TESIS PUCP

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Facultad de Ciencias e Ingeniera

TESIS PARA OPTAR EL TTULO

DE INGENIERO INDUSTRIAL
Investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la
gestin empresarial basado en el sistema de gestin
estratgica Balanced Scorecard

Roman Belotserkovskiy

Lima, Septiembre del 2005

RESUMEN
La actual era de la informacin ha trado consigo gran variedad de nuevas exigencias
para las organizaciones y para la ciencia administrativa. Las empresas ya no pueden
depender de la constante mejora en la eficiencia operativa, especializacin de funciones
o economas de escala para lograr ventajas competitivas. Los cambios en el entorno
competitivo han puesto bajo fuerte presin los sistemas tradicionales de planeamiento,
control y evaluacin de desempeo empresarial basados en indicadores econmicofinancieros.
El Balanced Scorecard es una respuesta a la necesidad de crear un marco de gestin
estratgica compatible con la velocidad y las exigencias del mundo competitivo actual. Es
un sistema que ofrece una metodologa prctica y estructurada para dirigir el proceso
operativo de una empresa hacia un objetivo global definido en la visin y traducido en un
conjunto de indicadores estratgicamente desplegados por toda la organizacin.
A lo largo del presente trabajo se realiza una exhaustiva investigacin de aspectos tanto
tericos como prcticos del Balanced Scorecard como sistema de gestin. En primera
instancia se analiza la evolucin de la ciencia administrativa evalundose las falencias de
los sistemas tradicionales de gestin en un entorno competitivo rpidamente cambiante.
A continuacin se introduce el concepto del Balanced Scorecard como la solucin al
problema de gestin estratgica estructurada definido por la pregunta cmo ejecutar con
xito una estrategia para alcanzar la visin de la organizacin?.
Despus de explicar los aspectos tericos del sistema de gestin, estos se ponen en
prctica mediante una implementacin del sistema en una empresa local de servicios. La
implementacin se concluye con la integracin del sistema de gestin dentro de los
procesos administrativos existentes en la empresa. En el ltimo captulo, se exponen las
conclusiones integradoras referidas tanto a aspectos tericos del Balanced Scorecard
como a la aplicacin prctica y se proponen temas de investigacin complementaria a la
presente tesis.

Doing easily what others find difficult is talent;

doing what is impossible for talent is genius.
Henri Frederic Amiel

Gracias a todos!
Lima, 28 de Septiembre del 2005

NDICE

MARCO TERICO.............................................................................................................. 1
CAPTULO 1 LA ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES ...................................... 1
1.1

Introduccin a la Administracin .......................................................................... 1

1.2

Evolucin de la Administracin ............................................................................ 2

1.3

Evolucin Continua .............................................................................................. 5

1.4

La Situacin Actual .............................................................................................. 6

CAPTULO 2 RETOS QUE ENFRENTA LA ADMINISTRACIN ................................... 8

2.1

Administracin en la Era de la Informacin ......................................................... 8

2.2

Problemas de los Sistemas Tradicionales ......................................................... 11

2.3

El Rol de la Estrategia ....................................................................................... 16

2.4

El Reto de la Ejecucin ...................................................................................... 20

CAPTULO 3 INTRODUCCIN AL SISTEMA DE GESTIN BALANCED

SCORECARD.................................................................................................................... 23
3.1

Historia de Balanced Scorecard ........................................................................ 23

3.2

Qu es Balanced Scorecard? Conceptos Fundamentales .............................. 24

3.3

Roles del Balanced Scorecard en una Organizacin......................................... 26

3.4

Beneficios Esperados de la Aplicacin .............................................................. 31

CAPTULO 4 ESTRUCTURA DETALLADA DEL SISTEMA ........................................ 34

4.1

Estructura Global ............................................................................................... 34

4.2

Perspectivas Estructurales ................................................................................ 35

4.3

Integracin del Sistema ..................................................................................... 43

4.4

Estrategia de Implementacin ........................................................................... 45

II

APLICACIN PRCTICA ................................................................................................. 48

CAPITULO 5 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y DE LA INDUSTRIA ...................... 48
5.1

Presentacin de la Empresa .............................................................................. 48

5.2

Historia de la Empresa....................................................................................... 48

5.3

Descripcin de la Industria................................................................................. 48

5.4

Posicin Competitiva ......................................................................................... 49

5.5

Analisis Competitivo........................................................................................... 50

CAPITULO 6 VISIN ESTRATEGICA DE LA IMPLEMENTACIN ............................. 56

6.1

Planeamiento Estrategico .................................................................................. 56

6.2

Estrategia: Factores Crticos de xito ................................................................ 59

6.3

Las Perspectivas Seleccionadas ....................................................................... 61

6.4

Distribucin de la Visin Acorde a las Perspectivas .......................................... 61

6.5

Scorecard de Nivel Superior .............................................................................. 63

CAPITULO 7 DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIN........................................... 69

7.1

Desarrollo de Criterios de medicin e Indicadores ............................................ 69

7.2

Diccionario de Indicadores................................................................................. 83

7.3

Integracin y Conexin de Indicadores.............................................................. 84

7.4

Establecimiento de Metas para el Sistema ........................................................ 87

7.5

Integracin del Sistema dentro de los Procesos de Gestin Existentes............ 88

CAPITULO 8 CONCLUSIONES .................................................................................... 93

8.1

La Administracin y el Balanced Scorecard ...................................................... 93

8.2

Balanced Scorecard como Sistema de Gestin ................................................ 95

8.3

Conclusiones Acerca de la Aplicacin Prctica ................................................. 96

8.4

Temas de Investigacion Complementaria........................................................ 102

BIBLIOGRAFA ............................................................................................................... 103

III

NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Activos intangibles como porcentaje del valor de mercado........................... 14
Figura 2.2 Capital intelectual como el valor adicional dado por mercado ...................... 15
Figura 2.3 Barreras para la implementacin de la estrategia organizacional ................ 18
Figura 3.1 Balanced Scorecard como la base estratgica para la accin ...................... 25
Figura 3.2 El Balanced Scorecard .................................................................................. 27
Figura 4.1 Bases de la lgica del Balanced Scorecard .................................................. 34
Figura 4.2 Las claves de la perspectiva de clientes ....................................................... 39
Figura 4.3 Cadena de valor genrica ............................................................................. 41
Figura 4.4 Base para la perspectiva de innovacin y crecimiento.................................. 42
Figura 4.5 Estructura genrica de un mapa estratgico ................................................. 44
Figura 4.6 Ejemplo de mapa estratgico para organizacin sin fines de lucro .............. 45
Figura 5.1 Resumen del anlisis competitivo ................................................................. 54
Figura 6.1 Algunos de los temas considerados para definir la visin ............................. 57
Figura 6.2 Estructura lgica de implementacin del sistema ......................................... 58
Figura 6.3 Estructura lgica de las relaciones entre la visin, la estrategia y el Balanced
Scorecard como un medio de ejecucin para lograr la visin ........................................... 60
Figura 6.4 Objetivos estratgicos de Helicpteros S.A. ................................................. 62
Figura 6.5 Mapa estratgico de primer nivel de Helicpteros S.A.................................. 66
Figura 7.1 Relacin entre las perspectivas del modelo segn el flujo de generacin de
resultados comparado con el flujo de control de resultados.............................................. 69
Figura 7.2 Estructura lgica del desarrollo de indicadores operativos a partir de una
definicin del objetivo estratgico global para toda la perspectiva. ................................... 70
Figura 7.3 Estructura de medicin de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ...... 72
Figura 7.4 Objetivos estratgicos para la perspectiva de procesos internos. ................ 74
Figura 7.5 Estructura de medicin de la perspectiva de procesos internos. .................. 76
Figura 7.6 Objetivos estratgicos para la perspectiva de clientes.................................. 78
Figura 7.7 Estructura de medicin de la perspectiva de clientes. .................................. 79
Figura 7.8 Objetivos estratgicos para la perspectiva financiera. .................................. 81
Figura 7.9 Estructura de medicin de la perspectiva financiera. .................................... 82
Figura 7.10 Formado del diccionario de indicadores ...................................................... 84
Figura 7.11 Relaciones de Causa Efecto entre indicadores segn su tipo ................. 86
Figura 7.12 Estructura funcional sugerida para la organizacin..................................... 88

IV

NDICE DE TABLAS
Tabla 4.1 Indicadores genricos representativos de cada perspectiva del Balanced
Scorecard .......................................................................................................................... 36
Tabla 4.2 Indicadores genricos de la perspectiva financiera ........................................ 38
Tabla 6.1 Objetivos estratgicos de Helicpteros S.A.................................................... 61
Tabla 6.2 Relacin entre objetivos estratgicos y la estrategia de Helicpteros S.A. .... 63
Tabla 6.3 Indicadores estratgicos que conforman el Scorecard de nivel ..................... 64
Tabla 6.4 Equilibrio entre indicadores estratgicos de adelanto (predictivos)................ 67
Tabla 7.1 Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento......................... 73
Tabla 7.2 Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos...................................... 77
Tabla 7.3 Indicadores de la Perspectiva de Clientes...................................................... 80
Tabla 7.4 Indicadores de la Perspectiva Financiera. ...................................................... 83
Tabla 7.5 Matriz de iniciativas y factores crticos de xito. ............................................. 89
Tabla 7.6 Detalle de iniciativas y proyectos internos. ..................................................... 90
Tabla 7.7 Relacin entre iniciativas y factores crticos de xito. .................................... 91

MARCO TERICO
1. CAPTULO 1 LA ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES
En el primer captulo de la presente tesis se define el concepto de la administracin de
organizaciones y se expone la evolucin de la teora administrativa desde los orgenes de
la administracin cientfica hasta la actualidad.
1.1

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Administracin: el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que stas

se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas.
(Robbins, 2000).
La administracin es un proceso continuo que se realiza en paralelo con toda actividad
productiva de creacin de valor. Tpicamente se considera que la administracin se
conforma de cuatro actividades primarias: planificacin, organizacin, direccin y control
administrativos. La diferencia principal entre estas actividades administrativas y cualquier
otra actividad productiva est en que la administracin involucra la necesidad de
coordinar e integrar el trabajo de otras personas para el logro de algn fin. Por medio de
la administracin es que una organizacin compleja, compuesta por una variedad de
personas que realizan una variedad de actividades, logra sus resultados. Los objetivos de
la administracin general son fundamentalmente dos:
1. Lograr resultados Toda organizacin ha sido creada con miras a lograr algn
objetivo y es tarea de la administracin coordinar todos los recursos para cumplir con
ese objetivo. La administracin por lo tanto tiene como un primer objetivo el logro de
resultados, en otras palabras, busca la eficacia.
2.

Optimizar el uso de recursos Debido a que los recursos disponibles para toda
organizacin son esencialmente finitos y generalmente insuficientes, es tarea de la
administracin complementar y coordinar su uso con el fin de lograr los resultados
buscados a un costo mnimo. La administracin por lo tanto tambin busca la
eficiencia.

Los dos objetivos no estn completamente alineados ya que el hecho de optimizar el uso
de recursos muchas veces se transforma en un esfuerzo por minimizarlo lo que
generalmente reduce la probabilidad de lograr mejores resultados, mientras que la

bsqueda de resultados tiende a elevar el desperdicio de recursos. Por lo tanto, en la

realidad la administracin generalmente se encuentra en bsqueda de un equilibrio entre
el uso de recursos y el logro de resultados, intentando permanentemente mejorar ambos
aspectos en paralelo. Las organizaciones ms exitosas generalmente presentan alta
eficiencia y alta eficacia, mientras que los casos de mala administracin generalmente
muestran una falta crtica en ambos aspectos. El promedio de las organizaciones se
queda permanentemente en un ciclo que busca alternadamente mejorar la eficacia o la
eficiencia y cambia de un objetivo al otro segn las prioridades del momento.
Los ejemplos ms exitosos de la buena administracin generalmente muestran un
equilibrio entre eficacia y eficiencia y tambin entre el corto y el largo plazo, lo que
finalmente contribuye a mejorar ambos indicadores. Las preguntas que surgen son
varias: Qu diferencia a las organizaciones exitosas de las dems? Por qu la buena
administracin es tan difcil de lograr? En qu condicin se encuentra la administracin
en la actualidad? A continuacin se va a revisar brevemente la historia de la
administracin para as encontrar respuestas a estas interrogantes, ello servir finalmente
de aproximacin al tema principal del presente documento. (Robbins, 2000. Drucker,
2002. Minzberg, 1998)
1.2
1.2.1

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
El Origen

La publicacin en 1909 del libro titulado Principios de la Administracin Cientfica por

Frederick Taylor es el hecho que tpicamente se considera como el origen de la
administracin tal como la conocemos actualmente. En su libro, Taylor present una
aplicacin del mtodo cientfico al proceso administrativo en general sobre la base de las
observaciones y mediciones que l haba realizado en varios de sus empleos. Muchas de
las ideas que Frederick Taylor escribi no eran propias ni totalmente originales, pero fue
el primero en sintetizar pragmticamente las ideas de otros autores anteriores y
presentarlas efectivamente a un pblico compuesto por gerentes ansiosos por lograr
mejoras en la productividad de sus empresas.
En los tiempos de Taylor un gerente tpico tena muy poco contacto con el proceso
productivo de su fbrica. Generalmente el supervisor directo asuma toda la
responsabilidad de producir lo que demandaba el vendedor, mientras que el gerente se
ocupaba de los aspectos econmicos y legales de la organizacin. En estas condiciones

cada supervisor era quien seleccionaba y usaba todas las herramientas y mtodos que
poda adoptar segn sus habilidades y estilo de trabajo.
La publicacin de Taylor caus gran revuelo en una poca necesitada de nuevas ideas
para administrar la produccin, la cual se haba elevado exponencialmente debido a la
revolucin industrial sin que los mtodos administrativos tradicionales cambiaran
radicalmente. Entre las ideas ms significativas de Taylor se encontraba la divisin de
trabajo entre los gerentes y los trabajadores. Por primera vez los gerentes participan y
asumen una parte de la responsabilidad por la produccin que antes siempre estaba en
las manos de los trabajadores y de sus supervisores directos.
1.2.2

Administracin Cientfica

Taylor sent las bases de la teora administrativa al definir aspectos fundamentales como
lneas claras de autoridad, asignacin de responsabilidades, separacin en el
planeamiento de las operaciones, especializacin de las tareas e incluso sistemas de
incentivos para los trabajadores
Sobre la base de las ideas de Frederick Taylor se desarroll casi toda la teora
administrativa de la primera mitad del siglo XX. Dcadas despus la evidencia emprica
acumulada demostr que algunas de sus presunciones acerca de la racionalidad de los
1

trabajadores (basadas en gran medida en su propia tica protestante del trabajo ), los
objetivos de las organizaciones y la bsqueda constante de mayor eficiencia no eran del
todo correctas. An as sus ideas son la base de lo que conocemos hoy como la
administracin y el primer paso en su desarrollo. Sobre el fundamento de las ideas de
Frederick Taylor se dieron los siguientes desarrollos:

Frank y Lilian Gilbreth asociados de Frederick Taylor, inventaron y practicaron el

concepto de estudio de movimientos de los trabajadores como la fase anterior
necesaria ante todo estudio de tiempos de un proceso productivo, contribuyendo al
avance de la estandarizacin.

Frederick Taylor era cultural y socialmente un claro representante de lo que se denomina en los

Estados Unidos WASP: White Anglo-Saxon Protestant. Un grupo altamente definido por la tica
del trabajo inherente al protestantismo y descendiente de los primeros colonos.

Henri Gantt tambin asociado de Frederick Taylor en los Estados Unidos, Gantt es
recordado por su influencia humanista sobre la administracin de la poca y su
nfasis en que las mejores condiciones de trabajo tienen efectos psicolgicos
favorables en los trabajadores. Asimismo, invent el diagrama de Gantt como
herramienta de planificacin basada en el tiempo en vez de cantidad, volumen o peso
mtodos populares en la poca.

Henri Ford y la Lnea de Produccin Continua se puede considerar que la lnea de

produccin continua es el resultado lgico tanto de los avances en maquinaria y
materiales de fines del siglo XIX como de los aportes de Taylor y Gilbreth a la
administracin. El impacto de la lnea de produccin represent un avance en
productividad similar al invento de la imprenta por Gutenberg 450 aos antes.

La Segunda Guerra Mundial impuls la evolucin de la administracin a un nuevo nivel

debido a los grandes aumentos de produccin que se requera lograr en plazos muy
cortos. Como el avance ms significativo del periodo se puede considerar la introduccin
de las matemticas a la administracin, con la creacin de aplicaciones de mtodos
estadsticos y modelos matemticos en la produccin. Las complejidades logsticas
llevaron a la introduccin de tcnicas de investigacin de operaciones, que finalmente
desembocaron en 1947 en la introduccin de la programacin lineal por G.B. Danzig.
(Robbins, 2000. Minzberg, 1998)
Las organizaciones cada vez ms grandes y complejas incentivaron la creatividad en la
bsqueda de mejoras, lo que finalmente llev a la comprensin general de que la
productividad se deba tanto a empleados administrativos como a la fuerza de trabajo
directa. El resultado fue el cambio de enfoque de la productividad que ahora tambin
involucraba a empleados indirectos. Se cre lo que actualmente llamamos departamentos
de organizacin y mtodos.
1.2.3 Teora Social de las Relaciones Humanas
En paralelo con la evolucin terica, los progresos en la informtica y la electrnica
convirtieron a las computadoras en herramientas irremplazables no slo para la
simplificacin de clculos repetitivos y tediosos, sino tambin para fines de simulacin,
proyeccin de tendencias y prediccin de resultados contribuyendo a grandes avances en
temas de productividad, eficiencia y estructura organizacional que iban surgiendo. En
paralelo con el progreso tcnico ocurran tambin avances en los aspectos relacionados

con las ciencias sociales. Estos eran impulsados en gran medida por la oposicin que se
manifest contra los mtodos de organizacin cientfica, y ello porque se pensaba que los
beneficios de dichos mtodos se inclinaban desproporcionadamente en favor de la
empresa resultando ello en una deshumanizacin de la fuerza de trabajo.
Estudios de fatiga de trabajadores industriales realizados por Elton Mayo en los aos 20
demostraron que la motivacin real de los trabajadores estaba lejos de las presunciones
lgicas y sistemticas implcitas en las teoras de Taylor. La conclusin fundamental fue
que los trabajadores tenan mltiples necesidades, sentimientos y metas personales que
no siempre eran consistentes con el diseo eficiente de los puestos de trabajo, la
estandarizacin y la constante evaluacin de rendimiento de las tcnicas tradicionales.
Tambin se descubri que los trabajadores muchas veces pensaban y actuaban no como
individuos racionales sino como grupos, por lo que podan sacrificar su beneficio personal
por el bien de todo el grupo. El dinero aparentemente no era la nica motivacin.
El resultado de los estudios de Mayo transform la administracin, ya que ahora no se
poda ignorar las organizaciones informales dentro de la fuerza de trabajo. Haba pues
que ocuparse tambin de las necesidades sociales de las personas, no slo de las
econmicas. As, se populariz el enfoque de grupos de trabajo, en los cuales los
supervisores directos eran los que satisfacan las necesidades sociales de sus
subordinados, a la vez que cumplan con las metas de productividad. La poca
comprensin y escasa evidencia emprica llevaron a que muchos gerentes cometieran el
error de cambiar la escuela cientfica por la escuela social como si fueran sustitutos
perfectos, cuando en realidad no eran ms que componentes de una misma tendencia
evolucionaria. (Minzberg, 1998. Robbins, 2000)
1.3 EVOLUCIN CONTINUA
La escuela de relaciones humanas cometi el mismo error de la administracin cientfica
volverse demasiado descriptiva y prescriptita lo que result en una excesiva
simplificacin de las relaciones entre trabajadores, permaneciendo el dinero como la base
de las motivaciones individuales. Todo ello debilit la teora y en respuesta surgi el
movimiento de comportamiento humano, que utiliz a psiclogos industriales para el
anlisis de motivaciones individuales y a socilogos para el estudio de grupos formales e
informales.

En el periodo entre 1951 y 1971 se dio un gran desarrollo en la administracin con las
contribuciones de Maslow, Herzberg, Vroom y Lawler en el campo del comportamiento
humano, donde se aplic la psicologa al estudio de la motivacin. En la prctica, se dio
un gran crecimiento en el nmero de puestos administrativos en los que muchos gerentes
moderaban su doctrina lgica con

las tcnicas que resultaban de los estudios del

comportamiento humano. Experimentos en Inglaterra y en plantas de Phillips en Holanda

presentaban evidencia contradictoria acerca de las motivaciones individuales de los
trabajadores, de otro lado estudios de puestos administrativos que presentaban
relaciones empricas entre satisfaccin laboral, puesto y edad agregaban an ms
confusin.
La conclusin general result ser que una nica teora como la de Herzberg resultaba
en una simplificacin peligrosa y que aparentemente no existan recetas definitivas para
el problema de la administracin. La evidencia hizo surgir la teora de las contingencias,
cuya declaracin principal expresaba que no existe una nica respuesta para la
bsqueda de la productividad y que toda solucin es fuertemente dependiente de las
circunstancias propias de cada organizacin.
1.4 LA SITUACIN ACTUAL
En los aos 70 y 80 se realizaron muchas investigaciones con el fin de diagnosticar
situaciones organizacionales, identificar variables de contingencias claves y tratar de
encontrar soluciones tipificadas que puedan adaptarse a un conjunto particular de
variables. El trabajo foment un fuerte desarrollo en temas como el liderazgo, diseo de
puestos, estilo gerencial, estructura organizacional, sistemas de recompensas, relaciones
industriales y la motivacin entre otros.
Como resultado surgieron muchas teoras precisas y significativas en todos estos
aspectos pero con muy poco xito en la bsqueda de soluciones estndares a
circunstancias tpicas. Aparentemente estas soluciones simplemente no existen. La
imposibilidad practica de lograr soluciones de aplicacin universal ha transformado el
futuro del pensamiento administrativo enfocndolo en la bsqueda de metodologas
personalizables en vez de recetas estndares para la solucin de problemas.
El enfoque de la administracin se est transformando y as, en vez de basarse en
fundamentos cientficos independientes de las circunstancias organizacionales, la
tendencia actual busca siempre mantener presente el contexto de cada caso. El futuro

estar en manos de una filosofa integradora unificada que consolidar todas las teoras y
avances independientes realizados hasta ahora en la ciencia administrativa. En el
prximo captulo se analizarn las circunstancias actuales que enfrenta la administracin
y se presentar el potencial camino futuro que sta podra seguir. (Fuentes para el
desarrollo del captulo: Robbins, 2000. Drucker, 2002. Johnson, 1987. Kaplan, 1996.
Minzberg, 1998)

2. CAPTULO 2 RETOS QUE ENFRENTA LA ADMINISTRACIN

En base a la historia de la administracin que se acaba de presentar, en este segundo
captulo se expondran las principales caractersticas del entorno de negocios actual y el
efecto que la evolucin social, tecnolgica y empresarial ha tenido sobre los sistemas
tradicionales de gestin. A partir del anlisis de los retos que actualmente enfrenta la
administracin se va a deducir el nuevo rol de la estrategia organizacional en sus
diferentes perspectivas. Finalmente se presentar el detalle del gran reto que enfrentan
continuamente todas las organizaciones: la ejecucin.
2.1 ADMINISTRACIN EN LA ERA DE LA INFORMACIN
En la actualidad se est viviendo una era de transformacin revolucionaria para las
empresas. La competencia que se inici en la era industrial est dando paso a la
competencia de la era informtica. Durante la era industrial, desde 1850 hasta
aproximadamente 1975, las empresas lograban el xito en base a su eficiencia en
cosechar los beneficios de las economas de escala y de la masificacin. La tecnologa
slo era una herramienta para lograr elevar cada vez ms la productividad y la eficiencia
en la fabricacin masiva de productos estandarizados.
Los sistemas de control financiero actualmente utilizados se desarrollaron durante la era
industrial y por lo tanto se enfocan en monitorear y facilitar una eficiente utilizacin de los
recursos financieros y fsicos. Un indicador integrador como el retorno sobre la inversin
poda dirigir la empresa hacia el uso ms productivo de sus recursos y evaluar la
eficiencia con las que creaba valor para sus accionistas.
El surgimiento de la llamada Era de la Informacin en las ltimas dcadas del siglo XX
cambi todo eso y volvi obsoletas muchas de las presunciones fundamentales de la era
industrial. Las empresas ya no logran obtener una ventaja competitiva sostenible
mediante tan slo el despliegue rpido de nuevas tecnologas en sus activos fsicos o
administrando de forma excepcional sus activos y pasivos econmico-financieros. En
empresas de servicio, el impacto de la Era de la Informacin fue significativamente ms
radical que sobre las empresas manufactureras debido a que por primera vez se tenan
las capacidades tecnolgicas para automatizar procesos anteriormente realizados
nicamente por personas. Muchas de las organizaciones dedicadas al sector servicio
operaron por aos en entornos altamente protegidos y por lo tanto ante una competencia
restringida. En muchos pases las empresas de las industrias de transporte,
comunicaciones, energa, salud o servicios financieros existieron durante gran parte del

siglo XX como monopolios naturales o estatales. Tales empresas tenan pocas

posibilidades de ingresar a nuevos negocios o de controlar los precios de sus productos
pero, a cambio, los gobiernos las protegan de competidores potencialmente ms
eficientes e innovadores mediante variadas oficinas reguladoras, algunas de las cuales
siguen existiendo hoy en da.
Durante las ltimas dcadas hemos podido presenciar en la mayora de los pases y bajo
los lemas polticos de la liberalizacin y la economa de mercado la desregulacin de
industrias enteras, la privatizacin de empresas claves, la apertura de mercados
anteriormente restringidos y la desaparicin de los monopolios naturales bajo la nueva
presin competitiva. (Kaplan y Norton, 1996. Drucker, 2002).
La Era de la Informacin ha creado nuevos requerimientos para las empresas y tanto las
organizaciones de servicio como las manufactureras debern adaptarse a stos o sern
destruidas por la competencia cada vez ms global e innovadora. La habilidad de las
empresas de movilizar y explotar sus activos invisibles e intangibles es mucho ms crtica
actualmente que la inversin y la administracin de sus activos fsicos. Los activos
intangibles son lo que permiten a las empresas (Olve, 1999):

Desarrollar sus relaciones con clientes; crear una base estable y fiel a la vez que se
habilitan nuevos segmentos de mercado para ser atendidos rpida y eficientemente.

Introducir productos y servicios innovadores segn los deseos y las necesidades de

sus clientes.

Producir productos personalizados de alta calidad a bajo precio y con cortos tiempos
de entrega.

Aprovechar al mximo las habilidades de sus empleados y motivarlos hacia la mejora

continua en procesos, calidad y tiempos de respuesta.

Establecer una base de propiedad intelectual que servir de fundamento para el

crecimiento futuro de la organizacin.

