Gerenciamento de Riscos,

Governana Corporativa, Controles

Internos e a Crise Financeira
Internacional

Definio de Risco

RISCO
Incerteza quanto ao resultado de um evento.

Definio de Risco

RISCO PURO
Eventos acidentais dos quais s podem resultar perdas ou manuteno da
posio atual.

Definio de Risco

RISCO ESPECULATIVO
Eventos dos quais podem resultar tambm ganhos.

Gerenciamento de Riscos

Atividades que buscam reduzir a incerteza de um evento.

Processo de Gerenciamento de Riscos

Para podermos gerenciar riscos, devemos estruturar essas atividades.

Processo de Gerenciamento de Riscos

Processo de Gerenciamento de Riscos

Processo de Gerenciamento
de Riscos
AS/NZS 4360:2004

Estabelecimento de Contextos

Apetite de risco

Quantidade que representa o Risco que uma organizao est disposta a aceitar (reter)
para alcanar seus objetivos

Estabelecimento de Contextos

Tolerncia a Risco

Mxima variao relativa que a organizao est disposta a aceitar em relao ao apetite
de risco previamente determinado

Estabelecimento de Contextos

Objetivos Organizacionais que podem influenciar o contexto:

Lucro
Operao Contnua
Estabilidade de Ganhos
Crescimento
Assuntos Humanitrios
Requisitos Legais

Identificao de Riscos

Fase mais importante, de levantamento dos riscos e de suas

informaes, pois risco no identificado risco retido de forma informal.

o alicerce de todo o processo de GR.

Variveis do Risco

Freqncia de perdas se refere quantidade

de vezes que eventos de perdas ocorrem e
usada para indicar a probabilidade de perdas
semelhantes ocorrerem no futuro.
Severidade da perda se refere ao total do
prejuzo resultante da perda e usada para
indicar quanto devem custar perdas futuras.

Avaliao das Exposies a Risco

Freqncia de Perdas

Severidade de Perdas

Tcnicas Qualitativas
Tcnicas Quantitativas

Matriz de Anlise Qualitativa de Risco

SEVERIDADE

Freqncia

II

III

IV

Categoria do Risco
1 Risco extremo, necessria uma ao imediata.
2 Risco alto, necessria a ateno da alta administrao.
3 Risco moderado, a responsabilidade da alta administrao deve ser especificada
4 Risco baixo, gerenciando por procedimentos de rotina.
Fonte: AS/NZS 4360

Tratamento dos Riscos

Controle de Riscos

Reduo de Freqncia
Reduo de Severidade

Financiamento de Riscos

Pagar as perdas (por reteno ou transferncia por seguro, principalmente)

Monitoramento e Aperfeioamento

Objetivos

Assegurar Implementao Correta

Detectar e Providenciar a Adaptao a Mudanas

Programa de Controle

Padronizao de Resultados
Padronizao de Atividades

Evoluo do Gerenciamento de Riscos

RISCO
Incerteza quanto ao resultado de um evento.
Que eventos?

Enterprise Risk Management (ERM)

Passa a incluir todos os tipos de eventos que possam afetar os resultados

esperados de uma organizao.
Inclusive as variaes positivas.

Enterprise Risk Management (ERM)

Integrao das teorias e processos de gesto.

Qualidade
SSO SMS
GR

Abordagem Anterior de GR

Abordagem Atual de Enterprise Risk

Management (ERM)

Evoluo da Maturidade
de Riscos em ERM

Enterprise Risk Management (ERM)

Evoluo do Gerenciamento de Riscos

RISCO
Incerteza quanto ao resultado de um evento.

Problemas Corporativos

BARINGS (1995)

HIH INSURANCE (2001)

ENRON (2002)

AIG, Lehman Bros, etc etc etc etc etc etc etc (2008)

Evoluo do Gerenciamento de Riscos

RISCO
Incerteza quanto ao resultado de um evento.
Para quem?
Conceito de STAKEHOLDERS

Respostas Regulatrias

Sarbanes-Oxley (2002)

COSO

Basilia

Governana Corporativa

Processos, estruturas, informaes e

relacionamentos utilizados para direcionar e
supervisionar a administrao de uma
instituio no melhor interesse da instituio e
dos principais stakeholders que tenham um
interesse significativo na continuidade da
viabilidade da empresa.
(IAIS International Association of Insurance Supervisors)

Enterprise Risk Management (ERM)

GOVERNANA

GERENCIAMENTO

CORPORATIVA

DE RISCOS

Modelo de Boa Governana

DELEGAO
Campo de ao

CONTROLE
CONSELHO

Autoridade

Reportes

Limites

Anlise

FERRAMENTAS
Poltica da companhia
Papis
departamentais

Reviso
ALTA GERNCIA

FERRAMENTAS
Avaliao de
desempenho

Descries de cargos
Planos de negcio

Monitoramento

Auditoria
EQUIPE

Relatrios de
variaes

Modelo de Boa Governana

A poltica criada pelo conselho

Conselho identifica a pessoa a quem delega autoridade
A delegao inclui estrutura de responsabilizao (pelo uso e
efetividade)
A poltica claramente comunicada a todos que precisam
conhec-la
A aplicao da poltica monitorada regularmente
Existe um processo independente de reviso (auditoria interna,
p.exp.)
A efetividade avaliada regularmente, com recomendaes
para fortalecimento analisadas e implementadas quando
apropriadas
A poltica revisada e atualizada pelo conselho
periodicamente

Governana Corporativa

Como implementar e saber que a prtica

REALMENTE ocorre?

