Professional Documents
Culture Documents
______________________________________________________________________
SOBRE LOS SISTEMAS DE GESTIN
MEDIOAMBIENTAL EN LAS EMPRESAS
TICA,
SOCIAL
Antonio Argandoa
Profesor, Ctedra Economa y tica
IESE Business School, Universidad de Navarra
______________________________________________________________________
Resumen
Ante los problemas derivados de la responsabilidad tica, social y
medioambiental de las empresas, existen tres tipos de soluciones: las basadas en
la regulacin por una autoridad o agencia, las que se inspiran en la creacin de
incentivos de mercado y las basadas en la autorregulacin por la propia
organizacin afectada. En el campo especfico que nos ocupa, la regulacin
tiene costes importantes y desventajas que hacen particularmente deseable que
las empresas establezcan sistemas o programas de gestin tica, social y
medioambiental. El objeto de este artculo es doble: de un lado, explicar cmo la
elaboracin de sistemas o programas voluntarios de gestin tica, social y
medioambiental puede contribuir al desarrollo y puesta en prctica de
comportamientos ticos en las organizaciones, superando el conflicto entre la
regulacin obligatoria y las prcticas ticas ocasionales, y, de otro, mostrar qu
caracteres debe presentar un programa de gestin tica para que sea efectivo.
Introduccin1
Los recientes debates sobre la reforma del gobierno de las empresas han
puesto de manifiesto que hay fundamentalmente dos maneras distintas de
entender esa reforma: una, que pone nfasis en la existencia de leyes y
regulaciones, y otra que se basa preferentemente en el compromiso
organizativo. El primer punto de vista parece muy seguro de lo que es
conveniente y de lo que no lo es y, por tanto, confa en el establecimiento de
estndares legales y regulaciones para conseguir los resultados deseados. El
segundo no est seguro de que lo que es bueno para una empresa lo sea
tambin para otra, y de que lo que es vlido en unas circunstancias lo sea
tambin en las dems. Por tanto, se resiste a establecer normas o regulaciones
1
Este trabajo forma parte de las publicaciones de la Ctedra Economa y tica. Agradezco al prof. Joan
E. Ricart sus comentarios a un borrador de este artculo, y a la Fundacin Jos y Ana Royo su ayuda
econmica. Agradezco tambin a los miembros del Grupo de Trabajo AEN/CTN 165, tica de Aenor
(Asociacin Espaola de Normalizacin y Ce rtificacin) las ideas que han ido vertiendo en la elaboracin
del proyecto de norma espaola experimental tica. Sistema de gestin de la responsabilidad social
corporativa, y de las que me he beneficiado para elaborar este trabajo.
Vase una especificacin detallada de cundo se dan fallos de mercado en Winch (1971). Para un
tratamiento moderno del tema, cfr. Viscusi et al. (2000).
3
Cfr. Coglianese and Lazer (2001).
La sociedad no puede exigir que las personas o las organizaciones sean ticas, sino slo que
determinados resultados de sus decisiones sean compatibles con los principios ticos. Pero,
indudablemente, la sociedad tiene un claro inters en que las personas y las empresas se comporten
siempre ticamente, porque as se conseguir que, al menos habitualmente, los resultados sean ticos, y
que las organizaciones mejoren siempre como centros ticos y econmicos de toma de decisiones.
5
Cfr. Coglianese y Lazer (2001).
En la prctica no suele darse un sistema basado exclusivamente en el mercado, sino que suele
combinarse con estndares y normas coactivos.
7
No se puede reducir la tica a un conjunto de consecuencias, porque lo que modela las conductas y los
aprendizajes de los sujetos y de las organizaciones son, precisamente, esas intenciones y motivaciones;
cfr. Prez Lpez (1993).
8
Que el trfico se ordene por la izquierda o por la derecha en las vas pblicas no tiene, en s, un
contenido tico, sino slo prctico. Otra cosa es que, una vez establecida legalmente la direccin del
trfico, la observancia de la misma sea un acto tico.
10
Esto no quiere decir que no se puedan aceptar voluntariamente y, por tanto, cumplir ticamente las
imposiciones de una ley o de una regulacin.
12
Sobre la permanencia de los principios o valores de orden superior, pese a las diferencias en su
aplicacin, cfr. Argandoa (2001).