Las empresas de la era de informacin deben administrar sus activos intangibles con la
mxima eficiencia y su labor operativa se basa en un nuevo conjunto de supuestos
(Kaplan y Norton, 1996):
1. Integracin de funciones las empresas de la era industrial obtuvieron sus ventajas
competitivas mediante la especializacin de habilidades funcionales en todas las

10

reas. La especializacin trajo mltiples beneficios, pero a lo largo del tiempo la

maximizacin de la especializacin funcional llev a grandes ineficiencias y tiempos
de respuesta lentos. Las organizaciones de la era de informacin deben operar con
procesos que atenan la separacin de funciones tradicionales y deben combinar los
beneficios de la especializacin con la velocidad, eficiencia y calidad de una
operacin integrada.
2. Relacin cercana con clientes y proveedores las empresas de la era industrial
mantenan a sus clientes y distribuidores a una distancia considerable durante las
transacciones. Las actuales tecnologas de informacin permiten integrar los
procesos de compra y produccin de forma que el proceso sea iniciado por las
necesidades del consumidor (estrategia pull) y no por planes de produccin que
empujan el producto por la cadena de valor (estrategia push). (Krajevski y Ritzman,
2000).
3. Segmentacin de clientes durante la era industrial las empresas prosperaron
ofreciendo productos estandarizados en masa y a un costo bajo. No hay mejor forma
de ilustrar esta idea que con la famosa frase de Henry Ford en referencia a los
compradores de su Modelo T: Ellos pueden elegir cualquier color que les guste
mientras sea negro. Las empresas de la era de informacin deben aprender a
brindar productos y servicios personalizados a los diversos segmentos de
consumidores, sin incurrir en la comn penalidad de costos que sufren las
operaciones tradicionales de alta variedad y bajo volumen de productos. Se debe
brindar alta variedad de productos a un costo no mayor al de los productos
estandarizados actuales.
4. Escala global las fronteras nacionales ya no son una barrera que pueda proteger a
las empresas de los competidores lejanos pero eficientes e innovadores. En la
actualidad una empresa compite contra las mejores empresas de su rubro en todo el
mundo. De la misma forma, las grandes inversiones que se requieren para el
desarrollo de nuevos productos muchas veces necesitan el soporte de una base de
clientes global para obtener un rendimiento aceptable. Las empresas de la era de
informacin deben combinar la eficiencia y estrategia de una operacin global con la
sensibilidad de los clientes locales en todos sus mercados.

11

5. Innovacin los ciclos de vida de los productos cada da se reducen ms y las

ventajas competitivas que presenta un producto durante su vida ya no son una
garanta de un futuro positivo. Las empresas que compiten en industrias de alto nivel
de innovacin tecnolgica deben aprender a anticipar las necesidades de los
consumidores, idear nuevos productos y servicios radicalmente diferentes y
desplegarlos rpida y eficientemente para sus clientes. Incluso para las empresas en
industrias con productos de ciclo de vida relativamente largo, la mejora continua en
los procesos y en sus capacidades es crtica para el xito a largo plazo.
6. Gestin del conocimiento en las empresas de la era industrial exista una clara
distincin entre dos grupos de empleados. El primero era la lite intelectual
gerentes e ingenieros que utilizaron sus habilidades y conocimientos analticos
para el diseo de procesos y productos, seleccin y gestin de clientes o supervisin
y control de las operaciones. El segundo grupo se conformaba por las personas que
efectivamente fabricaban los productos y ofrecan los servicios. La fuerza de trabajo
de labor directa era el principal factor de produccin durante la era industrial. Hacia
fines del siglo XX la automatizacin y la creciente productividad redujeron los
porcentajes de personas que realizan las labores tradicionales de trabajo. Como dijo
un gerente de Ford Motor Company, la labor de las mquinas es trabajar
automticamente. Las personas estn aqu para pensar, resolver problemas y
asegurar la calidad, no para ver las piezas pasar.. En la actualidad todos los
empleados de una organizacin deben aportar valor mediante sus conocimientos y la
informacin que pueden proveer. Desarrollar, difundir, administrar y explotar los
conocimientos de cada empleado se ha convertido en un aspecto crtico de la gestin
de las empresas de la era de la informacin. (Collins, 2001).
2.2 PROBLEMAS DE LOS SISTEMAS TRADICIONALES
En el presente, el ambiente financiero dentro del cual las empresas deben operar las
obliga a enfrentar retos nuevos y diferentes para sus sistemas de control administrativo.
Durante la ltima dcada del siglo XX los sistemas tradicionales de control gerencial que
haban funcionado tan bien a lo largo de casi un siglo se vieron bajo una creciente
avalancha de crticas.

A continuacin se presenta la relacin de las principales

objeciones que se han presentado a las tcnicas tradicionales de control administrativo

gerencial:

12

1. Utilizacin incorrecta de informacin resulta en toma de decisiones errneas. La

informacin de costos, ingresos y rentabilidad forma la base tradicional del proceso
de toma de decisiones en las empresas. Todas las medidas popularmente utilizadas
de control financiero se basan en la informacin de ejercicios pasados y esto puede
llevar a una toma de decisiones errnea, basada en una visin del negocio que ya no
esta vigente, lo cual a su vez resulta en planes de accin inconsistentes con los
objetivos estratgicos de las empresas. (Goldenberg y Hoffecker, 1994)
2. No consideran los requerimientos de las organizaciones y estrategias actuales. La
fijacin en indicadores monetarios exactos y claros ha llevado a las empresas a
menospreciar indicadores intangibles menos rgidos como la calidad de los
productos, satisfaccin de los consumidores, tiempos de entrega o flexibilidad del
proceso productivo. Todo ello resulta inconsistente con la importancia que tiene la
calidad de los productos y servicios hoy en da. Asimismo los indicadores econmicofinancieros utilizados pueden dar seales engaosas acerca de la eficiencia,
rentabilidad y productividad de los negocios a mediano y largo plazo debido a que no
pueden abarcar una gran cantidad de variables subjetivas, intangibles o simplemente
aquellas encontradas fuera del mbito financiero. (Peters, 1987)
3. Fomentan el pensamiento de corto plazo y la sub-optimizacin. El control financiero
desalienta el pensamiento a largo plazo porque puede resultar en reduccin de las
inversiones en investigacin y desarrollo, reducciones de fuerza laboral, eliminacin
de programas de motivacin e incentivos; todo ello con miras a una mayor eficiencia
econmico-financiera. Se genera el problema de sub-optimizacin a lo largo del
tiempo y se comprometen los resultados de la empresa a largo plazo a favor de una
mejor imagen financiera a corto plazo.
4. Los sistemas de control estn subordinados a los requerimientos de contabilidad
financiera. Los requerimientos externos de informacin que presenta la contabilidad
financiera han definido por aos el diseo de los sistemas de informacin gerencial
(Management Information Systems) as como sus esquemas de control interno. Las
necesidades constantes de los accionistas de informarse acerca del rendimiento de
las empresas con fines de comparacin con otras oportunidades de inversin se
limitan en medidas casi exclusivamente financieras. El hecho es que estos
indicadores econmico-financieros no ofrecen una visin completa y precisa de la
situacin real de una empresa y no permiten evaluar la sostenibilidad del negocio, lo

13

que es poco relevante para inversionistas interesados en el corto plazo. (Johnson y

Kaplan, 1987)
5. Proveen informacin engaosa sobre la asignacin de costos y control de las
inversiones. Tradicionalmente los sistemas de costos no analizan la razn por la
que se incurre en un costo sino indican el monto y su asignacin a un centro de
costos. Los sistemas ms comunes de asignacin de costos indirectos en base a los
costos directos son anticuados y no cumplen su propsito debido a la cambiante
relacin entre los costos indirectos y los directos como resultado de una mayor
tecnificacin de los procesos productivos, inversiones en investigacin y desarrollo,
as como a la optimizacin de los procesos en general. Subsidios cruzados entre los
diferentes productos resultan muy difciles de detectar en los sistemas de costos
tradicionales por lo que se hace casi imposible calcular la rentabilidad real de un
producto. De la misma forma se hace casi imposible calcular los costos de desarrollo
de productos a largo plazo por mtodos tradicionales y no informatizados. La
solucin para ello es un alejamiento de las tcnicas de control tradicionales en favor
de modelos ms detallados como el costeo ABC (Activity Based Costing) por
ejemplo. (Johnson y Kaplan, 1987)
6. Proveen informacin abstracta a los empleados. una gran debilidad de las medidas
financieras es que resultan insignificantes para la mayor parte de los empleados de
una organizacin y en especial para la gran mayora de empleados en el nivel inferior
de la jerarqua, ya que no ven su trabajo directamente reflejado en los balances
generales o reportes trimestrales de circulacin interna. Los sistemas de informacin
financiera y sus indicadores generalmente son demasiado complicados y genricos
para permitir una accin rpida y flexible de la primera lnea de la empresa.
7. Prestan poca atencin al contexto dentro del cual se realizan los negocios. Los
sistemas tradicionales de control financiero ignoran las perspectivas de los
consumidores y competidores, por lo que difcilmente pueden dar seales de alarma
frente a cambios en el entorno externo de la empresa. Los ratios financieros en gran
medida son utilizados para el control interno, con el fin de realizar comparaciones con
ejercicios anteriores en base a estndares desarrollados internamente por la
empresa. Ello dificulta la realizacin de comparaciones entre empresas diferentes y
frente a sus consumidores, lo que resulta fundamental para la evaluacin del

14

rendimiento de la empresa y el pronstico de la viabilidad de su modelo de negocio a

largo plazo.
8. Llevan a una toma de decisiones sub-ptima. Los lderes empresariales de
empresas listadas actualmente en la bolsa de valores tienden a enfocarse en
reportes mensuales o trimestrales, lo que lleva a un enfoque cortoplacista y favorece
las decisiones de inversin de corto plazo. Peor an, la perspectiva de corto plazo y
la presin originada de la necesidad de constantemente presentar informes que
satisfagan las expectativas de los inversionistas y analistas financieros puede llevar a
la manipulacin de los indicadores financieros. Ello finalmente reduce la credibilidad
de los indicadores econmico-financieros en general como un elemento clave para
fines de anlisis y toma de decisiones.
Como vemos, los sistemas de control creados durante los ltimos dos siglos han
evolucionado hasta llegar a ser perfectamente detallados y tecnificados para la era
industrial. El problema principal est en que no son del todo compatibles con los
requerimientos que enfrentan las empresas en la actualidad. No se han desarrollado de la
misma forma ni hasta el mismo nivel que tienen las empresas que pretenden utilizar estos
esquemas de control.
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1982

1992

1997

2002

Figura 2.1 Activos intangibles como porcentaje del valor de mercado

de una empresa cotizada en bolsa (Traducido de Kaplan, 2004)

Idealmente, el modelo financiero utilizado actualmente debera expandirse para incluir la

valuacin de los activos intangibles e intelectuales de la empresa como empleados
altamente motivados, productos y servicios de alta calidad, procesos internos predecibles
o consumidores satisfechos. El hecho que apoya tal necesidad es que segn estudios
recientes, los activos tangibles de las empresas representan actualmente tan slo
alrededor del 25% del valor de mercado. La figura anterior lo muestra claramente
(Kaplan, 2004).
Si los activos intangibles y las capacidades organizacionales comparables pudieran
incluirse en los estados financieros de las empresas, los mismos podran comunicar
rpidamente su situacin y evolucin a los empleados, accionistas, acreedores y
comunidades interesadas en general. Asimismo, cuando una empresa agotara su
inventario de activos intangibles, los efectos negativos se veran rpidamente en sus
estados financieros sufriendo la empresa las consecuencias del caso. En la realidad, sin
embargo, las dificultades que existiran para asignar valores financieros adecuados a
activos tales como la capacidad de los procesos, la habilidad de los empleados, la
motivacin o flexibilidad seguramente nunca permitiran que stos sean incluidos dentro
del modelo de control econmico-financiero tradicional. Ello no eliminara el hecho de que
estos mismos activos se vuelvan cada vez ms crticos para el xito de las empresas,
sino que obligara a desarrollar soluciones complementarias que puedan expandir el
horizonte de anlisis de los sistemas de control.

Figura 2.2 Capital intelectual como el valor adicional dado por mercado
y retribuido para los accionistas. (Traducido de Olve, 1999)

Lo que se debe buscar por lo tanto es un mtodo que permita equilibrar la precisin e
integridad de las medidas financieras con los factores que impulsarn el desempeo
futuro de las organizaciones (Niven, 2002).
2.3 EL ROL DE LA ESTRATEGIA
La formulacin de la estrategia organizacional es tal vez el tema ms discutido en las
escuelas de negocios y directorios de empresas alrededor del mundo. Muchas
generaciones de lderes empresariales han considerado el desarrollo de una estrategia
ganadora como el factor clave para el xito organizacional. Muchos acadmicos,
pensadores o consultores de todo tipo han pasado aos dndole la forma actual al tema y
su trabajo ha llevado a la formulacin de numerosas escuelas de pensamiento
administrativo. Minzberg, Ahlstrand y Lampel en su estudio Strategic Safari (Minzberg,
Ahlstrand, Lampel, 1998) identificaron no menos de diez de tales escuelas (Robbins,
2000. Niven, 2002).
Al igual que con los indicadores financieros, que han sido objeto de las crticas que
acabamos de revisar, la estrategia ha sido atacada por aquellos que sugieren que
nuestro ambiente de negocios, cada vez ms cambiante, puede volver inefectiva y casi
instantneamente obsoleta cualquier estrategia de largo plazo. Michael Porter, tal vez
uno de los ms conocidos pensadores en temas de estrategia, toma la posicin opuesta
para sugerir que la estrategia nunca ha sido tan importante como ahora. Analizando la
presin bajo la que se vieron muchas industrias como efecto de las prcticas adoptadas
por algunas empresas pioneras en la Internet durante el periodo de 1997 al 2000, Porter
indica que estas organizaciones trataron de competir en formas cortoplacistas que
directamente contradicen las leyes de una estrategia efectiva:

Se enfocaron en las ventas y posicin en el mercado obtenidas mediante fuertes

descuentos, promocin y publicidad en vez de enfocarse en la utilidad.

Evitaron la creacin de valor agregado real para concentrarse en ingresos indirectos

fundados por la publicidad (como por ejemplo las llamadas click-through fees, tarifas
que cobra una empresa de Internet A a la empresa B por cada usuario que llega a la
pgina web de la empresa B a travs del enlace colocado en la pgina web de la
empresa A).

Trataron de ser todo para todos, ofreciendo cientos de productos y servicios sin
concentrarse en planeamiento y definicin clara del negocio.

17

Al ignorar las bases de la definicin de la estrategia, estas empresas afectaron

negativamente las estructuras de su industria, haciendo ms difcil la supervivencia de
todos los participantes y finalmente casi destruyendo la industria misma. Porter sostiene
(1998) que la ventaja competitiva sostenible slo es alcanzable a travs de la efectividad
operativa sumada a un posicionamiento estratgico claramente definido.
Es importante aceptar que la definicin tradicional del planeamiento estratgico como un
proceso estructurado realizado en los distintos niveles de la organizacin, con miras a
cumplir algn objetivo definido mediante la cuantificacin de la visin efectivamente, ya
se puede considerar obsoleta. Una de las principales tendencias actuales consiste en
convertir al planeamiento estratgico de un proceso ocasional en una labor permanente
de toda la organizacin mediante el establecimiento de sistemas de gestin integrales.
Tales sistemas, basados en pronsticos alimentados por toda la organizacin
(generados por un sistema de prospectiva por ejemplo), permiten la creacin de
escenarios cuantificables que pueden a su vez ser alimentados mediante el sistema de
gestin directamente al proceso de toma de decisiones de la empresa. El proceso de
planeamiento estratgico est pasando del dominio de los gerentes y mandos medios a
ser una tarea general en la que contribuyen todos los trabajadores de conocimiento de la
organizacin (Drucker, 2002).
Una segunda tendencia global actual es el enfoque que pone a la organizacin en s por
encima de sus productos, procesos o competencias no esenciales. Surgiendo de los
estudios realizados por el equipo liderado por Jim Collins (Collins, 1994, 2001) a lo largo
de los aos 90, esta perspectiva declara a la organizacin y en particular a su cultura,
valores y propsito primario como las caractersticas claves cuya estabilidad define el
xito a largo plazo de la organizacin en un entorno cambiante. La idea fundamental es
que toda organizacin debe entender muy claramente qu caractersticas definen su
propsito para existir y qu valores son los fundamentales para el cumplimiento de ese
propsito. Tales caractersticas primarias deben ser conservadas inalteradas en el
tiempo, ya que son las que le dan la identidad a la organizacin y definen su forma de
enfrentar los retos. Todo lo dems (productos, procesos, tecnologas, etc.) est sujeto a
ser cambiado segn lo exija el entorno competitivo. Este enfoque declara como la tarea
principal de la gerencia el mantenimiento de los valores de una organizacin y el cultivo
de nuevos lderes internos. El planeamiento estratgico pasa de ser clave a ser una tarea
operativa.

18

El aspecto comn de ambos enfoques primarios es que el planeamiento estratgico se

convierte de un proceso definido y ejecutado peridicamente por la gerencia en una
actividad continua, cuyos objetivos son administrar el cambio y adaptar a la organizacin
para enfrentarlo adecuadamente. Tanto Peter Drucker (Drucker, 2002) como Jim Collins
(Collins, 2001) afirman que la administracin del cambio es la principal tarea que
enfrentan las organizaciones. El planeamiento estratgico en su forma moderna por lo
tanto puede definirse como todas las actividades que realiza la organizacin para
enfrentar y administrar el cambio que ocurre en el entorno competitivo. Definido de tal
forma es seguro afirmar que el planeamiento estratgico no ha perdido su validez, sino
que ha evolucionado y ha desarrollado nuevas competencias que lo hacen tan til y
necesario ahora como en cualquier momento desde su concepcin.
Habiendo aceptado la premisa de que la formulacin estratgica es crtica para las
organizaciones actuales, debemos ahora analizar un factor an ms importante: la
implementacin efectiva de la estrategia. Si bien el desarrollo de estrategias ganadoras
nunca fue una tarea fcil, su implementacin siempre result an ms complicada. En
1999, la revista Fortune public un estudio que sugiere que el 70% de los gerentes
generales en los Estados Unidos fracasa no debido a una pobre estrategia sino debido a
una pobre ejecucin de la misma. Estudios en el tema sugieren que la implementacin de
las estrategias organizacionales es tan complicada debido a la existencia de un conjunto
de barreras comunes para casi todas las organizaciones. Estas barreras se van a
presentar y analizar una por una a continuacin.

Figura 2.3 Barreras para la implementacin de la estrategia organizacional

(Traducido de Niven, 2002)

19

1. La barrera de la visin. Es un hecho conocido que la mayora de las personas de

una organizacin no conoce ni entiende la visin de la misma. Esta situacin fue
comn y aceptable durante la mayor parte del siglo XX porque el valor era derivado
de un uso ms eficiente de los activos fsicos, y los empleados eran bsicamente
engranajes dentro de la gran mquina industrial que era su empresa. En la era de la
informacin el valor se crea en gran parte en base a los activos intangibles (knowhow, relaciones, cultura). Pero an as la mayora de las empresas todava siguen
viviendo la realidad anterior, no porque resulta ms adecuada para sus fines sino por
efectos de la resistencia al cambio, conservacin del statu-quo y la resistencia
general presente en cualquier institucin al cambio cultural (Niven, 2002. Robbins,
1999).
2. La barrera de las personas. Los sistemas de incentivos han existido ya por bastante
tiempo pero Han sido relacionados a los conceptos correctos? La mayora de los
sistemas de compensacin se enlazan al logro de objetivos financieros de corto plazo
y no a iniciativas estratgicas (Gratton, 2001). Para lograr los mayores incentivos, los
empleados ms inteligentes hacen todo lo posible para maximizar sus resultados
financieros a corto plazo, lo que muchas veces va en contra del beneficio estratgico
a largo plazo de la empresa.
3. La barrera de la alta direccin. La mayora de los equipos gerenciales pasa su
tiempo analizando resultados financieros y buscando soluciones para los defectos
que ocurren cuando la realidad no cumple con los presupuestos. El enfoque
estratgico llama a los gerentes a ver ms all de la bsqueda de remedios a
problemas puntuales y as llegar a un entendimiento ms profundo de los
mecanismos de creacin o destruccin de valor que existen en la empresa (Niven,
2002).
4. La barrera de los recursos. El 60% de las organizaciones no enlazan sus
presupuestos a la estrategia. Esto no debera ser una sorpresa para nadie porque la
mayora de las organizaciones manejan sistemas separados para la elaboracin de
presupuestos y para el planeamiento estratgico. Un grupo se dedica a idear
estrategias que llevarn a la empresa heroicamente al futuro mientras que otro grupo
est elaborando los presupuestos operativos y financieros para el siguiente ao. El
problema con esta metodologa es que nuevamente los recursos humanos y
financieros estn amarrados a los objetivos de corto plazo y no a la estrategia de

20

largo plazo, la cual resulta excluda de toda consideracin presupuestaria. (Niven,

2002. Gratton, 2001, Robbins, 2000).
Todo lo anterior ha permitido obtener una visin del ambiente actual en el cual deben
operar las empresas, y de la complejidad de los factores que intervienen en la creacin
de sistemas de evaluacin del rendimiento organizacional que realmente permitan medir
los aspectos relevantes. Ya es claro que lo que toda organizacin debe lograr es
encontrar un sistema de gestin que equilibre los objetivos financieros a corto plazo con
los factores de influencia en el rendimiento futuro. Este sistema tambin debe apoyar la
implementacin de las diferentes estrategias que puedan tener las empresas. A
continuacin se analizar el reto de la implementacin de las estrategias y se dar una
definicin de lo que implica la ejecucin.
2.4 EL RETO DE LA EJECUCIN
En los ltimos aos de la dcada de los 90, uno tras otro perdieron sus puestos gerentes
generales de grandes empresas: Aetna, AT&T, British Airways, Kodak, Compaq, Gillette,
Lucen Technologies, Motorola y Xerox para mencionar solamente a las ms conocidas.
Todas eran buenas empresas, con gerentes inteligentes, visiones inspiradoras y con los
mejores consultores. Pero trimestre tras trimestre no lograban cumplir con los resultados
que haban prometido, lo que resultaba en ventas masivas de sus acciones, prdida de
vastas cantidades de valor para los inversionistas y desmoralizacin entre su personal. Al
final los directorios se vean en la necesidad de cambiar la gerencia empezando por el
gerente general.
Cul ha sido el problema? Cuando una empresa no alcanza los resultados esperados,
la reaccin ms tpica es pensar que la estrategia del gerente no era la correcta. Pero la
estrategia en s muchas veces no es la respuesta. La mayora de las estrategias
fracasan, no porque estn equivocadas, sino porque no se ejecutan bien. Las cosas que
deberan ocurrir simplemente no suceden porque las organizaciones no tienen las
competencias necesarias, porque los lderes no evalan adecuadamente los retos que
presenta el entorno competitivo o bien porque se dan las dos cosas a la vez.

21

Pero qu es la ejecucin? En su libro Execution, Larry Bossidy y Ram Charan (2002)

dan una respuesta que presenta la ejecucin en sus tres perspectivas:
1. Ejecucin es una disciplina. La ejecucin no es la parte tctica de un negocio. Las
tcticas son parte fundamental de la ejecucin pero ejecucin no consiste slo de
tcticas. Toda estrategia seria debe planificarse tomando en cuenta la habilidad de la
organizacin de ejecutarla exitosamente. Fundamentalmente, ejecucin es un
proceso sistemtico para analizar la realidad y actuar de acuerdo a los resultados del
anlisis. Muchas organizaciones no se enfrentan bien a la realidad y esa resulta ser
la razn principal por la que no pueden ejecutar sus estrategias. El corazn de la
ejecucin se encuentra en tres procesos fundamentales: estrategia, operaciones y
personas. Para lograr niveles ptimos de ejecucin, una organizacin debe dominar
esos tres procesos plenamente, conocer sus competencias internas a la perfeccin y
a la vez reconocer la realidad del entorno competitivo donde opera. Slo enfrentando
la realidad y actuando con conocimiento de las competencias propias se puede lograr
la ejecucin ptima.
2. Ejecucin es la labor principal del lder. muchos gerentes generales creen que su
labor es estar parado en la cima de la montaa pensando estratgicamente y
creando visiones inspiradoras, y que para lograr el xito los dems tan slo tienen
que seguir la visin y las estrategias. La realidad es que un organizacin lograr
ejecutar lo que se espera slo si el lder est inmerso en las operaciones del negocio.
El lder debe realizar tres tareas principales: seleccionar a otros lderes, definir la
direccin estratgica y conducir las operaciones. Hay decisiones que slo el lder
puede hacer y preguntas difciles que slo el lder puede preguntar para que todos
las contesten. Por lo tanto, para que se logre la ejecucin, el lder debe entender y
asumir su rol operativo plenamente.
3. Ejecucin es una cultura. La ejecucin no es una iniciativa ms que se lanza
peridicamente dentro de la organizacin. Debe estar inmersa en los sistemas de
recompensas, en las normas de comportamiento, en todos los procesos y prcticas
operativas. La ejecucin por lo tanto debe ser un proceso de mejora continua
enfocado en minimizar las desviaciones entre los resultados obtenidos y los
resultados esperados en todos los niveles.

22

Vemos que la ejecucin exitosa empieza en la fase de planeamiento y realmente no

termina nunca porque debe ser un proceso continuo y trascendente en toda la
organizacin. Ms importante an, es que la ejecucin debe estar basada en un pleno
conocimiento y reconocimiento de la realidad tanto interna a la organizacin como la del
entorno competitivo externo. El Balanced Scorecard justamente es el sistema de gestin
estratgica que puede responder a los dos aspectos del problema, al proveer una visin
clara y objetiva de la posicin real de la organizacin en todos sus aspectos y factores
clave. A continuacin revisaremos los orgenes del modelo para pasar ms adelante a
profundizar en todos los detalles de su funcionamiento (Bossidy, L., Charan, R., 2002.
Kaplan, 2004, Olve, 1999).

23

3. CAPTULO 3 INTRODUCCIN AL SISTEMA DE GESTIN BALANCED

SCORECARD
En este captulo se presenta la historia del sistema de gestin Balanced Scorecard, los
aspectos principales que componen su lgica primaria y los roles que este sistema puede
asumir en una organizacin una vez implementado. Se va a resaltar en particular la forma
mediante la cual el Balanced Scorecard responde a los retos presentados en el captulo
anterior.
3.1 HISTORIA DE BALANCED SCORECARD
El modelo del Balanced Scorecard (La traduccin ms comn al espaol es Tablero
Integral de Mando) fue desarrollado por dos personas; Robert Kaplan, profesor de
Liderazgo en Harvard Business School, y David Norton, presidente de la empresa
Renaissance Solutions Inc. y consultor en el rea de Boston. En 1990, ellos lideraron un
equipo que investigaba nuevas metodologas de medicin de desempeo en decenas de
empresas en los Estados Unidos. El estudio era impulsado por una creciente sospecha
que los indicadores financieros de rendimiento organizacional resultaban inefectivos para
las empresas actuales.
Tanto las empresas estudiadas como Kaplan y Norton estaban convencidos que la
dependencia de los indicadores econmico-financieros estaba afectando su rendimiento y
su habilidad para crear valor. Despus de discutir una variedad de alternativas, el equipo
investigador lleg a definir un modelo que reuna aspectos de toda la cadena de valor:
clientes, procesos internos, preocupaciones de los accionistas, actividades de los
empleados y obviamente los factores econmico-financieros. Kaplan y Norton le dieron el
nombre de Balanced Scorecard al modelo recin creado y ms adelante publicaron sus
bases conceptuales en tres artculos de la revista Harvard Business Review. El primer
artculo se llam: Balanced Scorecard Measures that Drive Performance y se public
en 1992.
A lo largo de los siguientes cuatro aos, una gran cantidad de organizaciones adoptaron
el modelo y obtuvieron resultados positivos de inmediato. Al analizar estas primeras
aplicaciones, Kaplan y Norton descubrieron que estas organizaciones usaban el modelo
no slo como un complemento para sus indicadores financieros tradicionales dentro del
sistema de control de gestin sino que lo convirtieron en una herramienta de
comunicacin de estrategias mediante los indicadores que seleccionaban para construir
el scorecard. Al crecer la preminencia del modelo en las organizaciones como una

24

herramienta clave para la implementacin de estrategias, los autores en 1996 publicaron

el libro The Balanced Scorecard, editado por Harvard Business School Press, en el cual
presentaron detalladamente el

concepto

resumieron

la

experiencia

de

sus

implementaciones ms exitosas hasta entonces. Este libro forma parte clave de la

bibliografa de la presente tesis.
Desde mediados de la dcada de 1990, casi la mitad de las empresas del Fortune 500
han adoptado el modelo y sus aplicaciones cada vez aparecen en ms instituciones de
todo tipo. Al comienzo, el Balanced Scorecard era considerado exclusivo para las
organizaciones con fines de lucro, sin embargo ya trascendi estas fronteras y ha sido
implementado exitosamente con slo ligeras modificaciones en organizaciones sin fines
de lucro y de sector pblico en muchos pases alrededor del mundo. (Kaplan, 1996. Olve,
1999. Kaplan, 2000. Niven, 2002).
3.2 QU ES BALANCED SCORECARD? CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Como una primera aproximacin se puede definir el Balanced Scorecard como un
sistema de gestin integral basado en indicadores cuidadosamente seleccionados y
derivados de la estrategia organizacional. Ese conjunto de indicadores elegidos
representa una herramienta que los lderes de la organizacin utilizan para comunicar,
tanto a sus empleados como a los grupos de inters externos, los fundamentos en los
que la organizacin se basar para alcanzar su misin y sus objetivos estratgicos
(Kaplan, 2000). Como vemos, esta definicin es demasiado general y no nos dice mucho
sobre la realidad del modelo en una empresa, por lo que es ms conveniente definir lo
que es el Balanced Scorecard en base a sus roles dentro de cada organizacin. Para
definir los roles que puede cumplir el modelo en una organizacin primero revisemos los
usos que se le han estado dando desde sus orgenes.
Segn lo plantea Robert Kaplan (1996), el Balanced Scorecard ya trascendi su
planteamiento original como un sistema tctico de medicin de desempeo basado en
indicadores. Empresas innovadoras han empezado a utilizarlo a mediados de los aos 90
como un sistema de gestin estratgica para administrar su estrategia a largo plazo. Es
justamente este novedoso uso que se le ha dado al modelo y que ha trascendido los
lmites de su hiptesis y propsito originales lo que nos lleva a la definicin presentada. El
enfoque de medicin de desempeo del Balanced Scorecard est siendo utilizado por
estas organizaciones para cumplir con sus procesos administrativos crticos:

25

1. Clarificar y traducir la visin y la estrategia

2. Comunicar y relacionar objetivos y metas estratgicas
3. Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas
4. Mejorar la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje organizacional

Figura 3.1 Balanced Scorecard como la base estratgica para la accin

(Traducido de Kaplan, 2002)

Vemos que el Balanced Scorecard, a travs de su aplicacin en una gran variedad de

organizaciones, ha pasado por una evolucin que llev al modelo a un nuevo nivel donde
se est convirtiendo en una de las principales herramientas para el planeamiento
estratgico y los procesos de toma de decisiones organizativas. Ello se debe en gran
medida a que el Balanced Scorecard est llenando el lugar que qued vaco cuando las
organizaciones y los requerimientos que les impone el ambiente llegaron a un nuevo nivel
de evolucin ms rpido que los esquemas de planeamiento y control tradicionales.
Ahora procederemos a revisar los roles que est cumpliendo el Balanced Scorecard en
las organizaciones, para establecer algunos detalles acerca de su estructura que lo
llevaron a ser una de las herramientas administrativas claves de la actualidad.

