ADMINISTRAO

PBLICA
Aula 01

EVOLUO DOS MODELOS DE

ADMININSTRAO PBLICA

partindo-se de uma perspectiva histrica,

verifica-se que a administrao pblica
evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a
administrao pblica patrimonialista, a
burocrtica e a gerencial.

EVOLUO DAS
FUNES DO ESTADO

proteo
economia
interna
segurana
Interna e defesa

interveno
na
assistncia economia
(ddiva
patriarcal)

oferta de bens
servios sociais
funo
social
ps 2a
guerra
a partir
De 40

1 guerra
sec xix

sec xviii
clssicas

EVOLUO DAS
FUNES DO ESTADO

proteo
economia
interna
segurana
Interna e defesa

interveno
na
assistncia economia
(ddiva
patriarcal)

oferta de bens
servios sociais
funo
social
ps 2a
guerra
a partir
De 40

1 guerra
sec xix

sec xviii
clssicas

Aumento de gastos Pblicos:

Polticas Pblicas

Mquina Administrativa

FUNES CONTEMPORANEAS DO ESTADO

Defesa e segurana:
interna/externa
soberania nacional

Relaes externas:
Pases/blocos econmicos
Organismos multilaterais

Distributiva/alocativa
assegurar distribuio
compensar imperfeies

Corrigir falhas do mercado

Estabilizao interna:
econmica
poltica

Regulao:
defesa dos direitos
Infr. ordem econmica

Estimular/desincentivar
externalidades
Prom. igualdade de oportunidade

Prof Silvestre

FUNES CONTEMPORANEAS
DO ESTADO

REQUISITOS DA BOA GESTO PUBLICA

Fazer o que deve ser feito
Com capacidade de
formulao e implementao

Otimizando os recursos
Com transparncia, participao
e responsabilizao

Deficit Institucional

Governana

Eficincia

Democracia
7

EVOLUO DOS MODELOS DE

ADMININSTRAO PBLICA

GERENCIAL
1970

BUROCRTICA
Inicio do sc.XIX

PATRIMONIALISTA
Ate inicio do sc. XIX
8

Modelo de AP tpico dos

estgios primitivos da
sociedade.
PATRIMONIALISTA
Ate inicio do sc. XIX

Incapacidade de distino entre

o pblico e o privado.
9

partindo-se de uma perspectiva histrica,

verifica-se que a administrao pblica
evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a
administrao pblica patrimonialista, a
burocrtica e a gerencial.
Nenhuma
delas
abandonada.

foi

inteiramente

10

CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAO
PATRIMONIALISTA

baseado em relaes de lealdade pessoal

ausncia de limites entre os bens e recursos
pblicos e privados
clientelismo, corrupo, nepotismo
Feudalismo,
sultanismo,
Patriarcalismo,
Gerontocracia.
o centro do modelo era o chefe poltico
ausncia de carreiras e critrios de promoo
funo do Estado e do servo pblico era dar
emprego, favorecer aliados
11

Cont...

As nomeaes baseavam-se em critrios pessoais,

trocas de favores. So utilizados os termos sinecura e
prebenda para descrever os empregos pblicos, j
que significam ocupao rendosa de pouco trabalho.
Ao grupo que dominava o poder no Estado
patrimonialista, Raymundo Faoro denominou de
Estamento Burocrtico. O estamento se diferencia da
classe social porque, nessa, o critrio de pertencimento
o econmico, enquanto no estamento social, de
status,
prestgios.
12

1 CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo Planejamento e Gesto - Prova 2 - Com referncia aos conceitos e
situaes aplicveis administrao pblica, bem como
experincia e legislao brasileira nesse setor, julgue os itens.
O clientelismo e o corporativismo so padres institucionalizados
de relaes que estruturam os laos entre sociedade e Estado no
Brasil. O clientelismo, que faz parte da tradio poltica secular
brasileira, est associado ao patrimonialismo e ao fisiologismo. O
corporativismo emergiu nos anos 30, sob o governo de Getlio
Vargas. Essas caractersticas passaram, ento, a inter-relacionar-se,
e
constituem
instrumentos
de
legitimao
poltica.

13

2 CESPE - 2010 - MPS Administrador - Com

referncia aos modelos de administrao pblica,
julgue
os
seguintes
itens.
Raymundo Faoro, em sua clssica obra Os Donos
do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com
o feudal, j se referia ao sistema patrimonial
como aquele que, ao contrrio dos direitos, dos
privilgios e das obrigaes fixamente
determinados do feudalismo, prende os
servidores em uma rede patriarcal, na qual eles
representam a extenso da casa do soberano.
14

Atributos do Modelo racional- legal

IMPESSOALIDADE
ESPECIALIZAO
HIERARQUIA
NORMATIZAO
MERITOCRACIA
BUROCRTICA
Inicio do sc.XIX

Surge no final do Sec. XIX com o objetivo de frear a

expanso patrimonialista, a partir dos estudos de
Weber sobre as formas de dominao.
Se prope implantar um sistema racional-legal
15

Para Reflexo

BUROCRTICA
Inicio do sc.XIX

muito caro para a sociedade investir

recursos humanos e financeiros na
gerao de informaes que cumprem
a legislao, mas que ningum utiliza
para tomada de deciso
Paulo Henrique Feij

16

CARACTERISTICAS

Diviso de trabalho definida em

cargos hierarquizados
Elimina variabilidade de resultados
Elimina julgamentos subjetivos
Autoridade reside na posio e no na
pessoa

17

Prof Silvestre

CARACTERISTICAS
Carreiras,
competncias
fixas,
cargos padronizados
Reduz a desintegrao dos rgos.
Funcionrios
devem obedincia
s
definies do cargo.
Organizados em carreiras e promovidos por
tempo de
servio ou mrito.
Contratados com base na qualificao
profissional

18

Prof Silvestre

CARACTERISTICAS
Controle

por

procedimentos

regras
desempenho eficiente da rotina

Impede tratamento diferenciado.