13
Cfr. Solomon (1992).
14
Si slo la empresa sabe lo que es ms adecuado, puede ocultar la informacin al regulador, de modo
que los planes que resulten sern no ptimos: cuando ms falta hace que la empresa utilice su
conocimiento del proceso y de las circunstancias para detectar los fallos ticos ser, probablemente,
cuando tendr menos incentivos para hacerlo. Se da aqu un problema de agencia entre el regulador y la
empresa que elabora las reglas por las que ser controlada por aquel (problema que se complicar, en su
caso, por la intervencin de auditores externos, que son tambin agentes del regulador).
15
Utilizaremos indistintamente los trminos programa y sistema de gestin tica, social y
medioambiental, aunque el primero tiene una connotacin ms especfica y operativa, en tanto que el
segundo suele ser ms abstracto; cfr. Meidinger (2001). Otras denominaciones frecuentemente empleadas
son programas ticos (ethics programs), programas de valores compartidos (shared values programs),
programas de cumplimiento (compliance programs), programas de conducta responsable (responsible
conduct programs), etc.; cfr. Weaver y Trevio (1999).
16
20
No hay resultados ticos, sociales o medioambientales: todos los resultados lo son, en mayor o menor
medida. Aqu nos referimos a la consecucin de resultados deseables desde el punto de vista tcnicoeconmico y socio-poltico, pero tambin y sobre todo por su dimensin tica, por lo que tienen de
contribucin a la mejora de las personas y de las organizaciones.
21
Las razones por las que se pone en marcha un programa de gestin tica pueden ser muy variadas: por
imperativo del regulador, por presiones de los medios de comunicacin, de las organizaciones no
gubernamentales o de la sociedad, por recomendacin o imposicin de las asociaciones sectoriales, por
imitacin, por la influencia de consultores, por iniciativa interna (valores y compromisos de los directivos
o propietarios), etc.
22
Cfr. McNamara (1999), entre otras fuentes.
23
Asimismo, el carcter continuado del programa ofrece ventajas manifiestas sobre las acciones llevadas
a cabo ocasionalmente para corregir errores o para mejorar la calidad tica de las decisiones: la creacin
de roles organizativos para la gestin tica, el seguimiento continuado del programa, el esfuerzo por
alinear las conductas con los valores, el desarrollo de la sensibilidad y conciencia por los temas ticos, la
integracin de la tica en la toma de decisiones, la estructuracin de mecanismos para resolver los
problemas que se puedan presentar, la evaluacin y actualizacin peridica del programa, etc.
10
24
Nos inspiramos aqu en el Proyecto de Norma Experimental elaborado en Espaa por Aenor, bajo el
ttulo de tica. Sistema de gestin de la responsabilidad social corporativa (texto borrador, diciembre
2002). Es importante sealar que no se trata de componentes yuxtapuestos, sino de una combinacin de
valores, polticas, procedimientos y actividades que configuran la moralidad de la organizacin (cfr.
Brenner 1992).
25
Aunque el programa sea voluntario, puede acabar convirtindose en un requisito de hecho, como medio
para mejorar las relaciones con los stakeholders y la reputacin de la empresa, para evitar las regulaciones
obligatorias, para mejorar la eficiencia en la organizacin, atender a las demandas de clientes y
proveedores, dar confianza a los accionistas, etc. (cfr. Meidinger 2001).
26
El manual de gestin tica es el documento que especifica el sistema de gestin tica de la
organizacin. Obviamente, deber adaptarse a los caracteres y tamao de la empresa.
11
27
Esto puede introducir un elemento de rigidez en el programa, que habr que valorar. La existencia de
objetivos mensurables y expresos elimina ambigedades y facilita el cumplimiento de lo establecido, pero
se presta tambin a un sistema de control puramente formal, top-down, que genere reacciones contrarias a
lo que se puede ver como una coaccin o una posible indoctrinacin. Cfr. Nijhof et al. (2000).
28
Trevio y Weaver (2001) subrayan la importancia del seguimiento del programa para su eficacia, para
educar el sentido de justicia de los empleados, para que desanime las conductas inmorales y para que
seale continuamente los problemas que vayan apareciendo.
12
El dilogo no puede acabar, pues, en la fase de elaboracin del cdigo de conducta, sino que tiene que
extenderse a todo el proceso. Cfr. Jackson (1997).