26

3.3 ROLES DEL BALANCED SCORECARD EN UNA ORGANIZACIN

La filosofa en la que se basa el Balanced Scorecard como sistema de gestin puede
fcilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u
organizacin:
1. No puede administrar algo que no puede medir
2. No puede medir algo que no puede describir
El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las
empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algn medio para traducirla en trminos
tangibles a nivel operativo. El Balanced Scorecard justamente se ha diseado para darle
a una organizacin las herramientas y competencias necesarias para responder a ese
reto. A continuacin veremos en detalle la manera de lograrlo. (Kaplan, 2004).
3.3.1 Sistema de Medicin
En los captulos anteriores hemos revisado las limitaciones de los sistemas tradicionales
de control basados en indicadores financieros. Estos esquemas proveen una excelente
visin de lo que sucedi en el pasado, pero son inadecuados para tratar con los
mecanismos de creacin de valor en las organizaciones de hoy, como por ejemplo los
activos intangibles (el conocimiento) o las relaciones interpersonales con los clientes.
Podramos llamar a los indicadores financieros como indicadores de atraso (Traduccin:
Lag Indicador, Niven, 2002). Son los resultados de las acciones tomadas en el pasado. El
Balanced Scorecard complementa estos indicadores de atraso con los factores que
impulsarn los indicadores econmicos y financieros en el futuro. A estos factores los
llamaremos indicadores de adelanto (Traduccin: Lead Indicador, Niven, 2002).
Ambos tipos de indicadores, de atraso y de adelanto, son derivados de la estrategia. Los
indicadores que se colocan dentro del Balanced Scorecard no son ms que la traduccin
de la estrategia organizacional. La siguiente figura muestra esta relacin claramente la
visin y la estrategia ocupan el centro de la estructura y se interconectan con todos los
componentes.
Muchas organizaciones tienen visiones inspiradoras y estrategias competitivas, pero no
son capaces de utilizar estos conceptos para alinear las acciones de los empleados con
la direccin estratgica definida de la empresa. Jim Collins describe este dilema: Muchos
lderes tienen visiones personales que nunca son traducidas en visiones compartidas que

27

puedan motivar e inspirar a la organizacin (Collins, 1994). El Balanced Scorecard le

permite a la organizacin traducir su visin y estrategias al proporcionar una nueva
estructura que comunica la estrategia de una organizacin a travs de los objetivos,
metas e indicadores.

Figura 3.2 El Balanced Scorecard (Traducido de Kaplan, 1996)

En vez de concentrar toda la atencin en metas financieras que poco sirven para guiar
las acciones y la toma de decisiones a largo plazo de los empleados, el Balanced
Scorecard utiliza los indicadores como un lenguaje para describir elementos claves en el
cumplimiento de la estrategia. Porter, por ejemplo, dice que las metas, indicadores
medibles y objetivos cuantificables son el factor clave para toda estrategia exitosa y
funcional debido al hecho de que es muy difcil administrar adecuadamente algo que no
est cuantificado de alguna forma (Porter, 1998).
El Balanced Scorecard conserva la perspectiva financiera y la equilibra con tres
perspectivas adicionales y distintas:
1. Clientes.
2. Procesos Internos.
3. Aprendizaje y Crecimiento.
En el captulo 4 se van a presentar los detalles de cada una de las perspectivas que
componen el modelo (Kaplan, 1996. Olve, 1999. Niven, 2002).

28

3.3.2 Sistema de Gestin Estratgica

Robert Kaplan fue el primero en resaltar que en muchas organizaciones el Balanced
Scorecard pas rpidamente de ser una herramienta de medicin de desempeo a ser
una herramienta de gestin estratgica, o como lo defini el mismo Kaplan, un sistema
de gestin estratgica (traduccin: Strategic Management System, Kaplan, 1996).
Si bien el objetivo original del Balanced Scorecard fue el de equilibrar dentro de la toma
de decisiones los resultados financieros histricos con los factores que impulsarn el
rendimiento y el valor futuro de la empresa, al aplicarlo y experimentar con los diferentes
parmetros muchas empresas se dieron cuenta que poda ser una herramienta crtica
para alinear las acciones de corto plazo con la estrategia global. Utilizado de esta
manera, el Balanced Scorecard ha permitido aliviar los problemas y superar las barreras
que enfrenta la implementacin efectiva de estrategias organizacionales.
A continuacin se presentan las formas en las que el uso del Balanced Scorecard permite
a una organizacin superar las cuatro barreras de la implementacin estratgica que se
han identificado en el acpite 2.3 Rol de la Estrategia.
Recordemos que las barreras son:
1. Visin.
2. Personas.
3. Recursos.
4. Alta Direccin.
1. Superando la barrera de la visin mediante la traduccin de la estrategia. En el caso
ideal, el Balanced Scorecard se crea a travs de una comprensin compartida y
traduccin de la estrategia organizacional en objetivos, indicadores, metas e
iniciativas para cada una de sus cuatro perspectivas. El proceso de traducir la
estrategia y la visin explcitamente obligan a la gerencia a determinar exactamente
qu significan las vagas definiciones utilizadas comnmente para construir una
visin, por ejemplo: el mejor en la industria, servicio superior, lder del mercado, etc.
Al construir el scorecard, los ejecutivos podran llegar a definir el servicio superior,
por ejemplo: un nivel del 95% de servicios realizados a tiempo. Esto hace totalmente
claro para todos los empleados en qu meta objetivamente definida deben poner
todo su esfuerzo al trabajar para lograr alcanzar ese claro 95%, en vez de discutir
sobre los muchos posibles significados que podra tener el servicio superior. De

29

esta forma el Balanced Scorecard se convertir en una gua estratgica en la que se

basarn los empleados en su toma de decisiones y accionar diario (Kaplan, 1996)
2. Creando el Balanced Scorecard en cascada se supera la barrera de las personas.
Una implementacin efectiva de cualquier estrategia requiere de su comprensin y
accin apropiada en todo nivel organizacional. Construir el Balanced Scorecard en
cascada significar llevarlo hacia abajo por toda la estructura orgnica y dar la
oportunidad a todos los empleados a demostrar cmo sus actividades del da a da
contribuyen al logro de la visin de la empresa. Todos los niveles en la organizacin
priorizan sus actividades al crear scorecards parciales propios, que enlazan sus
actividades creadoras de valor a los objetivos corporativos y finalmente se integran al
Balanced Scorecard general. En algunas organizaciones se ha llegado al extremo de
bajar la cascada hasta el nivel individual y los empleados construyen sus propios
scorecards personales que definen su contribucin al logro de los objetivos de su
equipo de trabajo, de su departamento y finalmente de toda la empresa. Esto le da la
oportunidad a los gerentes de identificar las reas en las que las acciones de las
personas contribuyen a los objetivos de la empresa y no slo a los indicadores
financieros de corto plazo (Kaplan, 1996. Olve, 1999. Niven, 2002)
3. Asignacin estratgica supera la barrera de los recursos. Al presentar esa barrera
se hizo notar que la mayora de las organizaciones usan procedimientos
independientes para el planeamiento estratgico y para el desarrollo de los
presupuestos. El Balanced Scorecard ofrece una excelente oportunidad para integrar
los dos procesos. Cuando se establece el Balanced Scorecard no slo se debe
pensar en los objetivos, metas o indicadores sino tambin en las iniciativas
estratgicas o planes de accin que se van a implementar para alcanzar estos
objetivos. Al establecer metas a largo plazo debemos considerar los pasos
incrementales que se han de seguir para alcanzar dichas metas. Los recursos tanto
humanos como financieros sern calculados explcitamente y formarn la base del
proceso de elaboracin de presupuestos anuales. Los departamentos ya no
calcularn ms sus presupuestos anuales tan slo agregando un arbitrario 5% al
presupuesto del ao pasado, sino que los costos estimados se basarn en metas
claramente articuladas y relacionadas con la estrategia de la organizacin.
Adicionalmente, al utilizar el Balanced Scorecard, ste ofrecer una valiosa
oportunidad para examinar todas las iniciativas que se llevan a cabo dentro de la
organizacin, con el fin de distinguir las que realmente son crticas para los objetivos,

30

de las que simplemente resultan un gasto de recursos. Finalmente, la revisin

continua de las iniciativas llevar a una mejora constante en la asignacin de los
recursos, como resultado del aprendizaje estratgico y de un mejor conocimiento de
los factores operativos crticos dentro de la organizacin. (Kaplan, 1996. Kaplan,
2000)
4. Aprendizaje estratgico supera la barrera de la alta direccin. En el ambiente
rpidamente cambiante de los negocios en la actualidad se requiere algo ms que el
simple anlisis de las variaciones de los costos reales versus los presupuestados.
Desafortunadamente la mayora de los equipos gerenciales pasa el tiempo
discutiendo correcciones menores y buscando parches para esas variaciones. El
Balanced Scorecard, al traducir la visin y estrategia en un conjunto coherente de
medidas e indicadores en las cuatro perspectivas, inmediatamente ofrece a la
administracin ms informacin para ser considerada que simplemente datos
financieros histricos. Las decisiones se basarn por lo tanto en una mejor
informacin y sern juzgadas a la luz del avance que generan en cuanto al
cumplimiento de la visin de la organizacin (Kaplan, 1996. Niven, 2002).
3.3.3 Herramienta de Comunicacin
En las secciones previas se present la base del Balanced Scorecard como una
herramienta de medicin que evolucion hasta convertirse en un sistema de gestin
estratgica. Ya se expuso en detalle el poder que tiene el Scorecard para traducir la
visin y la estrategia en guas de accin tangibles para los empleados. Esto le da al
sistema un rol de una herramienta de comunicacin. Es importante resaltar este aspecto
comunicador del sistema porque es una de sus caractersticas ms significativas.
Un Balanced Scorecard bien construido describe elocuentemente la estrategia de la
organizacin y convierte las imprecisas y vagas definiciones usadas tradicionalmente en
indicadores objetivos y claros. Cuando se habla acerca de la gestin del conocimiento en
las organizaciones, siempre se menciona como su objetivo primario a la intencin de
convertir los conocimientos implcitos que se encuentran en las mentes de los
trabajadores en informacin explicita y disponible para todos. Peter Drucker declar
alguna vez que uno de los retos ms grandes de la administracin del siglo XXI es la
gestin de la productividad de los trabajadores de conocimiento y el Balanced Scorecard
permite justamente administrar el conocimiento de los trabajadores, integrndolos dentro
del sistema y midiendo objetivamente la contribucin de cada uno. (Drucker, 2002).

31

Segn las encuestas que se realizaron en las empresas donde Paul Niven iba a
implementar el Balanced Scorecard, antes del inicio del proyecto, menos del 50% de los
trabajadores estaban plenamente conscientes del significado de la visin de su
organizacin. Un ao despus de concluda la implementacin del Balanced Scorecard,
en promedio el 87% de los empleados entenda lo que significaba la visin de su
empresa (Niven, 2002). La evidencia emprica hace razonable considerar que
probablemente no haya mejor herramienta que el Balanced Scorecard para diseminar el
conocimiento acerca de la visin, misin, y las estrategias dentro de una organizacin de
modo tal que se relacione ese conocimiento directamente con las funciones de cada
integrante de la misma (Kaplan, 1996. Olve, 1999).
3.4 BENEFICIOS ESPERADOS DE LA APLICACIN
Los beneficios de una implementacin del Balanced Scorecard dependen en gran medida
del uso que se pretende darle al sistema. Simplemente el tener el sistema implementado
no es suficiente. Para satisfacer las expectativas el sistema debe ser utilizado
correctamente. Muchas organizaciones usan el Balanced Scorecard en diferentes
formatos, pero todas se pueden clasificar en dos enfoques primarios y distintivos de
utilizacin: 1 Control Operativo y 2 Gestin Estratgica.
Los dos enfoques de uso ofrecen beneficios marcadamente diferentes a nivel de
organizacin en general y para el equipo gerencial en particular. A continuacin se
presentan los beneficios de una implementacin bien diseada del Balanced Scorecard
para cada uno de los enfoques.
3.4.1 Nivel de la Organizacin Control Operativo
El uso del Balanced Scorecard para control operativo consiste en responder a las
siguientes preguntas:

Qu procesos queremos medir?

Qu aspectos son los ms crticos dentro de cada proceso?

Cules son las mejores prcticas conocidas para cada proceso?

El propsito de una implementacin del Balanced Scorecard para ser usada con fines de
control operativo, es permitir a la direccin de la empresa monitorear y controlar el
rendimiento de los procesos predefinidos, con miras a alcanzar algn tipo de estndar.
Sin el Balanced Scorecard, las empresas tpicamente se dedican a seguir muchas
medidas con informacin fcil de obtener, no las ms crticas. El uso del Balanced

32

Scorecard obliga a la organizacin a priorizar e identificar un conjunto reducido de

medidas claves para cada una de las perspectivas, lo que le da mayor equilibrio al
sistema de control que tpicamente se encuentra fuertemente sesgado por medidas
operativas o financieras. Los beneficios esperados de una ptima implementacin usada
para el control operativo son:

Obtencin de un nico reporte conciso y consolidado con todas las medidas

significativas en las distintas perspectivas ofreciendo una visin general de la de la
situacin de la organizacin.

Enlaces causales entre medidas que permiten optimizar la toma de decisiones,

resaltando las relaciones entre las diversas actividades de la organizacin.

Presencia de medidas de las perspectivas de los clientes e innovacin y desarrollo

agregan equilibrio entre el corto y largo plazo.

El proceso de desarrollo e implementacin del Balanced Scorecard crea entre los

miembros del equipo gerencial un mejor entendimiento y conciencia de los factores
crticos para el xito de la organizacin.

3.4.2 Nivel de Organizacin Gestin Estratgica

El uso del Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica ofrece beneficios
adicionales, complementarios a los que se generan cuando se usa el sistema slo para
fines de control operativo. En este caso, se responde a las siguientes preguntas
primarias:

Qu estamos tratando de lograr como organizacin? Formulacin del propsito

Qu debe ocurrir para que lo logremos? Comunicacin

Lo estamos alcanzando? Control

Estamos tomando buenas decisiones? Eficacia y Eficiencia

Este es el caso donde el Balanced Scorecard se usa plenamente y cumple sus tres roles
principales. Equipos gerenciales que usan el sistema de esta forma lo aplican
principalmente para identificar iniciativas y oportunidades de intervencin, con el fin de
contribuir al logro de las metas estratgicas de la organizacin. Los objetivos principales
que surgen del uso pleno del Balanced Scorecard son:
1. La articulacin de un conjunto de objetivos cuantificables alineados con la visin
organizacional.

33

2. El establecimiento de un lenguaje comn para desarrollar, definir y comunicar los

objetivos, planes y decisiones estratgicas dentro de la organizacin en todos sus
niveles.
3. El entendimiento global de la contribucin de todos a la visin comn gracias a las
relaciones de causa efecto que atraviesan y conectan a la organizacin. Aparece un
entendimiento compartido de la contribucin de las actividades particulares a los
objetivos generales.
4. El incentivo para establecer un dilogo interno en la organizacin acerca de la
definicin de las metas estratgicas y expectativas de rendimiento.
Adicionalmente, se genera un conjunto de beneficios intangibles que se ilustran de la
mejor manera con las siguientes reacciones de gerentes participantes y usuarios de
implementaciones exitosas de Balanced Scorecard (Kaplan, 2004):

Las organizaciones asumen una visin a largo plazo y a la vez se aclaran los
objetivos a corto plazo.

Hay ms nfasis en los intereses globales de la empresa (menos pensamiento a nivel

local, de rea o de departamento).

La direccin que asume la corporacin es ms clara

Se logra mejor comunicacin interna y el trabajo en equipo se vuelve ms productivo.

El enfoque ya no es slo en finanzas de corto plazo, se piensa ms en los aspectos

intangibles del negocio.

Las responsabilidades individuales aparecen ms claras y ms fciles de asumir.

Las fortalezas y debilidades internas se vuelven ms fciles de identificar.

En conclusin, es posible afirmar que una implementacin bien diseada del Balanced
Scorecard resuelve las debilidades en control y direccin que crean los sistemas tpicos
de control financiero, equilibra los objetivos de largo y corto plazo, resalta la significancia
de los activos intangibles para el logro de la visin organizacional y provee una claridad
de propsito individual para todos los integrantes de la organizacin.
En este captulo hemos visto todos los aspectos fundamentales del Balanced Scorecard,
desde su historia, pasando por las definiciones de sus componentes, roles que puede
asumir dentro de la organizacin hasta llegar a los beneficios potenciales. En el siguiente
captulo se expone la estructura detallada del sistema con sus cuatro perspectivas
principales.

34

4. CAPTULO 4 ESTRUCTURA DETALLADA DEL SISTEMA

En el captulo anterior se han presentado las ideas fundamentales que sostienen al
sistema de gestin Balanced Scorecard. En el presente captulo se va a exponer en
detalle la estructura del sistema y la lgica que lo hace funcionar con el fin de lograr los
beneficios que se han presentado.
4.1 ESTRUCTURA GLOBAL
El Balanced Scorecard es ante todo un sistema de gestin que permite traducir la
estrategia de la organizacin en un sistema de medicin tangible y funcional, con el fin de
maximizar la creacin del valor. La filosofa fundamental del sistema se basa en los
siguientes elementos clave que definen la lgica de su funcionamiento y nos introducen al
concepto de las perspectivas estructurales que se ilustran en el esquema:

Figura 4.1 Bases de la lgica del Balanced Scorecard (Fuente: Elaboracin Propia)

Perspectiva 1 Aprendizaje y Crecimiento

Los activos intangibles son la base principal para el crecimiento y la creacin sostenible
del valor por parte de la organizacin. El Aprendizaje y Crecimiento se definen como las
personas, la tecnologa y el clima organizacional, stas se combinan y sostienen a la
estrategia. Mejoras en los aspectos intangibles sirven para originar e impulsar futuras
mejoras tanto en procesos internos como para los clientes y finalmente en los resultados
financieros.

35

Perspectiva 2 Procesos Internos

Procesos Internos crean y llevan la propuesta de valor al consumidor objetivo. El
rendimiento de procesos internos por lo tanto es un indicador de las futuras mejoras en
resultados con los clientes y consecuentemente de los resultados financieros.
Perspectiva 3 Clientes
El xito sirviendo al mercado objetivo es el componente principal de un ptimo
rendimiento financiero. Asi, la perspectiva de Clientes no slo utiliza indicadores de xito
de acciones pasadas (satisfaccin, retencin, etc.) sino tambin define las propuestas de
valor en las que se basar el futuro crecimiento en el mercado objetivo.
Perspectiva 4 Rendimiento Financiero
El Rendimiento Financiero acta como la definicin final del xito de la organizacin. La
estrategia, describe entonces, cmo la organizacin pretende crear crecimiento sostenido
del valor generado para los accionistas dueos de la empresa. Los objetivos definidos en
las cuatro perspectivas se combinan mediante relaciones de causa efecto que
atraviesan a toda la organizacin tanto vertical como horizontalmente.
Como podemos observar, todos los aspectos de una organizacin pueden ser descritos
como una secuencia lgica de interacciones entre cuatro aspectos fundamentales:
finanzas,

clientes,

procesos

internos

activos

intangibles.

Justamente

estos

componentes presentes en toda organizacin, con o sin fines de lucro, servirn como
base para la definicin de las cuatro perspectivas estructurales principales del sistema de
gestin Balanced Scorecard. (Kaplan, 1996. Kaplan 2004, Niven 2002).
4.2 PERSPECTIVAS ESTRUCTURALES
Toda organizacin que utiliza el Balanced Scorecard como la base para su gestin
estratgica tiene dos tareas fundamentales: primero, deben construir el corecard e ir
mejorndolo continuamente y, en segunda instancia deben utilizarlo consistentemente.
Las dos tareas estn profundamente interconectadas y el desarrollo del scorecard se
convierte en un proceso continuo que integra constantemente el nuevo conocimiento
obtenido del uso del modelo dentro del modelo mismo, mejorndolo y adaptndolo a la
realidad de la empresa.
Las medidas que se van a utilizar en todas las perspectivas que conforman el modelo
debern depender por lo tanto de la situacin propia de la organizacin y

36

fundamentalmente de su estrategia. Pero dado el mbito mayoritariamente empresarial

del uso del modelo, se puede identificar un grupo de indicadores genricos comunes que
aparecen en la gran mayora de las aplicaciones. En la siguiente tabla se muestran estos
indicadores genricos que sirven en gran medida para ilustrar la tendencia general que
deben seguir los indicadores en cada una de las perspectivas y qu es lo que
exactamente se pretende medir con las cuatro perspectivas del modelo.
Tabla 4.1 Indicadores genricos representativos de cada perspectiva del Balanced Scorecard

Perspectiva

Indicadores Genricos

Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento

Retorno sobre la inversin, valor econmico agregado.

Satisfaccin de los clientes, retencin, posicin en el
mercado.
Calidad, tiempo de respuesta o de servicio, costos,
velocidad de desarrollo de nuevos productos.
Satisfaccin de los empleados, rotacin del personal,
disponibilidad de los sistemas de informacin.

(Traducido de Kaplan, 1996)

Es importante resaltar que el Balanced Scorecard de ninguna manera esta restringido a

las cuatro perspectivas mencionadas. Solo son las que con la prctica resultaron ser
suficientes para la gran mayora de las aplicaciones. Las organizaciones, en particular
aquellas sin fines de lucro, que quisieran dar mayor relevancia a algn otro factor pueden
utilizar cualquier otra perspectiva que responda a sus necesidades. Algunas de las ms
populares perspectivas adicionales son la perspectiva social y la medioambiental.
4.2.1 Perspectiva Financiera
La construccin del Balanced Scorecard debe incentivar a las empresas a relacionar sus
objetivos financieros con la estrategia general de la organizacin. Los objetivos
financieros concentrarn las medidas y objetivos de todas las dems perspectivas del
scorecard y cada medida elegida deber ser parte de una relacin de causa efecto, que
culmina en una mejora en el desempeo financiero. As, el scorecard debe describir la
estrategia empezando por los objetivos financieros de largo plazo, los cuales se
relacionarn con una secuencia de acciones a ser tomadas en las perspectivas
financiera, de clientes y de procesos internos; para finalmente pasar por los empleados y
culminar en el cumplimiento de estos objetivos econmico-financieros preestablecidos.

37

Los objetivos financieros pueden ser muy diferentes dependiendo del ciclo en el que se
encuentre una unidad de negocio. Con fines de simplificacin slo se definen tres etapas
genricas: crecer, mantener y cosechar. Para cada etapa se debe utilizar un conjunto
apropiado de medidas e indicadores.
Los negocios en etapa de crecimiento pueden operar con flujos de caja bajos o negativos
justamente porque las inversiones a futuro (ya sea en activos tangibles o intangibles)
tienden a consumir ms recursos de los que puede generar un negocio en crecimiento
con su limitada base de recaudacin, productos o servicios. Los objetivos financieros por
lo tanto deberan concentrarse en la medicin del crecimiento en los ingresos, metas de
ventas con grupos de consumidores especficos, mercados o zonas geogrficas.
La mayora de los negocios generalmente se encuentra en la etapa de mantenimiento por
lo que sus objetivos financieros tendern a concentrarse en la rentabilidad. Se pueden
utilizar indicadores genricos como el ingreso operativo o el margen bruto de ventas. Los
indicadores para la etapa de mantenimiento deben tratar de asumir el capital del negocio
como una variable exgena y exigir de los gerentes la maximizacin del ingreso logrado
sobre ese capital. Las unidades de negocio que alcanzaron la madurez generalmente
llegan a la fase de cosecha. Se buscar maximizar el flujo de caja de regreso a la
empresa en un contexto de reduccin general de las inversiones y una optimizacin
constante del capital de trabajo. As como se han definido tres fases en el desarrollo de
las unidades de negocio, tambin se pueden definir tres temas estratgicos sobre los que
se centra la perspectiva financiera. Estos tres temas son:

Crecimiento de la mezcla de ingresos: expansin de la oferta de productos y

servicios, bsqueda de nuevos mercados y clientes, cambios en productos y servicios
hacia alternativas con mayor valor agregado.

Reduccin de costo y mejora de la productividad: esfuerzo para la reduccin de

costos directos de los productos y servicios, reduccin de costos indirectos, uso
compartido de recursos por las distintas reas de la empresa.

Utilizacin de activos y estrategia de inversiones: se busca maximizar la utilizacin de

los recursos y reducir los requerimientos del capital de trabajo, maximizar la utilizacin
de la base productiva de la empresa y aprovechar ms eficientemente los recursos
escasos.

