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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC

FERNANDA BREYER

IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN EM UMA INDSTRIA


FABRICANTE DE TURBINAS HIDRULICAS

JOAABA-SC
2016

FERNANDA BREYER

IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN EM UMA INDSTRIA


FABRICANTE DE TURBINAS HIDRULICAS

Relatrio de estgio supervisionado apresentado


em banca no curso de Engenharia de Produo,
rea das Cincias Exatas e Tecnolgicas da
Universidade do Oeste de Santa Catarina Unoesc
Campus de Joaaba, como requisito obteno do
grau de Engenheiro de Produo.

Orientador: Prof. JOO HENRIQUE BAGETTI

JOAABA-SC
2016

FERNANDA BREYER

IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN EM UMA INDSTRIA


FABRICANTE DE TURBINAS HIDRULICAS

Relatrio de estgio supervisionado apresentado


em banca no curso de Engenharia de Produo,
rea das Cincias Exatas e Tecnolgicas da
Universidade do Oeste de Santa Catarina Unoesc
Campus de Joaaba, como requisito obteno do
grau de Engenheiro de Produo.

Aprovada em
BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________________
Prof. JOO HENRIQUE BAGETTI
Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC
____________________________________________________________
Prof. LEANDRO FABRIS POSSAMAI
Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC
____________________________________________________________
Prof. PABLO MARTINS BELCHOR
Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC

JOAABA-SC

2016
RESUMO
Atualmente as empresas vem buscando mxima eficincia em todos os seus processos
produtivos e investindo em ferramentas para melhoria no seu processo de fabricao. O
sistema Kanban considerado uma das ferramentas mais simples e de menor custo de
implantao e que pode trazer inmeros benefcios em termos de reduo de
desperdcios e aumento de produtividade nas empresas. O presente trabalho foi
desenvolvido em um fabricante de turbinas hidrulicas e teve como objetivo viabilizar
a implantao do sistema Kanban

proposto em um projeto de pesquisa. Para

viabilizao deste trabalho, foram utilizadas ferramentas como dirios de bordo,


entrevistas com supervisores de rea e registros fotogrficos, a fim de identificar falhas
durante o processo produtivo. Depois de identificadas as principais falhas desenvolveuse um plano de ao para implantao do Kanban. Aps aplicao da ferramenta,
conseguiu-se verificar uma melhora significativa no processo produtivo da empresa,
tanto em prazo de entrega entre sees, quanto a reduo de estoques intermedirios.
Palavras-chave: Kanban. Fabricante de Turbinas. Prazo de Entrega
LISTA DE ILUSTRA
Figura 1 : Empurrar e puxar a produo....................................................................................
Figura 2 - Subdivises dos cartes kanban...............................................................................

Y
Grfico 1 Metas Setor de Caldeiraria......................................................................................

Fotografia 1

Impressora offset.....................................................................................

Esquema 1 Esquema 2 Esquema 3 -

Representao do gargalo ou restrio.................................................... 15


Representao dos clculos de OEE e TEEP.......................................... 19
O
processo
de
impresso
offset
e
suas 27

Desenho 1 -

entradas........................................
Representao
do
dispositivo

Grfico 1 -

impressa...............................
Principais
paradas

Grfico 2 -

impresso.................................................
Reduo
do
tempo
de

no

Pokayoke
setor

parada

por

10

da 29
de 31
chapa 32

Quadro 1 -

cada..........................................
Tempo
mdio
de setup
offset..........................

do

processo

de

impresso 35

LISTA DE TABELAS

SUMRIO

1. INTRODUO
1.1

JUSTIFICATIVA
Atualmente a grande concorrncia no mercado global obriga as organizaes a

otimizar ao mximo seus processos produtivos para que permaneam mais competitivas
no mercado. O presente trabalho foi direcionado a estudar o processo produtivo em um
fabricante de turbinas hidrulicas, onde foi analisado o fluxo de componentes entre
setores e identificadas as principais falhas na produo. Os setores analisados
apresentavam grandes volumes de estoques de produtos acabados, excesso de
movimentao de componentes e a entrega de peas isoladas na seo subsequente.
Devido a esses problemas, buscou-se ferramentas para solucionar os principais
desperdcios no processo de fabricao e melhorar gradativamente o processo produtivo
da empresa como um todo.

