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DESEMPENHO
GRADUAO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
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NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
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Gerncia de Produo de Contedo
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Materiais
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Coordenador de Contedo
Luciano Santana Pereira
Design Educacional
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Isabela Agulhon Ventura
C397 CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a
Distncia; PEREIRA, Luciano Santana; KOYAMA, Renata Emy.
Gesto do Desempenho. Luciano Santana Pereira; Renata Emy
Koyama.
Maring-Pr.: UniCesumar, 2016.
197 p.
Graduao - EaD.
1. Gesto. 2. Desempenho . 3. EaD. I. Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Iconografia
Amanda Peanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Projeto Grfico
Jaime de Marchi Junior
Jos Jhonny Coelho
Arte Capa
Andr Morais de Freitas
Editorao
Matheus Felipe Davi
Reviso Textual
Pedro Afonso Barth
Danielle Loddi
Ilustrao
Luis Ricardo Prado
Matheus Felipe Davi
Diretoria de
Planejamento de Ensino
Diretoria Operacional
de Ensino
AUTORES
APRESENTAO
GESTO DO DESEMPENHO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja bem vindo(a) disciplina GESTO DE DESEMPENHO. O contedo deste livro foi elaborado com muito carinho e ateno. Esperamos que goste do material, pois durante todo o processo de anlise e estudo dos textos, a maior preocupao
foi encontrar e disponibilizar a voc, um conjunto de informaes que pudesse, verdadeiramente, proporcionar conhecimento e aprendizado, abrindo novos horizontes para
o seu dia a dia, desenvolvendo uma percepo mais apurada e novas possibilidades na
sua maneira de pensar sobre o tema proposto.
O objetivo deste livro trabalhar o tema Gesto de Desempenho considerando sua
perspectiva contempornea. O tema se torna indispensvel para o Gestor de Recursos
Humanos, pois a tendncia que, cada vez mais, esse profissional seja acionado a atuar
de forma estratgica dentro do contexto organizacional buscando contribuir com o desempenho humano e seus reflexos dentro do ambiente empresarial.
Iremos desenvolver, da melhor forma possvel, condies didtico-pedaggicas, levando voc ao entendimento das abordagens histrica e processuais sobre os estudos do
desempenho humano nas organizaes, suas origens e suas tendncias, bem como
compreender suas tcnicas e as ferramentas disponveis ao processo de gesto de desempenho. Considerando a complexidade na qual as organizaes atuam, juntamente
com a necessidade e permanente busca por resultados, o profissional de RH precisa
estar contextualizado a essa realidade e instrumentalizado por meio de conhecimentos
e tcnicas especficas que possibilite participar e contribuir de maneira expressiva junto
ao processo de gesto de desempenho e consequentemente com os resultados organizacionais.
O contedo do livro est organizado em dois momentos, sendo que o primeiro nos traz
as abordagens correspondentes ao processo de evoluo das organizaes e profissionais, e o segundo tem sua ateno voltada para os aspectos que envolvem a atuao do
Recursos Humanos frente ao novo contexto e tambm todo o processo de avaliao e
gesto do desempenho. Todo o contedo se encontra distribudo em cinco unidades,
sendo:
Na unidade 1 CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS,
so apresentados os conceitos sobre o que Gesto de Pessoas, em seguida, feita a
apresentao das fases que configurem a evoluo histrica da rea de recursos humanos, abordando o assunto desde o incio do sculo XX at a fase atual em que assertivamente mencionado contexto da gesto de pessoas envolvendo os atuais desafios
vivenciados por essa importante rea da administrao, em que o grande desafio perceber as pessoas no mais como mero recurso disponvel e passvel de substituio para
uma percepo em que o ser humano visto como parceiro do negcio. Abordamos
sobre o perfil do profissional de recursos humanos em novos tempos, uma vez que tantas novas exigncias se fazem atualmente sobre essa rea, naturalmente os profissionais que ocupam tal cargo, necessitam de caractersticas e habilidades distintas para as
demandas atuais. A unidade se encerra com a apresentao da estrutural de recursos
humanos, juntamente com suas diversas subreas e atividades.
APRESENTAO
Na unidade 2 DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES, abordamos o impacto do desempenho humano nos resultados empresariais
e fazemos uma relao entre a empresa e o contexto ambiental. De forma bastante
clara, podemos entender por que administrao moderna possui total dependncia
do desempenho humano, em que pode-se afirmar que nenhuma empresa melhor do que as pessoas que nela trabalha. Pra entender melhor essa questo, nos
so apresentados as dimenses do processo avaliativo aplicado a pessoas e a viso
sistmica do processo de gesto de desempenho. Fechando nossa unidade de estudo, temos a apresentao do modelo metodolgico do processo de gesto de
desempenho.
Na unidade 3 AVALIAO E GESTO DE DESEMPENHO iniciamos estabelecendo
os conceitos de avaliao e gesto do desempenho, bem como explorando suas
diferenas. Para entendermos um pouco mais sobre essa ferramenta administrativa,
na sequncia so apresentadas as consideraes histricas sobre a avaliao do desempenho, os objetivos da avaliao e gesto do desempenho. Sequencialmente,
aborda-se o assunto o que deve ser avaliado, em que temos trs grandes fatores,
sendo: resultados, conhecimentos e comportamentos e pra fechar a unidade falamos sobre as limitaes no processo de avaliao de desempenho e os equvocos
na gesto de desempenho.
Na unidade 4 IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO,
abordamos a importncia da realizao da anlise organizacional antes de iniciar
a implantao do processo de gesto do desempenho. Utilizar um procedimento
metodolgico de grande importncia para garantir o sucesso do projeto como um
todo e uma das etapas decisivas a orientao metodolgica para gesto do desempenho, bem como a elaborao do formulrio para registro das etapas do processo. Na sequncia, abordamos sobre os diversos mtodos atualmente disponveis
e que podem ser adotados para a realizao da avaliao, nesse caso a escolha do
mtodo depender dos resultados da anlise organizacional e a definio de quem
deve avaliar o desempenho tambm poder ser influenciado por tais informaes.
Fechando nossa unidade de estudo, abordamos sobre uma das etapas mais importantes que a formao dos avaliadores e ainda nos so apresentados os critrios
para programa de formao de avaliadores.
APRESENTAO
SUMRIO
UNIDADE I
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SUMRIO
UNIDADE II
UNIDADE III
12
SUMRIO
91 O Que Deve Ser Avaliado
92 Limitaes no Processo de Avaliao de Sempenho
95 Equvocos na Gesto de Desempenho
98 Consideraes Finais
106 Referncias
107 Gabarito
UNIDADE IV
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SUMRIO
UNIDADE V
GERENCIANDO O DESEMPENHO
159 Introduo
160 Atuao Gerencial Sobre os Resultados do Processo
162 Entrevista de Avaliao de Desempenho
167 Importncia da Comunicao e do Feedback na Avaliao de
Desempenho
168 O Processo de Comunicao
171 Contexto e Aplicao do Feedback
178 Desenvolvendo o Processo de Feedback
181 Da Avaliao Gesto do Desempenho
183 Ao Disciplinar
186 Consideraes Finais
195 Referncias
196 Gabarito
197 CONCLUSO
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CONTEXTO HISTRICO E
TENDNCIAS PARA GESTO
DE PESSOAS
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
Entender o que gesto de pessoas.
Compreender o processo de evoluo da gesto de pessoas.
Identificar o contexto e aspectos fundamentais da gesto de pessoas.
Explicar o papel do novo profissional de recursos humanos.
Relatar sobre os processos e subsistemas da gesto de pessoas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Entendendo o que gesto de pessoas
Evoluo histrica da rea de recursos humanos
Contexto da gesto de pessoas
Aspectos fundamentais da moderna gesto de pessoas
Pessoas como parceiras das organizaes
O profissional de recursos humanos em novos tempos
Os novos caminhos da gesto de pessoas
Processos e subsistemas da gesto de pessoas
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
INTRODUO
Ol, caro aluno(a)! Iniciamos os nossos estudos sobre a Gesto de Desempenho
de uma forma especial. Nesta primeira unidade, queremos propor a voc uma
viagem no tempo, em que iremos investigar e conhecer todo o processo histrico da gesto de pessoas. Tais eventos influenciaram no s a forma como as
pessoas so vistas e tratadas nas empresas, mas tambm trouxe grandes avanos no que se refere aos instrumentos e ferramentas gerenciais para a gesto
de recursos humanos, sendo que a Avaliao e Gesto do Desempenho fruto
desse processo evolutivo.
Portanto, para se entender melhor como a Gesto de Desempenho funciona
e se objetiva, de grande importncia conhecer seus precedentes histricos.
Nesta unidade, inicialmente, ser apresentado o contexto histrico da gesto de pessoas e tambm iremos demonstrar os aspectos fundamentais da nova
gesto de pessoas, sobretudo a percepo das pessoas verdadeiramente como
seres humanos e parceiros da organizao e no apenas como meros recursos
que podem ser utilizados e descartados ao bem entender da empresa.
Em seguida, abordado o novo perfil do profissional de Recursos Humanos,
bem como o ambiente de trabalho do RH, considerando suas novas caractersticas e desafios. E ela se encerra com a apresentao da estrutura de gesto de
recursos humanos envolvendo seus processos e subsistemas.
Esperamos que voc aproveite o contedo e bom estudo!
Introduo
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UNIDADE
Ainda de acordo com o autor, Administrao de Recursos Humanos a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao
dos empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas,
porque todos esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas,
seleo e treinamento (DESSLER, 2014).
CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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UNIDADE
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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UNIDADE
Gerente de RI
De 1950 a 1970
Gerente de RH
De 1970 a 1999
Controle de frequncia e
faltas
Pagamentos
Admisses e Demisses
Cumprimento da CLT
Controle de frequncia e
faltas
Pagamentos
Admisses e Demisses
Cumprimento da CLT
Servios Gerais
Medicina e Higiene
Segurana patrimonial
Segurana industrial
Contenciosos trabalhista
Cargos e salrios
Benefcios
Recrutamento e seleo
Treinamento
Controle de frequncia e
faltas
Pagamentos
Admisses e Demisses
Cumprimento da CLT
Servios gerais
Medicina, Higiene e
Segurana
Contenciosos trabalhista
Cargos e salrios
Benefcios
Recrutamento e seleo
Treinamento
Aval. de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento
Gerencial
Rel. Trabalhistas e
Sindicalismo
Desenvolvim. Organizacional
Estrutura Organizacional
Em pesquisa realizada pela professora Tose (apud MARRAS, 2000) h descrio das caractersticas que predominavam nas fases de evoluo da gesto de
pessoas. Segundo Tose (2000), as fases possuam as seguintes caractersticas.
Fase Contbil: essa fase caracteriza-se pela preocupao com os custos da
organizao. Para as organizaes os trabalhadores eram vistos somente
sob o enfoque contbil, quando o candidato era aprovado imediatamente assinava o contrato de trabalho que era, na verdade, o chamado
Livro de Escrita do Pessoal, em que outra pessoa, a partir do ingresso na
empresa, fazia a contabilidade dos salrios devidos. Quem comandava o
trabalho, era denominado feitor.
Fase Legal: nessa fase se faz presente a funo de chefe de pessoal, profissional cuja preocupao era com as recm-criadas leis trabalhistas (CLT).
O poder exercido sobre os empregados, antes unicamente centrado na
CONTEXTO HISTRICO E TENDNCIAS PARA GESTO DE PESSOAS
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Chefe de pessoal
At 1950
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UNIDADE
Para reforar essa perspectiva apresentada, Ribeiro (2006) nos prope que:
Perceba que o autor nos aponta alguns dos grandes motivadores para a revoluo
no modelo de gesto de pessoas. Naturalmente, todas as fases vivenciadas pela rea
de Recursos Humanos foram reflexas e de certa forma uma resposta a forte necessidade apresentada pelas empresas em face s demandas do mercado. Se pararmos
para refletir sobre o que estamos vivenciando atualmente, podemos dizer que essas
constantes mudanas no deixaram de acontecer, pelo contrrio, se intensificaram
ainda mais e por sua vez exigem permanente aprendizagem e mudana por parte
das empresas, profissionais e consequentemente ao modelo de gesto de pessoas.
Complementando nosso raciocnio, Ribeiro (2006) ainda acrescenta:
A tendncia atual, porm, est voltada para muito mais alm: fala-se,
agora, em administrao com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores e os
parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de
uma nova viso das pessoas, no mais como um recurso de uma organizao, mas como um objetivo. Essa uma nova viso das pessoas,
no mais como um recurso de organizao, servil e passivo no processo, mas, fundamentalmente, como um sujeito ativo e provocador das
decises, empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, esse sujeito um agente proativo, dotado
de viso prpria e, sobretudo, de inteligncia a maior, mais avanada
e sofisticada habilidade humana (RIBEIRO, 2006, p. 04, grifo nosso).
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ESTRATGICA
1985 a Atual
ADMINISTRATIVA
1965 a 1985
TECNICISTA
1950 a 1965
LEGAL
1930 a 1950
CONTBIL
Antes de 1930
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UNIDADE
Se as empresas esto demitindo mais e gastando mais com assessorias especializadas, ganham espao nos conselhos de administrao os direitos de
recursos humanos. Como ocorre com os demais profissionais de alto escalo, contudo, seu perfil deve se adaptar crise. Com isso, saem os patriarcalistas e entram os racionalistas, o RH mais intimamente ligado ao business
e capaz de cortar com preciso profissionais de baixo rendimento. O RH ficar completamente ligado ao negcio, vai ascender na crise e virar um brao
de board da empresa. Todos perceberam que so as pessoas que fazem a
diferena em um negcio.
Fonte: Pearson Education do Brasil, (2010 p. 25).
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O quadro apresentado anteriormente nos traz, de forma resumida, o entendimento das fases de evoluo da rea de gesto de pessoas. Perceba que a gesto
de pessoas tem acompanhado ao mesmo ritmo, ou pelo menos vem tentando
acompanhar ao mesmo ritmo, a evoluo das empresas em face aos prprios
princpios e fundamentos das escolas administrativas. Conforme as teorias da
administrao foram sendo desenvolvidas e implementadas, novas oportunidades
e necessidades se evidenciaram, demandando pessoas e processos. Naturalmente,
a rea responsvel por prover e disponibilizar os recursos humanos teve que se
inovar e buscar meios para atender s novas exigncias. Dessa forma, podemos
afirmar que a evoluo da gesto de pessoas pode ser vista como uma forte necessidade promovida pela evoluo dos sistemas sociais, econmicos e empresariais.
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UNIDADE
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivncia
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos Produtos/Servios
Reduo de custos
Participao no mercado
Novos mercados novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Melhores salrios
Melhores benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao no trabalho
Considerao e Respeito
Oportunidade de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderana liberal
Orgulho da organizao
Diante desse novo contexto, de acordo com Chiavenato (2006), faz parte do papel
da rea de recursos humanos ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a
realizar suas misses tornando-se competitiva. Ela tambm deve prover empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e
mantm a qualidade de vida no trabalho, administra as mudanas e incentiva
polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Reforando essa ideia, Ribeiro (2006, p. 4) nos diz:
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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
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Ainda conforme Ribeiro (2006), a rea de Recursos Humanos atualmente possui uma misso na qual entre outras coisas, deve:
Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, mdio e curto
prazo para atender s exigncias do negcio e aos objetivos da empresa.
Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais e as suas relaes com o ambiente.
Atender s necessidades de recursos humanos da organizao no longo,
mdio e curto prazo, alm de manter todos os cargos e funes adequadamente preenchidos.
Prover a qualificao profissional dos recursos humanos da empresa.
Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as
caractersticas e as peculiaridades do negcio empresarial que impactam
a relao do profissional com seu cargo e a contribuio para o desenvolvimento da empresa.
Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos
os nveis da organizao.
Mas, para alcanar essa misso, a rea de recursos humanos necessita quebrar
alguns paradigmas oriundos das dcadas anteriores, ou seja, de acordo com
Chiavenato (2006), primeiramente, ela deve quebrar os velhos paradigmas organizacionais que definem a Administrao de Recursos Humanos como detentores de:
Uma estrutura hierrquica e funcional.
Voltado para a especializao das suas funes.
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UNIDADE
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UNIDADE
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demais reas a mudarem e a fazerem aquilo que necessita ser feito. Realmente
um desafio e tanto! Ter em mos tantas mudanas para serem promovidas, mas
sem o poder de verdadeiramente implement-las, ou seja, sem poder de tomar
decises. Dessa forma, o profissional de recursos humanos passa a se posicionar
como um prestador de servios para as outras reas, muitas vezes atuando como
consultor interno, conselheiro, mas nunca assumindo sozinho a responsabilidade de executar tarefas pelas reas do negcio. Nessa viso, a rea de Recursos
Humanos disponibilizar o suporte necessrio para que as demais reas da empresa
possam funcionar perfeitamente naquilo que se refere a pessoas. Por meio dessa
nova postura da rea de recursos humanos, cria-se um novo entendimento sobre
quem o gestor de pessoas, sendo este entendido como aquele que assume a responsabilidade por outras pessoas, ou seja, toda pessoa que esteja frente de outras
pessoas e por elas acaba assumindo responsabilidades, pode ser considerado gestor de pessoas, dessa forma, podemos encerrar essa etapa mencionando que todo
gestor um gestor de pessoas independente de sua rea ou nvel de atuao.
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PARCEIROS
CONTRIBUEM COM:
Acionistas e Investidores
Lucros e dividendos,
valor agregado
Empregados
Fornecedores
Clientes e Consumidores
Como pde ser visto, as organizaes possuem parcerias com os acionistas que
investiram na organizao e que esperam colher os lucros desse investimento;
tm parceria com os fornecedores que acreditaram na organizao e a ele entregaram a matria-prima, insumos, tecnologias e esperam receber, bem como
vender mais; os clientes e consumidores, que buscam produtos com qualidade,
preo, com valor agregado e esperam adquiri-los, deixando na empresa o seu
dinheiro; e os empregados, os quais se dedicam para que a empresa lucre, cresam e olhe para ele, visualizando o esforo e dedicao que ali foram deixados.
Fica a cargo da gesto de pessoas buscar a conciliao desses interesses para
que todos tenham suas expectativas atendidas, podendo utilizar-se das ferramentas de RH. Objetivando o alcance das necessidades das partes, o profissional de
Recursos Humanos, torna-se estratgico para o negcio. Um ponto que devemos
salientar para que haja essa conciliao (objetivos organizacionais e dos empregados sejam alcanados) se faz necessrio a definio de como sero tratadas as
pessoas na organizao, como recursos ou como parceiros.
Caso a organizao opte por tratar as pessoas como recursos, Chiavenato
(2006, p. 6) observa que eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados
sujeitos passivos de ao organizacional. Mas existe a opo de a empresa considerar as pessoas como parceiras, nesse caso Chiavenato (2006, p. 7) nos aponta
que como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade
e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes.
Pessoas como Parceiras das Organizaes
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UNIDADE
Colaboradores agrupados em
equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com resultados
Atendimento e satisfao do
cliente
Vinculao misso e viso
Interdependncia entre colegas e
equipes
Participao e comprometimento
nfase na tica e na responsabilidade
Fornecedoras de atividade
nfase no conhecimento
Inteligncia e talento
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UNIDADE
grupo (reunies) do que do homem/homem (entrevistas). Tomar decises com critrios participativos e no individualistas.
Respeitar as metas, objetivos e prazos estabelecidos a fim de que se consiga o cumprimento do que foi planejado.
Assumir a responsabilidade sobre os erros e acertos de sua unidade.
Ser um ativador de solues, levando sempre para a chefia opes para
solucionar os problemas.
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UNIDADE
Diante disso, Ribeiro (2006) menciona que para atuar na rea de gesto de
pessoas o profissional necessita alm de ser graduado em curso superior e especializado em Recursos Humanos, deve possuir algumas caractersticas pessoais
especficas, que vo influenciar diretamente em sua assertividade enquanto Gestor
de Recursos Humanos. O quadro a seguir nos apresenta esse conjunto de caractersticas cognitivas e comportamentais sugeridas pelo autor:
Quadro 3 - Caractersticas do perfil profissional de recursos humanos
Adaptabilidade
Boa comunicao
Bom humor
Capacidade de negociar
Relacionamento
Compromisso com resultados
Liderana
Disposio para aprender
Flexibilidade e criatividade
Habilidade administrar conflitos
Habilidade atuar em equipes
Capacidade de planejamento
Capacidade de trabalhar sob
presso
Viso estratgica e holstica
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vrios desafios aos profissionais, como o fato destes serem praticamente obrigados a agregar valor ao negcio da organizao, a descoberta de
quais competncias cada indivduo precisa desenvolver para se manter
competitivo e o desafio da lucratividade por meio do crescimento. Assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao trabalhador
uma obrigao no s profissional, mas tambm humana. Cabe rea
de Recursos Humanos zelar pelo bom ambiente de trabalho, para evitar
ms conseqncias estratgicas e legais para a organizao (RIBEIRO,
2006, p. 09).
Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princpios empresariais e de acordo com legislao trabalhista.
Criar sistemas que permitam que as oportunidades estejam disponveis
a todos.
Dar suporte as demais reas da empresa agindo como facilitador no
processo de administrao de pessoal.
Dar suporte as demais reas da empresa no recrutamento e desenvolvimento de pessoas.
Criar, propor instrumentos que possibilite remunerao competitiva a
todos os colaboradores.
Buscar na adversidade de pessoas a possibilidade de ampliar o capital
intelectual.
Ver as pessoas como seres espirituais e ajud-las no seu desenvolvimento.
Ter no treinamento a principal ferramenta para reteno do capital humano e desenvolver novas competncias para a atual era empresarial.
Dignificar o trabalho e o ser humano, agindo sempre com humildade,
tica e respeito.
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UNIDADE
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Recrutamento e
Seleo de Pessoal
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Cargos e Salrios
Avaliao Desempenho
Remunerao,
Benefcios e Servios
Medicina e Segurana
do Trabalho
Administrao
de Recursos
Humanos
Treinamento e
Desenvolvimento
Depto. Pessoal
Obrigaes Trabalhistas e Sindicais
Como se pde observar, a figura apresentada nos traz as reas na qual o setor de
Recursos Humanos se estrutura. Vamos a partir de agora verificar quais so as caractersticas predominantes em cada um dos subsistemas apresentados, para nos auxiliar
nesse entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006) na qual prope
esse entendimento quanto s etapas e funes para a atividade de gesto de pessoas.
1 Processo de Agregar Pessoas: aqui a gesto de pessoas deve preocupar-se
com a identificao das necessidades de pessoal por parte da empresa, utilizando-se de pesquisa de mercado, recrutamento/seleo (inclui fontes recentes de
recrutamento e seleo). Suas principais atividades envolvem:
Recrutamento, Seleo e Ambientao de Pessoal: subsistema muito
importante na empresa, recebe a informao das reas sobre vagas disponveis e o perfil que o candidato deve ter para ser aprovado. Mediante
dessas informaes o setor comea o processo de busca do profissional para
a seleo. Podemos entender o Recrutamento como as formas e tcnicas
de recrutamento dos recursos necessrios para a organizao, e a Seleo
como os critrios utilizados para anlise entre as caractersticas que o cargo
exige e as caractersticas dos candidatos, relacionando com suas habilidades, competncias e conhecimentos tcnicos. J a Ambientao so
os critrios utilizados para integrar os novos colaboradores ao ambiente
interno da organizao.
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UNIDADE
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Acompanhamento: o critrio adotados para anlise dos novos colaboradores no ambiente organizacional e no desempenho das funes.
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UNIDADE
Departamento Pessoal: est relacionado com os trabalhos burocrticos envolvendo os registros, computao de horas, folha de pagamento,
frias, 13 salrio e outros.
Banco de Dados: est relacionado aos critrios utilizados para manter
um cadastro dos colaboradores capaz de fornecer informaes precisas
do histrico do colaborador.
Sistema de Informaes: critrios utilizados para mensurar a qualidade
e o desempenho dos servios e atividades realizadas.
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CONSIDERAES FINAIS
Chegamos ao final de nossa unidade I, caro(a) aluno(a). Na qual foram apresentadas informaes que nos levam a um entendimento sobre como era a atuao
da funo do RH, e, atualmente, como se espera que seja o trabalho a ser desenvolvido por essa importante rea da empresa, Recursos Humanos.
Quantas empresas ainda nos dias de hoje, confundem o DP (Departamento
Pessoal) com o RH (Recursos Humanos) e misturam as obrigaes trabalhistas
e folha de pagamento com as funes essenciais da rea de RH que atualmente
so: atrair, reter e desenvolver pessoas. Na prtica so pouqussimas empresas
que efetivamente conseguem atuar dentro na nova realidade da gesto de pessoas.
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organizao de meios
para assegurar a sustentabilidade do negcio ao longo do tempo de forma que
sejam previstos e antecipados os recursos humanos necessrios em termos de
conhecimentos, habilidades e nmero de pessoas para que a organizao no
sofra dficit de mo de obra.
Ao longo da unidade de estudo foi apresentado o perfil profissional de recursos
humanos, os diferentes subsistemas na qual a rea de RH atualmente se configura
e os desafios vivenciados pela rea de gesto de pessoas, bem como as caractersticas que moldam o Velho e o Novo papel do RH nas empresas,
Assim, encerramos nossa primeira unidade e fica aqui o desafio lanado. O
desafio de tornar a rea de RH cada vez mais atuante, agregando valor e contribuindo para o alcance dos objetivos empresariais.
Um bom estudo e at a prxima unidade na qual vamos abordar o desempenho humano e seus reflexos no desempenho organizacional. At l!
Consideraes Finais
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1. Marras (2000) ilustra que a rea de Recursos Humanos passou por vrias mudanas significativas e desenvolvimento das reas de responsabilidades da funo
de pessoal. Considerando este tema, assinale a alternativa correta.
a. Na fase administrativa ocorre no incio da Revoluo Industrial at 1950 que a
rea de recursos humanos possua a funo de chefe de pessoal.
b. Na fase contbil se caracteriza quando o cargo passou a ser chamado de gerente de recursos humanos em 1980.
c. Na fase legal ocorre atualmente, chamado de gerente de relaes Industriais
e o cargo assume posio de diretoria com grande responsabilidade na organizao.
d. Na fase tecnicista o cargo chamado de gerente de recursos humanos passando a ser valorizado sendo operacional e ttico.
e. Na fase estratgica ela se divide em recursos industriais e gerente de recursos
humanos, possui o foco nos aspectos tcnicos e produtivos.
2. A moderna gesto de pessoas passou por vrias transformaes e at as ltimas
dcadas a atividade de Recursos Humanos que era conservadora teve que se
modificar e interagir com a estratgia da organizao formando uma estrutura
organizada em subsistemas que a norteiam (CHIAVENATO, 2006). Sobre esses
subsistemas, assinale a alternativa correta.
a. O processo de manter pessoas inclui o desenvolvimento de plano de carreira,
preocupao com fatores de higiene e segurana no trabalho, programas de
qualidade de vida e o envolvimento com as questes trabalhistas.
b. O processo de desenvolver pessoas responsvel por manter as pessoas trabalhando na organizao tendo como principais atividades a relao com o
colaborador e o meio ambiente organizacional.
c. O processo de aplicar pessoas responsvel para incentivar as pessoas e satisfazer as necessidades tendo com principal atividade recompensas, remunerao e servios.
d. O processo de monitorar pessoas responsvel em investir em treinamento e
desenvolvimento de pessoas contemplando as atividades de desenvolvimento organizacional e treinamento.
e. O processo de recompensar pessoas se preocupa com a identificao das necessidades de pessoal por parte da empresa, utilizando-se da pesquisa de recrutamento/seleo.
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3. A contemporaneidade vivida pela organizao com a competitividade, globalizao, mudanas tecnolgicas, nova postura do consumidor faz-se necessrio
uma mudana de viso dos profissionais de recursos humanos para que este
se torne mais eficaz e estratgica na organizao. Assim, diante deste contexto
avalie as afirmativas a seguir.
I. Necessidade do gestor de recursos humanos precisa assumir riscos com programas inovadores buscando melhorar o status quo.
II. Gestor de recursos humanos deve desenvolver uma mentalidade de prestador de servios, atendendo com qualidade sua clientela e acompanhando os
resultados.
III. O profissional de recursos humanos deve ser disseminador de novas informaes inclusive das novas tecnologias que surgem em todo momento.
IV. Deve o gestor de recursos humanos adotar uma postura homem/homem e
tomar decises com critrios individualistas na organizao.
Assinale a alternativa correta.
a. I, II e IV esto corretas.
b. I, III e IV esto corretas.
c. II, III e IV esto corretas.
d. I, II e III esto corretas.
e. I e IV esto corretas.
4. Chiavenato (2006) relata que o papel da administrao de recursos humanos
ajudar a organizao a atingir os seus objetivos e realizar suas misses tornando-se competitiva. Desse modo, sobre este tema assinale a alternativa correta.
a. A rea de recursos humanos tem como parte de sua misso a criao, desenvolvimento, atualizao e manuteno de uma estrutura organizacional adequada aos objetivos organizacionais.
b. A gesto de pessoas deve compreender que manter um clima organizacional
adequado tarefa exclusiva dela, uma vez que os mistrios e segredos envolvidos no clima esto ao seu poder.
c. A rea de recursos humanos deve ter como foco o curto prazo na busca da
satisfao das exigncias do negcio e da empresa, como adequar os cargos
funes de modo imediatista.
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d. A administrao de recursos humanos deve possuir uma viso voltada ao passado para a manuteno do status quo, alm de apresentar uma avaliao pessoal e individual, voltado para o desempenho passado.
e. A rea de recursos humanos, atualmente, deve conservar a imagem do RH
como parte da organizao, mantendo escalar salariais em segredo e controlar
rigidamente a carreira dos funcionrios.