38

Robert Kaplan plantea en una matriz como la que presentamos a continuacin los
indicadores ms representativos para cada etapa y tema estratgico de la perspectiva
financiera.
Tabla 4.2 Indicadores genricos de la perspectiva financiera

Etapa del Negocio

Tema Estrategico

Crecer

Crecimiento de la
mezcla de ingresos

Reduccin de costo y
mejora de la
productividad

Utilizacin de activos y
estrategia de
inversiones

Crecimiento de ventas por

segmento, % de ingresos por
nuevos productos, servicios o
clientes

Ingresos por empleado

Inversin (% de ventas),
Investigacin y desarrollo (% de
ventas)

Mantener

% del mercado objetivo, ventas

cruzadas, % de ingreso de
Costos versus la competencia,
nuevas aplicaciones,
tasa de reduccion de costos,
rentabilidad por producto o
gastos indirectos (% de ventas)
cliente

Ratios del capital de trabajo,

retorno sobre el capital en
categorias criticas, utilizacion de
activos

Cosechar

Rentabilidad por producto o

cliente, % de clientes no
rentables

Flujo de produccion, capacidad,

ciclo operativo y de caja

Costo unitario (por unidad

fabricada, por cliente, por
transaccin)

(Traducido de Kaplan, 1996)

La perspectiva financiera representa el objetivo a largo plazo de toda empresa: obtener el

mximo retorno sobre el capital invertido en el negocio. El Balanced Scorecard hace
explcita esta meta, definindola en funcin de indicadores y medidas tangibles que
servirn como guas de accin para los empleados en la bsqueda de alcanzar la meta.
Todas las dems perspectivas del modelo eventualmente se encuentran enlazadas a la
perspectiva financiera, reconociendo que el objetivo final del negocio debe ser el de
generar retorno financiero a los inversionistas; por lo que todas las estrategias,
programas e iniciativas deben alinearse para apoyar el logro de este objetivo. (Kaplan,
1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002)
4.2.2 Perspectiva de Clientes
Dentro de la perspectiva de clientes del Balanced Scorecard, las organizaciones
identifican al consumidor y especifican los segmentos del mercado a los que van a
atender y por los que van a competir. Estos segmentos sern la fuente de la que
provendrn los ingresos que contribuirn al cumplimiento de los objetivos de la
perspectiva financiera.
La perspectiva de clientes proporciona los indicadores y medidas que permiten a las
empresas alinear sus procesos internos con las necesidades externas e identificar las

39

necesidades a las que van a dirigir sus proposiciones de valor. Obliga a los gerentes a
traducir su misin y estrategia en objetivos definidos para mercados y consumidores
especficos. De esta forma, se evita el problema de las empresas que tratan de ser todo
para todos, para terminar siendo nada para nadie en particular. Las organizaciones
deben identificar sus mercados objetivos potenciales y decidir en cules van a competir.
El Balanced Scorecard facilita esa decisin enlazndola con la misin y la visin
mediante objetivos, indicadores y medidas especificas relacionadas con el proceso
operativo.
La perspectiva de clientes se debe medir en base a cinco parmetros principales que
resultan ser genricos para todas las organizaciones. Los parmetros son: la posicin en
el mercado; la satisfaccin de los clientes de la organizacin; la tasa de adquisicin de
nuevos clientes; la tasa de retencin de los clientes y finalmente la rentabilidad de los
clientes. Todas estas medidas, como casi cualquier conjunto de indicadores dentro del
modelo del Balanced Scorecard, pueden ser agrupados en una secuencia de relaciones
de causa-efecto como las que se muestran en el siguiente diagrama.

Figura 4.2 Las claves de la perspectiva de clientes (Traducido de Kaplan, 1996)

Los cinco componentes de la figura reflejan los principales aspectos que se deben medir
en la perspectiva de clientes. Todos estn relacionados como sigue:

Satisfaccin de Clientes: Afecta tanto la retencin de clientes existentes como la

adquisicin de clientes nuevos. Un alto nivel de satisfaccin es fundamental para
obtener resultados satisfactorios en las otras dos medidas.

40

Retencin de Clientes: Clientes satisfechos tienden a convertirse en clientes retenidos

y a conformar parte de la base de ingresos estable de la empresa. Una alta retencin
de clientes es fundamental para una slida posicin de la empresa en el mercado.

Adquisicin de Clientes: Clientes altamente satisfechos tienden a atraer a nuevos

clientes a la organizacin. Los clientes nuevos a su vez se agregan a la posicin de la
empresa en el mercado, elevando su participacin.

Rentabilidad La rentabilidad de los clientes puede elevarse de tres formas: 1 Alta

satisfaccin de todos los clientes, 2 Altas tasas de retencin de clientes existentes y
3 xito atrayendo clientes nuevos. En el caso ideal se dan los tres casos a la vez y
se maximiza la rentabilidad de los clientes crendose una base slida para el
crecimiento de la organizacin.

Estas cinco medidas son genricas, pero para obtener el mximo impacto deben ser
ajustadas a las caractersticas de la organizacin y de los mercados objetivos de los que
la organizacin espera obtener sus ingresos. Adicionalmente, las medidas de esta
perspectiva se deben concentrar en aspectos como los atributos de productos o servicios,
relaciones con los clientes y la imagen o reputacin de la organizacin en el mercado
porque todos estos factores son de gran influencia en los resultados que podr obtener la
organizacin en sus cinco parmetros clave de la perspectiva (Kaplan, 1996. Kaplan,
2000. Olve, 1999. Niven, 2002)
4.2.3 Perspectiva de Procesos Internos
En la perspectiva de procesos internos, se deben identificar los procesos ms crticos
para el cumplimiento de los objetivos especificados en las perspectivas financiera y de
clientes. Los objetivos de la perspectiva de procesos internos se desarrollan despus de
haberse definido los objetivos financieros y de clientes, lo que facilita mucho la deteccin
de los procesos ms crticos.
En la mayora de las organizaciones los sistemas de medicin de desempeo se
concentran en la evaluacin de los procesos existentes, los cuales no necesariamente
corresponden a las necesidades reales y futuras de la empresa debido a la creciente
competitividad global que obliga a la constante evolucin de todas las organizaciones.

41

Es recomendable empezar el desarrollo en la perspectiva de procesos internos con la

definicin de la cadena de valor completa de la empresa, partiendo del proceso de
innovacin identificacin de las necesidades presentes y futuras de los clientes. La
siguiente figura muestra la estructura de una cadena de valor genrica aplicable a
cualquier tipo de organizacin.

Figura 4.3 Cadena de valor genrica (Traducido de Kaplan, 1996)

El Balanced Scorecard permite derivar y enfocar los requerimientos impuestos por las
expectativas externas hacia los procesos internos especficos necesarios para
satisfacerlas. El proceso de innovacin es una adicin bastante reciente al modelo, pero
ha resultado ser uno de los componentes ms significativos en el uso prctico. Este
proceso al iniciarse con la identificacin de las necesidades de clientes potenciales se
relaciona muy estrechamente con la perspectiva del consumidor, permite enfocar los
procesos en las necesidades del cliente y como resultado, los indicadores que se van a
definir probablemente podrn formar parte de ambas perspectivas. El proceso operativo
en s, tal como se muestra en la cadena de valor, cubre todas las decisiones operativas
tradicionales de una organizacin, por lo que consideraciones como la calidad, rapidez,
eficiencia y productividad mantienen su importancia.
En general, el enfoque de la perspectiva de procesos internos est en identificar los
procesos ms crticos para el logro de los objetivos de la organizacin, relacionar estos
procesos con sus consecuencias tanto para los clientes como para los resultados
financieros y finalmente definir las medidas que servirn para evaluar todos los procesos
a la luz de su contribucin a la visin global. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999.
Niven, 2002).
4.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta y ltima perspectiva del Balanced Scorecard establece las bases de la
estructura del aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Las tres perspectivas
anteriores, mediante sus objetivos, especifican las reas donde la organizacin debe

42

sobresalir para alcanzar un rendimiento notable. Los objetivos de la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento en cambio forman los cimientos de la infraestructura que
posibilitar el cumplimiento de los objetivos de las otras perspectivas. Los 10 aos de
experiencia en la implementacin del modelo en una variedad de industrias (Olve, 1999)
han permitido detectar tres principales categoras que permiten considerar los objetivos
de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ms tpicos:
1. Capacidad de los empleados
2. Capacidad de los sistemas de informacin
3. Motivacin, empoderamiento y alineamiento
La figura mostrada a continuacin presenta las relaciones que se forman entre los
componentes fundamentales de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, y cmo sus
interacciones contribuyen al desempeo futuro.

Figura 4.4 Base para la perspectiva de innovacin y crecimiento

(Traducido de Kaplan, 1996)

Los componentes fundamentales de la perspectiva son los siguientes:

Bases: personal con alto nivel de competencias profesionales, la infraestructura

tecnolgica adecuada para los procesos internos y un clima que incentive a la accin
son los tres ingredientes bsicos para el establecimiento de un equipo de empleados
altamente satisfecho.

43

Satisfaccin de Empleados: un alto nivel de satisfaccin de empleados es un requisito

bsico para mejoras en la productividad, calidad, y niveles de servicio en la
organizacin. Contribuye a reducir la rotacin de personal, resultando en una mayor
tasa de retencin.

Retencin de Empleados: el nivel de retencin es fundamental en particular para los

empleados en los que la organizacin est interesada a largo plazo. Es un factor
clave para el logro de resultados globales de la organizacin en todo el horizonte
temporal y la conservacin del conocimiento crtico.

Productividad de Empleados: La productividad es el resultado agregado de las

competencias y la moral del personal, de la innovacin, mejoras en procesos internos
y clientes satisfechos. En esta perspectiva el objetivo est en maximizar la
contribucin de los empleados al logro del resultado global.

La habilidad de una organizacin para establecer y cumplir con objetivos ambiciosos en

la perspectiva financiera, de clientes o procesos internos depende fundamentalmente de
las capacidades de aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Este aprendizaje y
crecimiento proviene principalmente de tres fuentes: empleados, sistemas

de

informacin y el alineamiento organizacional; por lo que los objetivos impuestos sobre

estas fuentes sern la parte integral de todo el Balanced Scorecard. A largo plazo, los
progresos logrados por la organizacin en la perspectiva de aprendizaje y conocimiento
son los que definen sus resultados en todos los otros planos, por lo que sta es la
perspectiva ms crtica para el desempeo. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999.
Niven, 2002).
4.3 INTEGRACIN DEL SISTEMA
La experiencia de las ms de 300 organizaciones en las que Kaplan y Norton han basado
su estudio, indica que la integracin de las perspectivas individuales en un sistema
integrado se debe basar en conexiones de causa efecto que lleven al cumplimiento de
la estrategia de la organizacin. Las perspectivas y sus indicadores por lo tanto deben ser
vistos no como cuatro sistemas de medicin independientes, sino como una ilustracin
que nos aproxima a la visin de la estrategia organizacional. El siguiente esquema
muestra una visin global del sistema integrado mediante relaciones que unen a las
cuatro perspectivas.

44

Figura 4.5 Estructura genrica de un mapa estratgico (Traducido de Kaplan, 2004)

El mapa estratgico presentado en la figura anterior es aplicable prcticamente a

cualquier empresa pero no es el ptimo en situaciones donde el valor econmico para
accionistas y grupos de inters no es el fin ltimo ni tampoco el motivo de existencia de la
organizacin. Entre tales organizaciones distintas de la tpica empresa se encuentran las
organizaciones no gubernamentales, universidades, teatros, museos y en general la
infinidad de organizaciones sin fines de lucro pero s con fin social claro. El Balanced
Scorecard tambin es perfectamente aplicable para todas estas organizaciones pero la
estructura del mapa estratgico debe cambiar acorde al fin social y al modo de operar de
cada organizacin particular.
El objetivo de esta tesis no es el de exponer detalladamente la aplicacin del Balanced
Scorecard a organizaciones sin fines de lucro por lo que solo a modo de ejemplo y para
demostrar la gran flexibilidad que caracteriza a este sistema de gestin, a continuacin
presento el mapa estratgico elaborado por la Casa de Opera de Boston, Massachusetts.
Vemos que el valor para los accionistas ha desaparecido del mapa y la perspectiva
financiera ahora acta como el fundamento de la organizacin el fin ltimo es la misin.

45

Figura 4.6 Ejemplo de mapa estratgico para organizacin sin fines de lucro
(Traducido de Kaplan, 2004)

4.4 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN

A continuacin se presenta la estrategia de implementacin, la cual se basa en la
experiencia acumulada de muchas implementaciones fundamentalmente exitosas del
sistema de gestin Balanced Scorecard y provee un orden lgico para el proceso del
desarrollo (Estrategia consolidada en base a la informacin de Kaplan, 2004. Niven,
2002. Olve, 1999).
1. Recolectar informacin El Balanced Scorecard describe la estrategia de la empresa.
El acceso a recursos internos de informacin de la empresa es fundamental para
definir todos los aspectos referidos a la posicin estratgica y competitiva de la
organizacin para analizar el rendimiento pasado e identificar conceptos que
requerirn ser precisados ms adelante.

46

2. Desarrollar o confirmar la misin, visin, valores y la estrategia global La recoleccin

de la informacin debe proveer definiciones bsicas para estos cuatro elementos
fundamentales. En caso estos no estn apropiadamente definidos, debern ser
desarrollados en colaboracin con los altos directivos de la organizacin.
3. Determinar las caractersticas de las perspectivas y sus correspondientes objetivos
principales una vez definidos los aspectos clave de la estrategia organizacional,
stos deben ser trasladados a las perspectivas particulares que forman parte del
sistema. Para ello, se deben identificar los criterios y objetivos principales que se
seguirn en cada una de las cuatro perspectivas.
4. Desarrollar las relaciones de causa efecto entre los objetivos Una buena
implementacin

del

Balanced

Scorecard

debe

representar

la

estrategia

organizacional mediante series de relaciones de causa efecto entre los diferentes

objetivos.
5. Definir los indicadores correspondientes a cada objetivo dentro de cada perspectiva
La fase ms operativa de todo el proceso de implementacin. Se deben seleccionar
los indicadores que mejor reflejen las necesidades de los objetivos que se pretende
medir en cada una de las perspectivas.
6. Establecer metas para todos los indicadores la mejora slo ser posible si se
establecen metas claras para los indicadores. Los valores deben corresponder con lo
que la empresa cree que ser necesario para alcanzar resultados ptimos y
finalmente la visin planteada.
7. Integrar el sistema con todos los procesos de gestin dentro de la organizacin para
que el sistema pase de ser slo una herramienta de medicin a convertirse en un
sistema real de gestin, ste debe ser integrado dentro de todos los procesos
gerenciales principales de la organizacin.
Con la definicin presentada de la estrategia de implementacin se completa la
investigacin terica, la cual inici con el anlisis de los orgenes de la administracin y
su evolucin histrica hasta llegar al entorno competitivo actual, cuyas particularidades
incentivaron la creacin del Balanced Scorecard.

47

Luego se analiz la historia del sistema de gestin, sus orgenes y las ideas subyacentes
fundamentales que sirven de base para su estructura lgica. Finalmente se revisaron en
detalle los distintos componentes del Balanced Scorecard y su integracin final como un
sistema de gestin global.
A continuacin se dar inicio a la segunda parte de la Tesis, en la que se desarrollar la
aplicacin prctica de los conceptos que se acaban de presentar, relacionar y desarrollar
en profundidad.

48

APLICACIN PRCTICA
5. CAPITULO 5 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y DE LA INDUSTRIA
5.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA
Para la realizacin de la aplicacin prctica se he seleccionado una empresa que
llamaremos Helicpteros S.A. Su rea de negocios es la prestacin de servicios de
transporte mediante helicpteros medianos y a lo largo de su existencia se ha enfocado
en el mercado que tiene como demandantes a empresas petroleras, mineras y de
energa.
5.2 HISTORIA DE LA EMPRESA
La empresa Helicpteros S.A. fue constituida en el ao 1993 e inici operaciones de
transporte de carga y pasajeros en marzo del 1994. En su estructura societaria cuenta
con la participacin de las empresas diseadoras y fabricantes de las aeronaves que
conforman la flota de la empresa. Esta relacin cercana con las empresas fabricantes
resulta ser una gran ventaja competitiva para Helicpteros S.A. debido a que siempre
puede contar con el asesoramiento tcnico completo, necesario para la seguridad y
eficiencia de sus operaciones.
Desde su fundacin la empresa ha contribuido al desarrollo del Per participando en
importantes proyectos de inversin como lo fue Camisea (en sus fases de exploracin,
tendido del gasoducto, construccin y actualmente su mantenimiento), la construccin de
lneas de transmisin Transmantaro y la exploracin petrolera en la selva. La empresa ha
colaborado con clientes importantes como Occidental Petroleum, Pluspetrol, Repsol,
Arco, Santa-Fe Petroleum, Transportadora de Gas del Per, Techint, Qubec-Hydro,
Shell Oil Company, Newmont Mining Company (Yanacocha) entre muchos otros.
5.3 DESCRIPCIN DE LA INDUSTRIA
En el mercado mundial de helicpteros existe una gran variedad de aeronaves con
distintas capacidades tcnicas que se adaptan de diferente manera a las distintas tareas
posibles. Para cada tarea se debe seleccionar la aeronave adecuada ya que de otra
forma no se obtiene una estructura de costos ptima por lo que primero se van a analizar
los requerimientos que presenta el mercado local hacia las aeronaves.
A nivel local, las condiciones geogrficas propias del Per hacen de los helicpteros un
medio esencial de transporte tanto de carga como de pasajeros a la mayora de los

49

centros de produccin y exploracin de petrleo y energa as como para el desarrollo de

ciertos proyectos de infraestructura a gran altura. Los helicpteros son utilizados tambin
en aerofotografa, emergencias, incendios forestales, turismo y obviamente para
transporte de pasajeros. Las tareas que cumplen los helicpteros comerciales se
diferencian en base a dos tipos de requerimientos: capacidad de carga (interna / externa
segn tipo de carga o de pasajeros) y operativos (distancia, altura, espacio disponible
para despegue y aterrizaje).
En los prximos aos, el desarrollo del mercado local se va a dar en los siguientes rubros
principales que impulsarn el crecimiento de demanda para servicios de transporte
mediante helicpteros:
1. Exploracin y produccin de hidrocarburos Desarrollo de Camisea y los lotes
adyacentes, ampliacin de la capacidad de manejo de gas mediante nuevos
gasoductos, trabajos de exploracin en el norte del pas.
2. Minera Las empresas mineras cada vez utilizan ms los helicpteros en particular
en las localidades de difcil acceso durante las etapas de exploracin as como
transporte de emergencia. La creciente participacin de empresas extranjeras y el
desarrollo de proyectos de gran escala fomenta esta tendencia.
3. Turismo la creciente demanda del Per como destino turstico a nivel global
requiere de infraestructura capaz de sostener la demanda con la calidad de servicio
esperada.

Existe mucho inters por parte de operadores tursticos en ofrecer

servicios de helicpteros en rutas dirigidas a turistas de alto presupuesto.

5.4

POSICIN COMPETITIVA

Sobre la base del anlisis operativo realizado por la empresa Helicpteros S.A. al
momento de su fundacin se tom la decisin de operar nicamente helicpteros MI-17
de fabricacin rusa en sus diferentes configuraciones. Estos helicpteros medianos tanto
por su capacidad como por las caractersticas tcnicas y operativas son los que mejor se
adaptan a las necesidades del mercado. Adicionalmente el hecho de operar un solo tipo
bsico de aeronave es un factor de optimizacin de las operaciones. Contribuye a
uniformizar los sistemas de mantenimiento de aeronaves, simplificar la logstica y el
mantenimiento de inventarios de repuestos de la empresa y asimismo uniformizar la
preparacin del personal tcnico y operativo.

50

Por el otro lado, el hecho de operar un nico tipo de aeronaves restringe la flexibilidad
operativa de los servicios que puede brindar la empresa a un costo ptimo si bien obtiene
a cambio una reduccin consistente de costos operativos y administrativos. La cartera
actual de servicios de la empresa est sujeta por lo tanto al tipo de aeronaves utilizadas,
lo que crea la necesidad de analizar las posibilidades de alquilar aeronaves de otros tipos
cuando surgen proyectos que no pueden ser atendidos por la flota actual de una forma
econmicamente eficiente.
5.5

ANALISIS COMPETITIVO

Para realizar el anlisis competitivo se va a seguir el modelo de las cinco fuerzas de

Michael Porter. A continuacin se identifican los componentes claves correspondientes a
cada una de las fuerzas as como las tendencias generales que afectan la posicin
competitiva de Helicpteros S.A.
5.5.1

Tendencias Globales

Las siguientes son algunas de las tendencias principales que afectan la evolucin del
mercado y la posicin competitiva de la empresa.

Creciente precio de petrleo que incentiva la exploracin el alto precio mundial del
petrleo hace econmicamente rentable la exploracin y produccin de yacimientos
con alto costos de explotacin.

Promocin y desarrollo de proyectos de explotacin de gas el desarrollo del

mercado nacional de gas requiere de grandes proyectos de inversin en
infraestructura de transporte y procesamiento en zonas difcilmente accesibles lo que
crea nuevas oportunidades para el uso de helicpteros.

Difcil geografa que obliga a usar helicpteros en ciertos proyectos de infraestructura

las condiciones geogrficas del pas y la ausencia de infraestructura en muchas
zonas as como consideraciones de minimizacin de impacto ambiental hacen
imprescindible el uso de helicpteros.

Mercado turstico la creciente demanda por servicios de alta calidad crean

oportunidades para el uso rentable de helicpteros en muchas rutas tanto las
conocidas como algunas todava no explotadas.

51

5.5.2 Competencia en el Sector

La rivalidad en el sector competitivo desde el punto de vista de Helicpteros S.A. se
caracteriza por lo siguiente:

No hay competidores estables actualmente Helicpteros S.A. es la nica empresa

con ms de 10 aos de operaciones continuas en el mercado. Tiene la flota ms
grande y el personal con la mayor experiencia. La competencia surge peridicamente
con el ingreso de empresas con una o dos aeronaves para proyectos particulares y no
se percibe la proyeccin de crear una empresa que desarrolle operaciones continuas
en el pas.

Fuerza Area la ocasional participacin de la Fuerza Area en el mercado est

limitada a su capacidad tcnica de operar confiablemente as como por las
restricciones que tienen muchas empresas multinacionales para trabajar con
entidades militares.

Economas de escala en operaciones y mantenimiento El uso de mayor nmero de

aeronaves resulta invariablemente en una reduccin de costos fijos especficos,
permite la centralizacin de la logstica y la optimizacin en el uso de personal. Hay
economas significativas en operaciones debido a la facilidad con la que se pueden
compartir los recursos entre aeronaves del mismo tipo.

Cercana relacin con fabricantes La cercana relacin de Helicpteros S.A. con las
empresas fabricantes y diseadoras asegura la disponibilidad de repuestos originales,
equipos de mantenimiento, personal altamente calificado y acceso a conocimiento
tcnico altamente especializado.

Historial de operacin exitosa de Helicpteros S.A. es un factor fundamental para

proveer a los clientes la confianza necesaria en la seguridad de las operaciones de la
empresa.
Se puede concluir entonces que el riesgo de competencia es bajo

5.5.3 Nuevos Competidores

Costos fijos Los costos fijos de ingreso dependen fuertemente de la facilidad que
tenga la empresa para obtener aeronaves en buenas condiciones an costo ptimo.
El mercado mundial de aeronaves es muy variado por lo que no es posible

52

generalizar la estructura de los costos fijos de ingreso al negocio. Muchas veces todo
depende de los contactos que se tengan con los proveedores de las aeronaves.

Condiciones del mercado mundial de aeronaves y repuestos El acceso a repuestos

de alta calidad a precios ptimos y la disponibilidad de personal calificado para
realizar las labores de mantenimiento es un factor crucial para el xito en el negocio.
Debido a la poca centralizacin y la variedad de las condiciones del mercado, el
acceso a los repuestos generalmente es un tema crtico para empresas nuevas sin
contacto directo con los fabricantes.

Documentacin tcnica la documentacin tcnica adecuada para las operaciones y

el mantenimiento es fundamental para la formalizacin del negocio y la obtencin de
resultados satisfactorios en las muchas certificaciones y auditoras que deben ser
aprobadas. Existe muy poca experiencia en el mbito local sobre el manejo y la
elaboracin de la documentacin tcnica.
Se puede concluir entonces que el riesgo de nuevos competidores es bajo

5.5.4

Clientes

Los clientes actuales de la empresa no tienen otras opciones que contratar los servicios
de Helicpteros S.A. porque es la nica con la capacidad tcnica y operativa para
satisfacer sus necesidades con la seguridad y calidad requeridas. Ante la inexistencia de
alternativas seguras y confiables, los clientes estn sujetos a la estructura de costos de la
empresa aeronutica por lo que la definicin de precios se da del lado del proveedor de
servicios.
Se puede concluir que el poder de negociacin por parte de los clientes es bajo

5.5.5 Proveedores
Las principales categoras de proveedores para la empresa son: Aeronaves, repuestos y
personal

Es crtico para la empresa mantener buenas relaciones con los proveedores en las
tres categoras porque stas son fuertemente complementarias. El poder de los
proveedores de repuestos est moderado fundamentalmente por la competencia

53

entre ellos y por la necesitad de colocar sus productos en el mercado que tambin
est dominado por repuestos de segunda mano.

Debido a que las aeronaves tienen diseos distintivos, la competencia entre

fabricantes es moderada. Los precios se definen ms por la calidad y tipo de relacin
entre el cliente y el proveedor que por la competencia o la interaccin global de la
oferta y la demanda. La relacin con los fabricantes es crtica para la obtencin de
precios ptimos.

El costo de repuestos y el mantenimiento en general representa una porcin

significativa de los costos operativos de la empresa por lo que existe un inters
constante y natural de reducir y optimizar estos costos.
Se puede concluir que el poder de negociacin de los proveedores es alto

5.5.6 Productos Sustitutos

Los principales sustitutos existentes o potenciales de los servicios de la empresa son:

Aerolneas: para transporte de pasajeros. La falta de infraestructura adecuada

(aeropuertos y pistas de aterrizaje), la imposibilidad de aterrizar en muchos lugares de
exploracin minera o petrolera, el que la flota de aeronaves sea restringida y exija
altos costos de operacin hacen que el transporte por avin no sea una alternativa
viable para la mayora de las rutas.

Transporte ferroviario: para carga con destinos en la sierra y costa. La red ferroviaria
del pas es muy restringida y no cuenta con la infraestructura ni alcance adecuados
para la mayora de las tareas.

Transporte fluvial: para carga con destinos en la selva. Se halla restringido por el
alcance de los ros navegables, la falta de infraestructura adecuada y problemas de
seguridad.

Transporte por carretera: para carga y pasajeros en todo el territorio del pas. Tiene
limitado alcance y no permite llevar la carga en un tiempo razonable a la mayora de
los destinos donde opera Helicpteros S.A.

54

As pues, resulta claro que ninguna de las alternativas disponibles en el Pas para el
transporte de carga o pasajeros ofrece un balance de precio / rendimiento competitivo.
Se puede concluir entonces que el riesgo de sustitutos es bajo
De tal manera queda claro que la posicin competitiva de Helicpteros S.A. es muy
buena y ello fundamentalmente debido a los siguientes factores:

Historial de operaciones exitosas con clientes importantes el cual brinda confianza a

nuevos clientes y abre las puertas a nuevos mercados entre otros el turismo

Cercana relacin tcnica con empresas diseadoras y fabricantes de las aeronaves

permite la provisin de repuestos, documentacin tcnica y personal altamente
especializado, todos factores crticos para operaciones seguras.

El uso de un nico tipo de aeronaves resulta en la optimizacin del uso de recursos y

economas de escala en mantenimiento, logstica y operaciones.

En la figura se hace el resumen del anlisis de fuerzas competitivas para el sector en el

que opera Helicpteros S.A.

Figura 5.1 Resumen del anlisis competitivo (Fuente: Elaboracin Propia)

55

En el siguiente captulo se presentarn las bases estratgicas para la implementacin del

sistema de gestin Balanced Scorecard y se definen los objetivos para las cuatro
perspectivas clave del modelo. Los resultados del anlisis competitivo presentado
formarn parte de la definicin de la visin de la organizacin, de los factores crticos de
xito y de la estrategia, por lo que influenciarn finalmente a todo el sistema de gestin
resultante.

