Comunicao

Interpessoal e
Aspectos
Comportamentais

Anexo 3.5 Slides

QUAL O NOSSO DESAFIO:

O QUE VOCS ESPERAM DESTE MDULO?

Atividades de integrao

Dinmicas Corporais
Preparam as pessoas para
mudanas;
Potencializam a capacidade
criadora dos participantes;
Aumentam e mantm
sinergia do grupo;

Melhoram o relacionamento
interpessoal.
Dinmicas corporais: COMUNICAO CORPORAL
movimentos aleatrios e caminhar sem destino

DESAFIO:

O QUE ESPERO DE VOCS?

(Lulu
(Lulu Santos)
Santos)

DESAFIO:
DESCONHECER
DESCONHECER para CONHECER
QUE
QUE VOCS SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE
IMPLANTAR MUDANAS NO S NOS OUTROS,
MAS PRINCIPALMENTE EM SI.

QUE TODOS SE DESARMEM

ALGUMA SUGESTO?
(Lulu
(Lulu Santos)
Santos)

em qualquer
circunstncia, voc est no
lugar certo, na hora certa.
Ento podemos relaxar.
Kim
Kim ee Alison
Alison McMillen
McMillen
(Exerccio
(Exerccio fio
fio de
de ouro)
ouro)

Por onde voc comearia esta

conversa?

80% dos problemas nas empresas

acontecem por problemas de
comunicao. Mas o que tem por
trs disso?

Voc tm esses problemas?

Como trabalhar bem com os outros?
Como entender os outros e fazer-me entender por
eles?
Por que os outros no conseguem ver o que eu
vejo, como eu vejo?
Por que no percebem a clareza das minhas aes?
Enfim, por que os outros complicam tudo?

No se preocupe!
A maioria das pessoas tm.
Comunicao = informao + relao
Comunicao perfeita =
informao + relao perfeitas

PRIMEIRO APRENDIZADO:

PARA SE COMUNICAR BEM PRECISO

PROCURAR OFERECER SINCERAMENTE O
QUE O OUTRO ESPERA DE NS E NO
SOMENTE O QUE ACHAMOS QUE ELE
QUER.

2.2 Comunicao interpessoal (pg. 6)

Reflexo

Todo comportamento verbal ou no

verbal tem valor de mensagem, mesmo
quando no intencional ou planejado.
medida que envelheo, presto menos
ateno ao que os homens dizem .
Apenas observo o que fazem
Andrew Carnegie

2.2 Comunicao interpessoal (pg. 6)

Reflexo

Uma comunicao no s transmite

informao referencial mas tambm
relacional.

2.2 Comunicao interpessoal (pg. 6)

Reflexo

O modo como nos comunicamos e

interpretamos produto da imagem
que temos de ns mesmos e do outro.

2.2 Comunicao interpessoal (pg. 6)

Mais gerentes so despedidos por deficincia de habilidades
interpessoais do que por falta de habilidades tcnicas no cargo.
Robbins, 2000

M comunicao pode ser:

por convenincia (a culpa da comunicao)

para minimizar os questionamentos (evitar clareza
para agilizar a tomada de decises
para dizer no diplomaticamente
para evitar o confronto

2.2 Comunicao interpessoal (pg. 7)

Princpios de comunicao
1. Fazer contato visual.
2. Aprovar com a linguagem corporal
3. Evitar aes ou gestos distrados
4. Fazer perguntas
5. Reafirmar aquilo que o orador disse.
6. Evitar interromper o orador
7. No falar demais
8. Fazer transies suaves entre os papis de orador e de ouvinte

OU
SOMENTE SEJA SINCERO...

2.2 Comunicao interpessoal

Verifique seu estilo conversacional(ver p. 8)

DIRETO
Assume a responsabilidade
e no protege sentimentos

INDIRETO
Passa responsabilidade e
protege sentimentos

(Sincero, verdadeiro,
honesto e objetivo)

(Evita confronto, cria clima

amigvel, tem considerao
pelo sentimento)

Agressivo
Autoritrio
Impulsivo
Precipitado
Frio

Inseguro
Manipulvel
Falso
Confuso

2.2 Comunicao interpessoal

Responda (p. 12)

Nas minhas comunicaes, tenho me

preocupado igualmente com a
informao e com a relao?
Que traos da minha maneira de ser
esto favorecendo ou dificultando
a minha comunicao?

2.2 Comunicao interpessoal

Responda (p. 12)

Adoto um estilo de dizer sempre o que

penso, independente de ser ameaador
ao equilbrio da relao?
Uso a indiretividade para proteger
a relao ou para no me
comprometer?

