeacin un carcter innovador y
altamente creativo, en la que ms que la tcnica o la exactitud
domina un espritu reflexivo, enrgico e imaginativo para definir
hacia dnde cambiar y cmo lograrlo, que son dos de los
ingredientes activos ms importantes del pensamiento estratgico.
FORMACIN DE LA GRAN ESTRATEGIA
Tales planteamientos pueden ser estructurados en un proceso de

tres fases: trazar la imagen objetivo, idear los medios de accin y
la puesta en prctica de lo que se propone, procedimiento que en
primera instancia no parece ofrecer mayores dificultades, pero que
en realidad representa un severo reto.
2.4. ESE OSCURO OBJETO DEL DESEO
VISIN
Concepcin fundamental
de la organizacin
Quien vive de crear y

creer en quimeras
38
Se emplea el ttulo de la pelcula ese oscuro objeto del deseo de

Luis Buuel, para llamar la atencin sobre el peligro de caer en el
terreno de la fantasa y el autoengao cuando se disea el estado
deseado de la organizacin.
INTERPRETACIONES CONTRARIAS
Visiones, alucinaciones
LA GRAN ESTRATEGIA
Este peligro y el consecuente desprestigio, est tan cerca y es tan

cierto que el puro hecho de ver hacia adelante con un nimo
optimista se recibe socialmente con una buena dosis de
escepticismo (el camino al infierno est empedrado de buenas
intenciones).
De hecho, los mismos trminos de visin, misin e ideal son objeto
de una doble interpretacin que refleja esta situacin.
MISIN
Actividad espiritual o
romntica, desligada del
mundo material (ej. la
misin del profesor)
Cometido de la
organizacin
El rigor potico y los aires de grandiosidad, tomados por si solos,

irremediablemente quedan en el terreno de lo inocuo o lo ridculo,
aunque, por supuesto, siempre habr mentes simples e ingenuas
que se sientan conmovidas por esta clase de logros.
IDEAL
Irreal o irrealizable
Esto se explica porque con frecuencia los intentos que se hacen

slo quedan en una coleccin de frases amables o declaraciones
magnificentes, carentes de sustento y contenido, que las ms de
las veces no comprometen a nada ni a nadie y que por lo tanto
son intiles para impulsar el cambio.
Aspiracin, prototipo
Pese a la claridad de estas advertencias, no es extrao que la

visin y la misin se manejen como una especie de vitamnico,
que a travs de charlas y carteles se trata de inyectar a los
miembros de la organizacin para estimular todo tipo de energa,
que al carecer de practicidad hacen que todo termine en simples
cursileras.
Por tanto, para trazar la imagen objetivo se requiere de algo ms
que buenas intenciones.
2.5. FASES DE LA GRAN ESTRATEGIA
DISEO DE LA
IMAGEN OBJETIVO
LA GRAN ESTRATEGIA
40
Si bien es fcil quedar atrado por la idea de ver al futuro en forma

ambiciosa y creativa como punto de partida para impulsar el
cambio, tambin es fcil aceptar que la prdida de contacto que
existe con las necesidades y propsitos ms inmediatos puede
llevar a caer en planteamientos utpicos o quijotescos.
que incluye
Formulacin de la visin
(imagen de aquello
a lo que se aspira)
Expresin de la misin
(metas y retos especficos)
para luego hacer el
Estas posiciones opuestas representan las dos caras de una

misma moneda, sin que existan reglas que eliminen los peligros
correspondientes, aunque si pueden ofrecerse algunos
lineamientos que permitan cargar los resultados del lado positivo.
Estos lineamientos se estructuran en cuatro partes: las dos
primeras dirigidas al desarrollo de la imagen objetivo y las otras
dos a ver cmo se llevan a la prctica esas ideas, que en su
conjunto permiten dar forma a la Gran Estrategia.
Diseo de la imagen objetivo
ENLACE CON
LA PRCTICA
Formulacin de la visin:
qu hacer para definir los trazos ms significativos de
aquello a lo que se aspira.
Desarrollo de la misin:
de qu manera traducir esas ideas generales en un
conjunto de objetivos y retos ms precisos.
que incluye
Conexin con los comos

(programas y proyectos de
accin)
Diseminacin de la imagen objetivo
(llevar la imagen objetivo a los
distintos niveles y reas de la
organizacin)
Enlace con la prctica

Conexin con los comos:
las intenciones de cambio carecen de valor si no estn
respaldadas por programas y proyectos concretos de
accin.
Diseminacin de la imagen objetivo:
uno de los ms grandes desafos consiste en llevar las
ideas de cambio a los distintos niveles de la
organizacin, as como a las mentes y corazones de
quienes se requiere su concurso.
2.6. FORMULACIN DE LA VISIN
LA GRAN ESTRATEGIA
42
Sin duda, los principales ingredientes para producir una imagen

atractiva del futuro son una sed de triunfo para dejar atrs
conformismos y una gran capacidad imaginativa o chispa para
cristalizar esta inquietud.
SED DE TRIUNFO
Oportunidades y
amenazas
Intereses y
aspiraciones
Capacidades
distintivas
qu se espera enfrentar?
qu se quiere?
qu es posible hacer?
Pero cualquier imagen tendr un valor reducido si no hay en ella

un cierto grado de oportunismo o si est fuera del alcance de la
organizacin, por lo que en la formulacin de la visin deben
confluir tres clases de pensamiento: qu se quiere, qu se espera
y qu es posible hacer.
Algunas interrogantes que pueden servir de estmulo para echar a
volar la imaginacin son del siguiente tipo:
IMAGINACIN O
CHISPA
a qu se aspira?
qu har nica a la organizacin?
qu distinguir al producto?
qu contribucin especial se har al cliente?
qu proyecto o qu cambio se considerara
especialmente bueno?
PRIMERA IDEA
cuya elaboracin y
ampliacin da lugar a:
Por este medio o algn otro se esperara contar con una primera
idea, a cuyo alrededor se va armando una imagen mejor y ms
completa que constituye la visin de la organizacin.
VISIN DE LA
ORGANIZACIN
va con los tiempos?
es atractiva?
parece lograble?
Esta visin puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser
un tanto vaga como un sueo, lo que no debe ser motivo de
preocupacin, ya que la bondad de la visin no radica en los
detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el
futuro y para dejar ver nuevos arreglos, con lo que se reta y
estimula al cambio.
Por tanto, los criterios para juzgar la visin se deben centrar en lo
siguiente:
es atractiva?
va con los tiempos?
parece lograble?
2.7. DESARROLLO DE LA MISIN
LA GRAN ESTRATEGIA
44
Una vez que se ha dado forma a la imagen de aquello a lo que se

aspira, la tarea que sigue es el desarrollo de la misin, que
consiste en traducir esa imagen a un conjunto de objetivos y retos
especficos para un plazo determinado (3 a 5 aos).
VISIN DE LA
ORGANIZACIN
ESTADO
ACTUAL
FUTURO
(3 a 5 aos)
RETOS Y
OBSTCULOS
PRODUCTOS
MERCADOS
(segmentos)
ALCANCE
GEOGRFICO
BASE
COMPETITIVA
OTROS
(opcionales)
INSTALACIONES
EQUIPO
OPERACIONES
TECNOLOGA
RECURSOS HUMANOS
IMAGEN
INTEGRACIN VERTICAL
RENTABILIDAD
ESTRUCTURA DE CAPITAL
INVERSIONES
CRECIMIENTO
VENTAS
PARTICIPACIN
ETC.
I S
As, un esquema tpico de la misin contempla de qu se parte,

qu se pretende alcanzar y cul es el principal reto u obstculo
que supone el pasar de uno a otro lado, en donde se cubren los
siguientes renglones:
productos,
segmentos del mercado,
alcance geogrfico y
base competitiva (en qu se funda la capacidad
competitiva: costos, calidad, servicio, tecnologa, etc.)
En este esquema pueden variar los plazos o adicionarse otros

renglones que se consideran fundamentales de acuerdo con la
visin, como el de instalaciones, equipo, personal, integracin
vertical, tecnologa o diversificacin.
A lo anterior con frecuencia se agregan algunas metas
relacionadas con los resultados de la empresa (ej. utilidad,
rentabilidad, penetracin, crecimiento, etc.)
Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que slo tienen
un carcter indicativo y que no hay que sobrecargar la misin con
aspectos que no tengan un inters mayor.
2.8. CONEXIN CON LOS COMOS
LA GRAN ESTRATEGIA
46
Al proyectar la mente en que es lo que se quiere que sea la

organizacin para el futuro, se ha dejado de lado lo
correspondiente a los medios, por lo que ahora se exige un
inteligente esfuerzo para idear cmo se ha de dar cumplimiento a
esos propsitos, ya que en caso contrario se corre el peligro de
que todo quede reducido a buenas intenciones.
VISIN DE LA
ORGANIZACIN
M
ACTUAL
FUTURO
RETOS Y
OBSTCULOS
Entre las distintas acciones se consideraran no slo aquellas que

se dirigen directamente al cumplimiento de los objetivos
propuestos, sino tambin aquellas que permitan superar los
obstculos previstos o, bien, que permitan crear las condiciones
apropiadas para el buen cumplimiento de los propsitos.
Lo anterior tambin puede ser pensado como programas bsicos
de accin y programas de apoyo.
As, a partir de la visin y su expresin en la misin se habr de
construir un conjunto bien coordinado de programas y proyectos,
que luego servir de base para integrar el presupuesto anual de
operacin y para valorar los avances que se vayan obteniendo.
ENLACE CON LOS COMOS
PROGRAMAS BSICOS
DE ACCIN
ACCIONES DIRIGIDAS AL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
PROPUESTOS
PROGRAMAS DE
APOYO
ACTIVIDADES DE APOYO Y
PARA CREAR CONDICIONES
PROPICIAS
2.9. DISEMINACIN DE LA IMAGEN OBJETIVO
Expresiones
claras y simples
Traducir visin y
misin a los distintos
niveles y reas
Comunicacin,
repeticin y liderazgo
Contar con un lema
o grito de guerra
Indicar que se ofrece

y que se espera
Congruencia entre
dichos y hechos
PUNTOS QUE FAVORECEN UN

COMPROMISO GENUINO
COMPROMISO:
LO HAREMOS VERDAD
ALISTAMIENTO:
HAREMOS LO POSIBLE
CUMPLIMIENTO:
HAREMOS NUESTRA PARTE
ACATAMIENTO:
SI NO HAY DE OTRA
DESOBEDIENCIA:
NO PUEDEN OBLIGARNOS
APATA:
NO ENTIENDO NI ME INTERESA
LA GRAN ESTRATEGIA
48
Con frecuencia se plantea la necesidad de una visin compartida

como un requisito para el xito de la Gran Estrategia, lo que
puesto en otros trminos marca la necesidad de alcanzar la
aceptacin y concurso de los distintos miembros de la
organizacin, de manera que la visin llama no slo a soar, sino
a hacer que otros vean y compartan los mismos sueos.
De acuerdo con lo anterior, se destaca el papel de la participacin,
la comunicacin y la motivacin como medios para reunir los roles
e intereses personales con los propsitos institucionales, respecto
a lo cual a continuacin se presentan algunos puntos que juegan
un papel clave en la diseminacin de la imagen objetivo:
La expresin de la visin y la misin debe ser simple y
directa, limitando los adornos.
Difcil pero de gran importancia, es el uso de smbolos,
metforas o gritos de guerra, que le den a lo que se
expresa un carcter impactante y emotivo.
Hay que traducir la imagen objetivo hacia los distintos
niveles y reas de la organizacin, adems de que
debe quedar claro qu se ofrece y qu se espera de los
distintos miembros.
La comunicacin y la repeticin son fundamentales
para enraizar las ideas.
De manera especial los directivos y gerentes deben
buscar cmo darle vida en la prctica diaria a estos
enunciados, adems de vigilar que exista congruencia
entre lo que se dice y lo que se hace.
Por ltimo, cabe advertir que mientras por una parte es lenta la
fabricacin de un consenso as, por la otra es muy fcil de destruir
al caer en errores.
NIVELES DE ACEPTACIN
En una poca de fuertes y frecuentes cambios, el xito o fracaso

de las organizaciones est condicionado en un alto grado por la
habilidad que muestran para aprovechar las oportunidades o
enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.
Cmo anticipar y
responder a los retos
futuros?
hasta qu punto
puede ser conocido
el futuro?
Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se

realiza un anlisis externo para identificar los cambios que vienen
(oportunidades y amenazas), mientras que por el otro se realiza un
anlisis interno para establecer qu capacidad tiene la empresa
para hacerles frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta
base definir las estrategias que conviene seguir.
cmo escudriar
en el futuro?
cmo valorar la
capacidad de
respuesta?
qu cambios se
prevn?
3.1.
3.2.
CLAROSCUROS
DEL FUTURO
TCNICAS DE
PRONSTICO
3.3.
3.4.
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
oportunidades y
amenazas
fortalezas y
debilidades
52
Como antecedente para este anlisis se tratan en los dos primeros

apartados los siguientes aspectos:
Claroscuros del futuro: en qu grado puede ser conocido el
futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena
incertidumbre) y cmo influye esto en las formas de
planeacin.
Tcnicas de pronstico: de que tcnicas se puede hacer uso
para escudriar en el futuro.
Luego, en los tres siguientes apartados se tratan los puntos a los
que se ha hecho referencia:
Anlisis externo: qu cambios se prevn y cmo pueden
afectar a la organizacin.
Anlisis interno: cmo valorar la capacidad para responder a
dichos cambios.
3.5.
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
Estrategias de respuesta: cmo

oportunidades o evitar las amenazas.
aprovechar
las
3.1. CLAROSCUROS DEL FUTURO
54
Hace tiempo que se ha tenido que abandonar la idea de un futuro

estable dada la continua aparicin de cambios sorpresivos y radicales
de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a adoptar una
posicin tremendista en la que se marca que poco o nada puede ser
predecible, por lo que la planeacin carece de sentido.
ZONA CLARA
existe virtual certeza
estrategia de compromiso
ZONA DE GRISES
los resultados se
esperan en un
margen
ZONA DE
PENUMBRA
se espera A o
B con cierta
probabilidad
estrategia flexible
estrategia contingente
ZONA DE TINIEBLAS
el futuro es una
incgnita
?
?
?
monitoreo y ajuste
Como aqu se concibe al futuro ningn extremo es del todo cierto o

falso, dado que el futuro no es homogneo, sino que est compuesto
por distintas zonas que van del claro hasta la sombra total en cuanto a
la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varan las
formas de planeacin.
Zona clara: esta zona est formada por cambios en el medio
ambiente que prcticamente ya se encuentran presentes o para
los que existe virtual certeza en cuanto a lo que est por venir,
como es el caso de eventos predeterminados y tendencias
estables que se extienden en el tiempo.
En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de
compromiso, es decir, con programas de accin bien definidos
para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr un trnsito
ordenado y provechoso al futuro.
Zona de grises: constituye una extensin de la anterior zona, en la
que los valores estimados no son fijos sino que se ubican en un
margen, por lo que la estrategia debe ser flexible para responder
a valores altos, medios o bajos.
Zona de penumbra: en este caso no hay un conocimiento cierto o
nico del futuro, aunque razonablemente se pueden asignar
probabilidades a los distintos eventos o resultados, en cuyo caso
la estrategia adquiere un carcter contingente, esto es, se
planteara un plan de accin para responder a cada posible
situacin.
Zona de tinieblas: el futuro se presenta como una incgnita, ya sea
por falta de informacin o entendimiento, adems de las
genuinas sorpresas.
Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener
un monitoreo estrecho e ir haciendo los ajustes pertinentes
conforme se requieran.
3.2. TCNICAS DE PRONSTICO
TCNICAS DE
EXTRAPOLACIN
VENTAJAS
Fcil aplicacin
No exigen un conocimiento
profundo
Buen soporte terico y
aceptacin
DESVENTAJAS
Exigen grandes volmenes de
datos
No atienden cambios
estructurales
TCNICAS DE CONSULTA
A EXPERTOS
MODELOS CAUSALES Y
DE SIMULACIN
VENTAJAS
Fcil aplicacin
No exigen un conocimiento
profundo
No exigen grandes volmenes
de datos
Atienden cambios
estructurales
DESVENTAJAS
Exigen tiempo y esfuerzo
Demandan un conocimiento
profundo
MONITOREO
VENTAJAS
Con frecuencia es el nico
recurso prctico que queda
VENTAJAS
Atender los requerimientos
conforme se van presentando
DESVENTAJAS
Sesgos
Falsa respuesta
A veces costoso y dilatado
DESVENTAJAS
Puede ser tardo
56
Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado

conjunto de herramientas, cuyo poder y lmites no quedan siempre
claros, por lo que aqu se presenta un panorama general.
Tcnicas de extrapolacin: se busca conocer el futuro a partir
de los datos del pasado, como una continuacin del mismo, lo
que lleva a tcnicas como la regresin, las series de tiempo,
nmeros ndice o simples grficos.
Entre sus ventajas destacan la facilidad para su aplicacin, el
que no requieren de un conocimiento profundo del fenmeno
de inters, que cuentan con un buen soporte terico y que
tienen buena aceptacin por su objetividad (al partir de datos
concretos).
Su lmite es cuando no se dispone de los datos suficientes o
stos no son confiables, as como cuando tal historial deja de
ser representativo debido a alguna discontinuidad que
implique una ruptura con el pasado.
Modelos causales y de simulacin: en donde se busca
reproducir la realidad y por ese medio ver al futuro.
Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales
y que no requieren de abundante informacin estadstica; a
cambio de ello son muy exigentes en cuanto a la profundidad
del conocimiento de las variables modeladas y sus relaciones,
adems del tiempo y esfuerzo requerido, lo que con
frecuencia los hace imprcticos.
Tcnicas de consulta a expertos: en las que se aprovecha el
conocimiento intuitivo de la gente para apuntar al futuro.
Con frecuencia es el nico recurso con sentido prctico que
queda, su defecto son los posibles sesgos de los expertos y
la introduccin del problema de falsa respuesta.
Monitoreo: en lugar de anticipar el futuro se tratan de detectar
en forma temprana los cambios que vienen, para as dar una
respuesta lo ms oportuna posible, con la desventaja de que
puede ser tardo.
3.3. ANLISIS EXTERNO
CAMBIOS
AMBIENTALES
(ya presentes y por venir)
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
(si se materializan tales cambios)
grado de impacto
para la empresa
AMBIENTE GENERAL
TENDENCIAS
SOCIALES
FACTORES
POLTICO-LEGALES
AMBIENTE OPERATIVO
COMPETIDORES
DIRECTOS
PROVEEDORES
AMBIENTE
INTERNO
EMPRESA
COMPETIDORES
POTENCIALES
MERCADO DE
CONSUMO
ORGANIZACIONES
ASOCIADAS
CAMBIOS
TECNOLGICOS
Con los trminos de oportunidades y amenazas se hace referencia

a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la
empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio
ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas
situaciones que de alguna manera ya estn presentes, como los
hechos que al futuro pueden verificarse.
El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades
y amenazas ms significativas contempla las siguientes etapas:
grado de certeza
que se les atribuye
CONDICIONES
ECONMICAS
58
OTROS
explorar el medio ambiente para definir los cambios ms

significativos que se han dado dando en los ltimos
tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro;
indicar qu probabilidad o grado de certeza se atribuye a
la ocurrencia de cada uno de esos cambios;
establecer qu oportunidades y qu amenazas se abren
para la firma si llegan a materializarse dichos cambios; y,
finalmente, valorar el nivel del impacto que se tendra.
As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las
que se debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un
mnimo al dirigir la atencin a los retos de mayor relevancia.
Para realizar el examen del medio ambiente se sugieren pensar en
los tres siguientes niveles:
Ambiente general: aqu se colocan aquellos factores de
carcter general que al variar pueden tener un impacto directo
o indirecto en la organizacin, como son los cambios
econmicos, sociales, polticos o legales.
Ambiente operativo: corresponde a aquellos elementos con
los que la empresa interacta, como son los proveedores,
rivales o sociedad cercana, cuyo cambio tambin representa
una importante fuente de oportunidades y amenazas.
Ambiente interno: en este nivel se hace referencia a cambios
que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia
escapa del control de la misma, como podra ser una huelga o
algn siniestro.
3.4. ANLISIS INTERNO
60
Una vez que se han definido las principales oportunidades y

amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los
que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que
clsicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y
debilidades.
AMBIENTE GENERAL
AMBIENTE OPERATIVO
AMBIENTE
INTERNO
La capacidad de respuesta est en funcin del nivel y la calidad de

los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la
posicin que ocupa la empresa, lo que hace una lista larga de
factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos
clave.
Una manera gil y productiva para identificar las fortalezas y
debilidades crticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:
En el caso de una oportunidad:
qu favorece su aprovechamiento?
qu lo impedira o lo limitara?
En el caso de una amenaza:
OPORTUNIDADES
qu permite evitarla o neutralizarla?

QU FAVORECE SU APROVECHAMIENTO?
QU LO IMPEDIRA O LO LIMITARA?
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
QU PERMITE EVITARLA O NEUTRALIZARLA?

QU HACE VULNERABLE A LA EMPRESA?
Fortalezas
Debilidades
qu hace vulnerable a la empresa?
Fortalezas
Debilidades
De donde de manera natural se sigue qu tipo de acciones que

son requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las
amenazas, tomando como base los puntos fuertes y tratando de
construir una posicin firme en aquellas reas dbiles que limitan
o ponen en riesgo el futuro de la organizacin.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
3.5. ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
FORMATO DE TRABAJO PARA EL ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CAMBIO
PREVISTO
GRADO DE
CERTEZA
ALTO
CAPACIDAD
DE
RESPUESTA
IMPACTO EN LA FIRMA
(efectos si se materializan)
CAMBIOS EN EL AMBIENTE
OPORTUNIDADES
GRADO DE
IMPACTO
AMENAZAS
BAJO
ALTO
BAJO
ALTA
BAJA
62
Al conjuntar los resultados del anlisis externo e interno se han

configurado los retos para los que se debe preparar la
organizacin en los siguientes trminos:
qu cambios se prevn en el medio ambiente,
qu probabilidad de ocurrencia se les atribuye,
cules son las oportunidades y amenazas que se
visualizan si dichos cambios llegaran a materializarse,
en qu grado impactaran a la organizacin, y
cul es la capacidad de respuesta de la empresa.
Si se dejan para un anlisis posterior los cambios con un menor
impacto, es posible armar un par de matrices de 2 x 2, en las que
para cada celda se recomienda una estrategia de respuesta
diferente.
OPCIONES
PARA LAS
OPORTUNIDADES
DE MAYOR
GRADO
DE
CERTEZA
DEL
CAMBIO
IMPORTANCIA
A
L
T
O
FORTIFICAR O
DEJAR PASAR
ESTRATEGIA
OFENSIVA
B
A
J
O
DECIDIR QU
HACER EN SU
MOMENTO
ACTUAR EN SU
MOMENTO
BAJA
ALTA
CAPACIDAD DE RESPUESTA
OPCIONES
PARA LAS
AMENAZAS
DE MAYOR
IMPORTANCIA
GRADO
DE
CERTEZA
DEL
CAMBIO
A
L
T
O
FORTIFICAR O
SALIR
ATRINCHERAMIENTO
B
A
J
O
PLAN DE
CONTINGENCIA
ACTUAR EN SU
MOMENTO
BAJA
ALTA
CAPACIDAD DE RESPUESTA
Si la prob. de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:

estructurar un plan de accin bien definido, con un carcter
ofensivo para aprovechar las oportunidades o de
atrincheramiento para evitar las amenazas.
Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:
la empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que
habra que estudiar si es viable su fortificacin o si es
necesario salir; para una oportunidad las opciones seran
fortificar o dejar pasar.
Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:
dado que se est preparado para unas remotas
oportunidades o amenazas, lo que se sugiere un monitoreo
menor para actuar en su momento.
Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:
para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya
que su aparicin resultara catastrfica; si se trata de una
oportunidad se sugiere un monitoreo menor para decidir en
su momento.
66
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu

acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en
cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben
manejar y qu caractersticas deben reunir para aspirar al xito.
Cmo competir en
cada negocio?
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta

y demanda, por lo que el xito al que se hace referencia est
condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la
competencia y, desde luego, por la bondad del producto desde la
perspectiva del cliente.
En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva
descansa en el anlisis de tres partes clave:
Sector industrial: naturaleza de los rivales y capacidad
competitiva.
4.1.
4.2.
ANLISIS DE LA
INDUSTRIA
ANLISIS DEL
MERCADO
Aspectos que se tratan en los tres primeros apartados, para en el

siguiente delinear las estrategias competitivas por las que se
pudiera optar, las cuales se conocen como estrategias de
producto-mercado.
4.3.
PERFIL DEL
PRODUCTO
4.4.
DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
ESTRATEGIAS
DE RIVALIDAD
ESTRATEGIAS
DE PRODUCTOMERCADO
Mercado: necesidades y preferencias del consumidor.

Perfil del producto: precio, calidad, servicio, etc.
ESTRATEGIA
COMERCIAL
Como complemento a estas estrategias, se presentan algunos

movimientos relacionados con la forma en que se enfrenta a los
oponentes (estrategias de rivalidad) y con la forma en que se
aborda al consumidor (estrategia comercial).
Por ltimo, cabe anotar que el trmino de producto se emplea
aqu en un sentido amplio, para hacer referencia a toda aquella
cosa que puede ocupar un lugar en el mercado, ya sea para
atencin (pelcula), adquisicin (televisor), uso (auto rentado) o
consumo (alimentos).
4.1. ANLISIS DE LA INDUSTRIA
68
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean

la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la
evolucin del sector industrial en el que se participa, para construir
una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a
ciegas.
En algunos casos el anlisis del sector se limita a una revisin de
la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero
esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y
de quedar expuesto al movimiento de algn oponente.
Por tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple
los siguientes aspectos:
4.1.B.
4.1.A.
COMPOSICIN DEL
SECTOR INDUSTRIAL
PODER E
INFLUENCIA DE
CADA FUERZA
4.1.D.
CADENA DE VALOR
4.1.E.
VENTAJA
COMPETITIVA
4.1.C.
POSICIN
COMPETITIVA
Composicin del sector: qu fuerzas intervienen en el

sector.
Poder e influencia de cada fuerza: en qu forma y bajo qu
condiciones cabe esperar una mayor presin.
Posicin competitiva: qu capacidad tiene la empresa para
resistir o evitar las fuerzas contrarias y cmo mejorar su
posicin.
Cadena de valor: constituye un instrumento bsico para
realizar el anlisis interno de la firma y de sus conexiones
con el medio ambiente.
Ventaja competitiva: qu ventajas tiene la empresa sobre
sus rivales para competir en el mercado.
Gua para el anlisis de la industria: se integra una breve
gua con los principales resultados de los puntos anteriores.
4.1.F.
GUA PARA EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA
4.1.A. COMPOSICIN DEL SECTOR INDUSTRIAL
70
El sector industrial est integrado por el conjunto de firmas que

ofrecen productos que son sustitutos cercanos entre si.
RIVALES
POTENCIALES
RIVALES
DIRECTOS
amenaza de nuevos
competidores
PROVEEDORES
rivalidad
existente
EMPRESA
poder de
negociacin
COMPRADORES
poder de
negociacin
amenaza de sustitutos
Esto quiere decir que los lmites del sector se trazan bsicamente
desde la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos
productos por los que un individuo pudiera optar en su decisin de
compra para satisfacer una necesidad o algn deseo.
Una frmula simple para identificar esos lmites consiste en
preguntarse hacia dnde se dirigira la demanda ante un alza en
los precios o escasez del producto, lo que lleva a incluir tanto a
competidores directos como a sustitutos.
Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada
de nuevos competidores ms que de los actuales, por lo que no se
les puede ignorar; as mismo, los proveedores y compradores al
hacer uso de su poder de negociacin tambin juegan un papel
importante, por lo que se les considera como dos fuerzas ms.
SUSTITUTOS
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
As, se llega al modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

(1980), que ha ganado gran popularidad y que ofrece un excelente
marco para el anlisis del sector.
La accin conjunta de esas cinco fuerzas determina el grado de
rivalidad y la mxima utilidad potencial de las empresas de la
industria.
La posicin ms cmoda es aquella en la que no existen
competidores ni sustitutos cercanos, como en el caso de los
monopolios (ej. Telmex hasta 1996), donde las ganancias son
mximas; una promedio es aquella que se acerca a la
competencia perfecta, donde las ganancias tienden a ser justas;
y una de las ms difciles es aquella en la que se est bajo el
dominio de alguna de las cinco fuerzas.
4.1.B. PODER E INFLUENCIA DE CADA FUERZA
LA ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES ES MS FCIL SI:
las economas de escala no son
importantes
no hay lealtad a las marcas
no hay restricciones del gobierno
hay acceso a tecnologas, materias
primas y canales de comercializacin
LA RIVALIDAD ES MAYOR CUANDO:
RIVALES
POTENCIALES
PROVEEDORES
existen muchos competidores

el crecimiento de la demanda es bajo
los costos fijos son altos
existe un exceso de capacidad
el producto no es fcilmente
diferenciable
RIVALES
DIRECTOS
COMPRADORES
EMPRESA
LOS PROVEEDORES TIENEN

MS FUERZA SI:
LOS COMPRADORES TIENEN

MS FUERZA SI:
hay pocos proveedores

lo que se les compra no es
significativo para ellos
los costos por cambiar de
proveedor son altos
el proveedor se puede integrar
hacia adelante
hay pocos compradores

adquieren grandes volmenes
a la empresa
los costos por cambiar de
proveedor son bajos
el comprador se puede integrar
hacia atrs
SUSTITUTOS
LOS SUSTITUTOS REPRESENTAN UNA

MAYOR AMENAZA CUANDO:
cumplen una funcin cercana
tienen un precio competitivo
no son importantes los costos de cambio
para el comprador
72
Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el

comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen
en el sector, siendo de inters establecer qu influencia tiene cada
una de ellas y bajo qu condiciones cabe esperar una mayor o
menor presin.
Competidores directos
Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posicin en
el mercado, ya sea con la reduccin de precios o a travs de
acciones como la mejora del producto, mayor publicidad o
apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en
los costos.
Nuevos competidores
La posible o la inminente entrada de nuevos competidores con
frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al
aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena
participacin contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en
ocasiones a crear serios desequilibrios.
Sustitutos
La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un
tope a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del
mercado, por lo que juegan el papel de un competidor ms.
Proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin al elevar
los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que
proporcionan.
Compradores
Los compradores, lugar que en mltiples casos es ocupado por los
canales de comercializacin, usan su poder de negociacin para
forzar los precios a la baja o al exigir mejor calidad y mejores
servicios a costa de la empresa.
4.1.C. POSICIN COMPETITIVA
OPCIONES PARA CONTRARRESTAR O EVITAR

A LAS FUERZAS COMPETITIVAS
RIVALES
POTENCIALES
RIVALES
DIRECTOS
obstruir su entrada
PROVEEDORES
competir con mejores

productos y precios
COMPRADORES
EMPRESA
asimilar sus condiciones

negociar
romper ligaduras y buscar
fuentes alternas
asimilar sus condiciones

negociar
abrir nuevos canales
ampliar la cartera de clientes
SUSTITUTOS
buscar cmo superarlos
SON FAVORABLES O CONTRARIAS LAS CONDICIONES?

