Sadia e Perdigo: Semelhantes Trajetrias, Diferentes Destinos

Autoria: Denise Lima Fleck, Iuri Filus Ludkevitch

O estudo investiga a questo de sucesso e fracasso organizacional no longo prazo,
examinando as histrias da Sadia e da Perdigo at meados dos anos 1990. Rivais
comerciais no segmento de alimentos industrializados, essas empresas encontraram
diferentes destinos. mbas enfrentaram sria crise na dcada de 1990 em decorrncia das
alteraes na economia brasileira e de sua abertura de mercado. Enquanto a Sadia teve sua
estrutura organizacional alterada, a Perdigo entrou em processo falimentar, tendo sido alvo
de um take-over. Aplicando uma perspectiva orientada a processo, o estudo realizou anlise
longitudinal de natureza histrica comparando as respostas dadas por cada empresa a um
conjunto de desafios do crescimento. A anlise sugere que a semelhana entre as empresas
superficial e limitada. Quando examinadas em profundidade, suas histrias revelam
diferenas que remontam ao perodo de suas fundaes, diferenas estas que constituem
padres consistentes de comportamento ao longo do tempo. Ou seja, enquanto a Sadia
desenvolveu um carter organizacional que favorecia sua autoperpetuao, a Perdigo
desenvolveu um carter que a colocou na rota de sua autodestruio.

notria a batalha comercial que travam h dcadas, entre si, Sadia S.A. e Perdigo
Agroindustrial S.A., disputando posies de liderana em alimentos industrializados
congelados e resfriados, assim como em aves e sunos. Estas companhias ocupam posies de
destaque no setor de carnes, que por sua vez oferece importante contribuio para a economia
brasileira, j que seu resultado tem contribudo significativamente para o desempenho da
balana comercial brasileira, reduzindo o dficit em conta corrente (BACEN, 2002).
Esses dois grandes competidores diretos guardam diversas semelhanas, tais como:
Data de incio das atividades como frigorficos: 1939.
Localizao geogrfica: cidades de Concrdia e Videira, ambas no oeste catarinense e
distantes entre si por menos de duzentos quilmetros.
Principais atividades de negcios iniciais: abatedouro de sunos e moinho de trigo.
Origem dos fundadores Attilio Fontana (Sadia) e Saul Brandalise (Perdigo): filhos de
imigrantes de italianos;
Processo de desenvolvimento dos negcios: esforo de penetrao no mercado externo;
investimentos em produo integrada com os criadores locais; diversificao para
avicultura; transporte de cargas por via area; construo de fbricas de rao;
diversificao para o setor da soja, entre outros;
Desempenho nos anos 1990: mbas enfrentam grave crise.
A despeito de tantas semelhanas, em meio conturbada economia brasileira da
dcada de 1990, as duas empresas encontraram diferentes destinos. O grupo Sadia teve sua
estrutura organizacional alterada, tendo porm a famlia do fundador mantido o controle
acionrio, e a presena no Conselho Administrativo. J o grupo Perdigo entrou em processo
falimentar, sendo alvo de um take-over que resultou em alteraes na composio acionria,
bem como no quadro diretor. Cerca de 73% do total de aes ordinrias e 63% das
preferenciais foram adquiridas por um pool de fundos de penso, provocando sua extino
pela venda para esse outro grupo.
Essa curiosa situao de competidoras aparentemente semelhantes encontrando
destinos diferentes instiga diversas questes: Por que algumas firmas experimentam
1

crescimento e existncia continuados, enquanto outras declinam e desaparecem? Teria sido

uma questo de sorte (Sadia) e azar (Perdigo) em alguns episdios crticos de suas
existncias? Ou teria sido uma questo no fortuita relacionada a substanciais diferenas no
carater organizacional de cada companhia (Selznick, 1957)?
Aplicando uma perspectiva orientada a processo, a pesquisa aqui relatada realizou
estudo longitudinal de natureza histrica, o qual comparou as respostas dadas pelas duas
empresas, ao longo de suas existncias, a um conjunto de desafios do crescimento (Fleck,
2005). Fleck sugere que a consistncia de respostas da empresa a um desafio indica a
presena de um trao de carter desenvolvido pela organizao. Sendo assim, a anlise
realizada procurou verificar se Sadia e Perdigo desenvolveram traos de carter que
poderiam ajudar a explicar seus diferentes destinos, ou se, no caso contrrio, o sucesso da
primeira e o fracasso da segunda diante da crise dos anos 1990 teriam sido to somente obra
de eventos fortuitos.
REFERENCIAL TERICO
Atravs de sua existncia, a firma passa por diferentes fases de crescimento, contrao
ou estabilidade. Esta trajetria o resultado da capacidade dos gestores de perceberem e
resolverem os diferentes desafios gerenciais impostos pelo ambiente e pela prpria
organizao.
Segundo Penrose (1968), a teoria do crescimento da firma compreende essencialmente
uma anlise da dinmica de mudana das oportunidades produtivas da firma. Estas
oportunidades podem ser exploradas atravs de recursos especficos empresa, mais tarde
classificados por Barney (1991) como valiosos, raros e difceis de imitar, na condio de
geradores de vantagem competitiva sustentvel, ou seja, geradores de desempenho econmico
acima do normal na indstria. Na viso de Penrose, no so os recursos, sejam eles de
natureza fsica ou humana, os inputs em si, mas sim os servios que estes recursos podem
fornecer. Por isso, os recursos podem ser definidos como um conjunto de servios em
potencial. Desta forma, podem ser empregados de diferentes maneiras, cabendo aos
administradores buscar a maximizao da eficincia na utilizao desses recursos em
atividades produtivas. De maneira geral, o objetivo da firma a maximizao do lucro no
longo prazo, que buscada atravs do investimento dos prprios lucros na expanso da
empresa. Isto resulta no aumento da capacidade de gerao de lucros futuros, formando um
processo recorrente entre investimento, lucro e crescimento.
Penrose distinge os servios empreendedores dos servios gerenciais. Os servios
empreendedores compreendem diversos aspectos: ambio, viso, versatilidade, julgamento e
levantamento de fundos. Reconhecendo que os servios gerenciais so essenciais para a
manuteno das operaes de forma saudvel, Penrose afirma, porm, que uma empresa
dotada de pessoas pouco ambiciosas ter sua taxa de crescimento limitada, dado que a deciso
de pesquisar novas oportunidades produtivas precede a escolha da melhor opo de
investimento de recursos. Em suma, os servios empreendedores constituem condio
necessria ao crescimento.
Finalmente, Penrose identificou um mecanismo explicativo para o crescimento
contnuo da empresa. Prope a autora que a subutilizao dos recursos abre novas
oportunidades produtivas para a utilizao destes, e estas novas oportunidades produtivas
acabaro por originar novos recursos e habilidades subutilizados, que inspiraro novas
expanses. Fleck (2003) generalizou este mecanismo propondo a estrutura do motor de
crescimento contnuo.
Tambm Chandler (1977) oferece uma viso do crescimento da firma orientada a
processo. Segundo ele, o impulso definitivo para a criao da moderna empresa de negcios
2