2.2 Comunicao interpessoal

Responda (p. 12)

Tenho sabido lidar com os diferentes

estilos conversacionais dos
meus interlocutores?
Tenho estado atento s diferentes
necessidades dos outros de mais
independncia ou mais envolvimento?
Fbula da convivncia (p. 38)

2.2 Comunicao interpessoal

SOMENTE SEJA SINCERO E POLIDO:

A) Negocie o controle - satisfaa o desejo dos
outros de no sofrer imposio:
- Pedimos a colaborao desse Setor para que a
relao de clientes seja enviada o mais breve possvel.
- Lamentamos ter que retornar presena de V.Sa.
para solicitar a relao de clientes.

2.2 Comunicao interpessoal

SOMENTE SEJA SINCERO E POLIDO:

B) Crie empatia - satisfaa o desejo de aprovao:

- Reconhecemos que V. Sa. enfrenta dificuldades
que provocam atrasos involuntrios nos pagamentos...

2.2 Comunicao interpessoal

O feedback (voc se encaixa aqui?)

Evite declaraes vagas do tipo: voc fez um timo trabalho.

Cite o comportamento nunca critique a pessoa.

No descarregue sobre a outra pessoa questes que esto

presas no peito.

D feedback na hora certa.

Assegure-se de que haja entendimento.

Dirija o feedback negativo para o comportamento que o

receptor possa controlar.

Teste: Qual o seu estilo de comunicao interpessoal? p. 10

2.3 Habilidades de Administrao de Conflitos (pg. 11)

Conflitos: advm de disputas

prestgio
algum recurso
ateno

2.3 Habilidades de Administrao de Conflitos (pg. 11)

Por que a administrao de

conflitos importante?
Um
estudo
sobre
executivos revelou que,
em mdia, os gerentes
gastam 20% de seu
tempo
lidando
com
conflitos.

2.3 Habilidades de Administrao de Conflitos

(pg. 11)

O conflito pode ter

conseqncias
positivas: manter os
grupos autocrticos e
criativos.
Pouco
conflito
cria
estagnao.
Muito
conflito cria rupturas.

2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resoluo

eficaz de conflitos (pg. 11)

Pondere a escolha dos

conflitos
conflitos incontrolveis.
Conhea os participantes
do conflito
Avalie a fonte do conflito
diferenas de comunicao
diferenas estruturais
diferenas pessoais

2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resoluo

eficaz de conflitos - onde voc se encaixa? (pg. 11)

Conhea suas opes

absteno (evitar)

acomodao (render-se)

imposio (obrigar a ceder)

conciliao (ambos cedem)

colaborao (todos ganham)

2.3.3 Deve-se estimular o conflito?

(Responda p. 13)

1. Voc cercado de pessoas que s dizem SIM?

2. Seus subordinados tm medo de admitir dvidas?
3. Os gerentes esto to concentrados em chegar a um
acordo, que perdem a viso do bem-estar da
organizao?
4. Os gerentes acreditam que deve manter a paz, no
importa a que preo?
5. Decises so tomadas em funo de no ferir os
sentimentos dos outros?
6. Os gerentes acreditam que a popularidade mais
importante que o bom desempenho?

2.3.3 Deve-se estimular o conflito?

(Responda p. 13)

7. Os gerentes querem sempre obter consenso

para as suas decises?
8. Os funcionrios demonstram alta resistncia
mudana?
9. Existe carncia de idias novas?
10.Existe um nvel muito baixo de rotatividade dos
funcionrios?
*Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas
perguntas sugere a necessidade de estimulao de
conflitos.
Fonte: Robbins, S. P. Administrao, Mudanas e perspectivas.

2.3.4 Sugestes para estimular o conflito (pg. 12)

- Mudar a Cultura da Organizao - premiar aqueles

que
apresentam
opinies
divergentes
e
pensamentos criativos.
- Use a Comunicao - mensagens ambguas ou
chamar a ateno para diferenas de opinio.
- Traga Gente de Fora.

2.3.4 Sugestes para estimular o conflito (pg. 12)

- Reestruture a Organizao - centralizar as

decises, reposicionar grupos de trabalho,
introduzir equipes em uma cultura altamente
individualista.
- Indique um Advogado do Diabo - apresenta,
intencionalmente, argumentos contrrios aos
propostos pela maioria.

2.4 Habilidades de Delegao (pg. 14)

Delegao a atribuio de autoridade

Barreiras delegao (voc se encaixa aqui?)

Os gerentes pensam estar abrindo mo de poder
Muitos gerentes acham que delegar renunciar
Muitos gerentes no confiam ou
temem ser criticados por seus erros.
Muitos gerentes tendem a fazer as coisas (delegveis)
que so interessantes, rpidas e fceis.
Muitos gerentes so inseguros e temem
que a delegao possa corroer seu
prprio cargo.
(Robbins, 2000):

2.4.3 Desenvolvendo habilidades para delegar (pg. 14)

(Por que isso importante?)