Garante neutralidade
Foco na tarefa

19

CARACTERISTICAS
Confiabilidade e confidencialidade
Separa trabalho intelectual do operacional
Separao entre administrao/tcnica e
poltica
Normalizao
segue a risca regras e rotinas
reduz o risco de decises discricionrias
padroniza comportamentos

20

4 CESPE - 2012 - Polcia Federal - Agente da

Polcia Federal - Se adotar a abordagem
burocrtica, o gestor, com o objetivo de
definir as futuras promoes na
organizao, avaliar seus subordinados
considerando aspectos relacionados ao
mrito.
21

(CESPE/STM/2004) Burocracia um sistema social

racional, ou um sistema social em que a diviso do
trabalho racionalmente realizada tendo em vista
os fins visados.
Se adotarmos uma definio curta e perfeitamente
enquadrada dentro dos moldes da filosofia aristotlica,
diremos que uma organizao ou burocracia um
sistema social racional, ou um sistema social em que a
diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em
vista os fins visados. (Bresser Pereira com o Fernando
Prestes Motta. )
22

PRINCIPAIS DISFUNES
Centralizao, verticalizao das estruturas
nfase na posio e no na pessoa
Formalismo e ritualismo - nfase na disciplina e
controles,
Privilegio da norma em detrimento da busca a de
resultados
Flexibilidade limitada: morosidade e lentido
do processo decisrio.
Ignora a importncia das pessoas e das relaes
interpessoais - organizao informal

23

PRINCIPAIS DISFUNES
Administrao autoritria - acmulo de poder.
Regras tornam-se fins em si mesma.
Administrao auto referenciada voltada para si
mesma
tica da obedincia dificuldade de
responsabilizao
Sndrome do eu sou meu cargo
Lgica da dupla desconfiana
Do servidor
Do cidado

24

5 CESPE - 2011 - EBC - Tcnico Administrao Tendo o fragmento de texto acima como
referncia inicial, julgue os prximos itens,
referentes a noes de administrao pblica.
Getlio Vargas, na dcada de 30 do sculo
passado, teve um papel importante na evoluo
da administrao pblica no Brasil, ao promover
a racionalizao burocrtica do servio pblico,
por meio da padronizao, normatizao e
implantao de mecanismos de controle.
25

7 CESPE - 2004 - STM - Analista Judicirio - rea

Judiciria - A dcada de 30 do sculo passado
caracterizou-se
por
uma
significativa
centralizao no nvel poltico e econmico.
Nesse perodo, assistiu-se ao fortalecimento do
Estado intervencionista, cuja expanso se deu
mediante trs linhas de ao: criao de rgos e
departamentos formuladores de polticas
pblicas; expanso dos rgos da administrao
direta; e expanso empresarial do Estado.
26

18 CESPE - 2011 - CNPQ - Analista em Cincia e

Tecnologia Jnior Acerca de gesto pblica, julgue os
itens a seguir.
O modelo gerencial de gesto foi inserido no Brasil a
partir das reformas ocorridas na dcada de 90 do sculo
passado, tendo como inspirao os modelos institudos,
nos Estados Unidos da Amrica, por Ronald Reagan e,
na Inglaterra, por Margareth Tatcher.

27

 Globalizao:
- Enfraquecimento do Estado nacional;
- Dificuldade de promover a equidade e
justia social
- Perda da capacidade de controlar o fluxo de
informaes entre os cidados;
- Perda de atividade e funes;

Crise fiscal:
CRISE DO
ESTADO
Fatores
Determinantes

Endividamento/perda de controle das

contas pblicas
incapacidade de gerao de poupana
pblica para realizar investimentos
sociais
Prof Silvestre

 Crise poltica:
Crise de governabilidade
Perda de legitimidade
Descrdito nas instituies

Crise econmica:
Crise no modelo de interveno do Estado;
Perda da capacidade de coordenar o
sistema econmico
Inflao, desemprego, recesso

Crise do modo de administrar:

CRISE DO
ESTADO
Fatores
Determinantes

esgotamento do modelo burocrtico

Dficit de desempenho

- baixa qualidade na prestao dos servios

pblicos.

1. (ESAF/MPOG/2005) Segundo Abrcio (1998), entre os fatores que

ajudaram a desencadear a crise do Estado, indique a opo incorreta.
a) As duas crises do petrleo, em 1973 e 1979, contriburam para a
diminuio do ritmo do crescimento econmico, colocando em xeque o
modelo de interveno estatal at ento vigente.
b) A crise fiscal dos taxpayers, que no enxergavam uma relao direta
entre o acrscimo de recursos governamentais e a melhoria dos servios
pblicos, fez diminuir ainda mais a arrecadao.
c) Denncias de corrupo envolvendo funcionrios pblicos de pases
centrais geraram um movimento, por parte dos movimentos sociais
organizados, contrrio continuidade do modelo de Bem-estar.
d) A globalizao enfraqueceu os Estados nacionais no que tange ao
controle dos fluxos financeiros e comerciais, mitigando em grande parte
sua capacidade de ditar suas polticas macroeconmicas.
e) A incapacidade do governo de responder s demandas sociais
crescentes durante esse perodo gerou, segundo alguns cientistas
polticos, uma ingovernabilidade de sobrecarga.

30

Enquanto o mundo vivia o que Eric Hobsbawn chamou de

era dourada uma era de prosperidade que teve incio
aps a II Guerra Mundial as disfunes da burocracia no
recebiam tanta ateno assim. Tanto os pases
desenvolvidos quanto os comunistas e os em
desenvolvimento
apresentavam
altas
taxas
de
crescimento. Foi com a crise do petrleo em 1973 que
entrou em xeque o antigo modelo de interveno estatal,
quando se abateu sobre o mundo uma grave crise
econmica, resultando na crise fiscal dos Estados. A
maioria dos governos no tinha mais como financiar seus
dficits, e os problemas fiscais tendiam a se agravar, na
medida em que as sociedades se voltavam contra as altas
cargas tributrias, principalmente porque no enxergavam
uma relao direta entre o acrscimo de recursos
governamentais e uma melhora nos servios pblicos.
Prof Silvestre

"O impacto do modelo gerencial na

Administrao Pblica: Um breve estudo
sobre a experincia internacional recente
Fernando Luiz Abrcio

32

REFORMA DO ESTADO X REFORMA DA ADMINISTRAO PUBLICA

REFORMAS DE PRIMEIRA GERAO (1970-1980)

Estado mnimo
Desconcentrao do aparelho do Estado
Reduo do Estado-Providencia
Vendas de ativos, privatizao, terceirizao

Economia/eficiencia
Ajuste fiscal pr condio para o desenvolvimento e aumento da
credibilidade
Utilizao de tcnicas gerenciais do setor privado

Reduo do aparelho do Estado

Adequao da maquina estatal aos tempos de escassez.