1.2.

OBJETIVO GERAL
O objetivo geral do trabalho implantar a metodologia kanban em uma empresa
fabricante de turbinas hidrulicas, mostrando seus benefcios atravs da gesto visual.

1.3.

OBJETIVOS ESPEFIFICIOS
Entender o mtodo proposto em um projeto de pesquisa para implantao do

kanban;
Estudar o processo produtivo da empresa;
Implantar o sistema proposto;
Mensurar os benefcios do sistema implantado.

2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1

GENERALIDADE

Neste captulo ser apresentada a fundamentao terica que auxiliar no


entendimento e no desenvolvimento do projeto de estgio. Sero abordados pontos
importantes referentes ao Sistema Toyota de Produo, Just-in-time, Mtodo Kanban.
Planejamento e Controle da Produo

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO


De acordo com Monden (1984 p. 1) O Sistema Toyota de Produo um mtodo
racional de fabricar produtos pela eliminao de desperdcios na produo, reduzindo
assim os custos.
Para Ghinato (1996) O sistema de gerenciamento do Sistema Toyota de
Produo tem como objetivo aumentar o lucro atravs da constante reduo de custos e
eliminao das atividades que no agregam valor ao produto.

2.3 JUST-IN-TIME
Lubben (1989) afirma que o sistema Just-in-Time baseia-se na ideia de produzir
os itens necessrios na quantidade necessria e no tempo necessrio. Tem por objetivo
identificar, localizar e eliminar as perdas no processo produtivo.
De acordo com Dear (1991), no sistema JIT os materiais e produtos chegam
somente na hora da produo ou da expedio para o fregus. O aspecto mais tangvel
do JIT so os nveis relativamente baixos de estoque.
Segundo definio de Ohno (1997) Just-in-time significa no momento certo.
Neste sistema, as partes necessrias para a fabricao de um determinado produto
devem alcanar a linha de fabricao no momento exato em que so necessrias e na
quantidade necessria, visando estoque zero. Uma empresa que trabalha dentro dessa
lgica tende a chagar a um estoque zero. De acordo com a lgica do JIT, deve-se olhar
do fim do processo para o incio e considerar as atividades finais que o processo final
necessita. necessria uma comunicao eficaz entre o final e o inicio de cada
processo, para um bom funcionamento do sistema JIT.
Para Slack et. al. (2008, p.482), o sistema just in time:
uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar o desperdcio. Ele possibilita a
produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento
apenas da quantidade necessria de componentes, na qualidade
correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de
instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT
alcanado atravs da aplicao de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe.

Para Lubben (1989) a meta do JIT eliminar qualquer funo desnecessria no


sistema produtivo que traga custos indiretos, que no acrescente valor para a empresa ou
agregue despesas desnecessrias no sistema operacional. Enfoca a integrao e
eficincia do sistema de manufatura utilizando o processo mais simples possvel.
Hay (1992) enfatiza que h trs componentes bsicos para a eliminao de
desperdcios: O primeiro deles estabelecer balanceamento, sincronizao e fluxo no
processo de produo. O segundo componente atitude da empresa em relao
qualidade, ou seja, fazer certo da primeira vez. O terceiro componente do JIT o

envolvimento dos funcionrios, a nica maneira de uma empresa resolver os problemas


que ocorrem num sistema de produo envolver todos os colaboradores na sua
soluo.

2.4 SISTEMA KANBAN


Para Monden (1984), kanban um termo de origem japonesa que significa
sinalizao, carto.

Trata-se de um sistema de informao para controlar

harmoniosamente as quantidades de produo em todos os processos.


