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AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P. ADMINISTRACION Y NEGOCIOS


INTERNACIONALES

ASIGNATURA:
ADMINISTRACION I
TEMA:
EL DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO PILAR PARA
EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA
DOCENTE:
MG. AYALA MONTALVO ULTIANA
CICLO:
lV

Dedicatoria

Queremos dedicarle este trabajo A Dios


que nos ha dado la vida y fortaleza para
terminar este trabajo de investigacin, A
mis Padres por estar ah cuando ms los
necesitamos; en especial a nuestra madre
por su ayuda y constante cooperacin y en
los momentos ms difciles de nuestro
profesin.

Contenido
DISEO Y

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO PILAR PARA EL DESARROLLO Y


CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA....................................................................4
I.

INTRODUCCIN........................................................................................ 4

CAPITULO I..................................................................................................... 4
II.

REGLAS BSICAS DE LA ESTRUCTURA.....................................................4

III.
PROBLEMAS, OBJETIVOS Y CLAVES DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA............................................................................................... 5
IV.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA...............................................................7

V. PRINCIPALES MODELOS Y CRITERIOS DE DISEO DE ESTRUCTURAS


ORGANIZATIVAS............................................................................................. 7
VI.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA........14

VII.

PROCESO DE DISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA..............16

VIII.

LA COORDINACIN: PROBLEMA Y SOLUCIONES.................................18

IX.

NUEVOS RETOS ORGANIZATIVOS........................................................20

CAPITULO II................................................................................................... 23
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA........................................23
ESTRUCTURA - DISEO................................................................................. 24
DIFERENCIACIN, INTEGRACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN.......................24
Bases de departamentalizacin y sus subdivisiones.................................26
ORGANIZACIN MATRICIAL..........................................................................28
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN...................................................30
DISEOS ORGANIZACIONALES.....................................................................33
FUNCIN DE PRODUCCIN...........................................................................35
ESTRATGICAS............................................................................................. 36
FASES DEL PROCESO DE DISEO.................................................................36
ALTERNATIVAS DE TECNOLOGA Y EQUIPAMIENTO.......................................36
ETAPAS DEL 6 SIGMA................................................................................... 39
ASPECTOS PARA EL XITO DEL 6 SIGMA.......................................................39
OPERACIONALES EXTERNAS.........................................................................40
ALMACENES Y EXPEDICIN..........................................................................40
OPERACIONALES INTERNAS..........................................................................40
FUNCIN DE MARKETING............................................................................. 41
XITO COMPETITIVO..................................................................................... 42
MERCADO POTENCIAL.................................................................................. 43
DEFINICIN DEL PBLICO OBJETIVO.............................................................43

TAREAS DE LA DIRECCIN COMERCIAL........................................................44


CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO...................................................................45
ANLISIS DE LA DEMANDA...........................................................................46
ESTADOS DE LA DEMANDA...........................................................................46
MARKETING INTERNACIONAL.......................................................................47
PRODUCTO................................................................................................... 47
PRODUCTOS INDUSTRIALES.........................................................................48
PRECIO......................................................................................................... 48
FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE RR.HH....................................................50
RELACIONES CON EL CONTEXTO..................................................................51
RELACIN DE RR.HH. CON LA OTROS SECTORES.........................................53
FUNCIN DE FINANZAS................................................................................ 53
OPERATIVAS.................................................................................................. 55
FINANZAS OPERATIVAS, PLANIFICACIN Y PREVISIONES..............................55
EMPRESAS.................................................................................................... 56
EMPRESA FAMILIAR....................................................................................... 57
Ventajas.................................................................................................... 57
Desventajas.............................................................................................. 57
XITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES..........................................................58
Empresa Naciente........................................................................................ 58
Ventajas.................................................................................................... 59
Desventajas.............................................................................................. 59
CULTURA ORGANIZACIONAL.........................................................................60
CONCLUSIONES............................................................................................ 61
caso nacional.................................................................................... 63
Caso internacional................................................................................. 66
Uno de los pilares bsicos del modelo de gestin es la estructura..............66
VOCABULARIO.............................................................................................. 68
BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 69

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIN COMO PILAR


PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE UNA
EMPRESA
I.

INTRODUCCIN.

Deliberar es cosa de muchos; decidir, cosa de unos pocos.


Estas clebres palabras de Napolen nos recuerdan la necesidad de
coordinar y organizar los distintos elementos disponibles en todo
grupo ms o menos amplio para conseguir, as, los objetivos
marcados. Y para llevar a cabo esas tareas es necesario disear una
estructura organizativa, en la que se concreten los lmites de
autoridad y responsabilidad de cada persona segn principios de
jerarqua, divisin del trabajo, especializacin, cooperacin y
coordinacin.
Las empresas, inevitablemente inmersas en la anterior realidad,
se estructuran internamente en una red de unidades concretas que
tienen encomendada la realizacin de un conjunto de funciones o
tareas. Dichas funciones son gestionadas por y bajo la
responsabilidad de una persona fsica o colegio de personas que
ostentan la direccin y jefatura de la unidad, as como por otras
personas que auxilian a aqullas en su tarea. A tal efecto, todas y
cada una de estas unidades son deliberadamente coordinadas para el
logro de ciertos objetivos.
As, ante las nuevas necesidades empresariales, el nfasis en el
diseo de estructuras organizativas se ha desplazado de los
problemas formales a los aspectos personales de la coordinacin y la
comunicacin. De esta forma, lo importante no es cmo se coordina,
sino cmo se acta ante un cambio no previsto. Y as, la estructura no
ha de ser tanto un organigrama formal minucioso, sino un armazn
flexible capaz de responder a los requerimientos del entorno
mediante un adecuado flujo de informacin y una comunicacin que
facilite la coordinacin rpida entre los departamentos y estimule el
trabajo en equipo dado que las personas siempre pueden superar una
arquitectura organizativa mal implantada pero el coste en trminos
de esfuerzo y desgaste de superar algo que no aporta ningn valor al
negocio.

CAPITULO I
II.

REGLAS BSICAS DE LA ESTRUCTURA.

1.- No existe una forma nica de organizacin empresarial, ni


unos principios de organizacin universales aplicables a todas las
empresas. Depende de la situacin o de las contingencias especficas
de cada empresa.
2.- Todo lo que se divide se tiene que integrar: como bien se
explicar ms adelante, no podemos permitir que una excesiva
divisin de tareas impida a la empresa analizar los problemas como
un todo y dar respuestas de forma global.
3.- La estructura organizativa tiene carcter instrumental de la
poltica o la estrategia de la empresa. Esta idea es corolario del
anterior punto, ya que la estrategia es un factor altamente
condicionante del diseo de la estructura de la empresa. Y no slo
desde un punto de vista instrumental, sino tambin desde el punto de
vista de la participacin activa de las personas en la tarea comn de
la empresa.

III.

PROBLEMAS, OBJETIVOS Y CLAVES DE LA


ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
A) Problemas:

Los principales problemas de funcionamiento interno con que se


enfrentan las empresas son la falta de comunicacin, la falta de
coordinacin, la deficiente atribucin de responsabilidades y tareas, el
exceso de burocracia y la falta de iniciativa, creatividad e innovacin.
Estos problemas se vienen repitiendo a los largo de los ltimos
treinta aos, si bien ha cambiado su prioridad. Mientras que en la
dcada de los setenta apareca en primer lugar la indefinicin de
tareas, ltimamente sta ha sido desplazada por el problema de la
comunicacin y la coordinacin.
B) Objetivos:
Con el diseo de la estructura organizativa se persiguen los
siguientes objetivos:

1.- Facilitar el flujo y el proceso de informacin: La informacin


es la materia prima para la toma de decisiones, de forma que,
para dirigir cualquier empresa, se requiere informacin sobre
mltiples factores (demanda, costes, cambios en el entorno,
necesidades de los consumidores, etc.) que permita esa toma
de decisiones en los distintos niveles y partes de la
organizacin. Para que ello sea posible, es necesario que la
informacin fluya dentro de la organizacin a travs de los
sistemas de gestin diseados al efecto y que vaya a los
centros de decisiones donde se necesita en el momento
adecuado.
2.- Facilitar la coordinacin: En la realizacin de las diversas
tareas de la empresa y en la toma de decisiones participan
numerosas personas, lo que justifica la necesidad de
coordinacin.
3.- Flexibilidad y adaptacin: Otro objetivo permanente que ha
de facilitar la estructura organizativa es la flexibilidad y la
capacidad de adaptacin a las nuevas exigencias. La creacin
de rganos y su agrupacin en unidades organizativas mayores,
as como el establecimiento de protocolos de actuacin y
procedimientos, si bien son necesarios, contribuyen, si son
excesivamente rgidos, a tejer una estructura burocrtica, en el
sentido weberiano del trmino. Un elemento primordial que no
ha de perderse de vista en el diseo de la estructura
organizativa de las empresas actuales es la necesidad de
adaptarse a los cada vez ms frecuentes y rpidos cambios.
Sirva como ejemplo la cita del escritor norteamericano Michael
Mcgriff: Bienaventurados los flexibles porque ellos no se
rompern ante el cambio.
4.- Satisfaccin de los miembros de la organizacin: Con el
diseo de la estructura organizativa ha de procurarse la
satisfaccin de las personas que actan en la empresa. Esa
satisfaccin es de gran importancia, pues si las personas no
estn motivadas, difcilmente desarrollarn la iniciativa y la
creatividad necesarias para que la empresa se adapte a los
constantes cambios y nuevas exigencias del entorno en que se
mueve. Sirva cuanto antecede para poner de manifiesto que lo
ms importante, en ltima instancia, es el comportamiento de
las personas dentro de la organizacin, especialmente el
sistema de direccin y el comportamiento de directivos y
colaboradores.
C) Claves: Para que la estructura organizativa contribuya al
xito empresarial se han de cumplir las siguientes claves:

1.- Cada puesto debe aportar valor aadido: el puesto existe


para proporcionar algo a alguien, al servicio de la estrategia de
la compaa. Para ello es necesario que los puestos se diseen
de acuerdo a la estrategia (la persona ha de saber qu aporta a
la estrategia y la compaa ha de asegurarse de que dicha
aportacin supera los costes laborales); se dejen claras las
funciones, el perfil de la persona necesaria y los indicadores de
xito del puesto; y el jefe directo de cada persona se asegure de
que el puesto se aprovecha y su trabajo es valor aadido.
2.- La aportacin del puesto est alineada con la estrategia: las
personas han de tener una visin global y sentirse partcipes de
la estrategia. Para ello es necesario traducir cada puesto a la
estrategia a fin de que las personas entiendan claramente su
aportacin a su consecucin.
3.- Cada puesto es factible si cuenta con la persona adecuada:
los conocimientos y comportamientos han de estar fijados en un
perfil de competencias, los problemas han de ser acordes con la
capacidad de las personas y con la responsabilidad exigida.
Disear un puesto a medida de una persona es perjudicial en el
largo plazo.
4.- La delegacin siempre implica responsabilidad a fin de
fomentar la autonoma y la prudencia: As se fomenta que la
persona pueda tomar una decisin correcta y necesaria
salindose de la norma cuando sea preciso.
5.- Claridad en la toma de decisiones: en modelos organizativos
como el matricial se dificulta la asignacin de toma de
decisiones. Para ello, aun siendo la responsabilidad final
conjunta, es necesario fijar una figura mediadora que tome
automticamente decisiones en caso de conflicto a fin de no
poner en riesgo la velocidad, eficiencia y compromiso del
equipo. Esta figura deber ser jefe directo de los
corresponsables.
6.- Las responsabilidades se asumen por los individuos y los
equipos: de esta forma se fusionan y no simplemente agregan
los conocimientos y prcticas de la organizacin. De tal forma
se favorece la coordinacin inter-reas ya que las personas se
hacen responsables del resultado final de los logros del equipo.

IV.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.

