15 Liderazgo y Motivacion

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Resumen del tema

Este tema contiene informacin relevante sobre cmo:

incorporar caractersticas de lderes eficaces en su propio estilo

de liderazgo
distinguir entre los desafos tcnicos y los de adaptacin
formular una visin que enfrente las necesidades de los
principales interesados
crear un impulso positivo manteniendo motivado al personal y a
sus aliados a bordo.
ndice del tema

Introduccin al tema
Qu hara usted?
En qu debe concentrarse?
ndice del tema
Resumen del tema
Acerca del mentor
Uso del tema
Conceptos bsicos
El desafo del liderazgo contemporneo
Las tensiones que deben equilibrar los lderes
Caractersticas de los lderes eficaces
Aceptar el trabajo con los ojos abiertos
Distincin de los desafos
Disear una visin que despierte apoyo
Recorrer el terreno en busca de recursos
Mantener al personal y los aliados motivados
El aspecto personal del liderazgo
Pasos
Pasos para reunir recursos
http://200.57.67.226/Courses/HMMPlusIberian_Final/HMMPlusIberian/motivate/print.htm 11/08/2006
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Pasos para formular una visin

Pasos para crear un impulso positivo
Consejos
Consejos para establecer su credibilidad
Consejos para motivar a los dems
Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados
Consejos para cuidarse a usted mismo
Prctica
Instrucciones
Situacin
Herramientas
Auto evaluacin: Caractersticas de los lderes eficaces
Establecer la credibilidad y construir un ambiente de contencin
Hoja de trabajo para disear y mantener su visin
Hoja de trabajo para monitorear y equilibrar conflictos
Pngase a prueba
Instrucciones
Preguntas
Para profundizar el tema
Artculo de Harvard en la Web
Acerca del mentor

Linda A. Hill
Con ms de 15 aos de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A.
Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una
administracin eficaz en las empresas actuales, cada vez ms planas y
diversificadas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de
Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del
best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la
experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports,
dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.
Qu hara usted?
Cuando Claudia se hizo cargo del departamento, busc apoyo en Maria, su mentor y jefe. En
varias ocasiones, Claudia le pregunt a Mara hacia dnde vea que iba el departamento. En
cada ocasin, Mara lo hizo un comentario o sugerencia ambiguos y su vez, le pregunt
"Adnde ves t que va el departamento?" Claudia se sinti cada vez ms frustrada con esa
respuesta. Mara era el jefe, la persona con la gran visin. Porqu no poda decirle a Claudia
qu era lo se que supona que deba hacer? Qu hara usted?
Qu podra hacer usted?
Mara es ambigua y no contesta la pregunta de Claudia a propsito, puesto que es la obligacin
de Claudia, como nuevo lder, crear la visin y direccin para su departamento. Claudia
necesita pensar acerca de adnde ve dirigindose a su grupo, qu se necesita para llegar all y
cmo esto se adecua en la estrategia general de la compaa. La visin a la que Claudia llegue
ser su herramienta motivacional ms importante, y le ayudar a distribuir recursos y a
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mantener a la gente concentrada en sus tareas.

En este tema, aprender cmo crear una visin, conseguir aliados claves en la organizacin,
entender qu se necesita para ser un lder efectivo y motivar a los dems para obtener su
mximo rendimiento. Una vez que haya explorado las ideas que se presentan en este tema,
asegrese de hacer clic en "Prctica", donde podr participar en una situacin interactiva, tomar
decisiones y recibir comentarios acerca de sus elecciones en forma inmediata.
En qu debe concentrarse?
En qu debe concentrarse? es un ejercicio interactivo en lnea que lo ayuda a identificar las
reas del programa en las que podra concentrarse. Si desea obtener ms informacin, visite el
sitio del ejercicio.
Uso del tema

Estructura del tema
El contenido del tema Liderazgo y motivacin se divide en las secciones que se enumeran a
continuacin. En la parte superior de su pantalla, encontrar los vnculos a estas secciones.
Introduccin al tema
Haga clic en Introduccin al tema para ver una descripcin general del mismo.
En la seccin Qu hara usted?, se presenta una situacin hipottica, seguida
de una respuesta en la seccin Qu podra hacer usted? El breve ejercicio,
En qu debe concentrarse?, lo ayudar a identificar las reas en las que
podra concentrarse. El ndice del tema proporciona un "mapa del sitio" con
vnculos a todos los elementos del tema.
Conceptos bsicos
Haga clic en Conceptos bsicos para ver una presentacin completa de las
principales ideas de este tema. Aprenda acerca de la diferencia entre dirigir y
liderar, las caractersticas del liderazgo eficaz, a diferenciar entre desafos
tcnicos y de adaptacin, a disear y vender una visin y a crear un impulso
positivo.
Pasos
Haga clic en Pasos para ver procedimientos que lo ayudarn a reunir recursos,
disear una visin y mantener el impulso.
Consejos
Haga clic en Consejos para obtener pequeos consejos para establecer la
credibilidad, motivar a la gente, desarrollar el potencial de liderazgo de los
subordinados y cuidarse a usted mismo.
Prctica
Haga clic en Prctica para tomar parte en una situacin interactiva en la que
desempear el papel de director, tomar decisiones y recibir comentarios
acerca de sus elecciones en forma inmediata.
Herramientas
Haga clic en Herramientas para ver e imprimir hojas de trabajo que lo pueden
ayudar a evaluar el desafo actual que ha aceptado, disear una visin que lo
enfrente y graduar la "temperatura" del lugar de trabajo para obtener el mximo
efecto.
Pngase a prueba
Haga clic en Pngase a prueba para ver cunto ha aprendido sobre el
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liderazgo y la motivacin. Recibir comentarios inmediatos acerca de sus

elecciones. Una hoja de resumen le brinda vnculos al material de referencia.
Para profundizar el tema
Haga clic en Para profundizar el tema, si desea leer un artculo relacionado con
este tema. Tambin encontrar una lista comentada de artculos y otros
recursos.
Navegacin del tema
Para recorrer el tema, haga clic en los vnculos ubicados en la parte superior y en la parte
izquierda de la pantalla. Al hacer clic en un vnculo de la parte superior de la pantalla, los
vnculos de la parte izquierda cambian.
Primeros pasos
En funcin de sus necesidades y del tiempo disponible, puede examinar el tema en el orden
deseado. A continuacin se explican dos rutas posibles para recorrer el programa. Si no
cuenta con mucho tiempo, la primera opcin consiste en focalizar el aprendizaje. La segunda
opcin presenta una manera lineal de recorrer el tema ms en detalle.
Ruta focalizada

Haga clic en Introduccin al tema en la parte superior de la pantalla. Haga clic en En

qu debe concentrarse?
Complete el ejercicio En qu debe concentrarse?.
Imprima los resultados.
Revise los Conceptos bsicos recomendados.
Ruta completa

Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos de la parte superior de la
pantalla, de izquierda a derecha.
Repase la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos ubicados en la
izquierda, de arriba hacia abajo.
En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar con la situacin. Cuando
llegue a un punto en el que deba tomar una decisin, haga una eleccin y lea los
comentarios. Despus, examine las otras posibilidades para obtener ms informacin.
Una vez ms, haga clic en Siguiente para continuar.
En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para utilizarla fuera de lnea. O puede completar
la herramienta en lnea y guardarla en su disco duro.
Para finalizar, complete el cuestionario en Pngase a prueba y lea el Artculo de
Harvard en la Web en Para profundizar el tema.
El desafo del liderazgo contemporneo
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El liderazgo sola considerarse algo innato. Resumido en personalidades heroicas, del

estilo del Llanero Solitario, era visto como una conjugacin mstica de coraje, carisma y tal
vez hasta una disposicin para lo dramtico. Pero ms all de esos rasgos, si uno tuviera
que preguntar qu era el liderazgo, nunca lo averiguara.
Afortunadamente, todos nos hemos vuelto ms sabios; o al menos hemos tenido que
aprender la leccin a la fuerza debido a un clima empresarial cada vez ms competitivo y
voltil. S, para el liderazgo sigue siendo necesario el carisma, el coraje y la decisin. Por
ejemplo, la capacidad de negociar entre personas, recursos, dinero y plazos (a menudo
provocando inconvenientes en el corto plazo en la bsqueda de un beneficio a largo
plazo) contina siendo un elemento vital del liderazgo eficaz. Pero la estructura cambiante
de las organizaciones, el crecimiento de las alianzas y los emprendimientos conjuntos
entre organizaciones, en resumen, la naturaleza cambiante del trabajo en s mismo,
hacen que sea necesario contar con nuevos enfoques para el liderazgo.
Cules son estos nuevos enfoques?
Tienen menos que ver con la autoridad formal y el poder de controlar o mandar y se
relacionan ms con utilizar las influencias (especialmente las habilidades de
comunicacin y resolucin de conflictos, as como las habilidades de diplomacia y
motivacin) para mantener grupos de gente que pueden no depender de usted, alineados
con un objetivo ms amplio que usted ha fijado.
Tampoco tienen tanto que ver con ser opresivo sino ms bien con estar alerta, ser gil y
emprendedor: reconocer una oportunidad (un vaco en trminos de lo que ofrece el
mercado) y mostrar una respuesta de organizacin rpida y creativa. O identificar una
deficiencia de desempeo dentro de la empresa y ser capaz de explicar las
consecuencias externas de manera que los empleados vean el contexto ms amplio de
su trabajo y comprendan que vale la pena realizar la tarea de otra forma.
Esto parece muy similar a lo que siempre han hecho los directores eficaces? No
exactamente: dirigir y liderar son tareas distintas pero complementarias. Dirigir implica
hacer frente a las complejidades, liderar implica hacer frente al cambio.
Direccin versus liderazgo
Direccin
Liderazgo
Planificacin y presupuesto
Fijar una direccin
Organizar y reunir personal
Alinear a las personas
Controlar y resolver problemas
Motivar e inspirar
La direccin siempre ser esencial, pero como el cambio se ha convertido en la consigna

de la vida econmica contempornea, los directores, incluso los de nivel medio, tienen
que ser tambin lderes.
Las tensiones que deben equilibrar los lderes

De las muchas tensiones que los lderes deben equilibrar, hay tres que sobresalen:
Alentar la colaboracin sin asfixiar los impulsos de competencia. Aun cuando

colaboren para vencer a la competencia externa, los miembros de un equipo (y de
departamentos) se compararn, inevitablemente, entre ellos. Este proceso de
comparacin no debe degenerar en el deseo de deshacerse del otro. Se debe
dirigir hacia medidas objetivas de xito, tales como el desempeo pasado, los
estndares alcanzados y/o el potencial individual.
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Facilitar la toma de decisiones en grupo sin ser indeciso. Por el simple hecho
de facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisiones en equipo, los
lderes no pierden su derecho a expresar su opinin y fijar un curso de accin. Pero
en lugar de exigir que el equipo acepte sus propias soluciones, un lder eficaz en el
mundo empresarial actual requiere que el equipo enfrente algunos temas cruciales
no resueltos. Por ejemplo, en lugar de decirle a su equipo: "Es necesario hacer
estos recortes", el lder dice: "Nuestra tarea para esta maana consiste en
determinar cmo vamos a recortar el presupuesto ya que la partida de
Investigacin y Desarrollo no se puede modificar".
Aun as, existen momentos en los que el lder necesita tomar una decisin sin el
consenso de un grupo. Por ejemplo, cuando existe una emergencia que requiere
de una medida inmediata, o en una situacin en la que el lder puede tener acceso
a informacin confidencial que no puede ser compartida, el lder debe decidir en
forma autnoma. Los miembros del equipo aceptarn esto mientras vean que las
decisiones cruciales son analizadas en el equipo.
Fomentar la participacin del grupo sin sacrificar la calidad de las

decisiones. La costumbre de solicitar la opinin de todos puede llevarlo a
compromisos poco saludables: tomar una decisin que no es la mejor para
mantener a todos los miembros del equipo contentos. Este no es el espritu de la
responsabilidad compartida. Un proceso mutuo genuino no se desarrolla de la
noche a la maana, pero vale la pena la espera: la calidad de las decisiones suele
ser superior.
Caractersticas de los lderes eficaces