De acordo com Ohno (1997), o Sistema Kanban contribui para o bom
funcionamento do Sistema Toyota de Produo, controlando o estoque intermedirio e
cooperando para o nivelamento da produo, fornece informaes sobre a produo,
impede que sejam produzidas quantidades alm do necessrio e evita transporte
desnecessrio.
Para Ribeiro (1989) de um ponto de vista genrico, o kanban um eficiente
sistema de controle de produo. O sistema todo foi desenvolvido visando permitir o
controle visual ao longo das etapas de fabricao, deste modo, possvel identificar
facilmente as irregularidades, possibilitando sua correo imediata.
Shingo (1996, p. 223) relata que a caracterstica fundamental do sistema kanban
est na melhoria total e contnua dos sistemas de produo. O sistema regula o fluxo de
materiais na fbrica, auxilia para execuo das funes no momento certo, atravs do
controle visual.
Monden (1984) enfatiza que o sistema kanban uma tcnica de gesto no
mbito de cho de fbrica, que alm de controlar o nvel de produo, tem como funo
estimular ideias que eliminem perdas e aumentem a produtividade. A Figura demonstra
a relao entre a melhoria das atividades e o sistema kanban.

Esquema 1: Relao entre o Sistema Kanban e as Melhorias das Atividades

Fonte: MONDEN (1984).

Ainda de acordo com o autor, o nivelamento da produo a condio mais


importante para a implantao do Kanban. Os processos subsequentes retiram do
processo precedente os materiais necessrios no tempo necessrio e na quantidade
necessria.
Conforme Moura (1989), o Kanban um sistema simples de auto controle a
nvel de fbrica. Trata-se de uma tcnica de gesto de materiais e de produo no
momento exato - Just in Time que controlado atravs de cartes. um mtodo de
puxar as necessidades dos produtos acabados, alm de reduzir o tempo de espera e o
estoque intermedirio.
De acordo com Tubino (1997), o sistema Kanban caracteriza-se por puxar os
lotes dentro do processo produtivo, enquanto que os mtodos tradicionais de produo
empurram um conjunto de ordens para serem feitas no perodo.

Esquema 2: Empurrar e puxar a produo

Fonte: TUBINO, 1997, p. 195

Segundo

Monden

(1984),

Kanban

uma

ferramenta

que

controla

harmoniosamente a produo, alm de auxiliar para que a mesma ocorra no tempo


exato.
Para Shingo (1996, p. 215) dentro de um sistema puxado de produo, o
kanban tem um papel fundamental de limitar o fluxo de produto, eliminar perdas e
manter o estoque a um nvel mnimo.

2.3.1 Cartes Kanban


Conforme Tubino (1997) Os cartes Kanban so classificados em dois grupos
dependendo da funo que exercem: os cartes Kanban de produo e os cartes
Kanban de requisio ou movimentao.

Esquema 3 - Subdivises dos cartes kanban

Fonte: TUBINO (1997).

De acordo com o mesmo autor, o carto kanban de produo, tambm chamado


de kanban em processo, empregado para autorizar a fabricao ou montagem de
determinado lote de itens.
O carto kanban de requisio funciona como uma requisio de materiais,
autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho do produtor e o centro
consumidor de itens
2.3.2 Funcionamento do Sistema Kanban
Segundo Tubino (1997), o sistema kanban pode ser adaptado para trabalhar em
diferentes situaes, porm existem algumas condies que devem ser respeitadas e
seguidas para se tirar o mximo de proveito desse sistema de programao, controle e
acompanhamento da produo. Essas condies so conhecidas como algumas regras
do sistema kanban:

Regra 1: O processo subsequente (cliente) deve retirar no processo procedente


(fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo
necessrio.
Essa primeira regra do sistema kanban a chave do sistema de puxar a

produo, diferenciando dos sistemas tradicionais de empurrar. O atendimento da


mesma implica que os cliente esto desde j autorizados a buscar em seus fornecedores
os itens de sua necessidade, porm apenas nas quantidades e no momento em que
ocorrer seu consumo.

