Artigo Competencias Sup Produção PDF

FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
"
MODELO DE COMPETENCIA
ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO A
FUNO SUPERVISOR DE PRODUO
DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO

PBLICA PARA OBTENO 00 GRAU DE MESTRE
RICARDO ANTNIO GOMES

Rio de Janeiro 2002
FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TTULO
MODELO DE COMPETNCIA
ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO A FUNO SUPERVISOR DE PRODUO
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

RICARDO ANTONIO GOMES
E
APROV ADO EM 2/8 / 11 /
2,~
PELA COMISSO EXAMINADORA
ROGERIO DE ARAGO BASTOS DO VALLE

DOUTOR EM ENGENHARIA DA PRODUO
.."".~nu. O ROBERTO TmRY-CHERQUES
DA PRODUO
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer aos professores da FGV pela competncia e pacincia

demonstrada tanto em sala de aula como fora dela.
Aos meus colegas de turma que, principalmente nos momentos mais complicados,
estiveram ao meu lado para no deixar que o desespero fizesse algum estrago
irremedivel.
Aos funcionrios do ISAE, dos mais humildes aos mais graduados, sempre dispostos a
resolver todos os tipos de problema com uma boa vontade acima do esperado.
Ao Rogrio, meu orientador, com sua incrvel capacidade para encontrar as sadas mais
bvias e brilhantes em situaes onde eu mal sabia o que estava procurando.
Aos diretores da Gradiente, Multibrs da Amaznia e Brastemp da Amaznia que
abriram as portas de suas empresas sem qualquer restrio, ao pessoal de seus staffs
que me forneceu o suporte necessrio e, principalmente aos entrevistados gerentes e supervisores -
chefes,
que com a maior gentileza e ateno tornaram possvel
esta dissertao.
Por fim, a Liz e a Denise, filha e esposa, pela compreenso pelos momentos de ausncia
e estmulo naqueles mais difceis.
Realmente, de corao, muito obrigado a todos.
SUMRIO
CAPTULO 1 - INTRODUO .............................................................................. 9

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA ................................................................. 11
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................... 11
1.2.1 Questes a serem respondidas .............................................................. 11
1.2.2 Objetivo final ....................................................................................... 12
1.3 HIPTESE ...................................................................................................... 12
IA DELIMITAO DO ESTUDO ....................................................................... 12
1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO ......................................................................... 13

CAPTULO 2 - ESTRUTURAS CONCEITUAIS E DESCRITIVAS DO PLO
INDUSTRIAL DE MANAUS ....................................................... 14
2.1 POSICIONAMENTO DO TEMA EM RELAO A LITERATURA ............. 14
2.2 BREVE HISTRICO DO PLO INDUSTRIAL DE MANAUS E SUAS
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS ............................................................... 21
2.3 EMPRESAS QUE FIZERAM PARTE DA PESQUISA E SUAS PRINCIPAIS
CARACTERSTICAS ..................................................................................... 22
CAPTULO 3 - METODOLOGIA ........................................................................ 24
3.1. O MODELO TERICO ................................................................................... 24
3.1.1 Dicionrio de Competncias ................................................................. 25
3.1.2 Modelo de Competncia para a Funo Supervisor de Produo ........... 30
3.2 METODOLOGIA UTILIZADA NAS ENTREVISTAS ................................. .41
3.2.1 Introduo e Explanao ...................................................................... 41
3.2.2 Responsabilidades da Funo ............................................................... 42
3.2.3 Eventos Comportamentais .................................................................... 42
3.2A Caractersticas Necessrias no Desempenho da Funo ........................ 43
3.2.5 Concluso e Sumrio ............................................................................ 44
3.3 ANLISE DA ENTREVISTA ........................................................................ 44
3.4 ANLISE DOS RESULTADOS ENCONTRADOS ....................................... 46

3.4.1 Gradiente udio e Vdeo ...................................................................... 47
3.4.2 Multibrs da Amaznia ........................................................................ 47
3.4.3 Brastemp da Amaznia ......................................................................... 47
CAPTULO 4 - APRESENTAO DOS PARMETROS E NDICES DE
DESEMPENHO DA FUNO ESTUDADA .............................. 49
CAPTULO 5 - RESUL TADOS E DISCUSSO DA PESQUISA ........................ 52
5.1 EMPRESA: GRADIENTE VDEO ................................................................. 52
5.1.1 Nome do Chefe: AzuL ......................................................................... 52
5.1.2 Supervisora Azul Turquesa ................................................................... 53
5.1.3 Supervisora Azul Marinho .................................................................... 54
5.1.4 Supervisor Roxo ................................................................................... 55
5. 1.5 Supervisora Lils .................................................................................. 57
5.1.6 Supervisora Grafite .............................................................................. 58
5.2 EMPRESA: GRADIENTE UDIO ................................................................. 60
5.2.1 Nome do Chefe: Verde ......................................................................... 60
5.2.2 Supervisora Verde Selva ...................................................................... 60
5.2.3 Supervisora Verde Escuro .................................................................... 61
5.2.4 Supervisora Verde Claro ...................................................................... 63
5.2.5 Supervisor Verde Oliva ........................................................................ 64
5.2.6 Supervisor Anis .................................................................................... 66
5.3 EMPRESA: MULTIBRS DA AMAZNIA (10 TURNO) ............................. 67
5.3.1 Nome do Chefe: Amarelo - 10 turno .................................................... 67
5.3.2 Supervisor Amarelo Claro .................................................................... 68
5.3.3 Supervisora Bege ................................................................................. 69
5.3.4 Supervisor Amarelo Canrio ................................................................ 70
5.4 EMPRESA: MULTIBRS DA AMAZNIA (2 TURNO) ............................. 72
5.4.1 Nome do Chefe: Laranja - 2 turno ....................................................... 72
5.4.2 Supervisor Mostarda ............................................................................ 72
5.4.3 Supervisor Marrom .............................................................................. 74
5.4.4 Supervisora Salmo .............................................................................. 75
5.5 EMPRESA MULTIBRS DA AMAZNIA (3 TURNO) .............................. 77
5.5.1 Nome do Chefe: Vinho - 3 turno ......................................................... 77
5.5.2 Supervisor Vermelho ............................................................................ 77
5.5.3 Supervisora Rosa .................................................................................. 79
5.5.4 Supervisor Flama ................................................................................. 80
5.6 EMPRESA BRASTEMP DA AMAZNIA (FABRICAO) ....................... 82
5.6.1 Nome do Chefe: Magenta ..................................................................... 82
5.6.2 Supervisor Cereja ................................................................................. 82
5.6.3 Supervisor Rubi .................................................................................... 84
5.7 EMPRESA BRASTEMP DA AMAZNIA (MONTAGEM) .......................... 85
5.7.1 Nome do Chefe: Cinza ......................................................................... 85
5.7.2 Supervisora Ametista ........................................................................... 86
5.7.3 Supervisora Canela ............................................................................... 87
5.7.4 Supervisor Chumbo .............................................................................. 89
CAPTULO 6 - CONCLUSES ............................................................................ 91
6.1 RESULTADOS FINAIS - GRADIENTE ........................................................ 91

6.l.1 Resultados finais da Gradiente Vdeo ................................................... 91
6.1.2 Resultados finais da Gradiente udio ................................................... 92
6.2 RESULTADOS FINAIS - MULTIBRS DA AMAZNIA ............................ 93
6.2.1 Resultados finais Multibrs - 1 Turno ................................................. 93
6.3 RESULTADOS FINAIS BRASTEMP DA AMAZNIA ................................ 98
6.3.1 Resultados finais Brastemp - Fabricao .............................................. 98
6.3.2 Resultados finais Brastemp - Montagem .............................................. 99
6.4 CONCLUSO .............................................................................................. 101
6.5 EXEMPLOS DE UTILIZAO DE MODELOS DE COMPETNCIAS ..... 103
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 109

OBRAS CONSULTADAS ...................................................................................... 110
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16Tabela 17 Tabela 18 Tabela 19 Tabela 20 Tabela 21Tabela 22 Tabela 23 Tabela 24 Tabela 25 Tabela 26 Tabela 27 Tabela 28 -
Resumo do Dicionrio de Competncias .......................................................... 26

Resumo dos Clusters e Competncias do Modelo Terico ............................... 32
Competncias do Modelo Terico .................................................................... 45
Supervisora Azul Turquesa .............................................................................. 53
Supervisora Azul Marinho ............................................................................... 54
Supervisor Roxo .............................................................................................. 56
Supervisora Lils ............................................................................................. 57
Supervisora Grafite .......................................................................................... 59
Supervisora Verde Selva .................................................................................. 60
Supervisora Verde Escuro ................................................................................ 62
Supervisora Verde Claro .................................................................................. 63
Supervisor Verde Oliva ................................................................................... 65
Supervisor Anis ............................................................................................... 66
Supervisor Amarelo Claro ............................................................................... 68
Supervisora Bege ............................................................................................. 69
Supervisor Amarelo Canrio ............................................................................ 71
Supervisor Mostarda ........................................................................................ 72
Supervisor Marrom .......................................................................................... 74
Supervisora Salmo ......................................................................................... 76
Supervisor Vermelho ....................................................................................... 77
Supervisora Rosa ............................................................................................. 79
Supervisor Flama ............................................................................................. 80
Supervisor Cereja ............................................................................................ 82
Supervisor Rubi ............................................................................................... 84
Supervisora Ametista ....................................................................................... 86
Supervisora Canela .......................................................................................... 88
Supervisor Chumbo ......................................................................................... 89
Resultados percentuais dos nveis de concordncia ........................................ 101
RESUMO
Esta dissertao tem como objetivo, atravs de um estudo de caso envolvendo trs
empresas do Plo Industrial de Manaus, testar at que ponto um modelo de competncia pode
prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada funo.
A metodologia utilizada, denominada Job Competency Assessment (JCA), foi criada e
aplicada por mais de 20 anos pelos pesquisadores McCelland e McBer (apud Spencer &
Spencer, 1993) com o propsito de descobrir porque pessoas na mesma funo tinham
desempenhos diferentes.
Aps tantos anos de pesquisa destes e outros pesquisadores foi possvel a cnaao
modelos de competncia tericos para as funes mais comuns, como gerentes, pessoal
tcnico, de vendas, empreendedores, etc.
o que fizemos
foi, utilizando um destes modelos tericos, - no caso para a funo

supervisor de produo - e, aplicando a metodologia JCA, comparar o desempenho previsto
pelo modelo com aquele percebido pelos chefes e gerentes de cada supervisor em cada uma
das trs empresas pesquisadas.
Os resultados encontrados pela pesquisa apontam para uma forte relao entre o
comportamento previsto pelo modelo para os supervisores e aquele apontado pelos chefes,
indicando ser esta metodologia uma ferramenta til nas reas de seleo, treinamento e
desenvolvimento de pessoas.
Palavras-chave: modelo de competncia, competncia, desempenho, funo, pesquisa,
atividade e tarefa.
ABSTRACT
Through the study of cases involving 3 companies belonging to Manaus Industrial

Sector the objective of this study is, to making a test to check how far a competency model
can predict the performance in the job.
We have used the job assessment competency OCA) methodology that was created and
applied during more than 20 years by the researchers McClelland and McBer (apud Spencer
& Spencer) with the purpose of finding out why people in the same job had different
performances.
After so many years of studies on these and others researchers it was possible to create
generics competency models for the most usual jobs like manager, technical people, sales
people, entrepreneurs, etc.
By using a generic competency model, in this case for production supervisor, and after
applying the JCA methodology, we have compared the performance forecasted by the model
with that perceived by theirs chiefs and managers over each supervisor of each company
which has taken part ofthis study.
The results which have be found by the research point out a strong relation between the
behavior forecasted by the model for the supervisors and the one pointed out by the chiefs,
indicating to be this methodology a useful tool in the selection areas, training and
development of people.
Key words: competency model, competency, performance, job, research, activity and
task.
CAPTULO 1 - INTRODUO
Os objetivos deste captulo so os de situar a pesqUisa dentro do contexto de

gerenciamento dos recursos humanos, definir o local, colocar as questes, os objetivos do
trabalho, procedimentos metodolgicos, hiptese, delimitao, e relevncia do estudo.
Nos dias de hoje -
de economia globalizada -
tecnologia, produtos superiores e uma
fonte estvel de capital so fundamentais para a sobrevivncia de qualquer empresa no

mercado. Entretanto estas vantagens podem no serem suficientes se os colaboradores ou
empregados da empresa no tiverem habilidades, conhecimentos e caractersticas pessoais
para maximiz-las. Portanto, contratar, treinar, avaliar e desenvolver o pessoal com eficincia
passa a ser de importncia fundamental para qualquer empresa.
Na tentativa de suprir esta necessidade a rea de recursos humanos tem trabalhado nos
ltimos anos com uma ferramenta denominada modelos de competncia..
Entendemos por competncia uma caracterstica subjacente de um indivduo, que pode

ser comparada com um modelo de referncia e est casualmente relacionada com um
desempenho superior em uma tarefa ou situao (Spencer & Spencer, 1993 p. 9).
10
Caracterstica subjacente significa que uma competncia est profundamente enraizada

na personalidade do indivduo e pode prever o comportamento dele em uma variedade de
situaes e tarefas. Casualmente relacionada significa que uma competncia causa ou prev
comportamento e desempenho. Critrio de referncia significa que uma competncia prediz
quem faz algo bem ou mal, medido contra um critrio especfico ou um modelo (Ibdem).
Um modelo de competncia descreve uma particular combinao de caractersticas,

conhecimentos e habilidades necessrias para que um indivduo desempenhe, com eficincia,
uma determinada funo em uma organizao e utilizado como uma ferramenta pela rea de
recursos humanos para selecionar, treinar, desenvolver e promover pessoal (Lcia &
Lepsinger, 1999, Lcia & 5).
Utilizando um modelo de competncia terico para a funo supervisor de produo,

esta dissertao se prope a testar a eficincia deste modelo em trs empresas do plo
industrial de Manaus, entrevistando todos os seus supervisores, classificando seus
desempenhos em relao ao modelo e comparando os resultados encontrados com aqueles
descritos por seus respectivos superiores.
A metodologia utilizada, denominada job competence assessment (JCA), foi criada e

utilizada em estudos por mais de 20 anos por McClelland e McBer (apud Spencer &
Spencer, 1993). Tudo comeou no incio dos anos 70, quando o governo americano pediu
ajuda da McBer and Company para descobrir porque alguns jovens diplomatas que atuavam
no exterior tinham desempenho superior aos outros, j que o exame de admisso era
extremamente rigoroso, exigindo boa formao e inteligncia dos participantes. Foi
desenvolvida, ento, por McClelland, uma tcnica de entrevistas comportamentais
denominada Behavior Event Interview (BEl),
cujo objetivo consistia em descobrir as
11
competncias que diferenciavam os melhores diplomatas daqueles cujo o desempenho era

considerado mdio. Assim foi criado um modelo de competncia para a seleo de jovens
diplomatas para substituir o
antigo exame, o qual era baseado em conhecimentos no
diretamente ligados ao desempenho da funo e testes de inteligncia que nada diziam sobre
como lidar com culturas estrangeiras.
Aps essas duas dcadas de estudos foi possvel desenvolver um dicionrio, depois
aperfeioado por Spencer & Spencer (1993), que contm 21 competncias genricas, as mais
encontradas para diferenciar desempenho superior de desempenho mdio em 286 modelos de
competncia. Foi possvel, tambm, para algumas funes mais comuns tcnicos, pessoal de vendas -
como gerentes,
a construo de modelos de competncias tericos. Nesta
dissertao utilizamos o modelo de competncia terico para o primeiro nvel de supervisores

de trabalhadores horistas, que denominaremos somente de supervisores de produo.
1.1
FORMULAO DO PROBLEMA
Existe relao entre o que prev o modelo terico de competncias e a percepo da

empresa sobre o desempenho de seus supervisores de produo?
1.2
1.2.1
OBJETIVOS
Questes a serem respondidas
Qual o nvel de relao existente entre o desempenho previsto pelo modelo terico
para um supervisor de produo e a percepo deste desempenho por parte da
empresa?
12
Existindo a relao, podemos consider-la relevante?
Em que funes a gesto baseada em competncias pode ser til para os

departamentos de recursos humanos das empresas em geral?
Quais as vantagens e as dificuldades existentes na aplicao da metodologia?
A metodologia pode ser utilizada em qualquer tipo de empresa?
1.2.2 Objetivo final
Identificar o nvel de relao existente entre o desempenho de um supervIsor de

produo, previsto por um modelo de competncia terico para a funo e aquele percebido
pela empresa, atravs da opinio dos superiores hierrquicos diretos.
1.3
HIPTESE
Baseando-se nos estudos e pesqUIsas realizados nos ltimos 30 anos utilizando a

metodologia Job Competency Assessment OCA), pode-se afirmar que um modelo de
competncia para uma funo especfica, como supervisor de produo, pode prever com alto
grau de acerto como ser o desempenho de uma pessoa nesta funo.
1.4
DELIMITAO DO ESTUDO
No mundo atual, onde as incertezas em relao ao mercado, concorrncia, aos

fornecedores e aos clientes so acentuadas, a flexibilizao das tarefas dentro de uma mesma
13
funo, em qualquer tipo de empresa, muito grande. Um modelo de competncia para uma
determinada funo vem, em substituio muito usada descrio de cargos ou de tarefas,
ajudar as pessoas a enfrentarem estas incertezas em ambientes cada vez menos previsveis.
Em virtude da questo temporal e da complexidade da metodologia, este estudo de caso

se ocupou de uma funo -
supervisor de produo -
em trs empresas que pertencem ao
Plo Industrial de Manaus. A escolha desta funo se deve importncia que ela representa
na maioria das empresas e ao fato de que as trs fbricas escolhidas so tradicionais e
importantes para o plo em questo.
1.5
RELEVNCIA DO ESTUDO
A relevncia deste estudo est em mostrar como um modelo de competncia terico

pode ser construdo e utilizado com a inteno de prever o desempenho de uma pessoa em
uma funo determinada.
Empresas tm cada vez menos tempo e recursos financeiros para serem desperdiados
com contrataes, treinamentos e premiaes equivocadas. Por outro lado, qualquer
funcionrio, de qualquer tipo de empresa, tem o direito de saber com clareza o que se espera
dele.
Modelos de competncia aparecem como alternativa para que esses vazIOS sejam
preenchidos.
14
CAPTULO 2 - ESTRUTURAS CONCEITUAIS E DESCRITIVOS DO PLO

INDUSTRIAL DE MANAUS
Neste captulo iremos posicionar o tema em relao literatura existente, fazer um

breve histrico sobre o plo industrial de Manaus, com suas caractersticas atuais, e nomear as
empresas que fazem parte da pesquisa, descrevendo suas principais caractersticas.
2.1
POSICIONAMENTO DO TEMA EM RELAO A LITERATURA
Em Rop e Tanguy (1997) competncia tem a ver com a palavra 'saber', mais uma ao
ou um verbo de ao. Assim temos: 'saber agir', 'saber transformar' e 'saber de percia', onde
os autores relacionam competncia com saberes mais prticos e eficazes que os formais,
aqueles dos bancos escolares. So saberes tcitos que s podem ser obtidos nos locais de
trabalho. O saber contido nas diversas competncias est relacionado com o " ... saber
mobilizar conhecimentos e qualidades para fazer frente a um dado problema, ou seja, as

competncias designam conhecimentos e qualidades contextualizados" (p. 142). Ainda Rop
e Tanguy (1997) colocam o diferencial do termo competncia em termos de processo
(movimento) e no em termos de ponto de partida ou algum processo esttico: " ... ser
competente aquele que est habilitado em tornar-se hbil em um domnio" (p. 160). Um
modelo de competncia no deixa de ser um conjunto de habilidades, conhecimento e
caractersticas pessoais funcionando dinamicamente em busca de um desempenho superior
em uma determinada funo.
15
Spencer & Spencer (1993) definem competncias como "caractersticas su~jacentes de
uma pessoa que indicam formas de comportamento e pensamento. Estas formas podem ser
generalizadas para vrias situaes e podem perdurar por um longo perodo" (p. 9). Os
autores dividem estas caractersticas em 5 tipos:
1. Motivos: So pensamentos que uma pessoa tem que normalmente levam tomada
de algum tipo de
ao. Os motivos dirigem, direcionam e selecionam o
comportamento para certas aes ou metas. Por exemplo, pessoas motivadas para
realizaes consistentemente colocam para elas mesmas metas desafiadoras, tomam
responsabilidade pessoal sobre elas e usam "feedback" para fazer melhor.
2. Traos: Caracterstica fisica e respostas consistentes para situaes ou informaes.