Cortes de subsdios, incentivos, pessoal,etc
33

Prof Silvestre

REFORMA DO ESTADO X REFORMA DA ADMINISTRAO PUBLICA

REFORMAS DA SEGUNDA GERAO (a partir de 1995)

Fortalecimento das instituies

Busca da governana social
Mudana do modelo de gesto
Integrao bem estar social X responsabilidade fiscal
nfase na efetividade e na reduo do dficit
institucional.
Papel central do Estado Estado rede
Aumento da accountability e da participao social
34

Prof Silvestre

AS TRANSFORMAES

O CONTEXTO
Sociedade Industrial
Conhecimento

Sociedade do

O ESTADO
Provedor Direto de Servios
Regulador

Promotor e

35

Prof Silvestre

AS TRANSFORMAES

A ADMINISTRAO PBLICA

Burocrtica

Gerencial

A GESTO DE PESSOAS
Controle
Comprometimento

36

Prof Silvestre

Organizaes
Patrimonialistas

Organizaes
Burocrticas

Organizaes Psburocrticas

Seleo

Linhagem

Promoo

Favoritismo, Corrupo Mrito, Antiguidade

Conhecimento e
Desempenho Passado

Bases de
Especializao

Arbitrariedade ou
Hereditariedade

Treinamento na
Organizao

Hierarquia

Correspondem as
classes sociais

Autoridade Legal,
Sistema de Status

Profissional: Baseada na
Estrutura do
conhecimento
Difusa: Respeito Baseado
no Conhecimento e na
Competncia

Regras

Tradio ou Capricho

Legalsticas, Rgidas

Pragmticas, Temporrias

Mandato

Depende de
favores
Pessoal,
particularista

Permanente

Baseado na Vida do
Projeto
Universalista,
Democrtico
37

Tratamento
dos Clientes

Treinamento Especfico Potencialidade e

Educao Generalizada

Impessoal,
Universalista

ADMINISTRAO PBLICA NO TEMPO

Aperfeioamento
da burocracia

Era da Burocracia

1887

Era da NPM

40

2000

80

90
70

Combate ao
patrimonialismo

Era das Reformas

Combate
burocracia

A nova agenda

38

Prof Silvestre

A EMERGENCIA DA NOVA GESTO PBLICA

CONTEXTO DE CRISE E ONDA GLOBAL DE
REFORMAS

Fim do perodo desenvolvimentista

crises do petrleo
crise de liquidez
instabilidade do mercado financeiro
internacional
Novos requisitos de integrao competitiva
da globalizao
39

Prof Silvestre

A EMERGENCIA DA NOVA GESTO PBLICA

Crise do Estado
disfunes da interveno
estatal na garantia do bem estar
e da estabilidade econmica
disfunes burocrticas

Ingovernabilidade

40

Prof Silvestre

A EMERGENCIA DA NOVA GESTO PBLICA

Motivaes tericas
Escolha pblica
Agente/principal
Gerencialismo

Influncias
programas de privatizao
cooperao internacional
consultorias
41

Prof Silvestre

A EMERGENCIA DA NOVA GESTO PBLICA

OS MODELOS DA
NPM
42

Prof Silvestre

GERENCIALISMO PURO - (managerialism)

OBJETIVOS: FAZER MAIS COM MENOS
Organizar governos que custassem menos
Preocupao com o contribuinte - reduzir
gastos e
desperdcios em uma era de
escassez
Utilizao macia de tcnicas e mecanismos
do sp. para melhorar a eficincia
Economia e
eficincia governamentalengrenagens do modelo Weberiano
Produtividade como eixo central
Separao entre administrao e poltica
Preocupao com valor do dinheiro (value
money).
43

GERENCIALISMO PURO - (managerialism)

MEDIDAS PRINCIPAIS
Privatizao em massa.
Corte de pessoal.
Devoluo de atividades iniciativa privada.
Descentralizao. Desconcentrao. Delegao
de poder.
Utilizao de tcnicas de racionalizao e
controle oramentrio.
Adoo da administrao por objetivos (Governo
Ingls)
Descentralizao administrativa
44

PRINCIPAIS CRITICAS
Despolitizao das aes estatais.
Desateno efetividade - pouca preocupao
com flexibilidade.
Retorno rigidez do modelo Weberiano.
No estimula a construo de instituies
voltadas participao popular.
Centraliza o processo decisrio no ncleo central.
Desconsidera peculiaridade do Setor Pblico.
Enfatiza as dimenses estruturais e no sociais
da gesto.
45

ESAF - 2010 MPOG (adaptado) - Acerca dos modelos de

gesto patrimonialista, burocrtica e gerencial, no contexto
brasileiro, Julgue:
a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento
administrativo autnomo, imune a injunes polticas,
econmicas e culturais.
b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada,
sendo finalmente extinto com a implantao do gerencialismo.
c) o carter neoliberal da burocracia uma das principais causas
de sua falncia.
d) fruto de nossa opo tardia pela forma republicana de governo,
o patrimonialismo um fenmeno administrativo sem paralelo
em outros pases.
e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura,
porm sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu
46
modo e com nova roupagem, continuam existindo.

CONSUMERISMO - New public management

OBJETIVOS: FAZER MELHOR

Introduo do conceito de qualidade dos servios

Flexibilidade de gesto
Foco no cliente/consumidor
(usurio/consumidor)
Descentralizao, como forma de conferir direito
de escolha aos consumidores
Aumento da competio entre agencias
Adoo de novas formas de contratao
47

Prof Silvestre

PRINCIPAIS CRITICAS
O conceito de consumidor
Diferena da relao nos setores
No atende a equidade
Significa apenas direito de escolha

Desateno com problemas de

coordenao central.
48

Prof Silvestre

ESAF - 2009 ANA (adaptado) - Sobre o tema 'administrao pblica

gerencial', julgue:
a) o consumerism e o public service oriented so vises completamente
antagnicas da administrao pblica gerencial.
b) no Brasil, a adoo do gerencialismo na administrao pblica visa efetiva
implantao de um modelo burocrtico weberiano, objetivo que nenhuma
reforma administrativa logrou alcanar.
c) a primeira experincia de administrao pblica gerencial, em nosso pas,
remonta ao sculo passado, sendo seu marco a criao do DASP, por
Getlio Vargas, em 1936.
d) Tal como originalmente promulgada, em outubro de 1988, a Constituio
Federal contemplava todos os preceitos do gerencialismo, no
necessitando, para tanto, sofrer qualquer alterao posterior.
e) uma das principais crticas que se faz ao consumerism decorre do fato de o
modelo no identificar, adequadamente, quem so os seus clientes, j que o
conceito de 'consumidor' no equivale ao de 'cidado'.