QU MEDIDAS TOMAR?
ES VIABLE LA EMPRESA?
74
El paso que sigue a la identificacin de alguna fuerza que est

afectando o que pueda afectar significativamente a la empresa, es
valorar la capacidad de sta para resistir, contrarrestar o evitar la
influencia negativa que enfrenta.
As, en el caso de un proveedor poderoso se pone a consideracin
la capacidad de la empresa para asimilar las condiciones
impuestas o para negociar un trato ms favorable, adems de
estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar formas
alternas de aprovisionamiento.
De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad
de resistir sus condiciones o de llegar a una mejor negociacin,
adems de pensar en abrir nuevos canales o de buscar nuevos
clientes.
Ante la amenaza de un nuevo competidor, se explorara la
posibilidad de obstruir su entrada (cerrar canales, limitar acceso a
tecnologa o materias primas, promover protecciones o
exclusividades, etc.), que de no ser factible llevara a darle un
tratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo
que se debe estudiar es con qu ventaja competitiva se cuenta
para hacerles frente y superarlos en algn espacio del mercado
con un producto apropiado.
A partir de esta serie de anlisis se integra un juicio sumario
acerca de la viabilidad o no de la empresa, que incluye las
acciones necesarias para ganar una mejor posicin.
Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de
mejora, indica que es el momento de pensar en la salida del
negocio o de aceptar un desempeo que ira de regular a pobre.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

reclutamiento, seleccin, capacitacin, promocin, etc.
DESARROLLO DE TECNOLOGA
ing. de producto y proceso, inv. de materiales, automatizacin, etc.
SERVICIO
instalacin, capacitacin,
reparacin, etc.
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
promocin, fuerza de
ventas, cotizaciones, etc.
DISTRIBUCIN
almacenaje de prod.
terminado, manejo de
rdenes, prog. de vehculos,
etc.
G
E
MANUFACTURA
maquinado, ensamble,
pruebas, etc.
COMPRAS
componentes, maquinaria, contratos de servicios, etc.
APROVISIONAMIENTO
transporte, recepcin,
almacenaje, etc.
76
La cadena de valor es una representacin del conjunto de

actividades de un negocio elaborada por Porter (1985), que
constituye un valioso instrumento para realizar el anlisis interno de
la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.
ADMINISTRACIN GENERAL
direccin, planeacin, finanzas, depto. legal, relaciones pblicas, etc.
M
ACTIVIDADES DE APOYO
4.1.D. LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
TRANSPORTE,
RECEPCIN,
CONTROL DE
INVENTARIOS,....
SUBACTIVIDADES
APROVISIONAMIENTO: MANEJO DE INSUMOS Y MATERIALES DE CONSUMO (TRANSPORTE, RECEPCIN,

ALMACENAJE. CONTROL DE INVENTARIOS, ETC.)
OPERACIONES: ACTIVIDADES ASOCIADAS A LA TRANSFORMACIN DE LOS INSUMOS EN EL PRODUCTO
FINAL (EJ. MAQUINADO, ENSAMBLE, PRUEBAS, MANTENIMIENTO DE EQUIPO, ETC.)
DISTRIBUCIN: ALMACENAJE DE PRODUCTO TERMINADO, PROCESAMIENTO DE RDENES,
PROGRAMACIN DE VEHCULOS, ETC.
MERCADOTECNIA Y VENTAS: ACTIVIDADES ORIENTADAS A INDUCIR Y FACILITAR LA COMPRA DEL
CLIENTE (EJ. PUBLICIDAD, FUERZA DE VENTAS, SELECCIN DE CANALES, FIJACIN DE PRECIOS,...
SERVICIO: INSTALACIN, CAPACITACIN, REPARACIN, PARTES, AJUSTES, ETC.
COMPRAS: CORRESPONDE A LA FUNCIN DE COMPRAS Y NO AL MANEJO FSICO DE LOS PRODUCTOS
(EJ. CALIFICACIN DE PROVEEDORES, CONTRATACIN, COMPRA DE EQUIPO, PAGOS, ETC.)
DESARROLLO DE TECNOLOGA: INGENIERA DE PRODUCTO Y PROCESO, INVESTIGACIN DE
MATERIALES, AUTOMATIZACIN DE PEDIDOS, ETC.
ADMN. DE RECURSOS HUMANOS: RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CAPACITACIN, PROMOCIN, ETC.
ADMN. GENERAL: DIRECCIN, PLANEACIN, FINANZAS, ASPECTOS LEGALES, RELACIONES CON
INVERSIONISTAS, ETC.
Para dar forma a la cadena se colocan en la base las actividades

primarias, que son las actividades implicadas en la creacin y
transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las
actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se
apoyan entre si; al final se incluye el margen, que es la diferencia
entre el valor del producto y los costos en que se incurre.
En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco
actividades primarias tpicas (aprovisionamiento, operaciones,
distribucin, mercadotecnia y ventas, y servicio) y cuatro
actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnologa, admn.
de recursos humanos y admn. general), cada una de las cuales
puede dividirse en subactividades.
Por otra parte, la cadena de valor est ubicada en un espacio ms
amplio que se designa como el sistema de negocio, que muestra
las cadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia atrs a
las materias primas y hacia adelante hasta el cliente.
El desempeo del negocio est determinado por el buen manejo de
cada actividad, as como por el grado en que se coordinan y
ajustan entre si y con otros elementos del sistema de negocio.
Desde luego, las partes y la forma de la cadena pueden variar en
un mayor o menor grado entre negocios de una misma industria
(ej. alguna firma que trabaje slo sobre pedidos), y, por supuesto,
pueden ser bien distintas en los negocios de otras industrias (ej.
una aseguradora o alguna firma que se lmite a la distribucin).
Para trazar la cadena de valor de un negocio, se recomienda
definir primero las actividades primarias siguiendo los pasos del
producto por la empresa, para luego aadir las actividades de
apoyo, dividir en subactividades en las partes clave y, finalmente,
establecer su ubicacin y enlaces con el sistema de negocio.
4.1.E. VENTAJA COMPETITIVA
Recursos superiores
Habilidades especiales
Posicin ventajosa
Combinacin de recursos
CAPACIDAD
DISTINTIVA
BENEFICIOS
AL CLIENTE
Operaciones de bajo costo

Amplitud de la distribucin
Capacidad de innovacin
Responsividad
Etc.
VENTAJA COMPETITIVA
Precio
calidad
Servicio
Rapidez
Confianza
Etc.
* FORTALEZA FINANCIERA * PLANEACIN Y PROGRAMACIN

* RELACIONES GUBERNAMENTALES
* SISTEMA DE CALIDAD
* BUENOS GERENTES
* CAPACITACIN
* CULTURA Y MOTIVACIN
* SISTEMA DE RECLUTAMIENTO
* EXISTENCIAS DE
REFACCIONES
* PERSONAL TCNICO
* MARCA
* LISTA DE CLIENTES
* FUERZA DE VENTAS
* CONOCIM. DEL
MERCADO
* UBICACIN
* CANALES PROPIOS
* FLOTA
* RED DE DISTRIBUCIN
* CAPACIDAD INST.
* MAQUINARIA Y EQUIPO
* PRODUCTIVIDAD
* FLEXIBILIDAD
* CALIDAD
* INGENIERA DE DISEO * INGENIERA DE PRODUCTO * PATENTES

* CAPACIDAD CREATIVA
* CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS
* RELACIONES CON PROVEEDORES
* ACCESO PREFERENCIAL
* SISTEMA DE COMPRAS
* CALIDAD DE INSUMOS
* CERCANA
* DISPONIB. INMEDIATA
78
Como complemento al anlisis externo de las cinco fuerzas es

importante realizar un anlisis interno para ver con qu ventaja
competitiva se cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esa
base construir una estrategia viable y poderosa.
FUENTES
(activos estratgicos)
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para

ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para
as atraer la atencin de la demanda y obtener buenos resultados.
Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes trminos:
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes,
como son recursos superiores, habilidades especiales, la
posicin ocupada o una combinacin efectiva de varios
elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.
De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para
cumplir con alguna actividad de manera destacada.
Lo que adquiere un carcter estratgico cuando se traduce
en un producto con algn atributo de inters para el
mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.
Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena
de valor y preguntar en cada parte lo siguiente: con qu se cuenta o
qu es posible hacer por encima de los rivales, a qu capacidad
distintiva da lugar y qu beneficios se ofrecern al cliente.
Remarcando lo anterior, cabe advertir que la sola posesin de un
punto fuerte no supone una ventaja competitiva, ya que sta
depende de cmo se aprovecha esa fuerza y de qu tan bien se
responde con ello a determinada necesidad de los compradores.
De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se
puede hablar de condiciones que ponen en desventaja a la
empresa, al preguntar de qu se carece o qu se hace peor que los
competidores, aspectos que hay que tener presente para cuidar el
terreno que se pisa.
La estrategia buscar como explotar y ampliar las ventajas,
cuidando los puntos dbiles.
EJEMPLOS DE POSIBLES FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

4.1.F. GUA PARA EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA
ANLISIS DEL SECTOR
qu fuerzas intervienen?
cmo afectan al negocio?
qu hacer para contrarrestar su
influencia?
la posicin es favorable o sostenible?
seguir o salir?
VENTAJA COMPETITIVA .
80
A continuacin se presentan un resumen sinptico con los puntos

de mayor relevancia del anlisis de la industria, que a la vez puede
entenderse como una breve gua.
En primer lugar se estudia la situacin que guarda el negocio
respecto a las cinco fuerzas que lo envuelven, a fin de tener claro
qu presiones cabe esperar y cmo afectan a la empresa; qu se
recomienda para evitar o contrarrestar su influencia; y finalmente
definir si la posicin es favorable o sostenible, ya que en caso
contrario lo recomendable sera salir.
En segundo lugar se vuelve la vista al interior de la empresa con el
propsito de identificar cul es su ventaja competitiva, entendida
como la capacidad para llevar al mercado un producto mejor o a
un menor precio que el de la competencia.
Para tal fin se requiere revisar de qu recursos o habilidades
especiales se cuenta, o qu posicin privilegiada ocupa, para de
ah aclarar a qu capacidad distintiva dan lugar y qu beneficio de
inters se puede llevar al cliente.
Los resultados de estos trabajos se integrarn ms tarde con el
anlisis de mercado y el estudio del perfil del producto para dar
forma a la estrategia competitiva.
con que se cuenta o qu es posible hacer por encima de la competencia?

(recursos superiores, habilidades especiales, posicin ocupada,)
cul es la capacidad distintiva?
qu beneficios tiene el cliente?
(precio, calidad, servicio,)
4.2. ANLISIS DEL MERCADO
82
El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y

potenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en
buena medida el xito de la empresa, por lo que con frecuencia se
le califica como la principal fuente de oportunidades.
4.2.A.
En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes:
PANORAMA DEL
MERCADO
4.2.B.
4.2.C.
SEGMENTACIN
DEL MERCADO
TIPOLOGAS DEL
CONSUMIDOR
Panorama del mercado: tiene como propsito ofrecer una

visin amplia, que incluye una descripcin de los productos
manejados, de los principales grupos de compradores a los
que se dirigen y de las formas de comercializacin.
Segmentacin del mercado: como el mercado no es
homogneo, un trabajo clave consiste en identificar los
submercados o segmentos de que se compone.
4.2.F.
4.2.E.
NICHOS DEL
MERCADO
MERCADO META
4.2.D.
MATRIZ PRODUCTOMERCADO
Tipologas del consumidor: representan una alternativa para

la divisin del mercado.
Matriz producto-mercado: se establece la relacin entre las
variaciones del producto y las partes del mercado al que se
dirigen.
Mercado meta: es la parte del mercado hacia la que
conviene dirigir la atencin, tomando en cuenta tanto su
atractivo como la capacidad de la empresa para servir con
ventaja a esa parte.
Nichos de mercado: son pequeos espacios del mercado en
los que se aplican estrategias especficas para su
explotacin.
4.2.A. PANORAMA DEL MERCADO
84
Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las

siguientes: quin compra, cunto, a quin, por qu medio, etc.,
que por claridad conviene organizar en tres reas:
situacin del producto (oferta)
OFERTA
qu se ofrece?
COMERCIALIZACIN
cmo se transfiere?
DEMANDA
quines compran?
caractersticas de los compradores (demanda)

canales y puntos de venta (comercializacin)
Para de esta forma contar con un panorama que permita ubicar
otras piezas de estudio, a la vez que por su amplitud puede servir
de base para identificar oportunidades y traer a la imaginacin
nuevas ideas (nuevos productos, mercados o formas de
comercializacin).
principales productos
y sus caractersticas
intermediacin y
puntos de venta
principales grupos de
compradores y sus
caractersticas
Los datos correspondientes provienen de estadsticas bsicas,

observacin directa y estimaciones de conocedores, dejando para
otro momento el uso de instrumentos como las pruebas de
mercado, que por su costo deben estructurarse con gran cuidado y
dirigirse a dar respuesta a preguntas especficas.
Conviene advertir que los temas que se tratan a lo largo de este
apartado corresponden a lo que se designa como el mercado final
o de consumo, por lo que se requiere de ciertos ajustes cuando se
est tratando con otra clase de mercados, como el industrial
(bienes de uso intermedio), el gubernamental o el de exportacin.
4.2.B. SEGMENTACIN DEL MERCADO
86
Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio de mercado

es que los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que
lleva al tema clsico de la segmentacin del mercado, esto es, a
identificar submercados en los que la demanda guarda cierta similitud.
SICOGRFICAS
DEMOGRFICAS
edad
sexo
ingreso
educacin
ocupacin
otras
personalidad
estilo de vida
hbitos
otras
SOCIOGRFICAS
CANALES Y PUNTOS
DE VENTA
clase
grupo social
afiliacin poltica
credo
otras
GEOGRFICAS
urbano o rural
tamao de la poblacin
clima
zonas de influencia
otras
tipos
ubicacin
OTRAS
patrn de compra
lealtad a marcas
conocimiento del producto
tipo de uso
otras
La lgica que se sigue es simple: definir qu factores influyen en la

variacin de la demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A
continuacin se presentan las variables a las que usualmente se recurre
para segmentar el mercado de consumo:
Variables demogrficas: es la forma ms popular de
segmentacin, ya que gran parte de los productos son diseados
para grupos con caractersticas especficas (edad, sexo, ingreso,
educacin, etc.)
Variables socio y sicogrficas: la clase o grupo social, el estilo
de vida, la personalidad y los hbitos, adems de otros factores
de este tipo, son fundamentales para explicar algunos puntos
finos de la demanda.
Variables geogrficas: ocupan un lugar central ya que permiten
considerar reas de distribucin e influencia, adems de que
pueden servir para expresar variaciones culturales, econmicas,
climticas o de otro tipo.
Variables de canal o punto de venta: en ocasiones es
interesante visualizar a los compradores de acuerdo a los medios
que se tienen para llegar a ellos.
Otras variables: patrones de compra, conocimiento del producto,
lealtad a marcas, etc.
Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocacin de
querer trabajar a un tiempo con un nmero amplio de variables, pues
existe el peligro de que todo termine en un mar de confusin. El
procedimiento que se sugiere es el siguiente:
- identificar primero las variables de mayor relevancia (1, 2, 3 o
un mximo de 4),
- estudiar desde cada ptica cmo se disgrega al mercado,
- analizar cmo se entrelazan los resultados. para al final,
- hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.
4.2.C. TIPOLOGAS DEL CONSUMIDOR
88
ALTO
BAJO
NIVEL DE RECURSOS
(ingresos, educacin, etc.)
TIPOLOGA A PARTIR DEL ESTILO DE VIDA

Y NIVEL DE RECURSOS
H. MADURO
responsable
bien educado
familiar
busca el confort
seguridad
H. EXCELSO
exitoso
gusta del lujo
vanguardista
en la moda
exclusividad
H. TRADICIONAL
conservador
leal a marcas
casero
predecible
H. SEGUIDOR
detallista
buscadores
en la moda
apariencia esttica
CONSERVADORES
DE ESTATUS
ESTILO
DE
H. CONOCEDOR
jvenes
alto consumo
nuevos productos
gusto por la vida
de accin
H. PRCTICO
ahorradores
autosuficientes
buscan lo til y
durable
recreacin
FUNCIONALES
VIDA
TIPOLOGA SEGN LAS ACTITUDES DEL COMPRADOR
BARATERO:
busca el ms bajo precio
DE PRECIO:
busca la mejor relacin beneficio-precio
OPORTUNISTA:
buscadores de ofertas
DE HBITO:
difcil que cambie de marca o producto
IMPULSIVO:
hace compras sin previo anlisis
VANGUARDISTA:
adquiere nuevos productos que suponen ventajas

sobre los tradicionales
EXCELSO:
no les importa el precio sino el estatus
EMOCIONAL:
atrados por smbolos e imgenes
FUNCIONAL:
valoran la utilidad y otras ventajas
Con frecuencia el tratamiento carcter analtico que se sugiere

para la segmentacin de mercados resulta en extremo difcil, al
intervenir mltiples factores, algunos de los cuales no son del todo
claros, como sucede con la personalidad, estilos de vida, hbitos o
beneficios buscados.
Para muchos de estos casos resulta ms apropiado hacer una
divisin directa del mercado haciendo uso de tipologas.
En estas tipologas se integran distintas variables en un patrn que
describe una manera de ser, como por ejemplo:
Consumidores:
de hbito, de precio, extravagantes,

impulsivos,...
En otras ocasiones las tipologas se relacionan directamente con

el producto que est bajo consideracin:
Ropa de mujer:
casual, de
moda,
vestir,
Vacaciones:
playa, cultura, vida

descanso, aventura,...
de
oficina,
nocturna,
El tamao de cada segmento y sus principales caractersticas se

estiman con base en sondeos del mercado (encuestas, pruebas,
observacin), opiniones de expertos y con el apoyo de datos
estadsticos.
En particular se consideran de mayor inters las tipologas
relacionadas directamente con el producto que se maneja.
4.2.D. MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
90
Dado que los distintos segmentos representan diferentes

necesidades del mercado (econmicas, fsicas, sicogrficas, etc.),
a cada uno de ellos se asocia una variacin o perfil del producto
que mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se
puede estructurar una matriz producto-mercado.
Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentacin
del mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por
grupos (calidad, precio, servicio, tamao, etc.) y luego identificar
las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento
que en muchos casos resulta ms gil y efectivo.
Desde luego que este y otros procedimientos implican un desgaste
innecesario cuando de antemano se est atado o se tiene inters
en un parte especfica del mercado, en cuyo caso lo que hay que
hacer es indagar directamente cules son las necesidades y
preferencias que ah se tienen.
Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los
productos con los mercados, las implicaciones y usos son claros:
MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
GRUPOS DEL
PRODUCTO
SEGMENTOS DEL MERCADO

S1
P1
identificar los segmentos ms atractivos o que estn

mal atendidos;
visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;
afinar el producto y el segmento al que se dirige, en

lugar de atender mal a grandes espacios; y
afinar las operaciones de la empresa ligadas al

mercado: distribucin, promocin, ventas y servicio
S3
P2
P3
S2
SN
X
X
X
PN
X
X
Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas

satisfactorias, es el mejor indicativo de que la segmentacin sobre
la que se trabaja carece de valor.
4.2.E. MERCADO META
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DEL MERCADO META