no final do sculo XIX ocorreu no momento em que a produtividade e a reduo de custos da

coordenao administrativa permitiram substituir os mecanismos de mercado pela
coordenao administrativa. Tal reduo de custo somente foi possvel atravs do avano das
tecnologias, expanso dos mercados, aumento da atividade econmica e do desenvolvimento
de uma hierarquia gerencial dentro da firma.
A hierarquia gerencial possibilita a moderna empresa de negcios desenvolver uma
propenso a continuar existindo por duas razes principais: pela flexibilidade de substituir os
gerentes quando necessrio, fato mais difcil em uma empresa familiar; e pela motivao dos
gestores contratados de fazer carreira dentro da empresa, inspirando a expanso das atividades
em contnua busca do uso lucrativo dos recursos e das habilidades da firma. Chandler sugere
que a expanso efetuada por motivos de ordem produtiva (que busca o aumento do
mercado/produtividade) possivelmente contribui mais para o crescimento contnuo que
expanses por motivos de ordem defensiva (que buscam proteger o negcio j existente). O
estudo histrico de centenas de empresas que cresceram de forma significativa levou
Chandler (1977) a afirmar que, uma vez em operao, os mecanismos que produzem o
crescimento contnuo e a continuidade da existncia, a empresa adquiria a capacidade de se
autoperpetuar.
Mas a capacidade de autoperpetuao no automtica, sendo necessrio ser
desenvolvida e mantida. Esta questo fica evidente atravs dos exemplos das diversas
empresas, que at determinado momento de suas histrias eram consideradas de sucesso, mas
que acabaram deixando de existir. Buscando entender sucesso organizacional de longo prazo
atravs da anlise histrica de longevas organizaes, Fleck (2001; 2005) identificou seis
categorias de desafio gerencial e dois tipos polares de respostas a cada desafio. A tabela 1
apresenta sinteticamente os 6 desafios (e as respostas correspondentes), que so definidos no
anexo I. Um dos conjuntos de respostas contribui para o desenvolvimento da longevidade
saudvel da organizao, isto para o desenvolvimento de uma propenso autoperpetuao.
J o outro conjunto rene respostas que contribuem para o desenvolvimento de uma
propenso autodestruio organizacional.
Na medida em que, ao longo do tempo, a empresa apresenta um padro consistente de
resposta a um desafio, tal tipo de comportamento constitui um trao organizacional (Fleck,
2001). Um conjunto de traos compe o carter organizacional (Selznick, 1957) da firma. Os
traos, portanto, resultam de um processo de institucionalizao de comportamentos pela
organizao. Tal processo, associado infuso de valor pelos lderes, transforma organizaes
descartveis em instituies, procedimentos ocasionais em rotinas, instabilidade em
estabilidade, e propenso mudana em rigidez.
Segundo Fleck (2005), autoperpetuao e autodestruio constituem polos extremos
de um contnuo de possveis estados organizacionais e as respostas aos desafios contribuem
para direcionar a organizao no sentido de um polo ou outro. Enfrentar um desafio implica
em lidar com um par de tenses que trabalham em sentidos opostos conduzindo a empresa na
direo de sua autoperpetuao ou de sua autodestruio. A identificao de respostas a um
desafio apontando tanto a autoperpetuao como a autodestruio indicaria uma tendncia de
indefinio ou indeterminao da configurao do trao organizacional correspondente.

Desafios associados a
aspectos internos

Naturaza do
desafio

Natureza da tenso
associada
nfase nas semelhanas

Organizao

Resoluo de
problemas

Desenvolvimento de
hierarquia gerencial

Desafios associados a
aspectos externos

Aumenta o grau
de diversidade

Aumenta a
complexidade
(torna-se mais
difcil entender
as questes)

Aumenta a
demanda por
talentos
gerenciais

Naturaza do
desafio

nfase nas diferenas

Identificao minuciosa de
evidncias, buscando
descrever com preciso os
problemas
Busca de solues
imediatas medida que
surgem os problemas
Investimento de recursos
(tempo e dinheiro) na
formao interna de
gestores
Recrutamento rpido de
gestores no mercado na
medida da necessidades
Natureza da tenso
associada
Otimizao de retornos e
riscos

Empreendedorismo

Fomento de
iniciativas
empreendedoras
Subotimizao de retornos
na empresa
e/ou riscos