Enterprise Risk Management (ERM)

GOVERNANA

GERENCIAMENTO

CORPORATIVA

DE RISCOS

CONTROLES
INTERNOS

Controles Internos

Uma importante ferramenta utilizada pelo conselho de diretores e pela alta

administrao para assegurar que suas decises so implementadas e
seguidas na companhia.
(IAIS International Association of Insurance Supervisors)

A Realidade: como fazer?

Estruturas organizacionais so muito grandes

Necessidade de consistncia e de disponibilidade de dados
SISTEMAS DE ERM

Definio de Risco

Variao do resultado esperado ao longo do tempo

Qualquer barreira que possa impedir uma organizao
de alcanar seus objetivos estratgicos
A possibilidade de um evento ocorrer que possa
desviar adversamente os objetivos de uma
organizao
Definio de acordo com a ISO Guide 31000:
Algo que poder ocorrer e afetar o alcance dos
objetivos, com potencial tanto para um impacto
negativo (ameaas) quanto positivo (oportunidades)

Definio de ERM

ERM um processo que garante que:

Os objetivos tenham mais probabilidade de serem
alcanados;
Situaes causadoras de danos no venham a ocorrer,
ou tenham menor probabilidade de ocorrer;
Situaes benficas sejam alcanadas ou tenham maior
probabilidade de serem alcanadas.

ERM conforme ISO Guide 31000:

Governana, cultura, processos e infraestrutura em uma
organizao que asseguram que todas as atividades de
gerenciamento, em qualquer nvel, sejam coordenadas
para o alcance sustentvel dos objetivos organizacionais.

Estruturas de ERM

Artigo publicado em Out/2007

Consider the possible threats that companies face today: data privacy
and IT security breaches; market instability and currency crises;
overtaxed power grids; fuel shortages; pandemics; hurricanes,
tsunamis, earthquakes, and other natural disasters; terrorist
attacks; and more. As remote as these potential risks might be,
should they arise, they could certainly wreak havoc on your
business.
In fact, your business is far more likely to be affected by disruptive
events than it was even a few decades ago. The potential impact
of a business disruption spreads upstream to your supply chain
and downstream to your customers andthanks to globalization
to your employees, partners, locations, and processes around the
world.
No company is immune to potentially disruptive or catastrophic
events. So what separates the business that is quick to recover
from the business that is slowor even unableto get back on
track? Prevention, detection, and prudent response.
Mark Layton e Damian_Walch http://www.irmi.com/Expert/Articles/2007/Deloitte10.aspx

Trs Focos Atuais do Gerenciamento de

Riscos

Gerenciamento de Riscos Operacionais viso tradicional de riscos

puros, de acidentes, que possam gerar perdas

Trs Focos Atuais do Gerenciamento de

Riscos

Gerenciamento de Riscos Corporativos (ERM)

trata de riscos que possam afetar o alcance
de objetivos, como riscos estratgicos, de
mercado, regulatrios, macro-econmicos, etc

Trs Focos Atuais do Gerenciamento de

Riscos

Gerenciamento de Riscos de Projeto cuida de riscos que possam afetar

qualquer do trs fatores restritivos interrelacionados (PMBoK):

Escopo
Tempo
Custo

Qualidade

Risco de Projeto - PMBoK

Evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou

negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
Portanto, tm que ser gerenciados.

Informao Adequada

Por que GR

Perspectiva interna:
Reduo de incertezas, preveno, continuidade de negcios, gerenciamento
de oportunidades, tudo se traduzindo em objetivos alcanados.

Por que GR

Perspectiva externa (crdito):

Cenrio de crdito escasso e seletivo
Dinheiro disponvel vai para poucos
Vai para projetos com melhores ratings
Pode ser a diferena entre obter ou no um financiamento ou em atender
ou no ao custo do plano de negcios

Rating de Crdito e o ERM

Por que GR

Perspectiva externa (seguros):

Mais facilidade para obteno de garantias (seguros ou fianas)
Colocao de seguros gerais mais fcil no cenrio de mercado hard
market e com melhores taxas; fundamental em mercado aberto de
resseguros para aceitao e condies.

Por que GR Operacional

A continuidade de operaes em um cenrio de alta competitividade e o alto

nvel de exposio em mdia tornam qualquer evento danoso passvel de
levar uma empresa insolvncia.

Por que GR Operacional

STAKEHOLDERS EXTERNOS
Seguradoras/Resseguradores: aceitao, coberturas e valor de prmio
Financiadores
Mercado em geral
Auditoria Externa

Por que GR de Projeto

Qualquer evento que possa atrasar o cronograma de construo/entrada em

operao de um projeto importante pode grandes prejuzos.
Qualquer evento que possa afetar o custo de um projeto pode afetar o plano
de negcios do empreendimento.

Por que GR de Projeto

STAKEHOLDERS

Financiadores

Seguradoras/Resseguradores de Garantia

Por que ERM

O ambiente de negcios atual complexo, com mltiplas variveis que

podem mudar rapidamente e cujas conseqncias precisam ser previstas
e para as quais necessrio estar preparado.

Por que ERM

STAKEHOLDERS

Financiadores como estabelecido pela S&P, o ERM

vai passar a ser determinante para o rating de crdito.
Isso significa que um programa efetivo de ERM facilita
obteo de financiamentos e suas condies no
mercado restrito atual
Seguradoras/Resseguradores: aceitao, coberturas e
valor de prmio negcio bem gerido; rating A.M.Best
das prprias seguradoras.
Conforto e confiana dos parceiros.

Perguntas?

Gustavo Caldas
caldas@overseasbr.com
(21) 8604-6266
(27) 3345-8008 9827-7376