Si bien a menudo se lo caricaturiza como "blando" y "obsesionado con los procesos", el
liderazgo empresarial contemporneo requiere de generosas cuotas de decisin, frialdad
ante las dificultades y pensamiento orientado a los resultados. Requiere que usted se
sienta cmodo creando las condiciones que permiten que sus subordinados alcancen la
excelencia. Ms all del sentido slido de auto-valoracin y de confianza en uno mismo,
el liderazgo requiere de un conjunto de caractersticas esenciales. stas no son de
ninguna manera caractersticas innatas, casi msticas, que se tienen o no se tienen; se
trata de capacidades concretas que usted puede adquirir y desarrollar.
Los lderes eficaces han aprendido a

preocuparse por los dems: han demostrado una capacidad para mostrar
empata con las necesidades, preocupaciones y objetivos de otras personas
sentirse cmodos con la ambigedad: estn deseosos de asumir riesgos
calculados, pueden manejar cierto nivel de fractura y conflicto y estn dispuestos a
cambiar de parecer cuando surge nueva informacin
ser persistentes: pueden mantener una actitud positiva y focalizada al perseguir
un objetivo, a pesar de los obstculos
ser excelentes comunicadores: saben escuchar atentamente, llevar adelante
reuniones, realizar presentaciones, negociar y hablar en pblico
ser polticamente astutos: han adquirido un slido sentido de la estructura de
poder de su organizacin, escuchan con especial cuidado las preocupaciones de
sus grupos ms poderosos y saben a quin recurrir en busca del apoyo y los
recursos que necesitan
tener sentido del humor: cuando la situacin lo permite, saben cmo inyectar una
pequea cuota de humor para liberar la tensin en un grupo
ser sensatos en el medio del desconcierto y la confusin
conocerse a s mismos lo suficiente para saber de qu manera sus propios
patrones de conducta afectan a los dems
concentrarse en el futuro: comprenden de qu manera encaja su unidad dentro
de la organizacin y organizan las tareas de corto plazo de acuerdo con las
prioridades de largo plazo.
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Aceptar el trabajo con los ojos abiertos

A menudo, tiene la opcin de aceptar una tarea propuesta, pero a veces no la tiene. Sin
importar cul sea la situacin, debe estar siempre consciente de lo que est en juego, qu
se espera de usted y dnde se encuentran los posibles inconvenientes.
Piense con cuidado antes de aceptar. Antes de decir que s (aun cuando sepa
que de todas maneras deber decir que s) tmese el tiempo necesario para
realizar preguntas acerca del proyecto o el cargo. Cul es la misin del grupo?
Qu se espera de usted como el lder? Bajo las rdenes de quin estar?
Puede confiar en esa persona? Qu tanta libertad o independencia tendr?
Con qu recursos y apoyo puede contar? Cul es su presupuesto? Necesitar
de aprobacin o autorizacin para asignarlo?
Aprenda cmo decir que s. Demuestre entusiasmo frente a la posibilidad de
aceptar el proyecto o el cargo, pero no acepte hacer nada de manera impulsiva.
Una vez que tenga una idea acabada de la situacin, vuelva a comunicarse con el
nivel gerencial superior con una visin y una descripcin de la manera en la que
puede (con su ayuda y apoyo incondicional) alcanzar dicha visin.
Y cuando finalmente acepte el trabajo, la manera correcta de decirlo es: S,
siempre y cuando. . . No un simple S, porque la ausencia de condiciones
comunica pasividad. Por otra parte, tenga en cuenta que la frase S, pero a
menudo se percibe correctamente como un no.
Aproveche la oportunidad, aun cuando no la haya elegido. Algunas personas

creen que todas las cosas ocurren por una razn. Otras no. Sea cual sea su caso,
puede desempear un papel significativo en hacer de la visin una realidad si se
mantiene alerta a las oportunidades y saca de ellas su mayor provecho.
Distincin de los desafos

Su primera tarea es la de medir los desafos que enfrenta en su nuevo puesto. Algunos de
los desafos sern tcnicos, otros sern de adaptacin. Es importante distinguir estos dos
tipos, ya que la manera de enfrentarlos difiere drsticamente.

Los desafos tcnicos se resuelven con soluciones tcnicas: un procedimiento o un

software nuevo, ms recursos, una mejor ratonera.
Los desafos de adaptacin son mucho ms problemticos; si bien los desafos
tcnicos pueden ser complejos, no tienen un alcance tan amplio. Los desafos de
adaptacin aparecen cuando lo que nos garantiz el xito en el pasado ya no se
puede aplicar; estos desafos no responden a las soluciones tcnicas.
La principal diferencia entre liderar el trabajo de adaptacin y liderar el trabajo tcnico es

que el trabajo de adaptacin asume la constancia y la necesidad de cambio.
Trabajo de adaptacin versus tcnico
Responsabilidades
Situacin
Tcnica o de
rutina
Direccin
Definir problemas
y brindar
soluciones
De
adaptacin
Identificar el
desafo de
adaptacin y
enmarcar los
asuntos
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fundamentales
Proteccin
Proteger a la
organizacin de
las amenazas
externas
Dejar que la
organizacin
sienta las
presiones
externas
dentro de un
rango que
pueda soportar
Orientacin
Aclarar los roles y Desafiar los

las
roles actuales
responsabilidades y resistir la
presin para
definir nuevos
roles
rpidamente
Manejar conflictos
Restaurar el
orden
Exponer los
conflictos o
dejar que
emerjan
Dar forma a las

normas
Mantener las
normas
Desafiar las
normas no
productivas
Disear una Visin que despierte apoyo

Una visin es una imagen del resultado final que espera: cmo se ver, cmo funcionar,
qu producir. Una visin eficaz es la herramienta de motivacin ms importante de un
lder; har referencia a ella una y otra vez, explicando sus beneficios e importancia a
varios auditorios mientras trabaja para mantenerlos a bordo. Dado que es el resultado de
un pensamiento estratgico acerca de los principales componentes de la compaa y un
deseo de asumir riesgos calculados, una visin no necesita ser innovadora o brillante. De
hecho, algunas de las mejores visiones pueden parecer mundanas.
Cules son los elementos de una visin efectiva?
Es realista. Est bien que la visin tenga un lenguaje elevado; usted desea que
sea lo suficientemente grande como para llegar a las necesidades bsicas de la
gente en lo que respecta a logros, reconocimiento y un sentido de pertenencia.
Pero el lenguaje elevado debe poder traducirse fcilmente en una estrategia
competitiva realista. Los objetivos pueden ser agresivos, pero tambin debe ser
posible alcanzarlos. Si una empresa que nunca ha sido un competidor fuerte en su
industria comienza a hablar de convertirse en nmero 1 en seis meses, no se trata
de una visin: es una fantasa.
Sirve a los intereses de quienes estn ms comprometidos con la empresa:
los clientes, los accionistas y los empleados. Tambin define claramente los
beneficios para estos distintos componentes.
Es fcil de explicar y comprender. Aun cuando implementar la visin puede ser
un proceso complicado, explicarla no lo es. La visin debe ser un asunto directo y
claro: la gente no puede apoyar lo que no comprende.
El proceso de articularla incluy una amplia gama de perspectivas. Esto no
slo mejora la precisin y la posibilidad de lograr la visin, sino que tambin facilita
un mayor compromiso de las partes.
Consulte tambin Pasos.
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Recorrer el terreno en busca de recursos

Acept el cargo, midi sus desafos y articul una visin de lo que desea lograr. Ahora es
el momento de reunir los recursos (dinero, personal, tiempo, consejos y buena voluntad)
necesarios para llevar a cabo la tarea. (Esto es especialmente importante si est a cargo
de una nueva iniciativa). Bsicamente, necesita construir una coalicin de gente dentro (y
a menudo fuera) de la compaa que est convencida de la urgencia de su tarea y
dispuesta a suministrar los recursos que solicit.
La visin en s misma ser una herramienta de venta crucial en este esfuerzo. Al igual
que lo sern su credibilidad e influencia: funcionarn como el capital inicial en su lucha
por obtener apoyo.
Armado con la visin y su propia credibilidad, influencia y sensatez poltica, busque entre
sus superiores, sus pares y entre aquellos ajenos a la empresa en su lucha por obtener
apoyo.

Apoyo de los superiores. Un defensor de la primera hora (preferentemente en un

nivel jerrquico bien elevado) es la fuente ms probable de dinero, personal y
tiempo que necesita para cumplir con su tarea. Pero ste tambin puede ser de
ayuda para persuadir a otros sobre la importancia de la visin, acceder a recursos
adicionales y eliminar obstculos.
Apoyo de los pares: Los aliados de otras reas funcionales de la compaa
pueden brindar experiencia crucial para el xito de su trabajo.
Apoyo de aliados fuera de su organizacin. Dependiendo de lo que est
intentando lograr, puede ser de ayuda contar con el apoyo de proveedores,
distribuidores y clientes.

Sin importar si est reclutando personal o si ya todos se encuentran en funciones, la
importancia del apoyo continuo de sus subordinados no puede ser pasada por alto. Al
comenzar una nueva iniciativa, la motivacin no suele ser un gran problema; a menos que
la gente no tenga en claro qu se espera de ella.
A medida que el trabajo contina, no obstante, las horas extra se suman y las tareas
tediosas parecen tornarse an ms tediosas. Repentinamente, puede surgir oposicin a la
iniciativa. La atencin y el apoyo de los aliados se dispersa. Los imprevistos pueden
alterar incluso los mejores planes. Es comn que la gente comience a mostrarse cansada,
se olvide de los detalles, pierda la energa o incluso se oponga. Cmo contrarresta estas
tendencias?
Crear un ambiente de contencin
Un ambiente de contencin es una relacin basada en la confianza y en la cual el lder
tiene la atencin del personal. Un ambiente de contencin

refuerza la confianza entre los miembros

une a la gente para que puedan concentrarse en los problemas
ayuda al lder a graduar el conflicto necesario para realizar el trabajo
sustenta los principios de consideracin y respeto mutuo
se concentra en la conducta, no en la personalidad
brinda a los trabajadores una idea de finalidad
crea oportunidades para el crecimiento profesional de los dems
fomenta una actitud positiva
protege a los miembros.
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Puede establecer un ambiente de contencin que permita a los empleados sentirse

protegidos y escuchados, para que puedan hacer su mejor trabajo:

Trate a todos, sin importar el lugar que ocupen en la jerarqua, con el mismo
respeto y consideracin.
Tenga en cuenta seriamente las ideas de todos.
Sea justo, amable y corts en todo momento.
Nunca humille a los dems.
Sea honesto. Cuando cometa un error o no tenga la respuesta, admtalo.
Proteja a su grupo. Defina un lmite para su grupo y protjalos de cualquier
interferencia. Salga en defensa de su equipo para obtener los recursos que
necesita. Demuestre coraje al defender a su gente.
No tolere la bsqueda de chivos expiatorios ni que se culpe a alguien injustamente.
Aproveche todas las oportunidades para fomentar el crecimiento profesional de los
dems.
Adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente

Los miembros de su equipo tienen diferentes capacidades, necesidades y potencial de
crecimiento. Mantngase flexible al tratar con ellos; intente responderles de maneras que
coincidan con sus necesidades e intereses particulares.

Sea un buen gua con aquellas personas que recin estn aprendiendo una nueva
habilidad. Necesitan instrucciones muy especficas y comentarios continuos.
Brinde apoyo a quienes estn aprendiendo habilidades pero an estn adquiriendo
experiencia. Necesitan que los dirija, pero tambin necesitan libertad para cometer
algunos errores y aliento para seguir adelante.
Aliente a quienes pueden ser altamente competentes pero que no confan en s
mismos. Utilice comentarios positivos para ayudarlos a reconocer las habilidades
que estn desarrollando.
Delegue tareas a personas altamente motivadas y con experiencia. No delegue
nicamente el trabajo que le resulte pesado. Determine quin posee la experiencia
personal o laboral adecuada para una tarea "ms exigente", despus brinde a esa
persona la libertad y el apoyo que necesita para tener xito.
Consulte tambin Cmo delegar responsabilidades: Pasos.