30
La distincin entre sistemas de gestin tica basados en el cumplimiento y basados en los valores es de
Weaver y Trevio (1999); cfr. tambin Paine (1994). Los sistemas basados en valores ponen nfasis en el
desarrollo de valores compartidos y en el apoyo a las aspiraciones de los empleados, en la identificacin y
el compromiso; son, tericamente, ms efectivos, sobre todo a la hora de cambiar la cultura de la
organizacin, pero se prestan ms a la manipulacin y a la indefinicin de las conductas. Los sistemas
basados en el cumplimiento ponen nfasis en las reglas, el control y la sancin de las conductas no ticas;
aparentemente son ms efectivos, pero suelen resultar minimalistas, poniendo nfasis en el cumplimiento
externo, y son menos efectivos en el cambio de cultura y en el compromiso activo y creativo.
31
Sobre estos dos componentes del programa, cfr. Brenner (1992).
32
Ya hemos explicado antes otras variantes de esa involucracin de los reguladores en los sistemas
privados de gestin tica.
33
Hay razones para que sean auditores externos profesionales los que lleven a cabo esa labor, porque
aportan su experiencia y sus conocimientos, la cuidadosa justificacin de sus decisiones y su
independencia (si, efectivamente, la tienen). Cfr. Meidinger (2001).
34
Por ejemplo, las normas ISO (International Organization for Standardization), las establecidas por el
Forest Stewardship Council (FSC) en el sector forestal, y las del American Responsible Care (ARC), en
el qumico.
13
gestin tica. Ello implica que deben abrirse cauces para un dilogo
fecundo entre la direccin, los empleados y los dems stakeholders35 .
Conclusiones
Lo sepan o no, todas las empresas tienen su sistema de gestin tica, que
condiciona los resultados ticos de sus decisiones, modela la conducta de sus
directivos y empleados y crea su propia cultura36 . Pero, no cabe duda, es
preferible disear y poner en prctica un sistema tico coherente, que se base en
los valores que la organizacin desea promover y que conduzca a la empresa
hacia las metas que desea lograr, tanto en el campo tico como en el social y en
el medioambiental. Aunque, es verdad, las empresas pequeas que tengan una
cultura tica slidamente establecida no necesitarn los variados y complejos
aspectos formales de los programas ticos aqu propuestos37 .
Elaborar un buen programa tico y ponerlo en prctica con perseverancia
tiene algo de arte. Hay que adaptarse cuidadosamente a las peculiaridades de la
empresa, del sector y de la zona geogrfica38 . Hay que prever los cambios
culturales que se producirn como consecuencia de la puesta en marcha del
programa y de los aprendizajes que se desarrollarn en los directivos,
empleados y dems stakeholders. Hay que ser meticuloso en la identificacin
de los puntos en que pueden presentarse problemas ticos, para disear los
medios adecuados para evitarlos y, si se presentan, solucionarlos. Hay que
iniciar un proceso de dilogo tico en la empresa, que empezar con la
elaboracin del cdigo tico, pero que continuar en las fases siguientes, pues
un programa de gestin tica es un proceso abierto y continuado, que est
llamado a crecer continuamente porque, como ya sealamos, el compromiso de
la mejora continua es parte importante del mismo.
En este artculo hemos mostrado que hay razones slidas para que una
empresa establezca un sistema de gestin tica, sea por iniciativa propia, sea
como respuesta a las demandas de la sociedad, de los stakeholders, de los
reguladores o del propio sector. Ms all de la puesta en prctica de
herramientas tiles, como los cdigos ticos, los responsables de tica en la
organizacin, las hot lines, la formacin tica del personal y los informes ticos
(ethical reporting), es bueno que la empresa establezca un sistema integrado que
conjugue las declaraciones de principios, los compromisos y los cdigos con las
acciones concretas para implementar el sistema, y los medios para evaluarlo,
corregirlo y actualizarlo. Esto no sustituye la necesidad de que las personas se
comporten ticamente, y que las normas, cultura y estrategia de la organizacin
hagan posible esa conducta moral. Pero puede ser un buen medio para
conseguir esos objetivos, orientndolos hacia la excelencia, tambin tica, de la
empresa.