Uma consequncia direta dessa regra temos que qualquer requisio de itens sem
um carto kanban autorizando-a proibida, bem como qualquer requisio de itens em
quantidades diferentes da autorizada no carto kanban tambm proibida.

Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas


nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente (cliente).
Essa regra tem como objetivo limitar os estoques em processo nos postos de

trabalho quantidade projetada para o sistema kanban, evitando a superproduo. Dessa


forma os fornecedores estaro produzindo apenas os itens imediatamente requisitados
pelos clientes, nivelando os ritmos de produo e garantindo uma reposio uniforme
dos itens, no momento e nas quantidades necessrias. De acordo com esta regra,
qualquer produo diferente da autorizada pelo carto kanban proibida.

Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.


Essa regra ressalta a importncia da qualidade total dentro do sistema produtivo,

via padronizao das operaes, permitindo um fluxo contnuo de itens sem defeitos.
Por outro lado, a filosofia JIT, na busca da flexibilidade no atendimento das
necessidades dos clientes (internos e externos), prope-se a trabalhar com pequenos
lotes de produo, o que, consequentemente, no d margem existncia de itens
defeituosos nesses lotes.

Regra 4: O nmero de kanbans no sistema deve ser minimizados.


Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT, deve-se seguir

o princpio do melhoramento contnuo, ou seja, todos os envolvidos no processo


produtivo devem buscar alternativas para trabalhar sempre com a mnima quantidade de
estoques em processo.

Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuaes na


demanda.
Essa regra diz respeito capacidade de o sistema kanban absorver pequenas

alteraes de curto prazo na demanda sem a necessidade de interveno do PCP no


sentido de alterar o nmero de kanbans no sistema. Enquanto no sistema tradicional de
emisso de ordens no existe a possibilidade de responder rapidamente s variaes de
curto prazo na demanda, no sistema kanban, projetado para trabalhar com pequenos

lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, esta adaptao d-se de forma simples
e natural dentro da lgica de puxar a produo pela demanda do momento.
2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Segundo Chiavenato (2008 p.23) as empresas, para atingir seus objetivos e


aplicar adequadamente seus recursos, precisam planejar antecipadamente e controlar de
forma sua produo de forma eficaz. Por isto, existe o planejamento e controle da
produo (PCP) que visa aumentar a eficcia e a eficincia da empresa.
Para Moreira (1999 p. 7) o planejamento d as bases para as atividades gerencias
futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para atender os objetivos
propostos, bem como estimula o momento em que elas devem ocorrer. J o controle,
envolve a avaliao do desempenho dos setores especficos da empresa e dala prpria
como um todo, e a aplicao de medidas corretivas se necessrio.
Slack (2008) afirma que o Planejamento e Controle da Produo responsvel
por garantir que a produo ocorra de maneira eficaz, e os recursos produtivos estejam
disponveis no momento adequado, quantidade adequada e no nvel de qualidade
adequado.
Ainda de acordo com Chiavenato (2008 p. 27) o PCP estabelece
antecipadamente o que a empresa dever produzir, e consequentemente o que dever
dispor, em termos de mquinas e equipamentos, pessoas, matrias-primas e materiais
para atingir seus objetivos. De outro lado, o PCP monitora e controla o desempenho da
produo em relao ao que foi planejado, agindo corretivamente em eventuais desvios
ou erros que possam surgir.
Segundo Tubino (2009) o PCP administra informaes vindas de diversas reas
do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto so necessrias informaes contidas
nas listas de materiais e desenhos tcnicos, do Processo os roteiros de fabricao com os
tempos padres (lead times), a Manuteno fornece os planos de manuteno,
Compras/Suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais em estoque, de
Recursos Humanos so necessrios os programas de treinamento, e Finanas fornece o
plano de investimentos e fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Desta maneira, o
PCP prepara a Programao da Produo, administrando estoques, sequenciando,

emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem bem como executa o


Acompanhamento e Controle da Produo.