Por exemplo, tempo de reao e boa viso so traos fisicos de competncia de
pilotos de combate. Auto-controle emocional e iniciativa so as respostas
consistentes mais complexas para as situaes. Algumas pessoas trabalham melhor
sobre presso que outras e resolvem situaes crticas usando este tipo de controle
emocional.
3. Auto-conhecimento: Atitudes, valores e auto imagem de uma pessoa. Por exemplo,

auto-confiana, a crena que uma pessoa tem que pode ser eficiente em quase todas
as situaes parte do auto-conhecimento dela.
4. Conhecimento: o que uma pessoa sabe atravs da experincia, de estudos formais

ou no, de reas especficas. Por exemplo, o conhecimento sobre nervos e msculos
que um cirurgio tem do corpo humano.
16
5. Habilidade: a capacidade de realizar uma atividade fisica ou mental. Por exemplo,

a habilidade motora que um dentista possui de abrir um dente sem atingir o nervo
(Spencer & Spencer, 1993).
o tipo ou o nvel de uma competncia tem implicaes prticas para o planejamento dos
recursos humanos. Como ilustrado na Figura 1, conhecimento e habilidades so competncias
que tendem a ser mais visveis, e so caractersticas mais superficiais. Auto-conhecimento,
traos e motivos so competncias mais escondidas, profundas e centrais da personalidade.
FIGURA 1 - COMPETNCIAS VISVEIS E ESCONDIDAS (O MODELO

""ICEBERG")
Conhecimentos
Visvel
Habilidades
Escondido
Auto conhecimento
Motivos e Traos
As competncias visveis so menos dificeis de desenvolver, treinamento a forma

normalmente utilizada para assegurar que os colaboradores adquiram as habilidades e os
conhecimentos necessrio para o bom desempenho da funo.
Motivos e traos so competncias que fazem parte da base do "iceberg" e so mais

dificeis de avaliar e desenvolver,; em razo disto, por motivos de custo melhor selecionar
pessoas que j possuam estas caractersticas.
17
Competncias de auto-conhecimento encontram-se entre estes dois grupos. Atitudes e

valores, como auto-confiana, podem ser mudados com treinamento, psicoterapia ou/e
desenvolvimento de experincias positivas, apesar de serem mais dificeis e tomarem mais
tempo para serem aprimoradas.
Spencer & Spencer (1993) criticam empresas que contratam somente com base nas
competncias de conhecimentos e habilidades, assumindo que as pessoas recrutadas j
possuam os motivos e traos necessrios. Segundo os autores, o que deveria ocorrer o
inverso, isto , contratar com base nas competncias escondidas e ensinar os conhecimentos e
habilidades necessrias para o trabalho.
J Valle (1999), em estudo dedicado principalmente a trabalhadores de cho de fbrica,

relaciona competncia com desempenho no posto de trabalho e contrape ao conceito de
qualificao que estaria associado " ... com saberes que no encontram lugar no exerccio
cotidiano da profisso" (p. 3). Associa com conhecimento individual em contraposio ao
coletivo representado pela qualificao (certificado ou diploma). Aps a definio, o autor
associa o surgimento do modelo de competncias a partir da evoluo histrica da
racionalizao do trabalho, afirmando que, na verdade, modelos de competncia vo em
posio inversa racionalizao.
o Taylorismo, explica o autor, a tentativa explcita de racionalizao do trabalho com

sua diviso de tarefas que exige um mnimo de qualificao ocorrida por volta de dcada de
20. Desde ento, passando pela escola de recursos humanos, (que comeou a alargar as
tarefas, por presso dos trabalhadores inconformados com a rigidez existente), pelo famoso
'modelo japons', (que permitiu a qualificao de certos conhecimentos, habilidades e
18
atitudes em reas de estatstica, leitura de desenhos e trabalhos em grupoSl) at a Escola

Sociotcnica (que pregava a utilizao de grupos semi-autnomos, em total oposio s
normas rgidas estabelecidas pelo Taylorismo), a exigncia de nvel de qualificao vem
aumentando e a qualificao propriamente dita vem se revelando insuficiente. Isto se deve ao
fato de que, com as novas ferramentas tecnolgicas e operacionais, as intervenes humanas
ficam muito menos previsveis, exigindo que at mesmo o pessoal de produo
" ...tenha competncia para tomar quotidianamente, inmeras microdecises

operacionais para fazer frente ao que Zarifam chama de eventos, .... em suma a
racionalizao do trabalho de quarta gerao solicita um novo tipo de trabalhador.
capaz de compreender e participar de um ambiente onde as decises so mais
complexas e as iteraes sociais, mais numerosas" (Valle, 1999).
Como resposta a esta necessidade deste novo tipo de trabalhador citado acima por Valle
(1999), alguns pases esto constituindo sistemas nacionais para:
a) identificar as competncias necessrias ao exerccio de uma profisso;
b) normaliz-las em padres adequados a cada setor de atividades econmicas

(reconhecendo, eventualmente, diferentes nveis hierrquicos) e
c) certificar
cada
indivduo
capaz
de
trabalhar
segundo
estes
padres,
independentemente da forma como ele tenha se capacitado para isto.
1 O modelo japons tambm conhecido como toyotismo - tem por fim combinar as exigncias de qualidade
e quantidade, contrapondo-se diviso do trabalho e especializao proposta pelo taylorismo, atravs da
polivalncia, da rotao de tarefas e do trabalho em grupo. Termos como just-in-time/kanban, CCQ, CEP, CQT e
Kaisen esto relacionados ao toyotismo.
19
Trata-se, na verdade, da derradeira etapa de uma tendncia que comeou pela

certificao de produtos (p. ex., quanto segurana de brinquedos ou quanto aos efeitos
ambientais), prosseguiu com a certificao de processos (p. ex., as normas da srie ISO 9000)
e agora atinge os trabalhadores (Valle, 1999).
Valle (1999) pontua, ainda, que a primeira gerao de racionalizao teve e ainda ter
muito sucesso quando o processo de trabalho for estruturado com aes e conseqncias
conhecidas e tarefas rotineiras. Quando, no entanto, o sistema de produo for semiestruturado,
(isto , no qual parte das opes tecnolgicas e organizacionais possua

conseqncias bem conhecidas, mas precisando serem associadas a um grau de
probabilidade), as decises se daro em condies de risco, que precisar ser
controlado atravs de rnicrodecises em tempo real (p. ex., as opes que dizem
respeito manuteno ou vigilncia de mquinas informatizadas). As rotinas no
desaparecem, mas precisam ser complementadas com uma padronizao das
qualificaes, de forma a que possam ser tomadas as decises correspondentes
parte no estruturada do processo. As qualificaes precisam ser mais amplas, pois a
competncia passa a ser a capacidade tanto de seguir rotinas, quanto de tomar
rnicrodecises. O desempenho dos individuos (ou agora, mais provavelmente, dos
grupos) no pode ser totalmente padronizado a priori, passando a ser medido por
uma comparao entre os resultados previstos (s parcialmente padronizveis) e os
resultados obtidos (que podem mesmo ser superiores)" (p. 7-8).
Do ponto de vista da teoria administrativa, como afirma Minzberg (1995), a novidade

pode ser reduzida a uma padronizao das qualificaes atravs da educao tecnolgica,
recurso indicado para as situaes onde no possvel padronizar nem o processo de trabalho,
nem os resultados a serem alcanados.
Para Lcia & Lepsinger (1999), um modelo de competncia dirige suas preocupaes
para responder diretamente a duas questes:
20
1. Quais habilidades, conhecimentos e caractersticas so necessrias para se fazer o

trabalho?
2. Qual o comportamento que mais diretamente impactua no desempenho e no sucesso

do trabalho?
No sistema de seleo, um modelo de competncia assegura que todos os

entrevistadores esto procurando o mesmo conjunto de habilidades e caractersticas. No
treinamento e desenvolvimento e sistemas de avaliao, o modelo fornece uma lista de
comportamentos e habilidades que precisam ser desenvolvidas para que seja mantido um
nvel satisfatrio de performance. Nos planos de sucesso, modelos de competncia
asseguram no somente que a tomada de deciso estar focada no mesmo conjunto de
atributos e habilidades, mas que estas so importantes e relevantes para o sucesso na posio
em considerao.
Esclarecendo expectativas de desempenho, os modelos de competncia servem aos

interesses dos indivduos. Requisitos especficos de trabalho fornecem um claro entendimento
do que esperado das pessoas, treinamento e desenvolvimento voltado para o que
especificado melhora o desenvolvimento pessoal. Sistemas de avaliao focados em
comportamentos e prticas oferecem as pessoas um mapa para o reconhecimento, premiao e
possveis promoes.
Outro autor, Dubois (1998), considera que o trabalho com competncias vem
rapidamente sendo reconhecido como essencial para que empresas e instituies, de modo
geral, consigam sucesso em ambientes de mudanas constantes e com nveis cada vez mais
altos de competitividade. A razo principal, segundo esse autor, para que o tema
IIBLIOTECA MARIO HENRIQUE SIMONSE"
FUNDACAO GETULIO VARGAS
II
competncias esteja cada vez mais presente na agenda dos responsveis pelo gerenciamento
dos recursos humanos das empresas a mudana na estrutura dos cargos. No passado falavase em descrio de cargos que eram compostos de um conjunto bem definido de tarefas.
Agora a pessoa que ocupa uma funo tem que responder por resultados, ligados diretamente
aos da companhia, e para isto tem que assumir diferentes papis na organizao. Assim o
resultado do trabalho que precisa ser alcanado pelos trabalhadores est ligado com suas
competncias ao invs de, como no passado, estar ligado as tarefas do cargo.
2.2
BREVE HISTRICO DO PLO INDUSTRIAL DE MANAUS
E SUAS
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A Zona Franca de Manaus, nome pelo qual at hoje conhecido o Plo Industrial de
Manaus teve seu incio efetivo a partir de 1967 quando o governo militar, com a inteno de
povoar a Amaznia Ocidental, resolveu criar um plo industrial e comercial incentivado. At
o incio dos anos 70 somente a atividade comercial foi desenvolvida, com a importao de
produtos, principalmente eletrnicos que, devido a poltica industrial brasileira da poca,
somente entravam no pas via Manaus. A partir da, algumas empresas atradas pelos
incentivos fiscais e pela facilidade de importao de componentes, passaram a trazer suas
fbricas para Manaus. Assim, empresas como a Phillips, Philco, Semp Toshiba e CCE foram
formando o que ficou conhecido como plo eletroeletrnico; Moto Ronda, Yamaha, Caloi e
Monark formaram o plo de duas rodas; e Technos, Seiko e Dumont formaram o plo
relojoeiro, entre outros plos formados.
Uma vez instaladas, estas empresas eram obrigadas pelo governo a aplicar aos seus
produtos o que ficou conhecido como "ndice mnimo de nacionalizao". Ano aps ano as
empresas tinham que aumentar o nvel de nacionalizao dos produtos que fabricavam, o que
22
acabou criando um plo de componentes. Esta foi a fase em que as empresas maIS
empregaram mo de obra local.
A partir de 1990, com a abertura do governo Collor, a poltica de ndice de

nacionalizao foi substituda pela poltica do Processo Produtivo Bsico ou simplesmente
PPB, como ficou conhecida, no qual cada produto tinha um processo de produo aprovado e
poderia importar a maioria dos seus componentes. A indstria de componentes, na sua maior
parte, desapareceu e o nmero de pessoas empregadas caiu pela metade.
Desta forma, a grande maioria das empresas transformou-se em montadoras, onde os

componentes so importados ou, se no exigirem muita tecnologia, so comprados no
mercado local ou mesmo nacional.
Assim, temos empresas sem a necessidade de mo de obra altamente especializada, mas

que tambm no fixam tecnologia na regio. Surge assim a figura do supervisor de produo
como uma pea fundamental em grande parte das empresas deste plo, pois ao encargo destes
profissionais est a tarefa de gerenciar as variveis mais importantes do processo, que so as
pessoas.
2.3
EMPRESAS QUE FIZERAM PARTE DA PESQUISA E SUAS PRINCIPAIS

CARACTERSTICAS
A primeira empresa pesquisada foi a Gradiente udio e Vdeo, que pertence ao plo
eletroeletrnico. Seu principal processo o de montagem de equipamentos eletrnicos e
uma das pioneiras do Plo Industrial de Manaus. Possui duas mini-fbricas e cada uma delas
tem um chefe de produo. Na unidade de udio so montados aparelhos de som de diversos
23
tipos e tamanhos, alm de placas e alto-falantes. Na unidade de vdeo so montados os DVDs,

antenas parablicas, filmadoras, TV s e placas. Cada unidade conta com 5 supervisores. Os
chefes se reportam a um superintendente responsvel por toda a fbrica de Manaus. Foram
feitas entrevistas com os 10 supervisores e os 2 chefes.
A segunda empresa pesquisada foi a Multibrs da Amaznia, que pertence a

multinacional Whirlpool. Ela tem como principal processo o de injeo plstica e seus
produtos principais so gabinetes para TVs e aparelhos de som, carcaa de telefones, peas
plsticas para motocicletas. Alm de injetar, procura agregar mais valor aos produtos
agregando algumas peas quando requisitado pelos clientes, rebarbando e pintando.
dividida em trs mini-fbricas classificadas por tamanho/peso do produto injetado com um
coordenador de produo por turno em cada uma delas, perfazendo um total de nove
profissionais. Cada turno tem um chefe e os trs coordenadores se reportam a ele. Os chefes,
por sua vez, respondem a um gerente de produo. Entrevistou-se os nove coordenadores, os
trs chefes e o gerente.
A terceira e ltima empresa pesquisada foi a Brastemp da Amaznia, que tambm faz
parte do grupo Whirpool. Na unidade de Manaus a empresa produz fomos de microondas e
condicionadores de ar, ambos de diversos modelos e tamanhos. Realiza, os processos de
estamparia, solda (brasagem), pintura e montagem final. Os trs primeiros processos so
denominados de fabricao, com um chefe responsvel e dois coordenadores. O ltimo
denominado de montagem, com um chefe responsvel e trs coordenadores. Os chefes
reportam-se ao gerente de produo. Nesta empresa entrevistamos os cinco coordenadores, os
dois chefes e o gerente de produo.
24
CAPTULO 3 - METODOLOGIA
Neste captulo ser apresentada e discutida a metodologia utilizada no trabalho, assim

como as tcnicas de pesquisa utilizadas.
Para responder s questes da dissertao, a metodologia escolhida a de estudo de

caso. A escolha deste mtodo deve-se ao fato deste ser mais apropriado para estudos
"circunscritos a uma ou poucas unidades. Tem carter de profundidade e detalhamento. Pode
ou no ser realizado no tempo" (Vergara, 1998).
Quanto aos fins, a pesquisa descritiva, pois " ... expe caractersticas de determinada
populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre
variveis e definir sua natureza" (Vergara, 1998).
3.1. O MODELO TERICO
Esta dissertao baseia-se nos estudos de McClelland e McBer (apud Spencer &
Spencer, 1993) sobre avaliao de desempenho em uma determinada atividade ou funo
baseada em competncias.
25
A metodologia criada por eles, que chamada de ''job competence assessment" (JCA),
permite criar para cada funo estudada um modelo de competncias. Estas competncias,
segundo a metodologia, uma vez presentes em determinado grau de intensidade, garantem ao
pessoal um desempenho superior nesta funo especfica.
Esta metodologia foi utilizada por estes e por outros autores durante mais de 20 anos, o
que possibilitou para algumas funes mais comuns a criao de modelos de competncia
tericos. O que se far utilizar o modelo terico desenvolvido por Spencer & Spencer
(1993) para a funo supervisor de produo -
funo esta entendida aqui como sendo
aquela em que a pessoa que ocupa o cargo em uma fbrica responsvel por gerenciar
pessoas diretamente ligadas a produo de bens finais ou intermedirios -
e verificar, atravs
da prpria aplicao da metodologia, se este modelo pode predizer o desempenho das pessoas
nos casos estudados. Na realidade, o que se pretende testar a veracidade de um modelo
terico de competncias.
Como citamos anteriormente, o modelo de competncias para supervisor de produo

foi retirado de Spencer & Spencer (1993), dois pesquisadores que empregaram
exaustivamente a metodologia JCA. Eles utilizaram e aperfeioaram o dicionrio de
competncias desenvolvido por McBer (apud Spencer & Spencer, 1993) e estudaram mais de
200 funes para as quais haviam modelos de competncia disponveis. Assim foi possvel
definir modelos de competncia para funes mais conhecidas, como gerentes, pessoal
tcnico, empreendedores, pessoal de vendas, etc.
3.1.1
Dicionrio de Competncias
O dicionrio contm 21 competncias, retiradas do estudo dos modelos de competncia

de 286 funes. Estas competncias esto presentes em uma faixa que varia entre 80 a 98%
dos modelos estudados.
26
No dicionrio, estas 21 competncias foram agrupadas em seis clusters:
Competncias foram agrupadas (clustered) com base na inteno no aparente,

que um Ivel de anlise compreendido entre profundos motivos sociais subjacentes
e um comportamento superficial. Urna inteno especfica a urna circunstncia
particular e tem uma Qualidade mais efmera e superficial do que um motivo
subjacente ou urna disposio (Spencer & Spencer, 1993).
No processo de aperfeioamento do dicionrio, atravs da anlise dos modelos, Spencer

& Spencer notaram que o mesmo tipo de comportamento podia aparecer com mais
intensidade, abrangncia, ou mesmo escopo, em alguns exemplos do que em outros, o que foi
denominado Just-Noticeable-Dif./erence (JND). Assim, alguns exemplos de realizaes
traziam mais passos de aes que outros, e outros mais inovao na resoluo de problemas.
Dessa maneira foram criados os indicadores comportamentais de competncias que mostram
uma clara progresso do mais baixo at o mais alto nvel, em uma ou mais dimenses.
Desta forma, o dicionrio conta com 21 competncias, agrupadas em seis clusters, cada
cluster contendo de duas a quatro competncias, sendo que cada competncia pode possuir de
uma a quatro dimenses.
Abaixo mostra-se um quadro resumo indicando os "clusters" com suas competncias e

estas com suas respectivas dimenses:
TABELA 1 - RESUMO DO DICIONRIO DE COMPETNCIAS