35
14
Referencias
Argandoa, A., 2001: Algunas tesis sobre los valores, Revista Empresa y Humanismo, III, 1/01,
45-74.
Berenbeim, R., 1992: Corporate Ethics Practices. New York: Conference Board.
Brenner, S. N., 1992: Ethics programs and their dimensions, Journal of Business Ethics, 11, 391399.
Coglianese, C., 2001: Assessing the advocacy of negotiated rulemaking: A response to Philip
Harter, New York University Environmental Law Journal, 9, 2.
Coglianese, C. y D. Lazer, 2001: Management-based regulation: Using private-sector
management to achieve public goals, John F. Kennedy School of Government, Harvard
University, Faculty Research Working Paper Series, No. RWP01-047, diciembre.
Coglianese, C. y J. Nash, 2001: Bolstering private environmental management, John F.
Kennedy School of Government, Harvard University, Faculty Research Working Paper
Series, No. RWP01-011, abril.
Cohen, D. V., 1993: Creating and maintaining ethical work climates, Business Ethics Quarterly,
3, 343-358.
Dalton, D. R., M. B. Metzger y J. W. Hill, 1994: The new U.S. Sentencing Commission
guidelines: A wake-up for corporate America, Academy of Management Executive, 8, 7-13.
Hahn, R. W. y G. Hester, 1989: Marketable permits: Lessons for theory and practice, Ecology
Law Journal, 16.
Hoffman, W. M., 1995: A blueprint for corporate ethical development, en W. M. Hoffman y
W. Frederick, eds., Business Ethics. New York: McGraw-Hill, 3 ed.
Jackson, K. T., 1997: Globalizing corporate ethics programs: Perils and prospects, Journal of
Business Ethics, 16, 1227-1235.
McNamara, C., 1999: Complete guide to ethics management: An ethics toolkit for managers,
www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm.
Meidinger, E. E., 2001: Environmental certification programs and the U. S. environmental law:
closer than you may think, Environmental Law Reporter, 31, 10162-10179.
Nijhof, A., O. Fisscher y J. K. Looise, 2000: Coercion, guidance and mercifulness: The different
influences of ethics programs on decision-making, Journal of Business Ethics, 27, 33-42.
Paine, L. S., 1994: Managing for organizational integrity, Harvard Business Review, 72, 2,
marzo-abril, 106-117.
Prez Lpez, J. A., 1993: Fundamentos de la direccin de empresas. Madrid: Rialp.
Rafalko, R. J., 1994: Remaking the corporation: The 1991 U.S. sentencing guidelines, Journal of
Business Ethics, 13, 625-636.
Solomon, R. C., 1992: Ethics and Excellence: Cooperation and Integrity in Business, New York:
Oxford University Press.
Stavins, R. N., 1988: What can we learn from the grand policy experiment? Lessons fro SO2
allowance trading, Journal of Economic Perspectives, 12.
Trevio, L. K. y G. R. Weaver, 2001: Organizational justice and ethics program followthorugh: Influences on employees harmful and helpful behavior, Business Ethics
Quarterly, 11, 651-671.
U.S. Sentencing Commission, 1994: Federal Sentencing Guidelines Manual. Washington D.C., U.S.
Sentencing Commission.
Viscusi, K. W., J. M. Vernon y J. E. Harrington, 2000: Economics of Regulation and Antitrust.
Cambridge: MIT Press.
Weaver, G. R., 2001: Ethics programs in global businesses: Cultures role in managing ethics,
Journal of Business Ethics, 30, 1, 3-15.
Weaver, G. R. y L. K. Trevio, 1999: Compliance and values oriented ethics programs:
Influences on employees attitudes and behavior, Business Ethics Quarterly, 9, abril, 315-336.
Weaver, G. R., L. K. Trevio y P. L. Cochran, 1999a: Corporate ethics programs as control
systems: Influences on executive commitment and environmental factors, Academy of
Management Journal, 42, 41-57.
15
Weaver, G. R., L. K. Trevio y P. L. Cochran, 1999b: Integrated and decoupled corporate social
performance: Management commitments, external pressures, and corporate ethics
practices, Academy of Management Journal, 42, 5, 539-552.
Winch, D. M., 1971: Analytical Welfare Economics. Harmondsworth: Penguin Books.
16