49

ORIENTAO PARA O SERVIO PBLICO - Public service orientation)

OBJETIVOS: FAZER O QUE DEVE SER

FEITO"
Fuso de idias de gesto dos setores
pblicos e privados
Reduo do dficit institucional (O QUE e no
COMO)

Foco no cidados (conotao coletiva)

Descentralizao como forma de
participao dos cidados.
nfase no desenvolvimento da
aprendizagem social (Curso Controle Social e
Cidadania)

50

Prof Silvestre

ORIENTAO PARA O SERVIO PBLICO - Public

service orientation)
Accountability com o binmio justia e
equidade
Garantia da participao e responsabilizao
social
Colaborao entre agencias
Transparncia e controle social
criao de uma nova cultura que congregue
cidados, funcionrios e polticos
51

Prof Silvestre

GERENCIALISMO
PURO

CONSUMERISMO

PUBLIC SERVICE
ORIENTED

Foco na economia &

eficincia
fazer mais com
menos

Foco na eficcia &

qualidade
fazer melhor

Foco na equidade &

accountability
fazer o que deve ser
feito

Contribuintes

Clientes

Cidados

52

Prof Silvestre

adaptado de Abruccio

17 CESPE - 2011 - Correios - Analista de

Correios Administrador - Acerca de
administrao pblica, julgue os itens a
seguir.
O modelo racional-legal de administrao
pblica confere eficincia, qualidade e
baixo custo aos servios prestados pelo
Estado aos cidados.

53

ESAF - 2010 - SUSEP - Uma adequada compreenso do

processo evolutivo da administrao pblica brasileira nos
revela que:
a) o patrimonialismo se extingue com o fim da dominao
portuguesa, sendo o reinado de D. Pedro II o ponto de partida
para a implantao do modelo burocrtico.
b) em um ambiente onde impera o gerencialismo, no h espao
para o modelo burocrtico.
c) a implantao do modelo gerencial, em fi ns do sculo
passado, consolida o carter burocrtico-weberiano do
aparelho do Estado, notadamente na administrao direta.
d) de certa forma, patrimonialismo, burocracia e gerencialismo
convivem em nossa administrao contempornea.
e) a importncia do modelo gerencial se expande a partir do
momento em que a administrao direta se robustece, nos
54
anos 1950, em paralelo crescente industrializao do pas.

ESAF - 2009 - Receita Federal - Uma correta anlise da adoo

da chamada Nova Gesto Pblica, pelo Brasil, revela que:
a) em sua forma original, a Constituio Federal de 1988 j
disponibilizava a base legal suficiente para a implementao
daquele novo modelo de gesto, sem a necessidade de
reformas.
b) toda a mquina pblica passou a adotar o controle por
resultados, razo pela qual foram descontinuados alguns
mecanismos de controle financeiro e oramentrio at ento
existentes.
c) com o aumento da descentralizao, visava-se reduzir o nvel
de accountability a que se submeteriam os rgos reguladores.
d) no plano federal, a implementao das Organizaes Sociais
sagrou-se vitoriosa, havendo, hoje, milhares delas espalhadas
pelo pas, prestando servios pblicos essenciais.
e) o Estado tinha por objetivo atuar mais como regulador e
promotor dos servios pblicos, buscando, preferencialmente, a
descentralizao, a desburocratizao e o aumento 55da
autonomia de gesto.

Bresser Pereira:

(...)a combinao de princpios gerenciais e

burocrticos dever variar de acordo com o setor. A
grande qualidade da
administrao pblica
burocrtica a sua segurana e efetividade. Por
isso,
no
ncleo
estratgico,
onde
essas
caractersticas so muito importantes, ela dever
estar ainda presente, em conjunto com a
administrao pblica gerencial. J nos demais
setores, onde o requisito de eficincia fundamental
dado o grande nmero de servidores e de cidadosclientes ou usurios envolvidos, o peso da
administrao
pblica
burocrtica
dever
ir
diminuindo at praticamente desaparecer no setor
das empresas estatais.
56

Plano Diretor da Reforma - MARE

FORMA DE PROPRIEDADE
Estatal

NCLEO ESTRATGICO
Legislativo, Judicirio, Presidncia,
X
Cpula dos Ministrios, Ministrio
Pblico
ATIVIDADES EXCLUSIVAS
Regulamentao Fiscalizao,
Fomento, Segurana Pblica,
X
Seguridade Social
Bsica
SERVIOS NO-EXCLUSIVOS Publicizao
Universidades, Hospitais, Centros
de Pesquisa, Museus
PRODUO PARA O MERCADO Privatizao
Empresas Estatais

Pblica
No
Estatal

Privada

FORMA DE
ADMINISTRAO
Burocrtica Gerencial

X
X
X

X
X

Organizaes
Patrimonialistas

Organizaes
Burocrticas

Organizaes Psburocrticas

Potencialidade e
Educao Generalizada

Seleo

Linhagem

Treinamento
Especfico

Promoo

Favoritismo,
Corrupo

Mrito, Antiguidade Conhecimento e

Bases de
Especializao

Arbitrariedade ou
Hereditariedade

Treinamento na
Organizao

Hierarquia

Correspondem as
classes sociais

Autoridade Legal,
Sistema de Status

Regras
Mandato

Tradio ou Capricho Legalsticas, Rgidas

Depende de favores Permanente

Tratamento dos Pessoal,

Clientes
particularista

Desempenho Passado

Impessoal,
Universalista

Profissional: Baseada na
Estrutura do
conhecimento
Difusa: Respeito Baseado
no Conhecimento e na
Competncia

Pragmticas, Temporrias
Baseado na Vida do
Projeto
Universalista,
Democrtico

58

ADMINISTRAO
PBLICA
Qualidade no Setor pblico
Gespblica

Professor Silvestre

59

Contexto Histrico
Desde o final da dcada de 80 o Brasil
buscou, com a abertura de mercado,
mecanismos
e
mtodos
que
preparassem
e
atualizassem
as
empresas e o servio pblico com
relao qualidade e produtividade.

Professor Silvestre

60

Contexto Histrico
ERA COLLOR :Foi criado em 1990 o Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PBQP,
que
gerou
o
Subcomit
da
Administrao Pblica. Collor tambm via de
forma negativa os rgos e empresas estatais.
Os servidores eram marajs, que deveriam ser
demitidos. Assim, a administrao pblica
tambm foi inserida no PBQP, no subprograma
setorial Programa da Qualidade no Servio
Pblico (PQSP).
Professor Silvestre

61

Contexto Histrico
ERA FHC: Em 1995, com a Reforma do
Estado, foi criado o Programa Qualidade e
Participao na Administrao Pblica QPAP, ainda com foco nas ferramentas e o
incio de um discurso voltado para a
qualidade
como
instrumento
de
modernizao do aparelho do Estado.