Celebrar los xitos y mantener a los socios informados (en todo momento)

D a conocer los logros obtenidos (incluso los ms pequeos o provisorios) al nivel

gerencial superior, a los colegas y a los aliados externos.
Distribuya recompensas entre el personal y delas a conocer.
Comparta el crdito por el xito.
Alerte en forma anticipada acerca de obstculos o problemas a quien corresponda
y brinde recomendaciones para superarlos.
Clasificar los conflictos a medida que surgen (y responder de manera adecuada)

Es posible que surja afecto entre los miembros del equipo; es muy bello que esto ocurra,
pero no es su principal objetivo y tampoco debe esperar que ocurra con frecuencia. Lo
ms comn es que exista cierto grado de conflicto. Le ir mejor si espera que este sea el
caso; de esta manera, no lo sorprender si esto ocurre.
Pocas cosas pueden ser tan motivantes como su xito para manejar los conflictos. Pero
primero, debe determinar si el conflicto es destructivo o constructivo. Para ello, deber
investigar y escuchar activamente.
Los conflictos destructivos socavan la confianza que es vital en una relacin laboral. Este
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tipo de conflictos incluye

los ataques personales (ya sea en forma directa o por medio de rumores) y los
sobrenombres desagradables
la bsqueda de chivos expiatorios
las peleas sin sentido por temas sin importancia o por factores externos que no
se pueden controlar.
Maneje los conflictos destructivos reconociendo el problema, utilizando la persuasin y

recordndole la visin a los dems; o utilizando sus conexiones polticas o su poder para
resolver el problema.
Los conflictos constructivos son algo totalmente diferente. Son una consecuencia de los
desafos de adaptacin. Tienen que ver con perspectivas diferentes sobre las tareas o
prioridades ms importantes de la unidad y por lo tanto deben ser incorporados dentro de
la visin o la estrategia de su unidad. A menudo, no obstante, los miembros del equipo se
muestran reacios a hablar en forma directa o profundamente acerca de las causas de su
frustracin. Aqu, su tarea como lder consiste en demostrarles que no es necesario
refrenarse al ofrecer consejos tiles. Haga preguntas para sacar estos temas a la luz,
despus insista para que los miembros del personal los discutan abiertamente y
encuentren soluciones.
Los conflictos constructivos pueden resultar peligrosos si se permite que su intensidad
alcance niveles intolerables para sus empleados. La tarea equilibradora del lder incluye
mantener una cantidad suficiente de calor, o conflicto, necesaria para forzar a los
miembros del equipo a enfrentar las circunstancias o roles cambiantes; sin dejar que el
"calor" se eleve demasiado para que pueda continuar el trabajo productivo. Por lo tanto, a
veces es importante graduar el tipo y la cantidad de informacin que circula entre los
miembros del equipo como una manera de mantener la temperatura dentro de un nivel
productivo.
El aspecto personal del liderazgo

El liderazgo tiene que ver principalmente con tareas y perspectivas clave; pero tambin
tiene su aspecto personal. Si no cuida este aspecto personal, pronto se ver sobrepasado
por las presiones a las que se ven sometidos quienes se encuentran en posiciones de
liderazgo.

Hable en forma regular con un confidente (por ejemplo, su cnyuge o un amigo de

confianza) acerca de sus principales preocupaciones laborales.
Si no tiene un mentor, consgalo. Su mentor debera ser un gua de influencia y
relativamente con ms experiencia, que est interesado en su desarrollo y xito, y
en cuyos consejos pueda confiar sin dudarlo.
Encuentre un santuario, un lugar al que pueda ir en forma regular y que le permita
tener "una vista desde el balcn": la posibilidad de reflexionar sobre los asuntos y
temas centrales de su vida laboral.
Aproveche los seminarios de desarrollo profesional que lo ayudan a refinar sus
habilidades de liderazgo.
Recuerde: delegar no es un signo de debilidad. Lo convierte en un mejor lder,
desarrolla el potencial de su personal y lo ayuda a no quedar extenuado.

1. Una vez que acept el trabajo o el cargo, obtenga apoyo desde
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el principio de una persona de influencia que ocupe un cargo

jerrquico dentro de la organizacin.
2. Desarrolle apoyo de sus pares de parte de aliados clave dentro
de la organizacin.
3. Asegrese los recursos financieros y de personal necesarios.
4. Rena a su equipo. Si ya est conformado, pida consejos a sus
miembros en lo que respecta a la planificacin de sus recursos.
5. Mantenga informados a los aliados y contine solicitndoles
informacin y consejos. Estos esfuerzos le facilitarn la
obtencin de ayuda adicional si llegaran a surgir problemas
inesperados.

2. Desarrolle apoyo de sus pares de parte de aliados clave
dentro de la organizacin.
Para entusiasmar a los aliados, explique el proyecto o la meta en
trminos de sus intereses. Por ejemplo, si usted es director de
Investigacin y Desarrollo con un nuevo producto, necesitar confiar
en Mercadeo para que le brinden propuestas y apoyo crucial para el
desarrollo y la promocin del nuevo producto. Al describir de qu
manera el producto ayudar al departamento de Mercadeo a alcanzar
sus propias metas, es ms probable que reciba su apoyo.

3. Asegrese los recursos financieros y de personal
necesarios.
Sea realista pero tambin creativo cuando intente anticipar el tipo de
asistencia que necesitar para tener xito. Cuando los recursos de
dinero y personal sean escasos, analice la posibilidad de

recurrir a un interesado de alto rango para conseguir fondos

adicionales
reasignar el presupuesto de su unidad para liberar algo de
dinero
negociar con sus subordinados y aliados para tener acceso a
sus recursos de presupuesto y personal
utilizar un xito temprano para ayudar a justificar la necesidad
de recursos adicionales.

1. Lleve a cabo una investigacin en toda la organizacin o el
grupo para conocer la importancia relativa de un problema o
una nueva meta.
2. Utilice sus contactos con colegas para obtener informacin
valiosa, propuestas y apoyo en etapas tempranas de varios
cargos y departamentos.
3. Asegrese de que estn representadas todas las perspectivas
cruciales.
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4. Utilice los resultados de su investigacin para definir una visin

que sea tanto realista como encauzada.
5. A fin de hacer ms clara la visin, solicite a su equipo que la
coteje con la realidad.
6. Defina claramente los beneficios de la visin para todos
aquellos involucrados.
7. Capture la visin en unas cuantas oraciones sencillas, de
manera que sea fcil de explicar a los dems.

3. Asegrese de que estn representadas todas las
perspectivas cruciales.
Si no escucha a quienes tienen poder, podr surgir una catstrofe ms
adelante: los interesados pueden mostrarse reticentes a brindarle
apoyo frente a una encrucijada. Y algo todava ms importante: si no
incorpora la opinin de un grupo importante es probable que su visin
no cubra todas las necesidades pertinentes de la organizacin.

4. Utilice los resultados de su investigacin para definir una
visin que sea tanto realista como encauzada.
Una visin efectiva debe poder ser cumplida. Aun si es ambiciosa,
usted, su equipo y aquellos interesados deben poder imaginar los
resultados que se describen. Y debe estar lo suficientemente
encauzada para asegurar que todos los interesados se imaginen el
mismo conjunto de resultados.

6. Defina claramente los beneficios de la visin para todos
aquellos involucrados.
Determine los beneficios no slo para su unidad, sino tambin para la
organizacin en su sentido ms amplio: empleados, accionistas y
clientes por igual. Si estos interesados saben "qu pueden obtener",
es ms probable que abracen la visin y ofrezcan su asistencia
cuando le sea solicitada.
No piense en trminos de mecanismos de control; piense en trminos
de satisfacer las necesidades humanas profundas de logros, un
sentido de pertenencia, reconocimiento, autoestima y una sensacin
de control de la propia vida.

7. Capture la visin en unas cuantas oraciones sencillas, de
manera que sea fcil de explicar a los dems.
La enunciacin de la visin se convertir en su herramienta de
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motivacin ms importante. Debe ser clara, pero no tan detallista que

pierda la capacidad de ser inspiradora.

1. Comunicarse con su equipo para monitorear el progreso.
2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estn
interesadas directamente en su xito.
3. Enfrentar los conflictos cuando surjan.
4. Mantener una perspectiva general.

1. Comunicarse con su equipo para monitorear el progreso.
Comience cada da con una breve reunin con el equipo
central. Puede fijar un marco de 15 minutos o llevar a cabo
reuniones en las que nadie se siente para garantizar que sean
breves.
Solicite informes de situacin semanales, breves y responda a
los mismos.
Escuche para determinar si existen obstculos o signos de baja
moral. Brinde apoyo y sea positivo.
Elimine las tareas de menor prioridad que estn interfiriendo
con el trabajo ms crtico en trminos de tiempo.


2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estn
interesadas directamente en su xito.
Enve memos o converse con aliados para hacerles saber que
an est avanzando.
Realice presentaciones frecuentes para los directores
superiores a fin de asegurarse su apoyo continuo.
D a conocer las recompensas y los xitos iniciales. Reconozca
pblicamente los logros de aquellos que merezcan el crdito.


3. Enfrentar los conflictos cuando surjan.
Cuando se enfrentan al cambio, los grupos tratan de eliminar los
conflictos y restaurar el equilibrio de manera casi instintiva. Un lder a
menudo se siente obligado a restaurar el equilibrio. Pero recuerde: los
conflictos son una respuesta natural frente a los desafos de
adaptacin, y cierto grado de conflicto puede ser saludable y
constructivo. Utilice sus habilidades de comunicacin para regular el
calor del conflicto.

Regule el flujo de informacin. D al grupo tiempo para asimilar

la informacin y las ideas nuevas.
Escuche. Conozca el punto de vista sobre el conflicto que
tienen los principales participantes. Tenga una idea de los
niveles de tolerancia de la gente de manera que se pueda
aumentar o disminuir el "calor", segn sea necesario. Sea

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objetivo y conserve la calma.

No deje de conversar acerca de los problemas. No permita que
la gente cambie de tema.
Haga preguntas para hacer que los problemas salgan a la luz.
Obligue a la gente a discutirlos y a encontrar soluciones.
Si la temperatura dentro del grupo ya es asfixiante, retenga
aquella informacin que considere podr resultar explosiva.
Si surgen conflictos destructivos, intente convencer a quienes
estn involucrados de que su comportamiento es
contraproducente, o asegrese la ayuda de aliados y
defensores para resolver los conflictos. De lo contrario, revise
su estrategia para que enfrente o elimine este problema.

4. Mantener una perspectiva general.
A lo largo de cualquier proyecto o iniciativa compleja o desgastante, es
fundamental que salga al balcn cada tanto; de esta manera podr
tener un panorama ms amplio de lo que est ocurriendo. A menudo
ayuda hablar acerca de los problemas con un amigo cercano, su
cnyuge, un mentor u otro confidente.
Escuche a quienes se encuentran en la primera lnea. Mantenga la
conexin con aquellos que estn en diferentes reas y niveles de
autoridad para no perder el contacto con cualquier perspectiva crucial.
Sea abierto y accesible para que la gente est deseosa de compartir
informacin con usted oportuna y honestamente.
Consejos para establecer su credibilidad

Demuestre capacidad en un rea en particular.
Demuestre su disposicin a trabajar arduamente.
Sea el cambio que desea lograr; acte como modelo de las
conductas que intenta incentivar.
Utilice su poder y su influencia para beneficiar a los dems.
Trate a todos con justicia y por igual.
Escuche atentamente.
Cumpla sus promesas y respete los plazos.
Mantenga la calma bajo presin.
Preprese cuidadosamente para reuniones y presentaciones.
Atienda todas las llamadas telefnicas y responda puntualmente
todos los correos electrnicos importantes.
Lleve buenos registros.
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Consejos para motivar a los dems

Venda los beneficios de la visin a todas aquellas personas cuyo
apoyo le sea necesario.
En momentos de conflicto, regule el flujo de informacin. D al
grupo tiempo para asimilar la informacin y las ideas nuevas.
Evite sentarse detrs de un escritorio: el escritorio es smbolo de
autoridad.
Exprese la visin de forma tal que enfatice los valores del
auditorio al que se est dirigiendo.
Cuando haga comentarios, mantenga una relacin de tres elogios
por cada crtica.
Siempre d a los dems crdito por su trabajo e ideas. Comparta
siempre las recompensas y gratifique a los dems reconociendo el
trabajo bien realizado.
Ponga el acento en lo positivo, no en lo negativo. < br>
Subdivida las tareas de largo plazo en metas claras y alcanzables
de corto plazo.
En la medida de lo posible, mejore el espacio fsico de trabajo del
personal.
Demuestre confianza en la capacidad de su personal para
sobreponerse a los problemas.
Peridicamente, explique al personal la importancia de su trabajo
en relacin con las metas ms amplias de la compaa.
Pregunte peridica e individualmente al personal si se sienten
estimulados, escuchados y reconocidos.
Celebre cada xito y cada meta alcanzada.
Siempre que sea posible, contrate y ascienda al personal interno.
D comida a las personas en las reuniones y cuando trabajen
hasta tarde.
Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo

de sus subordinados
Incentive a los miembros del equipo a analizar el proyecto en
trminos de las habilidades nuevas que les gustara adquirir.
En tanto resulte posible, haga coincidir las responsabilidades con
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los intereses personales de los miembros del equipo.

