Professional Documents
Culture Documents
FGV MANAGEMENT
FGV ONLINE
ELABORAO DE TRABALHO DE
CONCLUSO DE CURSO:
PROJETOS DE PESQUISA E
TRABALHOS MONOGRFICOS
RIO DE JANEIRO RJ
2015
Rio de Janeiro
2015
ELABORAO DE TRABALHO DE
CONCLUSO DE CURSO:
PROJETOS DE PESQUISA E
TRABALHOS MONOGRFICOS
RIO DE JANEIRO RJ
2015
AGRADECIMENTOS
Individual.
Palavras-chaves:
ABSTRACT
Keywords
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Demanda desktop.........................................................................20
Figura 2. Demanda notebook.......................................................................20
Figura 3. Demanda workstation...................................................................20
Figura 4. Organograma da empresa............................................................32
Figura 5. Proporo de receita de vendas...................................................46
Figura 6. Receita de vendas por empresa ao longo dos ltimos 9 meses..56
Figura 7. Lucro lquido por empresa ao longo dos ltimos 9 meses...........56
Figura 8. Unidades vendidas por produto ao longo do meses do jogo.......62
Figura 9. Proporo de unidades vendidas por produto..............................63
Figura 10. Variaes de acordo centro de resultado Maro........................65
Figura 11. Variaes de acordo centro de resultado Julho..........................66
Figura 12. Caixa e aplicao por ms.........................................................67
Figura 13. Caixa e aplicao por ms.........................................................67
Figura 14. Custa fixo (CF) e custo varivel (CV) discriminado por ms......70
Figura 15. Custo varivel por produto e por ms.........................................71
Figura 16. Custo fixo por produto e por ms...............................................71
Figura 17. Custo varivel unitrio por produto.............................................72
Figura 18. Custo fixo unitrio por produto....................................................73
Figura 19. Custo varivel e fixo unitrio do desktop....................................74
Figura 20. Custo varivel e fixo unitrio do notebook..................................74
Figura 21. Custo varivel e fixo unitrio do workstation..............................75
Figura 22. Lucro Bruto x Lucro Operacional Consolidado...........................79
Figura 23. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Desktop...............................79
Figura 24. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Notebook.............................79
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Tabela de preos..........................................................................22
Tabela 2. Itens..............................................................................................24
Tabela 3, Exemplo classificao das equipes..............................................27
Tabela 4. Clculo pontuao final................................................................27
Tabela 5. Fechamento do ms 0..................................................................29
Tabela 6. Deciso de produtos.....................................................................29
Tabela 7. DRE da Empresa Computer ONE................................................36
Tabela 8. Balano Patrimonial......................................................................37
Tabela 9. DRE por centro de resultado........................................................41
Tabela 10. Margem bruta e operacional por produto...................................42
Tabela 11. Margem de contribuio unitria................................................42
Tabela 12. Indicadores financeiros da One Computer.................................48
Tabela 13. Clculo do novo custo de produo utilizando capacidade de
terceiros.................................................................................................49
Tabela 14. Preo mnimo considerando ampliao da fbrica....................49
Tabela 15. Resultado final do jogo...............................................................57
Tabela 16. DRE dos ltimos 9 meses do jogo.............................................58
Tabela 17. Conta/Lucros/Prejuzos Acumulados.........................................58
Tabela 18. DRE da Empresa Computer ONE no ms 8..............................60
Tabela 19. Balano Patrimonial no ms 08..................................................60
Tabela 20. Variaes de fevereiro para maro e de junho para julho.........64
Tabela 21. DRE desktop...............................................................................65
Tabela 22. DRE notebook............................................................................65
Tabela 23. DRE workstation.........................................................................65
SUMRIO
1.
INTRODUO...................................................................................12
1.
1.2
RESERVA DE MERCADO.................................................................14
1.2.1.
1.2.2.
PRODUTOS FABRICADOS...........................................................15
1.2.3.
SEGMENTOS DA INDSTRIA......................................................17
1.2.4.
1.2.5.
MERCADO CONSUMIDOR...........................................................18
1.2.6.
1.2.7.
FORNECEDORES..........................................................................21
1.2.8.
POLTICA DE MARKETING..........................................................21
1.3
FOLHA DE DECISO........................................................................22
1.4
RELATRIO DA EMPRESA..............................................................23
1.5
COMPRA DE INFORMAES..........................................................23
1.6
1.7
1.8
1.8.1.
1.8.2.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................31
1.8.3.
RESPONSABILIDADES................................................................33
1.8.4.
2.
2.1
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.1.4.
2.
DEFINIO DE OBJETIVOS............................................................44
2.2.1.
2.2.2.
Preo da ao................................................................................44
2.2.3.
Receita de vendas.........................................................................44
2.2.4.
Lucro total......................................................................................45
2.3
RESPONSABILIDADES FUNCIONAIS.............................................45
2.3.1.
Marketing/Vendas.........................................................................45
2.3.2.
Produo........................................................................................45
2.3.3.
Recursos Humanos......................................................................46
2.3.4.
Financeiro......................................................................................46
2.4
2.4.1.
POLTICAS ADOTADAS....................................................................47
Orientao para aumento do retorno sobre patrimnio lquido
47
2.4.2.
unidades fabris...........................................................................................48
2.4.3.
Pagamento de dividendos...........................................................50
2.4.4.
Marketing.......................................................................................50
2.4.5.
Recursos humanos.......................................................................51
2.4.6.
Produo........................................................................................51
2.4.7.
Financeiro......................................................................................52
2.5
CONTROLES IMPLANTADOS..........................................................52
2.5.1.
2.5.2.
2.5.3.
2.5.4.
2.5.5.
2.6
CONCORRENTES.............................................................................54
2.7
RESULTADOS OBTIDOS..................................................................57
2.7.1.
2.7.2.
2.7.3.
2.7.4.
2.7.5.
Lucro..............................................................................................78
2.7.6.
2.7.7.
3.
AVALIAO FINANCEIRA...............................................................82
4.
CONCLUSO....................................................................................82
5.
REFERNCIAS..................................................................................83
12
1. INTRODUO
mercado,
normas
procedimentos
impostos
pelos
rgos
fiscalizadores, etc.