Plos da tenso
Implicao dos
(modos de resposta plos no longo
ao desafio)
prazo
Integrao via
Autoperpetuao
busca de sinergias
Fragmentao via
busca de autonomia Autodestruio
das partes
Modo sistemtico
de resolver
problemas

Autoperpetuao

Modo ad hoc
(casustico) de
resolver problemas

Autodestruio

Desenvolvimento
de gestores: cedo e Autoperpetuao
de forma deliberada
Desenvolvimento
de gestores: pobre e
de forma emergente
Plos da tenso
(modos de resposta
ao desafio)
Metas audaciosas
com nveis de risco
compatveis
Metas apenas
satisfatrias ou
metas audaciosas
com nveis de risco
exagerados

Autodestruio
Implicao dos
plos no longo
prazo
Autoperpetuao

Autodestruio

Desenvolv. de domnios
com produtividade
Hbrido ou
Autoperpetuao
crescente e eventual defesa produtivo
Fundamentao dos mesmos
Motivaes para
do movimento
Defesa de domnios
crescimento
de expanso
existentes ou conquista de
novos domnios que no
Defensivo ou nulo
Autodestruio
aumentam a produtividade
global da empresa
Identificao e Identificao geralmente
custosa e demorada de
Manuseio das
atuao nas
possveis fontes de
fontes de mudana Autoperpetuao
fontes de
mudana, buscando poder a favor da empresa
mudana que
Gerenciamento de
moldar o ambiente
podem
mudanas
beneficiar ou
Identificao de mudanas
prejudicar os
Adaptao s
ocorridas, buscando o
Autodestruio
negcios da
melhor e mais rpido ajuste mudanas ocorridas
empresa
da empresa ao ambiente
Tabela 1 Desafios gerenciais, modos de resposta e implicaes organizacionais. Fonte: Fleck (2001)

MTODO DE PESQUISA
Para investigar a trajetria de crescimento de uma firma, necessrio descrev-la em
termos de algum indicador. Neste estudo utilizou-se o indicador proposto por Fleck (2001),
4

definido na equao 1. Ao utilizar valores correntes de receita anual (empresa) e de PIB

(economia), produz-se um indicador imune s oscilaes na economia (tais como inflao,
recesso e deflao) por ser um valor adimensional comparvel ao longo do tempo um
importante requisito para estudos longitudinais. Alm disso, por estabelecer o tamanho da
firma relativamente economia, torna-se um indicador adequado para representar empresas
diversificadas atuando em diversos setores. A plotagem do tamanho da empresa ao longo do
tempo permite determinar perodos de crescimento, declnio e estabilidade de tamanho ao
longo da trajetria da empresa.

Tamanho ano i = Vendas brutas ano i x 100

PIB ano i

Equao 1 Indicador de tamanho

Para identificar evidncias dos traos organizacionais nas histrias das empresas, esta
pesquisa realizou um estudo longitudinal de carter histrico, utilizando informaes
constantes de relatrios anuais, dissertaes, notcias de jornal, reportagens de revistas e
publicaes da empresa sobre estratgia corporativa e registros histricos como sries
temporais, estatsticas econmicas e outros.
Foram levantadas informaes referentes s empresas e tambm ao setor de carnes
brasileiro, possibilitando a contextualizao das informaes, de forma a captar a influncia
do ambiente na histria das empresas e o inverso, ou seja, como as empresas influenciaram o
ambiente.
O mtodo escolhido para organizar as informaes foi a preparao de tabelas com
registros destas informaes em linhas, na forma de eventos organizados cronologicamente.
A curva com a descrio da trajetria de crescimento foi desenhada utilizando o
indicador de crescimento descrito pela equao 1. Conforme j mencionado, este indicador
relaciona a receita da firma economia do pas ao longo do tempo.
Para a anlise qualitativa dos dados, foram utilizadas as mesmas tabelas de eventos
apresentadas anteriormente, porm com o acrscimo de 12 colunas, uma para cada um dos
dois plos dos seis desafios do crescimento.
Em seguida, atravs da anlise da histria da indstria de carnes e das histrias das
empresas, foram identificadas algumas questes genricas que traduzissem os desafios
gerenciais enfrentados pelas empresas ao longo de seus processos de crescimento.
Aps este procedimento, evidncias associadas aos desafios e elementos das histrias
das companhias foram relacionadas com as questes genricas, procurando evidenciar as
aes das empresas em resposta aos desafios gerenciais.
Analisando essas tabelas, foi possvel perceber e comparar padres de comportamento
adotados pelas empresas ao longo de suas histrias no que tange resposta aos desafios
gerenciais associados ao processo de crescimento.
VISO GERAL DAS EMPRESAS
Plotando o indicador de tamanho definido na equao 1 para o perodo 1973-2003, as
trajetrias de crescimento das duas empresas assemelham-se (vide figura 1).