5. Nesta unidade estudamos que a gesto de recursos humanos possui muitos desafios e paradigmas que necessitam ser superados por ela. Diante desta superao a gesto de recursos humanos deve considerar:
a. Que as pessoas da organizao so passivas e preferem a acomodao sendo
uma zona de conforto para elas, e possuem dificuldades em aprender uma vez
que utilizam sua inteligncia de modo limitada.
b. Que as pessoas so ativas, flexveis, impulsionam a organizao e que todos
so inteligentes, talentosos sendo importante a aprendizagem constante na
busca de sua renovao em todo momento.
c. Que as pessoas visualizam a organizao como uma oposio, que elas somente querem explor-la e assim eles devem exigir e tentar explorar a organizao, pois ela dificilmente visualiza seus esforos.
d. Que as pessoas devem ser tratadas de forma igual em todos os momentos e
independente da hierarquia, pois se deve sempre visualiz-la de forma geral
como mais uma ferramenta na organizao.
e. Que as pessoas so submissas e no gostam de trabalhar precisando serem
fiscalizadas em todo momento, a centralizao de poder a mais vivel para
elas uma vez que no gostam de participar do processo.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
O Homem Bicentenrio
Ano: 1999
Sinopse: o filme retrata o conceito de humanidade, o homem e a mquina.
Trazendo para o contedo de nossa unidade, podemos comparar os modelos
de gesto de pessoas, em que o ser humano pode ser visto como recurso
(mquina) ou como parceiro (humano). Uma famlia norte-americana compra
um novo utenslio domstico: o rob chamado Andrew programado com as
Trs Leis da Robtica, para realizar tarefas domsticas simples. Entretanto, aos
poucos o rob vai apresentando traos caractersticos de um ser humano,
como curiosidade, inteligncia, emoes e personalidade prpria.
O vdeo indicado no link abaixo, nos traz uma entrevista muito interessante concedida por Mrio
Srgio Cortella na qual tem como tema o novo papel do gestor de pessoas. Na oportunidade,
Cortella menciona que nos dias de hoje para atuar como gestor de pessoas, preciso muito mais
do que habilidades gerenciais, ele refora a importncia do desenvolvimento de habilidades e a
prtica de atividades de comunicao, liderana, pscologia, educao, enfim, para ser um gestor
de pessoas atualmente exige-se uma srie habilidades e competncias que antes no eram
consideradas.
Acesse o Link e confira a entrevista: <https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg> Acesso
em 19. Jun. 2016.
REFERNCIAS
ARAUJO, L. C. G. de. Gesto de Pessoas - Estratgias e Integrao Organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pearson, Education
do Brasil, 2014.
CHIAVENATTO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administrao de Recursos Humanos. So
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
RIBEIRO, A. de L. Gesto de Pessoas. So Paulo; Saraiva, 2006.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1996.
SILVA, R. O. Teoria da Administrao. So Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning,
2008.
Referncias on-line:
1-
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GABARITO
UNIDADE I
Questes:
1. - d.
2. - a.
3. - d.
4. - a.
5. - b.
DESEMPENHO HUMANO
E SUA IMPORTNCIA NAS
ORGANIZAES
UNIDADE
II
Objetivos de Aprendizagem
Relatar sobre o impacto do desempenho humano nos resultados.
Refletir sobre a relao entre a empresa e o contexto ambiental.
Apresentar as dimenses do desempenho humano.
Apresentar a viso sistmica acerca da gesto de desempenho.
Descrever a metodologia para o processo de gesto de desempenho.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
O impacto do desempenho humano nos resultados da organizao
A empresa e o contexto ambiental
Administrao moderna e o desempenho humano
Viso sistmica do processo de gesto de desempenho
Modelo metodolgico do processo de gesto de desempenho
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INTRODUO
Ol, caro(a) aluno(a), chegamos unidade II! Agora que voc j se familiarizou
com o novo contexto da gesto de pessoas e tambm j pde perceber quantos
desafios existem para essa rea, vamos, a partir desta unidade, comear a contextualizar a importncia do desempenho humano para os resultados empresariais.
No decorrer desta unidade veremos como as organizaes tm se comportado frente s constantes mudanas e tambm iremos entender de que forma o
fator humano impacta nos resultados das organizaes.
Assim, com base nesse entendimento, ao longo da unidade so apresentadas as dimenses do processo avaliativo aplicado a pessoas, sendo interessante
observar como esses fatores alteram o desempenho das pessoas e consequentemente das empresas, uma vez que para que haja o desempenho necessrio o
equilbrio entre os trs componentes.
Na sequncia de nosso contedo, proposto o entendimento do processo
da gesto de desempenho sob uma perspectiva sistmica, trazendo alguns questionamentos para facilitar o entendimento do processo.
No que se refere ao modelo metodolgico do processo de gesto de desempenho, inicialmente observamos a importncia de estabelecer alguns critrios e
considerar as fases do processo.
Deste modo, no final desta unidade, certamente voc ter condies para
enxergar o processo de gesto de desempenho de uma forma sistmica. Esperamos
que aprecie o contedo e desejamos uma boa leitura e timo aprendizado!
Introduo
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UNIDADE
II
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Nenhuma empresa melhor do as pessoas que nela trabalham. Uma organizao s evolui quando as pessoas evolui, logo, o sucesso de uma empresa no futuroest relacionado em como ela lida com seus profissionais no
presente.
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UNIDADE
II
profissional depender menos das tecnologias e mais do seu potencial para integrar e utiliz-las com eficcia, ou seja, a diferena est em como a empresa utiliza
a tecnologia e essa utilizao est diretamente ligada ao potencial de sua fora
de trabalho (LUCENA, 2004).
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e processos de trabalho, assim como aos Atributos Pessoais, que qualificam uma pessoa a executar determinadas tarefas ou atividades, exigindo
na maioria das situaes, iniciativa, criatividade, soluo de problemas,
tomada de deciso.
2. (Querer Fazer) Competncia Comportamental: refere-se prioritariamente postura, atitude e comportamentos demonstrados pela pessoa
em suas relaes e interaes com o trabalho, com a organizao, com
os clientes, com os colegas, com a sociedade, com o mundo. A competncia comportamental est relacionada com motivaes, sendo uma
caracterstica subjacente do indivduo fundamentada em valores, crenas,
paradigmas, autoestima que leva a prever sua capacidade de desempenho
no ambiente de trabalho.
3. (Poder Fazer) Desempenho: refere-se atuao das pessoas em relao
aos cargos que ocupam ou s atribuies que lhe so designadas, dimensionando as responsabilidades, atividades, tarefas e desafios, tendo em
vista produzir resultados com qualidade, agregando valor aos clientes e
organizao. O desempenho a manifestao concreta do que definido,
acompanhado e mensurado e utiliza como suporte bsico: as habilidades
tcnico-operacional e comportamentos.
Perceba que antes de desenvolver o processo de Gesto do Desempenho, focalizando sua interao no contexto organizacional, necessrio uma avaliao
prvia sobre a qualificao das pessoas da empresa e o exato diagnstico sobre
qual dos fatores tem impactado com maior relevncia o desempenho individual
e, consequentemente, o desempenho organizacional. Os trs componentes do
desempenho pessoal, sendo: querer fazer, saber fazer e poder fazer so medidos
por processos diferentes, mas so absolutamente interdependentes, naturalmente,
qualquer falha ou carncia em um dos trs afetar os demais.
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UNIDADE
II
A eficincia de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende diretamente de uma relao positiva entre essas trs variveis: a maneira de ser ou
estilo do indivduo, a atividade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento
entre estilo vs tarefa; atividade e ambiente, mais eficiente ser o resultado do
desempenho
(Bergamini).
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c. Estilo Gerencial: o sucesso na gesto do desempenho depende fundamentalmente da gerncia, na medida em que esse processo utilizado
como ferramenta gerencial de acompanhamento e de ao permanente
sobre o desempenho do colaborador na busca de qualidade, produtividade e resultados positivos. De fato, o alcance dos objetivos propostos,
a operacionalizao do processo desde a negociao do desempenho, o
acompanhamento, as aes decorrentes, demonstra a atuao permanente
da gerncia no seu dia a dia de trabalho. Para atingir tais objetivos, torna-se imprescindvel desenvolver uma postura gerencial que seja coerente
com a viso e misso empresarial.
d. Ambiente Externo: do ponto de vista do desempenho individual, o
impacto do ambiente externo est correlacionado com a capacidade da
organizao em interpretar os efeitos das mudanas e adaptar rapidamente
sua infraestrutura produtiva e a capacitao de sua fora de trabalho para
enfrentar as demandas de transformaes. As percepes e importncia
atribuda aos aspectos que compem o ambiente externo influenciam
diretamente nas decises internas voltadas para o desempenho organizacional e individual.
Perceba o quanto importante compreender o contexto envolvido no processo
de avaliao e gesto de desempenho para que se possa tomar a deciso mais
assertiva com relao ao que fazer e como fazer. J conseguimos entender que o
desempenho humano exerce forte impacto sobre os resultados organizacionais
e que as organizaes necessitam implantar sistemticas de monitoramento e
avaliaes que lhes permitam obter com mais segurana informaes sobre seu
desempenho enquanto negcio, mas devem-se buscar caminhos que possam
verdadeiramente conduzir a empresa a um processo de melhoria de seu desempenho e, para que isso venha a acontecer, necessrio que a gesto de pessoas
conhea profundamente todo o processo de avaliao e gesto de desempenho e
tambm os procedimentos metodolgicos incluindo as vantagens e limitaes de
cada etapa do processo. No basta s querer implantar a gesto de desempenho,
necessrio o uso de procedimentos e metodologia adequados para minimizar
as possveis subjetividades que possam surgir no decorrer do processo.
UNIDADE
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UNIDADE
II
FASE 4. Avaliao dos Resultados: tendo como base as metas estabelecidas, as avaliaes peridicas dos resultados e os registros do desempenho
feitos na fase de acompanhamento, o avaliador dispe de todos os dados
objetivos e das informaes complementares para dar o seu parecer final
sobre o desempenho dos colaboradores. Desde que haja por parte do avaliador o acompanhamento durante o processo, no haver expectativas
nem surpresas nessa fase, pois o desempenho registrado j conhecido
e foi amplamente discutido, tendo o avaliado, participado ativamente de
todas as fases estando ele devidamente consciente dos resultados de sua
avaliao (LUCENA, 2004).
FASE 5. Comprometimento: o comprometimento o resultado da aprovao, aceitao e do empenho em adotar algo que se julgou necessrio e
construtivo, ou seja, as vantagens usufrudas foram altamente compensadoras. O reforo dos resultados positivos, o forte apoio e assessoria s
gerncias no enfrentamento das dificuldades e problemas que possam
surgir so as bases para a consolidao do processo e do comprometimento com a sua aplicao prtica (LUCENA, 2004).
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Para concluir, podemos observar que essa abordagem metodolgica no tem nada
de original. apenas uma interpretao da realidade do trabalho no contexto organizacional. A sequncia de fases, atividades e aes acontece normalmente no dia
a dia de trabalho, com maior ou menor eficincia e com maior ou menor eficcia,
confundindo-se com o prprio processo gerencial. O mtodo apenas sistematiza
e procura integrar a funo gerencial em duas dimenses: a gerncia do trabalho
e a gerncia de pessoas, proporcionando mais clareza no dimensionamento do
que deve ser avaliado, melhor orientao para resultados, desenvolvimento do
relacionamento profissional, conhecimento objetivo do que esperado de cada
um, reduo de conflitos e estmulo a motivao.
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UNIDADE
II
CONSIDERAES FINAIS
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Caro(a) aluno(a), encerramos a unidade II e possivelmente voc deve estar comeando a entender melhor sobre o processo de gesto de desempenho, bem como
a importncia do desempenho humano no contexto e resultados organizacionais.
Logo no incio dessa segunda unidade, voc j pde perceber a relao existente entre a empresa e o contexto ambiental, provocando permanente processo
de mudana e constante necessidade de avaliao. Dessa forma, fica evidente a
importncia do desempenho humano para os resultados organizacionais e tambm a necessidade de a empresa adotar um mecanismo de mensurao de seus
resultados, considerando uma perspectiva sistmica incluindo-se o feedback de
todos os seus players, sendo: clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores,
entre outros.
No decorrer de nossos estudos vimos a essncia do processo de transformao e modernizao das empresas, em seguida, verificamos que o desempenho
humano composto por diferentes dimenses. Finalizando a unidade foi apresentada a viso sistmica do processo de gesto do desempenho e o modelo
metodolgico.
Assim, sobre esta unidade deve-se destacar a importncia de o gestor e os profissionais conhecerem as etapas e fases propostas para a gesto de desempenho,
para que na prtica, possa-se evitar os equvocos decorrentes da subjetividade
contida no processo. Dessa forma, todo o cuidado e mtodo a ser utilizado deve
focalizar a melhoria contnua dos resultados empresariais por meio da melhoria dos desempenhos individuais. Bom estudo!
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1. Ns estamos avaliando em todo momento as circunstncias que estamos envolvidos e nos relacionando, avaliamos a bolsa de valores, o celular de um amigo, a
televiso da sogra, a capacidade do professor. E na organizao este processo de
avaliao tambm est presente, pois se avaliam os aspectos financeiros, humano, operacional, tcnico, vendas e marketing (CHIAVENATO, 2010). Assim, diante
do cenrio atual o processo de avaliao de desempenho se torna necessrio
para as organizaes. Sobre este tema, assinale a alternativa correta.
a. Ela uma avaliao que ocorre anualmente na organizao sendo um processo esttico, rgido e imposto pela chefia.
b. Ela um instrumento que a organizao utiliza para demisso e punio de
colaboradores que no se adequam as solicitaes da organizao.
c. um instrumento gerencial, participativo, dinmico, contnuo que busca estimular o atingimento das metas organizacionais.
d. Ela um processo individual, sem custos, ocorre de forma parcial na organizao e no necessita de acompanhamento pela sua praticidade.
e. um instrumento do gestor de recursos humanos que a utiliza com a finalidade de desligamento e punio aos colaboradores.
2. Lucena (2004) relata que o gestor contemporneo impulsionado pela alta competitividade e as constantes inovaes assume o papel de catalisador conciliando o desempenho econmico e a expresso dos talentos individuais, descobrindo e alocando-os para o bom desempenho organizacional. Assim, analise
as afirmativas sobre a importncia de se avaliar o desempenho na organizao.
I. Para saber se os objetivos esto sendo alcanados, individuais e de equipe.
II. Para reconhecer as atribuies dos colaboradores.
III. Para promover o desenvolvimento das habilidades e capacitao das pessoas.
IV. Para promover ou desligar os colaboradores conforme seu desempenho.
Assinale a alternativa correta.
a. I, II e III esto corretas.
b. I e III esto corretas.
c. II e III esto corretas.
d. I, II e IV esto corretas.
e. I, III e IV esto corretas.