3.

MTODOS E TCNICAS
3.1

OBJETO DE ANLISE
O trabalho foi desenvolvido no setor de planejamento e controle da produo de

uma empresa fabricante de turbinas hidrulicas. A proposta para implantao do Sistema


Kanban surgiu de um projeto de pesquisa, que inicialmente propunha a implantao do
mtodo de forma piloto no setor de usinagem da empresa, devido aos baixos ndices de
entrega e baixo grau de utilizao das mquinas naquela seo. REFERENCIAR O
PROJETO
O foco do estudo ser viabilizar e implantar o projeto proposto nas sees de
usinagem, caldeiraria e rotores. A escolha destes setores, se deu por serem estes os que
agregam mais valor s peas e, por tanto, devem ser constantemente controlados.

3.2

CARATERIZAO DO MTODO DE PESQUISA


O mtodo de pesquisa utilizado teve uma abordagem qualitativa, visando

compreender o processo produtivo e as atividades de cada setor. A natureza da pesquisa


foi aplicada, pois foram utilizados os dados obtidos para buscar-se melhorias no setores
produtivos como um todo. Com base nos objetivos a pesquisa foi descritiva e
explicativa, para entendimento do processo e operaes, bem como o levantamento de
necessidades de novas prticas de gesto. A pesquisa foi documental, em documentos da
empresa e houve um estudo de campo. Tambm foi usado o estudo de caso para
identificar os principais problemas e as suas causas, e aps realizar o levantamento dos
dados e estabelecer as aes a serem implantadas.
3.3

PERODO DE COLETA DE DADOS


Os dados apresentados neste trabalho correspondem data de 25/07/2016

28/09/2016.

3.4

MTODOS DE COLETA DE DADOS/INFORMAES


Os mtodos utilizados para a coleta de dados foram entrevista no estruturada

com os colaboradores para levantamento das principais dificuldades encontradas nos


setores da empresa, e entrevista com os supervisores dos setores da fbrica para
identificao de necessidades de implantao de novos mtodos para soluo de
problemas. Consulta em documentos da empresa, planilhas e registros fotogrficos,
sistema ERP da empresa.

3.5

MTODOS DE ANLISE DE DADOS


Os mtodos utilizados para a anlise dos dados foram o grfico de Pareto e

grficos no geral.
3.6

PROCEDIMENTO

Fluxograma 1: Procedimentos do Estgio


Fonte: a autora

RESULTADOS E DISCUSSES
4.1 AVALIAO DA SITUAO ANTERIOR E PROBLEMATIO
O processo de produo na empresa por projeto, em teoria deve ser
puxado, entretanto, para atingirem meta, os setores tendem a empurrar a
produo, antecipando a fabricao de componentes de forma desnecessria .
Aps determinada seo ter realizado sua atividade de agregao de valor
pea, ela repassa o resultado de seu trabalho para a seo seguinte,
independentemente de solicitao ou no para isto.
Alm disso, as peas eram encaminhadas isoladamente para a seo
seguinte. Essas peas no tinham um lugar prprio para armazenamento e
ficavam estocadas misturando-se com peas de outras obras. Para identificao
das peas eram colados papis contendo informaes do sistema que as mesmas
integravam. Os sistemas so conjunto de peas e acessrios que constituem o
conjunto da turbina. Pelo fato de vrias peas de sistemas diferentes
encontrarem-se misturadas, acabava dificultando a identificao e as mesmas
eram constantemente perdidas.
Fotografia 1 Estoque de Peas em fbrica

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Conforme demonstra a fotografia 01, o estoque de peas era


desorganizado, no havia controle de quantidade e local prprio de

armazenamento. Vrias peas de diversos sistemas acabavam misturando-se


dificultando sua identificao.
Cada setor da fbrica recebia meta por pea produzida, o que aumentava
consideravelmente a quantidade de peas entregues para a seo seguinte e o
estoque em fbrica.