Dentro desta viso de mercados a alta administrao da empresa deve
implantar um Plano Estratgico no qual se defina a Misso, Valores, Viso
de Futuro, Objetivos Empresariais e estratgias alternativas.
13
No mbito da administrao espera-se que o gestor tome as melhores
decises, entre as vrias alternativas de escolha proporcionadas pelo jogo,
para atingir os objetivos da organizao.
14
decises implantadas e seus resultados servem como feedback para
reproduzir um ambiente realista que permita o exame de estratgias de
longo prazo.
1.2.1. EMPRESAS
QUE
COMPETEM NA
RESERVA
Possui em sua
15
competio, essa se torna bastante restrita, dado as barreiras impostas
pela reserva.
Cada uma das empresas concorrentes possui um capital inicial de R$ 5
milhes e atua h quatro anos no mercado.
1.2.2. PRODUTOS
FABRICADOS
por
no
praticarem
mercado
mesma
internacional,
aquisio
sem
de
qualquer
tecnologias
esforo
de
desenvolvimento.
A capacidade de fabrica inicial foi de 900 unidades/ms, o que equivale a
um investimento de 4,5 milhes. contabilizada como depreciao na DRE
uma despesa mensal de R$ 36.000,00, 0,8% ao ms, o que corresponde a
10% ao ano. Como a depreciao ocorrida no final de um perodo reflete
na capacidade queda de produo do ms seguinte, a capacidade de
produo tambm sofre uma reduo de 0,8% ao ms. Caso sejam
direcionados reinvestimentos equivalentes em mquinas, essa reduo se
torna nula, ou seja, ser necessrio um reinvestimento em mquinas no
valor de R$ 36.000,00 (0.8% de 4,5 milhes) para anular os efeitos
negativos da depreciao na produo do ms seguinte.
Como forma de ampliar a capacidade de fbrica, necessrio um
investimento de R$ 5.000,00 para cada unidade adicional de capacidade
16
mensal, sendo que, esse aumento na capacidade produtiva somente estar
disponvel no ms seguinte. Portanto para ampliao da produo do
perodo seguinte ser necessrio um reinvestimento em maquinas de
0,8%, referente depreciao, mais R$ 5.000,00 para cada unidade
adicional. Essa rubrica aparece na DRE com o ttulo de despesas
adicionais.
A compra de capacidade instalada aparece na Demonstrao de Resultado
na forma de despesas adicionais, no sendo possvel a sua venda a
reduo
somente
ocorrer
por
meio
da
depreciao
mensal
17
A empresa pode contratar ou demitir empregados, sem nenhum custo,
desde que no seja um percentual superior a 10% da fora de trabalho do
ms anterior.
Quando ao nmero de horas trabalhadas gastas por produtos, esses
nmeros so diferentes:
So gastas 50 horas de trabalho na fabricao de cada
Desktop;
Na produo de um Notebook so utilizadas 100 horas de
trabalho, e;
Para cada Workstation so necessrias 200 horas de
trabalho.
Caso o nmero de trabalhadores seja insuficiente para a quantidade a ser
produzida, ocorrer a gerao de horas extras ao custo de uma vez e meia
da hora normal, no podendo exceder a 32 horas por empregado ao ms.
Caso mesmo com o pagamento de horas extras, a quantidade pretendida
no seja atingida, a fabricao dos trs produtos ser reduzida
proporcionalmente.
1.2.3. SEGMENTOS
DA INDSTRIA
Empresarial;
Educacional;
Domstico, e;
Governamental.
18
sua relevncia no mercado. As principais empresas fabricantes de
computadores so atradas pelas altas margens de lucro.
O segmento educacional oferece margens de lucro menores do que o
segmento dos computadores usados em negcios. No entanto, esse
segmento no deixa de ser importante pelo fato de gerar para a marca
certa lealdade de longo prazo. Em razo disso, os fabricantes adotam uma
estratgia de marketing, onde ofertam seus produtos a preos mais baixos,
doando equipamentos e software. Essa estratgia acaba por ajudar no
estmulo da demanda derivada para uso domstico.
O consumidor pertencente ao segmento domstico busca computadores
voltados para jogos e entretenimento, e finalidades educacionais. Esses
computadores so adquiridos em lojas ou departamentos especializados
em computao.
O segmento governamental possui caractersticas prprias por oferecer
alta demanda reserva de mercado de microcomputadores, obrigando as
empresas competidoras a adotarem uma poltica de preos mais baixos.
1.2.4. CENRIO
ECONMICO E
POLTICO
19
A mesma poltica adotada pelo governo quanto entrada de novas
empresas, foi implantada para a sada das j participantes, cabendo
administrao da reserva, qualquer deciso quanto proposta de
abandono da competio, significando que so altas as barreiras para sair
do mercado.
1.2.5. MERCADO
CONSUMIDOR
20
Influncia dos gastos
1.2.6. DEMANDA
PELOS
PRODUTOS
21
1.2.7. FORNECEDO
RES
Chips;
Placas;
Fontes de energia;
Gabinetes;
Discos rgidos;
Drivers;
Teclados;
22
Monitores de vdeo, etc.
1.2.8. POLTICA DE
MARKETING
Produto
Desktop
Notebook
Workstatio
n
Tabela de preos
Mnimo
Mximo
R$
R$
800,00
2.500,00
R$
R$
2.000,00
5.000,00
R$
R$
3.000,00
7.000,00
23
acordo com as decises da equipe, baseado na sua viso de mercado e no
comportamento da concorrncia, onde so tomadas as decises sobre os
objetivos abaixo:
Preo de venda por produto o qual deve estar dentro dos limites
24
preciso conhecer bem o seu concorrente; capacidade da diretoria de
agregar valor ao negcio; viso estratgica, adaptabilidade e integrao de
seu time; senso de oportunidade; e efetividade com a qual os seus
controles so implementados
por
produto;
Estatstica do ms, valores mnimos mdios e mximos referente
a toda a concorrncia R$ 500,00 por item, conforme descritos no
quadro abaixo:
Tabela 2. Itens
Propaganda
desktop
Propaganda
notebook
Propaganda
Workstation
Pesquisa desktop
Pesquisa notebook
Pesquisa
Workstation
Capacidade de
mquina
Nmero de
trabalhadores
Salrio mdio mensal
Benefcio aos
trabalhadores
Receita bruta de
vendas
Lucro lquido
Dividendos
Valor da ao
25
Os componentes de
26
RETORNO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO relao entre o valor
do PL do ms anterior e o lucro alcanado no ms (mdia aritmtica
dos ltimos quatro meses)
Para Warren Buffett, preciso olhar para uma ao e enxergar a empresa
que est por trs. No momento de decidir em quais aes investir, o
acionista precisa observar alguns indicadores, que dizem se o negcio
vivel ou no. Um excelente indicador nesse caso o ROE Return on
Equity, ou Retorno sobre o Patrimnio Lquido.