Cluster
1.
Realizao e Ao: A
essncia deste cluster
a determinao para a
ao, direcionada mais
Competncias
Orientao para realizao a preocupao de trabalhar bem em

relao a padres de excelncia
Dimenses
Intensidade e abrangncia
da ao
27
Competncias
Cluster
Dimenses
para o cumprimento de
Tamanho do impacto
atividades
do
que
impacto em pessoas.
Grau de inovao.
Preocupao com a Ordem reflete

a preocupao na reduo das
variaes do processo.
Complexidade da ao para
manter ou diminuir as
variaes.
Iniciativa a preferncia por tomar

ao, fazer mais do que requisitado
ou esperado.
Escala temporal da deciso

de agir.
-
2.
3.
Busca de informao uma

curiosidade subjacente, um desejo de
saber mais sobre coisas, pessoas ou questes.
cluster Ajuda e .
trabalho com pessoas
envolve a inteno de
satisfazer
as
necessidades de outros,
Entendimento interpessoal implica na vontade de entender a outra

pessoa. a habilidade de ouvir com
ateno e entender sinais no verbais
emitidos pelo outro.
-
Orientao para o cliente implica

no desejo de socorrer ou servir o outro. Significa concentrar esforos
em descobrir e satisfazer as
necessidades dos clientes.
O cluster Impacto e
Influncia
a
preocupao individual
com seu efeito nos
outros, conhecido
como "necessidade de
poder".
Nvel de esforo
necessrio.
pessoal
Intensidade do esforo na
busca de informaes.
Complexidade
profundidade
entendimento
e
do
Capacidade de ouvir
responder aos outros.
Intensidade do motivo
abrangncia da ao.
Tamanho do esforo ou
iniciativa para atender a
necessidade do cliente.
Impacto e influncia expressa a inteno de persuadir, convencer,

impressionar outros para que suas
necessidades sejam atendidas.
Quantidade e complexidade
das aes tomadas para
influenciar outros.
Tamanho
alcanado.
Conhecimento
organizacional -
Profundidade
do
impacto
da
28
Dimenses
Competncias
C1uster
refere-se a habilidade individual de

entender o poder das relaes na sua
e em outras organizaes (cliente,
fornecedores, etc.).
compreenso organizacional.
4.
Construo de relacionamento
significa
construir,
manter amigavelmente contatos ou rede de
contatos com pessoas que so ou
podero vir a ser teis para que as metas do trabalho sejam atingidas.
cluster Gerencial.
expressa a inteno de
se obter um efeito
especfico.
Estas
intenes
especficas
(desenvolver e liderar
pessoas, melhornr a
cooperao e o trabalho
em
equipe)
so
particularmente
importantes para os
gerentes.
Desenvolver outros uma verso

especial da competncia impacto e
influncia na qual a inteno
ensinar
ou
aprofundar
0desenvolvimento de uma ou vrias
pessoas.
Assertividade expressa a inteno

individual de fazer com que os outros cumpram como os seus
desejos. O comportamento assertivo
tem como tema "dizer aos outros o
que fazer".
Tamanho da organizao.
Intimidade
dos
relacionamentos construdos.
da
rede
de
Extenso
relacionamentos construdos.
da ao de desenvolver
pessoas.
Quantidade e posio das
pessoas desenvolvidas.
Intensidade da assertividade.
Trabalho em equipe implica na

inteno genuna de trabalhar
cooperativamente, ser parte de uma
equipe, trabalhar em conjunto em oposio ao trabalho individual.
-
Liderana a inteno de assumir o

papel de lder de uma equipe ou
grupo. Implica no desejo de lidernr outros.
-
Quantidade e posio das

pessoas atingidas.
Intensidade da ao de
promover o trabalho em
equipe.
Tamanho da equipe.
Intensidade do esforo ou
iniciativa na promoo do
trabalho em equipe.
do papel de lder.
Tamanho da equipe.
Intensidade do esforo ou
iniciativa para atingir o
papel de lder.
29
5.
Dimenses
Competncias
Cluster
As competncias do.
cluster
Cognitivo
funcionam como uma
verso intelectual de
iniciativa: o trabalho
individual para entender
uma
situao, uma
atividade, um problema,
uma oportunidade ou
uma nova tecnologia.
Pensamento analtico entender

situao quebrando-a empequenas partes, ou rastreando suas
implicaes passo a passo de forma
causal.
Complexidade da Anlise.
Tamanho
do
problema
analisado.
Pensamento conceitual entender uma situao juntando suas peas,

enxergando o todo. Isto inclui
identificar conexes entre as
situaes que no esto obviamente relacionadas.
Complexidade
e
originalidade dos conceitos
utilizados.
Conhecimento tcnico, profissional ou gerencial inclui conhecimento

que pode ser tcnico, profissional ou
gerencial sobre a funo assim como motivao para fazer uso ou
expandir este conhecimento.
Profundidade ou extenso do
conhecimento.
uma
6.
As competncias do.
cluster
Eficincia
Pessoal
dividem
caracteristicas comuns
mais do que tipos de
inteno. Elas refletem
algum
aspecto
de
maturidade individual
em relao aos outros e
ao trabalho.
Auto controle a habilidade de se manter as emoes sob controle,

evitando assim aes negativas,
quando em face a oposio ou
hostilidade ou quando uabalhando
sob condies de presso intensa.
Auto confiana a crena na

prpria capacidade de cumprir uma
tarefa, por mais desafiadora que ela possa ser.
Flexibilidade a habilidade de se adaptar e trabalhar com eficincia em

situaes variadas, de individuos ou
de grupos.
-
Tamanho
analisado.
do
problema
Capacidade gerencial.
Nvel de aquisio
conhecimento.
de
Nvel de distribuio
conhecimento.
de
Nvel de autocontrole.
Nvel de autoconfiana.
Capacidade de lidar com
falhas.
Capacidade
mudanas.
de
aceitar
Velocidade de aceitao de
mudanas.
30
Competncias
Cluster
Dimenses
mudanas.
Comprometimento organizacional
a habilidade individual de alinhar o
prprio comportamento com as necessidades, prioridades e metas
organizacionais.
Intensidade
comprometimento.
do
Fonte: Spencer & Spencer, 1993, p. 17-89.
3.1.2 Modelo de Competncia para a Funo Supervisor de Produo
Utilizando o dicionrio de competncias, Spencer & Spencer (1993) montaram modelos

tericos para uma quantidade de grupos de profissionais, entre eles os tcnicos, pessoal de
vendas, pessoal de recursos humanos, gerentes e empreendedores. Entre esses, as funes
gerenciais foram, desde os estudos de McClelland e McBer quantidade -
devido sua importncia e
as que receberam maior ateno.
Spencer & Spencer (1993) agruparam as funes gerencias em 3 dimenses:
Nvel. Variando do supervisor de linha at o executivo.
Funo. Produo, vendas, marketing, finanas, engenharia ou recursos humanos.
Setor ou ambiente. Militar, sade, educao ou manufatura.
Como esta dissertao trata somente da funo supervisor de produo, que se encontra
no primeiro nvel, na funo produo e no setor de manufatura o modelo de competncia
terico ter forte concentrao do cluster Gerencial e do cluster Ao e Realizao.
31
Segundo os autores, no cluster Gerencial as competncias Desenvolver Outros,

Trabalho em Equipe e Liderana so as mais encontradas em supervisores que se destacam. A
competncia Desenvolver Outros parece ser um divisor de guas entre o supervisor que
apresenta desempenho mdio e aquele que apresenta desempenho superior. No caso desta
funo, o esforo para desenvolver pessoas tende a ser bastante especfico e tcnico (como
montar uma pea, como realizar uma tarefa com eficincia) e o estilo de ensinar bastante
concreto (normalmente mostrar como fazer e monitorar). Liderana e Trabalho em equipe
so tambm considerados fortes diferenciadores de desempenho superior na funo estudada.
No cluster Ao e Realizao a competncia Orientao para Realizaes aparece nos

supervisores de desempenho superior, principalmente na inteno de superar as metas de
qualidade e produtividade colocadas pela empresa. Iniciativa importante principalmente em
se tratando de evitar que problemas ocorram. Preocupao com a Ordem, entendido como a
inteno de checar e monitorar os trabalhadores, tambm uma competncia distintiva de
desempenho superior. A outra competncia deste cluster, Busca de Informaes, no foi
classificada como diferenciadora de desempenho superior nesta funo pelos autores e
portanto no foi includa no modelo.
Com o propsito de incrementar e atualizar o modelo terico que estes estudos tem aproximadamente 10 anos -
no podemos esquecer
resolvemos incluir mais trs
competncias retiradas do dicionrio. Na escolha das competncias tivemos a inteno de

deixar o modelo mais afinado com o aumento da velocidade das mudanas, com a
necessidade de mais participao por parte do supervisor na resoluo de problemas e tambm
uma viso mais clara sobre as necessidades dos clientes. Tivemos tambm a preocupao de
no aumentar excessivamente o nmero de competncias par no desfigurar o modelo.
Assim, inclumos as seguintes competncias: Flexibilidade, retirada do cluster

Eficincia Pessoal, entendida pelos autores como a habilidade de trabalhar em diferentes
32
situaes e entender e apreciar perspectivas opostas de uma mesma questo; a competncia

Pensamento Analtico, retirada do cluster Cognitivo, entendida como a capacidade de resolver
uma situao dividindo-a em pequenas partes, considerada fundamental na resoluo de
problemas tcnicos; e, finalmente a competncia Orientao para o Cliente, retirada do cluster
Ajuda e Trabalho com Pessoas. Esta competncia, como est classificada pelo dicionrio de
competncias, mais adequada para a rea de servios e, sendo assim, apareceu muito pouco
em nossa pesquisa, razo pela qual resolvemos elimin-la do modelo. Resolvemos denominar
este cluster de Cognitivo e Eficincia Pessoal, respeitando a denominao dos autores, mesmo
que usando somente duas competncias.
Assim, o modelo terico ficou com as seguintes competncias:
TABELA 2 - RESUMO DOS CLUSTERS E COMPETNCIAS DO MODELO

TERICO
Cluster Cognitivo e
Cluster Ao e
CLUSTERS
Cluster Gerencial
Realizao
Eficincia Pessoal
-
COMPETNCIAS
FONTE:
Desenvolver outros
Assertividade
Trabalhar em equipe
Liderana
Iniciativa
Preocupao
ordem
Orientao
realizaes
A
com
para
Flexibilidade
Pensamento Analtico
GOMES, Ricardo Antomo. Modelo de Competencla: Estudo de Caso envolvendo a Funao

Supenisor de Produo. Manaus: FGV, 200 1.
Passaremos agora a apresentar detalhadamente o modelo terico, definindo cada

competncia dentro de seu respectivo cluster, exibindo exemplos de comportamento para cada
uma delas e, por fim, mostrando suas dimenses.
3.1.2.1 Cluster Gerencial
a) Competncia Desenvolver Outros
definida como a inteno de ensinar ou ajudar o desenvolvimento dos subordinados.

A essncia desta competncia est ligada inteno de desenvolver e o respectivo efeito que
33
isto trar ao desempenho da funo. Em se tratando de supervisor de produo o contedo do

desenvolvimento tende a ser especfico e tcnico (como montar, como instalar) e o estilo de
ensinar bastante concreto. Esta competncia tida como diferencial entre desempenho
superior e mdio.
Comportamentos comuns que expressam estas competncias:
Expectativas positivas em relao aos subordinados mesmo em situaes dificeis.

Acredita que eles podem e querem aprender.
Fornece retorno negativo em termos comportamentais e no em termos pessoais,

expressa expectativa positiva no desempenho futuro e fornece sugestes individuais
de melhoria.
Identifica treinamento ou necessidade de desenvolvimento e projeta ou estabelece

novos programas ou materiais para que isto acontea ..
Esta competncia apresenta duas dimenses: a primeira a intensidade e abrangncia da

ao de desenvolver outros que varia desde manter uma expectativa positiva em relao ao
potencial dos subordinados ou pares at promover pessoas tendo como base um
desenvolvimento de sucesso; a segunda dimenso combina o nmero de pessoas
desenvolvidas e o seu relacionamento com o supervisor, variando desde o desenvolvimento de
um subordinado at o do prprio chefe ou pares.
b) Competncia Assertividade
Expressa a inteno individual de que os subordinados cumpram suas ordens. Tem

como tema ou tom "dizer s pessoas o que fazer". Varia de um pedido direto ou assertivo at
34
uma ordem. Em supervlsores de produo, apesar de ser uma caracterstica importante,

quando acentuada demonstra muita centralizao e falta de disposio para trabalho em
equipe. Esta competncia no muito freqente em supervisores com desempenho superior,
mas empregada, seletivamente, com bastante impacto, em situaes de crise.
Tpicos comportamentos assertivos so:
Confronta outros aberta e diretamente sobre problemas de desempenho;
Unilateralmente coloca objetivos, exige alto desempenho, qualidade ou recursos.

Insiste que suas ordens sejam cumpridas;
Firmemente diz 'no' para pedidos no razoveis ou coloca limites para

comportamento;
D instrues detalhadas, assume tarefas para que o trabalho seja bem feito ou fica
livre para grandes prioridades.
Possui duas dimenses: a primeira a intensidade do tom assertivo, que varia de um

claro pedido (deliberado e controlado) at dispensar pessoas sem hesitao ou culpa quando
necessrio: a segunda dimenso est relacionado est relacionada com o nmero e a posio
das pessoas, como na competncia anterior.
c) Competncia Trabalhar em Equipe
Implica na genuna inteno para trabalhar em cooperao com outros, ser parte de uma
equipe em oposio ao trabalho em separado e competitivo. uma competncia
diferenciadora de desempenho superior na funo de supervisor de produo.
35
o comportamento tpico de um construtor de equipe inclui:

Solicita idias e opinies para decises especficas ou no planejamento de aes que
envolvem toda a equipe~
Mantm as pessoas informadas sobre tudo o que relevante e til ao grupo;
Expressa expectativas positivas em relao aos subordinados, pares e superiores;
D crdito aos subordinados e outros publicamente;
Encoraja e delega poderes aos subordinados de modo a faz-los sentirem-se

importantes e parte de uma equipe.
Existem trs dimenses na competncia trabalhar em eqUipe. A prImeIra trata da

intensidade e dificuldade da ao necessria para aprofundar o trabalho em equipe. Varia da
simples cooperao at aes tomadas para construir a moral da equipe ou resolver conflito
entre seus membros. A segunda dimenso trata do tamanho da equipe envolvida e a terceira
trata da quantidade de esforo ou iniciativa tomado pelo supervisor para aprofundar o trabalho
em eqUipe.
d) Competncia Liderana de Equipe
a inteno de exercer o papel de lder de uma equipe ou grupo. Implica no desejo de
liderar outros. Liderana de equipe normalmente, mas nem sempre, mostrada de uma
posio de autoridade formal. Esta competncia para supervisor de produo to apreciada
como trabalhar em equipe.
36
Alguns comportamentos de um lder so:
Mantm as pessoas informadas. Permite que pessoas afetadas por uma deciso
saibam o que est acontecendo;
Faz um esforo pessoal para tratar todos do grupo de maneira justa;
Assegura que as necessidades bsicas do grupo sejam supridas;
Assegura que a misso, as metas, os desafios da empresa sejam entendidos e

'comprados' pelo grupo.
Conta, assim, como a competncia Trabalho em Grupo, com trs dimenses. A primeira
a intensidade e a abrangncia do papel de lder, variando de simplesmente liderar reunies
at o verdadeiro carisma que inspira e energiza os subordinados mostrando a viso e liderando

at ela. A segunda e a terceira dimenses so as mesmas que as da competncia trabalhar em
eqUlpe.
3.1.2.2 Cluster Ao e Realizao
a) Competncia Preocupao com Ordem, Qualidade e Acuracidade
Reflete um direcionamento subjacente em reduzir variaes que existem no ambiente de

trabalho. Preocupao com instrues de trabalho e qualidade, que so inerentes a essa
competncia, esta relacionado ao desempenho superior na funo supervisor de produo.
37
Alguns comportamentos representativos desta competncia so:
Monitora ou checa trabalho ou informaes;
Insiste na claridade dos papis e funes;
Melhora ou substitui sistemas de informaes.
Conta somente com uma dimenso, que a complexidade da ao para manter ou

melhorar a ordem do ambiente, variando desde a manuteno do local de trabalho organizado
at a criao de novos e complexos sistemas para a melhoria de dados da organizao do
ambiente e da qualidade.
b) Competncia Iniciativa
Iniciativa a predileo pela tomada de ao. fazer mais do que esperado no

cumprimento da funo. Aes que melhoraro os resultados, evitaro problemas ou
encontraro ou criaro novas oportunidades. Principalmente aes tomadas com a inteno de
evitar problemas futuros caracteristica de desempenho superior na funo supervisor de
produo.
Iniciativa aparece freqentemente como:
Persistncia, recusa em desistir em face de rejeio ou obstculos;
Reconhecimento do tamanho das oportunidades;
38
Desempenho muito superior do que aquele exigido pela funo;
Antecipao e preparao para oportunidade ou problema que no obvio para

outras pessoas.
Esta competncia possui duas dimenses: a pnmelra temporal, variando desde

completar uma deciso tomada no passado (persistncia ou tenacidade) at agir hoje em
relao a um problema ou oportunidade que somente ter sua realizao em anos; a Segunda
dimenso mede o tamanho do esforo para realizar a ao.
b) Competncia Orientao para realizaes
Embora menos importante que as outras competncias para a funo supervisor de

produo, no deixa de ser importante no desempenho superior. definida como a
preocupao de trabalhar bem, superar metas e objetivos.
Comportamentos comuns que expressam esta competncia so:
Trabalha para atingir as metas e objetivos colocados pela direo;
Age para alcanar objetivos desafiadores, tanto para si como para outros;
Toma decises ou coloca prioridades baseado em anlises de custo/ beneficios;
Corre riscos calculados e/ ou compromete recursos significativos para alcanar

objetivos desafiadores.
39
Orientao para realizaes conta com trs dimenses. A primeira a intensidade e a

abrangncia da ao, variando desde o desejo de realizar o trabalho corretamente
at
completar um esforo empreendedor. A segunda representa o grau que a empresa afetada

pela ao e a terceira a inovao, o quanto de novidade tem a ao no contexto da funo e
da organizao.
3.1.2.3 Cluster Cognitivo e Eficincia Pessoal
b) Competncia Pensamento Analtico
Significa entender a situao dividindo-a em pequenas partes ou rastrear as implicaes

passo a passo de forma causal. Inclui organizar as partes de um problema ou situao de
forma sistemtica; fazer comparaes de diferentes caractersticas ou aspectos; colocar
prioridades em bases racionais; identificar o tempo seqencial, relaes causais do tipo
Se~Ento.
Comportamentos comuns a esta competncia so:
Coloca prioridades para tarefas em ordem de importncia;
Divide uma tarefa complexa em partes gerenciveis de forma sistemtica;
Reconhece muitas causas provveis dos eventos ou vrias conseqncias das aes.
Pensamento Analtico conta com duas dimenses: a primeira a complexidade da

anlise que varia desde dividir um problema em uma lista simples de atividades at a
~o
confeco de planos e anlises
extremamente complexas; a segunda dimenso est
relacionada com a grandeza do problema estudado, variando do desempenho de uma ou duas

pessoas at o de uma diviso ou empresa.
d) Competncia Flexibilidade
Flexibilidade a habilidade de se adaptar e trabalhar com eficincia em uma variedade

de situaes individuais ou de grupos. a habilidade de entender e apreciar perspectivas
diferentes e opostas de uma mesma questo, de adaptar uma abordagem conforme uma
situao vai mudando e mudar ou facilmente aceitar trocas em sua organizao ou nos
requisitos de sua prpria funo.
Comportamentos comuns desta competncia incluem:
Reconhece a validade de pontos de vista opostos;
Adapta-se facilmente a mudanas no trabalho;
Aplica com flexibilidade regras ou procedimentos, dependendo da situao, para

atingir os objetivos da organizao;
Muda de comportamento ou abordagem para resolver uma situao.
Esta competncia conta com duas dimenses, sendo a primeira o tamanho da mudana,
variando da sua prpria opinio at a adaptao de estratgias organizacionais. A segunda a
velocidade da ao, variando de lenta at instantnea.
3.2
METODOLOGIA UTILIZADA NAS ENTREVISTAS
A metodologia utilizada nas entrevistas tambm foi desenvolvida por McClelland e

McBer citado por Spencer & Spencer (1993, p. 114-134) e foi denominada "Behavior Event
Interview" (BEl).
o objetivo do BEl conseguir uma descrio comportamental detalhada de como uma

pessoa executa seu trabalho. O princpio utilizado entende que o que uma pessoa diz que faz,
ou o que ela diz que , nada significam. Somente seu comportamento em situaes crticas
pode prever como ela se comportar no desempenho de suas funes. O entrevistador
pergunta outras questes que servem, apenas, para induzir o entrevistado a fornecer
incidentes crticos ocorridos no desempenho de sua funo. O trabalho do entrevistador
instigar o entrevistado a fornecer histrias completas que descrevam comportamentos
especficos, pensamentos e aes que ele demonstrou na situao.
O Behavioral Event Interview (BEl) contm cinco passos:
3.2.1 Introduo e Explanao
O propsito deste passo estabelecer entre entrevistado e entrevistador uma relao de

confiana e relaxamento. Com esse objetivo, o mtodo prope :
Colocar o entrevistado a vontade;
Motivar o entrevistado a participar;
Enfatizar a contidencialidade das respostas;
-1-2
Pedir permisso para gravar a entrevista.
3.2.2 Responsabilidades da Funo
Aqui so colocadas questes sobre o que em realidade o entrevistado faz, a quem ele se
reporta e quem reporta-se a ele.
Qual o ttulo de sua funo?
A quem o entrevistado se reporta? No necessrio o nome e sim o ttulo.
Quem se reporta a ele?
Quais so as tarefas e as responsabilidades mais importantes? O que ele na verdade

faz?
3.2.3 Eventos Comportamentais
Esta a parte central da entrevista. O objetivo aqui que o entrevistado fornea seis
narraes detalhadas sobre fatos importantes ocorridos no desempenho de sua funo nos
ltimos 18 meses.
O roteiro utilizado em cada uma das narrativas contm cinco perguntas bsicas, que so
as seguintes:
Qual era a situao? Quais os eventos que levaram a ela?
-1-3
Quais as pessoas que estavam envolvidas?
o que o entrevistado pensou, sentiu ou queria fazer na situao?