Professor Silvestre

62

Contexto Histrico
ERA FHC: Programa QPAP - O princpios:
Satisfao do Cliente
Envolvimento de Todos os Servidores
Gesto Participativa
Gerncia de Processos
Valorizao do Servidor Pblico
Constncia de Propsitos
Melhoria Contnua
No aceitao de erros

Professor Silvestre

63

Contexto Histrico
Em 1999, no MPOG, foi criado o Programa da
Qualidade no Servio Pblico - PQSP,
agregando toda a experincia dos programas
anteriores e o foco no atendimento ao cidado.
Por ex:
pesquisa de satisfao
Padres de Atendimento
SACs Servios de Atendimento ao
Cidado.

Professor Silvestre

64

Contexto Histrico
ERA LULA: Em 2005 o Governo Federal
lanou, por Decreto (No. 5378, de
23/02/2005), o Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, unificando o Programa da
Qualidade com o Programa Nacional de
Desburocratizao
Professor Silvestre

65

Professor Silvestre

66

Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

O Decreto 5.378 de 2005 determina que:
(...)

IV - desenvolver modelo de excelncia em

gesto pblica, fixando parmetros e
critrios para a avaliao e melhoria da
qualidade
da
gesto
pblica,
da
capacidade de atendimento ao cidado e
da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.
Professor Silvestre

67

a) Ser essencialmente pblica;

b) Estar focada em resultados para o cidado
(sair do servio burocracia e
colocar a gesto pblica a servio do resultado
dirigido ao cidado);
c) Ser federativa (no esto limitados poder,
ente ou objeto de gerenciamento);
Professor Silvestre

68

Professor Silvestre

69

a) Pensamento sistmico: entendimento das relaes

de
interdependncia
entre
os
diversos
componentes de uma organizao, bem como entre
a organizao e o ambiente externo, com foco na
sociedade.
b) Aprendizado organizacional: busca contnua e
alcance de novos patamares de conhecimento,
individuais e coletivos, por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de
informaes e experincias.
Professor Silvestre

70

c) Cultura da Inovao: promoo de um ambiente

favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar
um diferencial para a atuao da organizao.

d)

Liderana e constncia de propsitos: exercida pela alta

administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e
assessoria da organizao.

Professor Silvestre

71

e)

Orientao por processos e informaes:

compreenso e segmentao do conjunto das
atividades e processos da organizao que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decises e a execuo de aes
devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as
informaes disponveis.

Professor Silvestre

72

f) Viso de Futuro: indica o rumo de uma organizao

e a constncia de propsitos que a mantm nesse
rumo. Est diretamente relacionada capacidade
de estabelecer um estado futuro desejado que d
coerncia ao processo decisrio e que permita
organizao antecipar-se s necessidades e
expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui,
tambm, a compreenso dos fatores externos que
afetam a organizao com o objetivo de gerenciar
seu impacto na sociedade.
Professor Silvestre

73

g) Gerao de Valor: alcance de resultados

consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para
todas as partes interessadas.

h)

Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de

relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da
qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se
realizem profissional e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competncias e de
empreender, com incentivo e reconhecimento.
Professor Silvestre

74

i) Foco no cidado e na sociedade

j) Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de
atividades conjuntamente com outras organizaes
com objetivos especficos comuns, buscando o
pleno uso das suas competncias complementares
para desenvolver sinergias.

Professor Silvestre

75

l) Responsabilidade social: atuao voltada para

assegurar s pessoas a condio de cidadania com
garantia de acesso aos bens e servios essenciais,
e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos
princpios
gerenciais
a
preservao
da
biodiversidade e dos ecossistemas naturais,
potencializando a capacidade das geraes futuras
de atender suas prprias necessidades.

Professor Silvestre

76

m) Controle Social: atuao que se define pela

participao
das
partes
interessadas
no
planejamento, acompanhamento e avaliao das
atividades da Administrao Pblica e na execuo
das polticas e dos programas pblicos.
n) Gesto participativa: estilo que busque o mximo
de cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos,
a fim de atingir a sinergia.
Professor Silvestre

77

Instrumento para Avaliao da Gesto

Pblica
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
composto por 8 critrios que juntos compem
um sistema de gesto para as organizaes
do setor pblico brasileiro.
Os critrios que compem o modelo so os
seguintes: Liderana; Estratgias e Planos;
Cidados;
Sociedade;
Informao
e
Conhecimento; Pessoas; Processos; e
Resultados.
Professor Silvestre

78

Instrumento para Avaliao da Gesto

Pblica

Os Critrios de Excelncia fazem parte

de um modelo que prope como
sistemtica avaliar a gesto, tomando
como referncia o estado da arte em
gesto, em geral desenvolvido a partir
dos prmios nacionais da gesto.
(Brasil, 2009)
Professor Silvestre

79

Transcrevendo os Arts. 2 e 3 do Decreto n 5.378, de 23 de

fevereiro de 2005:

Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a

formulao e implementao de medidas
integradas em agenda de transformaes da
gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados
no
plano
plurianual,

consolidao
da
administrao
pblica
profissional voltada ao interesse do cidado e
aplicao de instrumentos e abordagens
gerenciais, que objetivem:
Professor Silvestre

80

Art. 2o
I - eliminar o dficit institucional, visando ao
integral
atendimento
das
competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governana, aumentando a

capacidade de formulao, implementao e
avaliao das polticas pblicas;

Professor Silvestre

81

Art. 2o
III - promover a eficincia, por meio de melhor
aproveitamento dos recursos, relativamente aos
resultados da ao pblica;
(...)
V - promover a gesto democrtica, participativa,
transparente e tica.

Professor Silvestre

82

Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts.

1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit
Gestor de que trata o art. 7o, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da
administrao pblica para a melhoria da gesto
e para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades
da administrao pblica na melhoria do
atendimento ao cidado e na simplificao de
Professor Silvestre
procedimentos e normas;
83

Art. 3o
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da
administrao publica para a implantao de
ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da
gesto; e
IV - desenvolver modelo de excelncia em
gesto pblica, fixando parmetros e critrios
para a avaliao e melhoria da qualidade da
gesto pblica, da capacidade de atendimento
ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.
Professor Silvestre

84

Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

A compreenso de que um dos maiores desafios do setor
pblico brasileiro de natureza gerencial fez com que, na
dcada de 90, fosse buscado um novo modelo de gesto
pblica focado em resultados e orientado para o cidado.
Esse modelo de gesto pblica deveria orientar as
organizaes nessa transformao gerencial e, ao mesmo
tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre
organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com
empresas e demais organizaes do setor privado.