El principal factor condicionante de la estructura es la


estrategia, pues la estructura sigue, en todo caso, a la estrategia. No
obstante, no todo cambio de estrategia exige una modificacin de la
estructura. As, por ejemplo, decisiones estratgicas relativas a la
financiacin o a la poltica de dividendos no inciden ella. S afectaran
decisiones relativas al volumen de ventas, a la diversidad de
productos, a la diversidad de tecnologas, a la diversidad de mercados
o segmentos y a la diversidad de los canales de distribucin.
Los aspectos estratgicos que contribuyen a determinar el
diseo de la estructura son los siguientes:
1.- Misin de la empresa. Se define como el objetivo comn que
hace nacer la organizacin, la razn de ser que justifica su existencia
2.- Estrategia corporativa y de desarrollo. Las empresas
disponen de diferentes opciones estratgicas para crecer y para crear
y consolidar ventajas competitivas. Estas estrategias requerirn una
adaptacin de la estructura organizativa para alcanzar los objetivos
propuestos.
3.- Procesos operativos. La cadena de valor: Segn M. Porter,
las empresas tienen nueve actividades creadoras de valor, que se
agrupan en dos categoras: actividades primarias (relativas a la
creacin fsica del producto, a su comercializacin y al servicio
postventa) y actividades de soporte (las que proporcionan los factores
de produccin y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de
las actividades primarias). Las necesidades concretas de cada
empresa en las distintas actividades creadoras de valor tienen su
concrecin, entre otras cosas, en el diseo de la estructura
organizativa. Grficamente, la cadena de valor se representa de la
siguiente forma:

4.- Factores clave de xito: Son criterios que, desde el punto de


vista del cliente, debe cumplir la empresa si desea tener xito en el
segmento de mercado al que se dirige, ya que son las fortalezas
esenciales que tiene la empresa para competir en el mercado. Los
FCE pueden provenir de distintos mbitos: innovacin (la empresa se
anticipa a las necesidades emergentes del mercado), la adaptabilidad
(la empresa es capaz de reaccionar con eficacia ante los cambios en
el entorno y en el cliente), velocidad (la empresa es capaz de
implantar las decisiones en el mnimo tiempo garantizado), liderazgo
transformador (la empresa es capaz de hacer que las cosas ocurran),
sinergia (la empresa aprovecha ptimamente las oportunidades y
recursos), focalizacin (la empresa es capaz de identificar los nichos
de mercado precisos)
5.- Cultural empresarial: Se define como el conjunto de valores
y formas de pensar que caracterizan el comportamiento de las
distintas personas que integran la empresa, en sus diferentes niveles,
especificando los objetivos y valores a los que se dirige la
organizacin. La cultura es un elemento clave para la aplicacin de la
estrategia y, por va de consecuencia, para el diseo de la estructura
organizativa.

V.

PRINCIPALES MODELOS Y CRITERIOS DE


DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

Todo modelo organizativo tiene un triple objetivo: establecer un


orden interno; establecer lneas de conexin y comunicacin; y
establecer un ambiente que permita el trabajo en equipo. La
estructura organizativa no es nunca un fin en s mismo, pues su
finalidad ltima es determinar las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos y designar las personas que deben
realizarlas.
El proceso lgico de organizacin sigue unas fases: 1.determinacin de los objetivos; 2.- concrecin de las actividades
necesarias para conseguir los objetivos; 3.- agrupacin de
actividades; 4.- asignacin de autoridad; 5.- establecimiento de
mecanismos de coordinacin horizontal y vertical.
El diseo de estructuras organizativas parte de una prstina
clasificacin dual: organizacin formal e informal. La formal hace
referencia a aquellos aspectos que han sido o pueden ser
conscientemente planificados. Por el contrario, la informal surge de
manera espontnea de las necesidades de las personas que integran
la organizacin.

La organizacin informal no es opuesta a la formal, sino que


debe ser aceptada como un aspecto bsico de la propia vida social.
Es, pues, un complemento de la organizacin formal que contribuye al
establecimiento de un orden interno. No obstante, es necesario que
esa organizacin informal sea conocida y congruente con la formal.
Hechas estas consideraciones sobre la organizacin informal,
debemos centrarnos en la formal. Y para ello, hay que analizar, en
primer lugar, la estructura de la organizacin, que se define como la
identificacin de los elementos organizativos de la empresa y de las
relaciones entre ellos. La estructura tiene tres dimensiones: 1.complejidad (horizontal-vertical-espacial); 2.- formalizacin (grado de
importancia de reglas y procedimientos); 3.- centralizacin o
dispersin de autoridad.
La estructura debe ser diseada para lograr los objetivos,
posibilitando, as, la aplicacin ms eficaz de las estrategias
planteadas. Adems, debe ser clara, sealando las lneas de
autoridad y posicin de cada unidad, de forma que cada miembro
sepa cul es su puesto, de quin depende, qu se espera de l,
cules son su cometido y su autoridad o cmo se relaciona con otros
miembros de la organizacin. La estructura tambin debe ser
diseada segn un criterio de economa y de orientacin de las
actividades al cliente, ms que al producto o a los procesos.
El diseo organizativo de la estructura debe combinar la
estabilidad con la adaptabilidad, de manera que no tenga
permanentemente un carcter de provisionalidad que merme su
eficacia, pero que pueda, al mismo tiempo, adaptarse a los cambios
que surjan. De esta manera, la perpetuacin y la renovacin son
valores esenciales para que la estructura sea operativa e innovadora.
La siguiente cuestin que debemos abordar es el concepto de
rea de mando, que hace referencia a la cuestin de cuntos
escalones jerrquicos debe tener la organizacin. Ello depender,
principalmente, del nmero de subordinados que un directivo puede
tener a su cargo para ejercer el grado de direccin que se considere
necesario. A partir de ello, es conveniente que exista el menor
nmero de niveles posibles, pues una cadena de mando corta permite
una ms gil toma de decisiones. Adems, cada nivel adicional
implica una mayor dificultad para la unidad de direccin, mayores
dificultades para la comunicacin, tensiones y conflictos adicionales,
mayor coste y un alejamiento de la direccin de la base de la
empresa y de la realidad del mercado.
Considerados los anteriores conceptos, podemos abordar la
departamentalizacin, que consiste en agrupar las actividades que

han de desarrollarse en una organizacin con un criterio relevante


para su eficaz y eficiente realizacin. El departamento es un rea,
divisin o rama de la organizacin en la que un directivo tiene
autoridad sobre la ejecucin de actividades especficas. Para la
creacin de un departamento, hay que considerar: 1.- qu
necesidades debe satisfacer la estructura; 2.- sobre qu fundamentos
se va a construir; 3.- con qu criterios departamentalizar; 4.- estilo
que tendr la organizacin.
Segn Peter Drucker, deben formarse departamentos a partir de
las actividades cuya ejecucin resulte crtica para la obtencin de los
resultados. As, los principales criterios de departamentalizacin son
los siguientes:
a) Las actividades fundamentales no deben subordinarse
nunca a las no fundamentales.
b) No deben mezclarse actividades heterogneas.
c) Hay que identificar las relaciones verticales y
horizontales que se van a producir en la organizacin,
intentando imponer a cada actividad el menor nmero
posible de relaciones.
d) Los directivos encargados de una actividad deben
conocer con quines tienen que trabajar, qu
contribucin hace a otros directivos y qu contribucin
le hacen a l otros directivos.
A continuacin, analizaremos
estructuras organizativas:

los

principales

modelos

de

1.- Organizacin Funcional: Favorece la especializacin


funcional, el poder centralizado y el control de cada departamento,
aunque dificulta la visin global del negocio y complica la
coordinacin, por lo que es de vital importancia crear mecanismos
integradores. Se caracteriza porque los departamentos de primer
nivel por debajo de la direccin general se configuran en relacin con
las actividades bsicas que la empresa desempea para alcanzar sus
objetivos.
De entre sus ventajas, destaca la simple y fcil comprensin de
roles, la clara jerarqua, la claridad en los costes, el respaldo a los
centros de decisin y la disminucin de los puestos de staff. De entre
sus inconvenientes, destaca la lentitud en la toma de decisiones, la
resistencia al cambio, la tendencia a la rigidez y a la burocratizacin,
y la tendencia a declinar problemas por parte de los directores
funcionales (efecto bnker)

Este modelo es vlido para empresas de tamao medio o


pequeo, que ofrecen pocos productos o servicios y que operan en un
entorno estable, con una tecnologa estable. Su representacin
grfica es:

DIR.
GENERAL
DIR.
PRODUCCI
N

DIR.
FINANCIER
O

DIR.
COMERCIAL

2.- Organizacin Divisional: la organizacin se agrupa en


divisiones con objetivos y recursos propios con el fin de ser lo ms
competitivas posible. Se caracteriza por la descentralizacin en la
toma de decisiones, la existencia de staff corporativos,
la
complejidad de la comunicacin y la flexibilidad y rapidez de
respuesta. Las divisiones pueden establecerse en funcin de criterios
geogrficos, por producto o servicio, por mercados, por canales, por
clientes
Existen dos submodalidades: la unitaria y la multidimensional.
a) La unitaria se caracteriza porque en el primer nivel
debajo de la Direccin General aparecen divisiones por
agrupacin territorial, de clientes o de productos.
Dentro de cada divisin, los siguientes niveles no
asumen responsabilidad por resultados, con lo que se
mantiene cierto criterio funcional. Su forma grfica es:
DIRECTOR
GENERAL
DIVISIN
PRODUCTO
A

VENTAS

PRODUCCIN

DIVISIN
PRODUCTO
B

VENTAS

PRODUCCIN

DIVISIN
PRODUCTO
C

VENTAS

PRODUCCIN

b) La
multidivisional
se
caracteriza
porque
la
responsabilidad por resultados se lleva lo ms abajo
posible. Suele darse en empresas que han desarrollado
una gran variedad de productos, con una amplia gama

de tecnologas y mercados muy diversos. Su forma


grfica es:
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
FBRICA 1
PRODUCCI
N

VENTAS

DIRECTOR
FBRICA 2
PRODUCCI
N

PRODUCTO
A

PRODUCTO
A

PRODUCTO
B

PRODUCTO
B

VENTAS

La estructura divisional permite un mejor enfoque sobre el


desempeo y los resultados, haciendo ms efectiva la direccin por
objetivos y la eficacia en la adaptacin del producto al mercado.
Asimismo, soporta bien el crecimiento, establece un sistema claro de
rendicin de cuentas, desarrolla directivos (por la descentralizacin y
la delegacin) y es adecuada para empresas que trabajan en
mltiples mercados con mltiples productos. Sin embargo, su coste y
complejidad no pueden ser soportados por pequeas empresas, pues
se duplican los recursos en las divisiones y aumentan los cuadros
directivos necesarios; pueden perpetuar negocios poco rentables (no
todos los mercados ni productos ni reas son igualmente rentables),
puede provocar conflictos, ineficacias e inequidades en el reparto de
recursos, pueden darse conflictos entre los staffs corporativos y
divisionales, y la comunicacin se dificulta entre las divisiones.
Adems, hay un menor control por la alta direccin.
3.- Estructura Matricial: En los tipos de estructuras organizativas
desarrollados anteriormente, pueden utilizarse como criterios
organizativos las funciones, los productos, las zonas geogrficas o los
clientes. En aquellos casos en los que se hace necesario prestar igual
atencin a los productos, a los clientes y a las zonas geogrficas, hay
que acudir a la organizacin matricial.
Esta estructura, que surge precisamente ante la necesidad de
prestar atencin simultneamente a dos o ms criterios de
departamentalizacin, fue implantada por primera vez en la industria
aeroespacial y ha tenido siempre como objetivo primordial inducir un
comportamiento a nivel directivo que garantice la toma conjunta de
decisiones para conseguir, as, el equilibrio deseado entre dos o ms
objetivos igualmente importantes.
Se combinan, pues, dos lneas de autoridad, la funcional y la de
un proyecto o un producto para buscar una mayor eficacia cuando se