O ROE representa a rentabilidade do Patrimnio Lquido, quanto maior for
o seu percentual melhor, principalmente quando superior a 10% por longo
prazo, demonstrando estabilidade. o caso da Ambev que tem
apresentado um ROE mdio de 20% ao longo dos ltimos dez anos, s
vezes chegando a um ndice de 30%, o que resultou em uma excelente
rentabilidade nos ltimos anos. Para exemplificar, caso algum possua
apenas um imvel de R$ 500 mil, dividas totais de R$ 100 mil, teremos um
PL de R$ 400 mil. Supondo que esse imvel gere despesas mensais de R$
1.000,00, estando alugado a R$ 3.000,00 ao ms. Nesse caso teremos um
lucro lquido mensal de R$ 2.000,00, ou R$ 24.000,00 anuais. Dividindo-se
o lucro pelo PL (24.000,00/400.000,00) chegaremos concluso que esse
imvel gera um Retorno sobre o Patrimnio Lquido de 6% ao ano. O
mesmo ocorre com uma empresa, basta dividir o lucro lquido pelo
patrimnio lquido. Essas informaes esto disponveis no Balano
Patrimonial da companhia, que facilmente pode ser visualizado pelo site da
BM&F Bovespa. Pelo site Fundamentus possvel obter o ROE atual das
empresas.
Portanto a manuteno do Retorno sobre o Patrimnio Lquido por longo
perodo, em um patamar ideal para o investidor, demonstra a competncia
gerencial de sua administrao e a capacidade de gerar bons retornos no
longo prazo, o que eleva o valor da ao da empresa.
27
LUCRO TOTAL AUFERIDO AO LONGO DE TODA A SIMULAO considera os lucros acumulados pela diretoria anterior, que no incio do
jogo igual para todas as empresas da reserva.
Sero atribudos dez pontos (pesos) ao conjunto dos quatro indicadores
demonstrados acima, sendo que cada item dever receber no mnimo um
ponto e no mximo cinco pontos. A equipe dever atribuir a maior
pontuao de acordo com a estratgia adotada, os objetivos julgados mais
relevantes devero ter o maior peso.
A cada perodo as empresas de um mesmo grupo industrial sero
ordenadas por objetivo. A primeira colocada no ranking receber um
nmero de ordem (8), sendo que a ltima empresa receber o nmero de
ordem igual a (1). As empresas intermedirias recebero nmero de ordem
proporcional ao valor do objetivo, conforme exemplo da tabela abaixo, onde
as equipes foram classificadas no fator preo da ao.
Tabela 3, Exemplo classificao das equipes
28
Nesse perodo a equipe Cia. Computadores obtiveram os seguintes
nmeros de ordem em seus objetivos, e foram atribudos os pesos de
acordo com a estratgia de seus administradores:
Tabela 4. Clculo pontuao final
29
1.8. A EMPRESA ONE COMPUTERS S.A.
1.8.1. RELATRIO
DA DIRETORIA
ANTERIOR
30
Tabela 5. Fechamento do ms 0
31
contabilizada como despesas com mo de obra indireta ao custo de R$
4.500,00. No ms de abril, mesmo com a dispensa de 30 empregados
e reduo da quantidade produzida, a empresa teve de arcar com R$
52.200,00 com custo de mo de obra indireta. Em outubro os
trabalhadores foram novamente contratados, voltando ao nmero de
300 empregados. Houve um incremento na produo alm da
capacidade de mo de obra, gerando pagamento de hora extra no
valor de R$ 1.500,00. Nos meses seguintes tambm ocorreu gastos
com hora extra.
Valor da ao A One Computers tem em poder pblico no mercado
500.000 aes que fechou em dezembro ao preo unitrio de R$
18,76.
Desempenho financeiro da empresa no ltimo ano a organizao
apresentou um bom desempenho obtendo um faturamento de R$ 16,1
milhes, com lucro de R$ 800 mil, com distribuio aos acionistas sob
a forma de dividendos o valor de R$ 500 mil. Tambm apresentou um
ROE Retorno sobre o PL de 16%, o que est dentro das expectativas
de mercado.
A anlise detalhada dessas informaes foi importante para a tomada de
decises, e a elaborao do plano estratgico, com o estabelecimento de
metas e objetivos para os prximos perodos, por parte da atual diretoria.
1.8.2. ESTRUTURA
ORGANIZACION
AL
32
microcomputadores, atuando, portanto, em um setor especfico da
economia.
A estrutura organizacional da empresa um dos elementos que compem
o Modelo de Gesto e utilizada com a finalidade de tornar eficiente a
execuo do planejamento estratgico. Deve estabelecer com clareza as
fronteiras organizacionais, visando eficincia, eficcia e efetividade dos
macroprocessos.
33
Os critrios para a definio da estrutura que melhor suporte os
macroprocessos e as estratgias incluem ainda:
Equilbrio na gerao de receitas entre negcios e homogeneidade em
cada um deles;
34
1.8.3. RESPONSABI
LIDADES
PRESIDNCIA
Compete a presidncia da empresa o papel de coordenar o processo de
tomada de deciso, no que diz respeito ordem e ao timing em que as
mesmas devem ocorrer; bater o martelo em caso de conflito nas decises;
verificar se as decises remetidas ao rbitro do jogo, por meio da Folha de
Deciso, esto corretamente digitadas nos campos certos e com os
devidos zeros, representar a empresa junto ao administrador da reserva,
etc. Emitir relatrio quadrimestral abordando os objetivos e estratgias
adotadas pela empresa, os problemas encontrados no perodo e anlise da
concorrncia.