Trajetria de Crescimento
1,6000
Receita da Sadia / PIB
Receita da Perdigo / PIB
1,4000
Plano Real

1,2000
Fundao
da ABEF

Plano Collor

Crise sanitria
Inglaterra

Crises
sanitrias
EUA

1,0000
Fim do milagre
econmico

2 Choque
do petrleo

Fim do
regime militar

Criao da
ABIPECS

0,8000

0,6000

0,4000

0,2000

19
73
19
74
19
75
19
76
19
77
19
78
19
79
19
80
19
81
19
82
19
83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03

0,0000

Figura 1 Trajetrias de crescimento dos grupos Sadia e Perdigo. Fonte: Ludkevitch (2005)

Grupo Sadia
O grupo Sadia foi fundado em Concrdia (oeste catarinense), por Attilio Francisco
Xavier Fontana, em 1944. Em 2004 ocupava a liderana em todos os segmentos em que atua
no Brasil, com parcelas de mercado de 45,5% em congelados, 30,4% em resfriados, 30,7%
em margarinas, 12,9% em frangos, 72,5% em perus e 10,4% em sunos (Sadia, 2004).
Os diferentes movimentos de expanso ao longo da histria da Sadia encontram-se
sintetizados na figura 2.
14

12

Unidades

10

0
1940-1944 1945-1949 1950-1954 1955-1959 1960-1964 1965-1969 1970-1974 1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 1995-2000

Aquisio

Desenvolvimento Interno

Figura 2 Movimentos de crescimento do grupo Sadia. Fonte: Ludkevitch (2005)

No perodo inicial de sua existncia, a Sadia atuava no abate de sunos e em moinho

de trigo. A partir de 1953, iniciou um processo de crescimento, caracterizado por taxas
progressivamente maiores, at meados da dcada de 1990. Exceo feita ao perodo 1985 1989, houve uma predominncia dos desenvolvimentos internos sobre as aquisies. Esta
predominncia inverteu-se novamente a partir de 1995.

Os segmentos de atuao da Sadia ao longo de sua histria esto sintetizados na figura

3, que mostra as datas de incio e fim das atividades nos respectivos segmentos. Observe-se
que os movimentos de diversificao relacionada predominam sobre os demais.

64

Sunos
Moinho
1955

Transportes areos

1972

17
1961

Frangos

42
1966

Perus
Segmento

2000

61

37
1976

Bovinos

1994
1994

1979

Soja e derivados
Margarina

1991

Massas e alimentos secos

1991

2000
10

1993

Pratos Prontos

1998

Massa frescas e pizzas

1999

Sobremesas congeladas
1940

12

1946

1952

1958

1964

1970

1976

1982

1988

1994

2000

Ano
Atividade inicial

Diversificao

Diversificao no-relacionada

Figura 3 Sumrio dos movimentos de diversificao da Sadia. Fonte: Ludkevitch (2005)

Grupo Perdigo
O grupo Perdigo iniciou atividades na dcada de 1930, em Videira. O crescimento do
grupo Perdigo foi pautado por diversas aquisies, resultando em um rpido movimento de
expanso das atividades. Os diferentes movimentos de expanso ao longo da histria da
Perdigo esto representados na figura 4.
14

12

Unidades

10

0
1940-1944 1945-1949 1950-1954 1955-1959 1960-1964 1965-1969 1970-1974 1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 1995-2000

Aquisio

Desenvolvimento Interno

Figura 4 Movimentos de expanso do grupo Perdigo. Fonte: Ludkevitch (2005)

A figura 4 revela j no incio da trajetria de crescimento algumas aquisies de outras

empresas. Alm disso, os movimentos de expanso atravs de aquisies predominaram sobre
os desenvolvimentos internos, principalmente durante a dcada de 80, quando ocorreu o
7

processo de concentrao de capital da indstria de carnes no Brasil. Aps o perodo de

contrao em meados da dcada de 90, a Perdigo voltou a apresentar movimentos de
expanso, porm principalmente atravs de desenvolvimentos internos.

Sunos
Curtume 1943
Moinho
Serraria

1985
1986

1946

1986

1947
1954

Frangos

1991

1955

Transporte

1965

Segmento

Grfica

1991

Hotel

1973

Supermercado

1973

1986
1986
1991

1976

Soja e derivados

1986

1977

Fruticultura

1979

Chester
Reflorestamento

1980

1986

TV

1980

1986
1995

1988

Adubos
Conservas em lata

1994

1989

1999

Pratos Prontos
Perus

2000

Pizzas Prontas

2000

1940

1946

1952

1958

1964

1970
Ano

Atividade inicial

Diversificao

1976

1982

1988

1994

42 24 49 64

2000

Diversificao no-relacionada

Figura 5 Sumrio dos movimentos de diversificao da Perdigo. Fonte: Ludkevitch (2005)

A figura 5 relaciona os segmentos de atuao da Perdigo ao longo de sua histria,

exibindo as datas de incio e fim das atividades nos respectivos segmentos. Observa-se uma
predominncia dos movimentos de diversificao no relacionada, nenhum dos quais foi
mantido pela empresa, aps os desinvestimentos ocorridos a partir de 1985.
OS DESAFIOS E AS RESPOSTAS DE CADA EMPRESA
Organizao: Attilio Fontana iniciou carreira como comerciante, em seu prprio
estabelecimento. Porm ao assumir a Sadia, passou a dedicar-se exclusivamente ao ramo
industrial de alimentos. Saul Brandalise tambm comeou suas atividades no comrcio, sendo
promovido a diretor quando a firma onde trabalhava, Floriani Bonato e Cia. Ltda., associou-se
com a empresa de seu pai. A entrada no ramo de alimentos industrializados ocorreu dois anos
mais tarde, quando foi adquirido o frigorfico de sunos. Porm, o foco essencialmente
comercial da empresa no foi abandonado.
Ambas as companhias apresentaram alguns movimentos em comum, como a
diversificao para o segmento de abate e industrializao de aves, para o segmento de
bovinos e para a industrializao da soja, alm das atividades iniciais com sunos e farinha de
trigo. Somente foi encontrado um breve registro sobre atividades fragmentadas da Sadia,
relatando a existncia de uma corretora de seguros e de uma firma de processamento de
dados. J ao longo da histria da Perdigo, possvel verificar diferentes movimentos de
diversificao para uma extensa lista de atividades com um baixo grau de integrao entre si,
como supermercados, serrarias, hotelaria, postos de gasolina, transportes, reflorestamento,
entre outras.
Na dcada de 70, quando a atividade de alimentos se destacou frente s demais, a
Perdigo dirigiu o foco para este segmento, passando a concentrar a expanso das atividades
nesta rea. Mesmo assim, foi somente na dcada de 80 que a empresa disponibilizou para
8

venda os ativos no relacionados com as atividades principais. Ao contrrio da Perdigo, a