han de compartir recursos. Con esta estructura se rompe la unidad de


mando, por lo que se pueden plantear conflictos de autoridad dada la
lnea de poder poco clara, requiere perfiles responsables y
voluntariosos, puede causar situaciones de discusin en lugar de
accin y hace la organizacin ms compleja. No obstante, este tipo
de estructura organizativa es muy flexible, permite la cooperacin
interdisciplinaria, involucra, reta y motiva al personal, optimiza el
binomio eficacia-eficiencia, favorece la innovacin y permite un buen
aprovechamiento de las economas de escala. Sus caractersticas
bsicas son: la mltiple jefatura, la importancia de las tareas de
coordinacin y la especializacin de las cabezas (en azul). Su
representacin grfica es:
4.- Nuevas Formas de Organizacin: Han surgido como
respuesta a la gran diversificacin que existe en muchas empresas, al
desarrollo de las multinacionales, a la proliferacin de empresas de
servicios y a la necesidad de una respuesta cada vez ms rpida a la
actual dinmica de cambio del entorno. Estas nuevas formas se
concretan en las siguientes modalidades:
a) Organizacin nodal: se basa en una estructura en la
que las personas especialistas trabajan de forma
conjunta y sin jerarqua. Se basa en una clara
orientacin al cliente o al proyecto y requiere un perfil
profesional desarrollado y dado a las relaciones
interpersonales. Es propia de las culturas de
networking. Es extremadamente verstil, estimula la
cooperacin interdisciplinaria, elimina los riesgos
inherentes a la jerarquizacin, encaja perfiles
individuales desarrollados y potencia la transmisin del
conocimiento. Sin embargo, es ms fcil de implantar
en unidades pequeas, existe falta de claridad en la
toma de decisiones, es inestable y dificulta el
crecimiento. Grficamente:

b) Organizacin
Federal:
Se
aplica
en
grandes
corporaciones desplazadas por pequeas empresas

flexibles (caso de IBM-Apple). Esta organizacin implica


desarrollar el negocio en unidades ms pequeas y
operativas, a partir de un ncleo central que permite
garantizar un inters comn y un aprovechamiento de
economas de escala. Este sistema organizativo es
aplicado en empresas como Samsung, Hyundai,
Daewoo o LG.
c) Organizacin en Red: La empresa asume directamente
slo aquella actividad que es crtica para la creacin de
valor, externalizando el resto de procesos a travs de
alianzas con otras organizaciones. Es una evolucin de
la organizacin divisional en el que las divisiones
tienen plena autonoma para compartir unidades y
recursos. Como ventajas de este modelo, cabe citar la
gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del
entorno y la rapidez en las actuaciones de la empresa.
Una modalidad concreta de las organizaciones en red
es el sistema Keiretsu, desarrollado en Japn e
implantado en empresas como Toyota o Toshiba.

d) Organizacin por proyectos: la unidad organizativa


desaparece a favor del equipo de proyecto, con
carcter temporal

e) Organizaciones virtuales: caracterizadas por las


alianzas que comparten servicios y recursos de otras
unidades u organizaciones externas a la empresa.

VI.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y ESTRUCTURA


ORGANIZATIVA.

Podemos identificar cuatro fases en el ciclo de vida de la


empresa:
1.- Etapa primera: Al crearse una empresa, sta suele tener una
pequea variedad de productos, que fabrica con una sola tecnologa y
que vende en muy pocos mercados. En esta etapa, no existe una
estructura formal, pues en la fase de creacin y lanzamiento de una
nueva empresa, la preocupacin del empresario se centra en ofrecer
un nuevo producto o servicio que encuentre aceptacin en el
mercado.
Esta fase de la empresa est caracterizada por la creatividad,
con lo que la rigidez de cualquier estructura la frenara. Normalmente,
el empresario fundador ejerce una direccin unipersonal y
autocrtica, pues dirige en persona la prctica totalidad de los
procesos empresariales. Esto es as por varias razones: en primer
lugar, se trata de una nueva idea empresarial que requiere una nueva
combinacin de factores productivos que el propio empresario va
configurando con el tiempo, de manera que no existe una
organizacin estructurada; en segundo lugar, el tamao de la
empresa no permite una formalizacin de la estructura.
Por tanto, resulta perjudicial la delimitacin rgida de una
estructura, pues el empresario-director define en cada momento los
campos de trabajo segn las circunstancias y necesidades.
2.- Etapa segunda: Lo ms normal es que la empresa, si ha
tenido acierto y xito con su actividad, contine con su estrategia
inicial, basada en pocos productos, una sola tecnologa y un solo
mercado, pero incrementando el volumen de ventas.
Esta etapa exige una estructura funcional, es decir, una divisin
del trabajo plasmada en departamentos en torno a las principales

funciones
empresariales
como
produccin,
comercializacin,
administracin, finanzas, personal, etc. Esta estructura funcional es la
forma ms clsica de agrupar las actividades de una organizacin. El
criterio que se adopta es el de la homogeneidad de las tareas, de
manera que el grado de divisin del trabajo y el desglose de
departamentos funcionales creados por debajo del director general
depender del tamao de la empresa y de la importancia de la
funcin.
3.- Etapa tercera: Si la empresa sigue creciendo slo con la
misma lnea de productos, la estrategia no cambia, pues slo hay un
incremento de la cifra de negocios. Este proceso lleva, generalmente,
a crear nuevas fbricas en otros lugares. En esta situacin, la
empresa contina con la organizacin funcional, aunque con la
existencia de varias plantas productivas se hace necesaria una
descentralizacin geogrfica. Esta descentralizacin geogrfica de los
centros de produccin significa que hay una estructura funcional a
nivel central y una organizacin funcional a nivel fbrica, en la cual se
repiten los mismos departamentos funcionales. Estos departamentos
funcionales a nivel de fbrica tienen una doble dependencia:
jerrquicamente dependen del director de fbrica y funcionalmente
dependen del correspondiente director de departamento en la
central.
En trminos generales, puede afirmarse que el director de
departamento de la central tiene capacidad de mando en cuestiones
relativas a la funcin, mientras que el superior jerrquico tiene poder
de mando en cuestiones disciplinarias y de coordinacin
interdepartamental a nivel de fbrica. De todas formas, la
delimitacin de las atribuciones de estas dos lneas de mando suele
ser difcil en la prctica. As, el buen funcionamiento depende ms de
la existencia de una estrecha colaboracin entre las partes afectadas
que de una estricta delimitacin formal.
4.- Etapa cuarta: La poltica de crecimiento lleva a las empresas
a adoptar decisiones estratgicas relativas a la relacin entre en
producto y el mercado. En trminos generales, pueden presentarse
tres casos:
a) Caso 1: La empresa aade nuevos productos o nuevas
lneas de productos a la gama existente, pero no
cambia la tecnologa ni el mercado.
b) Caso 2: Los nuevos productos o nuevas lneas de
productos se producen con la misma tecnologa, pero
se venden en mercados o segmentos distintos.
c) Caso 3: La empresa diversifica entrando en nuevos
mercados con nuevos productos. Generalmente, estos
nuevos productos requieren una tecnologa diferente.

Cada una de las tres situaciones mencionadas requiere un tipo


de estructura:

VII.

a)

Caso 1: Ante una diversidad de productos o de lneas


de
producto,
se
hace
necesario
asegurar
organizativamente que se presta la debida atencin
diferenciada a cada producto o lnea de producto. Para
ello, el departamento comercial se estructura segn el
criterio producto, mediante jefaturas de producto, que
se insertan en la estructura funcional, permaneciendo
invariable el resto de la organizacin.

b)

Caso 2: Ante la diversidad de mercados o segmentos,


la empresa suele organizar las ventas basndose en el
criterio de los clientes.

c)

Caso 3: Ante la variedad de productos, tecnologas,


mercados y canales de distribucin, la empresa
diversificada se ve en la necesidad de crear una
estructura descentralizada o divisional.

PROCESO DE DISEO DE UNA ESTRUCTURA


ORGANIZATIVA

El proceso de diseo y eleccin de una determinada estructura


organizativa puede dividirse en 3 fases principales: anlisis, diseo y
desarrollo detallado.
1. ANALISIS:
a. Anlisis del entorno: caractersticas y evolucin del
mercado, clientes, competidores
b. Anlisis de la Organizacin: Estructura interna y evolucin
de la organizacin, funciones desarrolladas por cada rea,
objetivos estratgicos, situacin tecnolgica, personal
conviene hacer un DAFO.
c. Anlisis de los Factores Clave de xito: No todos los FCE
tienen implicaciones organizativas por lo que hay que
analizar qu acciones organizativas nos ayudan a
conseguir nuestros objetivos.
d. Identificacin de los Criterios de diseo organizativo:
concretan lo anterior y se obtienen al definir cmo se
debe comportar la organizacin para alcanzar un FCE (no
se pueden disociar). Ejs: Queremos concentrar nuestra

toma de decisiones?, Queremos explotar nuestras


economas de escala?...
e. Anlisis de la estructura actual: evolucin histrica,
tipologa de estructura organizativa, anlisis funcional
(hay lagunas o solapamientos?), anlisis organizativo
(coherencia vertical y horizontal), anlisis de relacin de
las distintas reas, staffy grado de cobertura de los
criterios de diseo organizativo.
2. DISEO
a. Alternativas organizativas: identificacin de puestos
clave, determinacin de las interdependencias de puestos
clave, enfoques bsicos y modelos posibles. En algunos
casos es muy til identificar procesos clave a travs de la
cadena de valor.
b. Seleccin de la alternativa ms adecuada: evaluacin del
grado de adaptacin de cada alternativa con cada criterio
de diseo organizativo y ponderacin y seleccin de la
opcin que ms se adece a los objetivos y cultura de la
organizacin.
c. Definicin el Modelo organizativo: definicin del contenido
bsico de los puestos de estructura, matriz de
responsabilidades, definicin de los rganos de decisin,
definicin de los mecanismos de coordinacin y el grado
de descentralizacin de las funciones bsicas.
3. DESARROLLO DETALLADO: Dependiendo de la empresa
necesitaremos precisar ms o menos las funciones inferiores.
En muchos casos, basta con una formulacin genrica. En el
caso de tener que desarrollar roles o puestos debemos
analizarlos detallada y globalmente a fin de dar coherencia a la
estructura. En esta fase nos centraremos en:
a.
b.
c.
d.

Diseo
Diseo
Diseo
Diseo

de
de
de
de

actividades
equipos
puestos de trabajo
subunidades y comits

COHERENCIA DEL MODELO: Nuestro modelo ser exitoso en la


medida de que tenga coherencia en los niveles de decisin,
tenga profundidad, coherencia vertical y horizontal, corrija
desequilibrios, controle el dimensionamiento y el grado de
comprensin de la terminologa por parte del personal.

VIII.

LA COORDINACIN: PROBLEMA Y SOLUCIONES

La falta de coordinacin, sobre todo interdepartamental, es uno


de los principales problemas con que se enfrentan las empresas.
Facilitar la coordinacin es, pues, uno de los objetivos fundamentales
que se persigue con el diseo de la estructura organizativa.
Al organizar la actividad general de la empresa, se realiza el
desglose de unas actividades y tareas parciales, surgiendo de esta
manera una divisin del trabajo. Agrupando estas actividades o
tareas en unidades organizativas, se crea la estructura organizativa y
el grado de especializacin de la empresa. Por tanto, no slo existe
especializacin a nivel del individuo, sino tambin por unidades
organizativas.
El grado de formalizacin de la estructura viene dado por la
rigidez y el detalle de la definicin y la delimitacin de tareas y
responsabilidades, as como por la existencia de un mayor o menor
nmero de normas y procedimientos de actuacin establecidos.
Es importante destacar que muchas, por no decir todas, las
principales actividades departamentales son interdependientes entre
s. As, por ejemplo, las actividades de produccin dependen de las de
ventas; las de aprovisionamiento de las de produccin, etc. Pero,
incluso dentro de un mismo departamento, las actividades son
interdependientes. Pinsese, por ejemplo, en el plan de lanzamiento
de un nuevo producto, en el que hay que sincronizar la campaa
publicitaria con las acciones del equipo de ventas y de los
distribuidores.
La interdependencia, por s misma, no causa dificultad si el
modelo de interdependencia es estable. Las dificultades para la
ejecucin de tareas surgen cuando stas descansan en contingencias
que no pueden ser previsibles y planificables de antemano. En tal
caso, se hace necesaria la coordinacin para asegurar la realizacin
armnica de actividades interdependientes y para buscar informacin
necesaria para la toma de decisiones.
Las formas de coordinacin se clasifican en dos grandes grupos:
coordinacin por plan y coordinacin por retroinformacin.
1.- Coordinacin por plan:
Es la actividad coordinadora que se realiza de antemano, al
organizar y planificar, mediante el establecimiento de normas, las
acciones a desarrollar. Un ejemplo de coordinacin por plan es la
tarea de decidir la concesin de crditos comerciales a los clientes,
llevada a cabo conjuntamente por el departamento comercial y el
financiero.