DIRETOR DE MARKETING/COMERCIAL
O diretor de Marketing/comercial responsvel por estabelecer as polticas
a serem implantadas por sua gesto, controles a serem adotados frente ao
cenrio mercadolgico tendo em vista aos preos praticados na reserva,
anlise da demanda de mercado, verificao da efetiva poltica de gastos
com investimentos em promoes e P&D. Tambm tem como atribuio a
adequao das prticas da diretoria estratgia traada pela empresa,
com a concretizao dos resultados esperados.
DIRETOR DE FINANAS E CONTROLE
A diretoria de Finanas e controle tem como atribuio implantar polticas
de finanas alinhada aos objetivos e ao plano estratgico previamente
definido pela alta Administrao da empresa. Emitir, ao final de cada
perodo de quatro meses, relatrio sntese elencando os resultados
financeiros atingidos no ms, os controles adotados para mitigar os riscos e
deficincia, que possam causar desvios das metas e objetivos planejados
pela diretoria (controle de custos com mo de obra ociosa, custos
desnecessrios com estocagem de produtos, horas extras, etc.). As
35
adequaes das prticas da diretoria de finanas estratgia traada pela
empresa, os resultados obtidos com base nas metas planejadas, e por fim,
apresentar uma anlise crtica da situao da empresa.
DIRETORIA DE RH PRODUO/OPERAES
A
diretoria
de
Recursos
Humanos,
produo/operaes
tem
1.8.4. APRESENTA
O DA NOVA
ADMMINISTRA
O
Segue
abaixo
minicurriculo
dos
membros da equipe:
Adailton de Araujo Souza - Diretoria de Finanas/Controles. Graduado
em Cincias Contbeis pela AEUDF Associao de Ensino Unificado do
Distrito
Federal.
Possui
Ps-graduao
em
MBA
Executivo
em
36
experincia em auditoria contbil, de processos, e de controles internos,
alm de adicionais 2 anos atuando na rea de controladoria.
Henrique Finco Mariani Diretoria de Markting/Comercial. Graduado em
Administrao pela FSG (Faculdade da Serra Gacha). Possui 10 anos de
experincia no mercado bancrio e de seguros e, desde 2010, atua como
analista tcnico da Superintendncia de Seguros Privados, exercendo
funo de fiscalizao regulatria de seguradoras e demais empresas do
segmento de seguros, resseguros, previdncia e capitalizao.
Catarino Lacerda e Silva RH Produo/Operaes: Graduado em
engenharia mecnica pela universidade federal da Bahia em 2010.
Estagiou e trabalhou por quatro em empresas de projeto de engenharia.
Atualmente atuo a 3 anos como engenheiro pleno na Petrobras Transporte
S.A.
37
Para controle e monitoramento dos fatores de produo, as empresas
atualizam e acompanham regularmente a sua posio patrimonial,
conhecida por Balano Patrimonial. ele que atesta todos os bens, direitos
e obrigaes da companhia sob a tica contbil.
A empresa ONE COMPUTER no ms 0 apresentou o seguinte
demonstrativo de resultado do exerccio (Tabela 7):
DRE
Anlise Vertical
1.370.400,00
935.100,00
100,00%
68,24%
LUCRO BRUTO:
435.300,00
31,76%
170.000,00
10.000,00
42.500,00
0,00
0,00
1.500,00
26.500,00
14.200,00
36.000,00
0,00
0,00
12,41%
0,73%
3,10%
0,00%
0,00%
0,11%
1,93%
1,04%
2,63%
0,00%
0,00%
134.600,00
9,82%
15.000,00
0,00
1,09%
0,00%
149.600,00
10,92%
44.880,00
3,27%
104.720,00
7,64%
LUCRO OPERACIONAL:
(+) Receita Financeira:
(-) Despesa Financeira:
(+) Outras Entradas:
(-) Outras Sadas:
38
observa-se
que
maior
dispndio,
depois
dos
custos
Promoo e Propaganda
Desktop
Notebook
Workstation
100.000,00
50.000,00
20.000,00
Ativo
Caixa:
Aplicaes Financeiras:
215.753,50
500.000,00
4,07%
9,42%
70.150,00
13.600,00
6.200,00
1,32%
0,26%
0,12%
Estoques
Desktop
Notebook
Workstation
39
Imobilizado:
4.500.000,00
84,81%
TOTAL
5.305.703,50
100%
0,00
0,00
0%
0%
Capital Social:
Lucro ou Prej. Acumulado:
5.000.000,00
305.703,50
94,24%
5,76%
TOTAL
5.305.703,50
100%
Passivo
Emprstimos:
Crdito Rotativo:
Patrimnio Lquido
40
Em adio a estes elementos, acrescenta-se e convm avaliar que,
conforme demonstrado na tabela abaixo, a gesto anterior reinvestiu 100%
da desvalorizao (depreciao) do seu ativo imobilizado e o mesmo, por
montar a soma de R$ 4.500.000,00, implica na percepo de uma
rentabilidade sobre ativo fixo de 2,33% face ao lucro lquido de R$
104.720,00, sendo este ndice a diviso da conta de lucro lquido pelo total
do ativo imobilizado.
Tabela 9. Imobilizado
Conta Imobilizado
Fbrica Inicial:
(-) Depreciao:
(+) Reinvestimento:
Fbrica Atual:
4.500.000,00
36.000,00
36.000,00
4.500.000,00
41
apenas com seus prprios acionistas. Nem mesmo teria dificuldade em
desmobilizar seu capital investido, visto tratar-se de bens adquiridos
recentemente e constantemente recebendo atualizao por meio de
reinvestimento, conforme estratgia definida poca pelos gestores.