Grfico 1 Metas Setor de Caldeiraria

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Conforme demonstra o Grfico 01, as metas na seo de caldeiraria por


exemplo, eram atingidas de acordo com a quantidade de peas produzidas dentro
do tempo planejado.
4.1 FLUXO DO PROCESSO
O processo de produo no apresentava um fluxo contnuo, ou seja,
conforme as peas eram produzidas j passavam para seo seguinte, no
importando se eram necessrias ou no. Durante o processo de produo era
comum transporte desnecessrio de componentes.
Para atingir meta os setores empurravam as peas produzidas,
antecipando a produo de componentes de forma desnecessria. No havia um
controle eficaz de peas, como eram empurradas diretamente para seo
subsequente aps sua produo, era difcil monitor-las em fbrica.

Por este motivo, as peas chegavam isoladamente na montagem final,


impossibilitando assim o trabalho naquela seo, uma vez que para a montagem
da turbina so necessrios todos os componentes do sistema. Este entrave
impactava diretamente no prazo de entrega do produto ao cliente final.
O planejamento da produo, emitido pelo PCP, era impresso e entregue
ao controlador de cada seo da fbrica, o que dificultava a visualizao pelos
demais colaboradores das sees.
Quadro 1 Planejamento de Produo

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

4.2 CARACTERISITICAS DO PROCESSO DE FABRICAO


A empresa apresenta grande complexidade no seu processo produtivo
pelo fato de sua produo ser sob encomenda, ou seja, de acordo com as
especificaes e exigncias de cada cliente. Sendo assim, como aponta a
literatura, uma das principais caractersticas da produo sob encomenda que
cada produto geralmente nico e de grande tamanho e complexidade, exigindo
muito tempo para sua produo. Cada encomenda, costuma ser considerada um
produto especfico, exigindo assim um controle mais eficiente durante sua
produo. (Chiavenato, 2008).
Os principais problemas identificados no cho de fbrica pelo controle da
produo esto estratificados no grfico de Pareto abaixo:
Grfico 2 Problemas Identificados na Produo

Fonte: A autora.

De acordo com o grfico acima, pode-se identificar os principais


problemas encontrados em fbrica e as prioridades que destes problemas devem
ser trados:

No entrega do sistema completo de peas na montagem final: A entrega de


peas isoladas entre sees, e consequentemente a chegada destes componentes
na montagem final impossibilita o trabalho naquela seo, uma vez que a
montagem necessita de todos os itens do sistema para que posso executar seu

trabalho.
Dificuldade para monitorar as peas: Sendo que cada componente
encaminhado isoladamente para a seo seguinte, h uma grande dificuldade de
se monitorar todas as peas do sistema. Uma pea pode ter pode ter sado da
caldeiraria e j estar na usinagem enquanto as demais peas do sistema continua

na caldeiraria.
Excesso de transporte e movimentao: Considerado um dos sete desperdcios
dento do processo produtivo, o excesso de transporte e movimentao ocorria
toda vez que uma pea era produzida e j encaminhada isolada para a seo

seguinte.
Produo empurrada: Peas sendo produzidas antecipadamente, sem a
necessidade naquele momento.

Aumento do estoque em fbrica: Como as peas eram produzidas e


encaminhadas sem uma ordem para que isso ocorresse, muitas permaneciam
muito tempo em fbrica caracterizado estoque em elaborao. Na montagem
final era comum ocorrer grandes estoques de peas, uma vez que esta seo no

recebia o sistema completo.


Perca de componente e a necessidade de produzir novamente: Pela dificuldade
em monitorar-se as peas e por seu envio isolado as sees subsequentes, era
comum as peas misturar-se s de outros clientes perdendo-se assim as mesmas.