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75
76
MATERIAL COMPLEMENTAR
O leo de Lorenzo
Ano: 1992
Sinopse: O filme retrata a importncia do mtodo de trabalho no
desenvolvimento de pesquisas para a busca de cura para uma doena rara.
Considerando o processo de gesto de desempenho, sempre devemos
nos respaldar nos mtodos e procedimentos para assegurar o mximo de
transparncia e assertividade.
Homens de Honra
Ano: 2000
Sinopse: O filme baseado em fatos reais, relata a vida de um jovem negro
no inicio dos anos 40 de origem humilde que gosta muito de mergulhar e se
alista na Marinha, para conseguir se tornar um mergulhador. Carl Brashear
um jovem negro determinado a conquistar seus objetivos.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Desempenho vs Resultado
Dr. Lair Ribeiro apresenta uma vdeo que mostra a relao entre o desempenho e o resultado
e nos apresenta a ideia de que uma pequena diferena no desempenho pode exercer forte
impacto no resultado. Deste modo, ele mostra que no importante revolucionar para mudar,
mas sim fazer pequenas mudanas estratgias para alavancar com pequenas modificaes de
desempenho podendo ser o suficiente trazendo resultados.
Para assistir ao vdeo, acesse o link: <http://youtu.be/Uu1kgcQ0Cxg>. Acesso em: 12 jun. 2016.
REFERNCIAS
BERGAMINI, C. Avaliao de desempenho humano na empresa. So Paulo: Atlas,
2013.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus.1999.
______. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus.2010.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratgico e Gesto do Desempenho para
Resultados. So Paulo: Atlas, 2004.
Referncias on-line:
Em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=nteejvnly> . Acesso
em 12 jun. 2016.
1-
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GABARITO
UNIDADE II
Questes:
1. - c.
2. - a.
3. - b.
4. - d.
5. - b.
AVALIAO E GESTO DO
DESEMPENHO
UNIDADE
III
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar o que vem a ser a avaliao e a gesto do desempenho.
Apresentar o contexto histrico da avaliao do desempenho.
Relacionar os objetivos da avaliao e gesto do desempenho.
Destacar o que realmente deve ser avaliado.
Relacionar as limitaes no processo de avaliao de desempenho.
Entender os equvocos na gesto de desempenho.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Conceituando a avaliao e gesto de desempenho
Consideraes histricas sobre a avaliao de desempenho
Objetivos da avaliao e gesto de desempenho
O que deve ser avaliado
Limitaes no processo de avaliao de desempenho
Equvocos na gesto de desempenho
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INTRODUO
Ol, caro(a) aluno(a)! Vamos iniciar mais uma etapa em nossa jornada. Nesta
unidade, vamos estudar inicialmente os conceitos de avaliao e gesto do desempenho, bem como as diferenas existentes entre os dois termos.
O segundo ponto a ser abordado nesta unidade envolve o contexto histrico
da avaliao. Dessa forma, apresentada de forma simples e objetiva a evoluo dessa importante ferramenta da gesto de pessoas. Sequencialmente, so
descritos os objetivos da avaliao e gesto de desempenho, e a existncia dos
objetivos administrativos e os objetivos de desenvolvimento que geram informaes e auxiliam na tomada de deciso no que se refere gesto de pessoas no
que tange a remunerao, transferncia, promoo, demisso, remanejamento,
treinamento entre outros.
Para finalizar nossa unidade, tratamos sobre um assunto muito delicado na
avaliao que remete s limitaes e equvocos cometidos durante a operacionalizao do processo de gesto do desempenho. Para evitar tais problemas, o
profissional de Recursos Humanos necessita conhecer profundamente cada uma
dessas limitaes e a partir de uma anlise organizacional adotar estratgia que
lhe permita minimizar os seus efeitos, destacando-se a importncia de adotar-se
uma poltica baseada na transparncia para que os envolvidos possam conscientizar-se sobre a importncia e objetivos do programa e tambm os investimentos
a serem realizados junto aos avaliadores, para que estejam devidamente preparados para lidar com a avaliao.
Esperamos que aprecie o contedo e tenha um bom aprendizado! Um timo
estudo!
Introduo
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UNIDADE
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UNIDADE
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Gesto do desempenho um processo participativo, dinmico, contnuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliao e
melhoria do trabalho, com os objetivos de estimular o atendimento das
metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos
humanos (STOFFEL, 2000, p. 75).
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Note que a gesto do desempenho se torna algo muito mais complexo do que
apenas avaliar o desempenho, exigindo por parte dos envolvidos capacidades e
habilidades distintas para a conduo do processo, entre elas, podemos destacar a capacidade de planejamento das aes, ferramentas a serem utilizadas; os
investimentos e esforos empreendidos para acompanhar o desempenho dos
avaliados e forte convico de que a avaliao deve ser utilizada para a busca da
melhoria contnua das pessoas, processos, tecnologias e no como algo punitivo e negativo.
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UNIDADE
III
Objetivo Administrativo: fornece informaes para as atividades gerenciais de RH, auxiliando na tomada de decises quanto remunerao,
promoo, transferncia, demisso, planejamento estratgico e treinamento. Complementando, a avaliao e gesto de desempenho no que
se refere ao seu objetivo administrativo, tem por finalidade fornecer
informaes que possam subsidiar as aes gerenciais no que se refere
continuidade e ao aperfeioamento do processo, assim como a anlise
do perfil de desempenho da organizao. Essas informaes demonstram o perfil global do desempenho da organizao e das unidades, cujas
informaes podero ser utilizadas para: confrontar os resultados das avaliaes das equipes com a avaliao do desempenho global das unidades
em que atuam, analisar as tendncias dos resultados (concentrao de
bons e maus desempenhos), analisar a situao dos colaboradores que no
foram avaliados, subsidiar a aplicao da poltica de recompensas, subsidiar decises sobre promoes, carreira, ascenso funcional, demisses.
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Objetivo de Desenvolvimento: tendo como ponto de vista o desenvolvimento individual, a Avaliao fornece feedback essencial para discutir
os pontos fortes e fracos dos funcionrios. Fornece oportunidade para
identificar questes a serem discutidas, a fim de eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas de desempenho. Apresenta os
resultados das aes implementadas durante o funcionamento do processo, cobrindo o perodo estabelecido. Esses relatrios demonstram
informaes sobre o atendimento s recomendaes dos avaliadores:
treinamentos realizados, estgios realizados, leitura orientada, remanejamentos efetuados, transferncias, readaptaes etc.
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UNIDADE
III
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III
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O autor ainda nos esclarece que tais limitaes somente sero superadas e o
programa de Avaliao atingir seu propsito se receber o suporte adequado da
alta gerncia, juntamente com apoio e comprometimento das lideranas, bem
como total esclarecimento sobre o seu funcionamento junto ao pblico na qual
ser aplicado. Perceba que o fato de ser uma ferramenta que tem como base a
percepo do avaliador sobre o avaliado, isso ocasiona forte vnculo com a subjetividade e, consequentemente, as influncias sobre a percepo e, naturalmente,
sobre os resultados. Para evitar problemas e garantir o resultado, necessrio
muito cuidado desde a elaborao da ferramenta, que por sua vez deve apresentar os fatores a serem avaliados muito bem descritos, conforme parmetros
da empresa. Alm disso, preciso ainda macio investimento em treinamento e
capacitao das pessoas para a operacionalizao da ferramenta, do contrrio,
ou seja, se a empresa no esclarecer exatamente o que se espera das pessoas em
cada fator de avaliao, ela corre um srio risco de cada avaliador fazer do seu
jeito conforme sua percepo da realidade.
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UNIDADE
III
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dos resultados.
Despreparo Gerencial para Administrar Pessoas: do ponto de vista da gesto do desempenho e administrao de pessoal no basta treinar ou ensinar o
gerente sobre o ritual de preenchimento do formulrio de avaliao. preciso
conscientizar o gerente sobre a importncia dessa ferramenta na administrao
do trabalho e do trabalhador, identificar os estilos gerenciais predominantes
na organizao e seus efeitos sobre a equipe e desempenhos. O despreparo dos
gerentes para a administrao de pessoal pode ser facilmente percebido nas atividades que envolvem: entrevista de seleo, treinamento, administrao de
salrios, resoluo de conflitos, delegao de tarefas, emisso e recebimento de
feedback sobre desempenho, relacionamento com a equipe, definio de objetivos e cobrana de resultados, reconhecimento das qualidades das pessoas etc.
Como parte da gesto de desempenho, os gerentes precisam ser encorajados a
se desenvolverem como administradores de resultados e principalmente como
gestores de pessoas (LUCENA, 2004).
Retorno dos Resultados ao Avaliado: o retorno dos resultados ao avaliado
fator crtico para o sucesso da gesto do desempenho. um equvoco imaginar que o feedback de desempenho deva ser uma responsabilidade exclusiva da
rea de Recursos Humanos e que isso deva acontecer somente nos perodos de
encerramento de prazos da avaliao. Outro equvoco utilizar os resultados apenas como forma de definir salrio, remunerao ou promoes. Recomenda-se
que os resultados sejam acompanhados continuamente, no apenas no perodo
de preenchimento do formulrio, mas sim no decorrer de todo o processo, o
gerente no precisa esperar a poca da avaliao para tomar aes. As orientaes e aes tomadas pelo gerente devem envolver os aspectos administrativos,
sendo, as metas, oramentos, objetivos quantitativos e qualitativos e tambm, os
aspectos de desenvolvimento que direcionado ao crescimento pessoal e profissional (LUCENA, 2004).
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UNIDADE
III
CONSIDERAES FINAIS
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1. A gesto do desempenho deve integrar um conjunto de aes para alinhar as expectativas das pessoas em relao empresa e o atendimento das necessidades
da empresa por meio do desempenho das pessoas. Assim, o processo de gesto
e avaliao de desempenho apresenta vantagens para a empresa e para seus
colaboradores. Sobre estas vantagens Chiavenato (2004) refere que:
I. Proporciona conhecer a percepo da chefia que conduz e aconselha os seus
liderados a respeito de seu desempenho atravs do feedback.
II. Permite atravs do preenchimento do relatrio final promover colaboradores,
fazer transferncias, realizar aumento salarial e demisses.
III. Deve estar orientada para o passado para servir de base de informao para
que a prxima avaliao possa ser comparativa para cada colaborador.
IV. Proporciona o subordinado ter a oportunidade de discutir com sua chefia o
desempenho e padres de desempenho para que possa se desenvolver.
Assinale a alternativa correta
a. I, II e III.
b. I, II e IV.
c. II, III e IV.
d. I e III.
e. I e IV.
2. Chiavenato (2004) define a avaliao de desempenho como sendo uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo em que ocupa seu
potencial de desenvolvimento e das metas e resultados a serem alcanados.
Considerando a avaliao de desempenho, analise as afirmativas sobre o que
deve ser avaliado.
I. Os resultados alcanados, metas e respectivos indicadores definidos antecipadamente e relacionados com qualidade e quantidade, prazo e custo.
II. O conhecimento das pessoas sobre as atribuies de seu cargo.
III. O carter da pessoa, integridade, valores dentro e fora da organizao.
IV. As responsabilidades conforme seu cargo na organizao.
100
101
d. A gesto de desempenho no pode ser confundida com a gesto por objetivos, pois esta ltima trabalha especialmente para a empresa no tendo como
foco principal as pessoas.
e. A gesto de desempenho para se ter sucesso deve ser realizado somente com
uma rea da organizao por vez, para que ocorra mudanas necessrias e
quando esta parte finalizar comear com outra rea.
5. Bohlander (2003) descreve que a organizao possui a rea de Recursos Humanos que se tornou estratgica na contemporaneidade diante de diversos fatores
externos como a globalizao, alta competitividade, mudanas tecnolgicas, crise econmica e poltica mostrando que o diferencial das organizaes passaram
a ser o seu talento humano, e assim tornou-se fundamental o uso da ferramenta
da avaliao de desempenho, e sobre ela, avalie as alternativas abaixo e assinale
a alternativa correta.
a. A avaliao de desempenho um instrumento do Gestor de Recursos Humanos, pois ele que ir avaliar todas as pessoas envolvidas, sendo o maior responsvel pelo sucesso ou fracasso de sua utilizao.
b. A avaliao de desempenho uma verificao informal e flexvel dos resultados obtidos, evitando-se de criar normas e procedimentos de avaliao uma
vez que o colaborar necessita de liberdade para produzir melhor.
c. A avaliao de desempenho deve trabalhar com os dados passados e ser
orientada para o presente, sendo uma apreciao parcial do desempenho de
cada pessoa no cargo que ocupa.
d. A avaliao de desempenho considerada um instrumento da gerncia, pois
ela possibilita mensurar os resultados de um trabalhador ou um grupo em reas especficas e em determinado perodo.
e. A avaliao de desempenho um instrumento que pode ser utilizado pelo
gerente ou gestor de recursos humanos, sendo realizado no final de seu prazo
com o preenchimento de um relatrio no final.
102
103
Brando e Guimares (2001) oferecem uma intrigante comparao, muito bem orientada e fundamentada, acerca da gesto de competncias e a gesto de desempenho.
Neste trabalho, discutido as distines e singularidades das duas ferramentas de avaliao, de forma clara e objetiva. Ao final, vislumbrando o que hoje j praticado por
muitas organizaes, a combinao entre avaliao de desempenho e avaliao por
competncias.
Ao se optar por avaliao de desempenho a organizao estar dando um peso maior a
avaliar o trabalho em si, os resultados de como ele est contribuindo para a empresa. Entretanto, se optar pela avaliao por competncias ou gesto por competncias, a organizao estar pesando, com maior singularidade, as competncias inerentes ao cargo.
Dada a singularidade mercadolgica e coorporativa que presenciamos, em que cada
pessoa passa a desempenhar um papel fundamental para o sucesso ou fracasso da empresa, a combinao entre gesto por desempenho e gesto por competncia torna-se
cada vez mais utilizada pelas empresa, no s para acompanhar os resultados das pessoas em relao ao trabalho, com tambm, para motiva-las e mant-las na empresa,
como capital intelectual e catalizadora de bons resultados. Os desafios que cercam a
Gesto de Pessoas so muitos, mas enquanto existirem desafios, existiram pessoas para
encara-los e resolve-los.
Fonte: Barreto (2015, on-line).1
MATERIAL COMPLEMENTAR
MATERIAL COMPLEMENTAR
Recm Chegada
Ano: 2009
Sinopse: O filme retrata a influncia dos esteretipos e prjulgamentos com relao s pessoas. Uma bem-sucedida executiva
de nome Lucy Hill, adora seu glamoroso estilo de vida em Miami.
Mas, ela transferida para a filial da empresa onde trabalha que
fica numa pequena cidade em Minnesota. Aps superar uma fria
recepo dos moradores locais, estradas congeladas e um tempo
extremamente frio, ela tenta de toda forma se adaptar junto a essa
nova realidade.