Sadia aparentemente j havia consolidado sua viso e objetivo para o ramo de alimentos, de
acordo com a declarao do presidente Walter Fontana Nosso negcio e ser alimentos.
(Exame, 1980b, p.26).
Resoluo de problemas: A Sadia apresentou fortes evidncias de utilizar o modo
sistemtico para resolver problemas. As evidncias sugerem como origem deste modo
sistemtico o valor da qualidade infundido atravs das atividades da empresa.
Desde o incio das atividades da empresa, o valor da qualidade traduziu-se em
crescentes esforos para a criao de mtodos de pesquisa e planejamento de suas atividades.
Desde a produo e abate de animais, atravs do fomento agropecurio e programas de
qualidade, at a comercializao, atravs da antecipada estruturao do departamento de
vendas e introduo de tcnicas de planejamento e poltica de marketing e promoo dos
produtos.
Esta preocupao criou um ambiente propcio ao processo de aprendizagem e de
resoluo de problemas de maneira sistemtica, possibilitando a implantao de melhorias e
da modernizao das tcnicas produtivas, atravs de inovaes incrementais, o que foi
decisivo para o pioneirismo no desenvolvimento de novos produtos industrializados.
Comparativamente, o valor da qualidade nas operaes no to evidente na Perdigo,
que somente investiu no projeto do programa Qualidade Total Perdigo no ano de 1995,
atravs dos esforos de coordenao da nova administrao.
No que concerne ao desenvolvimento de linhas tecnolgicas, a Perdigo apresentou
evidncias de utilizao do modo sistemtico, a exemplo do esforo empreendido na criao
da unidade de pesquisa e desenvolvimento do Chester (Giordano, 1995). J no tocante a
problemas gerenciais, a empresa tendeu a utilizar um modo casustico.
O crescimento da Perdigo se concentrou ao longo da dcada de 80, expandindo
atravs de um intenso programa de aquisies de concorrentes em dificuldades, o que resultou
em um elevado aumento da complexidade dos problemas. Esta estrutura provavelmente
dificultou ainda mais a aprendizagem criteriosa e o desenvolvimento de modos sistemticos
de resoluo de problemas. Porm o maior problema era o descontrole financeiro, pois a
empresa no fazia o controle de seus investimentos em relao aos recursos disponveis
(Exame, 1993g). Os seguidos prejuzos crescentes nos resultados financeiros foram
conseqncia desta incapacidade de resolver os problemas.
Sintetizando, as respostas da Perdigo foram classificadas como indefinidas, pois h
evidncias tanto de modo sistemtico como de modo casustico. J a Sadia apresentou
comportamento consistente na resoluo de problemas pelo modo sistemtico.
Desenvolvimento de hierarquia gerencial: As evidncias sugerem que, ao longo de
sua histria, a Sadia exibiu uma maior preocupao com o treinamento e preparao de seus
funcionrios. O que no incio era chamado de cuidado artesanal com os produtos, foi
estimulado e formalmente consolidado atravs de um esforo de treinamento na oficializao
do modelo de gesto TQS Total Qualidade Sadia pelo prprio conselho de administrao da
empresa. Alm disso, a Sadia mostrou mais cedo evidncias de preocupao com a
permanncia dos funcionrios na empresa no longo prazo, ao implantar um conjunto de aes
voltadas aos recursos humanos. Com relao formao do corpo gerencial, a primeira
evidncia de aumento de oferta de posies gerenciais na Sadia aconteceu em 1976, quando
profissionalizou parte de sua administrao, implantando uma poltica de marketing e vendas.
J a primeira evidncia de profissionalizao de parte dos dirigentes da Perdigo de
1987. Nesta ocasio, a empresa foi pressionada pelo Banco Mundial, que condicionava a
liberao de um emprstimo implementao de tal ao.
9