56

6. CAPITULO 6 VISIN ESTRATEGICA DE LA IMPLEMENTACIN

6.1

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Toda implementacin de Balanced Scorecard debe empezar con un proceso de anlisis

estratgico de la posicin competitiva de la empresa. La complejidad del proceso
depende mucho del nivel de aplicacin de herramientas y tcnicas administrativas dentro
de la empresa. En el entorno local las empresas pueden ser fcilmente clasificadas en
tres niveles, que se explicarn a continuacin, y el primer paso es el de reconocer en qu
nivel de desarrollo administrativo se encuentra la empresa analizada. (Niveles definidos
sobre la base de anlisis presentados en Collins, 2001. Drucker, 2002. Minzberg, 1998).
Los niveles son:
Nivel 1
La empresa no tiene clara su posicin competitiva. Se enfoca en un producto o proceso
sin realizar algn tipo de planeamiento estratgico. No se realiza tipo de evaluacin
alguno de riesgos externos o internos por lo que no existe la prevencin. La constante
necesidad de apagar incendios reduce la rentabilidad y pone en riesgo la misma
continuidad de las operaciones.

Sntoma de Organizacin de Nivel 1: se piensa en trminos de negocio (a corto plazo)

no de empresa (a largo plazo)

Nivel 2
Los directivos y accionistas de la empresa entienden los factores crticos de xito y tienen
una estrategia bastante clara que define la posicin competitiva. Se realizan
planeamiento y control tctico detallados. El planeamiento estratgico se improvisa
parcialmente sobre la base de la visin no explicita (la idea del negocio) que tienen
presente los miembros de la alta direccin. No se realizan ejercicios de planeamiento
estratgicos ni de anlisis competitivo peridicos, estructurados y estandarizados a nivel
de toda la empresa.

Sntoma de Organizacin de Nivel 2: no existe visin declarada a largo plazo, el rubro

de la empresa no est claro y tiende a desviarse bajo la influencia de factores
externos.

Nivel 3
La empresa aplica tcnicas modernas de planeamiento estratgico consistentemente y
con uniformidad a nivel de todas sus unidades funcionales. Lo que en el nivel dos era
implcito ahora esta explcitamente declarado y comunicado en documentos oficiales de

57

la organizacin. Tanto la visin como las estrategias y los objetivos estn claramente
especificados. El nivel tres de desarrollo administrativo es claramente el ideal para la
implementacin del Balanced Scorecard. La claridad de ideas que existe a partir del nivel
dos, an si son implcitas,

hace las implementaciones bastante factibles y muy

provechosas.
En la caso de Helicpteros S.A. la empresa se encuentra en el nivel dos. Los directivos y
socios principales de la empresa tienen una visin clara del desarrollo del negocio pero
sta no se encuentra documentada ni comunicada adecuadamente al resto del personal
de la organizacin. Habiendo reconocido este hecho he procedido a definir la visin de la
empresa fundamentalmente recolectando las ideas de los directivos y sintetizndolas en
una sola declaracin de propsito. Para el anlisis se han considerado los siguientes
factores:
Finanzas
Expectativas de los
Accionistas

Entorno

Competencias Clave

Visin

Desarrollo Tecnologico

Figura 6.1 Algunos de los temas considerados para definir la visin

(Traducido de Kaplan, 1996)

El resultado del anlisis realizado con colaboracin de los principales gerentes es la

siguiente visin que servir como la base para todo lo que viene a continuacin.
Visin
Ser el lder de la industria a nivel latinoamericano brindando servicios eficientes
con los ms altos estndares de seguridad y calidad, siempre excediendo las
expectativas de los clientes
La visin desarrollada contesta satisfactoriamente a las siguientes interrogantes
(presentadas en Niven, 2002)

La visin le da a la empresa la confianza necesaria para operar? La visin se

enfoca en las fortalezas existentes en la operacin actual: calidad y seguridad,
impulsndolas a ser los pilares del crecimiento futuro.

58

La visin propone el reto que se esta buscando? El reto clave es aplicar el knowhow acumulado para lograr el liderazgo a nivel de toda Latinoamrica.

La visin ayuda a definir metas personales a todo nivel? Todas las integrantes se
pueden identificar con los objetivos de calidad, seguridad y servicio orientados al
liderazgo.

La visin definida sienta el fundamento para todo el proceso de desarrollo del sistema de
gestin. Paso a paso se traducir la visin en una estrategia tangible y se definirn los
factores crticos de xito para la empresa. Todo se dividir en perspectivas y sern
definidos los indicadores correspondientes a cada nivel y unidad de la organizacin. El
siguiente esquema presenta el proceso de implementacin que se seguir a
continuacin. Ilustra como la visin se traduce paso a

paso en conceptos

progresivamente ms tangibles hasta llegar a un conjunto de metas y planes de accin

especficos.

Figura 6.2 Estructura lgica de implementacin del sistema (Traducido de Olve, 1999)

El segundo paso despus de definir la visin es establecer la estrategia utilizando como

base los factores crticos de xito.

59

6.2

ESTRATEGIA: FACTORES CRTICOS DE XITO

El desarrollo de la estrategia lo empezaremos con un par de preguntas. Pregunta uno:

tres ranas estn sentadas frente a un lago. Una decide saltar al agua. Cuntas
quedan? Se podra pensar que dos pero la respuesta es tres. Una decidi saltar.
Pregunta dos: tenemos tres empresas con bajo crecimiento. Una decide revitalizar sus
lneas de productos, reforzar los canales de atencin y replantear la comunicacin con
sus clientes. Cuntas empresas de bajo crecimiento tenemos? Exacto. Tenemos las
mismas tres.
Esta es la diferencia entre decidir y hacer. El Balanced Scorecard justamente provee el
marco lgico que permite a una organizacin pasar de decidir sobre una estrategia a
ejecutarla. Pero siempre primero viene la decisin y para ello se definirn los factores
crticos de xito. Son los componentes clave de la estrategia competitiva de Helicpteros
S.A. que indican a la organizacin en qu se debe enfocar para alcanzar la visin
planteada. (Niven 2002)
Eficiencia Operativa
La eficiencia en las operaciones es clave para asegurar la renovacin de la flota. Cada
helicptero a lo largo de su ciclo de vida debe generar recursos suficientes como para ser
remplazado por una aeronave nueva al expirar su recurso. Este concepto es clave para la
continuidad de las operaciones de la empresa por lo que todas las operaciones
financieras deben evaluarse a la luz de su impacto sobre el potencial de generacin de
recursos que tiene cada aeronave.
Mejora Continua de la Seguridad
La empresa debe buscar una mejora continua en la seguridad y confiabilidad de las
operaciones. Toda la empresa de aviacin debe comprometerse con la mejora y el logro
de la mxima seguridad operativa como el factor clave para el xito.
Calidad de Servicio
Las caractersticas del servicio deben tener la capacidad de satisfacer las necesidades de
los clientes eficientemente, con alta calidad y an a un costo competitivo. La empresa se
compromete a innovar en sus operaciones con el fin de cumplir con los nuevos
requerimientos que surgen en el mercado.

60

Calidad de Empleados
El logro de la seguridad y de la satisfaccin de clientes con el servicio se basa en el
personal capacitado, motivado y con conocimientos permanentemente actualizados. Los
procesos de seleccin, capacitacin y evaluacin del personal deben responder al reto de
encontrar y conservar a los mejores empleados en la industria.
Gestin de Conocimiento
Las operaciones de la empresa dependen de una gran cantidad de conocimiento tcnico
producto del diseo propio de las aeronaves as como de la experiencia acumulada por la
empresa. Este conocimiento registrado en manuales, reglamentos, cartas tecnolgicas y
sistemas de informacin adems de estar en las mentes de los empleados expertos debe
ser registrado, organizado y estar siempre disponible para todo requerimiento operativo.
Resultados para los Accionistas
Las operaciones deben brindar una rentabilidad que est conforme con las expectativas
de los accionistas. Los resultados obtenidos deben evolucionar acorde a las alternativas
de inversin disponibles en el mercado y corresponder al nivel de riesgo implcito en las
operaciones de la empresa.

Figura 6.3 Estructura lgica de las relaciones entre la visin, la estrategia y el Balanced
Scorecard como un medio de ejecucin para lograr la visin (Fuente: Elaboracin Propia)

61

6.3

LAS PERSPECTIVAS SELECCIONADAS

Para la implementacin se van a utilizar las cuatro perspectivas definidas por Kaplan
(1996) en el modelo original (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento). Algunas empresas en situaciones especficas eligen agregar por ejemplo la
perspectiva de recursos humanos. En el caso de Helicpteros S.A. se cree que es posible
manejar el tema satisfactoriamente dentro de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
debido a que est fuertemente enlazado a la gestin de la informacin tcnica que se
realiza dentro de la empresa.
6.4

DISTRIBUCIN DE LA VISIN ACORDE A LAS PERSPECTIVAS

Desde su origen militar el concepto de estrategia se enfoca en la idea que cada batalla
debe servir al objetivo final de ganar la guerra. Traducido esto a un contexto empresarial,
la estrategia sera la relacin entre la visin de la organizacin y los planes operativos
que se ejecutan da a da. La divisin de la visin y por lo tanto de la estrategia acorde a
las perspectivas seleccionadas, es fundamentalmente un proceso para definir los
aspectos de la estrategia empresarial correspondientes a cada una de las perspectivas
que contribuirn a asegurar y hacer sostenibles las ventajas competitivas de la
organizacin. Para el caso de Helicpteros S.A. se han definido los siguientes objetivos
estratgicos:
Tabla 6.1 Objetivos estratgicos de Helicpteros S.A.

Perspectiva

Objetivo Estratgico
Crecimiento de venta y aumento de eficiencia que genera

Financiera

recursos para renovacin de la flota y la rentabilidad que

esperan los accionistas.

Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
(Fuente: Elaboracin Propia)

Creciente

participacin

en

el

mercado

con

clientes

excepcionalmente satisfechos.
Mejora continua en la eficiencia operativa, seguridad y calidad
de servicio.
Organizacin innovadora con personal de alto nivel de
conocimiento tcnico y operativo en constante desarrollo.

62

La figura muestra como los objetivos estratgicos se han traducido en conceptos de

indicadores primarios que ms adelante sern detallados en profundidad.

Figura 6.4 Objetivos estratgicos de Helicpteros S.A. (Fuente: Elaboracin Propia)

63

La tabla explica detalladamente la correspondencia existente entre cada uno de los

objetivos estratgicos y el aspecto relevante de la estrategia definida.
Tabla 6.2 Relacin entre objetivos estratgicos y la estrategia de Helicpteros S.A.
Aspectos Clave de la Estrategia
E1
E2
E3
Perspectiva Financiera
Flujo de Caja
Retorno sobre el Capital Invertido
Rentabilidad Operativa
Productividad de Activos
Confiabilidad de las Proyecciones
Perspectiva de Clientes
Participacin en el Mercado
Ingreso por Hora de Vuelo
Situacin de Contratos
Satisfaccin de Clientes
Desarrollo de Nuevos Mercados
Perspectiva de Procesos Internos
Eficiencia Logstica
Eficiencia de Mantenimiento
Utilizacin de Aeronaves
Seguridad / Control de Perdidas
Gestin de Personal Operativo
Perspectiva de Aprendizaje
Mejora Continua
Gestin de Conocimiento
Sistemas de Informacin
Capacitacin del Personal

E4

E5

E6

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X

E1 - Eficiencia Operativa
E2 - Mejora Continua de Seguridad
E3 - Calidad de Servicio
E4 - Calidad de Empleados
E5 - Conocimiento Tcnico
E6 - Resultados para Accionistas

(Fuente: Elaboracin Propia)

6.5

SCORECARD DE NIVEL SUPERIOR

El desarrollo de indicadores estratgicos que conforman el Scorecard de nivel superior es

nuestra primera aproximacin a lo que ser el uso prctico del modelo. La visin fue la
base para definir los factores crticos de xito que se acaban de presentar. Los factores
crticos de xito a su vez servirn de base para los indicadores estratgicos. Los
indicadores estratgicos deben ofrecer una visin global de la situacin de la empresa a
la luz de su estrategia y de tal forma, cubrir todos los aspectos claves de la operacin.
Ninguna empresa opera igual, por lo que el conjunto de objetivos e indicadores
estratgicos que se presentar ha sido elegido especficamente para Helicpteros S.A.

64

sobre la base de la experiencia con la empresa y del conocimiento acumulado en las

variadas entrevistas que se han llevado a cabo. Asimismo, para cada objetivo estratgico
se indica el tipo general correspondiente (netamente cualitativo, cuantitativo o
combinado) a sus indicadores especificos.
Tabla 6.3 Indicadores estratgicos que conforman el Scorecard de nivel
superior de Helicpteros S.A.

Financiera

Tipo

F.1

Flujo de Caja

Cuantitativo

F.2

Retorno Sobre el Capital Invertido

Cuantitativo

F.3

Rentabilidad Operativa

Cuantitativo

F.4

Productividad de Activos

Cuantitativo

F.5

Confiabilidad de las Proyecciones

Cuantitativo

Clientes

Tipo

C.1

Participacin en el Mercado

Cuantitativo

C.2

Ingreso por Hora de Vuelo

Cuantitativo

C.3

Situacin de Contratos

Combinado

C.4

Satisfaccin de Clientes

Cualitativo

C.5

Desarrollo de Nuevos Mercados

Cualitativo

Procesos Internos

Tipo

P.1

Eficiencia Logstica

Cuantitativo

P.2

Eficiencia del Mantenimiento

Cuantitativo

P.3

Utilizacin de Aeronaves

Cuantitativo

P.4

Seguridad / Control de Perdidas

Cuantitativo

P.5

Gestin del Personal Operativo

Cuantitativo

Aprendizaje y Crecimiento

Tipo

A.1

Mejora Continua

Cualitativo

A.2

Gestin de Conocimiento

Cualitativo

A.3

Sistemas de Informacin

Cualitativo

A.4

Capacitacin de Personal

Cuantitativo

(Fuente: Elaboracin Propia)

Para formar el Scorecard de nivel superior (el Mapa Estratgico de Primer Nivel) de esta
lista de indicadores estratgicos, se definen las relaciones de causa efecto obtenidas

65

como resultado del anlisis de los procesos de la empresa, de la cadena de valor del
servicio y de la interaccin de las fuerzas competitivas en la industria.
Las relaciones indicadas son las ms significativas, las de mayor impacto sobre la
organizacin. Relaciones menores, que de hecho existen entre casi todos los
indicadores, no se indican para mantener claras las prioridades propias de la operacin
de la empresa.
En la siguiente figura se presenta el Mapa Estratgico de Primer Nivel que muestra
grficamente las relaciones existentes entre todos los objetivos estratgicos que como
stos llevan a la meta ltima de alcanzar la visin y crear valor para los accionistas de la
empresa.

66

Figura 6.5 Mapa estratgico de primer nivel de Helicpteros S.A. (Fuente: Elaboracin Propia)

67

El Scorecard de nivel superior es el primer paso del proceso que busca convertir la visin
abstracta en un sistema de estrategias, objetivos e indicadores con la capacidad de
impulsar el desarrollo de la organizacin con miras al logro de su visin.
En la siguiente tabla se presenta una clasificacin de los indicadores estratgicos segn
la estructura de clases presentada en el acpite 3.3.1 Sistema de Medicin (pgina 26).
Se presenta el balance del sistema en cuanto a los indicadores de atraso y los de
adelanto por lo que hay un equilibrio entre la informacin predictiva y la de resultados.
Este es un concepto clave para el uso prctico del sistema y una de sus ventajas sobre
sistemas tradicionales que slo miden resultados.
Tabla 6.4 Equilibrio entre indicadores estratgicos de adelanto (predictivos)
y de atraso (de resultados)
Clase de Indicador

Flujo de Caja

F.2

Retorno Sobre el Capital Invertido

F.3

Rentabilidad Operativa

F.4

Productividad de Activos

F.5

Confiabilidad de las Proyecciones

C.1

Participacin en el Mercado

C.2

Ingreso por Hora de Vuelo

C.3

Situacin de Contratos

C.4

Satisfaccin de Clientes

C.5

Desarrollo de Nuevos Mercados

P.1

Eficiencia Logstica

P.2

Eficiencia del Mantenimiento

P.3

Utilizacin de Aeronaves

P.4

Seguridad / Control de Perdidas

P.5

Gestin del Personal Operativo

A.1

Mejora Continua

A.2

Gestin de Conocimiento

A.3

Sistemas de Informacin

A.4

Capacitacin de Personal

Clientes

Financiera

F.1

Procesos Internos

Indicador

Aprendizaje y
Crecimiento

Perspectiva

(Fuente: Elaboracin Propia)

Atraso (Lag)

D
D
D
D
D
D
D
D

D
D

Adelanto (Lead)

D
D
D
D
D
D
D
D
D

68

En trminos globales, con haber definido el Scorecard de nivel superior, el primer y ms

importante mapa estratgico de la implementacin, se tiene ya una definicin clara tanto
de los componentes de la estrategia como de la lgica que se debe seguir en su
ejecucin para que la empresa pueda lograr alcanzar su visin.
Todo lo que ser desarrollado en el siguiente captulo solo agregar mas detalles, en
gran medida operativos y prcticos, a la definicin terica estructurada expuesta en el
mapa estratgico presentado en la Figura 6.5 Mapa estratgico de primer nivel de
Helicpteros S.A. (Fuente: Elaboracin Propia) con el objetivo de llevarlo a la realidad
mediante una implementacin integral.

69

7. CAPITULO 7 DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIN

7.1

DESARROLLO DE CRITERIOS DE MEDICIN E INDICADORES

El desarrollo detallado de cada perspectiva del sistema de gestin, segn lo expuesto en

el acpite 6.3 Las Perspectivas Seleccionadas, ser llevado a cabo segn la
secuencia lgica de los impactos relativos entre las mismas, con una proyeccin de abajo
hacia arriba. La perspectiva financiera es la ms visible pero tan slo es el tope de la
pirmide de gestin organizacional y generalmente, cuando algo es detectado en la
perspectiva financiera ya es muy tarde tomar algn tipo de accin porque el origen del
problema se di con mucha anterioridad en otro nivel.

Flujo de control
de resultados

Financiera

Flujo de
Impacto sobre
resultados

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento
Figura 7.1 Relacin entre las perspectivas del modelo segn el flujo de generacin de
resultados comparado con el flujo de control de resultados. (Fuente: Elaboracin Propia)

Debido a que el objetivo es establecer un sistema de control integral se iniciar el

desarrollo con la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento que acta como el
fundamento para todas las dems perspectivas. Es la que tpicamente menos se controla
por su lejana de los resultados financieros y tambin por ser la que mayor impacto puede
tener sobre los mismos. Posteriormente, avanzaremos segn la jerarqua de impacto
sobre los resultados organizacionales analizando y desarrollando secuencialmente las
perspectivas de procesos internos, de clientes y finalmente la financiera. Como
introduccin y con el fin de proveer informacin interpretativa se presentar una breve
descripcin del proceso operativo en la empresa segn corresponde a cada perspectiva.

70

7.1.1

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

En el captulo anterior la estrategia organizacional obtenida como resultado del anlisis

competitivo fue traducida en un conjunto estructurado conceptos e indicadores
estratgicos para todas las perspectivas del modelo. La perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento cubre todos los recursos que sustentan el desarrollo de la organizacin
sirviendo como base para las dems perspectivas. La perspectiva considera la gestin de
tres recursos clave: capital humano, capital organizacional y el capital (know-how)
conformado por el conocimiento creado y acumulado en la organizacin. A continuacin
se presentan los indicadores correspondientes a esta primera perspectiva.
Se utilizar la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento por ser la primera desarrollada
como un ejemplo ilustrativo del proceso que se va a seguir para las siguientes. La
siguiente figura muestra la lgica del trabajo de convertir cada uno de los objetivos
estratgicos en un conjunto de indicadores estratgicos y operativos acompaados por
sus respectivas metas.

Figura 7.2 Estructura lgica del desarrollo de indicadores operativos a partir de una definicin
del objetivo estratgico global para toda la perspectiva. (Fuente: Elaboracin Propia)

Sobre la base de la estructura lgica mostrada se proceder a desarrollar los indicadores

operativos para cada uno de los factores crticos de xito.
Anlisis de la Perspectiva
Para el caso de Helicpteros S.A. la perspectiva de aprendizaje y crecimiento cubre los
siguientes aspectos de relevancia:

71

Recursos humanos: todo el personal de la empresa debe tener las competencias

necesarias para cumplir con sus labores. Toda la gama de procesos de recursos
humanos son necesarios para lograr ese resultado pero en particular son
significativos los procesos de seleccin externa, para personal nuevo, e interna para
ascensos. Las posibilidades de seleccin de personal de Helicpteros S.A. muchas
veces se ven restringidos al poco personal capacitado en temas aeronuticos que hay
en el mercado por lo que el tema de la capacitacin y control de efectividad en el
trabajo ser particularmente importante.

Capacitacin y entrenamiento: la empresa lleva a cabo dos programas de

entrenamiento y capacitacin. El personal operativo recibe capacitacin obligatoria
anual necesaria para mantener la vigencia de las licencias de vuelo, los mecnicos y
el personal de calidad son entrenados por expertos extranjeros en temas de
mantenimiento y control de rendimiento de aeronaves y sus componentes. El personal
en cargos administrativos o no especializados en lo directamente relacionado con la
aviacin recibe programas de capacitacin slo cuando hay iniciativas de desarrollo
internas en la empresa o influencias externas extraordinarias, como por ejemplo
recomendaciones procedentes de una auditoria externa realizada por rdenes de
algn cliente.

Ambiente de trabajo: el ambiente de trabajo es clave para la motivacin del personal.

Aspectos importantes son el ausentismo, la participacin de los trabajadores, aporte
de ideas y sugerencias, empoderamiento (ingles: empowerment) y la tasa de
accidentes. Todos estos aspectos impactan significativamente los resultados de la
perspectiva de procesos internos.

Sistemas de informacin: como parte clave de la gestin de conocimiento de la

organizacin, los sistemas de la informacin de Helicpteros S.A. se encuentran en
constante evolucin debido a la implementacin modular de un sistema integrado de
gestin

desarrollado

internamente.

El

sistema

integrado

cubre

tres

temas

significativos: contabilidad, operaciones y gestin. Es importante que los tres

evolucionen a la par con el fin de asegurar una evolucin equilibrada de toda la
gestin de la empresa y tambin para proveer el soporte informtico necesario para la
presente implementacin del Balanced Scorecard.

72

Gestin y desarrollo de informacin tcnica: el hecho de contar con un centro de

mantenimiento de helicpteros propio, hace que la empresa posea gran cantidad de
informacin tcnica altamente especializada, tanto obtenida de fuentes externas como
desarrollada internamente. Toda esta informacin debe estar siempre disponible y el
personal debe tener pleno conocimiento de todas las normas, manuales, reglamentos
y cartas tecnolgicas aplicables a cada accin operativa. Ello es un criterio bsico
para operaciones areas seguras.

Todos estos aspectos son significativos para los resultados de la organizacin. Para cada
uno se establecen criterios cuya medicin puede llevar a decisiones y acciones con
potencial de mejora de desempeo.
Criterios de Medicin

Figura 7.3 Estructura de medicin de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

(Fuente: Elaboracin Propia)

73

En la siguiente tabla se presentan los indicadores sugeridos para la estructura de

medicin mostrada para la perspectiva. El desarrollo detallado de cada indicador se har
ms adelante.
Tabla 7.1 Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Aprendizaje y Crecimiento
A.1

A.2

A.3

A.4

Clase

Tipo

Medicin

Cuantitativo

Anual

Mejora Continua
A.1.1

Rotacin de Personal

A.1.2

ndice de Empoderamiento

Cuantitativo

Anual

A.1.3

Horas Perdidas por Ausentismo Laboral

Cuantitativo

Trimestral

A.1.4

Horas Extra Diarias por Trabajador Administrativo

Cuantitativo

Trimestral

A.1.5

Iniciativas e Ideas Recibidas de Trabajadores

Cuantitativo

Trimestral

A.1.6

Proyectos de Mejora Organizacional Vigentes

Cuantitativo

Trimestral

A.1.7

Inversin en Proyectos de Mejora Organizacional

Cuantitativo

Trimestral

Gestin de Conocimiento
A.2.1

Proyectos de Desarrollo de Documentacin Vigentes

Cualitativo

Trimestral

A.2.2

Avance del Plan Anual de Desarrollo de Documentacin

Cuantitativo

Trimestral

A.2.3

Utilizacin del Correo Electrnico

Cuantitativo

Anual

A.2.4

ndice de Calidad de Comunicacin con Estaciones

Cualitativo

Anual

Sistemas de Informacin
A.3.1

Avance del Plan Anual de Desarrollo de Sistemas

Cuantitativo

Trimestral

A.3.2

Inversin en Desarrollo de Sistemas

Cuantitativo

Trimestral

A.3.3

Atraso Promedio en Desarrollo e Implementacin

Cuantitativo

Trimestral

A.3.4

Cobertura del Sistema Integrado

Cuantitativo

Trimestral

Cuantitativo

Trimestral

Capacitacin de Personal
A.4.1

Horas de Capacitacin - Personal Operativo

A.4.2

Horas de Capacitacin - Personal No Operativo

Cuantitativo

Trimestral

A.4.3

Horas de Capacitacin por Iniciativa del Trabajador

Cuantitativo

Trimestral

(Clase de indicador: E = existente, P = propuesto, M = modificado a partir de uno existente)

(Fuente: Elaboracin Propia)

Se han seleccionado un total de dieciocho indicadores en su mayora cuantitativos y con

frecuencia de medicin trimestral o anual debido a la lenta evolucin que presentan
tpicamente los aspectos evaluados en esta perspectiva. Ms adelante en el presente
captulo se presentar el diccionario de indicadores indicndose las caractersticas
principales de cada uno.

74

7.1.2

Perspectiva de Procesos Internos

La perspectiva de procesos internos cubre todo lo referido a las operaciones

desarrolladas a lo largo de la cadena de valor de la organizacin. La visin estratgica de
la perspectiva es como sigue:
Perspectiva: Procesos Internos

Objetivo Estratgico
Mejora continua en la eficiencia operativa, seguridad y
calidad de servicio.

Factores Crticos de xito

Eficiencia Logstica
Eficiencia del Mantenimiento
Utilizacin de Aeronaves
Seguridad / Control de Perdidas
Gestin de Personal Operativo

Figura 7.4 Objetivos estratgicos para la perspectiva de procesos internos.

(Fuente: Elaboracin Propia)

Anlisis de la Perspectiva
Los temas ms importantes que se consideran dentro de los factores crticos de xito
para la perspectiva de procesos internos son:

Logstica es el rea que le da el soporte a mantenimiento y por lo tanto son claves

tanto la disponibilidad de los repuestos como el tiempo de respuesta que implica
muchas veces transportar el repuesto desde el almacn en Lima hasta el
campamento de la empresa petrolera cliente, en medio de la selva. La gestin de la
logstica se diferencia en dos grandes rubros: componentes principales los cuales son
planificados y controlados individualmente por mantenimiento, mientras que los
componentes menores o de segundo orden se mantienen en inventario tanto en Lima
como en las estaciones de trabajo que acompaan la labor de cada aeronave en el
campo.

75

Mantenimiento cubre un conjunto de tareas desde el control de recursos

remanentes de helicpteros y sus componentes hasta la planificacin de trabajos de
mantenimiento menores o mayores. Los trabajos menores no implican parada de la
aeronave mientras que los trabajos mayores requieren traer la aeronave de regreso a
Lima. Los trabajos de mantenimiento son altamente tcnicos, peridicos, obligatorios
y regulados, adems de ser el componente clave de la seguridad de las operaciones.
El objetivo siempre es maximizar la disponibilidad de las aeronaves manteniendo a la
vez los mximos estndares de seguridad. El aparente conflicto de intereses en el
rea se resuelve aplicando estrictos manuales para todos los procesos y operaciones
complementadas por controles y auditoras que aseguran su cumplimiento.

Operaciones la funcin principal de operaciones es la de ejecutar los vuelos acorde

a las necesidades del cliente pero siempre cumpliendo con todos los reglamentos
internos y externos aplicables. Un factor importante es maximizar las horas de vuelo
comerciales que realiza la aeronave reduciendo trayectos no pagados por el cliente
mediante una programacin eficiente de rutas.