Menina de Ouro
Ano: 2004
Sinopse: Frankie Dunn (Clint Eastwood) passou a vida nos ringues,
tendo agenciado e treinado grandes boxeadores. Frankie costuma
passar aos lutadores com quem trabalha a mesma lio que segue
para sua vida: antes de tudo, se proteja. Magoado com o afastamento
de sua filha, Frankie uma pessoa fechada e que apenas se relaciona
com Scrap (Morgan Freeman), seu nico amigo, que cuida tambm
de seu ginsio. At que surge em sua vida Maggie Fitzgerald (Hilary
Swank), uma jovem determinada que possui um dom ainda no
lapidado para lutar boxe. Maggie quer que Frankie a treine, mas ele
no aceita treinar mulheres e, alm do mais, acredita que ela esteja
velha demais para iniciar uma carreira no boxe. Apesar da negativa
de Frankie, Maggie decide treinar diariamente no ginsio. Ela recebe
o apoio de Scrap, que a encoraja a seguir adiante. Vencido pela
determinao de Maggie, Frankie enfim aceita ser seu treinador.
Material Complementar
REFERNCIAS
BOHLANDER, G. W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson,
2003.
CNDIDO, L. F.; LIMA, S. H. O. de; BARROS NETO, J. de P. Anlise de sistemas de medio de desempenho na indstria da construo. Ambiente Construdo, Porto Alegre, v. 16, n. 2, abr-jun. 2016, p. 189-208.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
HANASHIRO, D. M. M.; NASSIF, V. M. J.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACACARELLI, L. M. Gesto
do Fator Humano: uma viso baseada em Stakeholders. 2.ed. rev. e atual. So Paulo: Saraiva, 2008.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratgico e Gesto do Desempenho para
Resultados. So Paulo: Atlas, 2004.
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Saraiva, 2011.
PEREIRA, L. S. Gesto de Desempenho. Maring - Pr: Unicesumar, 2015.
STOFFEL, I. Administrao do desempenho: metodologia gerencial de excelncia.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
Referncias on-line:
Em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Gest%E3o-De-Dese mpenho-X-Gest%E3o-De-Compet%EAncias&idc_cad=o7fa68fgb>. Acesso em: 19 Jun. 2016.
1-
106
REFERNCIAS
GABARITO
Unidade III
Questes:
1. - e.
2. - b.
3. - a.
4. - c.
5. - d.
107
IMPLANTANDO O
PROCESSO DE GESTO DO
DESEMPENHO
UNIDADE
IV
Objetivos de Aprendizagem
Entender os perfis predominantes de empresas.
Descrever a metodologia para a gesto de desempenho.
Relatar sobre a importncia da orientao metodolgica.
Apresentar os mtodos de avaliao de desempenho.
Explicar sobre a dinmica de quem deve avaliar quem.
Entender a importncia da formao dos avaliadores.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Anlise organizacional
Metodologia para implantao do processo de gesto do
desempenho
Orientao metodolgica para gesto do desempenho
Elaborao do formulrio para registro das etapas do processo
Mtodos para avaliao do desempenho
Estabelecendo o modelo de quem deve avaliar o desempenho
Formando os avaliadores
Critrios para programa de formao de avaliadores
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INTRODUO
Ol, caro(a) aluno(a)! Espero que voc esteja aproveitando o contedo trabalhado
at aqui, pois a partir desta unidade de estudo iremos avanar em nossa jornada
de aprendizado. Ao longo desta unidade teremos a oportunidade de conhecer
com maiores detalhes todo o processo de implantao da gesto de desempenho,
estudaremos sobre a importncia do estabelecimento da viso geral do processo
de gesto do desempenho e veremos os principais perfis de empresas, conheceremos tambm um modelo a ser adotado como metodologia na implantao
da gesto do desempenho.
de suma importncia que antes de qualquer iniciativa para a implantao
do processo de avaliao e gesto de desempenho, se faa o levantamento das
principais caractersticas da cultura organizacional e tambm o perfil das pessoas que estaro envolvidas, somente aps conhecer com clareza essas questes,
deve-se construir uma metodologia para a implantao.
No decorrer desta unidade abordaremos a metodologia para implantao
da gesto de desempenho, a importncia da elaborao da orientao metodolgica e os diversos mtodos de avaliao relacionados aos objetivos tcnicos
operacionais.
Finalizando esta unidade, faa uma reflexo sobre o despreparo gerencial
para lidar com pessoas, exigindo forte investimento na capacitao dos avaliadores. Ao chegar no final desta unidade, esperamos que tenha maior clareza
quanto a importncia de se adotar uma metodologia para a gesto do desempenho. Bom aprendizado!
Introduo
UNIDADE
IV
ANLISE ORGANIZACIONAL
O comprometimento a palavra-chave para qualquer processo de mudana. A
administrao das organizaes necessita promover a qualidade, viabilizando a
motivao dos trabalhadores visando a conservao dos propsitos organizacionais. Para que as estratgias sejam alcanadas de forma sustentvel, necessrio
que as aes estejam embasadas em metodologias que conduzam ao atendimento
dos objetivos. Antes de estabelecer as estratgias para a implantao do processo
de gesto do desempenho necessrio que se faa a anlise organizacional, identificando pontos favorveis, pontos desfavorveis bem como traos da cultura
organizacional que possam contribuir ou interferir no processo de implantao
da Gesto de Desempenho. Obter com antecedncia tais informaes de vital
importncia para a tomada de deciso quanto s estratgias e caminhos a serem
percorridos nessa jornada, podendo tais decises, influenciar positiva ou negativamente comprometendo o sucesso do programa de gesto do desempenho.
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Anlise Organizacional
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IV
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de pessoas e foco em resultados. Podemos observar trs modelos predominantes quanto ao perfil empresarial. Segundo Lucena (2004), cada modelo exerce
impactos diferentes no processo de gesto do desempenho, sendo: empresas tradicionais, empresas que esto buscando a modernizao e empresas avanadas.
Empresas tradicionais: podem ser identificadas pela forte presena de
indicadores considerados inadequados s demandas do mundo moderno,
como: autoritarismo, centralizao, paternalismo, dependncia, comodismo, hierarquia rgida, gesto burocrtica. Nessas organizaes ausente
qualquer poltica ou incentivo voltado gesto de pessoas, gerando participao reprimida, baixa competncia profissional, poltica salarial obsoleta
e no competitiva. Sem disponibilizar qualquer benefcio ou possibilidade de desenvolvimento, essas empresas so marcadas pelo alto ndice
de rotatividade de pessoal (LUCENA, 2004).
Empresas que esto buscando a modernizao: essas empresas vivem a
mudana do modelo tradicional para o avanado. Esse tipo de organizao
enfrenta conflitos, resistncias e dificuldades para programar as mudanas. Seu ritmo de modernizao desnivelado, o que as obriga a conviver
hora com o arcaico, hora com o novo, passado e presente se confundem,
levando a uma convivncia desgastante e ao mesmo tempo desafiadora.
Essas empresas oferecem grandes possibilidades de crescimento profissional, pois as coisas esto por fazer. Um aspecto muito positivo nessas
organizaes que elas demonstram a predisposio em mudar, muitas
vezes de forma desordenada, mas quando bem assessorada e compostas
por pessoas que dividam o mesmo objetivo, certamente podero chegar
ao estgio de empresas avanadas (LUCENA, 2004).
Empresas avanadas: essas empresas so abertas inovao e s mudanas
do ambiente, do mercado, da organizao do trabalho. So dependentes
de pessoal motivado e altamente qualificado. Nessas empresas as polticas de gesto de pessoas reconhecem a importncia da fora de trabalho
para o sucesso do negcio. O estilo de liderana e a qualidade dos relacionamentos so elevados, pois esto integrados ao esprito e a filosofia
da empresa. So empresas avanadas quanto aos processos de acompanhamento de resultados, uma vez que elas atuam e so orientadas pelo
mercado e assim integram a gesto do desempenho e a gesto do negcio (LUCENA, 2004).
Anlise Organizacional
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UNIDADE
IV
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Todo processo de mudana requer uma dose de boas estratgias, muita persistncia e principalmente a participao e comprometimento de toda organizao. O gestor de pessoas atua como o agente de mudana, vendendo
ideias e direcionando as pessoas para o atendimento dos objetivos (Ribeiro).
UNIDADE
IV
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- Informaes gerais: mencionar o pblico de abrangncia, periodicidade das avaliaes, como acontecer s avaliaes, quem ir avaliar e
ainda, observao especfica para facilitar o entendimento do processo.
- Elaborao do plano de desempenho: compreende em descrever como
a empresa espera que seja a negociao dos resultados esperados, em
decorrncia dos objetivos estratgicos, traduzidos em projetos e processos alocados nos setores e reas da empresa.
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- Gesto do desempenho: descreve como dever ocorrer o acompanhamento durante o perodo avaliativo, compreendendo em encontros
formais ou informais do gestor com o avaliado.
- Classificao do desempenho: a empresa deve deixar explicito como
ser a classificao do desempenho e o peso que cada classificao representar sobre os itens avaliados. Ex.: SE (superou o esperado peso 5);
DE (dentro do esperado peso 4); PE (prximo ao esperado peso 3); AE
(abaixo do esperado peso 3).
- Parametrizao e alocao de pesos: se optar, a empresa pode atribuir
escala de pesos aos projetos ou atividades conforme o grau de importncia. Normalmente, utiliza-se escala de dezenas sendo: 10, 20, 30, 40, 50,
em que os projetos com peso 50 so aqueles com maior representatividade e assim sucessivamente.
- Responsabilidades e atribuies: esse um importante aspecto dentro
das normas gerais, em que a organizao deixar de forma transparente
qual ser o papel de cada rea da empresa bem como suas responsabilidades e atribuies frente ao processo de gesto do desempenho, envolvendo: Diretoria, rea de Recursos Humanos, Gestores, Colaboradores.
7. Procedimentos Gerais: refere-se s instrues operacionais, o detalhamento quanto ao uso dos formulrios e informaes que orientaro o
funcionamento do processo.
UNIDADE
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Avaliao e, posteriormente, a
Gesto do Desempenho a verificao formal e permanente
dos resultados alcanados comparados com os indicadores
estabelecidos, utilizando-se as
normas e critrios de avaliao
definidos. Por sua vez, o desempenho refere-se atuao do
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funcionrio em relao s responsabilidades e atribuies inerentes
ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004). Dessa forma, se faz necessrio o uso de
algum mtodo para implantar adequadamente o processo de avaliao e posteriormente a gesto de desempenho de forma a atingir seus objetivos esperados.
Diante disso, so propostos vrios mtodos que podem nos auxiliar, entre eles:
Mtodo Check List: tradicionalmente, um mtodo que tem uma forma
simples de aplicao. Apresenta uma lista contendo os adjetivos que
descrevem o comportamento relacionado ao trabalho. Cada item da lista
reflete-se em uma qualidade positiva ou negativa que o funcionrio pode
possuir. Consiste em uma lista de sentenas descritivas, que caracterizam
o desempenho e o comportamento do funcionrio. Funciona como uma
espcie de lembrete, geralmente aplicado pelo superior ao subordinado. Aps
a aplicao recomendvel que o avaliador disponibilize feedback ao avaliado
(BOHLANDER, 2003).
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INTENS
SATISFATRIO
INSATISFATRIO
NO SE APLICA
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3. Produtividade
4. Relacionamento
com os colegas
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5. Relacionamento
com a chefia
Fonte: Hanashiro et al. (2008).
Mtodo Escala Grfica: avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores
de avaliao previamente definidos e graduados. O avaliador indica o grau em
que o avaliado possui os traos. o mtodo mais utilizado, divulgado e aparentemente o mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de diminuir a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que pode ter enorme interferncia. O mtodo da escala grfica pode ser
aplicado a um grande nmero de pessoas ao mesmo tempo. Como vantagens
esse mtodo apresenta: facilidade de planejamento e de construo da planilha;
simplicidade e facilidade de compreenso e utilizao; viso grfica e global dos
fatores avaliados; facilidade de comparao dos resultados de vrios avaliados;
proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Como desvantagens esse mtodo
apresenta: superficialidade e subjetividade na avaliao; produz efeito generalizao: se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom
em todos; peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais; limitao dos fatores avaliados: sistema fechado; rigidez e reducionismo
no processo de avaliao; avalia apenas desempenho passado. Os fatores so
selecionados para definir que qualidades sero avaliadas. Cada fator estabelecido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.
Aps a aplicao, os resultados so pontuados para indicar a qualidade e
o nvel que melhor expressa a posio da pessoa na empresa, no cargo ou no
grupo. Esse instrumento indica, tambm, o desempenho geral e o nmero
de caractersticas e os valores apontados com maior frequncia pelos avaliadores (CHIAVENATO, 2004).
Mtodos para Avaliao do Desempenho
130
UNIDADE
IV
GRAU DE AVALIAO
FATORES
1
muito
insatisfatrio
2
pouco
insatisfatrio
3
pouco
satisfatrio
4. Integrao 2 (o
funcionrio est integrado s diretrizes da
chefia/supervisor)
5
4
muito
satisfatrio satisfatrio
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1. Pontualidade (o
funcionrio no se
atrasa e nem sai mais
cedo. Segue firmemente os horrios
determinados pela
empresa/supervisor/
unidade)
PONTOS
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UNIDADE
IV
2. Passo: Comprometimento Pessoal: essa a principal condio desse sistema. Deve haver aceitao plena dos objetivos por parte do avaliado e o
comprometimento em alcan-lo. Algumas empresas estabelecem contratos, sejam formais ou psicolgicos.
3. Passo: Alocao de recursos: nessa etapa realizada uma verificao dos
recursos que sero necessrios para que os objetivos sejam atendidos. Sem
os recursos e meios os objetivos se tornam inteis, os recursos podem ser
materiais (mquinas, equipamentos), humanos (pessoas, equipe trabalho), investimentos (treinamentos, orientaes, aconselhamento).
4. Passo: Desempenho: estratgia e comportamento pessoal escolhido para efetivar o alcance dos objetivos. Cada pessoa escolhe com liberdade e autonomia
os seus prprios meios para alcanar os objetivos. O gestor proporciona orientao e aconselhamento em vez de ordens, comando, controle e imposies.
5. Passo: Monitorao dos resultados e comparao com os objetivos:
a verificao do custo/benefcio envolvido no processo. Os resultados
precisam ser acompanhados com frequncia por meio de indicadores
quantitativos e qualitativos e que transmita confiabilidade.
6. Passo: Retroao: para essa etapa necessrio muita informao e suporte
na comunicao para evitar distores. necessrio que o avaliado tenha
clara percepo de como est caminhando para poder avaliar seu esforo/
resultado.
IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTO DO DESEMPENHO
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1. Passo: Formulao de objetivos consensuais: os objetivos so formulados pelo gestor junto com o funcionrio, considerando as metas a serem
atingidas e o perodo de tempo para alcan-las. Os objetivos so consensuais e no impostos de cima para baixo.