O incio da dcada de 90 marcou um perodo de transio para inmeras empresas

criadas durante a fase fundamental da industrializao da economia brasileira entre 1930 e
1960 (Gremaud, 2002). Na Sadia estava ocorrendo a mudana da segunda para a terceira
gerao de familiares. Devido a seu bom preparo, Luiz Fernando Furlan atuou como elemento
de convergncia entre as diversas alas da famlia, j que todos reconheciam sua capacidade
como administrador. Este consenso foi um fator de unio entre os familiares, tendo
desempenhado um papel fundamental na formao de um acordo, que evitou a venda de aes
da companhia para terceiros. A ausncia de uma figura unificadora preparada
profissionalmente gerou dificuldades para a Perdigo, pois em dois momentos de sua
existncia foi necessrio buscar no mercado profissionais para assumir a direo da empresa.
Nenhuma das duas tentativas obteve sucesso.
Conforme mantm Penrose (1968), se a empresa crescer sem preocupar-se
devidamente com o treinamento dos futuros gestores, provavelmente desenvolver um certo
grau de desorganizao, impedindo que o processo ocorra eficientemente e ocasionando um
possvel perodo de estagnao. Aparentemente, este foi o caso da Perdigo, agravado por ter
a sucesso de Saul Brandalise coincidido com um perodo de crise no mercado.
Empreendedorismo: Ao longo de sua histria, fica clara a vocao da Sadia para o
pioneirismo em diversas atividades agroindustriais, como a automao do abate e implantao
do sistema de produo integrada no meio-oeste catarinense, criao e abate de perus,
tecnologia de produtos industrializados crneos congelados, uso de avies no transporte dos
produtos, venda de produtos de Santa Catarina no mercado paulista e a produo de frangos
no Centro-Oeste. Este pioneirismo rendeu a fama de empresa inovadora entre os
consumidores, fato que constantemente reforado e explorado pela publicidade da empresa.
A Perdigo, apesar de ser uma marca mais forte no estado do Paran, se comparada
concorrncia, levou mais tempo para aumentar sua penetrao comercial para fora da regio
Sul do pas. Alm disso, a Perdigo dirigiu seu esforo empreendedor para a diversificao
em atividades fora do segmento agroindustrial, conforme j mencionado. A partir do
momento em que a empresa passou a enfatizar as atividades relacionadas ao agronegcio, a
companhia foi pioneira na criao de aves; na linha de produtos focados no segmento de
mercado infantil; e na atividade de industrializao da soja e produo de leo. No caso dos
produtos derivados de soja, a empresa no explorou o potencial da atividade como a Sadia,
que cresceu no setor at o ponto de se dedicar produo de margarinas, que fornece maiores
margens na operao (CEAG apud Carvalho Jr., 1997). Com relao ao restante das
atividades ou lanamento de produtos, a companhia adotou uma postura de seguidora da
empresa lder.
Quanto aos riscos, ao concentrar suas atividades no segmento de alimentos, a Sadia
progressivamente integrava elos da cadeia produtora, aumentando o controle financeiro e
operacional e maximizando a rentabilidade de seus negcios. J a poltica de financiamento
da Perdigo mostrou excessiva tolerncia ao risco. Na dcada de 80, a Perdigo cresceu ao
ritmo de 20% ao ano, atravs de inmeras aquisies. Possivelmente, os riscos eram
subavaliados pela alta direo, que procurava maximizar os retornos. A estratgia estava
baseada numa agressiva poltica de aquisies de concorrentes, via endividamento. Ao
incorporar empresas adquiridas anteriormente, absorvia seus custos administrativos e
operacionais, uma vez que incorporadas, deixavam de existir como companhias. Com o
aumento da receita, gerada pelos novos negcios, a empresa ia financiando sua dvida. Porm,
a alta direo no utilizava os emprstimos de maneira controlada, j que seus negcios
expandiam razo de uma aquisio de um frigorfico por ano em mdia, mas com o
endividamento de curto prazo aumentando.
10

Com relao ao mercado internacional, as duas empresas souberam tirar proveito das
exportaes. No incio da dcada de 90, o mercado externo respondia por 60% das vendas
brasileiras de carne.
Motivaes para o crescimento: O crescimento do grupo Sadia foi caracteristicamente
de natureza produtiva. Pautada pelo objetivo, que remonta ao incio da dcada de 1950, de
fincar a bandeira na capital paulista, a empresa buscou formas de expandir de forma
relacionada, pois previa a importncia daquele mercado. O maior nmero de
desenvolvimentos internos indicou possivelmente uma maior preocupao com a adequao
das operaes para o atendimento dos padres de qualidade de produto e produtividade. A
cultura de qualidade, na qual a Sadia teve seus alicerces fortemente apoiados, foi formalizada
pela alta direo atravs dos grandes investimentos efetuados na implantao do programa de
Qualidade Total, a partir de 1991, incluindo o envio de gerentes em misses para o Japo. De
maneira geral, portanto, a Sadia realizou expanses que contriburam para o aumento da
produtividade dos negcios.
O grupo Perdigo, cuja entrada no setor de alimentos deu-se atravs de uma aquisio,
tendeu a expandir de forma oportunista, tendo empreendido por muitas dcadas diversificao
pouco relacionada. J apresentava no incio de sua atividade indcios da vocao para
aquisio de empresas. Tal comportamento se manifestou fortemente durante a dcada de 80,
quando a Perdigo incorporou dezenove empresas, na maioria concorrentes em dificuldades,
que no acrescentaram produtividade s operaes da companhia (Exame, 1989b). Este ritmo
acelerado de crescimento, aliado fraca coordenao da alta direo, constitui um indcio de
baixo grau de planejamento dedicado ao processo de crescimento. Alm disso, havia
possivelmente a impossibilidade de dedicar ateno s unidades j adquiridas. Este cuidado
seria importante para resolver os problemas herdados de instalaes e equipamentos, j que a
estratgia de crescimento utilizada era de aquisio de concorrentes em situao difcil. Desta
maneira, tal crescimento no contribuiu para maior produtividade, nem defendeu os negcios
existentes, tendo, na realidade, os enfraquecido.
Gerenciamento de mudanas: A atuao na vida pblica de Attilio Fontana, fundador
da Sadia constitui um importante fator explicativo da capacidade da Sadia no manuseio das
fontes de mudana a favor da empresa. Este empreendedor, homem visionrio, capaz de
fornecer diversos dos servios empreendedores necessrios ao crescimento (Penrose, 1968),
tambm atuou em diversos cargos pblicos de importncia crescente. Saul Brandalise,
fundador do grupo Perdigo, tambm desenvolveu vida pblica, porm de menor
representatividade, limitada a rgos de classe de atuao especfica. Segundo Uller (2002), a
Perdigo tinha como lder seu fundador Saul Brandalise que nada mais fez do que trabalhar e
acompanhar a evoluo das estratgias adotadas pelo governo para o desenvolvimento da
indstria nacional. Nunca se preocupou com sua sucesso, com novos conceitos de
administrao, nem to pouco com uma possvel crise na economia. Sua viso era centrada no
autoconhecimento e casualidade.
As duas empresas mostraram-se igualmente despreparadas para lidar com as grandes
mudanas decorrentes da abertura de mercado do Brasil nos anos 1990. Embora a Sadia tenha
desenvolvido uma gesto mais ativa sobre o ambiente nacional do que a Perdigo, mbas
gerenciaram de modo insuficiente as presses internacionais, tendo encontrado dificuldade
para competir aps a abertura de mercado razo pela qual, mbas enfrentaram problemas
nos anos 1990.
A tabela 2 sintetiza os resultados da anlise das respostas das duas empresas estudadas
aos desafios do crescimento.
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DESAFIOS
Organizao
Resoluo de Problemas
Hierarquia Gerencial
Empreendedorismo
Motivao para a Expanso
Gesto da Mudana