departamentos
administrativos
tais
como
TI
DRE
Worstation TOTAL
42
Unidades Vendidas
Unidades No Vendida
Preo De Venda
Insumo
Custo HH
HH Necessrio
Cap. Instalada Necessria
420
61
1.500,00
850,00
6,00
50
1,00
1.370.400,00 630.000,00
935.100,00 483.000,00
LUCRO BRUTO:
(-) Promoo e Propaganda:
(-) Inovao Tecnolgica:
(-) Custo de Administrao:
(-) Despesas Adicionais:
(-) Mo de obra Ociosa:
(-) Custo com Hora Extra:
(-) Aluguel de Mquinas:
(-) Estocagem:
(-) Depreciao:
(-) Informaes e Pesquisas:
(-) Benefcios aos Trabalhadores:
435.300,00
170.000,00
10.000,00
42.500,00
0,00
0,00
1.500,00
26.500,00
14.200,00
36.000,00
0,00
0,00
LUCRO OPERACIONAL:
134.600,00 -14.735,51
147.000,00
100.000,00
0,00
19.772,22
0,00
0,00
686,49
12.328,56
12.200,00
16.748,23
0,00
0,00
193
8
2.800,00
1.100,00
6,00
100
2,50
40
2
5.000,00
1.900,00
6,00
200
1,20
653
71
350
4,70
540.400,0
0 200.000,00
328.100,0
0 124.000,00
212.300,0
0 76.000,00
50.000,00 20.000,00
0,00 10.000,00
20.656,01
2.071,77
0,00
0,00
0,00
0,00
573,74
239,77
12.879,63
1.291,81
1.600,00
400,00
17.496,86
1.754,91
0,00
0,00
0,00
0,00
435.300,00
170.000
10.000
42.500
0
0
1.500
26.500
14.200
36.000
0
0
109.093,7
6
134.600,00
40.241,74
1.370.400
935.100
43
Tabela 10. Margem bruta e operacional por produto.
Margem Bruta
Margem
Operacional
20,19%
20,12%
No que diz respeito aos demais produtos, ambos possuem margem bruta e
margem operacional bem similares, isso se d primordialmente em
decorrncia do alto consumo de mo de obra necessria produo de
workstations.
2.1.3. Margem
contribuio
unitria
de
Preo de Venda
Desktop
Notebook
Workstatio
n
R$ 1.500,00
R$ 2.800,00
R$ 5.000,00
Custo de
Fabricao ( Mo
de Obra + Insumo)
R$ 1.150,00
R$ 1.700,00
R$ 3.100,00
Margem de
Contribuio
R$ 350,00
R$ 1.100,00
R$ 1.900,00
2.1.4. Criao
valor
acionistas
de
aos
44
atrativas, mais valor ser criado. A combinao de crescimento e retorno
sobre o capital investido em relao ao custo de capital o que impulsiona
a criao de valor. Um corolrio deste princpio a conservao de valor:
qualquer ao que no aumentar os fluxos de caixa no cria valor. Os
princpios implicam que a tarefa principal de uma empresa gerar fluxos de
caixa a taxas de retorno do capital investido maior que o custo de capital.
Seguindo estes princpios ajuda os gestores a decidir quais os
investimentos vo criar mais valor para os acionistas no longo prazo. Os
princpios tambm ajudam os investidores a avaliar o valor potencial de
investimentos alternativos. Gestores e investidores precisam entender em
detalhes o que as relaes unir fluxos de caixa, ROE, e valor; quais as
consequncias que decorrem da conservao de valor; e como fator
quaisquer riscos associados aos fluxos de caixa futuros em sua tomada de
deciso.
Segundo Damadoran (2015):
Financial theorists have long argued that the objective in
decision making should be to maximize firm value. Managers
and practitioners have often criticized them for being too
single minded about value maximization and for not
considering the broader aspects of corporate strategy or the
interests of other stakeholders. In the last decade, however,
managers seem to have come around to the view that value
maximization should be, if not the only, at least the primary
objective for their firms. This turn-around can be partly
attributed to the frustration that many of them have felt with
strategic consulting and its failures, or partly to an increase
in their ownership of equity in the firms that they manage.
Whatever
the
reason,
the
shift
of
focus
to
value
criticado
por
serem
pressionados
com
um
nico
45
2.2. Definio de objetivos
2.2.2. Preo da ao
Quando visto por longos perodos, o preo da ao est relacionado com
expectativas futura de lucros e dividendos da empresa. Entretanto, a One
46
Computer no pretende distribuir dividendos e acredita-se que este fato
pode enfluenciar no preo da ao. Assim, o peso utilizado foi de 1.
2.2.3. Receita
vendas
de
2.3.1. Marketing/Vend
as
47
Na poltica de marketing buscou-se diferenciao de produtos, vender
produtos com maior valor agregado, cobrando maior preo. Em produtos
com pouco espao para agregar valor, maximizar margem de contribuio.
Focar em elevao de lucro por meio da elevao de qualidade, promoo
e propaganda, e inovao tecnolgica, mantendo um nvel elevado de
preos dentro da percepo da elasticidade e receptividade do mercado
para tais fatores.
Na poltica de venda, atua-se com pouco energia de vendas com promoo
e baseada na qualidade dos produtos como angariadora da confiabilidade
do mercado. Busca de clientes que optem por pagar mais caro por
produtos com maior percepo de qualidade.
2.3.2. Produo
48
Figura 5. Proporo de receita de vendas
2.3.3. Recursos
Humanos
2.3.4. Financeiro
49
O nmero de trabalhadores e quantidade produzida continuou sofrendo os
ajustes necessrios, tendo em vista a mitigao existncia de Mo de obra
ociosa e despesas de armazenamento com produtos estocados.
No ltimo ms procurou-se adequar poltica de finanas mais equilibrada
para os produtos e foi quando obtivemos sucesso no volume de vendas,
zerando os nossos estoques.
Margem Bruta
Margem Operacional
Margem Lquida
ROE anualizado
ROE MENSAL
Ms 6
51,1%
28,4%
21,1%
83,3%
5,2%
Ms 7
49,7%
38,1%
27,7%
158,5%
8,2%
Ms 8
51,0%
37,7%
28,1%
139,6%
7,6%
50
2.4.2. Otimizao da
utilizao
da
capacidade
produtiva e das
unidades fabris
lucratividade almejado.
Com base nas informaes expostas no pargrafo anterior podemos
calcular o novo custo total por produto incluindo o custo de aquisio da
U.F.