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IV
Fornecedor
Pares
Funcionrio
Superior
Cliente
Eu
AUTOAVALIAO DO DESEMPENHO
Avaliao do desempenho feita pelo colaborador em avaliao, geralmente em
um formulrio especfico preenchido por ele antes da entrevista de desempenho. O prprio indivduo se autoavalia, tendo em vista determinados parmetros
fornecidos pela organizao (Resultados, Conhecimentos e Comportamentos).
Os funcionrios refletem sobre os pontos fortes e fracos e favorece a discusso
sobre as barreiras do desempenho efetivo. Atende mais a objetivos de desenvolvimento do que as decises administrativas. Tende a aumentar a participao
e o compromisso do avaliado no processo de reviso (BOHLANDER, 2003).
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Nesse caso, o superior deve dispor de tempo para acompanhar com mais proximidade o desempenho do colaborador. Quando a avaliao realizada sem a
presena do colaborador, comum o avaliador fazer uma reviso da avaliao
junto ao seu superior imediato, buscando reduzir o risco de avaliaes tendenciosas (CHIAVENATO, 2004).
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
AVALIAO DE PARES
Avaliao de desempenho feita pelos pares, geralmente utilizam formulrios que
so compilados para uso na entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/
superior imediato e o colaborador. Indivduos que trabalham juntos e esto em
posies equivalentes so estimulados avaliao mtua. Avaliao de pares
procura explorar uma outra perspectiva, ou seja, outro ponto de vista, a dos
prprios colaboradores, possibilita identificar traos de liderana e habilidades
interpessoais. Fornece informaes mais exatas e vlidas comparadas s avaliaes feitas pelos superiores, considerando o fato da convivncia e proximidade.
A problemtica dessa modalidade: envolver disputas, gerentes relutam em abrir
mo do controle, os que recebem avaliaes fracas impem retaliaes, uso de
esteretipos para fazer avaliao (BOHLANDER, 2003).
138
UNIDADE
IV
AVALIAO DO SUBORDINADO
AVALIAO DE EQUIPE
Esse modelo de avaliao de desempenho baseado nos conceitos TQM (Gesto
da Qualidade Total), que reconhece as realizaes da equipe em vez do desempenho individual. Busca mensurar o desempenho da equipe como um todo
envolvendo metas de resultados e padres de desempenho pr-estabelecidos ao grupo. Implica no estabelecimento de padres com base em resultados
mensurveis, (normalmente os requisitos do cliente), buscando-se identificar
oportunidades para o aprimoramento contnuo. A Gesto pela Qualidade e
Avaliao de Desempenho so complementares, pois visa romper as barreiras
entre os indivduos e incentivar o esforo coletivo. Frequentemente, o sistema
complementado pelo uso de incentivos a equipe, atravs de pagamento varivel
ao grupo (prmio, cota, bnus etc.) (BOHLANDER, 2003).
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AVALIAO DO CLIENTE
Avaliao do desempenho, que como a avaliao de equipe, baseia-se em conceitos da TQM (Gesto da Qualidade Total) e busca a avaliao tanto de clientes
externos como internos. Busca mensurar o desempenho do indivduo e tambm
da equipe como um todo envolvendo metas de resultados e padres de desempenho pr-estabelecidos. Implica no estabelecimento de padres com base em
resultados mensurveis, buscando-se identificar oportunidades para o aprimoramento contnuo. Geralmente, so avaliados itens que implicam na satisfao dos
clientes, externos e internos. Frequentemente, o sistema complementado pelo
uso de incentivos, por meio de pagamento varivel (prmio, cota, bnus etc.).
FORMANDO OS AVALIADORES
A prtica da gerncia nas organizaes, principalmente no cenrio brasileiro, reflete o
condicionamento histrico que modelou o
aprendizado e a formao gerencial at os
dias atuais. O despreparo conceitual, tcnico e comportamental se torna evidente
quando o gerente colocado prova, passando avaliar e administrar o desempenho
de sua equipe. Diante dessa forte limitao,
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necessrio que haja investimentos pesados
para a preparao e a formao daqueles que iro lidar e operacionalizar o processo de gesto do desempenho. Perceba que um avaliador mal preparado ou
mal intencionado, pode colocar tudo a perder e ainda provocando srios problemas no que se refere moral da equipe e manuteno das pessoas na empresa.
Uma vez iniciado o processo de forma equivocada, a tendncia a gerao de
resultados tambm equivocados e errados, colocando em check a credibilidade
de todos os envolvidos.
Formando os Avaliadores
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UNIDADE
IV
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Formando os Avaliadores
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Promover um relacionamento agradvel com todos os membros do grupo participante. Estar aberto s opinies contrrias. Tratar todos com igualdade, sem
demonstrar predilees ou preconceitos. Compartilhar, se possvel, com outros
colegas, suas expectativas, inseguranas ou objetivos que pretenda alcanar com
a avaliao. sempre bom ouvir outra opinio. Ser transparente, tico e sensvel
s reaes dos avaliados enquanto pessoa e no grupo (HANASHIRO et al., 2008).
Gerencial: relacionada s caractersticas administrativas e de coordenao.
Cabe ao avaliador reconhecer o valor do conhecimento de cada pessoa e o comportamento de cada um. Habituar-se a trabalhar proativamente. Utilizar todo o seu
conhecimento especializado relacionado avaliao. Compartilhar o comando e a
coordenao sempre que for necessrio. No subestimar o potencial de nenhuma
pessoa. Manter coerncia entre a verbalizao e a postura profissional. Evitar
aplicar a tcnica pela tcnica e avaliar por avaliar. Ter sempre presente a finalidade e o objetivo da avaliao. Deixar claro o que acontecer com os resultados
da avaliao. Estar seguro de seu papel profissional (HANASHIRO et al., 2008).
Como qualquer programa de treinamento, a formao de avaliadores, utiliza
o planejamento como ponto de referncia aos objetivos que se pretende alcanar
e o contexto do ambiente organizacional em que se desenvolver o programa.
Cabe ressaltar a necessidade de investimentos na educao e no desenvolvimento
gerencial, tendo em vista o cultivo de valores que identifiquem a cultura organizacional voltada para resultados. A formao dos avaliadores compe um projeto
especial que no se limita a um treinamento especfico para informar sobre o processo, mas sim, um diagnstico sistematizado sobre o perfil gerencial confrontado
com as caractersticas da organizao e seus respectivos objetivos. Basicamente,
o programa de formao de avaliadores possui duas dimenses: transmitir as
informaes sobre o funcionamento do processo de gesto do desempenho e
desenvolver as habilidades gerenciais necessrias para sua operacionalizao. O
programa de formao de avaliadores deve utilizar um referencial relevante na
formulao do contedo do treinamento: cultura organizacional, estilo gerencial predominante, habilidades a serem desenvolvidas etc. A transmisso das
informaes gerais sobre o processo dever ser pautada pelas informaes contidas no Documento Normativo. O desenvolvimento das habilidades gerenciais
dever acontecer em duas etapas, sendo:
Critrios para o Programa de Formao de Avaliadores
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UNIDADE
IV
Administrao de conflitos.
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VELHOS PARADIGMAS
NOVOS PARADIGMAS
Mercado: o negcio como foco da administrao, competitividade controlada, massificao de clientes, acordo
de preos, resistncia a mudana e a
tecnologia.
VELHOS PARADIGMAS
NOVOS PARADIGMAS
Viso imediatista.
Viso de futuro.
Burocrtica, isolada.
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UNIDADE
IV
Detentor da inteligncia.
Relacionamento hierrquico.
Observe o quanto ainda precisamos desenvolver e quantos paradigmas precisamos superar para que as nossas organizaes absorvam as novas prticas de
gesto. inegvel que, atualmente, nossas empresas apresentam srias limitaes
em suas polticas de gesto de pessoas e principalmente em seus critrios na seleo de seus gestores. Diante dessa realidade, somado necessidade da gesto de
pessoas implementar uma sistemtica mais profissional de verificao e gerenciamento de desempenho, pode-se afirmar que h no outro direcionamento a
ser seguido se no um macio investimento na formao e na capacitao desses profissionais que muitas vezes sem culpa, passaram a ocupar um cargo de
relevncia na empresa, porm sem maiores preparos para isso. Esse um problema enfrentado por muitas empresas no Brasil e tambm no mundo e nos
leva a crer que atualmente vivemos uma sria crise de liderana nas organizaes, exatamente pelos vrios motivos apresentados anteriormente. Dessa
forma, podemos fechar nosso raciocnio sobre esse assunto, dizendo que a rea
de Recursos Humanos vive uma fase bastante desafiadora, uma vez que a cada
dia ganha status de importncia estratgica e passa atuar de forma decisiva para
o desempenho e os resultados organizacionais.
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CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da quarta unidade, e, diante da leitura,
esperamos que voc compreenda a importncia da conduo do programa de
avaliao de desempenho, sendo este uma das principais atividades a serem cumpridas nesse processo, considerando a importncia da definio de critrios para
a avaliao, as diferentes maneiras de os avaliados participarem do processo, os
requisitos e qualidades necessrias aos avaliadores e as possveis distores que
podem ocorrer na aplicao do processo de gesto do desempenho.
As empresas dependem da atuao humana para o alcance de seus objetivos e as pessoas por sua vez utilizam as empresas como meio para alcanar seus
objetivos pessoais, porm, se a atuao das pessoas que gera os resultados, as
organizaes naturalmente precisam monitorar a atuao das pessoas e nesse
ponto que a avaliao e gesto do desempenho pode ser utilizada, mas a realidade que pouqussimas empresas verdadeiramente fazem o uso adequado dessa
poderosa ferramenta da gesto de pessoas.
O que se percebe que as empresas que tentam implantar a gesto de desempenho, na sua grande maioria, pecam por no adotarem uma metodologia que
garanta a sustentabilidade do processo ao longo do tempo, utilizando a ferramenta unicamente para avaliar resultados financeiros, no abrangendo as reas
de conhecimento e comportamento. Existe ainda a problemtica de utilizarem a avaliao em uma perspectiva punitiva ao invs do desenvolvimento e da
melhoria contnua. Isso decorre pelo fato de as empresas no estarem preparadas culturalmente para o uso dessa ferramenta e somado a isso, temos ainda o
despreparo gerencial para lidar com pessoas, que por sua vez, promove feedbacks catastrficos junto aos avaliados.
Encerramos assim nossa quarta unidade! Esperamos que voc tenha aproveitado nosso contedo e aguardamos voc na prxima unidade.
Consideraes Finais
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AVALIAO DE DESEMPENHO
Nos ltimos dez anos, inegvel que as organizaes do Brasil tenham dado um salto
em Gesto de Pessoas, mas ainda h muito por fazer para que possamos melhorar nossa
competitividade mercadolgica e prover a sustentao de diferenciais de longo prazo.
Organizaes pblicas e privadas devem ter uma causa de existncia, registrada em sua
misso e tambm um objetivo futuro, expresso na Viso Organizacional e para isso necessrio ter equipes de alto desempenho. Mas como identificar a contribuio profissional dos integrantes de uma equipe? A resposta para esta pergunta chama-se Avaliao
de Desempenho com Foco em Competncias. Este instrumento comeou a ser estudado na dcada de 70 na Frana e Estados Unidos, frente demanda que as organizaes
tinham de saber qual era a necessidade de capacitao de seus profissionais, de forma
especfica e pontual.
A Avaliao de Desempenho com Foco em Competncias instrumento fundamental
para a Gesto de Pessoas contempornea, pois permite que lacunas de desempenho sejam identificadas e tratadas pontualmente pelo Gestor e pela Empresa, proporcionando
desenvolvimento Tcnico, Comportamental das pessoas e claro, melhores resultados.
Um ponto importante a ser registrado que Competncia e Desempenho so questes
diferentes: Competncia ter condies de fazer um bom trabalho, ou seja, Competncias Tcnicas e Comportamentais adequadas sua Funo e Desempenho o resultado
efetivamente gerado no trabalho. Isso quer dizer que profissionais Competentes tm
maior probabilidade de desempenhar bem no trabalho, mas ter Competncias no garante resultados, por isso a melhor modalidade de avaliao aquela que mescle o ato
de avaliar Competncias e tambm apure os resultados do profissional no trabalho, ou
seja, Competncias e Desempenho.
Empenho o ato de alinhar expectativas de desempenho previamente a apurao. De
forma popular, avaliar o desempenho sem fazer o empenho, significa cobrar algo de
algum ao final de um perodo, sem que a pessoa soubesse que tinha que faz-lo.
Alguns erros so muito comuns em termos de implantao da avaliao de Desempenho nas organizaes, mas o mais impactante no empenhar expectativas e sair cobrando desempenho.
Fonte: Leme (2015, on-line).1
MATERIAL COMPLEMENTAR
MATERIAL COMPLEMENTAR
SUITS (Srie)
Ano: 2011
Sinopse: A srie rodada em torno de casos jurdicos sempre bem resolvidos, e
com um toque de humor sarcstico, tudo isso dentro do escritrio de advocacia
Pearson Hardman. Michael Mike Ross (Patrick J. Adams) um garoto que
foi expulso do colgio, mas com uma brilhante memria que lhe permitiu
excelentes notas no teste de admisso em cursos de Direito, sem nunca ter
obtido o diploma por no poder entrar em nenhuma faculdade. Harvey Specter
Gabriel Macht), um dos melhores advogados de Manhattan, testa-o e o aceita-o
como um de seus associados. Devido poltica da firma de aceitar apenas
ex-alunos da Escola de Direito de Harvard, ambos mentem que Mike um
graduado que frequentou Harvard.
Ao contrrio do veterano Harvey, Ross cria vnculos com seus clientes. Harvey,
com seu jeito frio, evita contato com Mike em assuntos que no sejam sobre
trabalho. Mas no decorrer da srie eles criam um forte vnculo de amizade um
com outro, o que faz de Mike Ross o pupilo de Harvey, que ensina ao novato
todos os truques sobre o ramo jurdico.
Comentrio: Mesmo a srie apresentando o sucesso como resultado de aspectos ilegais e
imorais, ela representa vrios aspectos organizacionais quanto a recursos humanos, gesto,
liderana, gesto de conflitos e entre outros, que so muito interessantes para observarmos e
refletirmos sobre tais prticas no dia a dia empresarial.
Avaliao de Desempenho
O vdeo apresenta de forma clara como se pode aplicar o processo de avaliao e gesto do
desempenho de forma prtica. No decorrer da entrevista, so apresentadas algumas dicas sobre o
que fazer e o que no fazer na aplicao da avaliao do desempenho.
Acesse o Link e veja a matria: <http://youtu.be/8xGrG6zE0o0>. Acesso em: 19 jun. 2016.
Material Complementar
REFERNCIAS
BOHLANDER, G. W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson,
2003
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004a.
HANASHIRO, D. M. M.; NASSIF, V. M. J.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACACARELLI, L. M. Gesto
do Fator Humano: uma viso baseada em Stakeholders. 2.ed. rev. e atual. So Paulo: Saraiva, 2008.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratgico e Gesto do Desempenho para
Resultados. So Paulo: Atlas, 2004.