D a los miembros junior tareas "exigentes": proyectos que
desafen sus capacidades, que los obliguen a asumir riesgos, que
les permitan crecer profesionalmente, que les brinden una
plataforma para mostrar sus logros.
Adapte su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente. D
libertad a aquellos a los que se les puede delegar tareas; asesore
a aquellos cuyas habilidades y confianza necesiten estmulo; d
directivas explcitas a aquellos que necesiten supervisin
permanente.
Convirtase en el mentor de un colega ms joven: usted disfrutar
de colaborar en el avance de la carrera de otro, y al mismo tiempo
tambin estar desarrollando su propia red.
Incentive a aquellos que se muestren ms competentes y q ue
hayan mostrado una mayor iniciativa a asumir roles de liderazgo
dentro del equipo.
Una vez que los subordinados asuman un rol de liderazgo, no
cuestione sus motivaciones, ni deniegue su autoridad, ni ignore su
consejo. No tiene por qu estar de acuerdo con ellos, pero debe
tomar en serio sus opiniones.
Cuando sea apropiado, permita a aquellos con roles de liderazgo
dirigir discusiones, reuniones y la toma de decisiones.
Proteja a aquellos que disienten dentro del grupo: frecuentemente
son la fuente de nuevas y mejores ideas para la realizacin de
tareas.
Consejos para cuidarse a usted mismo

Confe en la ayuda de los dems; no se supone que lo haga todo.
Delegue las responsabilidades que pueda en sus subordinados,
pero no pase nicamente las tareas tediosas. Una vez que haya
delegado una tarea, asegrese de no permitir que le sea devuelta.
Reconozca el stress; aun cuando delegue correctamente, la carga

del liderazgo puede ser intimidante.
Busque un lugar en el que se sienta cmodo, donde pueda
meditar.
Hable con un confidente, un amigo cercano, un mentor o su
cnyuge; alguien que pueda ayudarlo a tener otra perspectiva
sobre lo que est ocurriendo y la manera en la que se siente.
Escchese. Intente descubrir de qu manera sus propios
prejuicios y motivaciones afectan a los dems.
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No se tome las cosas como algo personal. Por el hecho de ser

lder, a menudo es el pararrayos de otros problemas.
Recurdese que lo que est haciendo es valioso.
Contine aprendiendo; asista a talleres sobre liderazgo.
No se olvide de hacer ejercicio; libera las tensiones, ayuda a
dormir mejor y da ms energa.
Prctica
La Prctica es una actividad en lnea, basada en una situacin, que le dar la oportunidad de
participar de una situacin interactiva en la que desempear el papel de gerente, tomar
decisiones y recibir comentarios acerca de sus elecciones en forma inmediata. Si desea
obtener ms informacin, realice esta actividad en lnea.
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Pngase a prueba
Cuatro de los cinco elementos de la lista que figura ms abajo describen las tareas de los
lderes eficaces. Cul de ellos constituye un ejemplo de una tarea de direccin ms que de
una tarea de liderazgo?
El elemento que es una tarea de direccin, no de liderazgo, es la organizacin y bsqueda
de personal para proyectos.
Liderar y dirigir son tareas distintas pero complementarias. La direccin implica hacer frente
a las complejidades, liderar implica hacer frente a los cambios.
Consulte tambin Liderazgo y motivacin: Conceptos bsicos, El desafo del liderazgo
contemporneo.
Su unidad est experimentando un problema que surge continuamente, sin importar cuntas
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soluciones ponga a prueba. Se trata de un desafo tcnico o de un desafo de adaptacin?

De adaptacin.
ste es un desafo de adaptacin ya que las soluciones que pueden haber funcionado en el
pasado ya no lo hacen; el problema no responde a las soluciones tcnicas.
Para resolver este desafo de adaptacin debe motivar a un grupo para que se adapte y
encuentre una solucin nueva y nica en lugar de encontrar otra solucin tcnica.
Consulte tambin Liderazgo y motivacin: Conceptos bsicos, Distincin de los desafos.
Para resolver un desafo de adaptacin con xito, el lder debe primero reconocer el valor de
un ambiente de contencin. Qu es un ambiente de contencin?
Un ambiente de contencin es un ambiente en el cual cada relacin se basa en la confianza
y en el cual el lder tiene la atencin del personal.
Un ambiente de contencin refuerza la confianza entre los miembros, acerca a las personas
para que puedan concentrarse y ayuda al lder a graduar el conflicto necesario para hacer el
trabajo.
Consulte tambin Liderazgo y motivacin: Conceptos bsicos, Mantener al personal y los
aliados motivados.
Cul de las siguientes opciones NO completa adecuadamente la oracin: "Los conflictos

son destructivos si implican. . ."?
La informacin que ha sido ocultada intencionalmente NO constituye un ejemplo de un
conflicto destructivo.
De hecho, a veces es esencial que un lder controle el flujo de informacin para darle al
grupo tiempo para asimilar nueva informacin e ideas.
aliados motivados.
Se est concentrando en desarrollar sus aptitudes de liderazgo. Ser polticamente astuto en

lo que respecta a la estructura de poder de su organizacin y utilizar lo que sabe, es una
caracterstica de un lder eficaz?
S.
Sea polticamente astuto; conozca su organizacin y no tema aprovechar la estructura de
poder.
Los lderes eficaces tienen un fuerte sentido de la estructura de poder de su organizacin,
escuchan con especial cuidado las preocupaciones de sus grupos ms poderosos y saben a
quin recurrir en busca del apoyo y los recursos que necesitan.
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Consulte tambin Liderazgo y motivacin: Conceptos bsicos, Caractersticas de los

lderes eficaces.
Es consciente de que, en el prximo trimestre, un cambio en la estructura de la organizacin

presentar un gran desafo para su unidad. Es hora de comunicrselo. Qu recomendara
como prximo paso?
Controlar el flujo de nueva informacin. La revelacin masiva de informacin puede
aumentar demasiado el nivel de conflicto y daar su ambiente de contencin.
Utilice sus habilidades de comunicacin para mantener un nivel de conflicto saludable y
constructivo.
Consulte tambin Liderazgo y motivacin: Consejos, para motivar a los dems.
Como lder, debe confiar en la ayuda de los dems. Verdadero o falso?

Verdadero.
Debe confiar en la ayuda de los dems; no se supone que lo haga todo.
Como lder, es particularmente importante que se cuide a usted mismo. Necesita encontrar
maneras de reconocer el stress y de escucharse a usted mismo.
Consulte tambin Liderazgo y motivacin: Consejos, Consejos para cuidarse a usted
mismo.
Cules son las herramientas ms importantes de un lder para moderar los conflictos?
Las habilidades de comunicacin.
Las habilidades de comunicacin son las herramientas ms importantes de un lder para
moderar los conflictos.
Para moderar los conflictos de manera eficaz, un lder debe escuchar en forma activa, ser
objetivo y conservar la calma, mantener al grupo en conversacin y hacer todo tipo de
preguntas para sacar los problemas a la luz.
Consulte tambin Liderazgo y motivacin: Conceptos bsicos, Caractersticas de los
lderes eficaces.
Cul es uno de los peligros potenciales inherentes a los conflictos constructivos?

Si el nivel de intensidad se vuelve intolerable para su personal, la productividad puede verse
afectada.
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Se debe mantener un nivel suficiente de conflicto para forzar a los miembros a que
enfrenten las circunstancias cambiantes sin interferir con la productividad.
Para moderar eficazmente los conflictos, escuche activamente, sea objetivo y conserve la
calma, mantenga al grupo en conversacin y realice todo tipo de preguntas para sacar los
problemas a la luz
aliados motivados.
Con frecuencia, un desafo tcnico puede ser resuelto por una persona o por un equipo de
personas que trabajan juntas. De qu manera liderar un esfuerzo para resolver un desafo
tcnico puede ser un paso importante para usted como lder?
Forja la confianza del grupo en usted, lo que despus le puede permitir guiar al grupo para
resolver desafos mayores, aquellos que requieren de soluciones de adaptacin.
Esto ayuda a construir una relacin basada en la confianza, en la cual puede tener la
atencin de la gente; algo esencial para desafos ms complejos.
Consulte tambin Liderazgo y motivacin: Conceptos bsicos, Distincin de los desafos.
Harvard Management Review, enero-febrero de 1997
The Work of Leadership

por Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie
La idea en resumen
pesar que el mundo de los negocios es tecnolgicamente complejo, los
cambios tcnicos que las compaias encaran en realidad son sencillos. Los
problemas estn claramente definidos. Los jefes tienen las soluciones y las
proporcionan fcilmente aclarando el papel y las responsabilidades de cada cual,
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manteniendo el orden y protegiendo a la organizacin ante las amenzas externas

durante el proceso.
Los problemas adaptivos, que son los que demandan un cambio sustancial, son
los ms tenebrosos. Definir el problema es por lo general incierto, y la solucin a
este, siempre lo es. Ciertamente, lo nico en claro es que la solucin no depende
de la plana ejecutiva. Tiene que ser descubierta a lo largo de un proceso que
involucra a toda la organizacin en formas de pensar y actuar que son
radicalmente nuevaslo cual puede hacer necesario tener que deshacerse de
frmulas que fueron exitosasen el pasado. No extraa que los desafos adaptivos
puedan causar una enorme ansiedad organizacional.
El desafo para la plana directiva en situaciones as est en movilizar a
laorganizacin para que se avoque a una solucin que descanse en la inteligencia
colectiva de los empleados en todos los niveles. Entonces la ansiedad
organizacional puede resultar provechosa dado que los jefes se resisten a
la tentacin de dar a los empleados las soluciones
que estos quieren para liberarse de los problemas.

La idea en accin
xisten seis principios fundamentales para conducir el trabajo adaptivo.
1. Pngase en retaguardia. Los jefes deben poder ver un contexto para el

cambio, y si no es as, crearse uno. As visualizan detalles como si
estuvieran observando la accin desde la retaguardia.
2. Identifique el desafo adaptivo. Cuando los viajeros empezaron a decir
que British Airways era "un desastre", la plana ejecutiva de la aerolnea se
dio cuenta que era necesario comprender el desafo que encarnaban los
viajeros insatisfechos. Preguntaron a clientes y empleados qu valores,
convicciones y conductas habra que cambiar para progresar. Examinaron
los conflictos presentes en las funciones en busca de pistas respecto al
desafo que la compaa enfrentaba. Y hasta levantaron un espejo frente a
sus propios patrones de interaccin.
3. Controle la tribulacin causada por el desafo adaptante. La gente
aprende tanto y cuantousted quiera para poner en orden y en marcha sus
obligaciones. Empiece por crear un entorno sostenido en el que los grupos
puedan discutir los desafos que enfrentan. No proporcione respuestas,
ayude a formular las preguntas adecuadas. Haga que la gente sienta el
calor de los nuevos desafos, pero no tanto como para que se queden
petrificados.
4. Que la atencin siga disciplinada. Busque seales de rechazo al trabajo.
Muestre el conflicto y no lo ocultepues puede ser fuente de creatividad y
aprendizaje.
5. Que el trabajo vuelva al alma de la gente. La angustia que acompaa al
trabajo adaptivo vuelve pasiva a la gente e incluso ms dependiente de los
altos mandos. Para hacer que asuman mayores responsabilidades, hay
que robustecer la confianza en s mismos.
6. Atienda las voces de liderazgo que provienen de abajo. Quienes
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sealan las contradicciones que hay al interior de una organizacin