Primeiramente, calculamos como seria o cenrio, no que tange aos
impactos financeiros, para o caso da hiptese de contratao de
capacidade fabril de terceiros, que disponibilizado no ms de contratao
e adiciona um custo de R$ 500,00 por U.F. Segue a Error: Reference
source not found que demonstra o clculo:
Desktop
Notebook
R$ 1.500,00
R$ 2.800,00
Workstation R$ 5.000,00
Custo de
Fabricao
( Mo de Obra +
Insumo)
Unidades
fabris
consumidas
R$ 1.150,00
R$ 1.700,00
R$ 3.100,00
2,5
1,2
Custo adicional
R$ 500,00
R$ 1.250,00
R$ 600,00
Novo Custo
de produo
utilizando
terceiros
R$ 1.650,00
R$ 2.950,00
R$ 3.700,00
51
Aps os clculos dos novos custos pode se observar que o preo de venda
para notebook e desktop inferior ao novo custo utilizando a capacidade
de terceiros, j para Worstation houve diminuio da lucratividade, apesar
de ainda manter margem de contribuio positiva. Sendo assim, conclui-se
que nos preos atuais no vale a pena ampliar produo de notebook e
desktop utilizando a capacidade de terceiros.
Outra opo para aumento da produo ampliao da fbrica que custa
5.000 por U. F. (At 100 U.F por ms) e ser disponibilizado no ms
seguinte, ou seja, caso escolha no ms 1 ser disponobilizado no ms 2 e
assim sucessivamente. Outro detalhe que vale a pena ser destacado que
o horizonte de avaliao do Jogo dos Negcios so de oito meses, ento a
princpio o custo de ampliao de R$ 5.000 por U.F deve ser pago nos
meses restantes para o final do perodo e isto tem como consequncia o
aumento do custo mensal para cada ms em que a deciso de ampliar a
fbrica adiada. Vide planilha demonstrativa:
Tabela 14. Preo mnimo6 considerando ampliao da fbrica
Preo Mnimo do Produto
Deskto
p
Notebo
ok
Workst
ation
Custo de
Fabricao (
Mo de
Obra +
Insumo)
R$
1.150,00
R$
1.700,00
R$
3.100,00
ms 1
ms 2
ms 3
ms 4
ms 5
ms 6
ms 7
ms
8
R$
1.864,29
R$
3.485,71
R$
3.957,14
R$
1.983,33
R$
3.783,33
R$
4.100,00
R$
2.150,00
R$
4.200,00
R$
4.300,00
R$
2.400,00
R$
4.825,00
R$
4.600,00
R$
2.816,67
R$
5.866,67
R$
5.100,00
R$
3.650,00
R$
7.950,00
R$
6.100,00
R$
6.150,00
R$
14.200,00
R$
9.100,00
52
Para ilustrar a aplicabilidade dos clculos realizados, considera-se para fins
de exemplificao o cenrio hipottico no qual decidiu-se ampliar no ms 3
a capacidade produtiva da fbrica (deciso tomada no ms 2, devido
determinao, j mencionada, de 1 ms de distanciamento entre a deciso
por ampliar e a efetiva ampliao). Neste cenrio, o preo mnimo de venda
a ser praticado dever ser de R$ 4.200,00 (1700+2,5*(5000/5)), ou seja,
considerando somente o custo da mo-de-obra, ampliao e insumos, ser
necessria a venda de notebook com o preo mnimo de R$ 4.200,00 para
que tal venda no resulte em uma participao negativa no lucro bruto da
companhia, favorencendo apurao de prejuzo no perodo. Em outras
palavras, a deciso de ampliar a fbrica se mostra uma deciso pouco
lucrativa no horizonte de oito meses, prejudicando a rentabilidade e o
retorno sobre patrimnio lquido da One Computer.
2.4.3. Pagamento de
dividendos
2.4.4. Marketing
53
Marketing tambm reorganizou o mix de vendas para se adequar
estratgia da empresa de gerar valor para o acionista, obter maiores nveis
de lucro lquido e apresentar crescimento no retorno sobre patrimnio
lquido.
2.4.5. Recursos
humanos
do
mercado
preparadas
pela
diretoria
de
Marketing,
2.4.6. Produo
2.4.7. Financeiro
54
O Financeiro estruturou indicadores e levantou demonstrativos e anlises
que fornecessem organizao ferramentas que viabilizassem tomadas de
decises mais acertivas, alm de manter atualizadas projees financeiras
e executar comparativos entre real e orado.
A
diretoria
tambm
confeccionou
instrumentos
responsveis
pela
de
de
2.5.2. Verificao de
efetividade
de
gastos
com
promoo e P&D
55
Este controle trata da anlise de correlao entre variaes nos gastos
com promoo e propaganda, e inovao tecnolgica, da One Computers e
da concorrncia, e os resultados auferidos (participao de mercado).
Dita anlise serve como ferramenta de mensurao do impacto de gastos
financeiros nestes campos sobre o volume de vendas observados,
viabilizando um melhor planejamento quanto soma necessria de ser
aplicada a estes para atingir os fins desejados vendas pela companhia,
alm de proporcionar maior exatido mtricas utilizadas no planejamento
para determinao de um balanceamento desejado entre as diversas
variveis determinantes quanto ao nvel de faturamento (preo, promoo e
P&D).
Esclarecemos que a diretoria optou por no dar equiparada nfase
questo de mensurao de qualidade influenciada por aumento de
benefcios e salrios pelo fato de estes depois no poderem ser revertidos
(reduzidos) devido s regras do jogo de negcios, pois apresentou um risco
que a administrao julgou no ter uma relao custo benefcio
interessante para ser mais profundamente considerada.
2.5.3. Detalhamento
de itens no
vendidos
56
2.5.4. Anlise
utilizao
recursos
produo
de
de
de
2.5.5. Anlise
de
lucratividade
sobre expanso
diretoria
tambm
confeccionou
instrumentos
responsveis
pela
57
e participariam no resulgado da empresa. Paralelamente isso, tambm
capacitou a gesto a melhor direcionar seus recursos financeiros na
conduo de seu negcio, de forma que melhor conviesse para o
atingimento das estratgias traadas.
2.6. Concorrentes
melhores
prticas
atravs
de
comparao
contnua
com
concorrncia.
Concomitante a isto, outro fator importante que ficou evidente no decorrer
da dinmica da concorrncia, foi a baixa influncia do preo de venda de
Workstation sobre o percentual de participao de mercado, se
apropriadamente
balanceado
por
gastos
adequados
em
inovao
58
tecnolgica, haja vista que nossa empresa conseguiu a maior participao
de mercado mesmo com maior preo.