Personal las regulaciones impiden a personal trabajar ms de 20 das al mes en

condiciones de selva. De igual forma hay lmites de horas mximas de vuelo por da
que puede realizar una tripulacin. Es parte de la labor operativa asignar
eficientemente

al

personal

para

siempre

tener

las

tripulaciones

cargadas

equilibradamente hasta el lmite permisible pero nunca excedindolo.

Seguridad es el factor ms importante para la empresa y se sostiene principalmente

en el correcto cumplimiento de todas las normas aplicables, personal con
entrenamiento ptimo y una administracin con prioridades claras que prefiere
siempre la seguridad.

76

Criterios de Medicin
Integrando los lineamientos estratgicos previamente escogidos con las tareas y
funciones que conforman la perspectiva obtenemos el siguiente flujo de medicin.

Figura 7.5 Estructura de medicin de la perspectiva de procesos internos.

(Fuente: Elaboracin Propia)

Para cada aspecto de la perspectiva se han seleccionado los temas ms importantes que
servirn de base para los indicadores detallados en la siguiente tabla. Los temas
principales de esta perspectiva se han seleccionado tomando como base las necesidades
de la estrategia organizacional que deben ser plasmadas en un nmero manejable de
indicadores altamente representativos. La siguiente tabla muestra los indicadores
correspondientes a los temas clave de perspectiva de procesos internos.

77

Tabla 7.2 Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos.

Procesos Internos
P.1

P.2

P.3

P.4

P.5

Clase

Tipo

Medicin

Eficiencia Logstica
P.1.1

ndice de Satisfaccin de Requerimientos

Cuantitativo

Trimestral

P.1.2

Tiempo de Respuesta Promedio

Cuantitativo

Trimestral

P.1.3

Valor del Inventario - Componentes Servibles

Cuantitativo

Trimestral

Eficiencia del Mantenimiento

P.2.1

Tiempo de Trabajos Planificados

Cuantitativo

Mensual

P.2.2

Tiempo de Trabajos No Planificados

Cuantitativo

Mensual

P.2.3

Relacin de Trabajos Realizados por Aeronave

Cualitativo

Mensual

P.2.4

Ratio de Disponibilidad Operativa

Cuantitativo

Trimestral

Utilizacin de Aeronaves
P.3.1

Horas Comerciales de Vuelo

Cuantitativo

Diario

P.3.2

Horas No Comerciales de Vuelo

Cuantitativo

Diario

P.3.3

Situacin de Flota al Cierre de Operaciones

Cualitativo

Diario

Seguridad / Control de Perdidas

P.4.1

Numero de Incidentes o Accidentes Operativos

Cuantitativo

Mensual

P.4.2

Costo de Perdidas Antes del Seguro

Cuantitativo

Mensual

P.4.3

Iniciativas de Mejora de Seguridad

Cualitativo

Mensual

Gestin del Personal Operativo

P.5.1

Eficiencia de Asignacin de Tripulaciones

Cuantitativo

Mensual

P.5.2

Eficiencia de Asignacin de Mecnicos

Cuantitativo

Mensual

(Clase de indicador: E = existente, P = propuesto, M = modificado a partir de uno existente)

(Fuente: Elaboracin Propia)

7.1.3

Perspectiva de Clientes

La perspectiva de clientes en el caso de Helicpteros S.A. cubre principalmente temas

como la gestin de los clientes actuales y el desarrollo de fuentes potenciales de
demanda. La estructura misma del reducido mercado local hace que las relaciones con
los clientes sean de largo plazo. Adems, como nos mostr el anlisis competitivo,
Helicpteros S.A. cuenta con ventajas competitivas altamente distintivas que colocan a la
empresa en una posicin negociadora favorable frente a los clientes. La visin estratgica
de la perspectiva es como sigue:

78

Perspectiva: Clientes

Objetivo Estratgico
Creciente

participacin

en

el

mercado

con

clientes

excepcionalmente satisfechos.

Factores Crticos de xito

Participacin en el Mercado
Ingreso por Hora de Vuelo
Situacin de Contratos
Satisfaccin de Clientes
Desarrollo de Nuevos Mercados

Figura 7.6 Objetivos estratgicos para la perspectiva de clientes.

(Fuente: Elaboracin Propia)

Anlisis de la Perspectiva
Los temas ms importantes que se consideran dentro de los factores crticos de xito
para la perspectiva de clientes son:

Posicin en el mercado es necesario mantener una constante vigilancia acerca de

la evolucin del mercado local en temas como desarrollo de empresas competidoras,
la satisfaccin de clientes y el potencial de nuevos competidores entrantes al
mercado.

Situacin de contratos el control sobre contratos es fundamental para determinar las

proyecciones financieras anuales y adems para tener la informacin necesaria como
para evaluar la rentabilidad de las alternativas de colocacin de la reducida flota de la
empresa. Al no tener capacidad suficiente, es primordial evaluar todas las
oportunidades potenciales de contratos

tomando como base la informacin

acumulada a lo largo de los diez aos del historial operativo de Helicpteros S.A.

Potencial de crecimiento en paralelo con la evolucin del mercado local es

importante tener siempre la mente abierta para identificar nuevas oportunidades ya
sea en rubros no probados anteriormente o en mercados de pases vecinos. La

79

flexibilidad de la flota permite enviar las aeronaves dinmicamente hacia las fuentes
de demanda y es importante tener clara la visin de las nuevas oportunidades que se
puedan presentar para la empresa.
Criterios de Medicin

Figura 7.7 Estructura de medicin de la perspectiva de clientes.

(Fuente: Elaboracin Propia)

Sobre la base de los lineamientos estratgicos presentados en el flujo de la figura anterior

se elabor la tabla de indicadores ms significativos para la organizacin en cuanto a la
perspectiva de clientes. Estos indicadores se resumen en ocho medidas fcilmente
obtenibles, la informacin necesaria para monitorear el progreso. Algunos de los
indicadores son cualitativos y utilizan como base la experiencia acumulada por el
personal de Helicpteros S.A. para evaluar ciertos aspectos del mercado no
cuantificables objetivamente.

80

Tabla 7.3 Indicadores de la Perspectiva de Clientes.

Clientes
C.1

C.3

C.4

C.5

Tipo

Medicin

Cuantitativo

Trimestral

Participacin en el Mercado
C.1.1

C.2

Clase

Ratio de Participacin por Segmento

Ingreso por Hora de Vuelo

C.2.1

Precio Ponderado Real por Hora de Vuelo

Cuantitativo

Mensual

C.2.2

Ingreso Neto Real por Hora de Vuelo

Cuantitativo

Mensual

Situacin de Contratos
C.3.1

Vigencia por Contrato

Cuantitativo

Mensual

C.3.2

Calificacin de Probabilidad de Extensin

Cualitativo

Mensual

Satisfaccin de Clientes
C.4.1

ndice de Satisfaccin de Clientes

Cualitativo

Anual

C.4.2

Reclamos Recibidos

Cuantitativo

Trimestral

Cualitativo

Trimestral

Desarrollo de Nuevos Mercados

C.5.1

Calificacin por Mercado Potencial

(Clase de indicador: E = existente, P = propuesto, M = modificado a partir de uno existente)

(Fuente: Elaboracin Propia)

7.1.4

Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera es la cumbre del sistema de gestin. Es la perspectiva que

acumula todas las prioridades y necesidades estratgicas de la organizacin y las
traduce al lenguaje universal de las finanzas para consolidar los mensajes provenientes
de todas las reas. Contiene los indicadores ms importantes y globales de los
resultados de Helicpteros S.A. desarrollados segn el siguiente marco estratgico:

81

Figura 7.8 Objetivos estratgicos para la perspectiva financiera.

(Fuente: Elaboracin Propia)

Anlisis de la Perspectiva
Los temas ms importantes dentro de la perspectiva financiera diseada para
Helicpteros S.A. son los siguientes:

Flujo de Caja la continuidad de las operaciones de una empresa de aviacin se

basa en gran medida en su habilidad para adquirir repuestos de muy alto valor con
una frecuencia determinada por la utilizacin de las aeronaves. El hecho de que a lo
largo de su vida til una aeronave consume repuestos que superan su valor inicial
total hace que la gestin de la liquidez operativa sea fundamental. El enfoque en el
flujo de caja operativo permite separar la asignacin operativa de recursos de otros
usos circunstanciales.

Productividad de Activos el criterio clave para la empresa en todas sus decisiones

de asignacin de capital es el hecho de que un helicptero a lo largo de su vida til
debe financiar la adquisicin de la aeronave que lo va a remplazar. Eso implica
planificar el financiamiento a largo plazo y programar las reservas necesarias con
aos de anticipacin. El enfoque en la productividad permite priorizar el uso de los
recursos generados por cada aeronave segn sus necesidades de reposicin,
tomando como base el consumo de su recurso de horas de vuelo tiles.

82

Rentabilidad para Accionistas el resultado final de la empresa es brindar a los

accionistas un retorno aceptable segn el riesgo de las operaciones y las condiciones
vigentes en el mercado. Este rubro de medidas permite evaluar qu tan
eficientemente puede la administracin crear valor para los accionistas.

Criterios de Medicin

Figura 7.9 Estructura de medicin de la perspectiva financiera.

(Fuente: Elaboracin Propia)

Segn la lgica del flujo de medicin presentada en la figura anterior se han desarrollado
doce indicadores que concentran la informacin necesaria para visualizar la situacin de
la empresa en todo momento.

83

Tabla 7.4 Indicadores de la Perspectiva Financiera.

Financiera
F.1

F.2

F.3

F.4

F.5

Clase

Tipo

Medicin

Flujo de Caja
F.1.1

Desviacin del Flujo de Efectivo de Operaciones

Cuantitativo

Mensual

F.1.2

Disponibilidad Neta de Efectivo

Cuantitativo

Diario

Retorno Sobre el Capital Invertido

F.2.1

Retorno Total por Accin

Cuantitativo

Anual

F.2.2

Utilidad Neta por Accin

Cuantitativo

Anual

Rentabilidad Operativa
F.3.1

Rentabilidad Operativa por Contrato

Cuantitativo

Mensual

F.3.2

Rentabilidad Operativa por Aeronave

Cuantitativo

Mensual

F.3.3

Composicin Mensual de Estructura de Costos

Cuantitativo

Mensual

F.3.4

Ratio de Reposicin de Componentes Mayores

Cuantitativo

Trimestral

F.3.5

Consumo de Componentes Menores

Cuantitativo

Trimestral

Productividad de Activos
F.4.1

Ingresos por Aeronave

Cuantitativo

Anual

F.4.2

ndice de Reposicin de Activos

Cuantitativo

Anual

Cuantitativo

Mensual

Confiabilidad de las Proyecciones

F.5.1

Variacin de Flujo de Efectivo

(Clase de indicador: E = existente, P = propuesto, M = modificado a partir de uno existente)

(Fuente: Elaboracin Propia)

7.2

DICCIONARIO DE INDICADORES

En las pginas anteriores se presentaron los modelos lgicos que rigen la medicin y las
relaciones entre los indicadores especificados para cada perspectiva. En el Anexo 1 se

84

registra el Diccionario de Indicadores donde se definen los aspectos importantes de

cada indicador segn la estructura tpica sugerida para implementaciones de Balanced
Scorecard (Niven, 2002). A continuacin se muestra como ejemplo el indicador F.2.1
Retorno total por accin correspondiente a la perspectiva financiera.

Indicador

F.2.1 Retorno total por accin

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Anual

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Mxima rentabilidad para accionistas

Definicin
El retorno total por accin es la suma de los dividendos distribuidos a los accionistas y otros ingresos como
intereses sobre prstamos, distribucin de utilidades por otros conceptos. Mide el retorno real que recibe cada
accionista de la empresa.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= flujo operativo (periodo n) - flujo operativo proyectado (periodo n)

Figura 7.10 Formado del diccionario de indicadores

(Fuente: Elaboracin Propia)

7.3

INTEGRACIN Y CONEXIN DE INDICADORES

Hasta ahora se han presentado todos los indicadores que sern utilizados en el modelo
para cada una de las perspectivas y fue expuesta su relacin con la visin organizacional
mediante el mapa estratgico en el captulo 6. La conexin de los indicadores que se
presentar a continuacin se basar no en su interaccin directa con la visin, sino en
cmo los diferentes indicadores de atraso y adelanto permiten alcanzar dicha visin al
hacer que la empresa acte en respuesta a las seales que enva cada indicador.
El logro de la visin se mide finalmente en la perspectiva financiera, donde un conjunto
de indicadores exclusivamente de atraso presentan claramente el rendimiento de toda la
organizacin. Tambin existen indicadores de atraso en las dems perspectivas y su fin
es el de exponer el rendimiento de la perspectiva en trminos propios de la misma (no
financieros).
Pero para tomar accin y lograr impacto real sobre los resultados, la organizacin debe
actuar no segn las seales de los indicadores de atraso, sino segn lo que sealan los
indicadores de adelanto los indicadores predictivos. Para controlar el rendimiento de los

85

procesos internos de la cadena de valor se utilizan las metas correspondientes a cada

indicador.
La lgica del sistema integrado de indicadores nos permite evaluar y determinar el
conjunto ptimo de resultados que se deben dar en los diversos procesos (evaluados
segn los indicadores de adelanto) para que el resultado final (buscado en la perspectiva
financiera) sea el esperado.
Segn el modelo presentado en la Figura 7.11 Relaciones de Causa Efecto entre
indicadores segn su tipo, para lograr los resultados esperados y sealados en los
indicadores de atraso, la empresa debe encontrar el conjunto apropiado de metas para
los indicadores de adelanto en todas las perspectivas. Estas metas si han sido bien
definidas, al ser logradas, impactarn en el rendimiento de indicadores relacionados y as
se formar una reaccin en cadena interna en la organizacin que llevar finalmente al
logro de la meta final: la visin organizacional ya traducida en un conjunto de metas para
los indicadores de atraso. Es importante resaltar que en la figura se presentan slo los
conjuntos globales de indicadores con fines ilustrativos. Los indicadores detallados han
sido expuestos en el acpite 7.1.

86

Figura 7.11 Relaciones de Causa Efecto entre indicadores segn su tipo

(Fuente: Elaboracin Propia)

87

7.4

ESTABLECIMIENTO DE METAS PARA EL SISTEMA

Para evaluar la necesidad de las metas utilizaremos como ejemplo un juego de golf. Se
podra jugar en una cancha sin tener hoyos ni banderas, pero entonces al dar nuestro
primer golpe no sabramos a dnde dirigirlo y con cunta potencia golpear. An habiendo
dado un buen golpe, el objetivo del mismo no sera claro, no podramos medir nuestro
rendimiento ni evaluar si estamos mejorando. (Ejemplo traducido de Niven, 2002).
Igualmente un sistema de gestin Balanced Scorecard es incompleto sin un conjunto de
metas para motivar e inspirar una mejora en el rendimiento.
Las metas les dan sentido a los valores de los indicadores y permiten decidir si se est
haciendo un buen trabajo. Una rentabilidad operativa del 25% comienza a tener mucho
ms sentido cuando se sabe que el promedio de la industria es de 20% pero nuestro
mayor competidor tiene 32%. Este tipo de conocimiento traducido en metas es lo que
permite a una organizacin competir eficientemente. Las metas tambin facilitan la
prediccin de resultados futuros mediante el monitoreo de los indicadores relacionados a
cada meta. La utilizacin de metas cuantitativas es una prctica estandar entre las
implementaciones existentes del Balanced Scorecard, utilizada segn estudios recientes
por el 93% del total de implementaciones en los Estados Unidos (Kaplan, 2004).
La meta esencialmente es una representacin cuantitativa del rendimiento en algn punto
futuro. La definicin por lo tanto, implica considerar el horizonte sobre el que se espera
establecer la meta. En la presente implementacin se utilizarn los siguientes tres valores
para evaluar el avance de cada indicador:

Lnea Base (Ao anterior, actualizado cada ejercicio) valor promedio del indicador
en el ao calendario ms reciente segn su respectiva frecuencia de medicin.

Meta (Promedio anual, definido en cada ejercicio segn la frecuencia de medicin de

cada indicador) son metas incrementales para el ao prximo y sirven para
monitorear el progreso a corto plazo. Por definicin deben ser alcanzables. Su funcin
principal es dirigir el progreso de la organizacin paso a paso hacia su visin
traducida en metas de largo plazo.

Meta de Largo Plazo (Analizada en cada ejercicio, actualizada slo en caso de

cambios estructurales en el negocio o en caso de ser alcanzada) concepto
elaborado por Jim Collins (1996). Son metas muy ambiciosas cuyo objetivo es

88

estimular la transformacin organizacional a un plazo largo y no definido. La mayora

son potencialmente alcanzables en plazos mayores de 5 aos pero no es raro poner
objetivos que no pueden ser alcanzados razonablemente incluso en 30 aos. Estas
metas evitan excesiva concentracin en el corto plazo que puede ocurrir si slo se
trabaja con metas de horizonte anual.
En el Anexo 2 Metas para el Sistema se presentan las tablas de metas definidas para
cada indicador en cada una de las cuatro perspectivas segn los conceptos que se
acaban de presentar. Con la definicin de metas concluye el desarrollo terico del modelo
y empieza su uso prctico.
7.5

INTEGRACIN DEL SISTEMA DENTRO DE LOS PROCESOS DE GESTIN

EXISTENTES

Una vez que se tiene clara la estructura lgica del sistema de gestin, es preciso pasar a
la ltima fase y detallar la forma en la que ste se integra a la organizacin existente y
aprovecha las iniciativas que tiene la organizacin ya sea en desarrollo o en su cartera de
proyectos internos.
7.5.1

Estructura Organizacional

Para la aplicacin del Balanced Scorecard de nivel superior que se acaba de presentar es
preciso primero establecer la estructura organizacional que va a sostener todo el proceso.
Sobre la base de las actividades de la empresa y habiendo analizado la escala de sus
operaciones se propone la siguiente estructura funcional compuesta por cinco gerencias
adicionales a la gerencia general. Estas cinco unidades operativas cubren las principales
funciones de la empresa y su existencia se basa en las prioridades propias del negocio
como por ejemplo, la necesidad del control de calidad independiente como el fundamento
para la seguridad de las operaciones.

Figura 7.12 Estructura funcional sugerida para la organizacin

(Fuente: Elaboracin Propia)

89

Debido a que la implementacin se basa en una visin global de la organizacin no es

necesario ms detalle acerca de la estructura interna de cada rea. La organizacin
mostrada ser la que se utilizar para asignar la responsabilidad por el rendimiento de
cada uno de los indicadores de forma que en todo momento ser claro qu rea y por lo

Gerencia de
Administracin y
Finanzas

tanto qu persona es la encargada de gestionar el logro de cada meta.

Retorno Sobre el Capital Invertido

Rentabilidad Operativa
Productividad de Activos
Confiabilidad de las Proyecciones

Clientes

Participacin en el Mercado
Ingreso por Hora de Vuelo
Situacin de Contratos
Satisfaccin de Clientes

Aprendizaje y
Procesos Internos
Crecimiento

Desarrollo de Nuevos Mercados

D
D

D
D
D
D
D

D
D
D
D
D

Utilizacin de Aeronaves

Seguridad / Control de Perdidas

Gestin del Personal Operativo
Mejora Continua
Gestin de Conocimiento
Sistemas de Informacin
Capacitacin de Personal

Eficiencia Logstica
Eficiencia del Mantenimiento

D
D
D
D

Calidad Gerencia de

D
D

Mantenimiento Gerencia de

Financiera

Flujo de Caja

Operaciones Gerencia de

Factor Critico de xito

Gerencia Comercial

Perspectiva

rea Funcional
Gerencia General

Tabla 7.5 Matriz de iniciativas y factores crticos de xito.

D
D

D
D
D

D
D
D
D

D
D

D
D

rea responsable por el factor

rea contribuyente al factor

(Fuente: Elaboracin Propia)

Las responsabilidades por cada uno de los indicadores se asignan a dos niveles:
1. rea responsable responde en ltima instancia por el logro de la meta
2. rea contribuyente aporta con su trabajo al logro de la meta.

D
D
D
D
D
D
D
D

90

Es tarea de las reas responsables coordinar con las reas contribuyentes y lograr un
esfuerzo conjunto dirigido hacia la meta establecida.
A cada factor listado en la tabla le corresponde un conjunto de indicadores
interrelacionados y la responsabilidad por los mismos le pertenece a la misma rea que
se responsabiliza por el factor. Internamente, dentro de cada rea, la responsabilidad
puede ser asignada segn el criterio del gerente de la misma. La gerencia de calidad
intencionalmente no es responsable por ningn factor de manera que pueda formar parte
de todos los proyectos e iniciativas internas indistintamente estando al mismo nivel que
las gerencias operativas.
7.5.2

Iniciativas y Proyectos Internos

Adicionalmente a una asignacin por reas, tambin los factores crticos de xito y sus
respectivos indicadores se relacionan con las iniciativas internas a la organizacin que
muchas veces trascienden los lmites entre las reas. En la siguiente tabla se presenta
una relacin de iniciativas de Helicpteros S.A.
Tabla 7.6 Detalle de iniciativas y proyectos internos.

Iniciativa

Descripcin
La empresa har una revisin anual de los indicadores

Benchmarking

operativos ms importantes contra estndares mundiales y

lderes de la industria para determinar posibles debilidades.

ISO9000
Sistema Integrado de
Informacin

Se encuentra en desarrollo la implementacin del sistema de

gestin de calidad segn la norma ISO9001:2000.
Internamente

se

desarrolla

un

sistema

integrado

de

informacin que dar soporte informtico a las reas

operativas y servir como base para la gestin de la empresa.
Segn los resultados de estudios de confiabilidad y planes

Optimizacin de Inventarios

detallados de mantenimiento se ajustarn los parmetros del

inventario de componentes.

Taller de Mantenimiento

Un taller de mantenimiento certificado permitir realizar

Propio

reparaciones avanzadas internamente.

Unificacin de Operaciones
en un solo local
(Fuente: Elaboracin Propia)

Integracin de todas las reas operativas en un solo local;

ste reunir a las reas de mantenimiento, logstica y calidad
bajo un mismo techo optimizando su labor conjunta.

91

Una vez establecidas las iniciativas clave, stas se distribuyen segn su impacto en cada
uno de los factores crticos de xito que conforman la visin organizacional. Cada
iniciativa por definicin, tiene un nico objetivo relacionado con un nico factor crtico de
xito, pero el impacto tpico globalmente afectar a varios otros factores.

Financiera

Retorno Sobre el Capital Invertido

Rentabilidad Operativa
Productividad de Activos

D
D

Confiabilidad de las Proyecciones

Clientes

Participacin en el Mercado
Ingreso por Hora de Vuelo

D
D

Situacin de Contratos

D
D

D
D

Satisfaccin de Clientes

Unificacin de
Operaciones en un
solo Local

Taller de

Mantenimiento Propio

Factor Critico de xito

Flujo de Caja

Inventarios Optimizacin de

Sistema Integrado de

Perspectiva

ISO9000

Iniciativas
Benchmarking

Tabla 7.7 Relacin entre iniciativas y factores crticos de xito.

Aprendizaje y
Procesos Internos
Crecimiento

Desarrollo de Nuevos Mercados

D
D

Eficiencia Logstica
Eficiencia del Mantenimiento
Utilizacin de Aeronaves

D
D
D

Seguridad / Control de Perdidas

Gestin del Personal Operativo
Mejora Continua

Gestin de Conocimiento
Sistemas de Informacin
Capacitacin de Personal

D
D
D
D
D
D
D

D
D

D
D

D
D

D
D
D
D

Factor objetivo primario

Impacto secundario de la iniciativa

(Fuente: Elaboracin Propia)

La responsabilidad por el logro de cada iniciativa puede ser asignada fcilmente al

identificar cul es su factor objetivo primario. Por ejemplo, la iniciativa de Benchmarking
tiene como objetivo primario el logro de la rentabilidad operativa. Este factor es de
responsabilidad de la Gerencia de Administracin y Finanzas, por lo que coordinar la
exitosa ejecucin de la iniciativa tambin es responsabilidad de la gerencia.

92

La integracin del sistema dentro de la estructura organizacional es fundamentalmente un

proceso de identificar la ubicacin de los factores crticos de xito dentro de la cadena de
valor asignndose al rea correspondiente la responsabilidad por la gestin del logro de
los objetivos de cada factor. Los indicadores y sus respectivas metas sirven para evaluar
el progreso hacia cada objetivo y as paso a paso guiar a la empresa hacia su visin
organizacional.
Con el proceso general de inclusin del Balanced Scorecard se concluye el la
implementacin del sistema de gestin para el caso de Helicpteros S.A. Siguiendo paso
a paso la estructura terica definida por los creadores del modelo se han desarrollado
detalladamente todas las etapas de una implementacin ejemplar empezando por la
definicin de una visin hacia la que se alinean todos los recursos organizacionales. Para
asegurar un alineamiento satisfactorio se ha desarrollado un sistema de medicin
personalizado para las caractersticas de la organizacin mediante el cual se controlara la
eficiencia de la asignacin de recursos para las diversas iniciativas definidas en la ltima
etapa de la implementacin.
A continuacin se presentan las conclusiones principales referidas tanto a la aplicacin
prctica desarrollada como a la filosofa del Balanced Scorecard como sistema de
gestin, y el rol que el mismo cumple en el entorno competitivo de la economa
globalizada actual.