Aqui o interesse est particularmente nas percepes e sentimentos do entrevistado
sobre a situao e as pessoas nela envolvidas. O que o entrevistado pensou sobre os outros
(pensamentos positivos ou negativos) ou sobre a situao (como resolver o problema). Sobre
os sentimentos -
por exemplo, se ele estava com medo, confiante ou excitado -
finalmente, o que o motivava na situao -
e,
seria fazer as coisas melhores ou simplesmente
impressionar o chefe.
O que verdadeiramente o entrevistado fez ou disse?
Aqui o interesse est no conhecimento e nas habilidades que ele demonstrou.
Qual foi o resultado final? O que realmente aconteceu?
3.2.4 Caractersticas Necessrias no Desempenho da Funo
Esta fase tem dois objetivos:
Conseguir narrativas adicionais de reas que possam no ter sido exploradas

profundamente.
Deixar o entrevistado satisfeito pedindo sua opinio de especialista sobre quaIS

serIam as caractersticas, conhecimentos e habilidades necessrias para um
desempenho superior na funo que ele ocupa.
-l4
Nesta fase, se j houver um mnimo de seis narrativas e o entrevistador estiver satisfeito,

ele poder passar seguinte, que a de encerramento. Se, pelo contrrio, houver necessidade
de mais algumas, quando o entrevistado mencionar alguma caracterstica importante o
entrevistador poder pedir ao entrevistado a descrio de um caso onde ele a tenha usado.
3.2.5 Concluso e Sumrio
Concluir agradecendo o entrevistado pela colaborao e em seguida escrever um

sumrio da entrevista, descrevendo as impresses que o entrevistado causou. Esta fase
importante quando da classificao das competncias em relao ao modelo.
3.3
ANLISE DA ENTREVISTA
De posse da entrevista gravada, partiremos ento para a sua anlise, que contou com as
seguintes etapas:
1. Cada evento crtico relatado pelo entrevistado foi ouvido por duas vezes.
2. Aps escutar cada evento, por duas vezes foi feito um resumo do mesmo por escrito.
3. Nesta etapa, de posse do modelo terico, verificou-se quais as competncias

encontradas. U ma vez identificada, cada competncia ser foi pontuada em
conformidade com as escalas de cada dimenso. A pontuao ser transcrita como
na tabela a seguir.
-l5
TABELA 3 - COMPETNCIAS DO MODELO TERICO

D.O
ASS
T.E
LID
P.O
IN
O.R
FLEX
P.A
1
2
3
4
5
6
TOTAL
FONTE:

Supenisor de Produo. Manaus: FGV, 2001.
~
Onde:
D.O:
Desenvolver Outros
ASS:
Assertividade
T.E:
Trabalho em Equipe
LID:
Liderana
P.O:
Preocupao com a Ordem
IN:
Iniciativa
O.R:
Orientao para Realizaes
FLEX: Flexibilidade
P.A:
Pensamento Analtico
Quando a competncia apresentar mais que uma dimenso, seus pontos sero somados.
Por exemplo: Foi detectado no primeiro evento descrito pelo supervisor X a inteno de
liderar o seu grupo. Esta competncia possui trs dimenses: a primeira denominada de
"fora do papel de lder", com escala variando de 1 a 7 -
supondo que ele esteja no nvel 4,
promove a eficincia do grupo; a segunda dimenso denominada de "tamanho do grupo",
-1-6
variando de 1 a 6 -
supondo que ele seja nvel 4, um grupo composto por de 30 pessoas. A
terceira dimenso denominada "esforo ou iniciativa para aprimorar a liderana", variando

de O a 5 -
supondo que ele seja nvel 3, teve uma grande iniciativa para
liderar. Assim
sua pontuao nesta competncia, neste determinado evento, ser: 4 + 4 + 3 = 11 pontos.
Dessa maneIra, ser verificado, em cada evento critico narrado pelo supervIsor
entrevistado, cada competncia do modelo terico com sua respectiva dimenso e intensidade
quando ela for detectada. Ao final da anlise das seis narrativas, cada competncia ter seu
total de pontos somados.
3.4
ANLISE DOS RESULTADOS ENCONTRADOS
o resultado de cada supervisor, competncia por competncia do modelo foi comparado

com a opinio do seu chefe direto. Nos casos da Brastemp e Multibrs, que possuem a funo
gerente de produo, foi
solicitada uma viso geral de cada supervisor como forma de
compararmos com a do chefe, mas a opinio deste ltimo a que vale em termos de
comparao com o modelo.
Para facilitarmos a comparao, criamos para o modelo trs faixas de pontuao:
Pontos fortes: competncias com pontuao maior ou igual a 18.
Pontos intermedirios: competncias com pontuao variando de 10 a 17, inclusive.
Pontos fracos: competncias com pontuao menor ou igual a 9.
Foi criado tambm trs nveis de concordncia, a fim que se possa

respostas dos chefes com a pontuao exibida pelo modelo, assim:
comparar as
A: Alto nvel de concordncia;
B: Nvel intermedirio de concordncia;
C: Baixo nvel de concordncia.
Por exemplo, quando perguntamos ao chefe sobre o nvel de iniciativa de determinado

supervisor, comparamos sua resposta com a pontuao exibida pelo modelo e, ao lado,
colocamos o nvel de concordncia 1\ B ou C.
Em relao s empresas, o agrupamento dos supervisores foi feito da seguinte forma:
3.4.1 Gradiente udio e Vdeo
Nesta empresa foram separados udio e Vdeo, por serem gerenciados por duas pessoas
diferentes que se reportam diretamente ao superintendente da fbrica. Cada unidade possui
cinco supervisores e, assim, estudamos as duas separadamente.
3.4.2 Multibrs da Amaznia
Esta empresa trabalha em trs turnos com trs supervisores em cada turno, que se
reportam a um chefe. Estes trs chefes, por sua vez, se reportam ao gerente de produo. Foi
estudado separadamente cada turno.
3.4.3 Brastemp da Amaznia
Esta empresa trabalha em um ou dois turnos, mas com 5 supervisores ao todo. E

dividida em fabricao -
com dois supervisores -
e montagem -
com trs supervisores. A
-l8
fabricao tem um chefe e a montagem outro, e os dois reportam-se ao gerente de produo.

Foi estudado separadamente fabricao e montagem.
~9
CAPTULO 4 - APRESENTAO DOS PARMETROS E NDICES DE

DESEMPENHO DA FUNO ESTUDADA
o objetivo deste captulo definir e explicar os parmetros e ndices de desempenho
da
funo supervisor de produo, assim como a classificao das competncias encontradas nas
entrevistas.
Este captulo dedica-se, portanto, viso que a empresa tem dos seus supervisores de
produo. Para isto entrevistamos os chefes destes supervisores, e seus respectivos gerentes,
quando a empresa pesquisada contava com este posto na hierarquia.
Na Gradiente udio e Vdeo, em um nvel acima de cada grupo de supervisores existe

um chefe, que na realidade possui status de gerente. Eles respondem diretamente ao
superintendente da fbrica. Sendo assim, nossa pesquisa entrevistou, neste estgio, somente
estes dois funcionrios:
As empresas Multibrs e Brastemp da Amaznia, por tratarem-se de empresas do

mesmo grupo, possuem organogramas semelhantes. Os supervisores, que no caso destas
empresas possuem a denominao de coordenadores, so divididos em turnos Multibrs -
ou em processos -
caso da
caso da Brastemp. Eles esto ligados hierarquicamente a um
50
chefe, e este chefe a um gerente de produo. Nestas duas empresas pudemos entrevistar as
pessoas destes dois nveis, usando um questionrio mais detalhado para o chefe e, para o
gerente pedimos somente um ponto de vista mais geral sobre cada grupo de supervisores.
Como o objetivo desta dissertao testar um modelo, foi confeccionado um

questionrio com perguntas baseadas, principalmente, no modelo terico, que foi aplicado aos
chefes. Assim, o questionrio ficou da seguinte forma:
Iniciamos perguntando ao entrevistado quais seriam as competncias necessrias para

que um supervisor de produo atingisse um desempenho superior; em outras palavras, quais
as caractersticas, conhecimentos e habilidades que diferenciariam no caso da funo
estudada, o desempenho mdio do diferenciado ou superior. O objetivo desta pergunta obter
uma viso geral do entrevistado sobre a funo estudada.
Passou-se ento a questionamentos sobre cada supervisor em particular, fazendo

primeiramente uma questo de ordem geral, sobre os pontos fortes e fracos do subordinado. O
objetivo desta pergunta tambm obter uma viso geral, uma percepo do supervisor
estudado.
A seguir, passamos fase de perguntas relacionadas diretamente ao modelo. Tratamos

inicialmente do cluster gerencial.
Perguntamos se havia a percepo que o supervisor procurava desenvolver seus

subordinados, e se a resposta fosse afirmativa procurvamos saber o quo forte ela era.
Em seguida perguntamos sobre o estilo de liderana, se era maiS participativo ou

autoritrio. O objetivo aqui descobrir qual a competncia predominante, se assertividade ou
liderana.
51
Com o intuito de fechar o cluster gerencial, perguntamos ao chefe se o supervIsor

fomentava o trabalho em equipe entre seus subordinados, pares e superiores. Se isto
acontecia, procurvamos saber se esta era uma caracterstica preponderante ou ocasional.
Passamos, ento, a questionar sobre o cluster Ao e Realizao.
Em primeiro lugar perguntamos sobre o grau de iniciativa do supervisor. Se ela existia

questionvamos se ela era preventiva ou apenas corretiva.
Em seguida perguntamos se o supervisor possua orientao para realizaes. Se ele

simplesmente ia atrs das metas ou procurava super-las, colocando desafios ainda maiores
para SI e para seu grupo.
Para finalizar este cluster perguntamos sobre os ndices de qualidade, produtividade e

outros que porventura a empresa tivesse para medir a eficincia do grupo do supervisor. O
objetivo aqui verificar a preocupao com a ordem, entendida aqui como a inteno de
eliminar as variaes do processo.
Passamos, ento, ao cluster que denominamos Cognitivo e Eficincia Pessoal.
Perguntamos primeiramente se o supervisor possua um bom nvel tcnico, se era capaz

de resolver os problemas que apareciam ou se sempre passava para outro pessoal resolver. Se
era um bom tcnico, perguntvamos sobre a forma que ele utilizava para
resolver os
problemas. O objetivo aqui descobrir o grau de uso de pensamento analtico.
Para finalizar, perguntvamos sobre a flexibilidade do supervisor. Definimos

flexibilidade como a capacidade de aceitar a opinio de outros, ou pelo menos analis-las e,
quando for o caso, mudar rapidamente.
52
CAPTULO 5 - RESULTADOS E DISCUSSO DA PESQUISA
Neste captulo foram comparados os dados coletados atravs das entrevistas com os
supervisores com aqueles fornecidos pelos seus respectivos chefes e gerentes.
5.1
5.1.1
EMPRESA: GRADIENTE VDEO
Nome do Chefe: Azul
N de supervisores: 5
Questo geral: Na sua opinio, quais as caractersticas, conhecimentos e habilidades

que um supervisor de produo deve possuir para atingir um desempenho superior no
exerccio de sua funo?
Resposta: A parte tcnica compe cerca de 1/3 do que necessrio para um bom
supervisor, os outros 2/3 so formados pela capacidade de liderar o pessoal juntamente com a
capacidade administrativa, entendida como organizao e preocupao com a qualidade.
53
5.1.2 Supervisora Azul Turquesa
Questo: Quais os pontos fortes e fracos da supervisora Azul Turquesa?
Resposta: Forte liderana sobre o grupo, procura agir racionalmente .. a mais forte
nesta competncia do grupo. Falta um pouco de flexibilidade nas negociaes com seus pares
e pessoal de apoio.
TABELA 4 - SUPERVISORA AZUL TURQUESA

Pontuao
Perguntas
Respostas do chefe
do modelo
Procura
desenvolver
seus
A
supervisora
procura
funcionrios mas no de forma
desenvolver seus subordinados?
sistemtica.
Voc diria que o estilo de liderana Estilo altamente participativo,
dela est mais para participativo ou procura
convencer
seus
autoritrio?
subordinados e agir de forma justa.
No incentiva o trabalho em
A supervisora incentiva o trabalho
equipe de forma sistemtica,
em equipe? Ocasionalmente ou
apesar de ter noo da importncia
com freqncia?
desta competncia.
A supervisora possui iniciativa? E
Boa iniciativa mas tambm mais
uma iniciativa mais preventiva ou
na forma reativa que preventiva.
corretiva?
Em relao a
realizar,
a
supervisora procura ir atrs das Se preocupa com as metas exigidas
metas estipuladas ou procura pela empresa, no mais que isto.
super-las?
Nvel de I
concordncia
0.0: 6pts
ASS: 4 pts
LID: 22 pts
B
A
T.E: 9 pts
IN: 7 pts
OR: 8pts
preocupada com a ordem mas

Em relao aos ndices de
tem dificuldade em cuidar dos
qualidade e produtividade, qual o
detalhes. Seus ndices de qualidade
desempenho da supervisora?
e produtividade so aceitveis.
P.O: 4 pts
A
supervisora
conhece
tecnicamente os produtos que
trabalha? Quando aparece falhas
ela
tenta
resolver
ou
imediatamente procura o pessoal
tcnico? Como ela analisa os
problemas,
em
quebrando-os
pequenas partes ou como um todo?
P.A: 3 pts
FLEX: 8pts
Conhece tecnicamente os produtos

que monta, devido principalmente
a experincia mas seu foco muito
mais resolver questes com
pessoas
que
do
problemas
tcnicos.
Flexibilidade
um
Qual a sua opinio sobre o nvel
prejudicada
devido
de flexibilidade da supervisora?
excessivo da razo.
FONTE:
ao
A
pouco
uso
GOMES, Ricardo Antomo. Modelo de Competencla: Estudo de Caso envolvendo a Funo

Supervisor de Produo. Manaus: FGV, 2001.
54
Anlise dos dados: Com exceo das competncias DO, ASS, PO e IN, que tiveram
concordncia intermediria, em todas as outras a concordncia foi alta.
A supervisora destaca-se pelo estilo de liderana mais participativo, preocupado em

defender o grupo e manter suas necessidades bsicas atendidas.
Precisa melhorar nas competncias do cluster ao e realizao, o que demonstra que,

de forma mais ou menos intensa, o modelo est em concordncia com a opinio do chefe. O
mesmo ocorre com as competncias P A e FLEX.
Nvel de Concordncia: 5 "A"

4 "B"
5.1.3
Supervisora Azul Marinho
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Azul Marinho?
Resposta: uma realizadora, tem vontade de fazer, no se intimida com desafios. Tem
boa iniciativa. Como ponto fraco a dificuldade de lidar com as pessoas, alm de uma certa
inocncia que j gerou problemas anteriores no trato com o sindicato.
TABELA 5 - SUPERVISORA AZUL MARINHO

Pontuao
Perguntas
Respostas do chefe
do modelo
Devido ao pouco tempo na funo
A supervisora procura desenvolver
esta competncia no apareceu
seus subordinados?
com clareza.
Seu estilo de liderana mais
Voc diria que o estilo de liderana
autoritrio, passando, inclusive
dela est mais para participativo ou
este comportamento para as
autoritrio?
reservas.
Nvel de
concordncia
D.O: 10 pts
ASS: 13 pts
LID: 8pts
A
A
55
Ocasionalmente
aparece
esta
competncia,
principalmente
devido ao seu conhecimento do
com freqncia?
T.E: 10 pts
A supervisora possui iniciativa?

Possui iniciativa, do tipo que
corre atrs das coisas.
corretiva?
IN: 12 pts
Em relao a
realizar, a
supervisora procura ir atrs das Procura ir
metas estipuladas ou procura estipuladas.
super-las?
OR: 6pts
P.O: O pts
grupo.
atrs
das
metas
Muito mais preocupada com

produo que com qualidade, a
supervisora focada em colocar
produto para fora.
A
supervisora
conhece
ela
tenta
resolver
ou
problemas,
em
quebrando-os
Conhece bem os produtos pois tem

"
muitos anos de expenencla,
principalmente atuando como
P.A: 10 pontos
reserva. Quando aparecem falhas
normalmente procura ajuda, a no
ser que seja muito bvio a soluo.
Qual a sua opinio sobre o nvel Tem certo grau de flexibilidade

mais ainda precisa aprimorar.
FONTE:
FLEX: 9pts
GOMES, Ricardo Antomo. Modelo de Competncia: Estudo de Caso envolvendo a Funo

Anlise dos dados: Com exceo da competncia DO, onde houve concordncia
intermediria, em todas as outras a concordncia foi alta.
As caractersticas de liderana mais autoritria, boa iniciativa, pouca preocupao com a

qualidade apontadas pelo chefe foram confirmadas pelo modelo.

1 "B"
5.1.4 Supervisor Roxo
Quais os pontos fortes e fracos do supervisor Roxo?
56
Resposta: Boa iniciativa, normalmente j aparece apresentando o resultado, bom

relacionamento com os subordinados. Baixa flexibilidade, e por ser novo de empresa tem
apresentado dificuldades de adaptao ao novo ambiente de trabalho.
Perguntas
TABELA 6 - SUPERVISOR ROXO

Pontuao
Respostas do chefe
do modelo
Nvel de
concordncia
O
supervisor
procura
No de fonna constante.
desenvolver seus subordinados?
D.O: 5 pts
Est mais para participativo,

apesar que ainda apresenta certa
dele est mais para participativo ou
tendncia a impor seus pontos de
autoritrio?
vista aos subordinados.
ASS: 14 pts
LID: 9pts
B
B
O supervisor incentiva o trabalho

em equipe? Ocasionalmente ou Tambm no de fonna sistemtica.
com freqncia?
T.E: 4 pts
<;> supervisor possui

iniciativa?
E uma iniciativa mais preventiva Possui boa iniciativa.
IN: 11 pts
A
ou corretiva?
Em relao a realizar, o supervisor
Procura ir atrs das metas
procura ir atrs das metas
OR: O pts
B
estabelecidas pela chefia.
estipuladas ou procura super-las?
Preocupa-se com a qualidade do
produto que monta. Seus ndices
P.O: 2 pts
B
de produtividade tem apresentado
desempenho do supervisor?
melhora.
O
supervisor
conhece
tecnicamente os produtos com os
quais trabalha? Quando aparece
Ainda no conhece bem os
falhas ele tenta resolver ou
produtos que trabalha pois est h
P.A: 3 pts
A
imediatamente procura O pessoal
pouco tempo na empresa.
tcnico? Como ele analisa os
problemas,
quebrando-os
em
Como ainda novo de empresa
Qual a sua opinio sobre o nvel tem tido dificuldade em se adequar
FLEX: 11 pts
C
de flexibilidade do supervisor?
a nova cultura, o que denota baixa
flexibilidade.
FONTE:
Supenisor de Produo. Manaus: FGV, 200 L
A
Anlise dos dados: Com exceo das competncias LID, ASS, OR e PO, que tiveram
concordncia intermediria, e a competncia FLEX, na qual ela foi baixa, em todas as outras a
concordncia foi alta.
57
modelo no conseguIU detectar a baixa flexibilidade apontada pelo chefe e nem
completamente o estilo de liderana do supervisor mas, nas outras competncias, o nvel de

concordncia se aproxima bastante.
Nvel de concordncia:
4 "A"
4 "B"
1 "C"
5.1.5 Supervisora Lils
Quais os pontos fortes e fracos da supervisora Lils?
Resposta: Baixa iniciativa, no se reciclou nestes anos todos na funo. Tem bom
relacionamento, liderana mdia, no de questionar. preciso que o caminho seja apontado
para que ela v em frente.
Perguntas
TABELA 7 - SUPERVISORA LILS

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
Concordncia

seus subordinados?
Voc diria que o estilo de lidef3lla
autoritrio?
com freqncia?
corretiva?
Em
relao
realizar,
a
a
supervisora procura ir atrs das
metas estipuladas ou procura
super-las?
No
uma
caracterstica
prepondef3llte no seu desempenho.
Tende a ser mais participativa
apesar de sua lidef3lla no ser
forte.
D.O: 4 pts
ASS: O pts
LID: 4 pts
A
A
Ocasionalmente incentiva sua

equipe a trabalhar em conjunto
T.E: 11 pts
Pouca iniciativa, sempre reativa.
IN: 15 pts
No de realizar, preciso ser

empurrada.
OR: 2 pts
P.O: 6 pts
P.A: O pts
Possui bons ndices de qualidade

mas muito em funo do produto
que monta que so cmaras de
vdeo
experincia
conhece
A
supervisora
conhece Pela
58

ela
tenta
resolver
ou
problemas,
quebrando-os
em
razoavelmente os produtos mas

sempre empurra os problemas para
o pessoal tcnico, no tem
iniciativa, nem poder de anlise
para resolv-los.
Apresenta certa flexibilidade, mais

em funo de insegurana para
FLEX: 6 pts
A
impor seus pontos de vista.
.
FONTE:
GOMES, Ricardo Antomo. Modelo de CompetnCia: Estudo de Caso envolvendo a Funo
Supervisor de Produo. Manaus: FGV, 200 l.
Qual a sua opinio sobre o nivel
Anlise dos dados: Com exceo da competncia IN, onde houve concordncia
intermediria, em todas as outras a concordncia foi alta.
Modelo e chefe apontam para a fraca liderana, a baixa preocupao com qualidade,
com as realizaes, alm do tambm baixo nvel de pensamento analtico e flexibilidade
apresentados pela supervisora. O modelo aponta um nvel melhor de iniciativa que no
compartilhado completamente pelo chefe.