Percebemos tambm que a equipe 1 apresentou pico de receita no ms 3,
e a equipe 4 conseguiu elevar de forma relevante seu faturamento nos
meses 7 e 8, porm nossa empresa se manteve na liderana durante todos
os 8 meses no aspecto de lucro lquido, em linha com as diretrizes traadas
pela nova gesto. Vide Figura 6:
de
receita
no
necessariamente
implica
em
aumento
59
maiores lucros ao longo de todos os meses sem que para isso tivssemos
apresentado os maiores nveis de receita.
Cabe meno que nossa empresa durante este perodo de 8 meses foi
gerida pela equipe 6, que representa a gesto atual, refletida nos
apontamentos acima, na Figura 6 e na Figura 7.
Tal desempenho teve reflexo positivo para a One Computer no contexto do
jogo de negcios, como pode ser observado:
Tabela 15. Resultado final do jogo
Colocao esta que foi mantida pela One Computer ao longo de todo o
jogo de negcios.
em
473%,
conquistou
R$
2.836.734,11
mais
de
60
Para fornecer maiores detalhes relativos aos dados pertinentes ao exame
do resultado alcanado, abaixo anexamos a Tabela 16 com a DRE da
companhia (sem a conta de lucros e prejuzos acumulados que ser
analisada mais frente):
Tabela 16. DRE dos ltimos 9 meses do jogo
61
Tabela 17. Conta/Lucros/Prejuzos Acumulados
62
de 50,97% (contra 31,76% em Dezembro), Margem Operacional de
37,66% (versus 9,82% em Dezembro) e Margem Lquida de 28,14 (em
comparativo a 7,64% no ltimo ms do ano zero).
Ou seja, todos os indicadores foram alterados em prol de um maior
benefcio da empresa sob o aspecto de performance e retorno financeiro /
contbil.
Vide abaixo o demonstrativo que evidencia estas concluses:
2.133.297,6
1.046.028,00
100,00%
49,03%
LUCRO BRUTO:
435.300,00
50,97%
0,00
180.000,00
37.488,21
0,00
0,00
31.206,88
0,00
0,00
35.159,75
0,00
0,00
0,00%
8,44%
1,76%
0,00%
0,00%
1,46%
0,00%
0,00%
1,65%
0,00%
0,00%
803.454,77
37,66%
54.000,00
0,00
2,53%
0,00%
857.454,77
40,19%
257.236,43
12,06%
LUCRO OPERACIONAL:
(+) Receita Financeira:
(-) Despesa Financeira:
(+) Outras Entradas:
(-) Outras Sadas:
63
600.218,34
28,14%
Ativo
1.752.487,61
1.800.000,00
22,05%
22,65%
Desktop
Notebook
Workstation
0,00
0,00
0,00
0,00%
0,00%
0,00%
Imobilizado:
4.394.958,64
55,30%
TOTAL
7.947.446,25
100%
0,00
0,00
0,00%
0,00%
Capital Social:
Lucro ou Prej. Acumulado:
5.305.703,50
2.641.742,75
66,76%
33,24%
TOTAL
7.947.446,25
100%
Caixa:
Aplicaes Financeiras:
Estoques
Passivo
Emprstimos:
Crdito Rotativo:
Patrimnio Lquido
64
Ademais, verifica-se que a companhia conseguiu um acumulo expressivo
de caixa e aplicao financeira, representando respectivamente 22,05% e
22,65% de participao no total do ativo.
Outrossim, 33,24% se posicionou como sendo a atual participao da
conta de lucros acumulados sobre o total do passivo, substituindo os
anteriores 5,76% verificados em Dezembro do ano 0.
2.7.1. Volume
de
vendas,
participao de
mercado e mix
de produtos
Ago
240
180
175
Jul
143
159
Jun
197
97
39
Mai
267
210
112
170
Abr
184
89
Fev
193
55
Jan
191
38
0
50
100
150
Notebook
240
100
Mar
Workstation
200
Desktop
235
242
241
250
300
65
produzidas no vendidas, e de uma dedicao maior a produo de
Workstation e Notebook no ms de agosto priorizando o atendimento da
demanda esperada para estes em detrimento do desempenho do
segmento de Desktops, devido s diferente margens de contribuio
destes produtos. Agregado a isto, ocorreu em paralelo uma razovel
linearidade no volume de vendas de Notebooks.
Tais eventos atestam uma melhor aplicao da capacidade produtiva da
One Computer atendendo a uma combinao mais lucrativa de produtos,
face alta margem de contribuio de Workstation e de Notebook,
respectivamente, as maiores dentro de nosso portflio.
Estes volumes de venda se posicionaram no mercado de acordo com
fatores internos e externos, controlveis e no controlveis. Atravs de uma
comparao entre Dezembro do ano zero e Agosto do ano um, verificou-se
que Workstation ganhou 60,95% de parcela de mercado, Notebook perdeu
12,14% e Desktop perdeu 77,28%. Isto culminou em uma variao global
negativa de 9,49% na participao total de mercado, significando dizer que
a companhia passou de uma gesto que priorizava volume para uma
gesto que prioriza margem. Acarretando, desta forma, na reduo da
quantidade proporcional de vendas em relao ao mercado como um todo,
porm refinando
capacidade
de
obteno
de
lucro, conforme
66
Figura 9. Proporo de unidades vendidas por produto
100%
39
90%
80%
70%
184
241
170
63
159
242
240
210
60%
Desktop
50%
235
40%
30%
191
240
0%
197
267
Notebook
Workstation
193
20%
10%
175
38
55
Jan
Fev
89
100
Mar
Abr
112
Mai
97
143
Jun
Jul
180
Ago
67
crescimento de Workstation, refletiu em um uma perda de participao de
Desktop neste mix, produto detentor de menor margem de contribuio em
nosso portflio. Sendo assim, condizente com a estratgia da empresa.
68
Tabela 23. DRE workstation
Maro
Desktop
15%
63%
22%
Notebook
Workstation
Julho
Desktop
12%
57%
30%
Notebook
Workstation
69
conforme avaliao feita pela gesto traando comparativo entre estas
variveis (receita x volume de vendas).
valido esclarecer que estes aumentos no volume de vendas de
Workstation refletem efeitos de sazonalidade do setor, cuja oportunidade
proporcionada (vendas possveis) foi percebida e aproveitada pelos
gestores.