Professor Silvestre

85

Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

Em 1997, optou-se pelos Critrios de Excelncia utilizados no
Brasil e em diversos pases e que representam o estado da
arte em gesto.
A adoo sem adaptao dos modelos de gesto utilizados
mostrou-se inadequada para os rgos e entidades,
principalmente a administrao direta, fundaes e autarquias,
em funo da natureza essencialmente pblica dessas
organizaes.

Professor Silvestre

86

Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

A estratgia utilizada pelo Programa foi adaptar um modelo de
excelncia em gesto, de padro internacional, que representa
o estado da arte em gesto. A inteno foi incorporar os
fundamentos e linguagem que definem a natureza pblica das
organizaes que compem o aparelho do estado.
Partiu-se da premissa de que possvel ser excelente sem
deixar de ser pblico.
No se tratou, em momento algum, de fazer concesses
gesto pblica, mas de criar o entendimento necessrio para
dar viabilidade ao seu processo de transformao. A
excelncia gerencial com base em padres e prticas
mundialmente aceitas foi o alvo principal.
Professor Silvestre

87

Professor Silvestre

88

CESPE - 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo Acerca de gesto de processos de negcio e gesto
estratgica, julgue os itens subsequentes.
Os produtos principais do Programa Nacional de
Gesto Pblica - Gespblica - so a avaliao
continuada dos servios pblicos e a promoo dos
resultados do plano plurianual, desde que as
mudanas decorrentes desse programa no alterem os
processos de burocratizao existentes

Professor Silvestre

89

FCC - 2010 - AL-SP - O modelo de administrao pblica

gerencial
a) prioriza o atendimento das demandas do cidado.
b) identifica o interesse pblico com a afirmao do poder
do Estado.
c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado.
d) baseia-se na competncia tcnica dos servidores e na
centralizao da deciso.
e) enfatiza o controle dos processos formais, visando
punio exemplar dos incompetentes.

Professor Silvestre

90

CESPE - 2008 - TRT - 1 REGIO (RJ) - Analista Judicirio - Acerca

da evoluo da gesto pblica na busca da excelncia dos servios
pblicos, assinale a opo correta.
a) A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de
administrao pblica patrimonialista, no qual a preservao do
patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua.
b) O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta,
originalmente, como vantagem em relao a outros modelos, a
busca do controle de abusos e do fim do nepotismo.
c) O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no
modelo adotado na administrao privada, confundido com ele.
d) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios
pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a
gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente,
mas no pode ser comparada com padres internacionais de
qualidade em gesto, devido s especificidades de cada pas.
e) A qualidade da gesto pblica deve ser orientada para o Estado e
desenvolver-se no mbito de valores demarcados por princpios
similares queles preconizados em empresas de classe mundial.

Professor Silvestre

93

Sistema

de

Excelncia do Exrcito
organizaes

inspira

outras

possvel um contingente de 200 mil militares e 30 mil civis

espalhados at pelos locais mais remotos do Pas seguir um
nico modelo de Excelncia em Gesto? O Exrcito
Brasileiro (EB) mostra que sim, desde que se tenha
pacincia e flexibilidade para assimilar novos conceitos,
alm de muita disposio.
Com o objetivo de adotar prticas que tornassem mais
efetivo o desempenho gerencial da instituio, at ento
pautada por tradicionais modelos militares, a organizao
resolveu apostar em sistemas originrios do setor privado.
Por meio de uma parceria com a FNQ, o exrcito vem
implementando gradativamente elementos do MEG e j
destaque no Gespblica. Professor Silvestre
94

Professor Silvestre

95

ADMINISTRA
O PBLICA
Administrao Cientfica

Professor Silvestre

96

Contexto Socioeconmico
Substituio progressiva da economia...
Feudal
Autoridade de
nobres e
crescimento do
senhores
comrcio e das
feudais
cidades
Bases religiosas
e patriarcais

Industrial
Acumulao de
capital
Emergncia da
Burguesia
mercantil
Modernizao
sistema produtivo
Autoridade
racional-legal

Revoluo Industrial

processo de transio
da sociedade

passando de uma base

agrcola-artesanal para
outra urbano-industrial
prottipo

o
desenvolvimento
ocorrido
na
GrBretanha entre 1750 e
1830.

Caracterizao da produo
Pr 1800
Natureza da sociedade:
agrria
Local de trabalho:
Fazenda/ lar
Natureza do trabalho:
Fsica: agricultura/artesanato
Recurso principal: Terra

1880 - 1930
Natureza da sociedade:
Industrial
Local de trabalho: Fbrica
Natureza do trabalho:
Fsica: manufatura
Recurso principal:
Maquinrio

Bases Pr-Revoluo Industrial

Trabalho como algo a ser realizado por escravos e
cidados pouco respeitveis.
Organizaes eram estticas
Indivduos predestinados s suas situaes de vida,
Regras no poderiam ser questionadas.
Viso desfavorvel da atividade com fins lucrativos.

Substituio do tradicional pelo racional

Renn Descartes
negou todo conhecimento
recebido com base apenas em
costumes e tradies.
Salientou o poder da razo
para resolver qualquer espcie
de problema

Advento das mquinas tornou o trabalho mais

eficientes, porm ainda no havia provocado a
racionalizao da organizao e execuo do trabalho

Movimento da Administrao Cientfica

Foco interno e estrutural
Aperfeioamento das regras e estruturas internas da
organizao
todo o resto se resolve questes humanas e concorrenciais

Homem
Ser que analisa racionalmente as diversas possibilidades de
deciso
Cria e implementa as melhores aes
Racionalidade Absoluta e ilimitada

Frederick Taylor (1903)

Preferncia pela experincia e
a induo
Racionalizao do trabalho na
linha de produo

Administrao vista do
cho de fabrica

Frederick Taylor (1903)

1. Estudo da fadiga: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento
da rotatividade de pessoal.
2. Diviso do trabalho e especializao do operrio: cada um se
especializaria e desenvolveria as atividades de maior aptido.
3. Desenho de cargos e tarefas: especificar o contedo de tarefas de
uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos
existentes.
4. Homem econmico: o homem motivado por recompensas
salariais, econmicas e materiais.