1 "B"
5.1.6 Supervisora Grafite
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Grafite?
Resposta: Boa flexibilidade, principalmente em funo dos modelos que sua linha
monta, que so cheios de detalhes. Baixa iniciativa, exige maior ateno por parte do chefe,
pois muitas vezes, deixa os problemas estourarem sem tomar nenhuma ao
59
Perguntas
TABELA 8 - SUPERVISORA GRAFITE

Nvel de
Pontuao do
Respostas do chefe
Concordncia
modelo
A supervisora procura desenvolver No uma atitude que ela toma

A
0.0: 6pts
normalmente.
seus subordinados?
Voc diria que o estilo de liderana Precisa melhorar os estilo de
A
ASS: 11 pts
dela est mais para participativo ou liderana, mistura momentos de
LID: 4pts
A
autoritrio?
autoritarismo e de.partic~o.
No de incentivar o trabalho em
T.E: O pts
A
equipe.
com freqncia?
IN: 5 pts
A
uma iniciativa mais preventiva ou Pouca iniciativa.
corretiva?
Em relao
realizar,
a
a
Vai somente atrs das metas
A
OR: 1 pts
estipuladas, assim mesmo
necessrio superviso.
super-las?
Em relao aos ndices de Pouca preocupao com detalhes
P.O: O pts
A
qualidade e produtividade, qual o prejudicam seus ndices de
qualidade e produtividade.
A
supervisora
conhece
trabalha? Quando aparece falhas Ela razovel tecnicamente mas,
ela
tenta
resolver
ou quando aparece algum problema
P.A: O pts
A
imediatamente procura o pessoal normalmente chama o pessoal
tcnico? Como ela analisa os mais tcnico.
problemas,
em
quebrando-os
B
Boa flexibilidade.
FLEX: 7pts
FONTE:
GOMES, Ricardo Antomo. Modelo de CompetnCia: Estudo de Caso envolvendo a Funao
Supervisor de Produo. Manaus: FGV, 200 l.
Anlise dos dados: Com exceo da competncia FLEX, onde houve concordncia
intermediria, em todas as outras competncias a concordncia foi alta.
Ficaram claros, atravs da pontuao do modelo, os problemas com liderana e

iniciativa apontados pelo chefe. O modelo considerou a flexibilidade da supervisora mais
baixa que a sugerida por esse profissional dele.
8 "A"
1 "B"
60
5.2
5.2.1
EMPRESA: GRADIENTE UDIO
Nome do Chefe: Verde

Resposta: Alm de algumas caractersticas bsicas -
como um certo conhecimento
tcnico, alguns anos na funo e tica - , para atingir um desempenho superior na funo um
supervisor precisa liderar, possuir domnio sobre o grupo, obter a confiana dos subordinados,
alm de possuir iniciativa suficiente para remover os obstculos do dia a dia.
5.2.2 Supervisora Verde Selva
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Verde Selva?
Resposta: O ponto forte da supervisora a liderana, tem o controle e a confiana do

grupo e como ponto fraco esto a baixa flexibilidade, pouca disposio a mudanas,
principalmente de grupo e local de trabalho.
TABELA 9 - SUPERVISORA VERDE SELVA

Pontuao do
Nvel de
Perguntas
Respostas do chefe
modelo
concordncia
seus subordinados?
autoritrio?
Existe a preocupao mas no de

modo persistente.
Estilo
bastante
participativo,
mantm o grupo informado e
procura tratar todos com justia.
Procura de forma sistemtica
D.O: 11 pts
ASS: 4pts
LID: 22 pts
A
A
T.E: 20pts
61
em equipe? Ocasionalmente ou incentivar o trabalho em equipe,

com freqncia?
resolve conflitos e d publicamente
crdito a quem desempenha bem
suas funes.
Iniciativa
mdia,
IN: 18 pts
B
predominantemente corretiva.
corretiva?
Em relao a
realizar,
a
supervisora procura ir atrs das Somente
metas
busca
as
OR: 8 pts
A
metas estipuladas ou procura estipuladas pela empresa.
super-las?
Desempenho satisfatrio, dentro
Em relao aos ndices de do esperado. Bons ndices de
qualidade e produtividade, qual o qualidade
apesar de
pouca
P.O: 5 pts
A
preocupao com a ordem e as
A
supervisora
conhece
razoavelmente
trabalha? Quando aparece falhas Conhece
os
ela
produtos
quando aparece
tenta
resolver
mas
ou
P.A: 7 pts
A
imediatamente procura o pessoal problemas tcnicos normalmente
tcnico? Como ela analisa os pede ajuda ao pessoal de apoio.
problemas,
quebrando-os
em
Qual a sua opinio sobre o nivel
.Baixa flexibilidade.
FLEX: Opts
A
FONTE:
GOMES, Ricardo Antomo. Modelo de Competncia: Estudo de Caso envolvendo a Funao
Anlise dos dados: Com exceo da competncia IN onde houve concordncia

intermediria, no restante a concordncia foi alta.
de se notar a alta pontuao obtida pela supervisora em LID e TE e a baixa em FLEX,

em conformidade com a opinio do chefe. O ponto de discordncia parcial foi na competncia
IN, onde o modelo a pontuou bem.
8 "A"
1 "B"
5.2.3
Supervisora Verde Escuro
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Verde Escuro?
62
Resposta: Como a supervisora anteriormente pertencia rea de materiais, ela domina

bem este item, o que facilita tecnicamente seu trabalho. Possui boa iniciativa e na questo da
liderana tem tido alguns problemas com o grupo, muito em funo de sua pouca experincia
na funo.
TABELA 10 - SUPERVlSORA VERDE ESCURO

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
Perguntas
modelo
Concordncia
Pela pouca experincia na funo
no
apresentou
ainda
esta
seus subordinados?
caracterstica.
D.O: Opts
Voc diria que o estilo de liderana mais participativo mas tem

dela est mais para participativo ou dificuldade de se impor perante a
autoritrio?
equipe.
ASS: 7 pts
LID: Opts
B
B

No
apresenta
sistemtica.
com freqncia?
T.E: 7 pts
A supervisora possui iniciativa? Boa iniciativa, procura se antecipar

uma iniciativa mais preventiva ou em alguns casos s necessidades
corretiva?
dos outros setores.
IN: 13 pts
Em relao
a
realizar,
a
supervisora procura ir atrs das Procura cumprir suas metas de
metas estipuladas ou procura produo.
super-las?
OR: 2 pts

Boa preocupao com a qualidade
qualidade e produtividade, Qual
e sua produtividade aceitvel.
o desempenho da supervisora?
P.O: O pts
A
supervisora
conhece
Ainda
conhece
pouco
ela
resolver
tenta
ou
tecnicamente os produtos com os
quais trabalha.
em
problemas,
quebrando-os
P.A: 4 pts
Boa flexibilidade em se adaptar a

outra funo e tambm em adaptar
seus recursos de diferentes formas.
FLEX: 15 pts
FONTE:
de
forma
GOMES, Ricardo Antomo. Modelo de Competncia: Estudo de Caso envolvendo a Funo

63
Anlise dos dados: Concordncia intermediria nas competncias ASS, LID e PO; nas
demais a concordncia foi alta.
Nota-se o estilo ainda reticente de liderana da supervisora, o que pode ser atribudo ao
pouco tempo na funo. A boa flexibilidade destacada pelo chefe e confirmada pelo modelo
justifica a facilidade de adaptao que ela tem demonstrado nesta nova funo.
6 "A"
3 "B"
5.2.4 Supervisora Verde Claro
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Verde Claro?
Resposta: Como ponto forte temos a liderana sobre o grupo, um domnio quase
paternalista de proteo. Como pontos fracos a baixa flexibilidade e a ausncia de iniciativa.
TABELA 11- SUPERVISORA VERDE CLARO

Pontuao do
Nvel de
Perguntas
Respostas do chefe
modelo
Concordncia
Apesar do forte estilo de liderana
A supervisora procura desenvolver a supervisora no demonstra a
seus subordinados?
preocupao em desenvolver seus
subordinados.
Estilo bem participativo, se
posiciona corno lder, procura
proteger o grupo contra presses
autoritrio?
externas, d e pede feedback.
Sabe da importncia do trabalho
em equipe, procura foment-lo
mas ainda ocasionalmente. Poderia
com freqncia?
ser mais habitual.
Baixa
iniciativa,
no
tem
A supervisora possui iniciativa?
segurana de tornar decises
urna iniciativa mais preventiva ou
importantes sem consultar os
corretiva?
superiores.
Em relao a
realizar,
a Baixa, da mesma forma que a
0.0: O pts
ASS: 5 pts
LID: 37 pts
A
A
T.E: 15 pts
IN:O pts
OR: 3 pts
64
supervisora procura ir atrs das iniciativa.

super-las?
Desempenho normal, os problemas
de qualidade normalmente so
Em relao aos ndices de provenientes
material
de
qualidade e produtividade, qual o comprado.
P.O: 6 pts
B
Em relao a
preocupao com variaes do
processo se limita a cumprir o
determinado pela engenharia.
A
supervisora
conhece
Pela
experincia
tem
bom
conhecimento mas procura passar
tenta
ela
resolver
ou
os problemas tcnicos ao pessoal
P.A: O pts
A
suporte,
no demonstra
de
iniciativa em resolv-los.
problemas,
quebrando-os
em
Qual a sua opinio sobre o nvel Baixa, no aceita mudanas com FLEX: 10 pts
B
facilidade.
FONTE:
GOMES, Ricardo AntODlO. Modelo de CompetnCia: Estudo de Caso envolvendo a Funao
Supervisor de Produo. Manaus : FGV, 2001.
Anlise dos dados: Com exceo das competncias FLEX e PO, que tiveram
concordncia intermediria, nas demais a concordncia foi alta.
Nota-se a alta pontuao em LID e a baixa em IN, o que tambm foi destacado pelo
chefe. O modelo considerou a flexibilidade da supervisora como intermediria, enquanto o
chefe considerou essa competncia como baixa.

2 "B"
5.2.5 Supervisor Verde Oliva
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisor Verde Oliva?
Resposta: Boa flexibilidade e bom conhecimento do produto. Em termos de liderana,

deixa a desejar, pois explode com muita facilidade com o grupo, e, tambm, deixa a qualidade
um pouco de lado para privilegiar a quantidade produzida.
65
TABELA 12 - SUPERVISOR VERDE OLIVA

Nvel de
Pontuao do
Perguntas
Respostas do chefe
modelo
Concordncia
O supervisor procura desenvolver
No demonstra esta preocupao.
seus subordinados?
D.O: Opts
Voc diria que o estilo de liderana Bem mais autoritrio, costumava

dele est mais para participativo ou confrontar as pessoas para que
autoritrio?
seus desejos fossem satisfeitos.
ASS: 19 pts
LID: 6 pts
A
A

No de incentivar o trabalho em
equipe.
com freqncia?
T.E: Opts
O supervisor possui iniciativa? Boa iniciativa mas tambm com

uma iniciativa mais preventiva ou predominncia da correo sobre a
corretiva?
preveno.
IN:14 pts
Em relao a realizar, o supervisor Procura seguir as metas em relao

procura ir atrs das metas a produo mas no em relao a
estipuladas ou procura super-las? qualidade.
OR: 8pts
com
Baixa
preocupao
a
Qualidade e com as variaes do
processo. Preocupao exagerada
desempenho do supervisora?
com a quantidade produzida.
P.O: 8 pts
supervisor
conhece
O
trabalha? Quando aparecem falhas
ele
tenta
resolver
ou
problemas,
quebrando-os
em
P.A: 5 pts
FLEX: 13 pts
Conhece o produto mas no usa,

normalmente este conhecimento
sistematicamente na soluo de
problemas, normalmente passa
para os pessoal de suporte.
Qual a sua opinio sobre o nvel Boa em relao a chefia mas baixa
em relao aos colegas e pares.
FONTE:
GOMES, Ricardo Antoruo. Modelo de Competncia: Estudo de Caso envolvendo a Funo

Supenrisor de Produo. Manaus: FGV, 2001.
Anlise dos dados: Com exceo das competncias OR, PO e FLEX, que obtiveram
concordncia intermediria, nas demais a concordncia foi alta.
estilo de liderana assertivo e a boa iniciativa so os destaques do modelo
confirmados pelo chefe.
Nvel de concordncia: 6 "A"

3 "B"
66
5.2.6 Supervisor Anis
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Anis?
Resposta: Boa liderana, procura usar sua autoridade de forma justa reconhecido pelo grupo -
o que
tem boa iniciativa e flexibilidade. No tem a preocupao em
desenvolver pessoas e nem fomentar o trabalho em equipe.
Perguntas
TABELA 13 - SUPERVISOR ANIS

Nvel de
Pontuao do
Respostas do chefe
modelo
Concordncia
Esta no uma das preocupaes

nonnalmente
mostradas
pelo
seus subordinados?
supervisor.
Ele consegue exercer certo carisma
Voc diria que o estilo de liderana sobre o grupo e, mesmo sendo
dele est mais para participativo ou predominantemente participativo
autoritrio?
s vezes abusa uma pouco e se
torna autoritrio.
No apresenta a inteno de
trabalhar em equipe.
com freqncia?
O supervisor possui iniciativa? E Possui boa iniciativa, mesmo que
uma iniciativa mais preventiva ou sendo
predominantemente
corretiva?
corretiva.
Em relao a realizar, o supervisor Procura ir atrs das metas com
procura ir atrs das metas bastante vontade mas sua inteno
estipuladas ou procura super-las? mais de alcan-las.
Bons ndices de qualidade e
produtividade.
Apesar
da
preocupao com a qualidade dos
produtos
no
demonstra
preocupao em diminuir as
O
supervisor
conhece
tecnicamente os produtos que Conhece tecnicamente o produto e
trabalha? Quando aparecem falhas procura cooperar na resoluo de
ele
tenta
resolver
ou problemas. Esta cooperao mais
imediatamente procura o pessoal em nvel de informao para os
tcnico? Como ele analisa os tcnicos do que em forma de idias
problemas,
quebrando-os
em para resolver os problemas.
Apresenta
boa
flexibilidade,
costuma pelo menos analisar
opinies dos outros.
FONTE:
D.O: Opts
ASS: 5 pts
LID: 17 pts
A
A
T.E: Opts
IN:15 pts
OR: 13 pts
P.O: O pts
P.A: 11 pts
FLEX: 3 pts

67
Anlise dos dados: Com exceo de PO e FLEX, que obtiveram nvel de concordncia
intermediria, nas demais competncias a concordncia foi alta.
o chefe destaca o bom domnio que o supervisor tem do grupo, o que confirmado pela
pontuao obtida em LID. Com a competncia IN acontece o mesmo. O modelo no
conseguiu detectar a boa flexibilidade apontada pelo chefe.

2 "B"
5.3
5.3.1
EMPRESA: MULTIBRS DA AMAZNIA (t" TURNO)
Nome do Chefe: Amarelo _1 turno

Resposta: Um supervisor precisa basicamente saber lidar com pessoas, conduzir a

equipe. Pode conhecer pouco ou nada de injeo plstica, mas se tiver a competncia de
conduzir sua equipe aos resultados desejados pela empresa j ser o suficiente. Mesmo
porque, com dois ou trs meses, qualquer pessoa com boa vontade j estaria familiarizada
com pelo menos os termos tcnicos desta rea.
68
5.3.2 Supervisor Amarelo Claro
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Amarelo Claro?
Resposta: O supervIsor uma pessoa muito determinada. Quando um objetivo

colocado ele sai atrs e resolve de qualquer forma. Neste ponto talvez resida um problema,
pois preciso estar por perto para que ele no derrube o muro quando poderia dar a volta para
chegar ao outro lado.
TABELA 14 - SUPERVISOR AMARELO CLARO

Pontuao do
Nvel de
Perguntas
Respostas do chefe
modelo
concordncia
O supervisor procura desenvolver No uma prtica que ele utiliza
A
D.O: 4 pts
seus subordinados?
normalmente.
Esta mais para centralizador,
normalmente impe suas idia.
ASS: 23 pts
A
Estamos trabalhando nisso e j
LID: 8pts
A
autoritrio?
existe algum progresso.
O supervisor incentiva o trabalho At pelo seu estilo
mais
em equipe? Ocasionalmente ou centralizador normalmente no
T.E: Opts
A
com freqncia?
trabalha em equipe.
O supervisor possui iniciativa? E
Boa iniciativa apesar de no se
IN:24 pts
A
tratar de preveno.
corretiva?
Normalmente vai atrs das metas
procura Ir atrs das metas
OR: O pts
B
estipuladas e procura realiz-las.
Se preocupa com a qualidade dos
produtos que fabrica e seus ndices
Em relao aos ndices de so bons, no que depende de seu
qualidade e produtividade, qual o prprio esforo. Falta poder de
P.O: 10 pts
A
negociao para tratar com reas
de apoio o que acaba atrapalhando
um pouco o desempenho.
O
supervisor
conhece
Conhece tecnicamente os produtos
e quando aparecem falhas procura,
em conjunto com o pessoal tcnico
ele
tenta
resolver
ou
resolv-las. Procura usar as
P.A: 8 pts
B
ferramentas da qualidade como
uma forma de estruturar a
problemas,
quebrando-os
em
resoluo dos problemas.
Menor que iniciativa, uma pessoa
que defende seus pontos de vista
FLEX: 14 pts
A
mas que admite seus erros e muda.
FONTE:
GOMES, Ricardo Antoruo. Modelo de CompetnCia: Estudo de Caso envolvendo a Funo
69
Anlise dos dados: Com exceo das competncias OR e P A, que obtiveram

concordncia intermediria, em todas as outras a concordncia foi alta.
de se notar o estilo de liderana assertivo e a forte iniciativa apontados pelo modelo e

confirmado pelo chefe. No existe por parte do supervisor a preocupao de trabalhar em
equipe nem desenvolver pessoas, caractersticas confirmadas pelo chefe. Quanto orientao
para realizaes, o modelo no conseguiu pontuar; j o chefe, mesmo em nvel no acentuado,
considera esta competncia.

2 "B"
5.3.3
Supervisora Bege
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Bege?
Resposta:. Como ponto forte a determinao e iniciativa e como ponto fraco o gnio
mais explosivo, que a leva perder o controle da situao em alguns momentos.
Perguntas
TABELA 15 - SUPERVISORA BEGE

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
Concordncia
Com seu estilo de 'mezona'

A supervisora procura desenvolver procura
desenvolver
seus
seus subordinados?
subordinados mais queridos, mas
ainda bem esporadicamente.
Voc diria que o estilo de liderana Menos que o Amarelo Claro mas
dela est mais para participativo ou mesmo assim um estilo ainda
autoritrio?
autoritrio.
No uma de suas caracteristicas
mais consistentes.
com freqncia?
A supervisora possui iniciativa? E Possui boa iniciativa, porm
D.O: 6 pts
ASS: l3 pts
LID: Opts
T.E: 4 pts
lN:15 pts
70

corretiva?
Em relao
realizar,
a
a
super-las?
A
supervisora
conhece
tecncamente os produtos que
ela
tenta
resolver
ou
tcnco? Como ela analisa os
problemas,
em
quebrando-os
tambm mais a nvel corretiva.
Vai atrs das metas estipuladas,

nada alm disto.
OR: 4 pts
Alguns problemas em relao a

produtividade e pouca foco em
relao as variaes no processo.
P.O: 2 pts
No um dos seus pontos fortes o

conhecimento do processo de
injeo, at porque ela vem do
setor de acabamento, mas pelo
menos checa o trabalho dos
tcncos.
P.A: 7 pts
Boa flexibilidade pelo menos no
Qual a sua opinio sobre o nvel que diz respeito a aceitar opinies
FLEX: 14pts
A
alheias.
Supenrisor de Produo. Manaus : FGV, 2001.
FONTE:
Anlise dos dados: Com exceo da competncia LID, onde a concordncia foi
intermediria, em todas as outras ela foi alta.
A supervisora apresenta boa iniciativa e flexibilidade, alm de um estilo de liderana

predominantemente assertivo, caractersticas confirmadas pelo chefe. A pouca preocupao
com DO, TE e PO apresentada pela supervisora tambm esto em conformidade com a
opinio do chefe.