RIBEIRO, A. de L. Gesto de Pessoas. So Paulo; Saraiva, 2006.
SILVA, R. O. Teoria da Administrao. Ed. Pioneira Thomson Learning. So Paulo,
2008.
Referncias on-line:
- Em: <http://www.abrhpe.com.br/index.php/avaliacao-de-desempenho-2>.
Acesso em: 19 Jun. 2016.
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REFERNCIAS
GABARITO
Unidade IV
Questes:
1. - b.
2. - c.
3. - d.
4. - b.
5. - E.
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GERENCIANDO O
DESEMPENHO
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
Tratar acerca da atuao gerencial sobre o resultado do processo.
Apresentar as etapas da entrevista de avaliao de desempenho.
Falar sobre comunicao e o feedback na avaliao de desempenho.
Relatar sobre as etapas para o processo de feedback.
Entender o que muda da avaliao para a gesto do desempenho.
Explicar o que ao disciplinar.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Atuao gerencial sobre o resultado do processo
Entrevista de avaliao de desempenho
Importncia da comunicao e do feedback na avaliao de
desempenho
O processo de comunicao
Entendendo o que feedback
Desenvolvendo o processo de feedback
Da avaliao gesto do desempenho
Ao disciplinar
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INTRODUO
Ol, caro(a) aluno(a), chegamos a nossa quinta e ltima unidade de estudo que
contempla a Gesto de Desempenho. Agora que voc j tomou conhecimento
do que e como funciona o processo de Gesto de Desempenho, vamos iniciar
a ltima etapa dessa jornada: vamos abordar alguns assuntos referentes atuao gerencial sobre os resultados da avaliao.
Todo o desenvolvimento do processo de gesto do desempenho objetiva gerar
informaes para auxiliar atuao gerencial frente aos resultados apresentados.
Nesta unidade, veremos como essa ferramenta pode ser utilizada para administrar o desempenho em suas vrias dimenses, considerando ainda, o feedback
como ferramenta essencial para a consolidao dos resultados.
Nesta quinta unidade falaremos sobre a importncia da atuao gerencial
sobre os resultados da avaliao, apresentamos as ideias que referem-se entrevista de avaliao, contendo uma srie de cuidados a serem tomados para que
esse momento possa gerar uma experincia positiva no avaliado. Em seguida
abordado sobre a importncia da comunicao assertiva, feedback, coaching,
aconselhamento e se finaliza com algumas reflexes que nos permite compreender como migrar da avaliao para a gesto do desempenho e, ainda, o uso
da ao disciplinar como ltima alternativa.
Aproveite o contedo, bons estudos!
Introduo
UNIDADE
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No processo de gesto do desempenho, o resultado do gerente diretamente proporcional ao resultado dos membros da equipe.
(Pontes).
UNIDADE
GERENCIANDO O DESEMPENHO
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UNIDADE
Pea uma Autoavaliao: pea para que o colaborador faa uma avaliao
do prprio desempenho antes da entrevista, mesmo que essas informaes
no sejam usadas formalmente, o objetivo conduzi-lo a uma reflexo
sobre seus prprios resultados evitando que a pessoa seja pega de surpresa.
Estimule a Participao: o objetivo inicial de uma entrevista de avaliao
estabelecer o dilogo para o aprimoramento do desempenho. Quanto
mais ativa for a participao do avaliado, maior ser a probabilidade de
gerar ideias e encontrar solues criativas para os problemas. Portanto,
o Avaliador deve, a todo o momento, estimular a participao e buscar o
comprometimento do avaliado. Em geral, o avaliador deve falar em mdia
de 30% a 35% do tempo, no restante ele deve ouvir as respostas e opinies.
Expresse o Reconhecimento: o elogio um processo motivador, principalmente em uma entrevista de avaliao, estabelea ento o feedback
positivo e reforce os pontos favorveis do desempenho . Muitos autores recomendam iniciar a entrevista pelos pontos positivos, entende-se
que dessa forma o avaliado se colocar em uma posio menos defensiva, porm pode despertar no avaliado a preocupao de que as crticas
ainda viro.
Minimize Crticas: ningum gosta de ser criticado. Geralmente, as pessoas so capazes de absorver um nmero limitado de crticas antes de
adotar uma postura defensiva. Partindo da ideia que a entrevista tem por
finalidade o aprimoramento, o avaliador deve dosar o volume de crticas.
Se houver um nmero grande de pontos negativos, aconselhvel que o
GERENCIANDO O DESEMPENHO
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Embora no haja regras de como conduzir uma entrevista de avaliao, h algumas orientaes que podem levar o colaborador a aceitar melhor o feedback, a
ficar mais satisfeito com a entrevista e a desejar melhorar no futuro. importante
que o gestor avaliador desenvolva sua prpria estratgia levando em considerao seu prprio estilo e personalidade, o perfil e a personalidade do avaliado
e tambm o contexto e as circunstncias na qual se desenvolver a entrevista.
Diante desse desafio, Bohlander (2003) nos traz uma srie de orientaes que
visam a facilitar a conduo da entrevista de avaliao.
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Mude o Comportamento no a Pessoa: ao lidar com situaes problemticas o avaliador deve considerar que o problema no a pessoa, mas
suas aes e comportamentos adotados no trabalho. Trabalhe com base
nos fatos evidenciados por meio do comportamento do avaliado, evitando
emitir opinies e recomendaes a reas que so intrinsecamente pessoais.
Foco na Soluo de Problemas: ao tratar questes de desempenho
comum entrar no jogo da culpa, iniciando uma discusso que geralmente
s abala o relacionamento. importante considerar que diante de uma
situao problema o mais importante descobrir como solucionar o problema, e em segundo plano, se houver necessidade, quem realmente o
responsvel ou culpado. O foco da entrevista deve estar em encontrar as
causas dos problemas e estabelecer planos para solucion-los.
D Apoio: uma das melhores tcnicas para o avaliador engajar um colaborador no processo de soluo de problemas consiste em perguntar o
que posso fazer para ajudar? Frequentemente, os colaboradores atribuem
os problemas a obstculos reais ou percebidos (como procedimentos
burocrticos ou recursos inadequados). Ao estar disponvel e dar apoio,
o avaliador mostra ao colaborador que ele tentar eliminar os bloqueios
externos e ir junto com ele atingir padres elevados.
Estabelea Metas: o objetivo da entrevista estabelecer planos para o
aprimoramento do desempenho. importante estabelecer uma viso de
futuro, ao invs de estar resgatando o desempenho passado. Enfatizar
os pontos fortes que devem ser aproveitados; concentrar-se na oportunidade; estabelecer prioridades e datas para o cumprimento; descrever
qual o objetivo e como ser atingido.
Fallow-up Dirio: o feedback mais til quando imediato e especfico a
uma situao particular. importante que o avaliador estabelea feedback
peridico de preferncia informal. Algumas empresas adotam pequenas
sesses de feedback dirios.
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UNIDADE
Para que haja chances de sucesso no processo de execuo da entrevista de avaliao de desempenho, necessrio que o avaliador seja estratgico e cuidadoso
com o desenvolvimento do processo, evitando assim uma experincia negativa
ou traumtica para o avaliado. Diante dessa necessidade, Bohlander (2003) nos
prope algumas ideias que denominamos aqui como etapas para a entrevista
de avaliao, sendo:
Programao da Entrevista de Avaliao de Desempenho
Marque a data da reviso e avise o colaborador com antecedncia de 10
a 15 dias.
Pea ao colaborador para que se prepare para a reunio, revisando seu
desempenho, objetivos no cargo e metas de desenvolvimento.
Deixe claro que se trata de uma avaliao formal do desempenho.
Preparando-se para a Entrevista de Avaliao de Desempenho
Revise a documentao coletada durante o perodo de avaliao.
Prepare-se para dar exemplos do desempenho acima ou abaixo da mdia.
Quando o desempenho fica aqum, discuta e planeje como refor-lo.
Depois de a avaliao preenchida, deixe-a de lado por alguns dias e revise-a.
Siga e cumpra todas as etapas exigidas pelo sistema de avaliao de sua
empresa.
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UNIDADE
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O PROCESSO DE COMUNICAO
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mais sobre o que a outra pessoa realmente pensa, do que as palavras que est
usando. O inverso que ns mesmos tambm comunicamos coisas sem inteno.
As emoes tambm produzem efeitos sobre a comunicao, pois quando nos
sentimos inseguros, aborrecidos ou receosos, o que ouvimos e vemos, parece ser
mais ameaador do que quando nos sentimos seguros e em paz com o mundo. A
tristeza e o desespero do cor a tudo o que fazemos e vemos. Do mesmo modo,
quando alegres, podemos no ouvir problemas ou crticas (PONTES, 2008).
Vivemos em um mundo de palavras e cercados de sons o tempo todo e as
pessoas aprendem a desligar muitas coisas. O que o administrador diz pode ser
ignorado, nunca ouvido, porque soa como o que ele sempre diz trabalhe com
eficincia, economize material. Assim, antes que as pessoas possam ouvir uma
mensagem, devem aprender a discriminar entre rudos de fundo (o que sempre
se diz) e o que constitui uma nova informao significativa (PONTES, 2008).
Pode-se melhorar a comunicao por meio de tcnicas, mas nenhuma delas
cura tudo, pois a perfeita compreenso entre as pessoas impossvel. O feedback
talvez seja o mais importante mtodo de melhorar as comunicaes. Termo
adotado da engenharia refere-se habilidade de certas mquinas complexas verificarem seu prprio desempenho e corrigi-lo. Em nossas comunicaes, mesmo
em conversas casuais, estamos alerta para saber se somos compreendidos. Limitar
o receptor a resposta a sim ou no menos eficiente do que permitir que amplie
os seus comentrios. A maioria das comunicaes uma combinao de fatos e
sentimentos. Somente quando o emissor capaz de experimentar um feedback
do receptor, pode ele realmente saber o que est ouvindo e o que no est.
difcil entender-se com um ouvinte quando voc est tentando comunicar algo
que contradiz suas expectativas. Portanto, deve-se ser sensvel ao que se diz e ao
impacto provocado nos sentimentos do receptor, adequando-se ao seu vocabulrio, interesses e valores (PONTES, 2008).
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TIPO
DEFINIO
FINALIDADE
EFEITO
Feedback
Silncio
- Diminui a confiana
(longo prazo)
- Reduz desempenho
(longo prazo)
- Gera surpresas durante as avaliaes de
desempenho
- Pode gerar parania
Feedback
Crtica
(Negativa)
- Gera desculpas e
censura dos outros.
- Tende a eliminar outros comportamentos
correlatos.
- Diminui a confiana.
- Leva a fuga e a
esquiva.
- Abala o relacionamento.
Exemplo: Voc
no se saiu bem
na coordenao
daquela reunio
hoje de manh
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UNIDADE
Feedback
Conselho
Identifica comportamentos ou
resultados considerados altamente importantes, e
freqentemente
especifica a
maneira como
incorpor-los no
futuro.
- Melhora a confiana
- Pode melhorar o
relacionamento
- Eleva o nvel de
desempenho
Feedback
Reforo
Positivo
- Aumenta a confiana
- Eleva o nvel de
desempenho
- Aumenta a motivao
GERENCIANDO O DESEMPENHO
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Exemplo:
Lembre-se de
falar com Susan e
incluir suas idias
no relatrio final.
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porm, cada um apresenta uma finalidade distinta que quando aplicada adequadamente contribui para potencializar o resultado da sesso de feedback. Para
entendermos melhor cada um dos conceitos, bem como seu modo de aplicao,
recorro a Minor (2005) que prope a seguinte definio.
Coaching: processo diretivo desenvolvido pelo gestor, a fim de treinar
e orientar um colaborador de acordo com as realidades do ambiente de
trabalho e ajud-lo a eliminar os obstculos para um desempenho profissional timo.
Aconselhamento: processo de apoio desenvolvido pelo gestor, a fim de
ajudar um colaborador a definir a trabalhar problemas pessoais que afetam o desempenho profissional.
Na sequncia, nos apresentado um quadro que procura resumir as principais
causas que motivam o uso do Coaching e tambm as principais motivaes que
motivam o uso do aconselhamento. O quadro foi desenvolvido a partir da proposta bsica de Minor (2005).
Quadro 2 - Necessite de Coaching
Queda de produtividade
Desorganizao
M qualidade trabalho
Perda de prazos
Foge de trabalhos
Delegao ascendente
Absentesmo
Omisso
Postura de defesa
Falta de interesse
Aumento de reclamaes
Falta de cooperao
Irritabilidade e depresso
Como j mencionado, o feedback uma ferramenta administrativa que possibilita a troca e a retroalimentao de informaes a respeito de uma determinada
pessoa. Cabe reforar a necessidade de alto preparo por parte dos avaliadores
para o estabelecimento do feedback, evitando assim, a gerao de experincias
negativas ou traumticas naquele que recebe. Ainda vale a pena mencionar que
o processo de feedback deve ser entendido como um momento muito importante entre o gestor e seu colaborador e que deve-se sempre priorizar a melhoria
contnua. Dessa forma, quanto mais preparado e conhecedor dos processos e
etapas do feedback, maior seu poder sobre a situao e naturalmente a tendncia em alcanar melhor o resultado.
Porm, como j estudamos, comum gerentes apresentarem dificuldades em
lidar com pessoas e ainda srias limitaes no que se refere prtica do feedback.
Partindo dessa realidade e motivado por uma necessidade em instruir melhor
os gestores sobre como possvel conduzir o feedback de maneira assertiva e
processual, foi elaborado o quadro que nos apresentado abaixo que resume as
etapas e as instrues do que fazer em cada momento do processo do feedback.
GERENCIANDO O DESEMPENHO
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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UNIDADE
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1- ABRE
2- ESCLARECE
3- ENVOLVE
4- CONCORDA
5- FECHA
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UNIDADE
Ajustar-se a Receptividade: muito importante ter em mente que as pessoas diferem em sua capacidade de absorver as crticas, e que a capacidade
de uma determinada pessoa tambm pode variar a cada dia.
Criar o Ambiente Propcio: importante estabelecer um clima de verdade,
o respeito mtuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleam.
Comunicar-se Assertivamente: faa uso de sua competncia em comunicar. Lembre-se: o que voc diz representa (7%) da comunicao; a
maneira como voc diz representa (38%); sua linguagem corporal representa (55%) da comunicao.
Descrever o Comportamento que Deseja Mudar: essencial que a pessoa,
primeiro compreenda qual o ponto. Depois, que ela aceite a existncia
do problema. E finalmente, que ela aceite a necessidade de mudar.
Descrever o Comportamento Desejado: muito importante deixar
claro o comportamento ou desempenho que se deseja que a pessoa apresente no futuro.
Concentrar-se Naquilo que se Acha bom: tenha certeza de que voc est
levando em conta o que est funcionando, o que est de acordo, tanto
quanto o que no est de acordo, isto , as reas que precisam de melhorias.