2.- Coordinacin por retroalimentacin:


Es la coordinacin realizada de forma inmediata cuando se
producen cambios o desviaciones en las condiciones previstas. As, la
coordinacin por retroalimentacin se realiza a travs de cuatro vas:
a) Por lnea jerrquica: Ante un imprevisto, un problema o
un conflicto entre departamentos, el superior
jerrquico
decide
qu
hacer.
Este
sistema,
actualmente, no es vlido en muchas ocasiones, pues a
medida que aumentan la incertidumbre del entorno y
la complejidad de las tareas, hay ms desviaciones e
imprevistos y, por tanto, se hace necesario procesar
una mayor cantidad de informacin para la toma de
decisiones.
b) Por descentralizacin: La descentralizacin, con la
subsiguiente delegacin de tareas y atribuciones,
permite a la empresa adaptarse organizativamente con
mayor rapidez a los cambios.
c) Por coordinacin mediante sistemas informativos de
gestin: Las tecnologas de la informacin permiten
transmitir la informacin desde los puestos de trabajo
hasta un punto central de decisin y viceversa. Tales
sistemas de informacin son eficaces, sobre todo,
cuando la decisin en cuestin requiere informacin
cuantitativa y formalizada. Sin embargo, cuando la
informacin necesaria para la toma de una decisin de
coordinacin es cualitativa, la mejor forma de coordinar
es permitiendo participar a los afectados en el proceso
de la toma de decisiones en una reunin.
d) Por comits: La utilizacin de estas formas
organizativas exige otorgar mayor libertad de decisin
a los niveles jerrquicos inferiores. Al igual que la
organizacin matricial, los comits no son ms que una
forma lateral de coordinacin, en la que el elemento
personal tiene la primaca. Esta ltima circunstancia
debe hacernos reflexionar sobre la conveniencia de los
comits, pues, como ya afirmara Napolen, cuando se
quiere que un asunto no se resuelva, se encomienda a
un comit.

IX.

NUEVOS RETOS ORGANIZATIVOS

El mercado actual exige organizaciones cada vez ms complejas dado


que cada vez es necesario dar respuesta a ms variables clave
(pluralidad de clientes, mercados geogrficos, sectores, productos,
servicios) lo que crea responsabilidades solapadas e interconectadas.
Estos requerimientos obligan a las empresas a apostar por la
flexibilidad, innovacin, velocidad de implantacinsi quieren
sobrevivir. La consecuencia lgica de este sistema es que las
organizaciones tienden a ser ms planas u horizontales y los
individuos adoptan mayor autonoma de decisin.
La empresa debe plantearse qu estructura organizativa es ms
efectiva atendiendo a tres cuestiones:
1.- Cmo conseguir que la organizacin funcione? Si bien una
estructura organizativa no resuelve los problemas por s sola ha de
crear las condiciones para que se consigan los resultados a corto y
medio plazo combinando la calidad ofertada, el nivel de satisfaccin y
superacin de expectativas de los clientes con los niveles de
eficiencia a travs de los niveles de flexibilidad, innovacin y
velocidad de implantacin necesarios. La estructura es, pues, el punto
de conexin entre la estrategia y el individuo, de manera que tiene
que permitir que la contribucin humana lleve a la consecucin de los
objetivos.
Adems, toda empresa debe considerar que no existe una
respuesta nica y definitiva para el diseo de la estructura. As, la
organizacin es contingente, ya que no se pueden imitar modelos de
otras empresas debido a que cada organizacin es nica y encara un
medio ambiente especfico. Los factores ms relevantes a tener en
cuenta para el elegir el diseo organizativo son la edad y tamao de
la organizacin, la tecnologa que aplica, el ambiente externo y los
poderes externos que inciden sobre la empresa. La estructura
organizativa ser ms efectiva cuanto ms se ajuste al medio
ambiente (estructura mecanicista en un entorno estable; orgnica en
un ambiente turbulento).
Es importante destacar tambin que no existe ninguna
organizacin perfecta que no origine problemas. Existen muchos
sntomas de mal funcionamiento organizativo dentro de empresa:
multiplicacin del nmero de niveles, repeticin sistemtica de
conflictos organizativos, abandono de objetivos generales a favor de
objetivos secundarios, existencia de un gran nmero de comits con
muchos asesores, o bsqueda de apoyos en un gran nmero de
ayudantes sin funcin especfica. Ello tiene consecuencias negativas,
como la sobrecarga de los canales de informacin, la toma de
decisiones de baja calidad, los conflictos entre departamentos y la
desviacin de la misin.

2.- Requisitos de fondo de la estructura. Cualquiera que sea el


criterio de departamentalizacin elegido, la estructura debe buscar la
claridad en lo esencial de los distintos roles permitiendo que cada
persona conozca lo que debe hacer personalmente, su coherencia en
el grupo y lo que se espera de ella, de forma adaptable a las
variaciones del entorno y capaz de generar sus propios estilos de
liderazgo.
3.- Herramientas que ayudan a clarificar
organizativa. Existen tres mecanismos principales:

la

estructura

a) Organigramas: Son representaciones grficas de la


estructura organizacional que indican las relaciones
formales de autoridad, la posicin y el nivel relativo de
las personas y departamentos, a la vez que permiten
analizar la complejidad vertical, horizontal y espacial
de la organizacin. El principal problema de los
organigramas es que no dicen nada de la organizacin
informal de la empresa.
b) Descripciones de puestos de trabajo: Indican para cada
puesto sus responsabilidades, funciones principales,
forma en que se va a medir el desempeo, as como
las relaciones verticales y horizontales.
c) Diagramas de aprobacin: Establecen quin tiene
autoridad y hasta qu nivel para adquirir en nombre de
la organizacin determinados compromisos.
Con todo ello, podemos afirmar que las caractersticas
organizativas para el xito de la empresa, en el marco del actual
modelo econmico, son las siguientes:
a) Reduccin del nmero de niveles jerrquicos: Ello
implica un mayor acercamiento de la direccin con la
base, lo que permite, a su vez, un mayor conocimiento
y toma de conciencia de la realidad.
b) Comunicacin ms intensa y ms informal: Ejemplos
de ello son los sistemas informticos que facilitan la
comunicacin integral o la cada vez menor
comunicacin escrita tradicional.
c) Mayor nfasis
burocracia.

en

los

resultados:

Genera

menos

d) Reenfoque de los departamentos staff: Los staff


centrales tienden a reducirse al mnimo posible y a
implicarse ms en los resultados.
e) Orientacin de la organizacin al cliente:
CLIENTES
P e r s oDn a l d e
p r i m e ri ra l n e a
e
D i r ecct t i v o
s
o
r
G
e
n
e
r
al

La estructura organizacional de una empresa: es la organizacin de


cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una
organizacin; es un sistema de roles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma ptima y
alcanzar las metas propuestas en el plan estratgico y plan de
empresa.

CAPITULO II
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
Es la forma en que se organizan las actividades de una empresa,
especfica la divisin, agrupacin y coordinacin de sus actividades,
relaciones entre los gerentes y los empleados, y de cada uno entre s,
la estructura organizativa de la empresa est formada por:
El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la
integran.
Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos.
Las relaciones jerrquicas y funcionales existentes entre los
distintos elementos (cargos).
Los principios que guan el diseo de la estructura de la organizacin
son : Principio de autoridad y jerarqua: se fundamenta en la
existencia en la empresa diferentes niveles de autoridad, ordenados
en jerarquas segn el grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el
director general ejerce la autoridad principal y de l se desprenden
los jefes de rea (jefe de finanzas, mercadeo, produccin y recursos
humanos), que dependen de la jerarqua del director y a su vez
ejercen mando y control en los empleados de sus respectivas reas.

Principio de unidad de direccin: debe existir una direccin nica


encargada de definir los objetivos generales y estrategia de la
empresa, ejemplo: el director o gerente general.
Principio de departamentalizacin: consiste en la agrupacin de
tareas y funciones en reas funcionales, departamentos o divisiones
que coordinen las diferentes relaciones de la empresa, ejemplo:
departamento de finanzas, departamento de mercadeo y ventas,
departamento de recursos humanos y departamento de produccin.
Principio de comunicacin: debe existir un sistema de comunicacin
en
varios sentidos: descendente (de superior a subordinado), horizontal
(de jefe a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de
subordinado
a superior).
La partes fundamentales de una organizacin:
Ncleo de operaciones: conformado por los empleados operarios
que realizan funciones bsicas de compra, produccin, ventas, entre

otras; ejemplo: los operarios de una planta de produccin, los


vendedores de un almacn.
El pice estratgico: son los altos directivos, ocupan los cargos de
mayor jerarqua y supervisan todo el sistema, son responsables de
hacer realidad la misin, visin y diseo del plan estratgico; ejemplo:
los gerentes y empresarios.
Linea media: profesionales responsables de las reas funcionales, y
departamentos, divisiones y procesos; ejemplo: los jefes de
departamentos.
Tecno-estructura: son analistas responsables del estudio, planeacin
y control en la organizacin, normalizan las actividades de la
empresa; ejemplo: jefes de control de calidad, diseadores, creativos
e investigadores de rea.
Staff de apoyo: son unidades especializadas que se encargan de
asesorar en temas especficos, asesor fiscal, de finanzas, o cualquier
profesional que asesora al gerente en procesos y toma de decisiones.
Importancia de la estructura organizacional de la empresa
Permite darle organizacin y control a la empresa. Ayuda a
establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro
de objetivos y metas. Define los deberes, responsabilidades y
actividad de cada persona. Fija lneas de autoridad y subordinacin
de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las
metas.

ESTRUCTURA - DISEO

La estructura considera por un lado la diferenciacin (divisin del


trabajo segn las actividades a desarrollar) y por otro la integracin
(coordinacin de la divisin del trabajo) con el fin de alcanzar los
objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del
cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se
visualiza a travs del organigrama. ste muestra las relaciones
formales de autoridad, canales de comunicacin, departamentos y
lneas formales de responsabilidad. El diseo organizacional implica
desarrollar o modificar la estructura de una organizacin, hay que
tener en cuenta:
Especializacin del trabajo.
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
mbito de control.
Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.
Formalizacin.