1 "B"
5.3.4
Supervisor Amarelo Canrio
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Amarelo Canrio?
Resposta: Ele conhece bem o processo de injeo plstica, mas ainda apresenta-se um
pouco despreparado em termos de liderar o pessoal.
71
TABELA 16 - SUPERVISOR AMARELO CANRIO

Nvel de
Pontuao do
Perguntas
Respostas do chefe
Concordncia
modelo
seus subordinados?
autoritrio?
com freqncia?
corretiva?
O
supervisor
conhece
ele
tenta
resolver
ou
problemas,
quebrando-os
em
Esta no wna de suas

preocupaes.
Nem para um, nem para outro,
falta ainda postura para liderar o
grupo.
As vezes por sua amizade com os
outros tcnicos procura a opinio
deles em alguns casos.
0.0: Opts
ASS: 2 pts
LID: 3 pts
A
A
T.E: 4 pts
IN: 4 pts
OR: 9 pts
Preocupao com produo mas

sem muita ateno aos outros
ndices.
P.O: 3 pts
Conhece bem o processo o que

ajuda na soluo dos problemas
tcnicos mas sem um mtodo
definido.
P.A: 4 pts
Pouca iniciativa.
Procura cumprir as metas mas sem
muito sucesso.
Mostra alguma flexibilidade mas

muito em funo do baixo nvel de
participao, ele simplesmente
FLEX: 9pts
A
aceita as opinies contrrias sem
muita contestao.
FONTE:
A
Anlise dos dados: Com exceo das competncias OR e P A, que obtiveram

concordncia intermediria, em todas as outras ela foi alta.
o supervisor, talvez em funo do pouco tempo na funo,
mostra dificuldades em lidar
com o grupo, caracterstica muito clara na baixa pontuao obtida no cluster gerencial e
confirmada pelo chefe. O chefe aponta a competncia P A como a mais forte do supervisor,
mas o modelo acompanhou apenas parcialmente esta opinio.
7 "A"
2 "B"
72
5.4
5.4.1
EMPRESA: MULTmRs DA AMAZNIA (f TURNO)
Nome do Chefe: Laranja - 2 turno

Resposta: Na minha opinio, bsico que o supervisor consiga exercer influncia sobre
o grupo e esta influncia tem que ser conquistada a base de respeito mtuo. importante que
ele consiga trabalhar o grupo para que este se sinta parte integrante de um todo, que a
empresa. necessrio, tambm, iniciativa, no esperar que o chefe decida tudo por ele.
5.4.2 Supervisor Mostarda
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Mostarda?
Resposta: Exerce um bom domnio sobre o grupo, tem o grupo nas mos como se
costuma dizer, possui bons conhecimentos tcnicos. Como um ponto a ser trabalhado citaria
uma maior ateno aos ndices de qualidade e produtividade.
Perguntas
TABELA 17 - SUPERVISOR MOSTARDA

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia
Ele tem facilidade em encontrar os

pontos fortes e fracos dos
funcionrios. O que falta uma
seus subordinados?
sistemtica para desenvolver estas
pessoas.
D.O: O pts
73
Voc diria que o estilo de liderana Ele mescla bem estes dois estilos
dele est mais para participativo ou com um bom resultado em termos
autoritrio?
de influncia sobre o grupo.
ASS: 14 pts
LID: 14 pts
A
A
Tem conscincia da necessidade de

supervisor incentiva o trabalho
incentivar o trabalho em equipe
mas ainda falta mais constncia em
com freqncia?
faz-lo.
T.E: 9 pts
O supervisor possui iniciativa?

Boa iniciativa, mas sem
corretiva?
conscincia da preveno
IN: 16 pts
Em relao a realizar, o supervisor Sabe das metas mas falta um

procura ir atrs das metas pouco de insistncia em perseguestipuladas ou procura super-las? las.
OR: 5 pts

de
Precisa de um pouco mais
qualidade e produtividade, qual o ateno em relao a eles.
P.O: 4 pts
O
supervisor
conhece
ele
tenta
resolver
ou
em
problemas,
quebrando-os
P.A: 5 pts
FLEX: 5 pts
Tem um bom conhecimento

tcnico o que facilita na resoluo
dos problemas, principalmente em
injeo plstica. Falta-lhe um
pouco uma forma mais lgica de
ordenar estes conhecimentos.
Boa
flexibilidade,
analisa
rapidamente opinies contrarias as
suas.
FONTE:

Supervisor de Produo. Manaus : FGV, 2001.
Anlise dos dados: Com exceo das competncias DO, P A e FLEX, que obtiveram
concordncia intermediria, no restante ela foi alta.
interessante notar que o estilo de liderana do supervisor uma mescla dos opostos
autoritrio e participativo, o que confirmado pelo chefe. Apresenta boa iniciativa, mas em
74
relao a P A e FLEX, o chefe apresenta um ponto de vista mais positivo do que a pontuao
apresentado pelo modelo.
6 "A"
3 "B"
5.4.3
Supervisor Marrom
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Marrom?
Resposta: um rapaz de boa formao, que est na empresa h pouco tempo mas tem
mostrado uma boa capacidade de liderar o grupo. Ainda lhe falta um pouco de iniciativa e
preocupao com a qualidade dos produtos produzidos
Perguntas
TABELA 18 - SUPERVISOR MARROM

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia
O supervisor procura desenvolver No tem demonstrado esta

seus subordinados?
caracteristica.
Tem um estilo mais participativo,
procura manter seus subordinados
informados sobre o que esta
autoritrio?
acontecendo.
Tem bem claro a importncia de
estimular o trabalho em equipe
mas ainda lhe falta mais iniciativa
com freqncia?
para aplic-lo.
O supervisor possui iniciativa? E Possui certa iniciativa mas aqum
uma iniciativa mais preventiva ou do desejado, mesmo sendo uma
corretiva?
iniciativa corretiva.
Normalmente procura atIngIr as
metas estipuladas, nada alm disso.
Os nmeros de produtividade esto
dentro do esperado mas ele precisa
cuidar mais da qualidade dos
produtos produzidos.
0.0: O pts
ASS: Opts
LID: 15 pts
A
A
T.E: 14 pts
IN: 11 pts
OR: 4 pts
P.O: 1 pts
75
o
supervisor
conhece
ele
tenta
resolver
ou
problemas,
em
quebrando-os
Apesar da boa formao, j

demonstrou certo raciocnio lgico
em algumas ocasies, ainda falta
Domnio do processo para poder
usar esse raciocnio.
P.A: 4 pts
FLEX: 12 pts
Boa flexibilidade, tem se adaptado
Qual a sua opinio sobre o nvel bem a empresa e as mudanas que

ocorrem nela.
FONTE:

Anlise dos dados: Com exceo da competncia PO, onde a concordncia foi
o supervisor apresenta um estilo de liderana participativo, com boa viso de trabalho

em equipe e boa flexibilidade, mas
competncias como iniciativa, preocupao com a
qualidade e pensamento analtico precisam ser melhorados, segundo a pontuao do modelo e

a opinio do chefe.

1 "B"
5.4.4
Supervisora Salmo
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Salmo?
Resposta:. Essa supervisora tem muito tempo de empresa e respeitada por isso, mas
falta-lhe educao formal, o que fica visvel no tratamento com seus subordinados. Por
conhecer bem a empresa, tem facilidade de adaptao a diferentes situaes.
76
Perguntas
TABELA 19 - SUPERVISORA SALMO

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia
A supervisora procura desenvolver Um ou outro caso mas nada de

A
D.O: 4pts
seus subordinados?
forma sistemtica.
Ela alterna momentos autoritrios
Voc diria que o estilo de liderana com outros mais participativos
A
ASS: 8 pts
dela est mais para participativo ou mas, de forma geral o trato com os
LID: 9 pts
A
subordinados
necessita
ser
autoritrio?
melhorado.
A supervisora incentiva o trabalho Esta no uma caracterstica
A
T.E: O pts
em equipe? Ocasionalmente ou presente no comportamento da
com freqncia?
supervisora.
A supervisora possui iniciativa? E Iniciativa regular, no mais que o
IN: 9 pts
A
uma iniciativa mais preventiva ou necessrio para manter a produo
corretiva?
dentro da nonnalidade.
Em relao a
realizar,
a
supervisora procura ir atrs das Somente preocupao em cumprir
A
OR: 3 pts
metas estipuladas ou procura as metas estipuladas.
super-las?
Indices de produtividade dentro da
Em relao a
normalidade.
P.O: O pts
B
qualidade falta um pouco mais de
ateno.
A
supervisora
conhece
Apesar do vasto tempo exercendo
a funo, seus conhecimentos na
ela
tenta
resolver
ou
P.A: O pts
B
rea de injeo plstica so
limitados o que dificulta a
resoluo de problemas tcnicos.
problemas,
quebrando-os
em
Apresenta bom 'jogo de cintura',
Qual a sua opinio sobre o nvel prova disto o tempo em que se
A
FLEX: 12 pts
encontra na empresa, apesar de
todas as mudanas ocorridas.
FONTE:
A
Anlise dos dados: Com exceo das competncias PO e P A, onde a concordncia foi
A supervisora apresenta pouco destaque nas competncias do modelo, a no ser pela

boa flexibilidade. O modelo no pontuou a supervisora nas competncias PO e P A, o que
causou certa divergncia com a opinio do chefe, que a acha razovel nelas.
7 "A"
2 "B"
77
5.5
5.5.1
EMPRESA MULTmRs DA AMAZNIA (3 TURNO)
Nome do Chefe: Vinho - 3 turno

Resposta: Em primeiro lugar -
e o fator mais importante -
um supervisor precisa
possuir uma boa relao interpessoal em relao aos seus comandados. Alm disso,
necessrio possuir um bom conhecimento tcnico da rea em que atua.
5.5.2 Supervisor Vermelho
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Vermelho?
Resposta: Muito bom tecnicamente, mas preCIsa melhorar no que se refere a

relacionamento com os
funcionrios~
precisa conversar mais com eles e tratar os problemas
das pessoas com menos superficialidade.
Perguntas
TABELA 20 - SUPERVISOR VERMELHO

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia
Como tem um bom

O supeIVsor procura desenvolver tcnico procura
seus subordinados?
conhecimento aos
atuam com ele, mas
conhecimento
passar este
tcnicos que
em relao ao
D.O: lOpts
78

autoritrio?
restante do grupo no existe esta

preocupao.
Ele mais participativo na medida
que informa os comandados sobre
o que acontece mas falta maior
aprofundamento nos problemas do
grupo.
Ele trabalha em equipe com seus
tcnicos e o pessoal de apoio,
principalmente na resoluo de
problemas de processo.
Boa iniciativa, corre atrs dos
problemas com independncia
quando eles aparecem.
Vai atrs das metas estipuladas
pela empresa com garra. Preocupase em cumprir o acordado.
ASS: 20pts
LID: 7pts
C
B
T.E: 21 pts
IN: 14 pts
OR: 23 pts
P.O: O pts
muito bom tecnicamente e

procura resolver com lgica os
problemas da rea de njeo
plstica. Tem facilidade em
quebrar um problema em pequenas
partes.
P.A: 15 pts
Qual a sua opinio sobre o nvel Baixa flexibilidade, no aceita

mudanas com facilidade.
FLEX: Opts

com freqncia?

corretiva?
Bons ndices
produtividade.
O
supervisor
conhece
ele
tenta
resolver
ou
em
problemas,
quebrando-os
FONTE:
de
qualidade
GOMES, Ricardo Antomo. Modelo de CompetnCia: Estudo de Caso envolvendo a Funo

Supenisor de Produo. Manaus : FGV, 200 1.
Anlise dos dados: Com exceo das competncias LID, TE e PO, que tiveram
concordncia intermediria, e a competncia ASS, que teve baixa, em todas as outras a
concordncia foi alta.
Segundo o chefe, o supervisor muito bom tecnicamente, mas precisa melhora seu
estilo de liderana, participar com menos superficialidade dos problemas do grupo. Em
concordncia o modelo aponta boa pontuao em PA e alta em ASS, denotando um estilo
mais autoritrio. A baixa flexibilidade e a alta orientao para resultados apontados pelo
modelo so confirmados pelo chefe.
modelo o pontuou fortemente em TE e fracamente em
PO ,pontuao esta que no totalmente compartilhada pelo chefe.
79

3 "B"
1 "C"
5.5.3 Supervisora Rosa
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Rosa?
Resposta:. uma boa tcnica, tem bom domnio sobre a equipe e boa flexibilidade.
Falta-lhe um pouco mais de participao na resoluo dos problemas tcnicos.
TABELA 21 - SUPERVISORA ROSA

Perguntas
Respostas do chefe
A supervisora procura desenvolver Ela tem esta idia mas falta colocar
em prtica com mais freqncia.
seus subordinados?
Seu estilo mais participativo,
Voc diria que o estilo de liderana procura manter seu pessoal
dela est mais para participativo ou informado sobre assuntos de
autoritrio?
interesse geral e dar feedback
quando necessrio.
Apesar de saber da importncia do
trabalho em equipe ainda no noto
esta prtica no comportamento da
com freqncia?
supervisora.
A supervisora possui iniciativa? E Boa iniciativa, procura muitas
uma iniciativa mais preventiva ou vezes resolver os problemas antes
corretiva?
de ser cobrada.
Em relao a
realizar,
a
supervisora procura ir atrs das Procura cumprir com as metas
metas estipuladas ou procura estipuladas pela empresa.
super-las?
Os ndices de qualidade um pouco
afetados em razo dos problemas
de pintura. Os ndices de
produtividade so bons.
A
supervisora
conhece
trabalha? Quando aparece falhas Apesar do bom conhecimento
ela
prefere
deixar
tenta
resolver
ou tcnico
os
imediatamente procura o pessoal problemas para o pessoal de apoio
tcnico? Como ela analisa os sem participar muito.
em
problemas,
quebrando-os
Pontuao do
modelo
Nvel de
Concordncia
D.O: 5 pts
ASS: 7 pts
LID: 12 pts
A
A
T.E: Opts
IN:17pts
OR: O pts
P.O: 2 pts
P.A: 5 pts
80
Um dos pontos fortes da

supervisora, ela discute seus
B
FLEX: 13 pts
pontos de vista e quando
convencida de que esta errada
muda sem problemas.
.
FONTE:
A
Anlise dos dados: Com exceo das competncias OR, PO e FLEX, que tiveram
de se notar a boa iniciativa e flexibilidade da supervisora, apesar de que esta ltima

competncia no apareceu de forma contundente atravs da aplicao do modelo. O estilo de
liderana mais participativo ficou claro e as competncias OR e PO apresentaram maior
intensidade do que aquela mostrada pelo modelo.
6 "A"
3 "B"
5.5.4 Supervisor Flama
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Flama?
Resposta: Flama est iniciando na superviso de pessoal e, apesar da pouca experincia,

tem se sado bem com o grupo. Conhece a parte tcnica, contudo falta ainda maior empenho
em aplicar seus conhecimentos.
Perguntas
TABELA 22 - SUPERVISOR FLAMA

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia

seus subordinados?
Ainda no tem este hbito.
0.0: Opts
81
Mesmo no incio j mostra

habilidade na conduo da equipe
mas ainda precisa trabalhar um
autoritrio?
pouco o temperamento.
ASS: 4 pts
LID: 21 pts
A
B

Tem a noo do que se trata mas
ainda no aplica.
com freqncia?
T.E: 2 pts

Boa inciativa, corre atrs dos
problemas.
corretiva?
IN: 14 pts
Em relao a realizar, o supervisor Procura ir atrs das metas

vejo
procura ir atrs das metas estabelecidas,
no
estipuladas ou procura super-las? preocupao em super-las.
OR: 4 pts
Em relao aos ndices de Procura cuidar bem dos ndices

qualidade e produtividade, qual o para mant-los dentro das metas
estabelecidas
P.O: 4 pts
conhece
O
supervisor
bom tecnicamente mas falta
ele
tenta
resolver
ou
ainda maior envolvimento na
resoluo dos problemas tcnicos.
em
problemas,
quebrando-os
I pequenas partes ou como um todo?
P.A: 3 pts
FLEX: 12pts
Qual a sua opinio sobre o nvel Boa flexibilidade, por ser novo tem
FONTE:
facilidade em lidar com mudanas.

~

Supervisor de Produo. Manaus : FGV, 200 1.
Anlise dos dados: Com exceo das competncias LID, PO e P A, que tiveram
modelo destaca o estilo maIS participativo do supervISor, sua boa iniciativa e
flexibilidade; j o chefe concorda com o nvel das ltimas duas, mas acha que em termos de
liderana ele precisa ainda amadurecer, apesar de reconhecer o potencial do profissional. Nas
competncias PO e P A a opinio do chefe mais favorvel ao supervisor do que a pontuao
do modelo. Nas demais competncias no houve destaque.
6 "A"
3 "B"
82
5.6
5.6.1
EMPRESA BRASTEMP DA AMAZNIA ( FABRICAO)
Nome do Chefe: Magenta

exerccio de sua funo')
R: O supervisor precisa ter a confiana de sua equipe para, quando necessrio, fazer
com que esta equipe assuma tarefas que podem fugir de um padro de normalidade. Precisar
ter a equipe nas mos. Precisa saber convencer ou se impor, conforme as exigncias da
situao.
5.6.2 Supervisor Cereja
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Cereja?
Resposta: Ele uma pessoa que destaca-se pela atitude positiva de fazer, alm de
conhecer bem o processo como um todo, pois j trabalhou na montagem. Falta-lhe ainda uma
maior viso do todo para poder planejar melhor seu trabalho.
Perguntas
TABELA 23 - SUPERVISOR CEREJA

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia

seus subordinados?
autoritrio?
Ainda no deu para notar este

comportanlento.
E participativo na maior parte de
tempo mas tambm sabe impor
suas vontades.
0.0: Opts
ASS: 10 pts
LID: 6pts
B
B
83
supervisor incentiva o trabalho Gosta de incentivar o trabalho em

em equipe? Ocasionalmente ou equipe, principalmente os grupos
com freqncia?
de ccq.
T.E: 14 pts
Possui bastante iniciativa, se

incomoda quando as coisas esto
por fazer mas ainda tem carter
corretiva?
corretivo.
IN: 17 pts

Vai com muita garra atrs das
metas estabelecidas.
OR: 13 pts
Em relao aos ndices de Seu setor ainda tem urna baixa

qualidade e produtividade, qual o produtividade mas ele est
trabalhando para melhor-la
P.O: 8 pts
supervisor
conhece
O
ele
tenta
resolver
ou
problemas,
em
quebrando-os
Conhece bem o processo e o

produto e isto o ajuda na resoluo
problemas.
Consegue,
de
normalmente, descobrir relaes
de causa - efeito entre as partes.
P.A: 21 pts
Tem boa flexibilidade, costuma

ouvir a opinio dos outros antes de
tomar uma deciso.
FLEX: O pts
FONTE:

Anlise do dados: Com exceo das competncias ASS e LID, que tiveram
concordncia intermediria, e da competncia FLEX, na qual ela foi baixa, em todas as outras
o nvel de concordncia foi alto.
supervIsor se destaca pela capacidade de resolver problemas tcnicos, pela boa
iniciativa, trabalho em equipe e orientao para realizaes
o modelo classifica o estilo de liderana do supervisor como sendo autoritrio enquanto

o chefe de opinio que esse estilo mais participativo.
chefe destaca a flexibilidade do supervIsor j o modelo no o pontua nesta
competncia.
84
6 "A"
2 "B"
1 "C"
5.6.3 Supervisor Rubi
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Rubi?
Resposta: Conhece bem o processo, preocupa-se com o pessoal, principalmente o
desenvolvimento das pessoas mas falta-lhe um pouco de iniciativa, de ir atrs dos problemas
com mais determinao.
Perguntas
TABELA 24 - SUPERVISOR RUBI

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia
Sem dvida esta uma de suas

O supervisor procura desenvolver preocupaes mas ainda falta um
seus subordinados?
pouco
de
constncia
neste
objetivo.
E um estilo mais participativo mas
Voc diria que o estilo de liderana mais por omisso. s vezes delega
dele est mais para participativo ou a quem no est preparado. Falta
autoritrio?
acompanhar
melhor
os
subordinados.
O supervisor incentiva o trabalho Procura, atravs dos grupos de ccq,
em equipe? Ocasionalmente ou incentivar as pessoas a trabalhos
com freqncia?
em grupo.
Baixa, falta maior agilidade para
correr atrs dos problemas.
corretiva?
procura ir atrs das metas Vai atrs Quando pressionado.
Em relao aos ndices de O setor ainda apresenta problemas
qualidade e produtividade, qual o de produtividade mas existem
vrios trabalhos para melhor-la.
O
supervisor
conhece
Conhece bem a rea e isto o ajuda
na conduo dos problemas. Como
o Cereja, divide os problemas em
ele
resolver
tenta
ou
partes buscando relaes de causa
- efeito.
0.0: 13 pts
ASS: 8pts
LID: Opts
B
B
T.E: 10 pts
IN: 9 pts
OR: 8 pts
P.O: 8 pts
P.A: 18 pts
85
em
problemas,
quebrando-os
Qual a sua opinio sobre o nvel Perde a pacincia com facilidade
quando contrariado.
FONTE:
FLEX: 8pts

Anlise dos dados: Com exceo das competncias ASS, LID e FLEX, que tiveram
o modelo
classificou o estilo de liderana do supervisor mais autoritrio enquanto o
chefe o considerou mais omisso.
o supervisor preocupa-se em desenvolver seus subordinados
e forte na resoluo de
problemas tcnicos. No aparece com destaque nas demais competncias.