Esclarecer a tarefa.

Especifique a margem de liberdade do

subordinado.

Permita que o subordinado participe do que

ser delegado.

Informe aos outros que a delegao ocorreu.

Quando surgirem problemas, insista em

que o subordinado tome decises.

Estabelea feedback.

2.4.4 Empowerment = empoderar (pg. 14)

capacitao
autonomia
apoio

2.4.4 Empowerment (pg. 15)

se cada problema no for resolvido em 15 segundos,
a empresa perde a oportunidade
de ganhar um cliente leal
(A Hora da verdade, Carlzon - Presidente da SAS ).

Perguntas:
justo para o cliente?
justo para nossa empresa?
tico e legal ou compromete a credibilidade?
consistente com os valores da minha empresa?

2.4.4 Empowerment (pg. 15)

A convico de Semler que o empowerment no
pode existir pela metade, da mesma forma como
uma mulher no pode ficar mais ou menos grvida.
caso semco, p. 15

Reflita: os erros fazem parte da delegao

Autoconhecimento:
Qual o seu estilo de liderana? (p. 17)

2.5 Habilidades de Aconselhamento

Tipos de aconselhamento
Diretivo (a palavra final do gerente)
No-Diretivo (a palavra final do funcionrio)
Participativo (intermedirio=delegao)

2.5.2 Desenvolvendo habilidades para

um aconselhamento eficaz

1. Crie um ambiente sem ameaas.

2. Enfatize a confidencialidade.
3. Escute pacientemente.
4. Evite dar conselhos precipitados.
5. Use suas habilidades de audio ativa.
6. Fornea respostas de apoio.
7. Concentre-se nas expectativas de
desempenho no trabalho.

2.5.2 Desenvolvendo habilidades

para um aconselhamento eficaz

8. Ajude o funcionrio a identificar e articular

o problema.
9. Ajude o funcionrio a considerar vrias
alternativas de soluo do problema.
10.No resolva o problema pelo funcionrio.
11.Encoraje o funcionrio a articular um plano de ao.
12.Transfira a outros problemas que estejam fora
de sua competncia.

2.7 Indivduo: percepo e valores pessoais (pg. 19)

Distoro perceptiva diante da situao de estagnao de um
funcionrio por falta de treinamento contnuo

SUBORDINADO

CHEFE

Os controles so opressivos

O trabalho sempre vem com erro

As promessas no so cumpridas

H pouca eficcia

O trabalho enfadonho

A tarefa no cumprida direito

As repreenses so injustificadas

As atitudes so inadequadas

Faltam recursos

As reivindicaes so absurda

O ambiente no bom

H muita inabilidade

Teste avalie seu controle p.9

2.7.1 Problemas das equipes e alternativas

disponveis em suas solues (pg. 19)
Ciclo de vida das equipes
Sucesso/Complexidade

5.Conformidade
4.Desempenho
6.Transformao
3.Normalidade
2.Tumulto

1.Formao
Tempo/
Esforo

Desafio!
Como os gerentes podem (e
devem) solucionar problemas
nas equipes ?

Atrasado

Bbado

Inventrio de autopercepo
Batom

Diagnstico das necessidades

Dinmicas de grupo
Teste:Inventrio
Teste:Inventrio de
de autopercepo,
autopercepo, p.21
p.21

Concluso

No acredite nas coisas que

eu falei: voc s ser capaz de
provocar mudanas se
v i v e n c i - las...

Concluso

Quem ir provocar as mudanas

necessrias para construir o futuro?
Voc ou seu concorrente?
Certamente algum o far.
C. K. Prahalad

DESAFIO:
SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE IMPLANTAR
MUDANAS NO S NOS OUTROS, MAS
PRINCIPALMENTE EM SI.
QUE TODOS SE DISPAM A PARTIR DE AMANH...
ALGUMA SUGESTO PARA QUEBRAR A AUTO
IMAGEM??

Concluso

O MAIOR GUERREIRO
AQUELE QUE VENCE
A SI PRPRIO
SUN TZU

Contedo Programtico
2.1 Introduo
2.2 Comunicao interpessoal
2.3 Habilidades de Administrao de Conflitos
2.4 Habilidades de Delegao
2.5 Habilidades de Aconselhamento
2.6 Indivduo: percepo e valores pessoais

Bibliografia
BYHAM, William C. Zapp o poder da energizao. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
ROBBINS, Stephen P. Administrao, Mudanas e perspectivas. So
Paulo: Saraiva, 2000.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento
organizacional. So Paulo: Saraiva, 1999.