4.3 PROJETO DE IMPLANTAO DO KANBAN


A proposta para implantao do sistema Kanban no setor de usinagem da
empresa, surgiu atravs do projeto de pesquisa do acadmico Jeferson
Bonamigo, que atualmente um dos planejadores e controlador da seo de
PCP. O setor de usinagem foi inicialmente escolhido por apresentar baixos
ndices de atendimento de prazos.
O presente trabalho tratou de estudar e viabilizar a implantao do
mtodos no setores de usinagem, caldeiraria e rotores, uma vez que estes setores
apresentam grande rotatividade de componentes e so os que agregam mais
valor as peas.
4.4 IMPLANTAO DO KANBAN
O Sistema Kanban uma das principais formas de controle da
produo pois alm de fornecer a informao do planejamento da produo
fbrica, possibilita uma maior visualizao do andamento da produo todos os
envolvidos. um mtodo de puxar os produtos acabados para a prxima
seo, ou seja, o oposto do sistemas de produo que era mantido pela
empresa. Trata-se de um sistema de auto controle simples para gesto da fbrica.
O Kanban implantado na empresa o Kanban de produo, que de
acordo com MOURA (1989), aquele que especifica o tipo e a quantidade do
produto que o processo precedente ter que produzir.

Neste primeiro momento, a implantao do Kanban ocorreu nas sees


de Caldeiraria, Usinagem e Rotores, por serem estes os setores que agregam
mais valor s peas.
Os quadros Kanban nas sees esto organizados de acordo com o
sistema e tipo de turbina. Para um sistema Pr-Distribuidor, por exemplo, so
necessrios os itens conforme o tipo de turbina. Os tempos para programao do
Kanban so tempos padres definidos pelo setor de Processos.

Quadro 2 Componentes que competem ao quadro Kanban

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Para que o sistema seja puxado pela prxima seo, todas as peas que
compreendem o sistema devero estar prontas na seo atual. No devem ser
transferidas para a prxima seo peas isoladas, mas sim o sistema todo.
Os quadros Kanban esto expostos em fbrica para visualizao de todos
os envolvidos no processo produtivo. Os quadros sero programados por semana
e as datas no quadro Kanban so correspondente ao primeiro e o ltimo dia da
semana acompanhada do ms. Exemplo: correspondente semana 33: 15/08
19/08. Quando um novo sistema vai ser iniciado, colocado o carto Kanban na
data de trmino do componente naquela seo, indicando assim atravs da
gesto visual qual a data limite que a seo deve terminar o sistema de peas.
Nos quadros Kanban esto descritos os nmeros da semana, e o carto
Kanban contendo as informaes do planejamento colocado no dia em que
dever iniciar a produo na seo. O quadro tambm contm a coluna

Backlog, sendo que esta indica que por algum motivo ocorreu uma no
conformidade a produo est atrasada. Quando o carto Kanban estiver na
coluna Backlog, a prioridade da seo dever ser esta, sem perder a data de
termino dos demais itens. A coluna paralisado indica que a obra toda parou, e
que necessitar de um replanejamento para retornar a produo. O carto
Kanban ser alterado para o campo finalizado quando todas as peas
referentes ao sistema estiverem prontas, indicando assim que a seo finalizou
seu processo de agregao de valor nas peas do sistema.

Fotografia 3 Quadro Kanban

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Nos cartes Kanban esto descritos o nome da obra cujo as peas devem
ser fabricadas, qual o sistema compreendido e data de incio e termino na seo.
A seo que contm o Kanban fica encarregada de cobrar a seo anterior para a
entrega do sistema de peas.

Fotografia 4 Carto Kanban de Produo

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Agora, para que a seo ganhe meta, ela precisa entregar todos os
componentes do sistema, e no apenas itens isolados como ocorria
anteriormente. A meta ser contabilizada como entregue somente quando todas
as peas do sistema estiverem prontas e o carto baixado pelo supervisor das
reas para a coluna finalizados.
Quadro 2 Metas Contabilizadas Seo Caldeiraria

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Grfico 3 Metas Caldeiraria entrega Kanban

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

O grfico acima representa a forma como as sees da fbrica tem sua


meta contabilizada partir da implantao do Kanban. Para a seo de
Caldeiraria por exemplo, todas as peas do sistema descritas

no Kanban

precisam ser entregues na seo subsequente para a mesma receba meta.