Quanto gesto das contas de caixa e aplicao financeira, observa-se o
que se segue:
Tabela 24. Caixa e aplicao por ms
Caixa e Aplicao
4,000,000.00
3,500,000.00
3,000,000.00
2,500,000.00
FLUXO DE CAIXA
2,000,000.00
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
0.00
Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
70
Figura 13. Caixa e aplicao por ms
Ago
Jul
Jun
Mai
Abr
Caixa
Aplicao
Mar
Fev
Jan
Dez
0.00
1,000,000.00
2,000,000.00
71
competncia. Ademais, caixa zela pela manuteno da conduo do
negcio e a receita documenta o faturamento da entidade, com carter de
reconhecimento de um direito adquirido pela venda concretizada o direito
de recebimento financeiro futuro.
2.7.3. Custos
despesas
operacionais
72
Tabela 25. Custos variveis e custos fixos, discriminados por ms por produto.
CV
200,000
-
73
por no reinvestir (ou no o faz-lo totalmente) a depreciao incorrida no
ms, que ainda assim repercutiu em inexpressivo e inidentificvel impacto
no grfico elaborado e exposto acima.
Os mesmos custos ainda foram detalhados em nvel de maior profundidade
e comparabilidade, separando os custos fixos dos custos variveis, como
segue (Figura 15 e Figura 16):
Figura 15. Custo varivel por produto e por ms
600,000
500,000
400,000
300,000
Desktop - CV
200,000
Notebook - CV
Workstation - CV
100,000
-
Desktop - CF
10,000
Notebook - CF
Workstation - CF
5,000
-
de
rateio
predeterminado
pela
gesto)
foram
alternados
74
Os custos fixos e variveis de Notebook mantiveram-se aproximadamente
lineares.
Sob a perspectiva de custo unitrio especificamos:
Tabela 26. Custo varivel e fixo unitrio por produto
Desktop CV
Notebook CV
Workstation CV
75
Figura 18. Custo fixo unitrio por produto
140
120
100
80
60
40
Desktop CF
Notebook CF
Workstation CF
20
-
Com base nos dados contidos na Tabela 26, Figura 17 e Figura 18 acima
podemos constatar que Workstation o item de maior custo varivel
enquanto que o Notebook o de maior custo fixo, cabendo destacar que
para a organizao mais interessante propiciar produtos com custos
variveis em maior proporo haja vista sua maleabilidade e capacidade de
adequao ao ambiente de negcio apresentado, ou seja, aos nveis de
vendas, j que como explicado anteriormente estes se ajustam, por
definio, aos nveis de produo, o que significa dizer que os mesmos
seguem a quantidade de unidade vendidas, incorrendo apenas esta
medida, diferentemente do custo fixo, que, como o prprio nome diz, no
se adqua conforme apresentao de cenrio.
Abaixo, na Figura 19, Figura 20 e Figura 21, os custos unitrios divididos
por conta e alocados por centro de resultado:
Desktop:
76
Figura 19. Custo varivel e fixo unitrio do desktop
900
800
700
600
500
400
300
Mo-de-Obra Regular CV
200
Insumos - CV
100
-
Notebook:
Figura 20. Custo varivel e fixo unitrio do notebook
1,200
1,000
800
600
400
Mo-de-Obra Regular CV
Insumos - CV
200
-
Workstation:
77
Figura 21. Custo varivel e fixo unitrio do workstation
2,000
1,800
1,600
1,400
1,200
Manuteno de Ativo Fixo
- CF
1,000
800
Mo-de-Obra Regular CV
600
Insumos - CV
400
200
-
78
Tabela 27. Custo de estocagem de forma individualizada (por unidade produzida)
79
Tabela 28. Custo de estocagem por ms
80
Tal fator se deu em resposta ao perodo de adequao e ajustes da
estrutura e recursos da One Computers para se acomodar s novas
diretrizes e estratgias estipuladas.
3 Hora extra
Como pode-se perceber, os gastos com hora extras eram mais recorrentes
(Tabela 31).
Tabela 31. Hora extra por ms
2.7.4. Receitas
despesas
financeiras
2.7.5. Lucro
81
Tabela 33. Lucro bruto e operacional por ms
600,000.00
LUCRO OPERACIONAL
400,000.00
200,000.00
0.00
1
LUCRO OPERACIONAL
60,000.00
LUCRO BRUTO
40,000.00
20,000.00
0.00
-20,000.00 1
LUCRO OPERACIONAL
LUCRO BRUTO
82
Figura 25. Lucro Bruto x Lucro Operacional - Workstation
800,000.00
700,000.00
600,000.00
500,000.00
400,000.00
LUCRO OPERACIONAL
300,000.00
LUCRO BRUTO
200,000.00
100,000.00
0.00
1
83
Como consequncia pode-se concluir que a One Computers construiu um
histrico de lucro lquido consistente, consistncia esta observada atravs
de sua linearidade a partir do ms 3, j que nos 2 primeiros meses a
companhia ainda estava ajustando sua estrutura e recursos s diretrizes
estabelecidas pela nova gesto.
No que se refere aos meses 7 e 8 tambm pode-se notar uma apurao
ainda maior de lucro lquido, o que reflete o constante aprimoramento da
diretoria na conduo de seu negcio.
2.7.6. Preo
Aes
das
Preo da Ao ($)
70
60
50
40
30
20
10
0
Preo da Ao ($)
84
2.7.7. Retorno sobre
o
patrimnio
lquido
Segue ROE ao longo do perodo em que a empresa foi dirigida pela nova
gesto:
Tabela 35. ROE por ms
ROE (%)
7
6
5
4
3
2
1
0
ROE (%)
3. AVALIAO FINANCEIRA
4. CONCLUSO
85
5. REFERNCIAS
.Acessado
em
18/07/2015.
Disponvel
em:
http://people.stern.nyu.edu/adamodar/pdfiles/papers/valcre.pdf
[3] Gitman, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira So
Paulo:
Pearson
Prentice
Hall,
2010.