3 "B"
5.7
5.7.1
EMPRESA BRASTEMP DA AMAZNIA (MONTAGEM)
Nome do Chefe: Cinza

86
Resposta: Um supervisor precisa conseguir influenciar o grupo, para isto ele precisa
estar junto, saber o que este grupo precisa, quais suas deficincias e virtudes. No pode se
omitir, precisa atuar em cima dos problemas e resolv-los. Precisa conhecer bem o trabalho
para poder orientar os subordinados, ter iniciativa, querer fazer e por ltimo necessrio
flexibilidade para se adaptar as mudanas que acontecem a todo instante.
5.7.2
Supervisora Ametista
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Ametista?
Resposta: O ponto forte da supervisora a liderana que ela exerce sobre o grupo,
principalmente em funo dela ser a lder na empresa para grupos de CCQ. Como ponto fraco
diria que a organizao do setor, precisaria cuidar mais da arrumao e limpeza pois estas so
as principais causas dos problemas de qualidade que acontecem em seu setor.
Perguntas
TABELA 25 - SUPERVISORA AMETISTA

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia
incentivar
Procura
o
A supervisora procura desenvolver desenvolvimento dos subordinados
mas sempre dentro dos grupos de
seus subordinados?
CCQ.
E bem mais participativo, procura
informar o grupo do que vai afetdela est mais para participativo ou
lo e dar feedback quando
autoritrio?
necessrio.
A supervisora incentiva o trabalho Incentiva o trabalho em equipe,
em equipe? Ocasionalmente ou esta uma de suas maiores
com freqncia?
preocupaes.
A supervisora possui iniciativa? E Boa, procura ir atrs dos
uma iniciativa mais preventiva ou problemas com rapidez e deciso
quando eles acontecem.
corretiva?
Em
realizar,
relao
a
a
Busca as metas estabelecidas mas,
se procura super-las atravs do
incentivo aos grupos de CCQ.
super-las?
Como seu foco principal
incentivar o trabalho em equipe, as
vezes questes de arrumao e
qualidade acabam aparecendo.
conhece Ela tem bastante experincia e
A
supervisora
D.O: 8 pts
ASS: lOpts
LID: 18 pts
B
A
T.E: 26 pts
IN: 21 pts
OR: 2 pts
P.O: 4 pts
P.A: 9 pts
87

ela
tenta
resolver
ou
problemas,
em
quebrando-os
conhece bem o processo mas no

muito freqente ela se ocupar da
soluo
problemas,
de
normalmente passa para o pessoal
de apoio.
E um dos pontos fortes da

supervisora, se adapta facilmente
mudanas e sempre procura
sua
opinio
sobre
o
nvel
as
Qual a
FLEX: 18pts
A
ouvir a opinio dos outros,
inclusive
incentivando
seus
subordinados a opinarem.
FONTE:
A
Anlise dos dados: Com exceo das competncias DO, ASS e OR, que tiveram
concordncia intermediria, nas demais ela foi alta.
A supervisora tem as competncias LID, TE, IN e FLEX como pontos de destaque o

que, segundo o chefe, garante boa influncia sobre o grupo. Como ponto a ser melhorado,
maior foco na qualidade do produto e arrumao, pontos destacados pelo chefe e confirmados
pelo modelo.

3 "B"
5.7.3
Supervisora Canela
Quais os pontos fortes e os pontos fracos da supervisora Canela?
Resposta: O ponto forte da supervisora sua flexibilidade, capacidade de adaptao a

novas situaes, sabe ouvir as pessoas. Como ela ainda nova na funo, falta-lhe manejo
para conduzir o pessoal, mas ela est crescendo rpido.
88
Perguntas
TABELA 26 - SUPERVISORA CANELA

Pontuao do
Respostas do chefe
modelo
Ela tem esta preocupao mas,

A supervisora procura desenvolver devido sua pouca maturidade na
funo, a ao acaba no sendo
seus subordinados?
completa.
E mais participativo, procura
informar as pessoas mas sua
influncia sobre o grupo
autoritrio?
pequena.
Apesar de saber da importncia
dos grupos de CCQ ela precisa
na
sua
empenhar-se
mais
com freqncia?
realizao.
Pode melhorar, quando aparecem
problemas ela vai atrs da soluo.
corretiva?
Em relao a
realizar,
a
supervisora procura ir atrs das Preocupa-se com as metas e
metas estipuladas ou procura procura realiz-las.
super-las?
Falta um pouco de cuidado com a
Em relao aos ndices de limpeza e arrumao. Quanto aos
qualidade
qualidade e produtividade, qual o ndices
de
e
produtividade, esto dentro do
esperado.
A
supervisora
conhece
Conhece bem o processo pois foi
reserva por muitos anos mas ainda
ela
tenta
resolver
ou
tem que vivenciar mais tempo as
tcnicas
de
resoluo
de
problemas.
problemas,
quebrando-os
em
Qual a sua opinio sobre o nivel Ponto forte dela, lida bem com as
FONTE:
mudanas no ambiente da fbrica.
Nvel de
concordncia
D.O: 11 pts
ASS: Opts
LID: 5 pts
A
A
T.E: 2 pts
IN: 12 pts
OR: 6 pts
P.O: O pts
P.A: 8 pts
FLEX: 21 pts
GOMES, Ricardo Antoruo. Modelo de CompetnCia: Estudo de Caso envolvendo a Funao

Anlise dos dados: Com exceo das competncias TE e PO, que tiveram concordncia
de se notar a boa pontuao obtida na competncia FLEX que tambm apontada

pelo chefe como ponto forte da supervisora. Como ela tem pouco tempo na funo, as
competncias do cluster gerencial ainda precisam ser melhoradas, assim como maior cuidado
com a limpeza e arrumao.
89
7 "A"
2 "B"
5.7.4 Supervisor Chumbo
Quais os pontos fortes e os pontos fracos do supervisor Chumbo?
Resposta: Como pontos fortes destaco a iniciativa, a vontade de que as COIsas

aconteam. Como ponto fraco a organizao e a falta de ateno com a qualidade.
Perguntas
TABELA 27 - SUPERVISOR CHUMBO

Pontuao do
Nvel de
Respostas do chefe
modelo
concordncia

No de forma sistemtica.
seus subordinados?
autoritrio?
com freqncia?
corretiva?
supervisor
O
conhece
ele
tenta
resolver
ou
problemas,
quebrando-os
em
D.O: 5 pts
E mais autoritrio, procura impor

suas intenes sem muita
discusso.
ASS: 19 pts
LID O pts
A
A
Tambm no de forma sistemtica.
T.E: 4 pts
Boa iniciativa, vai atrs dos

problemas e normalmente resolve
com autonomia.
sempre
superar
Busca
principalmente as
metas de
produtividade .
Falta mais ateno na organizao
do setor assim como nos
problemas de qualidade.
IN: 16 pts
OR: 24 pts
P.O: 4 pts
Conhece bem o processo de

montagem mas deveria participar
mais na soluo de problemas.
P.A: 10 pts
FLEX: 11 pts
Qual a sua opinio sobre o nvel Precisa aceitar mais opinies dos
outros.
FONTE:

Supervisor de Produo. Manaus: FGV, 200 L
90
Anlise dos dados: Com exceo da competncia FLEX, que teve concordncia
o supervisor se destaca pelo estilo de liderana autoritrio, boa iniciativa e orientao

para realizaes. No se preocupa muito com as competncias TE, DO e PO.
O chefe e o modelo divergem parcialmente quanto ao nvel de flexibilidade do

supervISOr.
8 "A"
1 "B"
91
CAPTULO 6 - CONCLUSES
Neste captulo sero apresentados os resultados finais da pesqUIsa por empresa e,

posteriormente, com o conjunto de empresas. Ser mostrada a relao existente entre o
desempenho dos supervisores previsto pelo modelo e aquele percebido pela empresa, assim
como sua relevncia. Discutiremos ainda em que funes da gesto de recursos humanos a
metodologia pode ser aplicada, suas vantagens e desvantagens e, por fim, daremos exemplos
de empresas e instituies que fazem ou fizeram uso dela.
6.1
6.1.1
RESULTADOS FINAIS GRADIENTE
Resultados finais da Gradiente Vdeo
o chefe considera a supervisora Azul Turquesa aquela que mais
se aproxima do ideal.
Ele destaca a liderana como sendo o seu ponto forte, uma liderana que protege e motiva as
pessoas. Ele sente que a supervisora tem o grupo nas mos e isto o deixa bastante confortvel
sobre as metas e desafios do futuro.
92
Em seguida o chefe aponta Roxo, em funo de sua grande experincia na funo

adquirida em outras empresas, depois Azul Marinho, pela iniciativa e vontade de fazer, e por
ltimo Grafite e Lils, que precisam ser trabalhadas em todos os clusters.
o modelo classifica a supervisora Azul Turquesa como a mais forte no cluster gerencial,
principalmente por sua pontuao na competncia liderana (22 pontos), bem acima dos
demais supervisores do grupo. Azul Marinho e Roxo tm boa iniciativa e um estilo de
liderana mais assertivo, o que os coloca mais como fazedores do que como lderes. Grafite e
Lils (apesar desta ltima apresentar boa pontuao na competncia iniciativa) obtiveram
pouco destaque nos 3 clusters.
Em relao ao nvel de concordncia chefe/modelo, o nvel A aparece com 73%, o B

com 25% e o C com apenas 2%, o que demonstra a forte relao entre o conceito que o chefe
tem de seus subordinados e a avaliao do modelo sobre eles.
Concluindo, a grande parte das caractersticas de cada supervisor apontadas pelo chefe
foram confirmadas pelo modelo.
6.1.2 Resultados finais da Gradiente udio
chefe destaca o supervisor Anis como seu preferido, pois alm de liderana e
iniciativa ele demonstra boa flexibilidade e conhecimento do produto. No quesito liderana,

somente, ele considera Verde Claro e Verde Selva como as mais fortes, apesar de a primeira
pecar pela baixa iniciativa e a segunda pela pouca flexibilidade. Em seguida destaca Verde
Escuro por sua flexibilidade e iniciativa. Em ltimo lugar o chefe coloca o supervisor Verde
Oliva, com baixo nvel de liderana, pouco comprometimento com a qualidade, apesar da boa
iniciativa.
93
Para o modelo, Verde Selva foi a supervisora com a melhor pontuao, principalmente
no cluster gerencial, nas competncias trabalho em equipe e liderana. Sua iniciativa foi
considerada tambm como um ponto forte, mas a flexibilidade foi interpretada como baixa.
Verde Claro pontuou muito bem em liderana, mas na competncia iniciativa a pontuao foi
baixa. Verde Escuro pontuou bem em iniciativa e flexibilidade, mas foi muito fraca no cluster
gerencial. Anis pontuou bem em liderana, iniciativa e pensamento analtico, mas sua
flexibilidade no foi bem pontuada. Verde Oliva mostrou um estilo de liderana mais
assertivo, boa iniciativa e flexibilidade.
Em relao ao nvel de concordncia chefe/modelo, o nvel A aparece com 75%, e o B

com 25%, sendo que o C ficou com 0%, o que demonstra a forte relao entre o conceito que
o chefe tem de seus subordinados e a avaliao do modelo sobre eles.
Concluindo, a grande parte das caractersticas de cada supervisor apontadas pelo chefe
foram confirmadas pelo modelo.
6.2
6.2.1
RESULTADOS FINAIS - MULTmRs DA AMAZNIA
Resultados finais Multibrs - 1 Turno
Na opinio do chefe, Amarelo Claro e Bege esto no mesmo nvel em termos de

liderana, mas o primeiro consegue certo destaque pela questo da iniciativa. J quanto a
Amarelo Canrio, que foi uma tentativa de aproveitamento de um bom tcnico na funo de
supervisor, o chefe o coloca como sendo o mais fraco, alis ele acabou sendo substitudo e
voltando para sua funo anterior. Quanto a Amarelo Claro ano a vaga hoje ocupada pelo chefe -
que disputou h cerca de um
apesar de reconhecer que hoje seria seu sucessor
natural, o chefe o acha muito vaidoso, caracterstica que o desagrada.
94
J o gerente v Amarelo Claro como o mais completo deste grupo, assinala sua forte
iniciativa e vontade de cumprir as metas estabelecidas. Reconhece que seu estilo de liderana
bastante centralizador, mas disse que um trabalho j est sendo feito no sentido de mudar
esta caracterstica. Com relao a Bege, o gerente tambm gosta de sua iniciativa e destaca
seu estilo de "mezona", e gostaria, tambm que ela fosse menos centralizadora. Quanto a
Amarelo Canro, ele disse que pouco acompanhou seu perodo na funo, somente o
considerava um bom tcnico.
o modelo classifica o supervisor Amarelo Canrio como o mais fraco do grupo,
pois
no obteve destaque em nenhum cluster. Em relao ao estilo de liderana, tanto Bege como
Amarelo Claro caracterizam-se pela assertividade, sendo o ltimo em um nvel mais elevado.
Mas o ponto forte de Amarelo Claro a iniciativa sendo que a flexibilidade tambm boa.
Bege tem o mesmo nvel de flexibilidade mas com menos iniciativa.
modelo, em concordncia com o chefe e o gerente, tambm indica o supervIsor
Amarelo Claro como o que mais se destaca do grupo. O que preocupa neste grupo a baixa
pontuao em LID, TE e DO, o que aponta a necessidade de treinamento que promova
desenvolvimento nessas competncias.
Em relao ao nvel de concordncia chefe/ modelo, o nvel A aparece com 81 %, e o B

com 19%, sendo que o C ficou com 0%, o que demonstra, mais uma vez, a forte relao entre
o conceito que o chefe tem de seus subordinados e a avaliao do modelo sobre eles.
Pode-se concluir, portanto, que chefe, gerente e modelo tm concordncia em grande

parte das caractersticas de cada supervisor.
95
6.2.2 Resultados finais Multibrs - 2 Turno
o chefe classifica o supervisor Mostarda como o que est mais prximo do desempenho
ideal traado por ele. Tem um bom domnio sobre a equipe e um bom conhecimento tcnico,
proveniente, principalmente, de sua experincia na funo obtida em outras empresas de
outros centros industriais do pas.
Em seguida o chefe situa em sua escala de referncia o supervisor Marrom por sua
liderana sobre o grupo, mas reclama da sua falta de iniciativa. Elogia sua boa flexibilidade,
mas acredita que ele precisa conhecer melhor o processo de injeo plstica. Como est na
empresa h menos que seis meses, acredita no seu potencial para melhorar.
Em um plano inferior o chefe aponta a supervIsora Salmo, destacando sua baixa

escolaridade como fator importante em sua dificuldade em se relacionar com o grupo segundo ele, ela alterna momentos de autoritarismo com outros mais participativos. Como
ponto positivo destaca a facilidade de lidar com mudanas, principalmente no nvel
corporativo.
o gerente tambm aponta o supervisor Mostarda como o que mais se destaca no grupo.
Reconhece que ainda acompanhou pouco o trabalho do supervisor Marrom para formar
opinio sobre ele. Quanto a Salmo, diz que ela faz parte da linha de supervisores antigos da
empresa, daqueles que so admitidos como auxiliares e vo subindo na hierarquia at
atingirem o 10 nvel gerencial, mais pela fidelidade do que por conhecimentos tcnicos ou
gerenCIaIS.
Para o modelo, Mostarda e Marrom so os que mais se destacam no grupo, deixando

Salmo em um nvel inferior por sua baixa pontuao nos trs clusters. Entre os dois,
96
Mostarda aparece com mais iniciativa mas com menor flexibilidade que Marrom. No cluster
gerencial, Mostarda aparece com maior pontuao total que Marrom, mas este ltimo se
destaca mais em relao a trabalho em equipe. Mostarda apresenta uma combinao
interessante entre as competncias liderana e assertividade, o que parece obter um bom
resultado com o grupo.
Em relao ao nvel de concordncia chefe/ modelo, o nvel A aparece com 78%, e o B

com 22%, sendo que o C ficou com 0%, demonstrando novamente que existe uma forte
relao entre o conceito que o chefe tem de seus subordinados e a avaliao do modelo sobre
eles.
6.2.3 Resultados finais Multibrs - 3 Turno
chefe considera seu grupo de supervIsores bom tecnicamente, mas todos ainda
necessitando maior amadurecimento em relao s competncias gerenciais.
Vermelho considerado por ele como o melhor tecnicamente, alm disso o que est
maIS voltado para a resoluo de questes tcnicas. Consegue trabalhar bem em equipe
quando o assunto tcnico. Falta-lhe um pouco de maturidade para tratar das outras questes,
principalmente aquelas relacionados com o bem estar do grupo. Considerou baixa, tambm, a
flexibilidade do supervisor, que apesar de jovem, um pouco resistente a mudanas.
J Rosa considerada pelo chefe uma boa tcnica, faltando-lhe entretanto usar melhor
esta capacidade. Tem um melhor domnio do grupo que Vermelho e , tambm, bem mais
susceptvel a mudanas.
97
Flama, apesar da pouca experincia na funo, tido para o chefe como o supervisor de
maior potencial para liderar o grupo com sucesso. No momento ainda teria que controlar um
pouco seu temperamento. Tem boa flexibilidade e precisar usar melhor seus conhecimentos
tcnicos em prol da resoluo de problemas.
gerente mostra uma certa admirao por Vermelho, principalmente por sua
capacidade de aglutinar pessoas na resoluo de problemas tcnicos. Concorda que falta ainda
uma certa habilidade em conduzir o grupo, mas acha que ele acaba compensando um pouco
atravs de seu desejo de realizar e cumprir as metas estabelecidas. Possui, tambm, uma boa
expectativa em relao a Flama, achando que com um pouco mais de experincia ele poder
se tomar um supervisor acima da mdia. Em relao a Rosa, sua expectativa um pouco
menor, e da opinio que, devido a sua formao -
mais limitada que a dos outros dois - ,
ela j possui o nvel deveria alcanar tanto tecnicamente como em relao a chefiar pessoas
Reconhece, entretanto, sua facilidade em conduzir o grupo, assim como sua facilidade de
adaptao a diferentes situaes.
Para o modelo, se for trabalhada a questo da liderana pontuao alta, o que denota um estilo mais autoritrio -
a assertividade teve uma
e a questo da flexibilidade, o
Vermelho tem potencial para preencher as expectativas tanto do chefe como do gerente,
principalmente por seu conhecimento tcnico e orientao para realizaes.
Quanto a Flama, o modelo destaca seu potencial de liderana, que reconhecido

tambm pelo chefe e pelo gerente.
Quanto a Rosa, o modelo aponta boa liderana, iniciativa e flexibilidade, mas a coloca
com menor potencial que os outros dois, o que acaba indo na mesma direo do chefe e,
principalmente, do gerente.
98
Em relao ao nvel de concordncia chefe/ modelo, o nvel A aparece com 63%, e o B

com 33% sendo que o C ficou com 2%, o que demonstra a forte relao entre o conceito que
o chefe tem de seus subordinados e a avaliao do modelo sobre eles.
6.3
6.3.1
RESULTADOS FINAIS BRASTEMP DA AMAZNIA
Resultados finais Brastemp - Fabricao
Para o chefe, tanto um supervisor quanto outro conhecem bem o processo, devido a uma
vasta experincia na empresa, alm de possurem uma boa capacidade analtica, competncia
esta que visvel na resoluo dos problemas tcnicos que aparecem no dia a dia. Existe
tambm, em ambos, uma certa conscincia da necessidade de incentivar o trabalho em grupo,
o que de certa forma exigido pela empresa atravs da institucionalizao dos grupos de
CCQ. Em relao liderana, o chefe afirma que os dois ainda precisam evoluir,
principalmente Rubi, que deveria seguir mais de perto as atividades do seu pessoal. Mas o que
os diferencia, segundo o chefe, a iniciativa, a vontade de fazer que Cereja possui e o Rubi,
no. Falta, na sua opinio, ao segundo, o que sobra no primeiro, proatividade, um certo
incmodo com as coisas que esto para serem realizadas. Rubi acaba se preocupando apenas
com o que urgente, acaba agindo somente quando pressionado, deixando as tarefas no to
urgentes de lado o que acaba prejudicando o resultado final.
o gerente tem uma viso
semelhante do chefe, elogiando a iniciativa de Cereja mas
achando que em termos de liderana, em termos de fascnio do grupo, ele ainda precisa
evoluir. Em relao a Rubi ele acha que seu estilo de liderana mais maduro, mas concorda
com o chefe que lhe falta iniciativa, talvez em virtude de j ocupar a funo h muito tempo e
ter se acomodado situao.
99
Para o modelo, tambm, o que diferencia os dois supervisores a iniciativa e orientao

para realizao de Cereja, competncias estas pertencentes ao cluster ao e realizao. No
cluster gerencial o modelo aponta a baixa pontuao de ambos em liderana, sendo Cereja
mais bem pontuado em TE e Rubi em DO mas, mesmo assim, no havendo nada que os
destaque. Os dois pontuam bem em P A, o que confIrma a opinio do chefe, mas em FLEX,
nem um nem outro obtm boa pontuao.
Em relao ao nvel de concordncia chefe/modelo, o nvel A aparece com 67%, o B

com 28% e o C com 5%, o que demonstra a forte relao entre o conceito que o chefe tem de
seus subordinados e a avaliao do modelo sobre eles.
6.3.2 Resultados finais Brastemp - Montagem
O chefe considera a supervisora Ametista como aquela que mais se aproxima do perfIl
ideal para a funo. O envolvimento dela com os grupos de CCQ acaba, na viso do chefe,
aprofundando sua capacidade de influenciar seu prprio grupo de subordinados podendo,
assim, exercer uma liderana quase que natural. Elogia sua iniciativa e flexibilidade, mas da
opinio que ela precisa melhorar a limpeza e a arrumao do setor.
Em relao ao supervisor Chumbo, que exerce a funo h mais tempo, inclusive tendo
atuado em outras empresas, o chefe destaca o estilo de liderana autoritrio que ele, chefe,
gostaria que fosse mais participativo, mas reconhece que mesmo assim o supervisor influencia
o grupo. Os pontos fortes so a iniciativa e a orientao para realizaes, sendo que a
flexibilidade e a preocupao com a ordem arrumao do setor - precisam ser melhoradas.
esta ltima relacionada a limpeza e a
100
A mais distante do modelo ideal, na opinio do chefe -
apesar de que ele reconhece o
potencial que ela tem demonstrado no pouco tempo na funo, a supervisora Canela. Ele
destaca, como ponto forte, a flexibilidade, a forma com que ela receptiva a novas situaes.
Em relao liderana, ele diz que ela ainda precisa melhorar sua influncia, seguir mais de
perto o trabalho dos subordinados. Tambm comenta que a iniciativa, orientao para
realizaes e a preocupao com a ordem so comportamentos que necessitam ser
trabalhados.
Para o gerente, a supervIsora Ametista a que tem maIOr destaque no grupo,

principalmente pela liderana que ela exerce. O seu empenho na formao dos grupos de
CCQ, a alta participao de seus subordinados, so destacados por ele. Aprova tambm a
iniciativa e flexibilidade da supervisora. Em seguida destaca Chumbo com um estilo menos
participativo mas eficiente, com boa iniciativa e desejo de cumprir as metas estabelecidas. Em
relao a Canela ele comenta que ela ainda est comeando, que precisa trabalhar sua atuao
sobre o grupo mas acredita no seu potencial e na sua determinao.
Para o modelo, claramente a supervisora Ametista a que mais se destaca, obtendo

timas pontuaes em TE e LID no cluster gerencial, em IN no cluster ao e realizao e em
FLEX no cluster flexibilidade e pensamento analtico. Tem baixa pontuao em PO,
competncia esta que o chefe gostaria de ver melhorada no comportamento da supervisora.
Em relao a Chumbo, o modelo, bem como chefe e gerente, destaca as competncias