CAPACIDAD
que se posean los recursos y
habilidades para servir ese
espacio
ATRACTIVO
de acuerdo al tamao,
crecimiento,...
El mercado meta est representado por el segmento (o grupo de

segmentos) hacia el que conviene dirigir la atencin de la
empresa, decisin que se apoya en los siguientes criterios:
Atractivo: de acuerdo al tamao, crecimiento y rentabilidad
previsible del segmento.
Accesibilidad: que el segmento sea alcanzable de acuerdo
a los medios de distribucin, promocin y ventas de que se
dispone.
Capacidad: que la empresa tenga los recursos
habilidades para servir apropiadamente ese espacio.
ACCESIBILIDAD
que est al alcance de
acuerdo a los medios de
distribucin, promocin y
venta
POSICIN COMPETITIVA
que la posicin frente a los
rivales sea favorable o al
menos manejable
92
Competitividad: que la posicin que se tenga frente a las

distintas fuerzas no sea desfavorable.
Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto-mercado,
se encuentran las siguientes opciones:
Concentracin: servir un segmento con un producto
especfico (plumas Mont Blanc).
OPCIONES PARA DEFINIR EL MERCADO META

SEGMENTOS
Especializacin selectiva: servir algunos segmentos con

productos especficos para cada caso (V.W. Sedan, Jetta,
Combi,)
Especializacin por producto: desarrollo de adecuaciones
o variantes de un producto para servir a distintos segmentos
(Nescaf, Dolca, Ristreto, Decaf,)
TIPOS DE
PRODUCTOS
CONCENTRACIN
ESPECIALIZACIN
SELECTIVA
ESPECIALIZACIN
POR PRODUCTO
Especializacin por segmento: manejo del conjunto de

productos que requiere un segmento especfico (Robert's:
ropa y accesorios para ejecutivos).
Oferta no diferenciada: manejo de un producto estndar,
con frecuencia de bajo precio, para captar consumidores de
distintos segmentos (Coca cola, encendedores chinos).
ESPECIALIZACIN
POR SEGMENTO
OFERTA NO
DIFERENCIADA
4.2.F. NICHOS DEL MERCADO
Necesidades inusitadas
de la poblacin
NICHOS NATURALES
Factores
geogrficos
94
Todo mercado contiene pequeos espacios que por sus

dimensiones o requerimientos especiales pueden ser servidos en
forma ventajosa por empresas nuevas o de recursos limitados, ya
que dichos espacios estn fuera del alcance o carecen de inters
para los rivales ms poderosos.
Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en
situaciones naturales como los siguientes:
Produccin de
baja escala
Necesidades inusitadas de la poblacin:

especiales, ropa para gordos, autos blindados,
gustos
Factores geogrficos: atencin a poblaciones dispersas,

tienda de la esquina,
Produccin de baja escala: productos bajo diseo o por
pedido, adaptaciones,...
NICHOS CREADOS AL
SUBSEGMENTAR EL MERCADO
Tambin puede darse el caso de pequeos espacios creados al

dividir y volver a dividir el mercado, para especializar a la empresa
en alguna parte del mismo y lograr una ventaja en costo o
desarrollar un producto de particular valor para unos pocos,
algunos ejemplos de especializacin (o nichos creados) son los
siguientes:
Especializacin por producto
Especializacin por proceso
Esp. por producto: afinaciones a V.W., tienda de cmics,
Especializacin por cliente
Esp. por proceso: embobinados, tratamientos trmicos,...
Especializacin por pedido
Esp. por cliente: abasto a restaurantes, tarjeta empresarial,

libros de derecho,
Esp. por pedido: entrega inmediata, pequeos pedidos,
Sobra decir que para tener xito no basta con concentrarse en un
pequeo espacio, hay que ajustar los recursos y operaciones para
lograr una ventaja real y as estar por encima o en un terreno
aparte de los grandes.
4.3. PERFIL DEL PRODUCTO
96
El tercer elemento bajo anlisis y para muchos el eje de la

estrategia competitiva, est dado por las caractersticas del
producto que se pone en el mercado.
reconocimiento
del cliente
as
ra
al
generar mayores
ventas
pa
un buen
producto
e
qu ite
lo rm
pe
lle
va
o, bien,
obtener
mejores
resultados
Con tal motivo se han vuelto un lugar comn voces que hablan de
la calidad, la satisfaccin del cliente o la excelencia en el servicio
como frmulas garantizadas para el xito.
lograr mejores
precios
Lo malo es que con frecuencia estas expresiones solo quedan en

frases amables, sin dejar claro que la calidad es algo ms que
hacer bien las cosas o que cumplir con una norma, y que el buen
servicio no se limita a un trato agradable.
PERFIL DEL PRODUCTO
4.3.A
DIMENSIONES DEL
VALOR
4.3.B. CALIDAD
4.3.C. SERVICIO
4.3.D. IMAGEN
El razonamiento que se sigue es que un buen producto,

acompaado de un buen servicio, trae consigo el reconocimiento
de los clientes, lo que lleva a ganar ms mercado o a obtener
mejores precios, para de esta forma tener mayores utilidades.
4.3.E
POSICIONAMIENTO
El valor del producto tiene un carcter multifactico, que depende

de la estimacin que hace el comprador de las distintas ventajas
que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus
necesidades o sus deseos, as como de la pertinencia de los
servicios asociados.
Para poner en claro esta idea y llevarla a la prctica, se tocan en
este apartado los siguientes puntos:
4.3.F
4.3.G
Dimensiones del valor: qu caractersticas hacen ms o

menos deseable un producto, que luego se detallan en las
pginas de la calidad, servicio e imagen.
CONSTRUCCIN
DEL VALOR
NIVELES DEL
PRODUCTO
Posicionamiento: cmo integrar la oferta para que ocupe un

lugar claro y apreciado frente a los consumidores.
Construccin del valor: qu ruta tomar para disear el perfil
del producto.
Niveles del producto: cmo va cambiando el producto desde
sus formas ms bsicas hasta las ms elaboradas y cmo
apoyarse en ello para disear el perfil del mismo.
4.3.A. DIMENSIONES DEL VALOR
98
Al partir de que el valor del producto est dado por el conjunto de

beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual est
dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo, es posible
construir una ecuacin con las siguientes caractersticas:
CALIDAD
PRECIO
IMAGEN
VALOR
ESFUERZO
SERVICIO
CALIDAD + SERVICIO + IMAGEN = VALOR _< PRECIO + ESFUERZO
En el lado izquierdo queda la calidad, que habla de qu tan

bueno es el producto (desempeo, duracin, esttica, etc.),
a lo que se suma la imagen que el cliente tiene del mismo,
ya que la calidad tambin reside en sus ojos, mente y
sentimientos.
A la derecha se ubican el precio y el esfuerzo (tiempo,
gastos y molestias) que implica la adquisicin y uso del
producto, esfuerzo que se reduce cuando se agregan
servicios del lado izquierdo (entrega, instalacin, etc.)
Esta ecuacin es de inters ya que deja ver que el valor del
producto no es un absoluto, sino un atributo que no puede ser
separado de los precios, por lo que igual puede haber buenos o
malos productos en los niveles de precio bajo, medio o alto.
valor
En estas condiciones, para lograr un mayor valor y aspirar a

mejores precios se puede elevar la calidad del producto, realzar la
imagen o aadir servicios, con un consecuente aumento en los
costos que debe ser compensado con la mejora en precios.
buenos productos
x
x
x
x
x
x
En los mismos trminos, se puede trabajar con un producto

bsico, sin adornos, con escaso servicio y promocin reducida,
para bajar los costos y competir con bajos precios.
x
malos productos
x
x
precio
La eleccin del cliente depender tanto de sus necesidades y

preferencias como del precio que est dispuesto a pagar; tratando
siempre de obtener el mayor valor al menor precio.
Por lo tanto, no tiene sentido comparar el valor de un V.W. con el
de un BMW, de la misma manera que sera dudoso hablar de unos
buenos zapatos con un precio superior a los 5,000 pesos (tendran
que ser los de Batman o algo similar).
4.3.B. CALIDAD
QU HACE MEJOR O PEOR AL PRODUCTO?
CONFORMANCIA
ECONOMA
ESTTICA
VARIEDAD
VERSATILIDAD
La calidad se entiende como la capacidad del producto para

satisfacer las necesidades y preferencias del cliente, esto es, qu
lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintas
formas:
Desempeo: medida o grado en que el producto cumple
con las funciones bsicas para las que se adquiere (imagen
y sonido de un televisor; fidelidad y rapidez de una
fotocopiadora).
DESEMPEO
RASGOS
100
DURACIN Y
CONFIABILIDAD
DISEO, TECNOLOGA E
INNOVACIN
LA IDEA DE CALIDAD ES MULTIFACTICA
Rasgos: elementos extras que complementan las funciones

bsicas (control remoto y ruedas en el mueble de un
televisor, compaginacin de una fotocopiadora).
Esttica: accesorios (flores en un hotel, perfume de
pauelos) y atributos del producto (color, estilo, acabados)
puestos ms para agradar al cliente que para cumplir una
funcin.
Variedad: nmero de presentaciones disponibles para
cubrir gustos particulares (diferentes colores y tamaos).
Versatilidad: posibilidad de cumplir varias funciones
relacionadas (radiograbadoras).
Economa: gastos consecuentes
mantenimiento del producto.
la
operacin
Duracin y confiabilidad: vida til del producto y

probabilidad de que no falle en cierto lapso.
Conformancia: grado de cumplimiento de una norma o
ajuste a un diseo.
Diseo, tecnologa e innovacin: si bien con frecuencia
conviene manejarlas por separado, de alguna manera estn
implcitas en varias de las categoras anteriores
(desempeo, rasgos, economa, etc.)
El peso de cada atributo y el nivel al que conviene llevarlo
depende de la capacidad de la empresa, el segmento al que se
dirige el producto y la posicin de la competencia.
4.3.C. SERVICIO
102
La deseabilidad del producto no se reduce a sus caractersticas

tcnicas o sus precios, ya que existen muchos otros factores que
afectan los costos, desempeo y confort del comprador.
As, se crea el concepto de producto aumentado para incluir los
servicios que facilitan la adquisicin y uso de dicho producto, los
cuales llegan a ser tan importantes como el producto mismo.
PRODUCTO AUMENTADO
CALIDAD
productos
conexos
SERVICIO
potencia
lnea
seguridad
vida til
...
accesorios
garanta
refacciones
crdito
atenciones
PROPSITO DEL SERVICIO

reducir los costos del comprador
mejorar su desempeo
facilitarle las cosas
aumentar su confort
servicios al
producto
servicios al
cliente:
conveniencia
trato
Servicio al producto:
Incluye los servicios que de una u otra manera inciden en el
producto, ya sea antes, durante o despus de la compra.
Antes: informacin, cotizaciones, demostraciones,
Durante: entrega rpida y segura, traslado, instalacin,
ajustes, pruebas, capacitacin, garanta,
Despus: soporte, mantenimiento, reparaciones,
Servicio al cliente:
Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas est
en la molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de
los servicios al cliente, que buscan facilitarle las cosas o
simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga
alguna influencia en el producto mismo.
Conveniencia: son servicios que buscan facilitarle las
operaciones al cliente (agilidad y confiabilidad en la toma de
ordenes y en la facturacin, crdito, cercana,
estacionamiento, horarios amplios, etc.)
Trato: son servicios con los que simplemente se trata de
agradar al cliente (salvaguarda del cliente y sus
pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeos regalos,
cuidado de nios, discrecin, etc.)
Productos conexos:
A las categoras anteriores se agrega una tercera que consiste en
apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquete o por
separado otros productos que lo complementan (viajes VTP; PCs
con software y capacitacin).
4.3.D. IMAGEN
El tercer bloque del valor est dado por la imagen que se ofrece
del producto, que tiene como propsito apoyar al cliente para que
conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, as como crear
asociaciones que atraigan su inters o simpata.
VALOR
TOTAL
IMAGEN
VALOR DE
SEAL
IMAGEN
SERVICIO
VALOR
REAL
CALIDAD
104
SERVICIO
CALIDAD
Esta dimensin es tan importante que puede hacer que un

producto con un alto valor real (buena calidad y buenos servicios)
pero con un manejo de imagen pobre, quede atrs de un producto
con menor valor pero con una cuidada imagen; recurdese que los
clientes pagan por un valor percibido (valor real + imagen).
As, estas prcticas igual pueden tener un sentido positivo para
orientar al cliente y conducirlo a una mejor decisin, como ser
usadas para aparentar ventajas inexistentes y llevarlo al engao.
INSTRUMENTOS PARA FORMAR LA IMAGEN
PUBLICIDAD
PRECIOS
ALTOS
El repertorio de instrumentos con que se cuenta, conocidos como

seales de valor, es muy amplio, entre los cuales se encuentran
los siguientes:
Precio: en un nivel alto como sinnimo de excelencia.
Publicidad: informativa, comparativa,
APARIENCIA
DEL PRODUCTO
INSTALACIONES
Apariencia del producto: empaque, peso, acabados,

Instalaciones: lujo, limpieza, modernidad,
ASOCIACIONES
FAVORABLES
POSICIN EN EL
MERCADO
SMBOLOS
Posicin en el mercado: marca, lista de clientes,

experiencia, participacin,
Smbolos: aire juvenil, atractivo sexual, alto mundo, lugar
de origen,
Asociaciones favorables: inters por la niez, deporte,
ecologa, arte, valores,
4.3.E. POSICIONAMIENTO
lugar que ocupa el

producto en la mente del
comprador
106
Al examinar las dimensiones del valor (calidad, servicio e imagen)

se integra a una lista de factores tan amplia, que sera dudable e
incluso absurdo que una empresa pretendiera ser la mejor en
todo.
Empezando porque los distintos clientes aprecian ms unos
atributos que otros y porque cada atributo impone requisitos
diferentes a la empresa.
Al asociar esta situacin con la idea del posicionamiento, que se
entiende como el lugar que ocupa el producto en la mente de los
compradores, se da lugar a una popular prctica en la que se
busca que el producto se distinga en un atributo valioso para el
comprador.
DURABILIDAD Y DESEMPEO: nacidos Ford, nacidos fuertes

CONFIABILIDAD: Bic no sabe fallar
VARIEDAD: Campbells, la sopa de cada da
EXCELENCIA POR EL PRECIO: Chivas Regal, se ve caro, lo es
TRATO: Serfn, para ser primeros, primero usted
PRECIOS BAJOS: Con Taesa cuesta menos, mucho menos
As, igual que algunos productos genricos se identifican con

marcas especficas (Kleenex por pauelos desechables, Fab por
detergente en polvo), las empresas cultivan capacidades y
manejan temas que las llevan a destacarse en un atributo en
particular: durabilidad, precio bajo, servicio rpido, soporte, etc.
Con el posicionamiento se trata, por lo tanto, de identificar el
atributo que servir de punta de lanza para penetrar en la mente
del consumidor y el mercado, lo que no quiere decir que se puede
fallar en los dems aspectos; de hecho, una falla en un atributo
importante lleva a un posicionamiento negativo y al fracaso en el
mercado: empresas incumplidas, tiendas sucias, etc.
TECNOLOGA: Toshiba, un contacto con el maana

EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
4.3.F. CONSTRUCCIN DEL VALOR
Una prctica efectiva y simple consiste en emplear las dimensiones del valor
como un inventario de posibilidades, para que de manera libre surjan las
ideas
CALIDAD
SERVICIO
DESEMPEO
RASGOS
ESTTICA
VARIEDAD
DISEO, TECNOLOGA
E INNOVACIN
VERSATILIDAD
DURACIN Y
CONFIABILIDAD
ECONOMA
CONFORMANCIA
SERVICIO AL PRODUCTO
ANTES
DURANTE
DESPUS
PRODUCTOS CONEXOS
SERVICIO AL CLIENTE
CONVENIENCIA
TRATO
MERCADO
META
IMAGEN
PRECIO COMO
IMAGEN
APARIENCIA
POSICIN EN EL
MERCADO
SMBOLOS
ASOCIACIONES
FAVORABLES
INSTALACIONES
PUBLICIDAD
PRECIO
QU NECESITA?
Y QU VALORA?
El diseo del perfil del producto que se llevar al mercado debe

ser visto en forma integral y no limitarse a ninguna dimensin o
grupo de atributos en particular.
Para tal fin, una prctica efectiva y simple consiste en emplear los
elementos referidos en las dimensiones de la calidad, servicio e
imagen como un inventario de posibilidades para que de manera
libre fluyan las ideas.
Para un anlisis ms sistemtico se propone tomar ese mismo
inventario al momento que se dan los siguientes pasos:
a)
formar un grupo de trabajo;
b)
definir y describir el mercado meta;
c)
precisar sus requerimientos bsicos de calidad al

preguntar qu necesita? y qu valora?
d)
pensar en cmo usa y cmo adquiere el producto, para

aadir rasgos y otros atributos de calidad, adems de
servicios al producto y al cliente:
(ej. fotocopiadoras que compaginan, reducciones y
ampliaciones, control de usuarios, copias anverso y
reverso, abasto de consumibles, mantenimiento,
informacin, entrega, crdito, etc.);
definir las seales apropiadas para realzar la imagen
del producto; y
requerimientos bsicos
de calidad
f)
CMO LO USA?
otros atributos de calidad

y servicios al producto
CMO LO
ADQUIERE?
servicios al producto y
servicio al cliente
CMO MOTIVAR
LA COMPRA?
imagen, posicionamiento
y precio
108
g)
establecer el posicionamiento y nivel de precio que se

recomienda para el producto.
De esta manera se generarn distintas ideas, sobre las que

finalmente se decidir en funcin de su factibilidad tcnica y de
costos, adems del atractivo o impacto para el cliente.
4.3.G. NIVELES DEL PRODUCTO
110
Otra manera para disear la oferta se obtiene al pensar en los

siguientes cinco niveles del producto:
PRODUCTO SUPERIOR
PRODUCTO AUMENTADO
PRODUCTO ESPERADO
PRODUCTO GENRICO
BENEFICIO ESENCIAL
Beneficio esencial: corresponde a la necesidad o deseo

fundamental que el cliente trata de satisfacer (ej. en un viaje el
cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro).
Producto genrico: es un producto simple y rudimentario que
cumple con los requerimientos bsicos (un hotel que ofrece
cuartos con cama y bao).
Producto esperado: conjunto de atributos mnimos que espera
encontrar el comprador normal (cama confortable, jabn, toallas,
closet, tranquilidad, etc.)
Producto aumentado: en este nivel se trata de ir ms all de las
expectativas mnimas y en cierto modo de las necesidades
esenciales, ofreciendo otras ventajas (T.V., champ, flores,
registro rpido, servicios al cuarto, alberca, bar, etc.). Con el
tiempo, algunos de estos aumentos pasan a ser parte del
producto esperado (ej. T.V. en el cuarto).
Producto superior: aqu ms que satisfacer se trata de deleitar
al cliente, al ofrecer elementos novedosos, aadir gratas
sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al ms
alto nivel, como dando vida a un sueo (lo mximo en lujo y
confort, ..., frutero, ..., videocasetera y cintas, ..., jacuzzi, ...)
Al recorrer estos niveles se van agregando atributos conforme a las
caractersticas del mercado meta y para separarse de la competencia.
Ahora bien, en contra de esta tendencia de agregar atributos y
consecuentemente costos, ha tomado fuerza y ha tenido buenos
resultados una corriente que trata de regresar a lo bsico, a cambio
de una notable reduccin en los precios (Taesa, bodegas
comerciales, hoteles simples, etc.)
Asimismo, muchas otras empresas han fincado su xito al repensar y
redefinir los requerimientos esenciales del cliente, que en el caso del
hospedaje ha llevado a crear conceptos como los centros de
recreacin (Maeva), salud y descanso (Spa), socializacin (Club
Med), negocios (Presidente), estadas largas (condohoteles), etc.
4.4. DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
ANLISIS DE LA
INDUSTRIA
ANLISIS DEL
MERCADO
112
El diseo de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de

tres partes clave, que son la industria, el mercado y el perfil del
producto, para definir con qu capacidad competitiva se cuenta,
cules son las necesidades del mercado y qu caractersticas
debe reunir el producto.
Si bien estas tres partes son importantes y tienen un carcter
complementario, una pregunta que vale la pena plantear es si
alguna de ellas tiene mayor peso o si debe tratarse con prioridad,
asunto que se comenta en el primer punto de este apartado:
PERFIL DEL
PRODUCTO
CALIDAD
PRECIO
IMAGEN
VALOR
Impulso competitivo: de qu lado nace la estrategia

competitiva.
ESFUERZO
SERVICIO
Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia

competitiva desde tres puntos de vista:
Estrategias de producto-mercado: incluye una breve
descripcin de las conocidas estrategias de bajo costo,
diferenciacin y enfoque.
4.4.
Estrategias de rivalidad: cmo enfrentar a los oponentes

para ganar o defender una posicin.
Estrategia comercial: cmo atraer la atencin del cliente y
cmo acceder al mismo, apoyndose en las 4 P de la
mercadotecnia (Producto, Precio, Promocin y Plaza).
4.4.A.
IMPULSO
COMPETITIVO
4.4.B.
4.4.C. Y 4.4.D.
4.4.E.
ESTRATEGIAS DE
RIVALIDAD
ESTRATEGIAS DE
PRODUCTO-MERCADO
ESTRATEGIA
COMERCIAL
4.4.A. IMPULSO COMPETITIVO
Un tema que vale la pena poner a consideracin es de qu lado

nace la estrategia competitiva o, en otros trminos, cul es el eje
sobre el que debe girar su diseo, respecto a lo cual hay tres
versiones:
IMPULSO DE LA DEMANDA
ANLISIS DE LOS
REQUERIMIENTOS
DEL MERCADO
DISEO DE UN
PRODUCTO
APROPIADO
114
ALINEAMIENTO
DE LAS
CAPACIDADES DE
LA EMPRESA
Buena parte de la literatura estara del lado del mercado,

donde la base del xito est dada por el conocimiento y
satisfaccin de los requerimientos del cliente.
Por otro lado, al seguir la historia de muchas de las empresas
triunfantes se detecta que deben gran parte de su avance al
aprovechamiento y cuidado de su capacidad competitiva,
lo que les ha permitido estar por encima de sus rivales.
IMPULSO DE LA OFERTA
VALORACIN DE
LOS RECURSOS
CAPACIDADES Y
DISTINTIVOS
EN QU
PRODUCTOS
SE TIENE
SUPERIORIDAD
MERCADO MS
CONVENIENTE
Esto quiere decir que en la formulacin de la estrategia

competitiva no hay una palanca o punto de partida nico, sino que
es algo variable que depende de la naturaleza de la empresa y el
medio en el que se desenvuelve, con tres posibles caminos:
IMPULSO DEL PRODUCTO
IDEACIN DE UN
PRODUCTO
ESTABLECIMIENTO
DEL VALOR
COMERCIAL
As mismo, en otros casos, los buenos resultados se derivan

de la ideacin afortunada de un producto que atrae la
atencin de los compradores.
DESARROLLO
PRODUCTIVO
Impulso de la demanda: partira de definir un mercado de

inters y de estudiar sus necesidades, para sobre esa
base disear un producto apropiado y alinear las
capacidades de la empresa.
Impulso de la oferta: se analizara primero cules son los
recursos y capacidades distintivos de la empresa, para de
ah establecer qu productos se pueden manejar con
ventaja y a qu mercado conviene dirigir la oferta.
Impulso del producto: todo el inters y toda la creatividad se
orientaran a idear un producto atractivo, para luego valorar
su viabilidad comercial y hacer su desarrollo productivo.
4.4.B. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO-MERCADO
FORTALEZA: BAJOS COSTOS
POSIBLES FUENTES
FORTALEZA: UN PRODUCTO
MEJOR PARA UN SEGMENTO
DEL MERCADO
FORMAS DE DIFERENCIACIN
Economas de escala
Eficiencia de produccin
Costos indirectos reducidos
Coordinacin con proveedores
Ubicacin ventajosa
etc.
UN PRODUCTO ESTNDAR
DE CALIDAD ACEPTABLE
Calidad, servicio e imagen

Sustentadas en las
capacidades distintivas
correspondientes al interior de
la empresa
UN PRODUCTO DE VALOR
AUMENTADO
ALTAS VENTAS X BAJOS

PRECIOS = BUENOS
RESULTADOS
VENTAS MEDIAS X
MEJORES PRECIOS =
BUENOS RESULTADOS
BAJOS COSTOS
DIFERENCIACIN
ENFOQUE EN
COSTOS
ENFOQUE EN
DIFERENCIACIN
Necesidades inusitadas de la poblacin

Factores geogrficos
Produccin de baja escala
Especializacin por producto o proceso
Especializacin cliente o tipo de pedido
etc.
FORTALEZA: AJUSTE DE LOS RECURSOS Y

OPERACIONES PARA LOGRAR UNA VENTAJA EN
COSTO O EN DIFERENCIACIN EN ESE ESPACIO
116
Una empresa puede aspirar a buenos resultados si cuenta con

una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor o a un ms
bajo precio que sus competidores, a partir de lo cual se distinguen
tres estrategias de producto-mercado, conocidas tambin como
estrategias competitivas genricas:
Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios)
Una empresa que cuenta con una ventaja competitiva de
bajos costos est en posibilidad de manejar un producto de
precio reducido, para ganar con ello la parte del mercado
que es ms sensible a esta variable.
Por lo general, lo que se ofrece es un producto estndar de
calidad aceptable, con un alto volumen de ventas que
compensa el sacrificio en precios, siendo variadas las
posibles fuentes del bajo costo.
Estrategia de diferenciacin (o agregacin de valor)
Consiste en el desarrollo del producto con un perfil tal que lo
haga hagan ms deseable para un segmento del mercado,
a cambio de lo cual el cliente est dispuesto a pagar un
mayor precio.
Las posibles formas de diferenciacin del producto son muy
diversas (desempeo, confiabilidad, servicio, etc.), cada una
de las cuales debe estar respaldada por una
correspondiente capacidad al interior de la empresa
(ingeniera del producto, sistemas de calidad, grupo de
ventas, etc.)
Estrategia de enfoque (o nichos)
La atencin se dirige hacia un pequeo espacio del
mercado, ya sea en trminos geogrficos, demogrficos, de
la lnea de productos, etc., conforme al cual se alinean las
capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer mejores
precios o lograr un producto superior de acuerdo a los
requerimientos particulares de esa pequea parte del
mercado.
4.4.C. POSICIONADO A LA MITAD
118
RENDIMIENTO
DE LA
INVERSIN
El contar con una ventaja competitiva y la adopcin de una

estrategia de producto-mercado apropiada, supone un rendimiento
superior al promedio de la industria, pero esto no es fruto del azar
sino que es una posicin que se debe saber crear, explotar y
mantener.
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
ESTRATEGIA
DE
ENFOQUE
ESTRATEGIA
DE BAJOS
COSTOS
En muchos casos la falta de inters, una cultura borrosa o el paso

del tiempo llevan a las empresas a una indefinicin, con costos
que no son tan bajos o un producto que no posee ningn atractivo
particular.
De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los
competidores de bajos precios y se pierden los clientes que
ofrecen un margen elevado ante quienes han logrado un producto
superior.
POSICIONADO A
LA MITAD
NIVEL DE LAS
VENTAS
As, no cabe esperar ms que resultados mediocres y hasta

negativos, a lo que Porter hace referencia como estar posicionado
a la mitad.
Cualquiera que sea la razn, el salir de ah es difcil, requiriendo
por lo general de grandes inversiones para moverse hacia los
bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e imaginacin para diferenciar
el producto y alcanzar el reconocimiento del cliente.
4.4.D. ESTRATEGIAS DE RIVALIDAD
RETO OPORTUNISTA
ATACAR EMPRESAS
EMBROMADAS:
sin liquidez, en huelga, etc.
ATACAR EN MOMENTOS
DE CAMBIO:
econmicos, de la demanda,
tecnolgicos, etc.
RETO DIRECTO
ATACAR RIVALES
REZAGADOS:
en calidad, servicio,
tecnologa, etc.
ATACANTE
BATALLAS EN EL
TCTICAS
MERCADO:
DEPREDATORIAS:
precio vs. precio atraer los mejores clientes,
calidad vs. calidad
usar marcas de batalla,
servicio vs. servicio sustraer empleados clave,
quemar temas, etc.
RETO LATERAL
dirigirse a clientes insatisfechos,
segmentos o zonas descuidadas,
productos difciles de proteger, etc.
CONTRAATAQUE
respuestas rpidas y enrgicas a
ataques oportunistas
si es posible acompaadas de
represalias
RESPUESTA DIRECTA
DEFENSOR
mantenerse continuamente a la ofensiva
con una mejor oferta, adems de complicar
la vida a los competidores
ATRINCHERAMIENTO
BLOQUEAR ACCESOS:
a canales, tecnologas,
materias primas, etc.
LLENAR BRECHAS:
ampliar la lnea de productos,
crear subsidiarias para atender
segmentos o zonas
descuidadas
RETIRADA
cosecha,
racionalizacin de
productos o mercados,
transferencia,
liquidacin o cierre
120
Hasta ahora se ha visto a la estrategia competitiva como una lucha

contra una sombra annima, cuando en muchos casos tiene nombre
y apellido, lo que lleva a las empresas a una lucha frente a frente
para ganar o defender una posicin en el mercado. A continuacin
se presentan algunos apuntes de inters sobre el particular.
Estrategias de ataque: la intencin es ganar una mejor posicin a
costa de un rival, entre las formas de ataque se distinguen los
siguientes casos:
Reto directo: incluye las tpicas batallas en el mercado, las
tcticas depredatorias o, simplemente, tratar de superar al
rival con mejores productos, para lo cual hay que valorar si
se tiene la fuerza necesaria para salir adelante y resistir las
posibles represalias, ya que en caso contrario se tratara de
un suicidio.
Reto lateral: consiste en dirigir el ataque a clientes
insatisfechos, as como zonas y segmentos descuidados o
difciles de atender por el rival.
Reto oportunista: se aprovechan situaciones en las que el
rival es vulnerable, como cuando comete errores, cuando
tiene restricciones de portafolio, ante cambios tecnolgicos
o ante cambios de la demanda.
Estrategias de defensa: la intencin es conservar una posicin
ante nuevos o viejos rivales, las posibles acciones son:
Mantenerse a la ofensiva: el partir de que la mejor defensa
es el ataque, lleva a la mejora continua e innovacin del
producto, con respuestas para todo reto y complicando la
vida a los rivales.
Atrincheramiento: llenar brechas o bloquear el acceso a
quienes amenazan con un reto lateral.
Contraataque: ofrecer una respuesta rpida y agresiva a los
rivales oportunistas, seguido de fuertes represalias.
Retirada: ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a
aquello en que se est ms dbil y concentrarse en lo de
mayor inters.
4.4.E. ESTRATEGIA COMERCIAL
PRECIO
P ROMOCIN
PRODUCTO
distribucin
incluye
PLAZA
CANALES Y PUNTOS DE VENTA

DISTRIBUIDOR
MAYORISTA
MINORISTA
MAYORISTA
MINORISTA
MINORISTA
VENTAS DIRECTAS
mercado
122
La estrategia comercial est representada por las clsicas 4 P de la

mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza), cada una de
las cuales integra una gran variedad de herramientas para atraer al
cliente y facilitar el intercambio del producto, integrando un todo en
el que la falla en una parte afecta al conjunto (ej. un excelente
producto con una mala distribucin est condenado al fracaso).
Producto: constituye el corazn de la estrategia comercial,
tal que a travs del manejo de los atributos de calidad,
servicio e imagen se construye un perfil del producto de
particular inters para un espacio del mercado.
Precio: esta variable tiene una estrecha correspondencia
con el valor que el comprador le atribuye al producto y que,
por ejemplo, puede ser alto, medio o bajo.
Con frecuencia se manejan los precios por abajo de su valor
para ganar la preferencia del cliente, aunque no es raro que
se aumenten para aprovechar el mercado de los incautos.
Por otra parte, el llamado precio de lista a veces se reduce
para trasladar al cliente los beneficios de ciertas formas de
operacin, como por ejemplo: descuentos por pago de
contado y pronto pago (mayor liquidez y menores gastos de
cobranza); ventas de mayoreo y de bodega (reduccin de
costos); descuentos de temporada, da u hora; saldos; etc.
En otros casos simplemente se modifica el precio al tratarlo
como un instrumento de promocin.
Promocin: su papel es informar, persuadir y reafirmar la
preferencia del cliente, con las herramientas de la
publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.),
relaciones pblicas y fuerza de ventas.
Plaza: aparte del mercado se plantea el modo en que se
mueve el producto desde la fbrica hasta el consumidor
(canales y puntos de venta), lo cual es de primordial
importancia ya que gran parte de las batallas se libran aqu.
Adems del flujo fsico del producto, es de inters pensar en
los flujos de informacin (existencias, preferencias del
cliente, etc.), promocin, servicio y pagos.
126
La estrategia directiva trata sobre el manejo del conjunto de

negocios en los que la organizacin interviene o pudiera intervenir,
cuyo propsito central es ganar ciertas ventajas que no se
tendran si cada negocio se manejara por separado.
Cmo manejar la
familia de negocios?
Con tal motivo, en este captulo se plantea el estudio de los

siguientes temas:
Concepto de Unidad Estratgica de Negocio (UEN): cmo
distinguir o establecer qu miembros forman la familia de
negocios.
quines integran
la familia de
negocios?
Anlisis de Portafolio: cmo distribuir los recursos globales

de la organizacin entre los miembros de la familia.
cmo distribuir los

recursos globales?
Estrategias de Crecimiento, Diversificacin y Retirada: hacia

dnde conviene extender los lazos de la familia.
hacia dnde conviene

extender los lazos de la
familia?
5.1.
UNIDAD
ESTRATGICA DE
NEGOCIO (UEN)
cmo integrar la
familia de
negocios?
Estrategias de Articulacin: cmo integrar la familia para