RESPOSTA SADIA

RESPOSTA PERDIGO

Integrao

Fragmentao

Modo sistemtico

Indefinida

Cedo e de forma deliberada

Pobre e de forma emergente

Metas audaciosas e compatveis

Metas satisfatrias ou arriscadas

Produtivo

Nulo

Moldagem (nvel nacional)

Adaptao (nvel internacional)

Adaptao

Tabela 2 Respostas da Sadia e da Perdigo aos Desafios do Crescimento

CONCLUSO
A anlise realizada sugere que a semelhana entre as empresas Sadia S.A. e Perdigo
Agroindustrial S.A. , na realidade, superficial e limitada. Quando examinadas em
profundidade, suas histrias revelaram diferenas desde o incio, em suas fundaes. Estas
diferenas continuaram a influenciar os padres de ao, resultando aparentemente em
companhias com polticas distintas frente aos desafios inerentes ao processo de crescimento.
Com relao Sadia, a empresa procurou caminhos para crescer dentro do segmento
de alimentos, explorando negcios atravs de toda a cadeia produtiva, desde o produtor
integrado ao prprio consumidor (atravs da grande proximidade dos clientes pela
comunicao ou pelo SAC). Seu constante foco na expanso do negcio de alimentos era
apoiado pela forte poltica de qualidade e inovao infundida na marca, nos produtos,
processos e pessoas da companhia.
As aes do grupo Perdigo mostraram uma poltica de oportunismo, aparentemente
pouco planejada, que buscava o resultado atravs do ganho na escala em diferentes operaes.
No era prioritria a sinergia entre os diferentes negcios; somente em meados da dcada de
80 o principal ramo de atividade da empresa foi definido e desinvestimentos de atividades
pouco relacionadas foram realizados. A tendncia a agir em funo do que parecia oferecer
vantagem imediata, sem considerar o risco das conseqncias futuras, sugere uma
suscetibilidade da Perdigo ao oportunismo (Selznick, 1957).
Analisando os modos de resposta aos desafios gerenciais das duas empresas, foi
possvel agrup-los em termos de polticas organizacionais adotadas por cada empresa. Tais
polticas parecem ter fornecido princpios norteadores das decises ao longo das trajetrias.
A tabela 3 abaixo traz as polticas organizacionais identificadas.

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Poltica Organizacional

Sadia

Foco na expanso do
negcio de alimentos
Investimento na qualidade
dos produtos e pessoas
Fortalecimento da marca

Perdigo

Crescimento fragmentado

Oportunismo

Afinidade ao risco

Aes identificadas
- Foco constante na atividade de alimentos
- Diversificao relacionada
- Concentrao na atividade principal
- Desenvolvimento de tcnicas e ferramentas de gesto (TQS)
- Investimentos no treinamento e qualificao dos funcionrios
- Doutrinao no valor da qualidade
- Desenvolvimento de uma marca forte associada qualidade
- Investimento no fortalecimento da marca
- Melhoria da qualidade dos produtos
- Sem foco de negcio principal at dec. 80
- Diversificao no relacionada
- Aquisies de oportunidade
- Crescimento pautado por aproveitamento de oportunidades
de aquisio
- Endividamento excessivo
- Ausncia de planejamento e controle gerenciais

Tabela 3 Principais polticas organizacionais identificadas

A recesso no incio da dcada de 90 e as mudanas do ambiente poltico-econmico

representaram ameaas para ambas as empresas, mas a Sadia pareceu mais preparada para
este cenrio. Ainda assim, foram necessrias algumas mudanas implementadas pela alta
direo, que detinha controle suficiente para execut-las. Apresentando um melhor equilbrio
entre planejamento e implementao, a Sadia estava centrada nos valores institucionais
infundidos por seu fundador, Attilio Fontana.
J a crescente complexidade operacional resultante do crescimento casustico do grupo
Perdigo excedeu a capacidade administrativa da alta direo da empresa, prevalecendo a
autonomia entre as diferentes unidades fragmentadas do grupo, dificultando o
estabelecimento de objetivos agregados. O crescimento da estrutura no atendeu o objetivo de
aumentar a eficincia da empresa. Possivelmente, a empresa buscava expandir seus negcios
de forma a neutralizar conflitos entre diferentes membros da famlia. Tal atitude permitiu a
formao de pequenos feudos familiares na estrutura excessivamente verticalizada, que
ocultaram a incapacidade dos responsveis de compreender e atuar na crescente complexidade
das operaes.
A alta direo no obteve xito na adaptao s novas exigncias do ambiente, no
contando com executivos preparados para esta tarefa. O planejamento, controle e
investimentos em melhorias no eram prticas sistemticas, mas sim consideradas
desnecessrias em um ambiente protegido como o at ento fechado mercado brasileiro.
Adicionalmente, o rpido crescimento concentrado ao longo da dcada de 1980 dificultou a
formao de novos talentos gerenciais. Sob este cenrio, os gestores no foram capazes de
adaptar a empresa e a si prprios. A contratao de novos diretores executivos pode ter sido
um estmulo difcil tarefa de mudana e recuperao. Porm, ao assumir a presidncia
executiva do grupo Perdigo, Roberto DUtra Vaz aparentemente chocou-se com a rigidez
dos valores institucionalizados na empresa, no obtendo sucesso na implementao das
mudanas. Uma organizao acostumada com uma baixa coordenao da alta direo
simplesmente no aceitou o comando de um financista, expurgando-o. J a gesto dos
executivos Eggon Joo da Silva e Nildemar Secches encontrou uma melhor medida nas aes
13