DIFERENCIACIN, INTEGRACIN Y
DEPARTAMENTALIZACIN

Para poder alcanzar su misin de una manera ms eficiente, las


organizaciones dividen el trabajo en tareas y las asignan a diferentes
trabajadores, consiguiendo que los empleados se especialicen en
estas. Esta divisin recibe el nombre de diferenciacin.
Diferenciacin
Diferenciacin horizontal: consiste en la divisin del trabajo en
actividades en el mismo nivel de la organizacin. Puede haber baja
o alta complejidad horizontal. Mientras aumenta la especializacin,
se incrementa la diferenciacin horizontal.
Diferenciacin vertical: se refiere a la divisin del trabajo por nivel
de autoridad, jerarqua o cadena de mando. Esta diferenciacin
esta representada por el nmero de niveles que posee la
organizacin. Podemos encontrar estructuras altas o planas. A
medida que aumenta la diferenciacin horizontal, se incrementa la
vertical.
A la vez que una organizacin ejerce la diferenciacin, debe integrar
las actividades y conjuntos de tareas realizadas de una forma
coordinada. Esta coordinacin se denomina integracin y es la
responsabilidad principal de las personas.
Especializacin: surge como consecuencia de la divisin del trabajo.
La especializacin describe el grado en gran en que las tareas de una
empresa
estn
divididas
en
trabajos
independientes.
La
especializacin consigue que los individuos se vuelvan hbiles en una
tarea, que la realicen mejor y ms rpido. Otro tema importante es la
capacitacin de los individuos, esta tiene importancia en relacin con
el aprovechamiento del recurso humano y monetario y adems
presenta la posibilidad de encontrar en el mercado a las personas
indicadas.
La economa de la especializacin: el principio de la especializacin
indica que se debe investigar el potencial de las ganancias obtenidas
por esta. Puede ocurrir que la especializacin no genere rentabilidad
cuando aparecen las des-economas humanas (fatiga, alineacin,
aburrimiento, etc.). Para tener una alta especializacin horizontal es
necesario poseer recursos humanos y financieros. A medida que la
empresa aumenta, crece la necesidad de la especializacin, hasta el
lmite indicado por la rentabilidad.
Departamentalizacin: se basa en la agrupacin de las actividades o
de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una
relacin lgica para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel
jerrquico de la empresa. Sirve para atribuir y agrupar actividades
diferentes a travs de la especializacin de los rganos. La
departamentalizacin se da en las grandes organizaciones.
Caractersticas de la departamentalizacin: al agrupar las distintas
actividades para poder coordinarlas, es necesario considerar los
criterios o interdependencias bsicas. Dichas interdependencias son:

1 Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre


determinadas tareas de operaciones deben reflejar las
dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo. No se lo
debe truncar o alterar; no hay que dar lugar a la diferenciacin, ya
que dicha alteracin puede ocasionar conflictos.
2 Interdependencia de los procesos: la produccin de un bien o
servicio demanda la realizacin de diversos procesos (produccin,
marketing, comercializacin). La interdependencia de los procesos
determina que todas las personas vinculadas a una tarea en
particular, independientemente de la cantidad y variedad de los
bienes y servicios, deben mantenerse juntos.
3 Interdependencia de escala: esto corresponde a las economas de
escala. Resulta imprescindible la formacin de grupos numerosos
para poder funcionar con eficiencia Esto estimula la
especializacin por proceso.
4 Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las
relaciones sociales circundantes, no al trabajo realizado.
Una vez que estn establecidos los criterios para departamentalizar
hay que analizar como realizarla. La departamentalizacin esta
relacionada con el grado de especializacin. As, a mayor empresa,
mayor especializacin y departamentalizacin.
Bases de departamentalizacin y sus subdivisiones
La departamentalizacin sobre la base de las operaciones internas
se caracteriza por agrupar por funciones o procesos. Utiliza las
interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los
especialistas o expertos estn juntos, aprendan los unos de los otros
y sean supervisados por personas entendidas en el tema. La
departamentalizacin por funciones tiene como funcin las
finanzas, administracin, marketing, produccin Este tipo de
departamentalizacin se puede aplicar en todo tipo de empresa.
Ventajas
Desventajas
Estricto control en la parte alta Los directivos son especialistas y por
de la organizacin.
eso no puede tener una visin
integral de la empresa.
Alta
especializacin
que Dificultad al tener que coordinar
consigue gran eficiencia en el departamentos
distintos
pero
desarrollo del trabajo.
relacionados.
Simplifica la capacitacin de los Dificulta de adaptacin a los cambios
trabajadores.
del entorno.
La departamentalizacin por proceso (empresa automotriz) agrupa
las actividades en torno de un proceso o un tipo de equipo. Nuclea a
los individuos y recursos necesario para cada tarea, ya que cada uno
requiere un tipo de habilidades y necesidades especiales.

Ventajas
Uso de tecnologa especializada.

Desventajas
La coordinacin puede tener que
pasar a niveles superiores para su
resolucin.
Uso de personal con habilidades Dificulta el desarrollo de directivos
determinadas.
generales
debido
a
la
especializacin.
La departamentalizacin por resultados se caracteriza por
mantener todos los procesos relacionados con el producto o servicio
bajo el mismo techo. Este tipo de departamentalizacin permite que
los directivos se desarrollen en distintas reas, y que piensen en
trminos de xito, porque les interesa que su departamento logre
resultados positivos. Pero tambin tiene sus desventajas, la perdida
de especializacin, duplicacin de costos y gastos en personal e
instalaciones. La departamentalizacin por zona geogrfica es
atractiva para empresas a gran escala (multinacionales) o para las
que llevan a cabo actividades en zonas geogrficamente dispersas.
Ventajas
Desventajas
Asignacin de responsabilidad Se
requieren
directivos
con
por la rentabilidad por zona en capacidades
y
formacin
o
niveles inferiores.
experiencia.
Estimula la participacin en la La
falta
de
directivos
con
toma de decisiones.
habilidades limita el crecimiento de
la empresa.
Mejora
la
coordinacin
y Se duplican el personal y recursos
comunicaciones en una zona.
en
algunas
reas:
ventas,
contabilidad, comercial.
Ahorro de costos de transporte y Tanto la planificacin como el
plazos de entrega.
control se tornan ms complejos.
La departamentalizacin por clientes se basa en la topologa de
clientes. Las actividades se agrupan en torno a ellos (fbrica de ropa
para nios).
Ventajas
Desventajas
Atiende
las
necesidades Duplicacin
de
personal
y
especficas de los clientes.
recursos.
El cliente siente que hay alguien Se
requieren
directivos
con
que lo contempla, que satisface capacidades especiales en el rea
sus necesidades.
de los clientes.
Adquieren destreza en el rea del Dificultad
de
coordinar
consumidor.
departamentos
basados
en
clientes.
Fcil adaptacin a los cambios del
entorno.

La departamentalizacin por productos se da en grandes empresas y


en aquellas que desarrollan productos mltiples. Se realiza
atendiendo a cada uno de estos y agrupando todo lo relacionado con
ellos en un mismo departamento.
Ventajas
Desarrolla
generalistas.

Desventajas
directivos
ms Duplicacin
de
personal
y
recursos, por lo tanto se duplican
los costos.
Permite el crecimiento y desarrollo Se necesita una planificacin y un
de la organizacin.
control ms exactos.
Fcil adaptacin a los cambios del La toma de dediciones y el control
entorno.
en la empresa deben ser muy
estrictos para evitar que la
empresa se desintegre.

ORGANIZACIN MATRICIAL

Es un tipo de diseo organizacional que trata de maximizar las


ventajas y minimizar las desventajas de dos tipos de
departamentalizacin: funcional y por producto. La organizacin tiene
2 clases de estructuras al mismo tiempo. En sentido vertical, se
establecen los productos o proyectos y en sentido horizontal, las
funciones que estos compartirn.
La caracterstica ms importante es que los empleados tienen 2 jefes
a los cuales deben responder: el directivo de productos y el de
funciones. De esta manera el sistema de autoridad es doble y pierde
vigencia el principio de la unidad de mando (Fayol). Una vez finalizado
el proyecto cada individuo vuelve al puesto que ocupaba.
Ventajas
Desventajas
Asignacin de responsabilidad por Perdida de tiempo para la
las utilidades a un nivel inferior.
coordinacin
entre
ambos
directivos.
Uso de las economas de escala, Conflictos cuando los recursos son
con la cual se evita la duplicacin escasos y ambos directivos deben
de
especialistas
o
de disputrselos.
departamentos de staff.
Rpida respuesta a los cambios Excesivo formalismo: se busca
del entorno y tecnolgicos.
dejar todo por escrito para evitar
malos entendidos.
Es buena cuando la empresa tiene Doble autoridad.
diversidad de productos.
Se aprovechan el staff y los Si la autoridad se desequilibra, se
especialistas.
producen
ineficiencias
y
ambigedad de poder.

Cadena de mando: a los niveles jerrquicos se los conoce como


cadena de mando o jerarqua. En la cadena de mando se definen los
niveles de autoridad. Hay tres conceptos relacionados con la cadena
de mando:
Autoridad: poder institucionalizado, inherente a un puesto
administrativo. Dar rdenes y esperar que los que estn debajo las
cumplan.
Responsabilidad: a los integrantes de una empresa se les de el
derecho de realizar algo, tambin adquieren la obligacin de
hacerlo y de cumplirlo correctamente.
Unidad de mando: Cada individuo debe tener un nico superior.
Amplitud de control: una forma de lograr la integracin es mediante la
amplitud de control. Esto define la cantidad de subordinados que un
directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente. Para
determinar la amplitud de control hay que identificar el nivel
jerrquico en cuestin, ya que cuanto ms se asciende en la escala
jerrquica, el nmero de individuos por supervisar se reduce, por la
complejidad de las tareas.
Debemos considerar que la amplitud de control es variable. Por este
motivo, no solo hay que considerar el nivel jerrquico, sino tambin el
tipo de organizacin y la capacidad de reducir el tiempo que le dedica
cada directivo a cada uno de sus subordinados. Los factores
fundamentales para tener una amplitud efectiva son:
1 Capacitacin de los subordinados: cuanto mejor sea la
capacitacin, preparacin y experiencia que tengan los
subordinados, menor ser el numero de relaciones necesarias con
su superior.
2 Claridad de la delegacin de autoridad: la delegacin de autoridad
con claridad y precisin como sntoma de eficiencia y eficacia de la
empresa. Si un gerente delega con total claridad una tarea bien
definida, un subordinado bien capacitado podr llevarla a cabo sin
ningn problema, requiriendo el mnimo tiempo y atencin.
3 Claridad de los planes: si los planes estn bien definidos, quienes
los ejecuten cuentan con autoridad suficiente y los empleados
entienden lo que se espera de ellos, resultaran operativos y la
demanda por parte de los directivos ser baja.
4 Uso de estndares objetivos: para asegurarse el cumplimiento de
la planificacin, se deben haber diseado el sistema de control y
los estndares que ser medidos. Si estos ltimos son
consistentes, se puede evidenciar cualquier desviacin.
5 Tcnicas de comunicacin: no es lo mismo comunicar cada plan,
instruccin, regla u orden de forma verbal que por medio de un
manual.
6 Cantidad de contacto personal necesario: hay muchas situaciones
que demandan el contacto directo como, temas de ndole poltica,
estratgica y el caso de las evaluaciones de los empleados para
las cuales es conveniente que sus resultados se comuniquen

personalmente. El grado de contacto depender mucho del tipo de


trabajo que se realice y del nivel jerrquico en el que se encuentre
el directivo.
El rea de control determina la configuracin que tendr la
organizacin:
Estructura
Alta
(+
niveles
jerrquicos)
Larga cadena de autoridad
Canales de comunicacin muy
largos
Comunicacin que se interrumpe
con frecuencia
Toma de decisiones que puede
tardar mucho
Falta de motivacin y estimulo,
anulacin de la creatividad e
imaginacin
Rpida
comunicacin
entre
superior y subordinado

Estructura
Plana
(niveles
jerrquicos)
Corta cadena de autoridad
Canales de comunicacin cortos
Comunicacin que fluye por la
jerarqua
Toma de decisiones mas rpida

Mayor motivacin y estimulo


aumentan
la
creatividad
e
imaginacin
La comunicacin puede verse
disminuida debido a la cantidad
subordinados a 1 ind
Control mas estricto
Desarrollan
sistemas
de
planificacin
y
control
mas
estrictos
Todo
esta
formalizado,
la Aumenta el dialogo y la consulta
resolucin recae directamente cuando hay que ponerse de
sobre el supervisor
acuerdo para resolver alguna
cuestin en particular.
Problemas de las estructuras altas y planas
Altos gastos, ya sea por haber muchos directivos (alta), o por el
aprendizaje o capacitacin de los empleados (baja).
La comunicacin se puede ver perjudicada, y esto afectar a la
toma de decisiones.
Los niveles complican la planificacin y el control.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Centralizacin: la toma de decisiones se concentra en los niveles ms


altos de la organizacin (estructuras altas).