elevar el rendimiento conjunto.
5.2
ANLISIS DE
PORTAFOLIO
5.3.
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO,
DIVERSIFICACIN Y
RETIRADA
5.4.
ESTRATEGIAS DE
ARTICULACIN
Nota: en este captulo se ha evitado el uso del trmino de la

estrategia corporativa por la connotacin que tiene, que hara
pensar que las ideas que se presentan estn reservadas para
grandes grupos econmicos, cuando por igual son aplicables en
pequeas firmas y con ciertos ajustes en otro tipo de
organizaciones (universidades, sector pblico, etc.)
5.1. UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO
128
El concepto de Unidad Estratgica de Negocio (UEN) tiene su origen

en 1970 en la General Electric, empresa que haba pasado de los
motores elctricos y la iluminacin a participar en una gran variedad de
industrias, lo que sumado a su tamao y cobertura internacional haca
muy difcil su manejo.
cada UEN se dirige a un

mercado externo
UEN 1
UEN 2
UEN 3
cada UEN tiene

rivales diferentes
La respuesta fue romper la firma en un conjunto de unidades que

podan ser manejadas de manera autnoma, a las que se design
como unidades estratgicas de negocio; idea que en poco tiempo
gan popularidad y que desde entonces ha tenido una gran influencia
en la forma en que las empresas plantean su desarrollo.
Los criterios para definir las UEN son los siguientes:
UEN 4
UEN n
cada UEN puede trazar

su estrategia
Las UEN pueden compartir

recursos y actividades
cada UEN dirige sus productos a un mercado externo, esto

es, no tiene como fin satisfacer demandas internas;
cada UEN enfrenta un conjunto particular de competidores,
a los que trata de superar; y
cada UEN puede fijar sus objetivos y trazar sus estrategias
con independencia de otras reas de la firma (decide qu y
cmo producir, dnde abastecerse, cmo y cundo ir al
mercado, etc.)
Por tanto, la fijacin de las UEN responde a condiciones externas ms

que a caractersticas internas de la firma, sin que nada impida que
existan elementos o actividades comunes, como un mismo equipo,
tecnologa o servicio de distribucin, ya que de lo contrario no sera
posible aprovechar ventajas como las economas de escala.
De hecho, en una misma entidad fsica y bajo un mismo mando
pueden coexistir varias UEN, que slo se separan conceptualmente en
el momento de concebir su estrategia de competencia, bajo la
consideracin de que cada unidad tiene diferentes oportunidades y
demanda distintos esfuerzos.
Por ejemplo, una firma periodstica puede ver a sus productos como
distintas UEN al estar dirigidos a diferentes regiones o segmentos; al
contrario, una empresa con varias plantas orientadas a un mismo
mercado contara con una sola UEN.
5.2. ANLISIS DE PORTAFOLIO
FUERZA DEL NEGOCIO

ALTA
(ganancia altas)
ALTO (exige grandes

inversiones)
ATRACTIVO
DEL
MERCADO
Flujo de efectivo
modesto
Flujo de efectivo
negativo
(G - I ) =
BAJA (ganancias
pobres o prdidas)
BAJO (las inversiones

son limitadas)
Flujo de efectivo
positivo
(G - i ) >> 0
(g - I) << 0
Flujo de efectivo
modesto
(g - i) =
130
El anlisis de portafolio constituye uno de los temas clsicos de la

planeacin estratgica, por cuyo medio se busca impulsar un
crecimiento sano de la organizacin desde una ptica financiera,
al vigilar que exista un adecuado balance entre aquellos negocios
que requieren de la entrada de recursos para crecer y aquellos
que por su posicin son capaces de generar un excedente.
El punto de partida es que el flujo de efectivo de cada unidad de
negocio (ganancias menos inversiones) est en funcin de la
fuerza que tiene la empresa y el atractivo del mercado en el que
opera.
Una posicin fuerte supone un margen de ganancias alto,
mientras que una posicin dbil implica ganancias pobres y
hasta prdidas.
Un mercado atractivo demanda importantes recursos para
su mejor aprovechamiento, especialmente cuando se parte
de una posicin dbil; en tanto que para un mercado que
carezca de inters, toda inversin debe manejarse con gran
reserva.
5.2.A. y 5.2.B.
5.2.C.
5.2.D.
MATRIZ DE
BOSTON
MATRIZ DE GENERAL
ELECTRIC
MATRIZ DEL
CICLO DE VIDA
La combinacin de estas dos variables conduce a una matriz de 2

x 2 en la que se ubican las distintas unidades de negocio; para
cada celda se indica cul es la poltica de crecimiento pertinente y
el flujo de efectivo correspondiente, lo que permite visualizar si no
existe algn desequilibrio.
En esencia ste es el fundamento de la matriz de Boston (creada
por el Boston Consulting Group a finales de los 60), a partir de la
cual en los 70 se elaboraron algunas variantes como la matriz de
la General Electric y la matriz basada en el ciclo de vida, las
cuales conservan prcticamente las mismas caractersticas.
5.2.A. MATRIZ DE BOSTON
PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

ALTA
BAJA
INTERROGANTES
ALTA
ESTRELLAS
TASA DE
CRECIMIENTO
DE LA
INDUSTRIA
UTILIDAD: PEQUEA O
NEGATIVA
INVERSIN: ALTA
UTILIDAD: ALTA
INVERSIN: ALTA
FLUJO DE CAJA: MODESTO
BAJA
VACAS DE EFECTIVO
FLUJO DE CAJA: ALTO NEG.

PERROS
UTILIDAD: ALTA
INVERSIN: BAJA
UTILIDAD: BAJA O NEGATIVA

INVERSIN: NO INVERTIR
FLUJO DE CAJA: ALTO POSITIVO
FLUJO DE CAJA: MODESTO
POLTICAS DE CRECIMIENTO SUGERIDAS
IMPULSAR O
SOSTENER
IMPULSAR O
DESINVERTIR
SOSTENER O
COSECHAR
COSECHAR,
ENFOCAR O
DESINVERTIR
impulsar:
sostener:
cosechar:
aumentar la participacin
crecer al ritmo del mercado
invertir slo lo necesario para
mantenerse
enfocar:
orientar la atencin a los mejores
productos y mercados
desinvertir: venta o liquidacin
132
En la matriz de Boston, conocida tambin como la matriz de

crecimiento-participacin, se hace una caracterizacin de las
distintas unidades de negocio conforme a los siguientes criterios:
Tasa de crecimiento de la industria: que se identifica con el
atractivo de cada negocio y con el mayor o menor nivel de
inversin que se requiere.
Participacin relativa de la firma: que se relaciona con la
fuerza de la empresa y con su capacidad para generar
mayores o menores utilidades.
A partir de estos dos factores se forma una matriz de 2 x 2 en la
que los distintos negocios se representan con crculos de un
tamao acorde a sus ventas, recibiendo en cada caso una
denominacin muy sugerente.
Estrellas: Son los mejores negocios dado el alto crecimiento de la
industria y la fuerte posicin de la firma; generan altos beneficios
por su estatus exitoso, pero al mismo tiempo requieren de altas
inversiones para crecer o sostener su participacin, de manera
que al final el flujo de efectivo es modesto (en favor o en contra).
Vacas de efectivo: Son la principal fuente de efectivo dada su
fuerte posicin y la escasa inversin requerida por el limitado
crecimiento de la industria; efectivo que puede ser empleado para
impulsar otros negocios.
Como no se trata de ordear hasta matar, la poltica apropiada es
de invertir lo necesario para sostener o cosechar.
Interrogantes: Dado que existe un mercado atractivo y que la
fuerza es limitada, lo que se sugiere es identificar qu negocios
pueden crecer con xito (lo que supone grandes inversiones) y en
cules conviene el retiro.
Perros: Son negocios dbiles en un mercado carente de inters,
por lo que se debe buscar alguna forma de retiro: cosecha,
racionalizacin de productos o mercados, bsqueda de nichos,
traslado de dominio o liquidacin.
5.2.B. INTERPRETACIN DE LA MATRIZ DE BOSTON
134
Al observar la ubicacin de las unidades de negocio en una matriz

de Boston surgen interesantes reflexiones:
EVOLUCIN POSIBLE DE LOS NEGOCIOS
SECUENCIA
IDEAL
Dadas las polticas de crecimiento e inversin sugeridas para cada

celda (impulsar, sostener, cosechar enfocar o desinvertir), es
posible identificar un crculo virtuoso o secuencia ideal: una vaca
de efectivo sirve para nutrir una interrogante, la que a mediano
plazo dar pie a una estrella, que pasar a ser una vaca cuando
decaiga el mercado, para as reiniciar otro ciclo.
SECUENCIAS
CATASTRFICAS
En trminos similares, existen secuencias catastrficas como la

que resulta de descuidar o manejar en forma equivocada una
vaca, tal que pierda fuerza y pase a ser un perro; lo mismo que
puede suceder con una estrella que cae al nivel de una
interrogante y que ms tarde pasar a ser un perro cuando el
mercado pierda dinamismo.
MANEJOS EQUIVOCADOS DEL PORTAFOLIO
DISPARAR A
MUCHAS
INTERROGANTES
SOBREINVERTIR
EN VACAS
CARTERA DE
GANANCIAS CON
ESCASO FUTURO
EJEMPLO DEL MANEJO DE UN PORTAFOLIO

DESINVERTIR
IMPULSAR
SOSTENER
IMPULSAR
ENFOCAR
COSECHAR
DESINVERTIR
SOSTENER
PERROS
Otros posibles errores seran sobreinvertir en una vaca, que por

definicin ya no puede crecer; disparar a varias interrogantes sin
concentrarse en ninguna y excediendo la disponibilidad de
recursos; sostener un perro que no tiene perspectivas de mejorar
sus posicin; o quedar con puras vacas que si bien generan
buenas ganancias en el corto plazo, ponen en duda el futuro
desarrollo de la firma.
Sobre esta clase de consideraciones es que se busca integrar un
portafolio bien balanceado e integrar un plan de accin para los
siguientes aos.
Por supuesto, no se debe sobrevaluar (ni subvaluar) un anlisis
as, debe entenderse como un trabajo global que se complementa
con estudios ms detallados a nivel competitivo y operativo, para
precisar y valorar las polticas de crecimiento sugeridas.
POSICIN ACTUAL
POSICIN PRETENDIDA
Lo anterior, sin dejar de mencionar que la matriz de Boston

requiere de una revisin en cuanto a los criterios que emplea para
fijar la fuerza y atractivo de cada negocio.
5.2.C. MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC
136
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
La matriz de General Electric, conocida tambin como matriz

atractivo del mercado-fortaleza del negocio, constituye una
extensin o refinamiento de la matriz de Boston, con respecto a la
cual introduce los siguientes cambios:
UTILIDADES
PRECIO Y CALIDAD DEL PRODUCTO
TAMAO Y CRECIMIENTO DEL

MERCADO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES CRTICAS
SEGMENTOS DE INTERS
HABILIDAD PARA COMPETIR
UTILIDAD DE LA INDUSTRIA
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA
FORTALEZA DEL NEGOCIO
GRADO DE RIESGO
FUERTE
PROMEDIO
DBIL
A
L
T
O
ATRACTIVO
DE LA
INDUSTRIA
M
E
D
I
O
dado que el crecimiento del mercado y la

participacin del negocio se consideran insuficientes
para definir el atractivo y fuerza del negocio, se les
sustituye por un conjunto de criterios que permiten
hacer una valoracin ms amplia;
cada crculo representa el tamao de la industria y la
parte sombreada la participacin de la empresa.
As mismo, en lugar de las figuras de la matriz de Boston se
proponen nombres para cada celda que son indicativos de la
estrategia que conviene seguir.
B
A
J
O
POLTICAS DE CRECIMIENTO E INVERSIN SUGERIDAS

COMPROMISO TOTAL
Cuidar fortaleza y buscar
dominar
Maximizar inversin
para crecer
TRATAR DURO
Luchar por el liderazgo total o
en segmentos seleccionados
Concentrar inversin por reas
Identificar y superar debilidades
crticas
DOBLE O NADA
Buscar oportunidades para crecer
(especializacin o nichos)
Considerar adquisiciones
Desinvertir si no hay indicios de
crecimiento sostenible
SOSTENER
Identificar segmentos de crecimiento
y mantener posicin en el resto
Invertir lo necesario
Evitar inversiones de gran escala
EXPANSIN SELECTIVA
Buscar segmentos atractivos
y donde no haya grandes
riesgos para invertir
EVITAR RIESGOS
Especializarse y buscar nichos
sin correr riesgos
Minimizar inversiones
Considerar una salida oportuna
COSECHAR
Mantener posicin global
Defender fortaleza
Invertir en el nivel de
mantenimiento y buscar
flujo de caja
RETIRO POR FASES

Podar productos y mercados
menos atractivos
Minimizar inversiones
Considerar salida
DESINVERTIR
Fijar tiempo de venta o
liquidacin
Evitar toda inversin
ZONA DE
CRECIMIENTO
incluye posiciones promedio, lo que da lugar a una

matriz de 9 celdas;
ZONA DE
INVERSIN
SELECTIVA
ZONA DE RETIRO
Hacia la parte superior izquierda de la matriz queda una zona de

impulso o de sostener la participacin de los negocios que se
ubican ah, en la diagonal una zona en la que hay que invertir de
manera selectiva y debajo otra en la que se proponen distintas
formas de retiro.
Tomando en cuenta estas recomendaciones es que propone
estructurar el plan de accin para los siguientes aos, cuidando
nuevamente mantener un portafolio equilibrado.
VENTAS
5.2.D. MATRIZ BASADA EN EL CICLO DE VIDA
Horno de
microondas
Videojuegos
Fotografa
digital
Autos
elctricos
PETRIFICACIN
Tornamesa
EMBRIONARIA
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIN
POLTICAS DE CRECIMIENTO SUGERIDAS

ETAPA DE DESARROLLO
CAPACIDAD
EMBRIONARIA
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIN
FUERTE
IMPULSAR
CRECIMIENTO
AUMENTAR
PARTICIPACIN
MANTENER
POSICIN Y
CRECER CON LA
INDUSTRIA
COSECHAR
FAVORABLE
IMPULSAR
CRECIMIENTO
AUMENTAR
PARTICIPACIN
EN FORMA
SELECTIVA
MANTENER
POSICIN O
BUSCAR NICHOS
COSECHAR O
PREPARAR
RETIRO
SOSTENIBLE
IMPULSO
SELECTIVO
BUSCAR UN
NICHO Y
PROTEGERLO
BUSCAR UN
NICHO O
DESINVERTIR
PREPARAR
RETIRO O
DESINVERTIR
DBIL
ENTRAR O SALIR
ENTRAR
SELECTIVO O
SALIR
PREPARA RETIRO
O DESINVERTIR
DESINVERTIR
ZONA DE
CRECIMIENTO
ZONA DE DUDA
EN QUEDAR O
SALIR
ZONA DE RETIRO
138
Otra de las variantes de la matriz de Boston es el anlisis de

portafolio basado en el ciclo de vida, en el que las distintas etapas
de evolucin del producto en el mercado sirven para indicar el
crecimiento previsible de la industria y por tanto el atractivo del
negocio; en tanto que para la fuerza se proponen cuatro
categoras con las que directamente se valora la capacidad
competitiva de cada negocio: dominante, favorable, sostenible y
dbil.
Al igual que en la matriz de Boston y de la General Electric, para
cada celda se propone una poltica a seguir expresada en
trminos de la participacin en el mercado y que en forma implcita
habla del esfuerzo de inversin requerido.
En la parte superior izquierda se sugiere un impulso de los
negocios o al menos sostener un crecimiento cercano al
crecimiento natural del mercado, en la parte media existe una
franja donde se requiere decidir entre quedar o salir, y abajo a la
derecha se propone la retirada.
Como en otros casos, este anlisis no puede tener un carcter
mecnico, ni mucho menos tomarse como una receta fcil que
elimina un trabajo ms detallado a nivel de las estrategias
competitiva y operativa; su papel se limita a brindar un panorama
general para integrar un portafolio bien balanceado.
*Las etapas del ciclo de vida son indicativas no solo del

crecimiento previsible del mercado, sino tambin de otros
aspectos de inters como son el grado de rivalidad, las
caractersticas ms significativas de los productos y las prioridades
funcionales que debe tener la empresa.
5.3. EST. DE CRECIMIENTO, DIVERSIFICACIN Y RETIRADA
AMPLIACIN
DEL NEGOCIO
PENETRACIN DEL MERCADO

DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO
S
TEGIA
ESTRA E
D
O
IMIENT
C R EC
INTEGRACIN HORIZONTAL
INTEGRACIN
VERTICAL
INTEGRACIN HACIA ATRS