93

8.
8.1

CAPITULO 8 CONCLUSIONES

LA ADMINISTRACIN Y EL BALANCED SCORECARD

Pocos factores son tan importantes para la actividad de una empresa como medir los
resultados, y esta suele ser el rea ms dbil de la gestin en la empresa (Declarado por
Peter Drucker, 2002).
El concepto del Balanced Scorecard surgi como resultado de un proyecto de
investigacin desarrollado en forma colaborativa por Robert Kaplan y David Norton al
inicio de los aos 90. El proyecto se origin con fines de evaluar la validez de una
hiptesis que Kaplan y Norton compartan con muchos profesionales y ejecutivos de la
poca. La hiptesis sostena que los sistemas de medicin y gestin financiera
tradicionales estaban peligrosamente desconectados de la realidad empresarial y como
resultado no brindaban informacin suficientemente relevante acerca del futuro de las
organizaciones incumpliendo con su propsito como herramienta de gestin de riesgo
ante la incertidumbre del futuro. (Kaplan, 2004)
Desde los aos 80, activos basados en el conocimiento como los recursos humanos o las
tecnologas de informacin se han vuelto cada vez ms significativos en la determinacin
del xito de una organizacin. Pero los sistemas de gestin empresarial tradicionales
estn basados principalmente en la contabilidad financiera que trata aspectos como
competencias de los empleados, informacin contenida en las bases de datos, relaciones
con los clientes, calidad de procesos o innovacin como meros gastos incurridos en algn
periodo pasado. Sistemas de gestin financiera contable no proveen fundamentos para
medir y administrar el valor creado por los activos intangibles de una organizacin. Y la
realidad actual nos dice que los activos intangibles se han vuelto tanto o ms importantes
que los tradicionales activos fsicos.
Adicionalmente debemos considerar que una caracterstica natural de empleados y
ejecutivos de cualquier organizacin por igual es que se presta ms atencin a lo que se
mide y como resultado algo no medido no puede ser gestionado eficientemente.
Depender de un sistema basado en contabilidad financiera para la toma de decisiones
significativas en el desarrollo de una organizacin crea como consecuencia que los
ejecutivos concentren su atencin y sus esfuerzos en lograr resultados financieros de
corto plazo, a costa de una inversin adecuada en la gestin de activos intangibles que
resultarn crticos para el xito financiero a largo plazo. Utilizando slo las herramientas

94

tradicionales y sin un sistema mejorado para medir el desempeo, las organizaciones y

los ejecutivos no tendrn la motivacin ni la informacin necesarias para movilizar sus
recursos intangibles eficientemente, desaprovechando as oportunidades importantes
para la creacin de valor.
Estas conclusiones obtenidas como resultado del proyecto de investigacin llevado a
cabo por Kaplan y Norton sirvieron de base para un conjunto de conceptos que formaron
el

fundamento del Balanced Scorecard como sistema de medicin y gestin del

desempeo organizacional. La intencin inicial del desarrollo del Balanced Scorecard, no

iba ms all de crear un nuevo sistema de medicin ms potente que permitiera a las
organizaciones gestionar de forma efectiva sus activos intangibles. La primera versin del
sistema, en el fondo, result ser un avanzado sistema de medicin y control que ampliaba
los alcances de la contabilidad econmico-financiera tradicional.
El concepto del Balanced Scorecard fue rpidamente aceptado en el mercado y conforme
cada vez ms implementaciones se iban desarrollando exitosamente surgi un claro
potencial de llevar el sistema a un nuevo nivel. Las organizaciones apreciaban un nuevo
y mejor sistema de medicin pero, para volverse realmente una herramienta
revolucionaria, el Balanced Scorecard tuvo que proporcionar una respuesta a la pregunta
ms difcil que enfrentan muchos ejecutivos: cmo implementar con xito nuevas
estrategias?. No slo el entorno operativo cada vez elevaba el valor de los activos
intangibles, tambin la naturaleza de la competencia a nivel global estaba cambiando,
creando mayores exigencias e impulsando la necesidad de asignar los recursos ms
eficientemente a las estrategias ptimas con el fin de maximizar la creacin de valor.
Para enfrentar los nuevos retos la respuesta tpica de toda organizacin consista en
formular nuevas estrategias y redistribuir los recursos con miras a alcanzar una recin
declarada e inspiradora visin. Sin embargo el problema que enfrentaron la mayor parte
de las organizaciones result ser su grave inhabilidad de ejecutar las nuevas estrategias
con xito. Los empleados escuchaban las nuevas misiones, visiones y declaraciones de
estrategias, pero no comprendan el significado operativo de las palabras. Se necesitaba
una manera de traducir las definiciones abstractas en lineamientos tangibles para explicar
a los empleados cmo ellos podran contribuir al xito de la estrategia organizacional.
El Balanced Scorecard respondi al reto proporcionando una solucin intuitiva al
problema de comunicacin e implementacin de estrategias. Tal y como se explic a lo

95

largo de la presente tesis, el Balanced Scorecard brind a las organizaciones una forma
de alinear sus recursos tales como personal ejecutivo, unidades de negocio, equipos de
soporte, tecnologas de informacin, sistemas de capacitacin y muchos otros;
enfocndolos exclusivamente en la ejecucin de las estrategias formuladas.
En un entorno cambiante con cada vez mayor rapidez el Balanced Scorecard cumple el
rol de un marco de estabilidad, y crea una estructura de alineamiento estratgico
constante que suaviza el impacto de las inevitables fluctuaciones del entorno competitivo,
enfoca a la organizacin en la creacin de valor y apunta al xito a largo plazo.
8.2

BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIN

El Balanced Scorecard busca objetivos ambiciosos pero no por ello es un sistema

complicado. Se basa en un conjunto de cinco principios de gestin fundamentales,
intuitivos y enfocados en la estrategia:
1. Traducir la estrategia en trminos operativos
2. Alinear la organizacin con la estrategia
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo
5. Dirigir el cambio mediante el liderazgo ejecutivo
Los principios sirven para brindar sustento a la frmula que el sistema utiliza como su
receta principal para la implementacin exitosa de estrategias:
Resultados
Excepcionales (1)

Descripcin de la
estrategia (2)

Gestin de la Estrategia
(3)

Los tres componentes de la frmula estn unidos por una filosofa muy simple:
1. No se puede gestionar (3) lo que no se puede medir (2)
2. No se puede medir (2) lo que no se puede describir (1)
Esta filosofa hace obvias las razones del fracaso de muchas metodologas de gestin
tradicionales que buscan lograr objetivos difusos tratando de gestionar recursos no
medidos por su sistema contable tradicional. Lord Kelvin (1824 1907) alguna vez
declaro: Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que est hablando y

96

expresarlo con nmeros, puede que sepa algo sobre el tema. Pero cuando no puede
medirlo, cuando no pude expresarlo con nmeros, lo que sabe es escaso e
insatisfactorio. En trminos muy simples Balanced Scorecard propone una solucin que
parte desde lo ms bsico, desde la descripcin tangible de los resultados buscados,
para construir a partir de all un sistema personalizado de medicin el cual, finalmente, es
gestionado con base en el liderazgo ejecutivo necesario en toda organizacin. (Kaplan
1996, 2000, 2004).
8.3

CONCLUSIONES ACERCA DE LA APLICACIN PRCTICA

La aplicacin prctica realizada en Helicpteros S.A. fue construida siguiendo la filosofa

del Balanced Scorecard desde el primer paso: la definicin de la visin. Debido a que la
visin es la base para lo que ser todo el resto del sistema, es fundamental tener una
definicin clara y detallada que ilustre el significado del xito para la organizacin. An si
una organizacin ya tiene su visin definida, es conveniente revisar la misma y
confirmarla con los directivos y altos ejecutivos de la organizacin.
Requerimientos y Costos Organizacionales
Adicionalmente a una visin claramente definida, una implementacin del Balanced
Scorecard requiere de algunos otros factores:

Modelo Terico: la teora de negocio de la organizacin traducida en un modelo como

el desarrollado a lo largo de la presente tesis es la base de toda la implementacin.
Los fundamentos principales del modelo terico adems de la visin organizacional
son la comprensin clara de la cadena de valor y el entendimiento de las relaciones
de causa efecto entre los diferentes factores. Esto principalmente se basa en la
experiencia del personal de la empresa y en anlisis de datos histricos registrados
por la misma.

Soporte Informtico: el sistema de gestin basado en indicadores requiere procesos

eficientes de recoleccin, procesamiento y comunicacin de informacin interna de la
organizacin. En el caso de Helicpteros S.A. la iniciativa de desarrollo del sistema
integrado de informacin, brindar el soporte informtico necesario. Este es un factor
crtico para el desarrollo y la comunicacin de los muchos reportes que requiere el
sistema e gestin para su adecuado funcionamiento.

97

Intencin de Mejora Organizacional: Una organizacin que pretende implementar el

Balanced Scorecard, debe tener una cultura de liderazgo que promueve iniciativas de
mejora tanto de eficiencia como de eficacia. La constante evolucin de la
reglamentacin aeronutica sirve de base para tal cultura en empresas del sector
aeronutico y en el caso de Helicpteros S.A. sta se ve amplificada por la
implementacin del sistema de gestin de calidad ISO9000. La visin integradora del
Balanced Scorecard agrega ms valor a empresas que ya cuentan con tales sistemas
de gestin de calidad.

La integracin del sistema dentro de la estructura organizacional es fundamentalmente un

proceso para identificar la ubicacin de los factores decisivos de xito dentro de la
cadena de valor, asignndose al rea correspondiente la responsabilidad por la gestin
del logro de los objetivos de cada factor. Los indicadores y sus respectivas metas sirven
para evaluar el progreso hacia cada objetivo, guiando a la empresa paso a paso hacia su
visin organizacional.
La implementacin del Balanced Scorecard al igual que la implementacin de cualquier
otro sistema de gestin implica diversos costos para la organizacin an si en la prctica
stos resultan no ser directamente monetarios. El principal recurso requerido para la
implementacin del sistema es el tiempo para reuniones de trabajo requerido de los
ejecutivos de la organizacin y el tiempo para revisiones del planeamiento estratgico
que demanda de la participacin de los directores y de la alta gerencia. Desde el punto
de vista operativo toda la informacin necesaria para el desarrollo del sistema ya se
encuentra disponible de un modo u otro por formar parte del proceso operativo diario. La
inversin en sistemas de informacin es decisiva para brindar el soporte necesario al
sistema pero en el caso de Helicpteros S.A. ya existe un sistema integral de gestin
parcialmente operativo.
El aspecto probablemente ms importante para el xito y que puede considerarse como
un costo que la organizacin debe pagar por el sistema es la necesidad de contar con el
liderazgo ejecutivo en distintos niveles para dirigir tanto el desarrollo como la
implementacin y los posteriores esfuerzos de comunicacin e interiorizacin. El aspecto
positivo del Balanced Scorecard en este rubro es que al ser totalmente personalizado y
construido desde adentro, el sistema no impone nada forneo a la organizacin lo que
facilita mucho el cambio cultural.

98

Riesgo de Operativo de Implementacin

El principal peligro que enfrenta toda implementacin del Balanced Scorecard es el de
resultar inefectiva e incapaz de brindar los beneficios prometidos. Tal situacin tiene su
origen principalmente en la fase del diseo del sistema y se compone de tres factores de
riesgo principales:
1. Ausencia de una estrategia claramente definida. El Balanced Scorecard
depende de una estrategia global especfica sustentada con una visin completa
de las relaciones de causa efecto entre los distintos objetivos estratgicos. Ello
a su vez requiere de una profunda comprensin del proceso operativo y de la
teora de negocio de la organizacin. Por ello, toda implementacin debe empezar
con un ejercicio de planeamiento estratgico donde se analiza y define la
estrategia organizacional que servir de base para el funcionamiento del Balanced
Scorecard a ser construido.
2. Uso excesivo de medidas de atraso, de indicadores basados en informacin
histrica. Es fundamental para el apropiado funcionamiento del sistema contar
con un balance entre indicadores de atraso e indicadores de adelanto. De otra
forma y ante un exceso de indicadores basados en informacin histrica el
sistema no ser capaz de proveer la informacin necesaria para la proyeccin
adecuada del rendimiento futuro.
3. Uso de indicadores genricos. No es suficiente simplemente utilizar indicadores
utilizados en otras implementaciones exitosas. El sistema de gestin Balanced
Scorecard ante todo es una filosofa de gestin y como tal debe ser personalizado
para cada situacin particular. Toda implementacin debe basarse en un conjunto
propio

muy

especfico

de

indicadores desarrollados acorde

con

las

caractersticas propias de cada organizacin.

A lo largo del desarrollo de la implementacin expuesta en la presente tesis se han
tomado acciones necesarias para prevenir estos riesgos mediante un detallado ejercicio
de planeamiento estratgico inicial acompaado por el proceso de especificacin de
indicadores elaborados exclusivamente tomando en cuenta las caractersticas y los
requisitos del proceso operativo de Helicpteros S.A..

99

Con el procedimiento seguido se ha logrado desarrollar una implementacin original y

afinada a las necesidades de la empresa. Pero para que la implementacin planteada
sea efectiva sin perder con el paso del tiempo el impulso inicial hace falta complementar
el proceso con dos esfuerzos adicionales: 1 Comunicar y 2 Involucrar a todos en el
desarrollo de la estrategia. El proceso detallado a seguir para la realizacin de los dos
esfuerzos mencionados escapa los alcances de la presente tesis por lo que me limitar a
exponer los lineamientos principales adecuados para cada caso.
Comunicacin
El proceso de comunicacin de la estrategia organizacional debe ser administrado de
manera que se asegure la comprensin total de la misma a travs de todo el personal
con el fin de maximizar la creacin del valor agregado. Existen muchas maneras de
manejar la comunicacin y para el caso particular de Helicpteros S.A. propongo las
siguientes:
1. Definicin de una estrategia de comunicacin nica a nivel de toda la empresa
para ser liderada desde la gerencia general.
2. Proveer de capacitacin y herramientas necesarias a los lderes comunicadores
internos (gerentes de reas) con fines de establecer un estndar alto y uniforme
en los mensajes.
3. Realizacin de auditoras peridicas de procesos de comunicacin con el fin de
asegurar que las prcticas empleadas y los contenidos transmitidos estn
alineados al direccionamiento especificado.
Involucrando a Todos
Para una operacin efectiva del sistema es necesario crear un clima organizacional que
sustente el cambio estratgico que se busca promover mediante la aplicacin del
Balanced Scorecard. Para ello se deben realizar tres procesos clave:
1. Crear la comprensin de la estrategia mediante el esfuerzo de comunicacin, con
el fin de asegurar que todos entiendan claramente la estrategia que busca seguir
la organizacin.

100

2. Alinear los objetivos personales a la estrategia el mediante desdoblamiento de

medidas e indicadores operativos en todos los niveles, con el fin de asegurar que
cada colaborador entienda su contribucin particular al logro de la estrategia.
3.

Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia con el fin de generar

motivacin econmica dirigida al logro de resultados particulares especificados en
forma de objetivos personales.

Estrategia como Proceso Continuo

Tanto el esfuerzo de la comunicacin como el proceso de involucrar a todo el personal en
el logro de la estrategia buscan en el fondo asegurar la participacin de toda la
organizacin no slo en el logro de una estrategia particular sino en el proceso continuo
de desarrollo, formulacin y redefinicin de estrategias. Para ello en Helicpteros S.A. se
deben realizar acciones como:
1. Reuniones de anlisis estratgico. De forma peridica y con participacin de la
alta gerencia para asegurar un constante seguimiento a la ejecucin de la
estrategia.
2. Proceso de gestin estratgica. La toma de decisiones tanto a nivel gerencial
como a nivel operativo debe estar alineada a la estrategia de la organizacin.
Para ello el sistema se despliega hasta niveles individuales donde los indicadores
y medidas se enlazan al sistema de incentivos.
3. Alineamiento del proceso presupuestario. La elaboracin y control de
presupuestos se enlaza con el sistema de medicin y el objetivo de cada
presupuesto se enlaza a uno de los objetivos estratgicos de la organizacin. De
esta forma la toma de decisiones presupuestarias considerara tanto las
necesidades de corto plazo como las de largo plazo segn los requerimientos
planteados por la estrategia organizacional.
Beneficios Globales
A lo largo del desarrollo de la aplicacin prctica presentada se ha elaborado paso a paso
un sistema de medicin basado en indicadores y construido partiendo desde lo ms
fundamental; la visin de la organizacin. El sistema desarrollado detalladamente se ha
enlazado a la estructura organizacional mediante el despliegue de objetivos, acciones e

101

iniciativas estratgicas a las distintas reas y estructuras que conforman a Helicpteros

S.A. Pero tal como ya se ha explicado, ello no es suficiente para lograr una operacin
eficaz. Asegurar la continuidad del sistema requiere mucho ms que slo desarrollarlo e
introducirlo dentro de la estructura organizacional.
El Balanced Scorecard ms que un sistema o herramienta de gestin en la prctica se
convierte en una filosofa de negocio y como tal debe ser un proceso continuo, constante
y soportado por la participacin de toda la empresa. Siguiendo los lineamientos
especificados en el presente acpite y convirtindolos en una parte estable del proceso
operativo diario, Helicpteros S.A. lograr el cambio cultural necesario para la obtencin
de los beneficios que plantea la teora del Balanced Scorecard. La relacin de beneficios
posibles de obtener para Helicpteros S.A. con una implementacin como la planteada
del sistema es bastante amplia por lo que a continuacin presento los aspectos ms
significativos del proceso seguido y sus consecuencias para la empresa:
1. Se ha elaborado una visin clara y tangible para la empresa con el fin de dirigir los
procesos internos de toma de decisiones haca un nico objetivo compartido por
toda la organizacin.
2.

La visin desarrollada ha sido traducida en un conjunto de parmetros

especficos, medibles y explicados en trminos operativos, lo que posibilita la
comunicacin, la comprensin y la interiorizacin de la visin en todos los niveles
de la empresa.

3.

Se han alineado los distintos aspectos del proceso operativo con los objetivos
especficos de la organizacin en su conjunto para dirigir las acciones de todos los
trabajadores hacia el logro de la visin.

4. El sistema de medicin y control implementado posibilita una retroalimentacin

constante y relacionada especficamente con la estrategia organizacional. El
proceso de planeamiento estratgico de tal forma se une al proceso de ejecucin
y se convierte en un ejercicio continuo que forma parte estable del proceso
operativo diario de la organizacin.
La implementacin del Balanced Scorecard en Helicpteros S.A. no slo provee un
marco de medicin para la ejecucin estratgica sino tambin describe y comunica la

102

estrategia alinendola con el proceso operativo desarrollado en todos los niveles de la

empresa. El uso continuo del sistema permitir a la empresa controlar la ejecucin de su
estrategia, dinamizar la toma de decisiones, hacer ms eficiente la asignacin de
recursos y brindar prioridades especficas tanto a nivel de organizacin como a nivel
individual dirigiendo a la empresa hacia la definicin del xito declarada en su visin.
8.4

TEMAS DE INVESTIGACION COMPLEMENTARIA

Sobre la base de la metodologa mostrada se ha desarrollado un modelo de gestin

completo aplicado a una empresa dedicada al transporte areo. Siguiendo la
metodologa, el sistema puede ser aplicado de forma equivalente a cualquier
organizacin de cualquier perfil de actividad.
Una vez desarrollado e implementado el sistema, la determinacin de los beneficios y
costos del mismo puede convertirse en un tema de estudio complementario debido a la
multitud de efectos que la aplicacin de un nuevo sistema de gestin causa en una
organizacin y tambin por la extensin temporal requerida para un anlisis profundo.
Como un primer tema de investigacin se sugiere el anlisis del impacto que causa la
implementacin del Balanced Scorecard en el rendimiento organizacional a mediano
plazo. En el marco local, se sugiere el anlisis de la aplicabilidad del Balanced Scorecard
a las necesidades de medianas empresas a nivel latinoamericano.
Actualmente la administracin y gestin del rendimiento organizacional cada vez se ven
influenciadas por temas sociales y medioambientales. El Global Reporting Initiative (GRI)
es uno de los ms importantes marcos estandarizados de anlisis que han surgido
recientemente con el fin de establecer una base de comparacin entre diferentes
organizaciones en cuando a su rendimiento social o ambiental. La bsqueda de
comparacin y evaluacin objetiva de estos aspectos es un indicio de la direccin que
podra tomar la gestin empresarial en los prximos aos.
Una sugerencia final y bastante amplia es la de realizar el anlisis de la integracin del
Balanced Scorecard dentro del marco de gestin de responsabilidad social corporativa
establecido por iniciativas globales como GRI, para esto se puede aprovechar la amplia
visin que ofrece el Balanced Scorecard como sistema de gestin estratgica con el fin
de maximizar el rendimiento no slo econmico-financiero sino tambin social y
medioambiental.

103

BIBLIOGRAFA
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Facultad de Ciencias e Ingeniera

ANEXOS
TESIS PARA OPTAR EL TTULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL
Investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la
gestin empresarial basado en el sistema de gestin
estratgica Balanced Scorecard

Roman Belotserkovskiy

Lima, Septiembre del 2005

ANEXOS
ANEXO 1 DICCIONARIO DE INDICADORES
Indicador

Perspectiva

F.1.1 Desviacin del flujo de efectivo de operaciones

Financiera

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Elevar el flujo operativo neto de efectivo

Definicin
El flujo de caja operativo mide el ingreso neto de efectivo producto de las actividades operativas. Se
consideran los cobros y los desembolsos en efectivo realizados en el periodo (trimestre) evaluado. Es clave
para el desarrollo del plan de compras de componentes principales.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica la segunda semana de cada mes al cierre de la
contabilidad del mes anterior.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= flujo operativo (periodo n) - flujo operativo proyectado (periodo n)

Indicador

F.1.2 Disponibilidad neta de efectivo

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Diario

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Asegurar la satisfaccin de requerimientos

Definicin
La disponibilidad diaria de efectivo permite asegurar la ejecucin del plan de compras. Es el resultado neto de
las operaciones de efectivo realizadas cada da y permite evaluar rpidamente la situacin de la liquidez de la
empresa en todo momento.
Fuente de Informacin
Sistema contable disponible de forma automtica al cierre de operaciones del da anterior.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= posicin de caja (da n)

Indicador

F.2.1 Retorno total por accin

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Anual

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Mxima rentabilidad para accionistas

Definicin
El retorno total por accin es la suma de los dividendos distribuidos a los accionistas y otros ingresos como
intereses sobre prstamos, distribucin de utilidades por otros conceptos. Mide el retorno real que recibe cada
accionista de la empresa. Se calcula para cada accionista principal de la organizacin.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= (utilidades distribuidas + dividendos + intereses) / acciones emitidas

Indicador

F.2.2 Utilidad neta por accin

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Anual

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Mxima rentabilidad para accionistas

Definicin
La utilidad neta por accin mide la rentabilidad terica que la empresa ofrece operativamente a cada uno de
sus accionistas y permite evaluar a su vez la eficiencia de la gestin y los efectos de las variaciones en el
nmero de acciones emitidas y en la estructura de capital en general.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= utilidad neta auditada / acciones emitidas

Indicador

F.3.1 Rentabilidad operativa por contrato

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Mensual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Maximizar la rentabilidad

Definicin
La rentabilidad operativa por contrato mide el retorno que genera cada contrato particular permitiendo de esta
forma detectar las condiciones y caractersticas de contratacin ms convenientes para la empresa segn sus
capacidades operativas.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= (ingresos costo de ventas gastos generales asignables) / ingresos

Indicador

F.3.2 Rentabilidad operativa por aeronave

Estrategia

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Mensual

Objetivo

Eficiencia Operativa

Maximizar la rentabilidad

Definicin
La rentabilidad operativa por aeronave permite evaluar la eficiencia de la gestin de cada operacin, detectar
diferencias, evaluar sus origines y establecer las mejores practicas de gestin operativa para la empresa.
Fuente de Informacin

Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= (ingresos costo de ventas gastos generales asignables) / ingresos

Indicador

F.3.3 Composicin mensual de estructura de costos

Estrategia

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Mensual

Objetivo

Eficiencia Operativa

Optimizar costos globales

Definicin
La estructura de costos mide porcentualmente la magnitud relativa de los diversos usos de recursos que se
dan en la empresa. Sirve para evaluar la evolucin y las tendencias con fines de control respecto de objetivos y
metas establecidas.
Fuente de Informacin

Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.

Calidad de la Informacin

Alta recepcin automtica de fuente interna

Tipo de Unidad
Porcentual
Formula

Polaridad
Variacin positiva respecto de la lnea base es buena
rea Responsable

Contabilidad
= factor de costo (n) / costos totales x 100

Indicador

Perspectiva

F.3.4 Ratio de reposicin de componentes mayores

Financiera

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Asegurar la continuidad de las operaciones

Definicin
El ratio de reposicin de componentes mayores evala el consumo total de componentes que se da en la
empresa respecto de las compras de componentes realizadas durante el mismo periodo. El objetivo es
asegurar una reposicin apropiada de todos los componentes consumidos.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores prximos a 100% son buenos

Tipo de Unidad
Porcentual
Formula

rea Responsable
Contabilidad
= compras acumuladas / consumos acumulados x 100

Indicador

Perspectiva

F.3.5 Consumo de componentes menores

Estrategia

Financiera

Frecuencia

Trimestral

Objetivo

Eficiencia Operativa

Asegurar la continuidad de las operaciones

Definicin
El consumo componentes menores (gestionados segn el programa de confiabilidad) permite evaluar la
precisin de las predicciones de fallas del programa y afinar los presupuestos de recursos para reposicin.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Tipo de Unidad

Valores bajos son buenos

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= suma de consumos en componentes menores / horas efectivas voladas

Indicador

F.4.1 Ingresos por aeronave

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Anual

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Maximizar el beneficio de la empresa

Definicin
Mide los ingresos totales obtenidos por cada aeronave en el periodo de evaluacin. Permite determinar el
beneficio obtenido para la empresa y evaluar la eficiencia de la asignacin de aeronaves y de la seleccin de
contratos.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= suma de ingresos x contrato atendido por la aeronave

Indicador

F.4.2 ndice de reposicin de activos

Perspectiva

Frecuencia

Financiera

Anual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Asegurar la continuidad de las operaciones

Definicin
El ndice de reposicin de activos (aeronaves) evaluar si se asignan suficientes recursos (como financiamiento
actual o como reserva para financiamiento futuro) para reponer la flota actual en compensacin por el gasto de
recurso que se da operativamente.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores prximos a 100% son buenos

Tipo de Unidad
Porcentual
Formula

rea Responsable
Contabilidad
= inversin en activos / depreciacin contable

Indicador

Perspectiva

F.5.1 Variacin de flujo de efectivo

Financiera

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Mejora Continua

Frecuencia

Trimestral

Definicin
La variacin del flujo de efectivo mide las desviaciones del flujo proyectado del flujo real. Permite evaluar e
introducir mejoras en el sistema de proyeccin de este indicador critico para la empresa.
Fuente de Informacin
Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Tipo de Unidad

Valores prximos a 100% son buenos

rea Responsable

Porcentual
Formula

Contabilidad
= promedio de efectivo real / promedio de efectivo proyectado x 100

Indicador

C.1.1 Ratio de participacin por segmento

Perspectiva

Frecuencia

Clientes

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Maximizar la participacin en el mercado

Definicin
El ratio de participacin por segmento evala la participacin real que tiene la empresa en los distintos
segmentos de mercado (rutas, regiones, tipos de trabajo). El tipo de informacin ms relevante se elige segn
la situacin particular del mercado en el momento de la evaluacin.
Fuente de Informacin
Gerencia comercial evaluacin interna o externa (consultora) segn disponibilidad
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia Comercial
= participacin de Helicpteros S.A. (horas de vuelo) / mercado total x 100

Indicador

Perspectiva

C.2.1 Precio ponderado real por hora de vuelo

Clientes

Frecuencia

Mensual

Estrategia

Objetivo

Rentabilidad

Maximizar el beneficio para la empresa

Definicin
El precio ponderado real mide el precio promedio que la empresa ha pactado contractualmente con sus
clientes.
Fuente de Informacin
Gerencia comercial contratos suscritos con clientes
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva contractual

Tipo de Unidad

Valores altos son buenos

rea Responsable

Monetaria
Formula

Gerencia Comercial
= suma (precio A x horas de vuelo A + precio B ) / suma (horas de vuelo A + horas )

Indicador

C.2.2 Ingreso neto real por hora de vuelo

Perspectiva

Frecuencia

Clientes

Mensual

Estrategia

Objetivo

Rentabilidad

Maximizar el beneficio para la empresa

Definicin
El ingreso neto real evala el ingreso de efectivo que ha obtenido la empresa por cada uno de sus contratos
muy independientemente de los precios contractualmente pactados. Esta afecto a particularidades operativas
y detalles de contratos que hacen variar el ingreso neto respecto del precio terico.
Fuente de Informacin

Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Contabilidad
= ingreso real / horas de vuelo reales

Indicador

C.3.1 Vigencia por contrato

Perspectiva

Frecuencia

Clientes

Mensual

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Asegurar la continuidad de las operaciones

Definicin
La vigencia por contrato evala la duracin promedio en todos los contratos activos suscritos con clientes. Esta
informacin es crtica tanto para la continuidad de las operaciones como para la gestin financiera donde los
contratos sirven de garanta para flujos de ingresos. La tendencia buscada es la de elevar la vigencia promedio
para garantizar progresivamente mayor estabilidad de ingresos futuros.
Fuente de Informacin
Gerencia comercial contratos suscritos con clientes
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva contractual

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Temporal
Formula

Gerencia Comercial
= suma (duracin contrato A + duracin contrato B) / numero de contratos vigentes

Indicador

Perspectiva

C.3.2 Calificacin de probabilidad de extensin

Clientes

Frecuencia

Mensual

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Asegurar la continuidad de las operaciones

Definicin
Evaluado en base a la percepcin de la gerencia comercial y segn las seales recibidas de los clientes. Alto
ndice de renovacin de contratos (mediante extensiones) da estabilidad a las proyecciones financieras, reduce
la incertidumbre y permite mayor flexibilidad en la gestin financiera.
Fuente de Informacin
Gerencia comercial contratos suscritos con clientes
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Tipo de Unidad
Porcentual
Formula
No hay calificacin subjetiva

Valores altos son buenos

rea Responsable
Gerencia Comercial

Indicador

C.4.1 ndice de satisfaccin de clientes

Perspectiva

Frecuencia

Clientes

Anual

Estrategia

Objetivo

Rentabilidad

Mejora Continua

Definicin
El ndice de satisfaccin de clientes indica la percepcin que estos tienen del servicio brindado por la empresa.
El valor se obtiene al aplicar una metodologa estndar consistente con la normativa de calidad de la
organizacin.
Fuente de Informacin

Gerencia comercial segn resultados de evaluaciones peridicas de satisfaccin

Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia Comercial
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

Frecuencia

C.4.2 Reclamos recibidos

Clientes

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Rentabilidad

Mejora Continua

Definicin
Reclamos recibidos mide la cantidad de reclamos provenientes de clientes por cualquier motivo. La informacin
va acompaada por el respectivo resultado del proceso interno de respuesta indicndose el estado en el que
se encuentra cada reclamo particular.
Fuente de Informacin

Gerencia comercial segn reportes de canales de comunicacin y contacto de la empresa

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores bajos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia Comercial
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

Frecuencia

C.5.1 Calificacin por mercado potencial

Clientes

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Descubrir nuevas oportunidades

Definicin
La situacin por mercado potencial evala la viabilidad de cada nueva oportunidad de negocio segn una
matriz estndar de factores obtenindose un puntaje final reportado en forma porcentual. Permite presentar en
forma consolidada y sistemtica la percepcin subjetiva de la gerencia comercial en cuanto a nuevas
oportunidades de negocio.
Fuente de Informacin
Gerencia comercial segn resultados evaluacin de mercado realizados internamente
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Tipo de Unidad
Porcentual
Formula
No hay calificacin subjetiva

Valores altos son buenos

rea Responsable
Gerencia Comercial

Indicador

Perspectiva

P.1.1 ndice de satisfaccin de requerimientos

Procesos Int.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Asegurar cumplimiento al 100%

Definicin
El ndice de satisfaccin de requerimientos evala la calidad de servicio que reciben los clientes internos de la
empresa de parte del rea de logstica. En el caso ideal todos los requerimientos presentados por reas de
mantenimiento e ingeniera deben ser satisfechos lo que debe reflejarse en un ndice de 100%.
Fuente de Informacin
Reportes de reas de mantenimiento e ingeniera
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Logstica
= requerimientos atendidos totalmente / requerimientos presentados

Indicador

P.1.2 Tiempo de respuesta promedio

Perspectiva

Frecuencia

Procesos Int.