suministran un servicioque no tiene precioperturban el status quo.
Ejemplo:
Conforme se desarrollaba el proceso de cambio en KPMG, se hizo notorio que la
cultura existente en ella era el mayor obstculo. El gerente de proyecto super
esta barrera al hacer que los participantes tipificaran ambas culturas, la
organizacional y la que a ellos les gustara ver. Al identificar la brecha entre lo
existente y lo que vislumbraban, se pudo echar a andar a los grupos de trabajo
que se haban bloqueado.
La funcin del liderazgo
ara seguir vivo, Jack Pritchard tena que cambiar su vida. Una ciruga de triple bypass y
medicamentos podan ayudar, le dijo el cardilogo, pero ninguna reparacin tcnica le librara
de su propia responsabilidad en cambiar los hbitos de toda una vida. Tena que dejar de
fumar, mejorar su alimentacin, hacer algo de ejercicio y reposar ms, recordando respirar ms
profundo cada da. El mdico de Pritchard poda ayudarle con su pericia y apoyarlo, pero
nicamente l podra cambiar sus arraigados hbitos y mejorar as su salud a largo plazo. El
doctor arrostr la tarea de liderazgo de mover al paciente para que hiciera cambios de
comportamiento crticos; Jack Pritchard encar el trabajo adaptivo de resolver qu cambios
especficos hacer y cmo incorporarlos en su diario vivir.
Hoy las compaas enfrentan desafos semejantes a los que confrontan Pritchard y su mdico.
Enfrentan cambios adaptivos. Los cambios en las sociedades, mercados, clientes, competencia
y tecnologa en todo el planeta estn obligando a las organizaciones a clarificar sus valores,
desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de trabajar. Con frecuencia la tarea
ms ardua para los jefes al llevar a cabo cambios es lograr que la gente de toda la organizacin
realice el trabajo adaptivo.
El trabajo adaptivo es requerido cuando nuestras convicciones ms profundamente arraigadas
son desafiadas, cuando los valores que nos llevaron al xito pierden importancia y cuando
surgen legtimas aunque irreconciliables perspectivas. Vemos desafos adaptivos a diario y a
todo nivel en el trabajocuando las compaas reestructuran o efectan reingeniera,
desarrollan o implementan estrategias o fusionan negocios. Vemos desafos adaptivos cuando
marketing tiene problemas para trabajar con operaciones, cuando los equipos interfuncionales
no trabajan bien o cuando los altos mandos se lamentan "Parece que no podemos ejercer
eficazmente." Los problemas adaptivos con frecuencia son problemas sistmicos sin respuesta
aparente.
Movilizar a una organizacin para que adapte sus conductas a fin de prosperar en nuevos
entornos de negocio es algo crtico. Sin un cambio as, cualquier compaa hoy titubeara.
Ciertamente, hacer que la gente realice el trabajo adaptivo es el sello del liderazgo en un
mundo competitivo. An para la mayora de los altos ejecutivos, suministrar liderazgo y no slo
pericia autoritativa es tremendamente difcil. Por qu? Vemos dos razones. Primera, para que
el cambio ocurra, los ejecutivos tienen que romper un patrn de comportamiento propio de larga
data: proporcionar liderazgo en forma de soluciones. Esta es una tendencia muy natural porque
muchos ejecutivos llegan a sus posiciones de mando en virtud de su capacidad en asumir
responsabilidades y solucionar problemas. Pero el punto geomtrico de la solucin de
problemas cuando una compaa enfrenta un desafo adaptivo se debe trasladar a su gente.
Las soluciones a los desafos adaptivos no se encuentran en la plana ejecutiva sino en la
inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles, que necesitan usarse entre s
como recurso, con frecuencia cruzando los lmites y encontrar la ruta hacia dichas soluciones.
Segunda, el cambio adaptivo es angustiante para la gente que pasa por l. Tienen que
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enfrentar nuevos papeles, nuevas relaciones, nuevos valores, nuevas conductas y

comportamientos y nuevos enfoques para trabajar. Muchos empleados se equivocan en cuanto
a los esfuerzos y sacrificios que se pide de ellos. Con frecuencia buscan que el alto ejecutivo
les quite los problemas de encima. Pero esas esperanzas tienen que cambiar. En vez de llenar
la expectativa de que ellos se encargarn de las respuestas, los jefes tienen que hacer
preguntas difciles. En vez de proteger a la gente de las amenazas de fuera, los jefes deben
hacerles sentir el pinchazo de la realidad para estimularlos a que se adapten. En lugar de
orientar a la gente hacia sus funciones actuales, los jefes deben desorientarlos para que se
puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de apaciguar el conflicto, lo jefes tienen que
dilatar las cuestiones. En lugar de mantener las normas, los jefes tienen que desafiar "la
manera que hacemos negocios" y ayudar a los dems a distinguir losvalores inalterables de las
costumbres histricas que deben continuar.
Recurriendo a nuestra experiencia con gerentes de todo el mundo, ofrecemos seis principios
para conducir el trabajo adaptivo: "ponerse en la retaguardia," identificar el desafo adaptivo,
dosificar la angustia, que la atencin siga disciplinada, que el trabajo vuelva al alma de la gente
y atender las voces de liderazgo que provienen de abajo. Ilustramos dichos principios con un
ejemplo de cambioadaptivo en KPMG Pases Bajos, que es una firma de servicios
profesionales.
Pngase en la retaguardia
La grandeza de Earvin "Magic" Johnson al capitanear su equipo de basket provino en parte de
su talento para jugar muy duro mientras se concentraba completamente en el juego como si
estuviera en un palco de prensa o en un balcn por encima del campo de juego. Bobby Orr
jugaba hockey de la misma manera. En tanto que los dems jugadores fracasan al identificar
los patrones mayores para jugar que estrellas como Johnson y Orr comprenden de inmediato
ya que se encuentran tan compenetrados en el juego que se dejan llevar por l. Su
concentracin queda atrapada por la rpida accin, el contacto fsico, el clamor de la multitud y
la presin por anotar. En deportes, la mayora de los jugadores sencillamente no ven quin est
abierto para recibir un pase, quin falla un bloqueo o cmo es que trabajan juntas la defensa y
la delantera. Los jugadores como Johnson y Orr s notan estos detalles y dejan que sus
observaciones guen su accionar.
Los lderes de negocios tienen que poder visualizar los patrones como si estuvieran en un
balcn. No les hace ningn favor el ser arrastrados por la accin. Los lderes tienen que ver un
contexto para el cambio o crear uno. Deben dar a los empleados un fuerte mensaje sobre la
historia de la compaa y lo bueno de su pasado, y tambin una idea de las fuerzas del
mercado de hoy y la responsabilidad de la gente en forjar el futuro. Los lderes deben saber
identificar las pugnas acerca de valores y poder reconocer las seales de rechazo al trabajo y
observar todas las dems reacciones funcionales y disfuncionales al cambio.
Un lder puede fcilmente convertirse en prisionero del sistema si no tiene la capacidad de
avanzar y retroceder hbilmente entre el campo de accin y la retaguardia, para reflexionar da
a da y a cada momento sobre las tantas maneras en que los hbitos de una organizacin
pueden boicotear el trabajo adaptivo. Las dinmicas del cambio adaptivo son demasiado
complejas como para seguirles el rastro, su influencia resulta aislada si los lderes se
concentran slo en el campo de juego.
Son varios los lderes que hemos encontrado, y de los cuales hablamos en este artculo, que se
las arreglan para invertir buena parte de su valioso tiempo en la retaguardia mientras conducen
a sus organizaciones a travs del cambio. Sin esa perspectiva, tal vez no hubieran podido
movilizar a la gente para que haga el trabajo adaptivo. De tal modo que ponerse en la
retaguardia constituye una condicin necesaria para continuar con los siguientes cinco
principios.
Identificar el desafo adaptivo
Cuando un leopardo amenaza a un grupo de chimpancs, es raro que se distraiga y pierda de
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vista el objetivo. Los monos saben cmo responder ante una amenaza as. Pero cuando se
acerca un hombre con un rifle automtico, las respuestas habituales fallan. Estos monos corren
riesgo de extincin a menos que planeen cmo desactivar a la nueva amenaza. Del mismo
modo, cuando los negocios no pueden aprender a adaptarse rpidamente a los nuevos
desafos es probable que enfrenten su propia forma de extincin.
Tomemos en cuenta el conocido caso de British Airways. Al notar los revolucionarios cambios
en la industria aeronutica en los aos 80, el entonces director general Colin Marshall reconoci
claramente la necesidad de transformar a una aerolnea que haba sido apodada como Un
desastre por sus propios pasajeros en un modelo ideal de servicio al cliente. Tambin
comprendi que algo tan ambicioso requerira de algo ms que tan solo cambios en los valores,
prcticas y relaciones por toda la compaa. Una organizacin con gente aferrada a silos
operativos y a la que le interesa ms complacer a sus jefes que a los clientes no podra llegar a
ser La Aerolnea favorita del mundo. Marshall necesitaba una organizacin dedicada a servir al
pblico, actuar en base a confianza, respetar a la persona y hacer que el trabajo en equipo
traspasara las fronteras. Los valores deban cambiar en toda British Airways. La gente tena que
aprender a colaborar y desarrollar un sentido colectivo de responsabilidad por el rumbo y
rendimiento de la aerolnea. Marshall identific el desafo adaptivo fundamental: forjar confianza
en toda la organizacin. l es uno de los primeros ejecutivos conocidos en hacer que "forjar la
confianza" fuera una prioridad.
Para dirigir British Airways, Marshall tena que hacer que su plana de ejecutivos comprendiera
lo que significaba la amenaza creada por los clientes insatisfechos: Representaba ello un
desafo tcnico o un desafo adaptivo? Bastaran la asesora experta y los ajustes tcnicos al
interior de las rutinas bsicas o tendra la gente de toda la compaa que aprender nuevas
formas de hacer negocios, desarrollar nuevas aptitudes y empezar a trabajar de manera
conjunta?
Marshall y su equipo salieron a diagnosticar ms concienzudamente los desafos de la
organizacin. Se enfocaron en tres reas. Primero, escucharon las ideas e inquietudes de la
gente al interior y fuera de la organizacinreunindose con la tripulacin en vuelos,
presentndose en la central de reservas para 350 personas en Nueva York, deambulando por
la seccin de aforo de equipajes en Tokyo, o visitando la sala de espera para pasajeros de
cualquiera que fuera el aeropuerto donde estuvieran. Sus preguntas primordiales fueron:
Quin tendra que cambiar los valores, convicciones, actitudes o conductas para que el
progreso tuviera lugar? Qu cambios de prioridades, recursos y autoridades eran necesarios?
Qu sacrificios habra que hacer y quin debera hacerlos?
Segundo, Marshall y su equipo vieron a los conflictos como seassntomas de los desafos
adaptivos. La forma en que se expresaban los conflictos presentes en las funciones eran
meramente superficiales: Se tena que diagnosticar los conflictos subyacentes. Las polmicas
sobre temas aparentemente tcnicos como procedimientos, itineriarios y lneas de autoridad en
realidad representaban a los conflictos subyacentes respecto a valores y normas.
Tercero, Marshall y su equipo levantaron un reflejo de s mismos, reconociendo que ellos
personificaban los desafos adaptivos que la organizacin enfrentaba. Al inicio de la
transformacin de British Airways, los valores y normas irreconciliables fueron representados en
la plana ejecutiva de maneras disfuncionales que desvirtuaban la capacidad del resto de la
compaa para colaborar a travs de las funciones y unidades y efectuar las soluciones
necesarias. Ningn ejecutivo se escapa del hecho que su equipo refleje lo mejor y lo peor de los
valores y normas de la compaa, con lo que proporciona un caso para la compenetracin en la
naturaleza del trabajo adaptivo que hay por delante.
As, identificar su propio desafo adaptivo fue decisivo en la apuesta de British Airways por
convertirse en La aerolnea favorita del mundo. Para lograr el xito de la estrategia, era
necesario que los lderes de la compaa se comprendieran a s mismos, a su gente y a las
potenciales fuentes de conflicto. Marshall reconoce que el desarrollo de la estrategia en s
necesita del trabajo adaptivo.
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Dosificar la angustia
El trabajo adaptivo genera tribulacin. Antes de poner a la gente a trabajar en desafos que no
tienen solucin aparente, un lder debe entender que la gente slo puede aprender tanto y
cuanto quiera. Al mismo tiempo, deben sentir la necesidad de cambiar conforme la realidad les
traiga nuevos desafos. No es posible que aprendan nuevos mtodos cuando se encuentren
abrumados, pero eliminar el estrs de golpe les quita el impulso de hacer trabajo adaptivo.
Como el lder debe atinarle a un delicado equilibrio entre hacer que la gente sienta la necesidad
del cambio y que se sienta abrumada por el cambio, el liderazgo se convierte en una afilada
navaja.
Son tres las tareas primordiales que el lder debe atender para ayudar a mantener un nivel de
tensin favorable. Acoplarse a estas tareas le permitir motivar a la gente sin incapacitarlos.
Primero, el lder debe crear lo que se entiende como un entorno sostenido, de contencin.
Comparndola con una olla de presin, el lder tiene que regular la presin subiendo el calor
mientras deja salir algo de vapor. Si la presin excede la capacidad de la olla, esta puede volar.
Pero, nada se cocina sin calor.
En las etapas iniciales del cambio corporativo, el entorno de contencin puede ser un "lugar"
temporal donde el lder crea las condiciones para que los distintos grupos hablen entre s sobre
los desafos que enfrentan, a fin de enmarcar y debatir los temas, y de poner en claro las
conjeturas que hay detrs de las perspectivas y valores contrapuestos. Con el tiempo, se
pueden planificar ms temas conforme vayan madurando. En British Airways por ejemplo,
cambiar de un enfoque interno a un enfoque del cliente tom cuatro a cinco aos y tuvo que ver
con importantes temas que se sucedieron: armar un equipo ejecutivo confiable, comunicarse
con una organizacin totalmente fragmentada, definir nuevas medidas de funcionamiento y
compensacin y desarrollar sofisticados sistemas de informacin. En ese lapso, los empleados
de todos los niveles aprendieron a identificar qu cambiar y cmo hacerlo.
As, el lder debe poner en orden y en marcha el trabajo. Con mucha frecuencia, los altos
directivos concluyen que todo es importtante. Dan comienzo a nuevas iniciativas sin detener
otras o dan comienzo a muchas iniciativas a la vez. Abruman y desorientan a la propia gente
que necesitan responsabilizarse por el trabajo.
Segundo, un lder es responsable de la direccin, proteccin orientacin, manejo de los
conflictos y de dar forma a las normas. El cumplimiento de estas responsabilidades tambin es
importante para un gerente en situaciones tcnicas o rutinarias. Pero un lder comprometido con
el trabajo adaptivo usa su autoridad para cumplirlas de manera distinta. Un lder da direcciones
para identificar el desafo adaptivo de la organizacin y enmarcar las preguntas clave y los
temas. Al administrar el nivel de cambio un lder protege a la gente. Un lder orienta a la gente
hacia nuevos roles and responsabilidades al aclarar las realidades del negocio y los valores
clave. Un lder ayuda a exponer el conflicto visualizndolo como el motor de la creatividad y el
aprendizaje. Por ltimo, el lder ayuda a la organizacin a mantener aquellas normas que deben
durar y desafiar a las que deben ser cambiadas.
Tercero, el lder debe tener presencia y desenvolvimiento; dosificar la angustia tal vez sea la
tarea ms difcil de un lder. Las presiones para restablecer el equilibrio son enormes. As como
las molculas se estrellan ruidosamente contra las paredes de una olla a presin, la gente
choca contra los lderes que intentan retener las presiones del trabajo duro y repleto de
conflictos. An cuando el liderazgo exige un profundo entendimiento del dolor ante el cambio
las lgrimas y el sacrificio asociados a un reajuste importantetambin requiere de la
capacidad de permanecer firme y conservar la tensin. De otro modo la presin se escapa y el
estmulo por aprender y cambiar se pierde.
Un lder tiene que tener la capacidad de tolerar la incertidumbre, la frustracin y el dolor. Debe
saber plantear preguntas muy duras sin comprometerse en la ansiedad. Los empleados,
colegas y clientes observarn detenidamente las seales verbales y no verbales ante la
capacidad de un lder para permanecer firme. Tiene que transmitir la confianza que l y ellos
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pueden acometer las tareas que hay por delante.