INTEGRACIN HACIA ADELANTE
RELACIONES DE ABASTO
RELACIONES DE PRODUCCIN
RELACIONADA
RELACIONES DE DISTRIBUCIN
RELACIONES DE MTODO O
PUNTOS DE VENTA
CI
SIFICA
DIVER
RELACIONES DE MERCADO
140
En uno u otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia

dnde le conviene dirigir su desarrollo, esto es, qu nuevos
productos, qu nuevos mercados o qu nuevos negocios vale la
pena considerar.
En este apartado se indican los distintos caminos que se pudieran
seguir, que por claridad se presentan como los correspondientes a
una firma que slo tiene un negocio.
Una primera opcin consiste en tratar de aumentar las ventas del
producto actual en el mercado actual (penetracin del mercado),
que si se agota podra hacer pensar en la necesidad de llevar este
producto a nuevos mercados (desarrollo del mercado), o en
introducir mejoras o variantes del producto para cubrir mejor el
mercado actual (desarrollo del producto).
Estas tres formas de crecimiento pueden lograrse desde la planta
del negocio actual o, bien, al crear o adquirir unidades paralelas
(integracin horizontal)
Otra manera de impulsar el crecimiento del negocio es extender su
alcance al hacer aquello que compra o al cumplir la funcin de
aquellos a quienes se les vende (integracin vertical hacia atrs o
hacia adelante).
RELACIONES DE TECNOLOGA
NO
RELACIONADA
CONGLOMERADOS
CONTRAMARCHA
ESTRATEGIAS DE
RETIRADA
COSECHA
Un paso ms all es entrar en negocios de una clase distinta, en

los que se puede aprovechar algn elemento de particular valor
para impulsar el desarrollo de los nuevos negocios u olvidar esa
base para entrar a negocios enteramente distintos (diversificacin
relacionada y no relacionada).
Con el tiempo, el cambio de circunstancias, los errores o excesos
cometidos pueden hacer que en lugar de avanzar lo que convenga
sea retroceder (movimientos de retirada).
RACIONALIZACIN
TRASLADO
LIQUIDACIN
A lo largo del apartado se revisa bajo que condiciones externas e

internas son recomendables unas u otras opciones, adems de
establecer qu factores juegan un papel crtico para el xito de
cada opcin.
5.3.A. AMPLIACIN DEL NEGOCIO
En las estrategias de ampliacin de negocios se trata de que la

firma crezca conservando en esencia el mismo negocio base.
PENETRACIN DEL MERCADO

El mercado no est saturado
o falla algn rival
El producto es competitivo
142
Funcin clave: mercadotecnia
DESARROLLO DEL MERCADO

Se detecta un mercado
atractivo o se abren
nuevos canales
La empresa es exitosa
con lo que hace
Funcin clave: logstica y acceso a canales
DESARROLLO DEL PRODUCTO

Al detectar segmentos
atractivos o en respuesta a
cambios tecnolgicos, de la
competencia o del mercado
Conocimiento del mercado y

habilidad para el desarrollo
del producto
Funcin clave: desarrollo del producto
INTEGRACIN HORIZONTAL
Segn corresponda, las
condiciones citadas para
cada uno de los casos;
adems de:
Si la capacidad no es
suficiente
y/o
Segn corresponda, las

condiciones citadas para
cada uno de los casos; o ante
Si conviene estar cerca del

mercado o especializar cada
planta
y
la oportunidad de una
adquisicin
Si se cuenta con los recursos

necesarios
Funcin clave: aptitud para lograr una fuerza de
conjunto y compartir recursos y habilidades clave
Penetracin del mercado. Se busca aumentar las ventas o la

participacin del producto actual en el mercado actual, lo que
supone contar con un producto competitivo y un buen mercado, (no
saturado o en crecimiento), en estas condiciones la clave del xito
est del lado de la mercadotecnia, en particular de la promocin y
de la fuerza de ventas. Un ejemplo, entre muchos, es el de la
cerveza Sol que con gran agresividad busca mejorar su posicin.
Desarrollo del mercado. Consiste en introducir el producto actual
en nuevos mercados, lo que implica contar con un buen producto y
visualizar un mercado atractivo que pueda ser abordado, el xito
depende del acceso a buenos canales y del desarrollo de la
logstica de distribucin de la empresa. El mejor ejemplo es el de la
cerveza Corona que se ha llevado al mundo.
Desarrollo del producto. Se trata de aumentar las ventas en el
mercado actual mejorando el producto actual o ampliando la
variedad del mismo, en respuesta a las exigencias de la demanda,
a cambios tecnolgicos o a la presin de la competencia. El xito
est en funcin del conocimiento del mercado y la habilidad para
desarrollar el producto. Algunos ejemplos son Kellogg's con su
gran variedad de cereales y Casio con sus innovaciones en relojes.
Integracin horizontal. Las estrategias anteriores se pueden
instrumentar al crear o adquirir unidades en paralelo, lo que resulta
ms apropiado cuando: la capacidad instalada es insuficiente y no
es fcil ampliarla; si conviene estar cerca del mercado; o es mejor
especializar las plantas por tipo de producto.
Las principales condiciones a cumplir son contar con los medios
necesarios para crear o adquirir las nuevas unidades, as como el
contar con la aptitud para lograr una fuerza de conjunto y para
compartir actividades y habilidades clave.
5.3.B. INTEGRACIN VERTICAL
INTEGRACIN
HACIA ATRS
INTEGRACIN HACIA
ADELANTE
144
Con la integracin vertical se promueve el crecimiento del negocio

al extender su alcance hacia atrs o hacia adelante, esto es, al
hacer aquello que se compra o al cumplir la funcin de aquellos a
quienes se vende.
Integracin hacia atrs. Implica tener la propiedad o un mayor
control sobre los proveedores, lo que es de inters cuando:
PROVEEDOR
EMPRESA
CANAL
el proveedor es caro, desconfiable o incapaz de

satisfacer los requerimientos del negocio;
es posible lograr notables mejoras mediante la
operacin combinada de los negocios; o
simplemente porque el de atrs es un buen negocio.
En este caso, las condiciones para el xito son contar con las
habilidades y recursos necesarios para entrar al nuevo negocio,
as como poder garantizar un volumen de produccin
econmicamente eficiente.
CONDICIONES INTERNAS
Si se cuenta con los recursos y
habilidades requeridas
Integracin hacia adelante. Implica tener la propiedad o un

mayor control sobre aquellos a quienes se les vende, que resulta
conveniente cuando:
Si va a manejar un volumen
econmicamente eficiente
CONDICIONES EXTERNAS
Si el proveedor o el canal es caro,
desconfiable o incapaz de satisfacer los
requerimientos de la empresa
Si se ganan ciertas ventajas por las
operaciones combinadas
Si es un buen negocio
el negocio que sigue es caro, desconfiable o incapaz,

impactando negativamente al producto;
las operaciones combinadas permiten ahorros o una
mejor atencin al cliente; o
simplemente porque el de adelante es un buen
negocio.
Nuevamente, las condiciones para el xito son contar con la
habilidad y recursos necesarios, adems de manejar un volumen
apropiado.
Un ejemplo hacia atrs y hacia adelante es el de las firmas
cerveceras, que han ido tanto al terreno de la malta y los envases,
como al de la distribucin y servicio al cliente.
5.3.C. DIVERSIFICACIN DEL NEGOCIO
DIVERSIFICACIN RELACIONADA
Qu se posee o
qu se sabe hacer
mejor
Fuerza impulsora
Qu nuevos negocios se
pueden impulsar
DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
Liquidez y habilidad
financiera
Capacidad gerencial
Sin relaciones
operativas
Se buscan oportunidades
de utilidades
146
Ya sea porque las perspectivas de crecimiento del negocio actual

no sean amplias o porque se detectan otras oportunidades, es
frecuente ver que las empresas se muevan hacia nuevos terrenos
en una estrategia de diversificacin.
Diversificacin relacionada (o concntrica). Un buen punto de
partida para la diversificacin es preguntar qu se posee o qu se
sabe hacer mejor, para utilizar esa capacidad especial como
fuerza impulsora de los nuevos negocios.
As, por ejemplo, si se tiene una fuerte red de distribucin (como
Bimbo), se estudiara qu nuevos productos pueden ser
manejados por la misma red; de manera semejante a cuando se
cuenta con una marca bien posicionada (Adidas), en cuyo caso se
buscara qu otras necesidades del mercado pueden ser cubiertas
con la misma marca.
Siguiendo estos caminos es comn ver que muchas empresas van
extendiendo su campo de accin hacia terrenos que parecen
naturales.
De esta manera, se gana no solo un buen punto de apoyo sino
tambin el mantener cierta unidad que se perdera al crecer hacia
cualquier lado, lo que llevara a perder sinergias y hara difcil
mantener las capacidades distintivas de la organizacin en su
mximo nivel.
Diversificacin no relacionada. En esta caso la idea es aadir
cualquier negocio que prometa las mejores utilidades, sin importar
si existen o no nexos operativos con los negocios actuales.
En cierto sentido se esta a la caza de oportunidades, como
pueden ser negocios que van emergiendo, al adquirir empresas
embromadas o que requieran de la inyeccin de capital.
El xito depende de la liquidez y manejo financiero, aunado a una
fuerte capacidad gerencial.
Este es el caso de conglomerados como el Grupo Carso, que
participa en la telefona, manufacturas, restaurantes, bancos,
inmobiliarias, etc.
5.3.D. FUERZAS IMPULSORAS DE LA DIVERSIFICACIN
148
A partir del trabajo de Tregoe y Zimmerman (1980) se identifican

seis fuerzas impulsoras detrs de la diversificacin relacionada:
R. DE TECNOLOGA
EJ. DUPONT: TEFLN,
PINTURAS EXPLOSIVOS,
NYLON (medias, llantas,
cuerdas, etc.),...
R. DE SERVICIO
EJ. AMERICAN
EXPRESS: TARJETAS,
AGENCIA DE VIAJES,
BANCO,...
R. DE ABASTO
EJ. KIMBERLY CLARK:
CUADERNOS,
SERVILLETAS,
PAALES,
R. DE IMAGEN
EJ. MENNEN:
ARTCULOS PARA
BEBS Y MAMS
R. DE PRODUCCIN
EJ. BIC: PLUMAS,
ENCENDEDORES,
RASURADORES,...
R. DE DISTRIBUCIN
EJ. BIMBO: PANES,
PASTELITOS, GALLETAS,
FRITURAS, MERMELADAS,
CAJETA, PIZZAS,
TORTILLAS,...
R. FUEZA DE VENTAS
EJ. AVON: COSMTICOS,
LENCERA, PRODUCTOS
DE LIMPIEZA, JOYERA
DE FANTASA,...
R. PUNTOS DE VENTA
EJ. ELEKTRA:
ELECTRODOMSTICOS,
BIPER, SEGUROS,
TRANSFERENCIA DE
DINERO,...
Relaciones de abasto (o insumos):

Son firmas que disponen de una buena red de abasto o que gozan
del acceso privilegiado a un insumo, lo que las lleva a manejar
tantos productos y mercados como lo permita ese elemento (ej.
Kimberly Clark).
Relaciones de produccin:
Son empresas que cuentan con equipos y habilidades de
manufactura que se traducen en bajos costos y una alta calidad,
que luego aplican a otro tipo de productos (ej. Bic).
Relaciones de distribucin:
Son empresas que se distinguen por la eficiencia y efectividad con
que llevan los productos de la fbrica a los puntos de venta (ej.
Bimbo). Se pueden extender a tantos negocios como lo permita el
sistema desarrollado.
Relaciones de ventas:
Corresponde a firmas que han estructurado una amplia red que
favorece el contacto con el cliente (ej. Elektra y Avon); su xito y
expansin se da al fortalecer estos medios y al aadir productos
compatibles con los mismos.
Relaciones de imagen:
Son empresas que giran en torno a un grupo definido de
compradores con una marca reconocida (ej. Play Boy y Mennen);
su expansin se da al aadir otros productos para satisfacer otros
requerimientos del grupo de compradores que les siguen. Incluye
el caso de quienes logran una buena imagen con su servicio ms
que por el producto mismo (ej. American Express).
Relaciones tecnolgicas:
Corresponde a empresas con una alta capacidad de innovacin
(ej. DuPont y 3M), que aplican a una gama de productos y
mercados tan amplia como sus avances e ingenio lo permiten.
5.3.E. MOVIMIENTOS DE RETIRADA
150
De igual forma que en algunos momentos se debe buscar cmo

avanzar, en otros momentos es ms importante revisar qu se
tiene para hacer su depuracin (prdida del atractivo del mercado,
corregir errores o cancelar excesos durante la expansin).
LIQUIDACIN
venta de activos
Este trabajo puede ser concebido como un rbol de crecimiento y

diversificacin invertido, tal que las mismas condiciones que sirven
para marcar la conveniencia de avanzar, serviran ahora para
definir si ahora es mejor retroceder.
venta del negocio
As, mientras para la penetracin se plantean como condiciones

favorables el contar con un buen producto y un buen mercado, una
situacin contraria vendra a ser una seal para el retiro.
RACIONALIZACIN
Lo contrario al desarrollo del producto o del mercado seran la

racionalizacin o poda de las ramas que han perdido atractivo o en
las que se ha perdido fuerza.
TRASLADO
poda de productos,
mercados y clientes
COSECHA
reducir las
inversiones a un
mnimo
CONTRAMARCHA
retroceder para
fortificar y luego
crecer
El movimiento contrario a la integracin vertical o a la

diversificacin, sera uno de concentracin.
Las acciones de retirada no necesariamente son totales ni en un
instante, sino que se dan en distintos grados:
Liquidacin: cierre de un negocio y venta de los activos.
Traslado: venta de una unidad de negocio.
Racionalizacin: reducir el panorama de clientes, productos
o mercados, para mantener los ms atractivos y donde se
posea mayor fuerza.
Cosecha: es una forma de retiro lento, se busca lograr el
mximo rendimiento con los recursos y habilidades actuales,
llevando a las inversiones y gastos a un mnimo.
Contramarcha: implica un enrgico ajuste para corregir
ineficiencias y excesos, para as fortificar el negocio y luego
volver a crecer.
La forma de retiro que se elija depender de las condiciones que
se tengan: qu tan atractivo se ve a la larga el negocio, qu tan
benignas son las condiciones y qu tanto puede ser recompuesto.
5.4. ESTRATEGIAS DE ARTICULACIN
152
Aquellas empresas que se concentran en un negocio tienen la

ventaja de que existe una menor ambigedad, al dirigir su atencin
a un propsito nico, aunque a la vez corren el riesgo de que el
mercado pierda atractivo o de que algn cambio imprevisto les
reste fuerza, afectndolas en su totalidad.
5.4.A.
ENLACES ENTRE
NEGOCIOS DE LA
FIRMA
En cambio, las firmas que intervienen en distintos negocios tienen

un panorama ms amplio de oportunidades y la posibilidad de
distribuir riesgos, as como la ventaja de compartir recursos y
habilidades.
Pero una cosa es abrirse en varios negocios y otra hacer realidad
tales beneficios, adems de que existe el peligro de dispersarse y
perder identidad, dejando de hacer algo bien para terminar
haciendo muchas cosas mal.
UEN 2
UEN 1
UEN 3
UEN 4
Por tanto, se convierte en un trabajo fundamental de una firma

diversificada el identificar, fortalecer y explotar los enlaces
pertinentes para lograr una fuerza de conjunto, cuidando no
entorpecer el trabajo y desviar el sentido de los distintos negocios.
UEN n
UEN 3
UEN 3
5.4.B.
ALIANZAS ESTRATGICAS
(enlaces con otros negocios)
Ahora bien, en el mundo actual esta bsqueda de enlaces no se

limita a aquellos negocios sobre los que se tiene un control total,
sino que se extiende a negocios ajenos, lo que lleva al interesante
tema de las alianzas estratgicas.
UEN 3
5.4.A. ENLACES ENTRE NEGOCIOS DE LA FIRMA
Uno de los trabajos fundamentales de una firma que participa en

distintos negocios consiste en identificar y explotar las ligas entre
los mismos, para as elevar su rendimiento combinado.
BENEFICIOS BUSCADOS
lograr economas de escala

acceso a mejores recursos
compartir recursos clave
154
reforzar imagen
mayor poder de negociacin
etc.
Estas ligas pueden darse en cualquier parte de la cadena de valor,

como son el compartir departamentos de apoyo (legal,
contabilidad,...), en la seleccin y capacitacin de personal, en el
manejo financiero, al emplear equipos e instalaciones comunes,
aprovechar una marca para lanzar otros productos, disponer de
una misma fuerza de ventas, compras conjuntas, etc.
Ej. un depto. legal, finanzas y

contabilidad compartidas, apoyo
gerencial,...
Los posibles beneficios no se limitan a una reduccin de los

costos, sino que tambin puede lograrse el acceso a mejores
recursos, ganar poder de negociacin, reforzar la imagen,
presentar un frente amplio ante la competencia, etc.
ej. promociones,
publicidad o fuerza
de ventas
ej. laboratorios y
plataformas
comunes
ej. compras
comparidas
ej. mismos
transportes y
almacenes
ej. personal
y sistemas
de calidad
ej. logstica y
distribucin
Pero la idea de compartir no debe sobreexplotarse, pues trae