Descentralizacin: transferencia de la autoridad de la toma de


decisiones a niveles mas bajos dentro de la organizacin (estructuras
planas).
Ventajas
Decisiones tomadas por quienes
conocen el problema, los procesos
y los productos.
Rapidez en la toma de decisiones.
Aumentan la motivacin y la
satisfaccin en los puestos de
trabajo.

Desventajas
Mayores costos de capacitacin y
preparacin e los directivos.
Ensear a delegar.
Sistemas
de
planificacin
control ms sofisticados.

Factores que influyen en la centralizacin y en la descentralizacin:


Centralizacin
pocas de crisis.

Descentralizacin
Empresa
geogrficamente
dispersa.
Entornos estables.
Entornos dinmicos.
Los
directivos
de
niveles Los directivos estn preparados
inferiores
carecen
de
los para la toma de decisiones.
conocimientos globales.
Decisiones muy significativas.
Decisiones rpidas.
Formalizacin: consiste en la fijacin por escrito de las pautas que
describen el comportamiento esperado de los empleados. Las
organizaciones normalmente elaboran manuales de trabajo, que
guan el comportamiento de los empleados. Cuando la alta direccin
supone que los empleados estn informados, tienen conocimientos y
habilidades, dejan de lado la formalizacin, sabiendo que los
individuos tendrn el comportamiento indicado en ausencia de reglas.
Estandarizacin: se basa en dar instrucciones o lineamientos de cmo
producir. Otorga la garanta de que todas las tareas sern realizadas
de la misma forma siempre, independientemente de la persona que
este a cargo en ese momento. Por ejemplo: Mc Donalds, su comida
es igual en todo el mundo, lo hacen de la misma manera.
Enfoque contingente para el diseo organizacional: este enfoque
destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un
nico y exclusivo modelo. El enfoque de la contingencia enfatiza que
no hay nada de absoluto en las organizaciones o en la teora
administrativa. Todo es relativo. Todo depende.
Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgnicas
Organizaciones mecanicistas
Organizaciones orgnicas
Puestos de trabajo simples, Flexibilidad.

rutinarios y especializados.
Alta formalizacin de los cargos.
Altamente departamentalizada.
Amplitud del control estrecha

Baja formalizacin.
Descentralizacin.
Gran amplitud del control

La forma mecanicista de organizacin es ms apropiada en


condiciones ambientales relativamente estables, mientras que la
orgnica lo es en contexto de cambio e innovacin. El hecho de que
una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de
contingencia: la estrategia de la empresa, su tamao, su tecnologa y
el grado de incertidumbre ambiental.
Estrategia y estructura: la estrategia es el fin y la estructura es el
medio para alcanzarlo. Ej: si la estrategia es de innovacin, la
estructura tendr que ser flexible, de baja formalizacin y amplitud
del control, con empleados preparados y capacitados.
Tecnologa y estructura: la tecnologa es una variable que influye en
las caractersticas de la organizacin. Todas las empresas utilizan de
alguna forma la tecnologa para lograr la produccin de bienes o
servicios. La tecnologa incluye maquinarias, habilidades, experiencia
y conocimientos, todos los elementos fundamentales para
transformar las materias primas y los materiales en productos finales.
La complejidad tecnolgica representa hasta donde los procesos
productivos estn mecanizados. Las tres categoras que Woddward
determin fueron: produccin unitaria, masiva y de proceso.
La produccin unitaria es aquella que satisface los pedidos
especficos de los clientes, el producto se elabora una vez recibido
el encargo. La produccin descansa en el obrero y no se cuenta
con tecnologa altamente mecanizada. Los mtodos y el plan son
llevados a cabo por hbiles artesanos. Ej: ropa a medida.
La produccin masiva es la fabricacin de grandes cantidades y
todos los clientes reciben el mismo producto. Se necesitan
mtodos de produccin y equipos especializados. Los trabajadores
sern rutinarios, estandarizados y repetitivos. Ej: montaje de
automviles.
La produccin de proceso consiste en la elaboracin de materiales
y se basa en el peso o el volumen. El trabajo se encuentra
mecanizado. Los operarios no forman parte de ella porque la
maquinaria realiza todo el trabajo. Ej: plantas nucleares.
Tamao y estructura: el tamao de una organizacin se mide con
frecuencia por la cantidad de trabajadores que hay en ella. Las
evidencias demuestran que el tamao influye de una manera
considerable en la estructura de la empresa. Grandes empresas como
Mc Donalds tienen alta formalizacin, especializacin y clara divisin
jerrquica.
Cuanto mas grande una organizacin es, mas se formaliza, mas
confa en reglas, polticas y procedimientos formales, a las vez que

parecen la especializacin y la estandarizacin. En cuanto a la


centralizacin de la autoridad sucede lo mismo, las pequeas tienen
una alta centralizacin de la autoridad y a medida que va
aumentando debe ir descentralizando en las lneas medias para poder
cumplir con los objetivos. Cuanto ms grandes, ms centralizadas en
la cima, pero necesariamente mas descentralizadas en los niveles
inferiores porque es imposible que una persona pueda tomar
decisiones por toda la organizacin.
Las grandes organizaciones son asociadas a las siguientes
caractersticas:
Aumento del nmero de supervisores (vertical).
Mayor numero de trabajos y departamentos (horizontal).
Incremento de la especializacin de funciones y de las habilidades.
Mayor formalizacin.
Mayor especializacin.
Incertidumbre del entorno y estructura: el entorno afecta al diseo
estructural de una organizacin, estos pueden ser estables o
dinmicos, simples o complejos. El que el entorno sea ms o menos
estable depende de cmo se haya podido minimizar la incertidumbre.
Las grandes organizaciones tienen mayores posibilidades de hacerlo
porque tienen contactos y pueden percibir y adelantarse a los
cambios.
Cuando una organizacin es pequea, el entorno en el que se mueve
es ms dinmico. Por esto la estructura es mas flexible y adaptable a
los cambios que se produzcan rpidamente. Cuanto mas simple sea el
entorno, mas mecnica resultar la empresa, porque conocer el
ambiente y ser capaz de anticiparse, por el contrario a mayor
complejidad, la compaa tendera a ser mas orgnica por la dificultad
al adaptarse.

DISEOS ORGANIZACIONALES

Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en


complejidad, con poca formalizacin y con autoridad centralizada en
una sola persona. Es una organizacin plana, generalmente con dos o
tres niveles verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de
empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que
recae la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una
divisin escrita y presenta poco comportamiento formalizado.
Se la puede ver con frecuencia en los pequeos negocios en donde el
dueo es el gerente. Pero a medida que la organizacin crece, se
vuelve compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno en
el cual se mueve generalmente esta estructura es simple y dinmico;
simple porque tienen que ser comprendido por una sola persona y
dinmico porque aun esta buscando su nicho e mercado para
adaptarse.

Estructura burocrtica: la organizacin crece, se desarrolla y la


estructura simple deja de ser til. Este crecimiento hace que las
estructuras se vuelvan mas especializadas y aumente el nmero de
departamentos que acarrea un incremento de niveles jerrquicos. El
espritu de la burocracia es establecer un camino y permanecer en l,
para asegurarse de que todo salga segn lo planeado, significa que
no hayan sorpresas.
Cuando el tamao o algn otro factor favorece la estructura
burocrtica puede darse alguna de estas opciones: la estructura
funcional en donde el inters esta puesto en la eficiencia de la
divisin de trabajo. La estructura funcional se basa en la
departamentalizacin por funciones, es decir que agrupa por
especialidades similares o relacionadas. Los ncleos operativos
pueden estar formados por personas sin calificacin, conocidas como
burocracias maquinales o con calificacin, llamadas burocracias
profesionales.
Burocracias
maquinales:
tareas
altamente
especializadas,
rutinarias, simples y repetitivas, que requieren un mnimo de
habilidad y preparacin. La comunicacin es muy formalizada y el
poder para tomar decisiones esta muy formalizado. (ej: las
producciones en seria, organizaciones grandes).
Burocracia profesional: tiene un ncleo operativo de especialistas
que realizan un trabajo complejo que requiere de profesionales o
de personas con una preparacin adecuada. Ej: Universidades u
Hospitales. La estructura divisional esta formada por unidades
semiautomticas acopladas por una estructura administrativa
central.

Las divisiones se crean para atender a diferentes mercados y se


les da el control de las funciones operativas necesarias para ello.
Cada una se halla relativamente libre de control directo de la
central, y simula ser un negocio independiente aunque no lo es.

Organizacin por proyecto: es una estructura ms avanzada que la


anterior, ya que los individuos estn asignados de forma permanente
a proyectos, una vez finalizados estoas, los empleados pasan al
proyecto siguiente. En cada proyecto se rene a especialistas en el
tema, cada uno aporta sus conocimientos, habilidades y
especialidades para trabajar en equipo. Son estructuras flexibles,
adaptables a los cambios del entorno y la tecnologa; la toma de
decisiones es rpida; cada proyecto cuenta con un directivo a la
cabeza, responsable de que a su equipo no le falte nada, de guiarlo y
de asegurar que los objetivos sean alcanzados. Ej: consultoras.
Holdings: se caracterizan por estar formados por unidades o
divisiones de negocios descentralizadas e independientes. Cada una
de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores y metas

de ganancias. La diferencia con la estructura divisional, radica en que


en sta las divisiones son semi-autnomas, mientras que en los
Holdings (grupos), las unidades son autnomas, no tienen un control
centralizado desde la cima ni una asignacin de recursos, vale decir
que cada uno sobrevive por s misma en el mercado. Ej: Grupo Exxel.
Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas
hasta ahora, son capaces de realizar innovaciones, pero no de alta
complejidad, por ejemplo, la estructura simple realiza innovacin
sencilla; las burocracias intentan perfeccionar los sistemas que
tienen, no desarrollan nuevos; la organizacin divisional tampoco
efecta una alta investigacin porque su enfoque se centra en los
resultados finales; los Holdings son grupos de empresas en donde
cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco hay
una gran preocupacin por la investigacin.
En este tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas
reas para formar equipos de proyecto. Estos equipos deben estar
integrados por individuos con diferentes intereses, especialidades,
culturas y talentos. Cuanto ms diverso sea el grupo, mejor.
La caracterstica de este tipo de estructura es que funciona con
profesionales que conforman un equipo de trabajo y unidos buscan
una solucin al problema planteado.

FUNCIN DE PRODUCCIN

La funcin de produccin es responsable de la elaboracin de lo que


la empresa, luego comercializar. El concepto de produccin difiere si
se trata de productos o servicios.
Los insumos bsicos para llevar a cabo el proceso de fabricacin de
un producto o generacin de un servicio son los siguientes:
tecnologa, recursos humanos, capital, equipos y por ltimo,
informacin.
La administracin de operaciones se encarga de planificar, organizar,
dirigir y controlar el rea de produccin. Sus objetivos generales son:
cumplir con las fechas de entrega, respetar los costos, minimizar los
conflictos con la organizacin, mantener la calidad de acuerdo con los
estndares y respetar las condiciones del medio ambiente.
Clasificacin de las tareas segn su carcter

Estratgico: diseo del producto, tecnologa de equipamiento,


localizacin y capacidad de planta, diseo del proceso, disposicin de
equipamiento, calidad, etc.
Operacional: integrado por dos elementos:
Tareas que se desarrollan en contacto con el entorno:
abastecimiento, almacenes y expedicin, tercerizacin.
Tareas internas: planeamiento y control de inventarios y
produccin, mantenimiento, servicios auxiliares de planta, manejo
de materiales, higiene y seguridad industrial.