Que la atencin siga disciplinada
Las distintas personas de una organizacin traen al trabajo distintas experiencias, hiptesis,
valores, convicciones y hbitos. Esta diversidad es provechosa porque la innovacin y el
aprendizaje son productos de las diferencias. Nadie aprende nada si no est abierto a los
puntos de vista contrastantes. An as gerentes en todos los niveles con frecuencia son reacios
o no puedendirigir sus perspectivas irreconciliables de manera colectiva. Con frecuencia
evitan prestar atencin a los temas que les incomodan. Restablecen el equilibrio rpido, a
menudo usando maniobras evasivas. Un lder debe hacer que los empleados confronten
soluciones difciles en valores, procedimientos, estilos de operacin y el poder.
Eso es tan cierto en en todos los niveles de la organizacin. Ciertamente, si el equipo ejecutivo
no puede modelar el trabajoadaptivo, la organizacin languidecer. Si los altos directivos no
pueden dilatar y tratar los temas disgregantes, cmo podr la gente de algn otro lado en la
organizacin cambiar su comportamiento y restablecer sus relaciones? Como nos dijera Jan
Carlzon, el elgendario CEO de Scandinavian Airlines System (SAS), "Uno de los cometidos ms
interesantes del liderazgo es hacer que la gente de la plan ejecutiva se escuche y aprenda de
s. Puesta en el debate, la gente puede aprender su ruta hacia las soluciones colectivas cuando
conozcan y comprendan las hiptesis de cada cual. El trabajo del lder consiste en sacar el
conflicto a la luz y utilizarlo como una fuente de creatividad."
Como la evasin al trabajo es incontrolada en las organizaciones, un lder tiene que
contrarrestar las distracciones que impiden a la gente tratar con los temas adaptivos. Echar
toda la culpa a, desaprobar, enfocarse slo en los temas tcnicos de hoy o atacar a las
personas en vez de a las perspectivas, todas ellas son formas de evitar el trabajo que deben
esperarse cuando una organizacin emprende el trabajo adaptivo. Se tiene que identificar las
distracciones en cuanto ocurran para que la gente recupere el enfoque.
Cuando un conflicto improductivo ocupa el dilogo, el lder tiene que intervenir y poner al equipo
a trabajar en volver a enmarcar los temas. Debe profundizar el debate con preguntas,
desempaquetando los temas en vez de dejar que el conflicto quede polarizado y superficial.
Cuando la gente se preocupa en culpar a las fuerzas externas, a la alta gerencia o a la pesada
carga de trabajo, el lder tiene que agudizar el sentido de responsabilidad del equipo para que
ocupe el tiempo en presionar hacia adelante. Cuando el equipo se fracciona y las personas
recurren a proteger su propio terreno, los lderes tienen que demostrar que se necesita
colaboracin. La gente tiene que descubrir el valor de conferenciar entre s y usarse entre s
como recurso en el proceso de solucionar problemas. Por ejemplo, un CEO que conocemos
utiliza las reuniones de ejecutivos, an las que se enfocan en temas operacionales y tcnicos
como oportunidades para ensear al equipo cmo trabajar colectivamente en problemas
adaptivos.
Por supuesto, slo un gerente inusual intenta evitar el trabajo adaptivo. En general, la gente se
siente ambivalente sobre esto. Aunque quieren progresar sobre los problemas difciles o
animarse con sus renovados y ya clarificados valores, la gente tambin quiere evitar la angustia
asociada. As como millones de norteamericanos quieren reducir el dficit presupuestal, pero no
entregando sus impuestos o prestaciones o empleos, de igual manera, los gerentes tal vez
consideren prioritario el trabajo adaptivo pero encuentran difcil sacrificar sus acostumbradas
formas de hacer negocios.
La gene necesita que el liderazgo les ayude a mantenerse enfocados en los asuntos difciles.
La atencin disciplinada es la divisa del liderazgo.
Que el trabajo vuelva al alma de la gente
Todo el mundo en la organizacin tiene acceso especial a la informacin que proviene de su
propia situacin de ventaja. Cada cual puede ver distintas necesidades y oportunidades. La
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gente que intuye cambios en el mercado suelen estar al margen, pero la organizacin
prosperar si ello puede hacer que la informacin se apoye en las decisiones tcticas y
estratgicas. Cuando la gente no acta en lo que sabe, el negocio no se adapta.
Es muy frecuente que la gente se apoye en la cadena de mando esperando que la alta gerencia
cumpla con los desafos del mercado siendo esto su propia responsabilidad. Ciertamente, las
mayores y ms persisitentes angustias que acompaan al trabajo adaptivo empeoran tal
dependencia. La gente se vuelve pasiva y los altos gerentes que se precian de solucionar
problemas toman las decisiones. Tal comportamiento restituye el equilibrio en el corto plazo
pero ltimamente conduce a la complacencia y a hbitos de evasin del trabajo que encubren a
la gente ante la responsabilidad, dolor y la necesidad de cambiar.
Hacer que la gente asuma mayores responsabilidades no es tarea fcil. Muchos empleados de
bajo nivel no slo se sienten cmodos porque se les dice lo que tienen que hacer sino que
muchos gerentes estn acostumbrados a tratar a los subordinados como una mquina que
necesita control. Permitir que la gente tome la iniciativa al definir y solucionar problemas
significa que la gerencia debe aprender a apoyar antes que controlar. Los trabajadores, por su
parte, deben aprender a tomar responsabilidades.
Jan Carlzon alent la responsabilidad al asumir SAS depositando la confianza en otros y
descentralizando la autoridad. Un lder tiene que dejar que la gente soporte la carga de la
responsabilidad. "La clave es dejar que ellos descubran el problema," dijo. "No tendr xito si la
gente lleva no consigo el reconocimiento del problema y la solucin." Para este fin, Carlzon
busc el compromiso extendido.
Por ejemplo, durante sus dos primeros aos en SAS, Carlzon pas hasta el 50% de su tiempo
comunicndose directamente en extensas reuniones e indirectamente patrocinando mtodos
innovadores: a travs de talleres (workshops), sesiones de bsqueda de soluciones de
problemas en grupo (brainstorming), ejercicios de aprendizaje, boletines, folletos y
presentaciones en los medios pblicos. Demostr con una serie de actos simblicospor
ejemplo, eliminando el presuntuoso comedor de ejecutivos y quemando miles de pginas de
manuales y guas de referenciael punto hasta el cual las reglas haban llegado a dominar a la
compaa. Se convirti en una penetrante presencia, reunindose con y escuchando a la gente
de dentro y fuera de la organizacin. Hasta escribi un libro, Moments of Truth (momentos de
verdad) (Ballinger, 1987), para explicar sus valores, su filosofa y estrategia. Como apunt
Carlzon, "Si nadie ms lo ley, al menos mi gente lo hizo."
Un lder debe desarrollar tambin la confianza en s mismo. Como bien dijo Carlzon: "La gente
no nace con auto-confianza. An la gente con mayor confianza en s misma puede quebrarse.
La confianza en uno mismo proviene del xito, la experiencia y del entorno de la organizacin.
La funcin ms importante de un lder es inspirar confianza en la gente. Deben atreverse a
tomar riesgos y responsabilidades. Uno debe respaldarlos si cometen errores."
Atienda las voces de liderazgo que provienen de abajo
Pasar la voz a toda la gente es la base de una organizacin que est dispuesta a experimentar
y aprender. Pero de hecho, los sopladores de silbatos, los llamadores de atencin creativos y
otras voces orginales de manera rutinaria quedan destrozadas y silenciadas de la vida
organizacional. Generan desequilibrio, y la manera ms fcil de restaurarlo para una
organizacin es neutralizar tales voces, a veces en nombre del trabajo en equipo y la
"alineacin."
Estas voces de abajo no suelen ser tan articuladas como se quisiera. la gente que habal ms
all de lo que estn autorizadas suelen estar conscientes y a veces tienen que generar
"demasiada pasin" para conectarse a hablar. Claro que eso a menudo les dificulta el
comunicarse eficazmente. Eligen el tiempo y lugar equivocados y suelen pasar por alto los
canales apropiados de comunicacin y las lneas de autoridad. Pero sepultada dentro de una
interjeccin mal embalada puede descansar una intuicin importante que debe ser sonsacada y
considerada. Sacudirla fuera por su mal clculo del momento, falta de claridad o por su
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apariencia irracional significa perder informacin potencialmente valiosa y le corta las alas a un
posible lder en la organizacin.
Eso le pas a David, un gerente de una gran fbrica. Haba prestado odos cuando sus
superiores animaron a la gente a buscar los problemas, hablar abiertamente y tomar la
responsabilidad. As que plante un tema sobre uno de los proyectos mimados del CEO, un
tema que era "demasiado candente de tratar" y que haba estado bajo el tapete por aos. Todos
saban que el punto no estaba abierto a discusin pero David saba que continuar con el
proyecto podra daar o descarrilar elementos de la estrategia general de la compaa. l
plante el tema directamente en una reunin con su jefe y el CEO. Describi claramente el
problema, present un informe detallado de perspectivas contrapuestas y un resumen de las
consecuencias de continuar el proyecto.
El CEO muy molesto termin la reunin y respald los aspectos positivos de su proyecto
mimado. Cuando David y su jefe salieron del recinto, el jefe explot: "Quin te crees que eres
con tu actitud de superioridad moral?" Insinuaba que a David nunca le gusto el proyecto
mimado delCEO porque a l mismo no se le haba ocurrido la idea. El asunto fue cerrado.
David tena mucha ms experiencia en el rea del proyecto que su jefe o el CEO. Pero ambos
jefes no mostraron curiosidad ni se esforzaron por investigar el razonamiento de David, sin
percibir que l con sinceridad demostraba responsabilidad con respecto a los intereses de la
compaa. Se hizo rpidamente claro para David que era ms importante comprender lo que le
importaba al jefe que enfocarse en asuntos verdaderos. El CEO y el jefe de David juntos
aplastaron el punto de vista de un lder incipiente matando entonces su potencial de liderazgo
en la organizacin. Slo le quedaba irse de la compaa o no volver a ir contra la corriente.
Los lderes deben confiar en otros del negocio que planteen preguntas que puedan indicar un
desafo adaptivo latente. Tienen que cobijar a quienes apuntan a las contradicciones internas
de la empresa. Son personas que suelen hacer reconsiderar, cosa que la gente del poder no
hace. De modo que, como regla prctica, cuando la gente del mando sienta la urgencia de
fulminar con la mirada o de callar a alguien, ellos deben resistir. La urgencia de restaurar el
equilibrio social es muy poderosa, y se vien rpido. Uno debe acostumbrarse a ponerse en la
retaguardia, retener el impulso y preguntar, De qu est hablando en realidad este tipo? Nos
estamos perdiendo de algo?
Resultados del trabajo adaptivo en KPMG Netherlands (Pases Bajos)
KPMG Netherlands, compaa altamente exitosa constituye un magnfico ejemplo de cmo una
compaa puede embarcarse en el trabajo adaptivo. El presidente de la firma, Ruud Koedijk
identific un desafo estratgico en 1994. Esta compaa de auditoria, consultora y de
elaboracin de impuestos ya era el lder en los Pases Bajos y era sumamente rentable, pero
las oportunidades de crecimiento en ls reas de trabajo a las que se dedicaba eran limitadas.
El mercado se satur, la competencia aumentaba y los mrgenes en el negocio de auditoria se