de mudana, obtendo bons resultados no decorrer dos anos. Aparentemente, estes dois
gestores apresentaram amior sensibilidade paralidar com a dinmica da mudana dos traos,
alm da capacidade de implement-la.
A Perdigo passou por uma profunda reestruturao interna, na qual foram adotadas
algumas medidas como o foco no negcio de produo de alimentos, expanso e otimizao
das unidades fabris, implantao de um programa de qualidade, treinamento e formao
educacional dos funcionrios e constituio de um plano de aposentadoria complementar
(Perdigo, 2003).
interessante observar como as medidas adotadas pela nova administrao do grupo
Perdigo esto relacionadas com as polticas anteriormente implementadas pela Sadia e
identificadas neste trabalho. Esta tendncia crescente de isomorfismo na estrutura dos dois
grupos pode vir a ser uma ameaa liderana da Sadia, j que pode se tornar um obstculo
obteno de vantagens competitivas duradouras. Um exemplo seria o pequeno intervalo entre
o recente incio das atividades das duas empresas nos segmentos de pizzas prontas e
sobremesas.
Com relao s questes inicialmente formuladas neste trabalho, a anlise histrica
sugere no ter sido obra de acaso e circunstncias a diferena dos destinos das duas empresas
em razo da crise por que passaram nos anos 1990. As evidncias sugerem que no perodo
estudado a Sadia desenvolveu um carter organizacional que a impeliu mais frequentemente
no sentido do polo de autoperpetuao do que do de autodestruio, enquanto a Perdigo veio
a se direcionar no sentido do polo da autodestruio. Decorridos mais de dez anos do fim da
crise, questo merecedora de estudo comparativo semelhante seria investigar se e como se
alterou o carter organizacional da Sadia e da nova Perdigo.
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15

ANEXO I Definio dos Desafios Organizacionais (Fleck, 2005)

Organizao medida que a empresa cresce, aumenta a diversidade: mercados, produtos,
tecnologias, recursos humanos, etc. Esse desafio tem a ver com a sustentao da integridade
da firma (Selznick, 1957) medida que esta experimenta crescente diversidade.
Heterogenidade das partes constitutivas da organizao d origem a conflitos e rivalidade, os
quais ameaam a unidade organizacional. A gesto bem-sucedida da diversidade
organizacional distinge os elementos homogneos dos heterogneos e fomenta o
compartilhamento de recursos nos aspectos homogneos e a troca e/ou combinao de
recursos nos aspectos heterogneos. A m gesto deste desafio abre espao para a
fragmentao organizacional.
Resoluo de Problemas medida que a empresa cresce, aumenta sua complexidade. Esse
desafio diz respeito gesto de questes complexas e resoluo de problemas que envolvem
um grande nmero de variveis interdependentes de forma a evitar colocar em risco a
existncia da organizao por conta de avaliaes errneas da situao. A resoluo de
questes e problemas complexos requer procedimentos sistemticos de coleta de dados, de
anlise, de tomada de deciso e de implementao. O modo sistemtico de resoluo de
problemas promove a busca abrangente de solues e promove o aprendizado. O modo
casustico (ad hoc), por outro lado, favorece a busca rpida de solues e impede o
desenvolvimento do aprendizado.
Desenvolvimento de Hierarquia Gerencial medida que a empresa cresce, aumenta a
necessidade de recursos para gerenciar sua expanso (Penrose, 1968). Este desafio est
relacionado com a capacidade de equipar a empresa com recursos humanos qualificados em
antecipao s necessidades, formando-os, retendo-os, desenvolvendo-os e renovando-os.
Respostas antecipadas contribuem para manter a integridade da organizao, enquanto
respostas tardias, podem ameaar a continuidade da existncia da organizao.
Empreendedorismo este desafio consiste em desenvolver na firma uma inteno de crescer
de forma continuada. Abrange a disposio de assumir riscos, mas tambm de procurar
modos de evitar risco e continuar expandindo (Penrose, 1968). Respostas arrojadas utilizam
plenamente os servios empreendedores, isto , ambio, versatilidade (imaginao e viso),
levantamento de fundos e julgamento (Penrose, 1968). Respostas pobres, satisfatrias
utilizam apenas parcialmente os servios empreendedores e/ou assumem riscos exagerados.
Motivao para a Expanso este desafio tem a ver com como evitar crescimento de uma
nica vez. Envolve a promoo de movimentos de expanso que abrem oportunidades de
crescimento contnuo, isto , expanso que experimenta um processo de reforo e gera novas
possibilidades de expanso. Motivaes produtivas (Chandler, 1977) abrem espao para
novas expanses, enquanto as defensivas no. Movimentos inspirados pela combinao
produtiva-defensiva, isto movimentos hbridos, contribuem para a produo de crescimento
contnuo, j movimentos desprovidos de mbas caractersticas, isto , nulos, no
proporcionam oportunidade de renovao da firma no longo prazo.
Gesto da Mudana este desafio diz respeito gesto das relaes da organizao com os
seus mltiplos stakeholders em um ambiente em mudana. Respostas que contribuem para
moldar o ambiente e/ou neutralizar presses contribuem positivamente para a organizao.
Respostas que to somente promovem a adaptao da organizao s mudanas impostas pelo
ambiente, tendem no longo prazo a penalizar a organizao.
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