ESTRATGICAS

Diseo tcnico del producto: la empresa centra su negocio en la


satisfaccin de necesidades de un mercado meta, para lo cual analiza
su capacidad como los recursos tecnolgicos y humanos que el
subsistema operativo posee o debe poseer para dar respuesta a esa
exigencia.
Una vez definido el producto, se debe disear. Para el diseo de un
producto participan diversos sectores (investigacin y desarrollo,
marketing, ingeniera, operaciones, finanzas y administracin), esto
es clave para la competitividad de la organizacin. Un error de diseo
puede implicar la perdida del mercado.

FASES DEL PROCESO DE DISEO

Generacin de ideas: se toma la idea ya pensada y se decide sobre


costos, materiales, tamao y forma, aspecto, calidad, etc. Se
realiza un diseo preliminar.
Evaluacin y seleccin de ideas: se hace un prototipo, marketing
realiza las pruebas de mercado necesarias y se elige. Durante el
proceso se realizan diversos ajustes.
Diseo y desarrollo del producto: diseo final. El rea de
operaciones, estandariza la produccin y le aporta fiabilidad y
funcionamiento confiable.

ALTERNATIVAS DE TECNOLOGA Y EQUIPAMIENTO

A la hora de elegir una tecnologa es importante considerar la


proyeccin, la actividad empresarial y necesidades futuras, el
requerimiento de mantenimiento, costo del equipo, repuestos, y el
tiempo y valor de la inversin. Las tecnologas pueden ser clasificadas
en:
Bsicas: actualmente por la empresa, estn al alcance de cualquier
competidor.
Claves: sostienen la posicin competitiva de una empresa.
Emergentes: se encuentran en la etapa de desarrollo y no han sido
usadas aun y pueden ser claves en un futuro.

Localizacin de planta: es un aspecto clave, ya que una vez instalada


una planta, difcilmente ser cambiada de ubicacin. Las industrias
primarias se instalan donde este el recurso primario (extraccin de
gas o petrleo). Mientras que las dems industrias estudian donde
ubicarlas. Se analizan cuestiones econmicas y otras referidas al
crecimiento de la planta, posibilidad de puerto futuro, etc. Las
empresas de servicios tienen en cuenta la cercana del cliente.
Definicin de la capacidad de planta: la unidad productiva puede ser
el subsistema productivo en su conjunto (planta industrial u oficina de
servicios) o una fraccin menor de este (dentro de la fabrica una
estacin de trabajo).
Las decisiones de capacidad son estratgicas y a largo plazo. El factor
fundamental en la determinacin de la capacidad operativa es el
pronstico del volumen de comercializacin de la empresa para un
lapso determinado.
Capacidades de una planta
Capacidad de diseo: la capacidad a la cual se espera que
produzca una planta.
Capacidad real: lo producido, a pesar de todos los posibles
imprevistos (falta de materia prima, huelga, problemas de
maquinaria, etc.).
Capacidad mxima: volumen que lograra la planta en 24 horas de
produccin por da los 365 das del ano.
Capacidad pico: volumen mximo alcanzable de produccin en un
periodo corto. En ste se genera una alta demanda. Ejemplo:
fabricacin de turrones en navidad.
Diseo tcnico del proceso: cada sistema operativo es nico. Existen
diversos elementos que condicionan el diseo del proceso productivo:
los productos o servicios, sus tratamientos comerciales, la capacidad
de la planta, su localizacin, los recursos humanos disponibles, etc.
Segn el grado de customizacion del producto y la adaptacin del
producto a los que requiere cada cliente, surgen los siguientes tipos
bsicos de procesos:
Por proyecto (unitaria): consiste en una serie de pasos separados,
generalmente dirigidos a la fabricacin de un artculo nico. Ej:
construccin de edificios, de una represa, lanzamiento de una
campana publicitaria.
Por lotes o Batch: es discontinua y se vincula a una amplia
variedad de productos y a la obtencin de volmenes
relativamente pequeos de cada uno de ellos. La materia prima
pasa por distintas estaciones de trabajo y en cada una de ellas se
realizan transformaciones para llegar al producto terminado.
Lneas de produccin: resigna flexibilidad, acotando posibles
variaciones sobre el producto final, en pos de un mayor volumen
de produccin. As se obtienen costos unitarios menores. Ej:
montaje de automviles.

Produccin continua: es til para la obtencin de grandes


volmenes. La materia prima ingresa al proceso productivo y lo
recorre sin interrupciones. Ej: industria de refinacin de petrleo y
la del acero.
VAT: cada letra V, A, T, describe la forma del flujo del producto a lo
largo de los procesos. La planta V, se caracteriza por contar con
muy pocos, o un nico insumo, por medio del cual se obtienen
muchos productos terminados. La planta A, es inversa a la V
(muchos insumos, pocas salidas). Por ultimo la planta C, consta de
2 etapas: se fabrican y almacenan las partes y componentes
bsicos, y luego en la segunda etapa son combinados y
ensamblados creando el producto terminado.
Disposicin del equipamiento en planta: conocido como layout. Se
basa en el lugar donde se va a ubicar cada maquinaria y cada
elemento en la planta para alcanzar los objetivos de manera eficiente
y eficaz. Los tipos clsicos son:
Distribucin por posicin fija: el elemento que se va a fabricar
permanece esttico, y a su alrededor se distribuyen todos los
dems elementos Ej: armado de un barco.
Distribucin por producto: las maquinarias respetan la secuencia
de fabricacin. Ej: lneas de lavado de autos.
Distribucin por proceso: las maquinarias se agrupan por
estaciones. Ej: estacin de pintado.
Hibridas: se basa en la agrupacin de maquinarias por proceso y
dentro de sta por producto. Se consiguen pocos productos de alto
grado de especializacin.
Calidad: posee dos grandes dimensiones, una interna (referida a las
tareas y decisiones) y una externa (relacionada con el entorno de la
empresa). El concepto de calidad evolucion hasta abarcar a todas las
operaciones dentro de las organizaciones. Actualmente existen dos
grandes movimientos de calidad, ellos son: Total Quality Managment
o Gestin Calidad Total y por otro lado Six Sigma.
1 TQM - GCT: prctica clave que ayuda a adaptar a las empresas a
los cambios del entorno. Implica un compromiso a largo plazo de
todos los niveles de la empresa y la participacin activa de los
actores internos y externos de la organizacin. Es administrar toda
la organizacin de manera que sobresalga en todas las
dimensiones de los productos y servicios que tienen importancia
para el cliente.
Elementos filosficos de la GCT: son el principio bsico de la GCT. El
cliente es un juez final de la calidad del producto. Por ello existen
normas de calidad dirigidas por los clientes, enlaces entre
proveedores y clientes, prevencin, mejora contina, etc.
Herramientas genricas de la GCT:
Herramientas SPC: son herramientas de control estadsticos de
procesos. Las ms comunes son los flujos de procesos,

histogramas, diagramas de causas y efectos, diagramas de


ejecucin, diagramas de dispersin, diagramas de control, etc.
Amplitud de la funcin de calidad:
Herramientas de control de calidad de la CGT: se basa en los mtodos
SQC. Los mismos son herramientas de control estadstico de calidad,
que se basan en planes de muestreo, capacidad de proceso, etc. Los
esfuerzos por lograr resultados sin efectos se justifican en la
satisfaccin de los clientes, pero el uso de estndares de calidad es
causante de un ahorro de costos por el mejor uso de recursos.
2 6 Sigma: es un proceso de negocios que usa datos rigurosamente
medidos y anlisis estadsticos para identificar las fuentes de error
y la forma de eliminarlas. El trmino sigma viene de la letra
griega S que se usa para definir la variabilidad de un proceso, se
busca llegar a trabajar con defecto cero.

ETAPAS DEL 6 SIGMA

Definir: identificar el problema, definir los requerimientos y


establecer los objetivos.
Medir: validar el problema o proceso, redefinirlo y medir las
variables tpicas.
Abalizar: realizar la hiptesis de causa, identificar causas claves y
validar la hiptesis.
Mejorar: desarrollar ideas para eliminar las causas raz, probar las
soluciones y estandarizar las soluciones y los resultados.
Controlar: establecer mediciones estndar para mantener
resultados y si es necesario corregir los problemas.

ASPECTOS PARA EL XITO DEL 6 SIGMA

Iniciativa y compromiso de los mximos responsables de la


empresa que consideren este programa como un objetivo
estratgico y necesario para subsistir.
Sistema de medicin confiable que permite continuamente medir
los progresos.
Comparaciones permanentes con otros productos, servicios y
procesos para saber la posicin real de nuestra empresa en el
mercado.
Incentivar al personal a cambiar los procesos.
Realimentar el proceso mostrando los resultados exitosos.
Nominar y respaldar al Black Belt. Personal experto en
metodologas necesarias para las mejoras de proyectos. Son
planificadores y consultores internos, que buscan la mejora
continua y ayudan a la organizacin a lograr sus objetivos
establecidos.

OPERACIONALES EXTERNAS

Abastecimiento: el sector de compras o abastecimiento es el


encargado de adquirir, de terceros, los bienes y servicios que la
empresa necesita para realizar sus actividades:
Relacin con proveedores.
Tiene un componente estratgico, este consiste en establecer una
alianza, bsqueda de un nuevo proveedor.
La seleccin depende de varios factores: precio, calidad, plazos de
entrega, lejana o no, confiabilidad, etc.

ALMACENES Y EXPEDICIN

Almacenes: es una sub-funcin que se encarga de almacenar


materias primas para su posterior uso en fbricas. Se recibe la
mercadera, se verifica que corresponda a lo solicitado, se ingresan
los datos de lo adquirido y se lo resguarda de todo dao.
Expedicin: se recibe el producto terminado y se lo almacena.
Tercierizacion: se basa en transferir a terceros ajenos a la empresa las
tareas que habitualmente se realizan con recursos humanos y
materiales propios. Se hace por reduccin de costos operativos y de
personal. Ej: seguridad, limpieza, logstica.

OPERACIONALES INTERNAS

Planeamiento y control de produccin: es una sub-funcin del sector


de operaciones. Traduce en acciones a realizar los requerimientos de
un plan rector ya desarrollado. La informacin del plan de operaciones
a largo plazo tiene un bajo grado de detalle y su objetivo principal es
establecer estrategias de elaboracin (en funcin de la capacidad de
fabricacin
disponible),
prever
inversiones
y
presupuestos
econmicos y financieros.
Plan agregado de produccin: supone un grado de detalle mayor. Esto
es til para determinar la necesidad de materias primas y recursos de
fabricacin. Se explicitan los requerimientos de cada tipo de producto.
Programa maestro de produccin: es un estilo detallista. Se considera
que tarea debe realizar cada estacin de trabajo, se establece qu
ordenes de compra o venta sern satisfechas y el momento y
recursos a emplear para llevar a cabo dicha tarea.
Planeamiento y control de inventarios: est muy vinculado con el
planeamiento y con el control de la produccin. Una de las decisiones
que la administracin de operaciones debe tomar se refiere a que
cantidad de productos terminados y materias primas se mantendrn
en sus almacenes. Para ello se tiene en cuenta 2 factores
fundamentales: asegurar un correcto abastecimiento a sus clientes y
a su sector operativo, y por otro lado, mantener ese stock en niveles
competitivos.