estrech mucho. Koedijk saba que haba que moverse hacia otras reas de mayor crecimiento,
pero no saba cules o cmo podra hacer KPMG para identificarlas.
Koedijk y su junta de directores estaban confiados de contar con las herramientas para hacer el
trabajo de estrategia analtica: analizar las tendencias y las intermitencias, conocer las aptitudes
bsicas, evaluar su competitividad en el mercado, y trazar un mapa de las oportunidades
potenciales. Se sentan mucho menos seguros de poder atreverse a implementar la estrategia
que surgira de su trabajo. Histricamente, la sociedad se haba opuesto a los intentos de
cambio, bsicamente porque los socios se sentan satisfechos de cmo estaban las cosas.
Haban tenido xito por mucho tiempo, as que no vean la razn de aprender nuevas formas de
hacer negocios, ni de parte sus socios ni de nadie inferior en la organizacin. Tumbar la actitud
de los socios con el consecuente impacto al interior de la forma de pensar de la organizacin
signific un tremendo desafo adaptivo para KMPG.
Koedijk pudo ver desde la retaguardia que la propia estructura de KPMG reprima el cambio. A
decir verdad, KPMG era menos una sociedad que una coleccin de pequeos feudos en los
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que cada socio era el amo y seor. El xito de la firma consista en la suma de los logros de
cada uno de estos socios aislados y no el resultado unificado de 300 compaeros tirando todos
juntos hacia una meta compartida. El xito se meda solamente en trminos de la rentabilidad
de cada unidad. Como lo describira uno de los socios, "Si el balance final era el correcto, eras
un 'buen chico.'" Entonces, un socio no se metera en el territorio del otro y aprender de otros
era un caso inusual. Como la independencia era preciada y apreciada, los enfrentamientos eran
raros y se camuflaban los conflictos. Si los socios queran oponerse con firmeza al cambio, no
lo hacan directamente. "Di que s y no lo hagas" era la consigna.
Koedijk supo tambin que este sentido de autonoma se sinti tambin en la forma de
desarrollar los nuevos talentos en KPMG. Los directores premiaban a sus subordinados por dos
cosas: no cometer errores y pasar una elevada cantidad de horas por cobrar a la semana. No
se enfatizaba la creatividad o la innovacin. Los socios buscaban errores en el trabajo de los
subordinados, no nuevas opiniones. Aunque Koedijk poda ver el amplio perfil de los desafos
adaptivos que enfrentaban su organizacin supo que no poda ordenar un cambio de conducta.
Lo que poda hacer era crear la condiciones para que la gente descubriera por s misma cmo
necesitaban el cambio. Puso a andar una maquinaria para hacer que eso ocurriera.
Para empezar, Koedijk tuvo una reunin con los 300 socios les hizo concentrarse en la historia
de KPMG, la realidad actual del negocio y los asuntos de negocios que se esperara que
enfrenten. Luego plante la pregunta de cmo les ira al cambiar como firma y les pidi sus
perspectivas sobre los temas. Al lanzar la iniciativa estratgica va el dilogo en vez de
ordenarla, edific la confianza al interior de las jerarquas de los socios. Con esta confianza que
empezaba a aflorar y con su propia credibilidad, Koedijk persuadi a los socios para que 100
socios y no-socios se despreocuparan de sus actividades diarias y trabajaran en los desafos
estratgicos. Durante unos cuatro meses dedicaran el 60% de su tiempo a ese trabajo.
Establecieron un equipo de integracin estratgica compuesto por 12 socios de mayor
categora (senior) que trabajaran con 100 profesionales (a los que se les llam "los 100") de
diferentes niveles y campos de especialidad. Enganchar gente de rango inferior en una
iniciativa estratgica de alto nivel era algo que no se haba escuchado antes y seal un nuevo
modus operandi desde el comienzo: Nunca antes se haba valorado y menos an buscado la
opinin de mucha de esta gente, por parte de los altos mandos de la firma. Divididos en 14
grupos de tarea, los 100 trabajaron en tres reas: medir las futuras tendencias y las
intermitencias, definir las aptitudes bsicas y agarrarse con fuerza de los desafos adaptivos
que enfrentaban a la organizacin. Se les coloc en un piso aparte con su propio personal y
fueron liberados de las normas tradicionales y regulaciones. Hennie Both, director de marketing
y comunicaciones de KPMG firm como gerente de proyecto.
Conforme el trabajo de estrategia avanzaba, los grupos de trabajo tuvieron que enfrentar la
cultura existente en KPMG. Por qu? Porque literalmente no podan hacer su nuevo trabajo
dentro de las viejas normas. No podan trabajar si el gran respeto por la persona primaba sobre
el trabajo en equipo eficaz, cuando las profundas convicciones personales obstruan el camino
de una discusin autntica, y cuando las lealtades de grupo formaban una barrera ante la
solucin de problemas interfuncionales. Peor an, los propios miembros de los grupos de
trabajo se vieron a s mismos evitando conflictos e incapaces de discutir dichos problemas. Una
parte de los grupos de trabajo se volvi discuncional e incapaz de hacer su trabajo de
estrategia.
Para enfocar su atencin en lo que se necesitaba cambiar, Both ayud a los grupos de trabajo a
trazar un mapa de la cultura que deseaban en contra a la cultura actual. Encontraron muy poca
coincidencia. Los puntos ms descriptivos de la cultura actual eran: desarrollar puntos de vista
opuestos, exigir la perfeccin y evitar conflictos. Los puntos ms descriptivos de la cultura
deseada fueron: crear la oportunidad para la auto-realizacin, desarrollar un entorno
comprensivo y mantener relaciones de confianza con los colegas. Estructurar esta brecha volvi
palpable al grupo el desafo adaptivo que Koedijk visualiz frente a KPMG. En otras palabras, la
gente que necesitaba hacer los cambios finalmente haba enmarcado para s el desafo
adaptivo: Cmo poda tener xito KPMG en una estrategia basada en la capacidad que
dependa de la cooperacin a travs de mltiples unidades y estratos si su propia gente no
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poda tener xito en estos grupos de trabajo? Conociendo ya esto, los grupos de trabajo
pudieron convertirse en emisarios ante el resto de la firma.
A nivel ms personal, se pidi a cada miembro que identifique su desafo adaptivoindividual.
Qu actitudes, comportamientos o hbitos deba cambiar cada cual y qu acciones
specficastomaran? Quin ms deba ser involucrado para que el cambio individual echara
races? En su papel de instructores y asesores, los grupos de trabajo se proporcionaron
retroalimentacin y sugerencias entre s. Haban aprendido a confiar, escuchar, y asesorar con
legtimo inters.
Al progresar en estos temas el nivel de confianza aument dramticamente y los grupos de
trabajo empezaron a darse cuenta de lo que significaba adaptar su comportamiento diario.
Entendieron cmo identificar un tema adaptivo y desarrollaron un lenguaje con el cual discutir lo
que deban hacer para mejorar su capacidad colectiva de solucionar problemas. Hablaron del
dilogo, rechazo al trabajo y el uso de la inteligencia colectiva del gurpo. Aprendieron a
"llamarse" entre s acerca del el comportamiento disfuncional. Haban empezado a desarrollar la
cultura requerida para implementar la nueva estrategia de negocio.
A pesar del gran adelanto hacia el desarrollo del entendimiento colectivo del desafo adaptivo,
para Koedijk, Both y la junta dosificar el nivel de angustia era una preocupacin constante. La
naturaleza del trabajo afliga. El trabajo de estrategia quiere decir tareas extensas con
instruciones limitadas; en KPMG, la gente estaba acostumbrada a las tareas muy bien
estructuradas. El trabajo de estrategia tambin quiere decir ser creativo. En un desayuno de
trabajo, un miembro de la junta se par sobre una mesa y desafi al grupo para que fuera ms
creativo y arrojara de lado las viejas normas. Este comportamiento radical e inesperado aviv
an ms el nivel de angustia: jams haban visto a un socio comportarse de esta manera. La
gente se dio cuenta que haban aprendido a trabajar slo para realizar tareas de rutina, con
gente "como ellos" que trabajaba con ellos.
El proceso permita el conflicto y enfocaba la atencin de la gente en los temas difciles para
ayudarles a aprender a trabajar en conflicto pero constructivamente. Pero la temperatura se
mantuvo a un nivel tolerable de las siguientes formas:
En una ocasin cuando las tensiones estaban demasiado altas, se reuni a los 100 ante
la junta y se les pidi que expusieran sus inquietudes al ms puro estilo de Oprah
Winfrey. La junta se sent en el centro de un auditorio y tom las preguntas del grupo
que les rodeaba.
Se idearon penalizaciones para desalentar comportamientos indeseables. En el soccercrazy Netherlands, todos los participantes recibieron tarjetas amarillas, como las que
usan los rbitros para indicar el "foul" a los jugadores. Usaron las tarjetas para
interrumpir cuando alguien empezaba a exponer su punto sin escuchar o entender los
supuestos o perspectivas opuestas de otros participantes.
Crearon smbolos. Compararon a la antigua KPMG con un molesto y voluminoso
hipoptamo al que le gustaba dormir mucho y se pona agresivo cuando perturbaban sus
hbitos. Soaban con ser delfines, a los que conocan como juguetones, ansiosos por
aprender y siempre dispuestos a avanzar un poco ms por el equipo. Hasta se fijaron en
el mensaje que la ` vestimenta daba: algunos clientes se sorprendieron ese verano al ver
a los gerentes deambular por las oficinas de KPMG en Bermudas y camisetas.
Desarrollaron un punto deliberado que fue pasarla bien. "Recreo" poda significar largos
paseos en bicicleta o juegos con pistolas ser en un centro de esparcimiento. En un
momento espontneo en las oficinas de KPMG, una discusin sobre el poder de la gente
enfocada hacia una meta en comn hizo que el grupo saliera y de manera conjunta
movieran un bloque de concreto aparentemente inamovible.
El grupo acuda a frecuentes reuniones de dos y tres das fuera de la empresa para
ayudar a la finalizacin de partes del trabajo.
Estas acciones como un todo cambiaron actitudes y comportamientos. Ser curioso se volvi
ms apreciado que la obediencia a las normas. La gente ya no difera a la figura de mayor
autoridad en la sala; el dilogo genuino neutralizaba el poder jerrquico en la batalla sobre las
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ideas. Ahora que cada quien poda promocionar su propia solucin favorita se abri el
panorama para entender otras perspectivas. Apareci una confianza en la capacidad de la
gente de distintas unidades para trabajar las cosas de una manera conjunta. Pronto se empez
a respetar a las mentes curiosas que hacan preguntas interesantes.
El resultado de confrontar los desafos estratgicos y adaptivos es que KPMG como un todo
pasar de la auditoria a la conviccin, de consultar operaciones a moldear una visin
corporativa, de la reingeniera del proceso de negocio al desarrollo de aptitudes
organizacionales y de ensear tcnicas tradicionales a los propios clientes a crear organismos
del aprendizaje. Los grupos de trabajo identificaron nuevas oportunidades de negocio que
llegaban a los $50 - 60 Millones.
Cuando el proceso liber la creatividad, la pasin, la imaginacin y la voluntad de tomar riesgos,
muchos socios importantes que pensaron que en una firma dominada por la mentalidad
auditora no poda haber gente creativa, quedaron sorprendidos. Hay dos historias que ilustran