Frederick Taylor (1903)

4. Condies de trabalho: conforto do operrio e o ambiente

fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas
porque so essenciais para o ganho de produtividade
5. Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a
uniformidade e reduzir os custos
6. Superviso funcional: os operrios so supervisionados por
especialistas, e no por uma autoridade centralizada.

Henri Fayol (1916)

identificou as 5 funes bsicas
da administrao:

planejamento,
organizao,
direo,
coordenao
controle.

Descreveu os princpios da
administrao
Viso de cima para baixo

Administrao e a
perspectiva do gerente

Princpios de Fayol
Diviso do trabalho: especializao das tarefas e
ao controle da quantidade de objetos sob cada
trabalhador para melhorar a eficincia e eficcia.
Autoridade e responsabilidade: confere
autoridade o direito de dar ordens, e o poder para
obter obedincia. A responsabilidade emerge
diretamente da autoridade.
Unicidade de comando: ningum deve ter mais
de um chefe.

Princpios de Fayol
Remunerao: o pagamento deve ser justo e
satisfatrio para o empregador e para o
empregado.
Esprito de equipe: o moral e um sentimento
positivo em relao organizao so
intensificados pela comunicao face a face e pela
coeso do time.

4 Funes da
Administrao

Planejar:
definir objetivos e
desenvolver
estratgias e aes
para alcan-los

Controlar:

Organizar:

monitorar o
desempenho para
garantir que os
objetivos sejam
alcanados

determinar o que
deve ser feito, como
deve ser feito e quem
deve fazer

Dirigir:
liderar e motivar os
membros da
organizao

Outros Autores

Outros Autores

IDIAS CENTRAIS DO
MOVIMENTO

Homo Economicus

Homem um ser racional

conhece todas alternativas de ao e consequncias
pode escolher a melhor e maximizar resultados

objetivos prefixados facilita ao e reao

ser simples e previsvel comportamento no varia

produtividade vigilncia e treinamento

ao inadequada defeitos na estrutura
soluo de problemas
aperfeioar regras e estruturas

Bases Filosficas do Conceito

Hobbes o ser humano egoista e busca a satisfao de seus prprios
desejos.

Smith o interesse em maximizar ganhos individuais move os agentes

econmicos em busca de maiores ganhos em mercados competitivos.
Bentham utilitarismo ser humano hedonista, busca aumentar seus
prazer e rejeitar a dor, gera inrcia e indolncia
Locke homem deve possuir os frutos do seu trabalho direito
propriedade individual
Weber tica protestante trabalho frugal, asctico e disciplinados
uma glorificao religiosa que favorece acumulao de capital e propriedade
privada.

 papel do administrador...
identificar o Homem de Primeira Classe
existem pessoas ideais para cada tipo de trabalho que
servem de base para o estudo dos movimentos

determinar a maneira certa de executar o trabalho

analisar o trabalho em suas diferentes fases

estudar os movimentos para simplificar e reduzir

planejar a execuo de cada operao e movimento

administrador cabea do processo
operrio o brao do processo

Eficincia surge de...

mxima diviso do trabalho
maior agrupamento de tarefas por semelhana
maior superviso e menor proporo
subordinados/chefe
maior centralizao e impessoalidade nas decises

organizar em funo das tarefas e no dos homens

criar uma estrutura ideal e sistemas perfeitos

Incentivos Monetrios
padres de produo

seleo, treinamento e
controle por superviso

sistema de incentivos
garante resultados

pagamento por pea

ou bnus

Integrando Taylor e Fayol

determina
ra
maneira
certa
Estudo de
tempos e
movimen
tos

seleo do
homem
de 1a.
classe
lei da
fadiga

incentiv
o
monetr
io

padro
de
produ
o

supervis
o
cerrada

diviso do
trabalho
especializ
ao

Org.
Formal

Foco
nas
tarefas

unidade
de
comando
amplitude
de
controle

Fordismo
Ford desenvolveu e
aperfeioou o sistema de
linhas de montagem
Plataformas volantes
(vages) transportavam
as peas na linha de
montagem
Produo em massificada
do Ford Bigode Preto.

operrios permaneciam nos

postos de trabalho, menor
movimentao e tempo
menor fora de vontade

descartou cartes de
instruo
mnimo de esforo mental

push product line

rpida produo e venda
linha parada capital sem dividendo
nico modelo = economia de escala

Ponto Fraco
sistema sem inovao e adaptao ao

Contexto e Desdobramentos
Diviso do Trabalho j existia
Inovao est associada substituio das corporaes
de ofcio e trabalho artesanal

Diante da Revoluo Industrial

representou uma forma de proteo para o operariado
trabalhadores tinham dificuldade de adaptao s
disciplinas das fbricas e o trabalho no era
regulamentado

Contexto e Desdobramentos
BraoEficiente era uma proteo
culpa pela baixa produtividade era do engenheiro
responsvel por aprimorar o sistema de trabalho.

Proteo paternalista j que operrio no pensa

gera alienao e bloqueia desenvolvimento,
aprendizado e autonomia.

Crticas:
Estudo Hoxie (1911)

Sindicatos acusam a explorao do trabalhador

Objetivo era apenas maximizar lucros e no garantir
direitos e bem-estar
Retirava da classe operria o direito de opinar sobre o
processo produtivo

Crticas:
Herbert Simon (1947 e 1955)

estudo do comportamento administrativo

princpios cientficos so contraditrios
especializao vs. unidade comando
hierarquia rgida vs. amplitude de controle

Racionalidade Limitada
no possvel a 1 homem conhecer todas as
alternativas de ao e suas consequncias

Crticas:
Estruturalistas
negam harmonia de interesses e a racionalidade normativa
diferenas de organizao formal e informal
regras no so seguidas como elaboradas

Dissociao (ou decoupling)

separao entre normas e prticas
espaos de ajustes s regras
procedimentos so ritos ou cerimnias

Fechar os Olhos(ou overlooking)

gerentes desconsideram o descumprimento de regras visando resultados

Organizaes loosely coupled

estruturas interligadas de forma sutil e relaxada

Crticas:
Relaes Humanas

reconhecem outros fatores de incentivo

prestgio
poder
aprovao do grupo
auto-realizao

controle por resultados

defendem a participao de trabalhadores nas decises
que afetam seu trabalho

Fundamentos e Teorias da
Administrao
Unidade II - Perspectivas Clssicas em Administrao
Semana 2 Escola de Relaes Humanas

Profa. Dra. Fernanda Sauerbronn UFRJ/FACC

Origens e Fundamentos da Escola das Relaes

Humanas
O ser humano no totalmente controlvel e previsvel
H sempre um certo grau de incerteza associado gesto de
pessoas
H limites para a regulao social via regras e controle burocrtico
Questes como motivao e afetividade humana entram no
debate