Chegar a um Acordo: voc no pode forar uma pessoa a mudar seu
comportamento ou desempenho; pode ajud-la e encoraj-la, mas apenas a pessoa pode efetivamente executar a mudana. Assim, essencial
que a pessoa concorde.
GERENCIANDO O DESEMPENHO
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APRIMORANDO O DESEMPENHO
GERENCIANDO O DESEMPENHO
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O resultado da Gesto de Desempenho um dos maiores desafios da gesto de pessoas, pois implica um processo que alinha as polticas de prticas
de RH, podendo contribuir para o direcionamento estratgico da empresa.
Fonte: Hanashiro et al. (2008).
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AO DISCIPLINAR
A ao disciplinar surge como alternativa para os
casos em que o gestor j esgotou todas as fichas
e procurou dar o melhor de si para ajudar um
colaborador a melhorar o seu desempenho e o
seu esforo no resolveu.
Diante dessa realidade, necessrio dar inshutterstock
cio a uma ao disciplinar que Minor (2005, p.
48) define como: Sistema formal de gerenciamento projetado de modo a fazer com que o empregado assuma a responsabilidade
por seu prprio comportamento e concorde em melhorar o desempenho ou
enfrentar as alternativas especficas prescritas. O autor orienta que antes de
tomar qualquer deciso busque informaes sobre as polticas estabelecidas pela
empresa para administrar situaes problema com colaboradores. Busque saber
qual o procedimento que a empresa espera que seja adotado. Reforando que
a ao disciplinar somente deve ser acionada quando todas as outras possibilidades j foram esgotadas.
IMPORTNCIA DA DOCUMENTAO
Por se tratar de algo que implica diretamente na relao entre a empresa e o
colaborador, Minor (2005) recomenda que todas as iniciativas com relao
ao disciplinar seja documentado, afirma que necessrio que o gestor formalize, por meio de documentos ou formulrios, todas as atividades e aes
Ao Disciplinar
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UNIDADE
desenvolvidas a cada colaborador. importante conter a data, o nome dos participantes, o assunto trabalhado, as possveis decises tomadas e principalmente
a assinatura dos envolvidos.
O PAPEL DO GERENTE
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c. Discusso de Dispensa (Desligamento): as decises de dispensa raramente so simples ou fceis. um momento muito delicado que deve ser
conduzido pelo gestor, com muita conscincia e informao. O gerente
informa ao funcionrio o seu desligamento e especifica os motivos dessa
deciso, nesse momento o gestor pode utilizar como base de argumentao
as advertncias verbais e escritas. muito importante o gestor preservar
a pessoa e compreender possveis reaes, e principalmente manter uma
postura profissional a fim de preservar a imagem da empresa. Apenas para
reforar, entre as causas que levam as empresas a demitir, destacam-se:
furtos, absentesmo, ataque aos bens da empresa, adulterao de documentos (carto ponto), conduta criminosa, insubordinao e problemas
de relacionamento.
A demisso de um colaborador uma das tarefas mais ingratas dos Gerentes e
Administradores, especialmente quando se trata de um colaborador que desligado por motivos que fogem ao seu controle. Porm, to importante quanto
admitir as pessoas certas nos momentos certos demitir as pessoas no momento
em que se torna necessrio. Deixar uma pessoa ir ficando porque boazinha e no cria problemas, no costuma ser uma boa prtica. A demisso de um
colaborador no deve ficar ao arbtrio de uma s pessoa, embora o superior imediato tenha a maior parcela de participao na deciso, outras pessoas podem ser
ouvidas e mesmo participar da deciso. O erro mais frequente e grave conviver
muito tempo com pessoas que produzem pouco ou nenhum resultado. Portanto,
preciso que o encarregado ou gerente avalie periodicamente seu pessoal e seja
munido de coragem para tomar essas decises e tambm muita habilidade na
forma de comunicar. A maneira como as demisses so decididas e comunicadas, afeta o moral e a motivao dos que ficam, tanto quanto a deciso e forma
de comunicao sobre os admitidos. No se deve mentir na hora da comunicao da demisso, a verdade sempre acaba aflorando. Podem-se aparar algumas
arestas e omitir alguns detalhes mais duros, mas nunca mentir (MINOR, 2005).
A demisso um processo traumtico no s para quem demitido, mas
tambm para aquele que tem a responsabilidade de tomar a deciso e execut-la.
A melhor maneira de lidar com uma demisso procurar evit-la. Muitas demisses comeam com ms contrataes ou com promoes indevidas. A deciso de
dispensa um momento muito delicado que deve ser conduzido pelo gerente ou
Ao Disciplinar
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UNIDADE
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CONSIDERAES FINAIS
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1. Como vimos nesta unidade, o sucesso de uma empresa tambm est firmado
no desempenho de seus profissionais. E para aumentar o desempenho destes,
o processo da gesto de desempenho poder concretizar este objetivo, sendo
uma ferramenta gerencial que os gestores da rea iro administrar o desempenho de sua equipe em todas as suas dimens. Assim, sobre a atuao gerencial
avalie as alternativas abaixo e assinale a correta.
a. O gerente no possui responsabilidade sobre os resultados de sua equipe uma
vez que ela totalmente de cada avaliado e da rea de recursos humanos que
a desenvolveu.
b. Os resultados da equipe gerencial refletem diretamente nos resultados do gerente, uma vez que este responsvel pelo desempenho de sua equipe que
depende de sua dinmica de atuao.
c. Constata-se que o gerente possui uma responsabilidade parcial diante do desempenho, pois ele busca auxiliar o atingimento dos objetivos de sua equipe
sendo a responsabilidade maior de seus membros.
d. O gerente assume a responsabilidade em avaliar sua equipe, mas a conduo
do processo da gesto de desempenho de responsabilidade total da rea de
gesto de pessoas.
e. O processo de gesto do desempenho considerado uma ferramenta gerencial, mas os seus resultados de responsabilidade exclusiva da rea de recursos humanos.
2. O feedback tem por objetivo dar s pessoas um retorno sobre como elas se saram em suas atividades e planejar o desenvolvimento futuro. Deste modo, a
entrevista de avaliao ou feedback que deve ocorrer em todo o processo de
avaliao de desempenho pode ser considerada uma parte essencial para o sucesso do programa (CHIAVENATO, 2004). Assim, sobre ela, avalie as alternativas
abaixo e assinale a alternativa correta.
a. A entrevista de avaliao sendo um momento de feedback ao subordinado
provoca um afastamento de relao por apresentar crticas que devem ser modificadas para o atingimento de seus objetivos.
b. A entrevista de avaliao pode ser utilizada de forma a persuadir a pessoa a
modificar seu comportamento, bem como ser um momento de liberar as frustraes do colaborador e na busca de solucionar os problemas.
c. A entrevista de avaliao promove uma maior aproximao promovida pelos
vrios momentos de entrevistas, permitindo uma imposio do avaliador na
negociao para ocorrer as mudanas viveis dentro de seu modo perceptivo.
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No exatamente. Por no me dar uma correta avaliao, meu lder pode ter facilitado
o meu temporrio estado de pnico, mas, em longo prazo, ele estava me privando de
um feedback que realmente me ajudaria a crescer. Ouvir a viso dele, com base em sua
experincia acumulada no mundo da minha rea de atuao, sobre o que achava que eu
fiz bem, e quais novas habilidades e experincias que so necessrias para eu melhorar
a minha performance, teria sido de valor inestimvel.
O ponto : feedback, especialmente como crtica construtiva, uma coisa boa. E a sua
avaliao um grande momento para realmente obter e solicitar o feedback e conselhos
que vo ajud-lo a chegar ao prximo nvel. Ao ir com a mentalidade de que voc vai
ter um feedback construtivo, e que vai ser uma boa coisa, voc ser capaz de enfrentar a
reunio com confiana.
3. Valorize-se
A menos que voc realmente passou o ano procurando receitas ou coisas fteis na internet, eu garanto que sua opinio no vai ser de todo ruim. Na verdade, eu aposto que
voc j realizou muito este ano que pode realmente se orgulhar.
Ento, antes de sua anlise, faa uma lista das coisas e grandes projetos que tenha participado e opinies de clientes que voc superou as expectativas deles. Por um lado, ter
uma lista de suas realizaes uma tima maneira de comunicar o seu valor para o seu
lder durante a sua avaliao. Mas, ele tem um bnus: Ele vai lembr-lo de tudo o que
voc alcanou este ano e dar-lhe confiana para enfrentar essa reunio.
4. Elimine surpresas
A coisa mais reconfortante que um lder j me disse antes de uma avaliao foi: No se
preocupe. No haver nenhuma surpresa.
Por isso ele quis dizer que o feedback que estaria me dando na minha opinio seria um
resumo de coisas que j tinha me dito ao longo do ano. Na verdade, grandes gestores
no esperaram at a temporada crtica para soltar as bombas em voc. Eles lhe do
feedback regularmente para ajud-lo a entender o que voc est fazendo bem e onde
precisa melhorar para que voc possa ajustar o curso da sua carreira, conforme necessrio durante todo o ano.
Se voc tem um gerente que faz isso, pode ter certeza que no ter muitas surpresas na
sua avaliao. Mas, se o seu gerente no desse tipo, tente ser pr-ativo e solicite feedback durante todo o ano. Pea ao seu lder uma avaliao mensal do seu desempenho
para que voc possa rever seus objetivos e seu progresso. Que ele saiba que voc est
comprometido com o crescimento profissional e gostaria de ter feedback regularmente,
a fim de usar esse tempo para fazer perguntas como: Existe alguma coisa que eu poderia
fazer melhor? O que voc gostaria que eu fizesse at a prxima avaliao de desempenho?Estas so as reas em que eu gostaria de crescer, estou focado nas metas corretas?
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Se voc tem medo de feedback, essas conversas nem sempre so fceis para qualquer
um, mas eu digo-lhe: Eles so muito melhores do que uma avaliao misteriosa.
Avaliaes de desempenho nunca podem ser a sua reunio favorita do ano. Mas, se voc
sabe o que esperar, ir com a mentalidade certa e tentar eliminar as surpresas, ver que
elas so mais produtivas e agradveis do que jamais imaginou ser possvel.
Fonte: Larssen (apud ALVES, 2013, on-line)1.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Feedback Corporativo
Simoni Missel
Editora: Saraiva, 2012
Sinopse: Neste livro, est compilada uma pesquisa com 427 lderes
organizacionais de 249 empresas conduzidas pela autora que tm como
objetivo descrever as percepes e as dificuldades encontradas por esses
gestores para a prtica do feedback. Por meio da linguagem da autora,
o leitor poder apreender as concluses da pesquisa e aplic-las em seu
dia a dia corporativo.
Comentrio: Como uma forma de auxili-los no desenvolvimento das
habilidades essenciais para atuarem com Feedback, indico o Captulo
12 - Competncias para dar feedback (p. 143-154) na qual traz toda a
explicao sobre como operacionalizar o processo de Feddback com competncia e todo esse
assunto vem ao encontro dos contedos que estudamos nessa Unidade de Estudo.
Questo de Honra
Ano: 1992
Sinopse: O filme aborda a questo do conflito, deciso autoritria versus
deciso participativa. Todas essas questes esto presentes no ato da
entrevista de avaliao.
Aps um soldado morrer acidentalmente em uma base militar,
depois de ter sido atacado por dois colegas da corporao, surge a
forte suspeita de ter existido um alerta vermelho, uma espcie de
punio extraoficial na qual um oficial ordena a subordinados seus que
castiguem um soldado que no tenha se comportado corretamente.
Quando o caso chega aos tribunais, um jovem advogado (Tom Cruise)
resolve no fazer nenhum tipo de acordo e tentar descobrir a verdade.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Ano: 2007
Sinopse: O filme aborda sobre a atuao de coaching. Os Marshalls,
time de futebol da cidade de Huntington, est voltando de uma
partida na Carolina do Norte quando o avio que transporta
a equipe sofre um acidente trgico. Todos os 75 membros do
time incluindo a comisso tcnica morrem. A comunidade
de Huntington permanece em luto at que um jovem treinador
(McConaughey) decide reconstruir a equipe, contando com a ajuda
do antigo assistente do time, que teve a sorte de ceder seu lugar
para outro atleta no fatdico voo.
REFERNCIAS
BOHLANDER, G. W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson,
2003.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
______. Introduo teoria Geral da administrao. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
HANASHIRO, D. M. M.; NASSIF, V. M. J.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACACARELLI, L. M. Gesto
do Fator Humano: uma viso baseada em Stakeholders. 2.ed. rev. e atual. So Paulo: Saraiva, 2008.
KRAUSZ, R. R. Trabalhabilidade. So Paulo. Ed. Nobel, 1999.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratgico e Gesto do Desempenho para
Resultados. So Paulo: Atlas, 2004.
MINOR, M. Coaching e Aconselhamento: um guia prtico para gerentes. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
PEREIRA, L. S. Gesto de Desempenho. Maring-Pr: Unicesumar, 2015.
PONTES, B. R. Avaliao de desempenho: mtodos clssicos e contemporneos,
avaliao por objetivos, competncias e equipes. 10 ed. So Paulo: LTr, 2008.
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GABARITO
Unidade V
Questes:
1. 1- b.
2. - b.
3. - c.
4. - c.
5. - a.
CONCLUSO
Ol aluno(a), chegamos assim ao final de nosso contedo! A partir de agora esperamos que voc tenha uma viso ampliada ao que se refere gesto de pessoas
e principalmente ferramenta da avaliao e gesto de desempenho como uma
estratgia contempornea para esse segmento da administrao que ao longo dos
anos tem ganhado status de fundamental importncia nas estratgias empresariais.
Acreditamos que ao longo de nossos estudos, tenha ficado evidente o quanto a rea
de recursos humanos atualmente tem absorvido uma grande responsabilidade e,
por isso, a necessidade de entendermos esse trabalho de forma diferente.
Atualmente, o profissional que atua na rea de recursos humanos, necessita entender profundamente de todos os subsistemas de RH e ainda, apresentar conhecimento consistente a respeito das diversas outras reas do negcio, alm de buscar
constantemente aprimoramento no ramo de atividade da empresa na qual est
vinculado. Por esse motivo, podemos afirmar que ser um profissional de Recursos
Humanos no tarefa para qualquer pessoa!
Neste livro, abordamos todo um conjunto de informaes que buscou caracterizar
o que vem a ser a gesto de recursos humanos nos dias atuais e toda a complexidade que a torna essencial para os negcios. Estudamos como o desempenho humano pode influenciar os resultados organizacionais, a definio e o entendimento
do que vem a ser a avaliao e a gesto de desempenho, como deve ocorrer a implantao da gesto de desempenho contemplando alguns mtodos especficos,
processo de gerenciamento do desempenho, a importncia do gestor realizar as
entrevistas de feedback junto a cada avaliado, e finalizando com o uso das aes
disciplinares como a ltima tentativa para com o avaliado envolvido.
Esperamos que voc tenha gostado do contedo e desejamos sucesso em sua carreira como gestor(a). Forte abrao e at uma prxima oportunidade!
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