los cambios fundamentales hechos en la mentalidad de la firma.
Observamos que un gerente intermedio desarroll la confianza para crear un nuevo negocio.
Detect la oportunidad de suministrar los servicios de KPMG a organizaciones virtuales y
alianzas estratgicas. Viaj por el mundo visitando a los lderes de 65 organizaciones virtuales.
El resultado de esta novedosa investigacin es que KPMG ingres a este mercado en
expansin. Y ms an, represent a la nueva PMG al dar la nota tnica explicando sus
hallazgos en un foro mundial. Tambin vimos a una auditora de 28 aos guiar con gran
habilidad a un grupo de importantes socios de avanzada edad por un complicado da de mirar
oportunidades asociadas con las nuevas estrategias de la firma. Esto no hubiera ocurrido el
ao anterior. Los socios mayores nunca habran escuchado a alguien de abajo.
El liderazgo como aprendizaje
Muchos de los esfuerzos para trasformar organizaciones a travs de fusiones y adquisiciones,
reestructuraciones, reingeniera y trabajo de estrategia se tambalean porque los gerentes no
captan los requerimientos del trabajo adaptivo. Cometen el clsico error de tratar los desafos
adaptivos como si fueran problemas tcnicos que pueden ser solucionados por perseverantes
ejecutivos superiores.
Las implicancias de tal error llegan al corazn del trabajo de los lderes en las organizaciones
hoy en da. La elaborada estrategia de los lderes tiene acceso a la pericia tcnica y
herramientas necesarias para calcular los beneficiosn de una fusin o reestructuracin,
entender las futuras tendencias y discontinuidades, identificar oportunidades, acotar las
capacidades en existencia e identificar los mecanismos de direccin que soportan su direccin
estratgica. Estas herramientas que son tan tiles se pueden encontrar fcilmente tanto dentro
de las organizaciones como en una variedad de firmas consultoras. Son muchos los casos, sin
embargo, en que las estrategias que al parecer son buenas fallan al implementarlas. Y a
menudo la falla es mal diagnosticada: "Tenamos una buena estrategia pero no pudimos
aplicarla eficazmente."
Por cierto, la estrategia en s suele ser deficiente porque se ignoraron demasiadas perspectivas
cuando se las formul. El fracaso al efectuar el trabajo adaptivo necesario durante el proceso
de desarrollo de la estrategia es un sntoma de la orientacin tcnica de los gerentes
superiores. Los gerentes suelen derivar "su" solucin del problema y luego intentan "venderla" a
algn colega y pasan por alto o protegen a otros en el proceso de creacin del compromiso.
Demasiado seguido, los lderes, sus equipos y asesores fracasan al identificar y acometer las
dimensiones adaptivas del desafo y preguntarse, Quin necesita aprender qu desarrollar,
entender, comprometerse e implementar la estrategia?
La misma oreintacin tcnica entrampa las iniciativas de reestructuracin y de reingeniera del
proceso de negocio, en las que los asesores y gerentes tienen el conocimiento para hacer el
trabajo tcnico de enmarcar los objetivos, disear un nuevo flujo de trabajo, documentar y
comunicar los resultados e identificar las actividades que har la gente de la organizacin. En
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muchos casos, la reingeniera se queda corta porque trata al rediseo del proceso como si
fuera un problema tcnico: los gerentes omiten identificar el trabajo adaptivo e involucran a la
gente que tiene que hacer el cambio. Los altos ejecutivos omiten invertir su tiempo y espritu en
comprender estos temas y guiar a la gente a travs de la transicin. Ciertamente que ingeniera
es la metfora incorrecta per se.
Para resumir, la idea predominante que el liderazgo consiste en tener una visin y alinear a la
gente con esa visin est quebrada pues sigue tratando a las situaciones adaptivas como si
fueran tcnicas: se piensa que la figura de la autoridad tiene que adivinar a dnde va la
compaa y se supone que la gente debe seguirla. El liderazgo se reduce a una combinacin de
gran saber y arte de vender. Tal perspectiva revela un concepto errneo bsico acerca de la
forma en que los negocios triunfan al dirigirse a los desafos adaptivos. Las situaciones
adaptivas son difciles de definir y resolver justamente porque demandan el trabajo y
responsabilidad de los gerentes y de la gente por toda la organizacin. No es que las
soluciones que dan los lderes sean agradables; las soluciones adaptivas requieren que los
miembros de la organizacin tomen responsabilidad de las situaciones problemticas que
enfrentan.
El liderazgo tiene que darse a diario. No tiene que ser la responsabilidad de las pocas veces, o
de un caso fortuito, o de una oportunidad nica en la vida. En nuestro mundo, en nuestros
negocios, enfrentamos desafos adaptivos siempre. Cuando se pide a un ejecutivo que
encuadre sueos conflictivos, l y su gente enfrentan un desafo adaptivo. Cuando un gerente
ve la solucin a un problematcnico en muchos respectos excepto que se requiere un cambio
en las actitudes y hbitos de los subordinadosl enfrenta un desafo adaptivo. Cuando un
empleado cercano a la lnea frontal ve una brecha entre los propsitos de la organizacin y los
objetivos que se le pide que logre, enfrenta un desafo adaptivo y los riesgos y la oportunidad
de liderar desde abajo.
A la luz de esto, el liderazgo requiere una estrategia de aprendizaje. Un lder, de arriba o abajo,
con o sin autoridad, tiene que comprometer a la gente a que enfrente el desafo, adecuando sus
valores, cambiando las perspectivas y aprendiendo nuevos hbitos. Para una persona
autoritaria que se enorgullece sola de su habilidad para abordar los problemas difciles, este
cambio puede llegar como un brusco despertar. Pero tambin le puede aliviar el peso de tener
que conocer todas las respuestas y sobrellevar toda la carga. Para quien espera recibir ya sea
la llamada del instructor o "la visin" para liderar, este cambio puede tambin parecer una
mezcla de buenas y malas nuevas. Las exigencias adaptivas de nuestro tiempo requieren
lderes que tomen responsabilidades sin esperar la revelacin o que se les pida. Uno puede
liderar con no ms que un asunto en mano.
Explorando ms all
Artculos
"The Managers Job: Folklore and Fact" (el trabajo del gerente: folklore y realidad) por
Henry Mintzberg (Harvard Business Review, MarzoAbril 1990, Producto no. 90210)
Trabajo administrativo que implica roles interpersonales, roles informativos roles de decisin,
notas de Mintzberg. A su vez estas requieren aptitudes especficaspor ejemplo, desarrollar
relaciones con sus pares, llevar a cabo regociaciones, motivar a los subordinados, resolver
conflictos, establecer redes de informacin y propagar la informacin, tomar decisiones con
poca o dudosa informacin, y asignar recursos. Aplicar los principios de trabajo adaptivo
descritos por Heifetz y Laurie puede hacer que un gerente sea ms efectivo en todos sus roles,
pero ms en especial al tratar con la gente y proporcionando informacin.
"Whatever Happened to the Take-Charge Manager?" (qu pas con el gerente a cargo?
por Nitin Nohria y James D. Berkley (Harvard Business Review, EneroFebrero 1994,
Producto no. 94109)
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El artculo comparte con Heifetz y Laurie la certez que la responsabilidad fundamental del
liderazgo no puede ser sobcontratada. Muchos gerentes norteamericanos consideraron que el
surgimiento de nuevas ideas administrativas, tales como calidad total y equipos autogerenciados apuntaban a un rejuvenecimiento del negocio en USA. Pero lo que pensaron no
corresponda a la realidad. Los gerentes norteamericanos no asumieron en los aos 80;
renunciaron a su responsabilidad ante una floreciente industria de profesionales administrativos.
Si los lderes de negocios quieren revertir esta tendencia, deben recuperar responsabilidad
administrativa y se debe empezar por el pragmatismo.
"The Ways Chief Executive Officers Lead" (cmo lideran los directores ejecutivos) por
Charles M. Farkas y Suzy Wetlaufer (Harvard Business Review, MayoJunio 1996,
Producto no. 96303)
Los autores dirigieron 160 entrevistas con ejecutivos de todo el mundo. En lugar de hallar 160
diferentes metodologas, encontraron cinco, cada cual con un enfoque singular: estrategia,
gente, pericia, controles o cambio. Para loslderes cuyo enfoque es el cambio organizacional,
los principios fundamentales para liderar el trabajo adaptivo son particularmente relevantes.
Libros
Will to Lead: Running a Business with a Network of Leaders (voluntad de liderar: cmo
manejar un negocio con una red de lderes) por Marvin Bower (1997, Harvard Business
School Press, Producto no. 7587)
El liderazgo de comando y control ayud a construir la economa norteamericana, pero ya no es
ms el mejor sistema para el mercado global de hoy, que es intensamente competitivo. Bower
presenta su visin de modelo de liderazgo que reemplaza la jerarqua por una red de lderes y
grupos de liderazgo ubicados estratgicamente en toda la compaia. El objetivo es: Ayudar a
los trabajadores a que aprendan a liderar, a trabajar con ms eficiencia, a tener ms ideas y a
ejercitar ms la creatividad y la iniciativa.
Copyright 1997. Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.
Fuentes
Liderazgo y motivacin
Conceptos bsicos
David L. Bradford y Allan R. Cohen. Power Up: Transforming
Organizations Through Shared Leadership. Nueva York: John Wiley &
Sons, 1998.
Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard
Business Review, julio de 1982.
Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of
Courageous Leaders. Provo, UT: Executive Excellence Publishing,
1996.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review,
mayo de 1990.
Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What
Pgina 39 de 39
You Want and Thank You for the Opportunity. Menlo Park, California:
Crisp Publications, 1991.
Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. "The Work of Leadership."
Harvard Business Review, enero de 1997.
Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA:
The Belknap Press of Harvard University Press, 1994.
Pasos
Staub, The Heart of Leadership.
Kotter, "What Leaders Really Do."
Kanter, "The Middle Manager as Innovator."
Consejos
Heifetz, Leadership Without Easy Answers.
Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi. Leadership and
the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational
Leadership. Nueva York: William Morrow & Company, 1985.
Hanks, Motivating People.
Heifetz, Leadership Without Easy Answers.
Blanchard, Leadership and the One Minute Manager.

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Resumen del tema

incorporar caractersticas de lderes eficaces en su propio estilo

ndice del tema

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Pasos para formular una visin

Acerca del mentor

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mantener a la gente concentrada en sus tareas.

Uso del tema

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liderazgo y la motivacin. Recibir comentarios inmediatos acerca de sus

Haga clic en Introduccin al tema en la parte superior de la pantalla. Haga clic en En

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Fomentar la participacin del grupo sin sacrificar la calidad de las

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4. Utilice los resultados de su investigacin para definir una visin

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