Estudo de Hawthorne
(1923-1927-1931)
Primeira Fase:
Anlise dos efeitos da iluminao no local de trabalho
sobre a produtividade
a. grupo de teste e grupo de controle => ambos tiveram a
produtividade aumentada independente da variao, ou
no, na iluminao.
b. comportamento
no
trabalho
era
influenciado
positivamente pela observao dos pesquisadores
c. sentimento de valorizao pela observao e ateno

Estudo de Hawthorne
(1923-1927-1931)
Segunda Fase:
Novas anlises consideravam...
uma sala menor
iluminao mais intensa
permisso para interao durante o trabalho
novamente...
a.
b.
c.

aumento de produtividade independente da iluminao ou sala.

comportamento influenciado pela observao de pesquisadores
comunicao e interao no trabalho influenciaram resultados

Estudo de Hawthorne
(1923-1927-1931)
Terceira Fase:

foco na dinmica de pequenos grupos

permisso para interao durante o trabalho
pesquisadores interagiram menos

resultados...
a. produtividade se manteve
b. comprovou-se que o grupo limitava/dirigia o ritmo
de trabalho e a produtividade

Resultados de Hawthorne

Produtividade determinada por padres e

comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de
trabalho

Esses padres e normas informais nos grupos so

influenciados por cultura e hbitos do processo de
socializao

A queda de produtividade ocorre em funo do conflito

entre as regras de trabalho e os padres informais.

Mary Parker Follet (18681933)

Reconheceu a existncia de 3 mtodos para soluo do

conflito industrial

mtodo da fora: coero, ameaas e violncia com

riscos, desgastes e cursos

mtodo da barganha: negociao poltica entre as partes

mtodo da integrao: ferramentas participativas e

democrticas que levem os indivduos a se dedicarem
mais no trabalho.

unidade de anlise no o indivduo, mas sim o grupo social.

Elton Mayo (1880-1949)

psiclogo industrial: primeiros trabalhos antes de integrar

Hawthorne indicaram que a soluo dos problemas dos
trabalhadores estava na mente e no corpo

No livro de 1945, concluiu que

pesquisas no trabalho introduzem

carter afetivo

operrios e seus problemas no

so ignorados

foco para produtividade outro

grupos
formais

grupos
informais

incentivos
monetrios

Incentivos
psicosociais

objetivos
organiz.

valores dos
grupos

Roethlisberg e Dickson (1939)

lderes naturais surgem nos grupos com

consentimento ativo de integrantes

Dinmica gerada no interior dos grupos

informais podem ajudar ou atrapalhar a
produtividade nas organizaes.

valores e costumes do grupo so muito importantes para os

indivduos

imposio de regras regulam a produtividade

atitude generalizada de descaso com recompensas monetrias

Crena de que valores e sentimentos podem ser transformados

a partir da interao na organizao e na sociedade

Chester Barnard (1938)

As organizaes informais so necessrias ao funcionamento da organizao formal
como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual.

organizaes so construdas para fins especficos e determinados

indivduos possuem poder de escolha, objetivos diversos e interesses

prprios
As organizaes so meios para a satisfao de objetivos individuais.

seleo e treinamento no so suficientes para garantir

colaborao e obedincia

desenvolvimento de valores comuns uma forma de controle que

gera integrao e comprometimento

incentivos normativos e morais so mais baratos

Homo Socialis

comport.
complexo

sistema
social e
biologia

SER
HUMANO

afetividade e
sociabilidade

Ne afiliao
grupos
informais

comportamento
no pode ser
reduzido a
esquemas simples e
mecanicistas.
condicionado
pelo sistema social
e pela biologia.
possui
necessidades de
segurana, afeto,
aprovao social,
prestgio e autorealizao.

Grupos Informais
Conjunto de indivduos suficientemente pequeno, de forma
que possam comunicar-se entre si direta e frequentemente.

Para conhecer um grupo

observao
tcnica sociomtrica
dinmicas de grupo

O que define um grupo

frequncia de interao
fatores que provocam
tecnologia adotada
interesses em comum

grupos atendem s necessidades de segurana, aprovao

social, afeto... sada para monotonia e fadiga.

Participao nas Decises

Motivao para levar o indivduo a trabalhar para o
alcance dos objetivos da organizao formal.
Homem no pode ser obrigado a realizar tarefas as quais
desconhece o fim.
Homem deve participar da deciso que d origem tarefa
a ser executada.

Amplitude da motivao deveria variam com a

situao e padro de liderana adotado.
Liderana democrtica e controle por resultado.

Estratgia Administrativa de Relaes

Humanas

Administrao

Sistema de
Comunicaes

Objetivo da
Organizao Formal

Participao nas
Decises

Indivduo

Grupo Informal

Objetivo da
Organizao Inormal

Concluses Centrais
Trabalho atividade grupal
Mundo social do trabalho
padronizado em relao ao
trabalho
Necessidade de
reconhecimento e segurana
so mais importantes do que
condies de trabalho

Atitudes e eficincia do
trabalhador so
condicionadas por
demandas sociais, dentro e
fora da fbrica.
Grupos informais exercem
grande controle sobre os
hbitos e atitudes
Colaborao em grupo deve
ser planejada e desenvolvida

Crticas Elton Mayo

Industriai
s

Psiclogo
s

Socilogo
s

bem-estar do trabalhador questo secundria na

indstria, e no a sua funo principal. Tenho que
produzir bens e obter lucro.
Valorizao do trabalhador se d em detrimento
do consumidor.
Concluses
so verdadeiras, porm bvias.
Grupos primrios e relaes com indivduos mais antiga
e consistente.
Resolve o conflito industrial pela sua negao
Tendncia favorecer administrao: fatos so
indiscutveis, mas a interpretao no .
Trabalhador um meio a ser manipulado e ajustado para
fins impessoais.
Ignora teorizao e exalta o empirismo e a observao,
abrindo mo de valores e tica na pesquisa.

Comparao entre Escolas

Concepo de
Organizao

Relaes com
Empregados
Sistemas e
Incentivos
Natureza Humana

Resultados

AdmCient

Organizao Formal

RelacHum

Organizao Informal

AdmCient

Identidades de Interesses

RelacHum

Identidades de Interesses

AdmCient

Incentivos Monetrios

RelacHum

Incetivos Psicosociais

AdmCient

Homo Economicus

RelacHum

Homo Socialis

AdmCient

Mximos

RelacHum

Mximos