Fotografia 5 Quadro Kanban implantado no setor de Rotores

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Fotografia 6 Quadro Kanban implantado no setor de Usinagem

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Fotografia 7 Quadro Kanban implantado no setor de Rotores

Fonte: HISA Grupo Weg (2016)

4.5 ANLISES DOS RESULTADOS ALCANADOS


Como aponta a literatura, pela sua caracterstica de puxar a produo, o
Kanban otimiza o processo produtivo de diversas formas: aciona o processo de
fabricao apenas quando necessrio, diminui consideravelmente o estoque,
prioriza a soluo de problemas, permite o controle visual do andamento do
processo, uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de entrega de peas,
produo de peas com base em lotes, entrega de peas somente quando
necessrio, identificao de peas e lotes, alm de ser uma ferramenta muito til
para descobrir e amplificar as fraquezas dos processos (MOURA, 1989)
A melhoria trazida pelo sistema Kanban descrita pelo autor, muito
similar que foi verificada no processo produtivo da empresa aps a
implantao do mesmo na empresa. Os quadros de gesto visual dispostos nos
setores da empresa trouxeram inmeros benefcios ao cho de fbrica.
Atravs do Kanban est sendo possvel controlar todas as peas do
sistema. Alm disso, est ocorrendo uma considervel reduo do estoque em
elaborao, uma vez que as peas so produzidas no momento certo, e somente
o necessrio, no tempo e quantidade necessria. H uma considervel cobrana

entre os setores caracterizando assim o sistema puxado, ou seja, a seo


subsequente solicita o necessrio no momento necessrio.
Fotografia 8 Peas em fbrica antes da implantao do kanban

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

Fotografia 9 Peas em fbrica depois da implantao do kanban

Fonte: HISA Grupo Weg (2016).

De acordo com as fotografias 08 e 09 acima, possvel identificar as


melhorias trazidas atravs da implantao do kanban. Pode-se verificar uma

melhoria significativa no que se refere a transporte, identificao e organizao


das peas em fbrica.
A implantao do mtodo possibilitou um maior controle e visualizao
do processo produtivo tanto ao PCP como a todos os envolvidos na produo no
cho de fbrica.
Os dados quantitativos obtidos neste estudo sero apresentados no
Trabalho de Concluso de Curso.

5.

CONCLUSO
O presente trabalho mostrou o estudo e a implantao do sistema Kanban em um

fabricante de turbinas hidrulicas ressaltando os benefcios da gesto visual e do sistema


de produo puxada. Foi possvel verificar uma melhora no processo produtivo da
empresa como um todo com o auxlio do Kanban.
Os problemas observados em fbrica antes da implantao do mtodo Kanban
eram problemas tpicos de um sistema de produo empurrada. Atividades que no
agregavam valor s peas, perca de componentes, entrega de componentes isolados na
seo subsequente, excesso de movimentao de materiais e estoque tambm foram
abordados como fator importante para o desenvolvimento de uma nova metodologia de
trabalho.
O sistema Kanban conhecido por sua relativa facilidade e baixo custo de
implantao. Ao se implantar uma produo puxada pela seo subsequente, o sistema
Kanban permitiu a eliminao de desperdcios, a entrega do sistema completo de peas
na montagem final, um melhor acompanhando da produo, uma maior facilidade de se
monitorar as peas dentro da fbrica alm de melhorar os ndices de entregas de
componentes entre as sees.
O PCP pode ter o controle e acompanhar todo o processo de produo das
turbinas de uma forma simples e eficiente, desde a entrada do componente em uma
seo especifica at seu envio para a montagem final atravs do mtodo Kanban.

REFERNCIAS
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KANBAN EM UM FABRICANTE DE TURBINAS HIDRULICAS. Joaaba:
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Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira e Fbio Alher, reviso tcnica Henrique Luiz
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
2009. 190 p.

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