ASS e OR, o que denota um estilo de liderana mais centralizador e, por outro lado, um
esprito realizador. Sua pontuao em PO baixa, o que tambm vai ao encontro da percepo
do chefe.
101
No que diz respeito a Canela, o modelo tambm destaca sua FLEX. Em relao s
outras competncias, a pontuao baixa.
Em relao ao nvel de concordncia chefe/modelo, o nvel A aparece com 78%, e o B

com 22% sendo que o C ficou com 0%, o que demonstra a forte relao entre o conceito que o
chefe tem de seus subordinados e a avaliao do modelo sobre eles.
6.4
CONCLUSO
A seguir, apresenta-se uma tabela-resumo com os percentuais de concordncia entre

chefe e modelo:
TABELA 28 - RESULTADOS PERCENTUAIS DOS NVEIS DE CONCORDNCIA

A%
B%
C%
Gradiente Vdeo
73
25
Gradiente udio
75
25
Multibrs 1 Turno
81
19
Multibrs 2 Turno
78
22
Multibrs 3 Turno
63
33
Brastemp Fabricao
67
28
Brastemp Montagem
78
22
Mdia
73
25
FONTE:

Onde:
A:
AL TO NVEL DE CONCORDNCIA
B:
NVEL INTERMEDIRIO DE CONCORDNCIA
102
C:
BAIXO NVEL DE CONCORDNCIA
Atravs da tabela podemos verificar que os nveis de concordncia alto e intermedirio,

juntos, chegam a 98% e o nvel de concordncia alto, sozinho, chega a 73%. Isto significa que
a opinio dos chefes sobre o comportamento de seus respectivos supervisores aproxima-se
bastante daquele previsto pelo modelo, tomando-se em conta as competncias escolhidas para
a formao do modelo de competncias para a funo.
Por outro lado, tambm, na maioria dos grupos, o supervisor apontado pelo chefe ou
gerente como sendo aquele que mais se aproxima do modelo ideal -
seguindo suas prprias
definies, que normalmente uma mescla de bom controle e influncia sobre o grupo,
iniciativa e conhecimento tcnico -
tambm o que o modelo mais destaca, como se
demonstra a seguir.
Na Gradiente vdeo e na Brastemp montagem, os chefes destacam as supervisoras Azul

Turquesa e Canela respectivamente, principalmente no que se refere liderana exercida
sobre o grupo. O modelo as destaca da mesma forma.
Na Multibrs 10 turno e na Brastemp fabricao, os chefes e gerentes destacam

Amarelo Claro e Cereja, principalmente por suas iniciativas. O modelo os destaca da mesma
forma.
Na Multibrs 3o turno, chefe e gerente destacam Vermelho por sua capacidade tcnica,
mas dizem que a questo da liderana precisa ser trabalhada. O modelo aponta o mesmo.
103
Na Multibrs 2 turno, chefe e gerente apontam Mostarda como o melhor,

principalmente pela liderana sobre o grupo e pela capacidade tcnica. Neste grupo o modelo
aponta Mostarda e Marrom com destaque, no se definindo claramente entre um e outro.
J na Gradiente udio, o chefe aponta o supervisor Anis como o melhor por sua
liderana, iniciativa e flexibilidade. J o modelo, apesar de reconhecer a baixa flexibilidade,
considera Verde Selva a que mais se destaca, principalmente por sua alta pontuao no cluster
gerencial.
A concluso a que se chega que existe relao entre o comportamento previsto pelo
modelo e aquele que ocorre na prtica, representado nessa pesquisa pelas opinies dos chefes
e gerentes. claro que existem desvios, tanto do entrevistador suficiente no manejo da metodologia -
que no tem a prtica
como a do chefe ou gerente -
que podem ter uma
viso viciada sobre um ou outro subordinado - , mas, de um modo geral, mesmo nos casos
discordantes, existem mais pontos em comum.
Com esta exposio respondemos s duas primeiras questes da dissertao, que dizem
respeito ao nvel e relevncia da relao existente entre empresa e modelo, no que se refere
ao desempenho dos supervisores.
6.5
EXEMPLOS DE UTILIZAO DE MODELOS DE COMPETNCIAS
Para finalizar,
mostra-se imprescindvel contextualizar modelos de competncia no
sistema de gerenciamento de recursos humanos e citar alguns exemplos de empresas que tm

utilizado a tcnica com sucesso.
104
Com a inteno de respondermos questo da dissertao sobre a utilidade da

ferramenta na gesto dos recursos humanos, citamos Lcia & Lepsinger (1999), que definem
que a preocupao de um modelo de competncia est diretamente ligada com a resposta de
duas questes:
Quais habilidades, conhecimentos e caractersticas so necessrios para que o

trabalho seja feito?
Quais comportamentos que mais impactuam o sucesso no desempenho de

determinada funo?
Modelos de competncia resolvem uma das maiores crticas recebidas pelo pessoal que
gerencia recursos humanos nas empresas que diz respeito falta de critrios claros de
avaliao de desempenho.
Em um processo de seleo, um modelo de competncia assegura que todos os

entrevistadores esto procurando o mesmo conjunto de habilidades e caractersticas. No
treinamento, desenvolvimento e sistema de avaliao um modelo fornece uma lista de
comportamentos e habilidades que precisam ser desenvolvidas para que se atinjam nveis
satisfatrios de desempenho. Em um processo de promoo, um modelo de competncia
assegura no somente que os tomadores de deciso estejam focados no mesmo conjunto de
atributos e habilidades, mas tambm que estas sejam importantes e relevantes para o sucesso
da posio em considerao.
Por deixar clara a expectativa de desempenho, modelos de competncia tambm

servem: aos interesses individuais. Requisitos especficos para uma funo fornecem um claro
105
entendimento do que esperado e assim, atravs do treinamento adequado, as pessoas podem

aprofundar seus desenvolvimentos pessoais. Sistemas de avaliao que tenham foco no uso de
prticas e comportamentos especficos oferecem s pessoas um mapa para o reconhecimento,
premiaes e possveis promoes.
Lcia & Lepsinger (1999) fornecem exemplos de como a implantao de modelos de

competncia tm ajudado empresas como Colgate Palmolive e Zeneca Pharmaceuticals a
introduzir outra importante ferramenta no gerenciamento de recursos humanos, que a
Avaliao de Desempenho em 360.
o processo de Avaliao de Desempenho em 360 envolve a coleta de percepes sobre

o comportamento do funcionrio e seu impacto no chefe ou chefes, subordinados, pares,
colegas, fornecedores e clientes, com o objetivo de formar um retrato compreensvel de seu
comportamento no trabalho.
Trata-se, o processo acima descrito, da Avaliao de Desempenho em 360, que uma

ferramenta til para descrever como as pessoas fazem seu trabalho mas, sem dvida, pode
haver uma importncia maior quando o foco for o comportamento necessrio para que este
desempenho seja mais eficaz. Modelos de competncia ajudam a assegurar que tal
desempenho esteja relacionado especificamente com as competncias cruciais para o sucesso
do indivduo e da organizao.
Para responder pergunta sobre o tipo de empresa onde a metodologia pode ser
aplicada, citamos, resumidamente, alguns dos estudos de caso presentes em Dubois (1998),
onde fica evidente a variedade das instituies.
106
Entre estes estudos temos o exemplo da Motorola, que iniciou suas atividades
desenvolvendo modelos de competncia para seus tcnicos de diversos nveis e depois passou
para seus lderes de produo. O modelo criado para esta ltima categoria parecido com o
desenvolvido para este estudo, pois apresenta nfase no desenvolvimento dos subordinados e
no trabalho em equipe.
Na Motorola, como na maioria das empresas mais tradicionais, a funo de lder ou

supervisor exercida normalmente por dois grandes grupos de pessoas: os mais antigos, com
pouca escolaridade mas com muitos anos de empresas, e os mais jovens, com boa formao
escolar e pouca experincia na funo. Os primeiros com estilo de liderana mais
centralizador, mas com bons conhecimentos do processo, enquanto os ltimos mais voltados
ao trabalho em equipe sem, no entanto, a mesma habilidade para lidar com as questes
urgentes do dia a dia. A soluo encontrada foi o desenvolvimento de um modelo de
competncias para a funo que preenchesse a lacuna destes dois grupos conseguindo, assim,
maior uniformidade de comportamento para o grupo de lderes. Atravs do modelo, diversos
programas de treinamento foram criados e implementados. O sistema de avaliao e
compensao tambm passou a ser baseado no modelo desenvolvido.
Uma agncia governamental do departamento de defesa americano, a Agncia Nacional

de Imagens e Mapeamento, no incio da dcada de 90, em meio a uma profunda mudana na
tecnologia utilizada em suas pesquisas, a adoo de equipamentos digitais, utilizou modelos
de competncia como a principal prtica de recursos humanos para desenvolver seus
pesquisadores e tcnicos nas novas habilidades necessrias. O sistema de avaliao e
recompensa que, como na maior partes das empresas governamentais, era baseado no tempo
de servio e na fidelidade, tambm passou a ser baseado no desenvolvimento de
competncias, o que diminui em muito a perda de novos talentos.
107
Em outra agncia, o Servio de Proteo a Criana do Texas - CPS, que contm 5.100
membros que investigam abusos contra crianas, alm de orientarem as famlias e cuidarem
de casos de adoo, foi escolhida a funo de superviso para a aplicao de um novo mtodo
de treinamento baseado em competncias. Foram pesquisados todos os supervisores para se
apurar quais as habilidades, conhecimentos e atitudes necessrias para um desempenho
superior na funo. A partir da, um modelo de competncia foi desenvolvido e todos os
supervisores foram treinados nele. O resultado foi a melhora e uniformizao do desempenho
na funo e a extenso do sistema de treinamento baseado em competncias para outras
funes da instituio.
Vem da American Express, uma empresa de servios, outros dois casos de aplicao da
metodologia. Em 1993, a empresa estava empenhada em programas de reengenharia com o
objetivo de reduzir seus custos em U$ 1 bilho ao ano. Como a American Express vinha
trabalhando fortemente com programas de melhoria da qualidade, a empresa escolheu os
especialistas desta rea para o projeto de reengenharia. Estes especialistas, como no poderia
deixar de ser, conheciam muito bem os conceitos de qualidade, metodologias de melhorias de
processo e tcnicas de resoluo de problemas em grupo. Competncias como flexibilidade,
pensamento analtico e estratgico, preocupao com o aprendizado contnuo, entre outras,
no eram encontradas na maior parte deste profissionais. Em razo disto os resultados
encontrados ao final do ano foram modestos e a empresa resolveu criar um modelo de
competncia para a funo. A metodologia utilizada foi muito parecida com aquela do nosso
estudo de caso, baseada em entrevistas comportamentais (BEl) com os melhores consultores
internos e externos. Conseguiu-se um modelo com trs clusters contendo, cada um deles, de
dois a trs competncias cada. A partir da foi possvel selecionar novos consultores internos e
externos. No ano seguinte o objetivo foi alcanado.
108
o segundo caso envolvendo a empresa American Express aconteceu em 1995, e trata da

formao de profissionais para ministrar treinamentos internos. Antes do processo de
reengenharia o treinamento era descentralizado, normalmente no formato de trs dias em sala
de aula e sob a responsabilidade das unidades de negcio. O resultado mostrou que o
contedo normalmente era duplicado (em mais de 60%) causando grande prejuzo para a
empresa. Alm disso, foi verificado que normalmente os gerentes de linha no participavam
ativamente no processo de treinamento. Com a inteno de equacionar estas duas questes a
empresa comeou a estimular que os prprios responsveis pelas reas passassem a ministrar
boa parte dos treinamentos. Foi a partir desse momento que se verificou a necessidade da
criao de um modelo de competncia para a funo com o objetivo de treinar e deixar claro o
que era esperado dos instrutores. A metodologia utilizada foi a mesma do caso anterior e o
resultado foi um modelo com 10 competncias distribudas em cinco clusters. Com isto, foi
possvel selecionar novos instrutores e certificar os j existentes atravs de treinamento. Os
objetivos iniciais foram alcanados.
Pelos exemplos citados acima fica clara a abrangncia de aplicao da metodologia. Os

resultados obtidos atravs do deste estudo de caso mostram alto grau de relacionamento (fntre
modelo e empresas estudadas. Com isto, estamos convencidos da utilidade da ferramenta,
mesmo reconhecendo que ela no fcil de ser utilizada, alm de ser onerosa em termos de
tempo e treinamento, o que considerado, pelo autor, como a maior desvantagem. Em
contrapartida, sabe-se o quanto custa contratar, treinar, desenvolver e recompensar pessoas
sem a consistncia necessria.
109
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DUBOIS, David D. (Org). The competency casebook. 1. ed. Arnherst : HRD Press,
1998.
LCIA, Anntoinette D.; LEPSINGER, Richard. The art and science 01 competenc.v
models. 1. ed. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer, 1999.
MINZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estroturas em cinco configuraes.

So Paulo: Atlas, 1995.
ROP, F.; TANGUY, L. (Orgs). Saberes e competncia. Campinas: Ed. Papirus, 1997.
SPENCER L.; SPENCER S. Competence at work: Models for superior performance. 1.

ed. New York: John Wiley & Sons, Inc, 1993.
VALLE, R. O modelo de competncia e as segmentaes sociais. Seminrio da Unesco.

Belo Horizonte, 28 a 30 de julho de 1999.
VERGARA, Sylvia. Projetos e relatrios de dissertao em administrao. 2. ed. Rio

de Janeiro : Atlas, 1998
110
OBRAS CONSULTADAS
AL VES-MAZZOTTI, Alda; GEWANDSZNAJDER, Fernando. O mtodo nas cincias

naturais e sociais. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. Volume 11. 5. Ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.
GREEN, Paul C. Bui/ding robust competencies. 1. ed. San Francisco : Jossey-Bass

Publishers, 1999.
HURST, David K. Crisis & Renewal: Meeting the challenger of organizational change.
1. ed. Boston : Harvard Business School Press, 1995.
LONDON, M.; TORNOW, W.; and CCL ASSOCIATES. Maximizing the va/ue of 360 0
feedback. 1. ed. San Francisco: Josey-Bass Publishers, 1998.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaborao de monogrqfias e

dissertaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
McBER, B. Interviewingforcompetence. Boston: McBer, 1981.
McCLELLAND, D. Testing for competency rather than for inte//igence. American

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YIN, Robert K. Case Study Research: Design and Methods. 2. ed. Londres: Sage, 1994.

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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO

RICARDO ANTNIO GOMES

FUNDAO GETULIO VARGAS

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

APROV ADO EM 2/8 / 11 /

PELA COMISSO EXAMINADORA

ROGERIO DE ARAGO BASTOS DO VALLE

.."".~nu. O ROBERTO TmRY-CHERQUES

Gostaria de agradecer aos professores da FGV pela competncia e pacincia

que com a maior gentileza e ateno tornaram possvel

CAPTULO 1 - INTRODUO .............................................................................. 9

1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO ......................................................................... 13

3.4 ANLISE DOS RESULTADOS ENCONTRADOS ....................................... 46

6.1 RESULTADOS FINAIS - GRADIENTE ........................................................ 91

6.4 CONCLUSO .............................................................................................. 101

6.5 EXEMPLOS DE UTILIZAO DE MODELOS DE COMPETNCIAS ..... 103

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 109

Resumo do Dicionrio de Competncias .......................................................... 26

foi, utilizando um destes modelos tericos, - no caso para a funo

Through the study of cases involving 3 companies belonging to Manaus Industrial

Os objetivos deste captulo so os de situar a pesqUisa dentro do contexto de

Nos dias de hoje -

tecnologia, produtos superiores e uma

fonte estvel de capital so fundamentais para a sobrevivncia de qualquer empresa no

Entendemos por competncia uma caracterstica subjacente de um indivduo, que pode

Caracterstica subjacente significa que uma competncia est profundamente enraizada

Um modelo de competncia descreve uma particular combinao de caractersticas,

Utilizando um modelo de competncia terico para a funo supervisor de produo,

A metodologia utilizada, denominada job competence assessment (JCA), foi criada e

cujo objetivo consistia em descobrir as

competncias que diferenciavam os melhores diplomatas daqueles cujo o desempenho era

antigo exame, o qual era baseado em conhecimentos no

a construo de modelos de competncias tericos. Nesta

dissertao utilizamos o modelo de competncia terico para o primeiro nvel de supervisores

Existe relao entre o que prev o modelo terico de competncias e a percepo da

Questes a serem respondidas

Existindo a relao, podemos consider-la relevante?

Em que funes a gesto baseada em competncias pode ser til para os

Quais as vantagens e as dificuldades existentes na aplicao da metodologia?

A metodologia pode ser utilizada em qualquer tipo de empresa?

1.2.2 Objetivo final

Identificar o nvel de relao existente entre o desempenho de um supervIsor de

Baseando-se nos estudos e pesqUIsas realizados nos ltimos 30 anos utilizando a

No mundo atual, onde as incertezas em relao ao mercado, concorrncia, aos

Em virtude da questo temporal e da complexidade da metodologia, este estudo de caso

em trs empresas que pertencem ao

A relevncia deste estudo est em mostrar como um modelo de competncia terico

CAPTULO 2 - ESTRUTURAS CONCEITUAIS E DESCRITIVOS DO PLO

Neste captulo iremos posicionar o tema em relao literatura existente, fazer um

POSICIONAMENTO DO TEMA EM RELAO A LITERATURA

mobilizar conhecimentos e qualidades para fazer frente a um dado problema, ou seja, as

Spencer & Spencer (1993) definem competncias como "caractersticas su~jacentes de

ao. Os motivos dirigem, direcionam e selecionam o

2. Traos: Caracterstica fisica e respostas consistentes para situaes ou informaes.

3. Auto-conhecimento: Atitudes, valores e auto imagem de uma pessoa. Por exemplo,

4. Conhecimento: o que uma pessoa sabe atravs da experincia, de estudos formais

5. Habilidade: a capacidade de realizar uma atividade fisica ou mental. Por exemplo,

FIGURA 1 - COMPETNCIAS VISVEIS E ESCONDIDAS (O MODELO

As competncias visveis so menos dificeis de desenvolver, treinamento a forma

Motivos e traos so competncias que fazem parte da base do "iceberg" e so mais

Competncias de auto-conhecimento encontram-se entre estes dois grupos. Atitudes e