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Reducir el tiempo de respuesta al mnimo

Definicin
El tiempo de respuesta promedio evala el tiempo en el que se satisfacen totalmente los requerimientos de
reas operativas realizados al rea de logstica. Los tiempos de respuesta pueden ser clasificados por tipo de
pedido, tipo de trabajo o situacin geogrfica.
Fuente de Informacin
Reportes de reas de mantenimiento e ingeniera
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores bajos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Temporal
Formula

Gerencia de Logstica
= promedio (tiempo de atencin completa por requerimiento)

Indicador

Perspectiva

P.1.3 Valor del inventario componentes servibles

Procesos Int.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Mantener inventarios eficientes

Definicin
El valor de inventario de componentes servibles se evala relativamente a la lnea base establecida a partir del
modelo terico de mantenimiento ptimo. El tener un inventario ptimo asegura una eficiente gestin logstica y
como resultado dar una alta satisfaccin de clientes internos.
Fuente de Informacin

Sistema contable Disponible de forma automtica al cierre de la contabilidad anual.

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores cercanos a la lnea base son buenos

Tipo de Unidad
Monetaria
Formula

rea Responsable
Gerencia de Logstica
No hay directo de la fuente

Indicador

P.2.1 Tiempo de trabajos planificados

Perspectiva

Frecuencia

Procesos Int.

Mensual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Cumplir las normas de mantenimiento

Definicin
El tiempo de trabajos planificados (porcentual) evala tanto el cumplimiento del programa de mantenimiento
como la eficiencia de la realizacin de los mismos. La lnea base del 100% se establece segn el modelo
terico del mantenimiento eficiente tomando en consideracin todas las normas tcnicas aplicables. El
indicador compara el tiempo real de trabajos con la lnea base para detectar desviaciones tanto positivas como
negativas que deben ser analizadas.
Fuente de Informacin
Sistema automatizado de procesos modulo de mantenimiento
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores cercanos al 100% son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Mantenimiento
= tiempo de trabajos realizado / tiempo de trabajos programado x 100

Indicador

P.2.2 Tiempo de trabajos no planificados

Perspectiva

Frecuencia

Procesos Int.

Mensual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Minimizar Trabajos No Planificados

Definicin
Trabajos adicionales no planificados vistos en el marco de un sistema de mantenimiento altamente
normalizado y documentado significan ineficiencias que deben ser analizadas y eliminadas. Se debe buscar
eliminar todo tipo de trabajos no planificados mediante inclusin de componentes afectados dentro del
programa de monitoreo de confiabilidad.
Fuente de Informacin

Sistema automatizado de procesos modulo de mantenimiento

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores bajos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Temporal
Formula

Gerencia de Mantenimiento
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

P.2.3 Relacin de trabajos realizados por aeronave

Procesos Int.

Frecuencia

Mensual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Cumplir las normas de mantenimiento

Definicin
La relacin de trabajos realizados por aeronave es un indicador contextual complementario que detalla la
informacin presentada por los indicadores cuantitativos P.2.1 y P.2.2 permitiendo un anlisis ms profundo de
sus resultados. Se busca completar plenamente el programa de mantenimiento a largo plazo para asegurar la
continuidad estable de operaciones.
Fuente de Informacin

Sistema automatizado de procesos modulo de mantenimiento

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores cercanos al 100% son buenos

Tipo de Unidad
Porcentual
Formula

rea Responsable
Gerencia de Mantenimiento
No hay directo de la fuente

10

Indicador

Perspectiva

P.2.4 Ratio de disponibilidad operativa

Procesos Int.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Maximizar la disponibilidad de la flota

Definicin
El ratio de disponibilidad operativa mide la proporcin del tiempo que una aeronave esta disponible y
plenamente operativa para atender sus obligaciones contractuales.
Fuente de Informacin

Sistema automatizado de procesos modulo de mantenimiento

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Mantenimiento
= das de disponibilidad operativa total / 365 x 100

Indicador

Perspectiva

P.3.1 Horas comerciales de vuelo

Procesos Int.

Frecuencia

Diario

Estrategia

Objetivo

Crecimiento

Maximizar horas comerciales facturables

Definicin
Las horas comerciales realizadas son la fuente primaria de ingresos para la empresa por lo que deben ser
maximizadas siempre asumiendo el cumplimiento de todas las normas tcnicas y operativas aplicables.
Fuente de Informacin

Sistema automatizado de procesos modulo de mantenimiento

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Operaciones
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

Frecuencia

P.3.2 Horas no comerciales de vuelo

Procesos Int.

Diario

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Minimizar horas no comerciales

Definicin
Las horas no comerciales consumen el recurso de las aeronaves sin brindar beneficios tangibles a la empresa
por lo que deben ser reducidas al mnimo necesario. El mnimo se determina por las normas tcnicas
aplicables a todas las situaciones particulares (ej. Vuelos de prueba)
Fuente de Informacin

Sistema automatizado de procesos modulo de mantenimiento

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Tipo de Unidad
Numrica
Formula
No hay directo de la fuente

Valores altos son buenos

rea Responsable
Gerencia de Operaciones

11

Indicador

Perspectiva

P.3.3 Situacin de flota al cierre de operaciones

Procesos Int.

Frecuencia

Diario

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Controlar el cumplimiento de contratos

Definicin
La situacin de flota al cierre de operaciones es un indicador complementario que amplifica la informacin
provista por los indicadores P.3.1 y P.3.2 de forma diaria. Permite conocer la situacin geogrfica y la
operatividad de cada una de las aeronaves de la empresa. Se descuenta del 100% el valor correspondiente a
la gravedad relativa de las fallas menores y mayores descubiertas y vigentes al cierre de operaciones.
Fuente de Informacin

Sistema automatizado de procesos modulo de mantenimiento

Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores cercanos al 100% son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Operaciones
= 100 suma (no conformidades detectadas x peso relativo) x 100

Indicador

Perspectiva

P.4.1 Numero de incidentes o accidentes operativos

Procesos Int.

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Mxima seguridad operativa

Frecuencia

Mensual

Definicin
El nmero de incidentes o accidentes operativos permite detectar tanto riesgos imprevistos como
incumplimientos de normas o reglamentos con resultados potencialmente perjudiciales a la empresa. Se busca
el valor ideal de cero como objetivo ultimo.
Fuente de Informacin
Reportes internos de operaciones, mantenimiento e ingeniera
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Valor de CERO es bueno

Tipo de Unidad

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Operaciones
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

Frecuencia

P.4.2 Costo de perdidas antes del seguro

Procesos Int.

Mensual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Mxima seguridad operativa

Definicin
El costo de perdidas antes del seguro ofrece una visin econmica del indicador P.4.1 permitiendo integrarlo a
la gestin financiera de la empresa. Resalta los costos reales que generan incidentes de cualquier tipo donde
ocurran daos cuantificables. La aplicabilidad del seguro es opcional.
Fuente de Informacin
Reportes internos de operaciones, mantenimiento e ingeniera
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Tipo de Unidad
Monetaria
Formula
No hay directo de la fuente

Valor de CERO es bueno

rea Responsable
Gerencia de Operaciones

12

Indicador

Perspectiva

P.4.3 Iniciativas de mejora de seguridad

Procesos Int.

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Mxima seguridad operativa

Frecuencia

Mensual

Definicin
Evala la cantidad de iniciativas (proyectos) vigentes de mejora de seguridad en cualquier rea o funcin de la
organizacin siempre con la espera de un beneficio tangible tanto para la empresa como para los clientes.
Fuente de Informacin
Reportes internos de operaciones, mantenimiento e ingeniera
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Tipo de Unidad

Valores altos son buenos

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Operaciones
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

P.5.1 Eficiencia de asignacin de tripulaciones

Procesos Int.

Frecuencia

Mensual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Cumplir regulaciones de DGAC

Definicin
La eficiencia de asignacin de tripulaciones evala tanto el cumplimiento de normas y reglamentos aplicables
como la eficiencia del uso de recursos humanos disponibles para la gerencia de operaciones. Considera un
plan de rotacin de 20 das de trabajo + 10 das de descanso. ndice de 100% se basa en la mxima utilizacin
posible del personal al ptimo costo.
Fuente de Informacin
Reporte mensual de gestin de personal emitido por la gerencia de operaciones
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valor de 100% es bueno

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Operaciones
= promedio (tripulaciones utilizadas x das efectivos / 20) x 100

Indicador

Perspectiva

Frecuencia

P.5.2 Eficiencia de asignacin de mecnicos

Procesos Int.

Mensual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Cumplir regulaciones de DGAC

Definicin
La eficiencia de asignacin de tripulaciones evala tanto el cumplimiento de normas y reglamentos aplicables
como la eficiencia del uso de recursos humanos disponibles para la gerencia de mantenimiento. Considera un
plan de rotacin de 20 das de trabajo + 10 das de descanso. ndice de 100% se basa en la mxima utilizacin
posible del personal al ptimo costo.
Fuente de Informacin
Reporte mensual de gestin de personal emitido por la gerencia de mantenimiento
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valor de 100% es bueno

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Mantenimiento
= promedio (equipos de mantenimiento utilizados x das efectivos / 20) x 100

13

Indicador

A.1.1 Rotacin de personal

Perspectiva

Frecuencia

Apr. Y Crec.

Anual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Desarrollar personal calificado con estabilidad

Definicin
Se calcula evaluando al personal nuevo respecto del total de personal de la empresa en el horizonte temporal.
Tiene implicancias para costos de entrenamiento y eficiencia de operaciones sobre la base del efecto de curva
de experiencia/aprendizaje.
Fuente de Informacin
Sistema integrado de informacin alimentado por el sistema contable (planilla)
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores bajos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Administracin
= personal nuevo en la organizacin / personal total a inicio del periodo

Indicador

A.1.2 ndice de empoderamiento

Perspectiva

Frecuencia

Apr. Y Crec.

Anual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Eliminar burocracia innecesaria

Definicin
El ndice de empoderamiento evala la horizontalidad de la organizacin. Se indica como numero promedio de
jefes potenciales (a todos los niveles superiores hasta la gerencia general) que tiene cada empleado de la
organizacin.
Fuente de Informacin
Organigrama actualizado de la empresa
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores bajos son buenos
Tipo de Unidad
rea Responsable
Numrica
Gerencia de Administracin
Formula
= promedio (jefes y superiores x empleado)
Indicador

Perspectiva

A.1.3 Horas perdidas por ausentismo laboral

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Minimizar el ausentismo laboral

Definicin
El ausentismo laboral se evala como la proporcin total de horas hombre del ejercicio que no fueron
realizadas debido a ausencias (de todo tipo), tardanzas o salidas fuera de horario.
Fuente de Informacin
Reportes de asistencia basados en informacin de registro de ingresos y salidas
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valore bajos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Administracin
= horas perdidas / total de horas calendario x 100

14

Indicador

Perspectiva

A.1.4 Horas extra diarias por trabajador administrativo

Frecuencia

Apr. Y Crec.

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Gestin eficiente del personal

Trimestral

Definicin
El clculo de horas extra por trabajador administrativo se basa en el promedio de los registros de ingreso y
salida. Acta en compensacin del indicador A.1.3 y permite evaluar el balance neto de horas trabajadas por
todo el personal no operativo de la organizacin.
Fuente de Informacin
Reportes de asistencia basados en informacin de registro de ingresos y salidas
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valore bajos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Administracin
= horas extra totales / trabajadores administrativos afectados x 100

Indicador

Perspectiva

A.1.5 Iniciativas e ideas recibidas de trabajadores

Frecuencia

Apr. Y Crec.

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Aprovechar el aporte de todos

Definicin
Registra la cantidad de ideas y sugerencias formalmente recibidas de los trabajadores mediante el sistema de
retroalimentacin operativo en todas las reas. El registro se lleva a cabo de forma automtica por el sistema
integrado de gestin previa aprobacin de cada jefe de rea.
Fuente de Informacin
Registros de aporte de trabajadores llenados con cada idea y sugerencia brindada
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Administracin
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

A.1.6 Proyectos de mejora organizacional vigentes

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Desarrollo continuo de la organizacin

Definicin
Contabiliza la totalidad de proyectos de mejora organizacional vigentes. Para ser considerados los proyectos
deben tener la relevancia y la escala como para haber sido presentados y/o aprobados en el directorio de la
empresa.
Fuente de Informacin
Definiciones de proyectos presentados oficialmente y aprobados por el directorio
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Tipo de Unidad
Numrica
Formula
No hay directo de la fuente

Valores altos son buenos

rea Responsable
Gerencia de Administracin

15

Indicador

Perspectiva

A.1.7 Inversin en proyectos de mejora organizacional Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Maximizar el beneficio del presupuesto asignado

Definicin
Evala la utilizacin de recursos asignados al presupuesto por el concepto de Mejora Organizacional. Se
complementa con el indicador A.1.6 para permitir una evaluacin de la escala relativa de cada iniciativa. Se
busca la utilizacin eficiente del presupuesto asignado a cada periodo.
Fuente de Informacin
Sistema contable ejecucin del presupuesto por concepto de Mejora Organizacional
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta recepcin automtica de fuente interna

Valores cercanos al presupuesto son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Monetaria
Formula

Gerencia de Administracin
= inversin realizada / presupuesto

Indicador

Perspectiva

A.2.1 Proyectos de desarrollo de documentacin

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Formalizacin de procesos empresariales

Definicin
Mide la cantidad de proyectos de desarrollo de documentacin con fines de formalizacin, estandarizacin o
satisfaccin de requerimientos normativos estn vigentes en la organizacin en cada periodo evaluado.
Fuente de Informacin
Reporte de progreso del rea de ingeniera al respecto del desarrollo documentario
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Mantenimiento (rea de Ingeniera)

No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

A.2.2 Avance del plan anual de desarrollo de doc.

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Formalizacin de procesos empresariales

Definicin
Evala el progreso del plan anual de desarrollo de documentacin principalmente tcnica establecida como
clave para la operatividad de la organizacin. La lnea base es el 100% que indica un cumplimiento total de los
componentes del plan correspondientes al periodo en evaluacin.
Fuente de Informacin
Reporte de progreso del rea de ingeniera al respecto del desarrollo documentario
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Valores cercanos al 100% son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Mantenimiento (rea de Ingeniera)

= actividades y desarrollos ejecutados / extensin del plan anual x 100

16

Indicador

A.2.3 Utilizacin del correo electrnico

Perspectiva

Frecuencia

Apr. Y Crec.

Anual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Mejora de comunicacin interna

Definicin
Evala la proporcin de personal que utiliza el correo electrnico continuamente (acceso constante semanal)
con fines de crear un medio primario de comunicacin interna eficiente. Debido a dificultad de comunicacin
con muchas localidades operativas remotas es clave monitorear la importante del correo electrnico para la
organizacin con fines de determinar momentos apropiados para despliegue de nuevas tecnologas.
Fuente de Informacin
Relacin de usuarios con uso activo registrados por el rea de sistemas
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Administracin
= usuarios activos de correo electrnico / personal total x 100

Indicador

Perspectiva

A.2.4 ndice de calidad de com. con estaciones

Frecuencia

Apr. Y Crec.

Anual

Estrategia

Objetivo

Eficiencia Operativa

Mejora continua de comunicacin

Definicin
El ndice de calidad de comunicaciones evala segn la escala de eficiencia de la comunicacin tomando en
consideracin todos los medios utilizados por la empresa (radio, satlite, Internet, telfono). Se evala la
disponibilidad de todos los medios y el resultado promedio de todas las estaciones operativas se evala de 0 a
100%.
Fuente de Informacin
Evaluacin peridica realizada por la gerencia de operaciones
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media Informacin subjetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Operaciones
= disponibilidad y operatividad total de acceso a estaciones / 365 x 100

Indicador

Perspectiva

A.3.1 Avance del plan anual de desarrollo de sistemas

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Creacin de un sistema integrado eficaz

Definicin
Evala la ejecucin del plan anual de desarrollo de sistemas para la empresa. La subdivisin trimestral permite
ajustar los recursos necesarios dinmicamente para asegurar el logro del objetivo ultimo.
Fuente de Informacin
Reporte de avance emitido por el rea de desarrollo de sistemas
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Valores cercanos al 100% son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Administracin
= actividades y desarrollos ejecutados / extensin del plan anual x 100

17

Indicador

Perspectiva

A.3.2 Inversin en desarrollo de sistemas

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Maximizar el beneficio del presupuesto asignado

Definicin
Mide la ejecucin del presupuesto asignado a proyectos de sistemas a la luz del avance realizado (A.3.1).
Sirve de control de ejecucin y para establecimiento de futuros presupuestos con mayor precisin.
Fuente de Informacin
Sistema contable ejecucin del presupuesto asignado al concepto Desarrollo de Sistemas
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Tipo de Unidad

Valores cercanos al presupuesto son buenos

rea Responsable

Monetaria
Formula

Gerencia de Administracin
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

A.3.3 Atraso promedio en desarrollo e implementacin Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Cumplir el plan de desarrollo propuesto

Definicin
Evala el tiempo promedio (en das) de retraso de las tareas en ejecucin respecto de sus plazos predefinidos
en el plan anual de desarrollo de sistemas. El indicador es el promedio de todos los retrasos. No se consideran
adelantos.
Fuente de Informacin
Reporte de avance emitido por el rea de desarrollo de sistemas
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media informacin subjetiva de fuente interna

Valores bajos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Temporal
Formula

Gerencia de Administracin
= promedio (atraso por actividad pendiente)

Indicador

A.3.4 Cobertura del sistema integrado

Perspectiva

Frecuencia

Apr. Y Crec.

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Informatizar todas las reas de la empresa

Definicin
Evala de 0% (sin funcionalidad practica) a 100% (total cobertura de las necesidades estimadas) la
funcionalidad del sistema integrado de la organizacin. La lnea base es la definicin aprobada ms reciente de
las caractersticas y capacidades del sistema.
Fuente de Informacin
Reporte de avance emitido por el rea de desarrollo de sistemas
Calidad de la Informacin

Polaridad

Alta informacin objetiva de fuente interna

Valores cercanos al 100% son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Porcentual
Formula

Gerencia de Administracin
= cobertura efectiva del sistema / extensin total del plan de desarrollo x 100

18

Indicador

Perspectiva

A.4.1 Horas de capacitacin personal operativo

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Contar con el mejor personal del mercado

Definicin
Evala las horas por persona de capacitacin en temas tcnicos y normativos especficos para el personal
operativo de la empresa.
Fuente de Informacin
Solicitudes de capacitacin registrados por gerentes de operaciones y mantenimiento
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media Informacin objetiva de fuente interna

Tipo de Unidad

Valores altos son buenos

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Administracin
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

A.4.2 Horas de capacitacin personal no operativo

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Contar con el mejor personal del mercado

Definicin
Evala las horas por persona de capacitacin en temas relacionados con la operatividad de la empresa, mejora
continua y el desarrollo general del personal.
Fuente de Informacin
Solicitudes de capacitacin registrados por gerentes de las distintas reas (Menos A.4.1)
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media Informacin objetiva de fuente interna

Valores altos son buenos

Tipo de Unidad

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Administracin
No hay directo de la fuente

Indicador

Perspectiva

A.4.3 Horas de cap. por iniciativa del trabajador

Apr. Y Crec.

Frecuencia

Trimestral

Estrategia

Objetivo

Mejora Continua

Contar con el mejor personal del mercado

Definicin
Registra todas las horas de capacitacin aprobadas por la organizacin en beneficio de trabajadores y por
solicitud de ellos mismos.
Fuente de Informacin
Solicitudes de capacitacin presentados por los trabajadores
Calidad de la Informacin

Polaridad

Media Informacin objetiva de fuente interna

Tipo de Unidad

Valores altos son buenos

rea Responsable

Numrica
Formula

Gerencia de Administracin
No hay directo de la fuente

Lnea Base (Ao anterior)

Metas (Promedio Anual)

Meta de Largo Plazo

$1,500,000

$1,700,000

$2,000,000

$100,000

$120,000

$200,000

Flujo de Caja
F.1.1

Desviacion del Flujo de Efectivo de Operaciones

F.1.2

Disponibilidad Neta de Efectivo

Retorno Sobre el Capital Invertido

F.2.1

Retorno Total por Accin

17%

20%

25%

F.2.2

Utilidad Neta por Accin

13%

15%

20%

Rentabilidad Operativa
Rentabilidad Operativa por Contrato

32%

40%

45%

F.3.2

Rentabilidad Operativa por Aeronave

27%

35%

40%

F.3.3

Composicion Mensual de Estructura de Costos

Operativos: 48%

Operativos: 42%

Operativos: 40%

Administrativos: 20%

Administrativos: 18%

Administrativos: 15%

Otros: 12%

Otros: 11%

Otros: 5%

F.3.4

Ratio de Reposicin de Componentes Mayores

87%

105%

100%

F.3.5

Consumo de Componentes Menores

11%

10%

10%

$1,420,000

$1,500,000

$1,750,000

96%

105%

105%

- 13%

+/- 10%

+/- 5%

Productividad de Activos
F.4.1

Ingresos por Aeronave

F.4.2

ndice de Reposicin de Activos

Confiabilidad de las Proyecciones

F.5.1

Variacin de Flujo de Efectivo

19

F.3.1

ANEXO 2 METAS PARA EL SISTEMA

Metas para la perspectiva financiera (Fuente: Elaboracin Propia)

Financiera

Lnea Base (Ao anterior)

Metas (Promedio Anual)

Meta de Largo Plazo

Participacin en el Mercado
C.1.1

Ratio de Participacin por Segmento

Petrleo: 75%

Petrleo: 80%

Petrleo: 95%

Minera: 33%

Minera: 66%

Minera: 95%

Helicpteros Medianos: 70%

Helicpteros Medianos: 80%

Helicpteros Medianos: 95%

C.2.1

Precio Ponderado Real por Hora de Vuelo

$1,980

$2,050

$2,300

C.2.2

Ingreso Neto Real por Hora de Vuelo

$2,023

$2,100

$2,500

10 meses

12 meses

24 meses

Renovacin de 75% de
Contratos de largo plazo

Renovacin de 75% de
Contratos de largo plazo

95%

100%

100%

10

Situacin de Contratos
C.3.1

Vigencia por Contrato

C.3.2

Calificacion de Propabilidad de Extension

Contrato 1: Alta
Contrato 2: Alta
Contrato 3: No
Contrato 4: Probable
Total: 50%

Satisfaccin de Clientes
C.4.1

ndice de Satisfaccin de Clientes

Desarrollo de Nuevos Mercados

C.5.1

Calificacion por Mercado Potencial

20

Metas para la perspectiva de clientes (Fuente: Elaboracin Propia)

Clientes

Lnea Base (Ao anterior)

Metas (Promedio Anual)

Meta de Largo Plazo

Eficiencia Logstica
P.1.1

ndice de Satisfaccin de Requerimientos

P.1.2

Tiempo de Respuesta Promedio

P.1.3

Valor del Inventario - Componentes Servibles

86%

90%

99%

3 das

2.5 das

1 da

65%

70%

80%

123%

110%

100%

24 das

15 das

10 das

84% del modelo terico

90% del modelo terico

95% del modelo terico

91%

95%

99%

Eficiencia del Mantenimiento

P.2.1

Tiempo de Trabajos Planificados

P.2.2

Tiempo de Trabajos No Planificados

P.2.3

Relacin de Trabajos Realizados por Aeronave

P.2.4

Ratio de Disponibilidad Operativa

21

Metas para la perspectiva de procesos internos (Fuente: Elaboracin Propia)

Procesos Internos

Utilizacin de Aeronaves
P.3.1

Horas Comerciales de Vuelo

P.3.2

Horas No Comerciales de Vuelo

P.3.3

Situacin de Flota al Cierre de Operaciones

846

900

1000

11% Operatividad al

10% Operatividad al

5% Operatividad al

86%

90%

99%

$128,000

$50,000

$0

Seguridad / Control de Perdidas

P.4.1

Numero de Incidentes o Accidentes Operativos

P.4.2

Costo de Perdidas Antes del Seguro

P.4.3

Iniciativas de Mejora de Seguridad

Gestin del Personal Operativo

P.5.1

Eficiencia de Asignacin de Tripulaciones

92%

95%

99%

P.5.2

Eficiencia de Asignacin de Mecnicos

85%

90%

99%

Lnea Base (Ao anterior)

Metas (Promedio Anual)

Meta de Largo Plazo

8%

5%

3%

Mejora Continua
A.1.1

Rotacin de Personal

A.1.2

ndice de Empoderamiento

15

12

10

A.1.3

Horas Perdidas por Ausentismo Laboral

4%

2%

0%

A.1.4

Horas Extra Diarias por Trabajador Administrativo

68

50

25

A.1.5

Iniciativas e Ideas Recibidas de Trabajadores

15

30

50

A.1.6

Proyectos de Mejora Organizacional Vigentes

A.1.7

Inversin en Proyectos de Mejora Organizacional

$23,000

$25,000

$50,000

Gestin de Conocimiento
A.2.1

Proyectos de Desarrollo de Documentacin Vigentes

A.2.2

Avance del Plan Anual de Desarrollo de Documentacin

74%

90%

100%

A.2.3

Utilizacion del Correo Electronico

67%

75%

100%

A.2.4

ndice de Calidad de Comunicacin con Estaciones

10

Sistemas de Informacin
A.3.1

Avance del Plan Anual de Desarrollo de Sistemas

46%

75%

100%

A.3.2

Inversin en Desarrollo de Sistemas

$12,000

$18,000

$25,000

A.3.3

Atraso Promedio en Desarrollo e Implementacion

120 das

60 das

30 dias

A.3.4

Cobertura del Sistema Integrado

25%

50%

100%

Capacitacin de Personal
A.4.1

Horas de Capacitacin - Personal Operativo

25

25

30

A.4.2

Horas de Capacitacin - Personal No Operativo

10

15

25

A.4.3

Horas de Capacitacin por Iniciativa del Trabajador

10

15

22

Metas para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Fuente: Elaboracin Propia)

Aprendizaje y Crecimiento