asociados costos como los de coordinacin, una mayor
complejidad que dificulta las labores, el crear deseconomas por
sobrecargas, uniformizar requerimientos que no son homogneos,
localizacin inadecuada, menos flexibilidad, etc.
Adems, en la prctica la idea de compartir enfrenta obstculos
que la limitan como son los conflictos de prioridades entre
unidades de negocio, proteccin de territorios, procedimientos
diferentes, etc.
Por lo que hay que hacer un balance para cada actividad y recurso
que potencialmente se pudiera compartir, para determinar si esto
se justifica o se gana ms trabajando por separado.
POSIBLES COSTOS
costos de coordinacin
mayor complejidad
requerimientos no uniformes
sobrecargas
localizacin inadecuada
menor flexibilidad
etc.
5.4.B. ALIANZAS ESTRATGICAS
control de calidad, apoyo

financiero, asistencia tcnica, ...
DESARROLLO DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR
NEGOCIO BASE
FRANQUICIAS
asistencia adva.,
tcnica, legal, ...
publicidad global,
materias primas,...
FRANQUICIANTES
sumar
capacidades
complementarias
COINVERSIONES
(JOINT VENTURE)
altas
inversiones
ARREGLOS
COOPERATIVOS
actividades
compartidas
De manera similar, algunos negocios subcontratan operaciones

internas (outsourcing) para que otras firmas realicen la seleccin
de personal, contabilidad, distribucin, limpieza, manufactura, etc.,
lo que le permite al negocio base dedicarse a los trabajos que son
fundamentales, dejando los que otros pueden hacer igual o mejor.
En el extremo, lo anterior lleva a las llamadas empresas virtuales
que casi hacen todo fuera (ej. Nike).
pago por licencia y

regalas
EXTERNALIZACIN
DE OPERACIONES
(OUTSOURCING)
Una prctica que ha ganado gran popularidad en los ltimos aos

es la de las alianzas estratgicas, en la que dos o ms firmas
vinculan sus recursos, operaciones, habilidades y/o posicin con
un beneficio para cada parte, sobre bases que van ms all de las
transacciones normales del mercado.
As, ciertas firmas en lugar de integrarse verticalmente optan por
construir una slida relacin con los proveedores, canales y
puntos de venta, al grado de que en ocasiones pareciera que
forman parte del negocio base, como sucede con el desarrollo de
proveedores tipo Toyota o con los sistemas de franquicias.
ventas seguras, conocimiento del programa

de produccin, entregas justo a tiempo, ...
FRANQUICIADOR
156
distribucin cruzada
En otros casos se dan arreglos cooperativos entre negocios que

se manejan por separado y que slo comparten algunos
elementos o actividades especiales, como las ms de 500 tiendas
Elektra que prestan estos puntos para otros negocios (seguros,
ahorro, transferencia de dinero, ...); otro ejemplo es el arreglo
entre empresas domsticas y extranjeras para la distribucin
cruzada de productos.
Finalmente, se encuentran los proyectos de coinversin (joint
venture), en el que dos o ms firmas forman una sociedad para
capitalizar una oportunidad, que de otra manera quedara fuera del
alcance de cualquiera por el tamao de la inversin y/o porque es
necesario complementar sus capacidades distintivas.
Todo esto sirve solo para sugerir el gran nmero de posibilidades
para ampliar el panorama de la empresa, sin que necesariamente
crezca su tamao.
A partir de los aos 80 toma gran fuerza un movimiento que

plantea que la base del dominio competitivo se ubica al interior de
las firmas, en especial en el manejo de los procesos productivos y
en la administracin de la fuerza de trabajo, lo que ha dado lugar a
una combinacin de calidad, productividad y precio de indudable
poder.
Cul es el papel y
alcance de los enfoques
que tienen como eje las
operaciones?
Como parte de esta corriente, se ha articulado un amplio

cuestionamiento hacia las formas convencionales de la planeacin
estratgica por su desfase de la accin y contra las viejas
organizaciones que se califican como burocrticas, autoritarias,
faltas de comunicacin, etc., por lo que se marca la necesidad de
un cambio fundamental.
6.1.
6.4.
EFECTIVIDAD EXTERNA VS.

EFECTIVIDAD INTERNA
EL JUSTO MEDIO
6.3.
EL MUNDO AL REVS
6.2.
EL MODELO DE LAS 7 S's
160
As, se constituye todo un culto con la explosin de libros, cursos y

propuestas sobre las calidades, reingeniera, justo a tiempo,
excelencia, liderazgo, desarrollo organizacional, etc., en las que
reiteradamente se hace referencia a la ruptura de paradigmas y
modelos pasados para entrar a una vida en rosa plena de xitos.
Este captulo tiene como propsito aclarar en trminos amplios el
papel y alcance de las propuestas que hacen nfasis en el
mejoramiento operativo, adems de mencionar los principales
factores que se ven involucrados.
Los puntos que para tal fin se tratan son los siguientes:
Efectividad externa vs. efectividad interna: cundo pensar
en la excelencia operativa y cundo buscar una mejor
posicin competitiva.
El modelo de las 7 S's: de qu factores depende el
desempeo de la organizacin.
El mundo al revs: cmo se caracterizan las
organizaciones modernas en contraposicin a las ideas
viejas y decadentes del pasado.
El justo medio: cmo entender y manejar la falsa polaridad
de lo nuevo y lo viejo.
6.1. EFECTIVIDAD EXTERNA VS. EFECTIVIDAD INTERNA
ALTA
BAJA
EFECTIVIDAD EXTERNA
EXTERNAS E
INTERNAS
CAZA DE
MEJORAS
MANIOBRAS
OPERATIVAS
BAJA
162
La efectividad externa o fortaleza estratgica est dada por el

grado en que lo que se hace corresponde a los requerimientos u
oportunidades que ofrece el medio en que se desenvuelve la
organizacin, mientras que la efectividad interna o fortaleza
operativa est relacionada con la capacidad para hacer bien lo que
se propone.
REORGANIZACIN
CALIDAD,
PRODUCTIVIDAD,
COSTOS,
CAPACITACIN
ETC.
VIRAJE
TOTAL
Con cierta frecuencia se habla de la supremaca de una u otra

forma de efectividad, por ejemplo, se argumenta que es ms
importante hacer lo que se debe hacer, que hacer bien lo que no
se necesita, en tanto que del otro lado se plantea que no es
posible avanzar cuando se arrastran problemas operativos.
Vistas en forma aislada ambas posiciones carecen de sentido, ya
que el xito demanda tanto estrategias claras como operaciones
eficaces, en realidad tal disyuntiva tiene un carcter situacional
que lleva a cuatro posibles casos.
MANIOBRAS
ESTRATGICAS
ALTA
EFECTIVIDAD INTERNA
NUEVOS PRODUCTOS,
CAMBIO DE MERCADOS,
DIVERSIFICACIN,
CONCENTRACIN,
MERCADOTECNIA,
ETC.
Maniobras estratgicas: se intenta ampliar el horizonte o

redefinir la direccin en momentos de cambio o cuando
existe algn desajuste con el medio, suponiendo para ello
que la base operativa es adecuada y puede seguir a la
estrategia.
Maniobras operativas: se aplican cuando se estima que la
direccin es correcta, pero que hay que superar dificultades
internas que afectan a la calidad, servicio, tiempo de ciclo,
costos o productividad, para lo que se recurre a los
enfoques cuyo eje son los procesos.
Viraje total: son mltiples las empresas en las que para
sobrevivir o revertir su declinacin se requiere de un
drstico ajuste estratgico y operativo, en donde con
frecuencia el tiempo es un recurso limitado.
Caza de mejoras: an cuando la direccin y las
operaciones sean correctas, siempre habr un espacio para
mejoras que conduzcan a fortalecer la posicin en el
mercado o para introducir mejoras en las operaciones.
6.2. EL MODELO DE LAS 7 S'S
164
El buen desempeo de la empresa no slo depende del tino de la

estrategia o de la efectividad de sus operaciones, dado que deben
estar soportados por una estructura apropiada y ser reforzados por
un liderazgo, capacidades y actitudes tambin acordes.
Estas ideas pueden ser representadas de una manera clara y
ordenada apoyndose en el modelo de las 7 S's de la firma
consultora McKinsey, el cual debe su nombre a que las variables
que incluye empiezan en ingls con la letra S.
Estructura (structure): forma en que se dividen y
coordinan los trabajos, as como delegacin de la autoridad
y responsabilidad.
Estrategia (strategy): plan o curso de accin en respuesta
o como anticipacin al ambiente de la organizacin.
Sistemas (systems): procedimientos formales e informales
que hacen que la organizacin funcione da a da (compras,
presupuestacin, manufactura, ventas, etc.)
Estilo (style): patrn de comportamiento y mando del
personal directivo (autoritario, consultivo, etc.)
Gente (staff): se emplea el termino staff para forzar la
aliteracin, ya que esta variable trata sobre el perfil del
personal en cuanto a sus aptitudes, actitudes y relaciones.
Valores compartidos (shared value): propsitos amplios y
valores organizacionales que guan el desarrollo de la
organizacin y que no necesariamente estn escritos.
Habilidades (skills): aquellas cosas que la organizacin y
su gente hacen particularmente bien y que establecen su
capacidad distintiva.
Las tres primeras S cubren la parte dura o tcnica, las tres
siguientes la parte suave o humana, en tanto que la ltima es la
resultante de las otras seis.
Este modelo, al que tal vez faltara aadirle la variable de
recursos, es de inters ya que permite contar con una visin global
de la organizacin y as destacar que no puede haber avances
parciales y menos en sentidos discordantes.
6.3. EL MUNDO AL REVS
MUNDO VIEJO
MUNDO NUEVO
ESTRUCTURA
PIRAMIDAL
DESCENTRALIZADA
JERRQUICA, POSICIONES FIJAS,

DECISIONES DE ALTO NIVEL,...
UNIDADES AUTNOMAS, GRUPOS

AUTODIRIGIDOS, PLANAS,...
ESTRATEGIA
PLANEADA
OPORTUNISTA
CLARA, BIEN DEFINIDA,

DE LARGO PLAZO,...
RAPIDEZ DE RESPUESTA,
AGRESIVIDAD,...
SISTEMAS
CONTROL
NORMAS, MANUALES, POLTICAS,
CUOTAS, SUPERVISIN,...
AUTORITARIO
ESTILO
ELITISTA, DIRECCIN ANALTICA

Y DISTANTE, ESTATUS,
COMUNICACIN VERTICAL,...
GENTE
COLEGIAL
TRABAJO EN EQUIPO,
VERSATILIDAD, COMPROMISO,
LEALTAD,...
ESPECIALIZACIN, MRITOS
PERSONALES, DISCIPLINA,...
VALORES
COMPARTIDOS
RESULTADOS
ASPIRACIONES
DIGNIDAD, SUPERACIN,
ESPRITU TRIUNFADOR,
ORIENTACIN AL CLIENTE,...
METAS CUANTITATIVAS,
RENDIMIENTO, UTILIDADES,...
ECONOMAS DE ESCALA,
PRODUCCIN EN SERIE,
BAJOS COSTOS,...
CONSULTIVO
LIDERAZGO, MOTIVACIN,
PARTICIPACIN, COMUNICACIN
ABIERTA,...
INDIVIDUALISMO
PRODUCTIVIDAD
FLEXIBILIDAD
ADAPTACIN Y MEJORA
CONTINUA, SERIES CORTAS,
FUERZAS DE TAREA,...
HABILIDADES
CALIDAD
SERVICIO, CREATIVIDAD,
RESPONSIVIDAD,
TIEMPO DE CICLO REDUCIDO,...
166
Las variables del modelo de las 7 S's tienen un buen mapeo con
los puntos que regularmente se tocan en la literatura para lograr
un desempeo superior, por lo que son tiles para describir las
corrientes en boga que cuestionan las formas pasadas.
As, las firmas convencionales se caracterizan con expresiones
como las siguientes: planeacin rgida, verticalistas, procesos
burocrticos y sobrecontrolados, autoritarias (el directivo dice, el
trabajador hace), individualistas, centradas en metas cuantitativas
y orientadas al eficientismo.
Proponiendo en su lugar un cambio cuyos ejes son la flexibilidad,
la participacin, un mayor oportunismo, la descentralizacin,
comunicacin horizontal, grupos autodirigidos, libertad para ejercer
iniciativas, liderazgo consultivo y motivador, lealtad, unidad,
orientacin al cliente, etc.
De esta manera se deja sentir un clima clido y de reto con el que
es difcil reir, sobre todo cuando se pone en contra de las formas
fras y mecanicistas del pasado.
Pero an la medicina correcta en exceso es destructiva.
Por ejemplo, es fcil anticipar que una empresa que adopta un
oportunismo extremo puede terminar como hoja al viento que
pierde fuerza y direccin; o, en otro caso, que la carencia de un
voto superior en el momento necesario puede traer consigo un
continuo desgaste en discusiones y negociaciones.
El sentir es que tan peligroso es uno de los extremos como su
opuesto, adems de que no se ve cmo pasar de una situacin de
caos al mundo en rosa que se sugiere
El caos, puesto en trminos dramticos, corresponde a aquellos
casos en los que aparecen manifestaciones como las siguientes:
los departamentos operan como feudos, carencia de
comunicacin, procedimientos absurdos, relaciones conflictivas,
directivos incompetentes, ausencia de espritu, etc., redundando
en una mala calidad, baja productividad, retrasos y prdidas, para
lo cual se antoja que un primer paso sera de ajuste, orden y
control ms que uno de dulzura.
6.4. EL JUSTO MEDIO
168
No hay duda que el perfil que se traza para las nuevas

organizaciones es atractivo y de que trae a la mente ideas
refrescantes, la equivocacin viene cuando se sobrevalan las
propuestas y se quiere vender esto como la mejor y nica opcin.
Se crea as una falsa polaridad que hace tan peligroso lo nuevo
como aquello que se pretende superar, ignorando que ms que
puntos irreconciliables representan los extremos de un continuo,
en el que cada firma debe identificar la posicin intermedia que
ms le conviene.
Esta posicin intermedia no debe entenderse como una actitud
complaciente en la que no se hace ni lo uno ni lo otro, como
tampoco puede quedar en una administracin de bandazos que
pasa de uno a otro lado, ya que con ello se hunde a la
organizacin en la confusin.
El justo medio representa un punto de tensin creativa, en el que,
por ejemplo, se puede manejar una entrada altamente oportunista
para nuevos negocios, lo que no impide que a esto le siga un
anlisis estratgico ms completo para fortalecer la posicin y
explotar el negocio al mximo.
En los mismos trminos, hay que mediar entre calidad y costos,
eficiencia y servicio, liderazgo y autoridad, participacin y
compromiso, etc.
La clave es entonces explorar ambos extremos y sobre esa base
abrir distintas opciones, para definir qu posicin es la que
conviene ocupar.
172
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RELEVANCIA DE LA TEMTICA: EJEMPLOS ILUSTRATIVOS

Para ilustrar la importancia de la planeacin estratgica, se

imponiendo el ritmo en la productividad

un nuevo concepto en ventas

lder en los hornos de microondas

que compite con los gigantes de la computacin

creador del walkman y la videograbadora

con una amplsima cobertura

Por su parte, entre quienes han sufrido reveses quedaran:

Entre las empresas exitosas se encuentran:

lnea area amenazada por la quiebra

desarrollando autopistas con escaso aforo

que simplemente queda fuera del mercado

al perder terreno en la guerra de las colas

La interrogante que queda es:

PROBLEMTICA Y CONTENIDO DEL TRABAJO

CAP. 1. EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Hecho que salta a la vista por la diversidad de temas que toca la

CAP. 4. ESTRATEGIA COMPETITIVA

PROPSITO Y CONTENIDO DEL CAPTULO

Dada la diversidad de temas que toca la literatura y la confusin

El reto es armar un mapa

Con tal propsito, en las primeras cuatro partes se exploran desde

Concepto de estrategia: cmo se define la estrategia y

Las 5 P's de Mintzberg ms una R: cmo se

1.1. ANTECEDENTES GENERALES

EL CALIFICATIVO DE ESTRATGICO SE APLICA

En la antigua Grecia el strategos era el cargo de la persona que se

Al final, esta palabra termina por aplicarse a todo aquello que se

Ahora bien, como la aparicin de un cambio en lo econmico o en

1.2. PRINCIPALES ESCUELAS

PLANEACIN DE LARGO PLAZO

Planeacin de Largo Plazo

1.3. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Pocos conceptos, como sucede con la estrategia, han recibido una

FACTORES CLAVE QUE SE CONSIDERAN EN EL

Por tanto, el concepto de estrategia tiene un carcter

1.4. LAS 5 P'S DE MINTZBERG MS UNA R

Como complemento a la definicin de estrategia, es interesante

1.5. NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Las pginas recorridas muestran que si bien existen diversos

VISIN Y MISIN DE LA ORGANIZACIN

No obstante, al examinar las formas especficas de anlisis que se

cmo competir en cada negocio?

Adems, como el xito o fracaso, crecimiento o cada de la

cul es la imagen objetivo?

PROPSITO Y CONTENIDO DEL CAPTULO

Una de las fuerzas ms importantes para impulsar el cambio es la

En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo

Hechas estas precisiones, en las restantes cinco partes se ofrecen