Para garantizar los volmenes de fabricacin emergentes de sus


programas de produccin, la empresa recurre a un inventario de
materias primas. De esta manera se protege frente a potenciales
desabastecimientos o retrasos en las entregas de sus proveedores.
Sin embargo, para contar con materias primas, productos semielaborados y productos terminados en un inventario, la empresa debe
inmovilizar capital y asumir los costos financieros y de oportunidad
asociados que esto implica.
Mantenimiento: funcin necesaria para la ptima produccin. Las
maquinarias de fbrica o los edificios de oficinas requieren ser
mantenidos. Es por esto que se establecen programas para evitar los
costos de no mantenimiento:
Preventivo: en forma previa a que se produzca la falla.
Predictivo: re obtiene informacin tcnica y en base a ella se
puede predecir el momento de una posible falla o rotura.
Correctivo: programable (se detecta un problema no crtico y se
planifica la intervencin) o de emergencia (el desperfecto obliga a
la inmediata intervencin).
Servicios auxiliares de planta: son aquellos que abastecen a la planta
para su normal funcionamiento (luz, gas, agua, gases industriales,
etc.)
Manejo de materiales: el transporte dentro de la plata de la materia
prima, los productos semielaborados y los terminados, genera costos
y no agrega valor al producto. Por este motivo se busca minimizar los
tiempos de transporte, asegurar la provisin en tiempo y forma a
cada sector y preservar la integridad fsica de la materia prima,
productos semielaborados y terminados. Se usan pallets, brazos
mecnicos, etc. Todo esto para manipular, estandarizar procesos y
bajar costos.
Higiene y seguridad industrial
Esta relacionado con la salud de los trabajadores.
Contempla condiciones fsicas y ambientales, reguladas por la ley.
Se disean sistemas de medicin para detectar desviaciones y
corregirlas.
Se consigue en muchos casos por establecer una cultura
relacionada con ello.

FUNCIN DE MARKETING

El marketing es el proceso social y gerencial por el que los individuos


y grupos obtienen lo que necesitan y desean creando e
intercambiando productos y valor con otros. La funcin del marketing
es aquella que nuclea las acciones referidas al intercambio con el
mercado. Sus tareas principales son el anlisis, la planificacin y las
relaciones entre la empresa y sus mercados meta.
Para poder cubrir las expectativas econmicas de la empresa, el
marketing debe realizar un profundo anlisis de las necesidades,

deseos, percepciones, y preferencias de los mercados meta. Como


instrumento de medicin para determinar si se logra cubrir estas
necesidades o no, el marketing dispone de herramientas como las
variables operacionales comerciales: precio, producto, comunicacin
y distribucin.

XITO COMPETITIVO

Crear y mantener un cliente es el propsito de todo negocio, ya que


esto nos asegura el xito competitivo. Para ello se deben producir
bienes y servicios que la gente desee y valore. Esta oferta debe variar
en cuanto al precio y tiene que ser ms atractiva que la de la
competencia. Otro factor importantes para alcanzar el xito es que lo
ingresos de la empresa sean mayor a sus costos. De esta manera se
pueden atraer y retener inversionistas, manteniendo un nivel ptimo
en la actividad empresarial (debe ser igual o mayor al de la
competencia).
Toda empresa debe establecer sus propsitos, estrategias y planes de
manera clara y por escrito. Para asegurarse el cumplimiento de los
objetivos organizacionales, se puede disear un sistema de premios,
auditorias y controles mediante el cual se verifica el desempeo
logrado y si es necesario se realizan acciones correctivas.
Cabe destacar que es necesario que los objetivos, estrategias y
planes de la empresa sean comunicados a los distintos niveles de la
misma y sometidos a una revisin estricta llevada a cabo por los
miembros de mayor importancia de la organizacin.
Postura frente a los mercados
Hay cuatro posturas diferentes, pero las tres primeras coinciden en el
hecho de que toman a la empresa como centro o punto de partida de
su accionar:
En un contexto de demanda excedida por la oferta, las empresas
se orientan a la produccin. As los consumidores se enfocan en
la compra de los productos de mayor produccin y menor costo. Ej:
la fbrica Ford en sus comienzos.
Cuando la demanda es similar a la oferta, las empresas optan por
orientarse a las ventas. El objetivo de esto es que las personas
compren solo el producto de esa empresa, mediante la realizacin
de campaas publicitarias y de promocin.
La orientacin hacia el producto sostiene que los clientes optan
por productos de buena calidad y precio razonable. Para ello la
produccin debe estar enfocada en el punto de vista tcnico y la
bsqueda de mejoras constantes.
En un contexto en el que la oferta excede a la demanda, la
orientacin hacia el marketing es la preponderante, en las
empresas que operan en mercados no monoplicos. Este punto de
vista plantea que ninguna empresa puede satisfacer a todos los
mercados, por ello deben establecerse los mercados meta. Sus

ofertas deben estar basadas en lo que realmente quiere el


consumidor, lo cual hace referencia a la orientacin hacia el
cliente.
Fases del proceso de funcin comercial orientada al marketing
1 Anlisis del sistema comercial: se analizan factores como el
mercado y el entorno, la demanda, la segmentacin del mercado,
la investigacin comercial, la conducta de compra de las
organizaciones y el comportamiento del consumidor.
2 Diseo de estrategias de marketing: se deben tomar decisiones
sobre el producto, el precio, la distribucin del mismo y tambin
acerca de su promocin.
3 Direccin del proceso de marketing: se desarrolla el programa
comercial, el cual incluye el anlisis, planificacin, organizacin y
control de la estrategia comercial. Tambin se analizan diversas
situaciones especiales y se pone en prctica la utilizacin del
marketing industrial, de servicios, internacional y no empresarial.

MERCADO POTENCIAL

Decimos que un mercado potencial es toda la poblacin que


demuestra cierto inters y posee un poder adquisitivo suficiente para
obtener lo que ofrece nuestra empresa. Sin embargo solo una
pequea proporcin ser capaz de adquirir el producto o servicio,
siendo aquellos individuos que tengan la posibilidad de acceder a los
comercios que los venden u ofrecen. A este conjunto de personas se
lo denomina mercado disponible.
Existe la posibilidad de definir a un tercer mercado, el disponible
calificado. El mismo supone una restriccin de ndole legal. Ej: venta
de alcohol a mayores de 18 aos. Este tipo de mercado est
determinado por una fraccin de la poblacin que no solo debe estar
interesada en el producto, tener ingresos suficientes para adquirirlo,
la posibilidad de acceder a los puntos de venta, sino que tambin
debe estar habilitada legalmente a comprar el producto. El mercado
disponible calificado incluye tanto a personas que ya son usuarias del
producto o servicio ofertado, como tambin a consumidores que no
utilizan actualmente nuestro producto, y que en un futuro podran
convertirse en clientes. Por lo general las empresas no dirigen su
oferta a todos los mercados, sino a este ltimo sector, denominado
mercado servido.

DEFINICIN DEL PBLICO OBJETIVO

Tarea dividida en tres etapas: comprensin del mercado potencial,


segmentacin del mercado y seleccin del pblico objetivo.
Segmentacin y posicionamiento: podemos decir que segmentar
consiste en agrupar a los individuos con caractersticas compartidas
en distintos grupos. De esta manera es necesario brindar una
diversidad de productos, mltiples puntos de venta, promociones y

publicidad, distintos precios, etc. Una vez que se define el o los


segmentos de mercado, se los pasa a considerar como el pblico
objetivo o mercado meta.
Decimos que posicionar consiste en definir los elementos bsicos de
una oferta y de la imagen de la empresa, de manera tal que el
mercado meta la comprenda y valore. La posicin de un producto
esta definida por el lugar que ocupa en la mente del cliente.
Variables controlables y no controlables
Controlables: constituyen el marketing mix, es decir las cuatro P.
Producto (bien que se ofrece al mercado), precio (valor monetario),
plaza (sistema de distribucin empleado para llegar al mercado) y
promocin (comunicacin llevada a cabo con el fin de transmitir
los valores del producto y as fomentar su demanda).
No controlables: se refiero a aquellos elementos que estn fuera
del alcance de la empresa, que no pueden ser controlados por la
misma. Ellos son el mercado, la competencia y el entorno general.

TAREAS DE LA DIRECCIN COMERCIAL

El rea de direccin comercial representa el mecanismo de


percepcin y comunicacin con el mercado. Es el responsable de lo
que la empresa vende, pero tambin de analizar al cliente, sus
necesidades, comportamiento, escala de valores en la toma de
decisiones de compra. Por otro lado debe contemplar a las
competencias y la oferta que estas realicen, como tambin al estudio
de la evolucin del entorno (para que nuestra empresa sea capaz de
adaptarse a l fcilmente).
La direccin comercial tiene como objetivo principal identificar y
satisfacer las necesidades de los consumidores. Para ello debe
realizar lo siguiente:
1 Analizar las necesidades: supone el estudio de los distintos
segmentos de mercado y el conocimiento de los productos que
ofrece nuestra competencia. As como tambin la nocin sobre las
fuerzas del entorno que pueden influir en el comportamiento del
mercado, los competidores y nuestra empresa.
2 Planificar los objetivos y las acciones a realizar para cumplir dicho
fin: determinar los mercados especficos a los que vamos a dirigir
la oferta y establecer los objetivos que se quieren alcanzar. Luego
debemos disear las acciones estratgicas y tcticas, que deben
ser desarrolladas para lograr nuestros objetivos.
3 Organizar los medios humanos y materiales para ejecutar las
polticas previstas: se basa en desarrollar la estructura interna, con
medios humanos y materiales, para as pode dirigir y coordinar las
actividades del marketing.
4 Controlar el desarrollo del programa comercial: implica definir los
mecanismos de informacin y evaluacin de los resultados

obtenidos, que permitan comprobar el grado de cumplimiento de


los objetivos previstos. De esta manera se determina si es
necesario efectuar acciones correctivas o no.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

De acuerdo con el comportamiento del mercado, el entorno y la


competencia, los productos adquieren o pierden atractivo para los
clientes. Definimos al ciclo de vida de un producto como el proceso
cronolgico que transcurre desde el lanzamiento del producto hasta
su desaparicin en el mercado. Existen cuatro etapas, ellas son:
1 Introduccin o desarrollo del mercado: comienza cuando el
producto nuevo se distribuye por primera vez. Requiere de un
perodo extenso de tiempo y puede que sus ventas tengan un
crecimiento lento. Las utilidades son mnimas por los gastos que
suponen la creacin de un producto y el hecho de que las ventas
son pocas. Por este motivo se fijan precios altos, para cubrir los
costos.
2 Crecimiento: si el producto tuvo impacto en el mercado las ventas
sern altas. Los precios se mantienen o bajan ligeramente y la
demanda aumenta en forma rpida. Los gastos de las promociones
se mantienen al mismo nivel o en caso de ser necesario, aumentan
para afrontar a la competencia. Las utilidades se incrementan y se
genera un alto volumen de ventas. Los costos unitarios de
fabricacin disminuyen.
3 Madurez: se nivela la demanda, las ventas dejan de aumentar y
llega un punto en el que comienzan a disminuir. Aparecen ms
competencias, las cuales aplican rebajas y descuentos a sus
productos. La empresa utiliza publicidades para mantener la
lealtad del consumidor hacia la marca y diferenciarse con la
competencia.
4 Declive: las ventas disminuyen sensiblemente y los beneficios
tienden a desaparecer. La disminucin de las ventas puede darse
por avances tecnolgicos, cambios en los gustos y modas de los
consumidores, prdida de competitividad, etc. En esta instancia, el
hecho de mantener un producto dbil supone altos costos, por
ende se evaluar la posibilidad de sustituirlo por otro producto con
mayor rentabilidad.
Creacin de nuevos productos o servicios: una empresa puede
obtener bienes de dos maneras distintas. Una es mediante la
adquisicin, al comprar una compaa completa, una patente o un
permiso para elaborar el producto de otra empresa. La segunda
manera es por medio de la creacin de nuevos productos, para lo cual
es necesario establecer un departamento de investigacin y
desarrollo propio.
Causas del fracaso de nuevos productos
No satisface realmente una necesidad.

No es percibido como un producto distinto.


Hay una sobrestimacin de la demanda.
La estrategia comercial se encuentra mal diseada.
Hay falta de experiencia o conocimiento del mercado.

ANLISIS DE LA DEMANDA

La demanda se encuentra condicionada por los recursos disponibles


del comprador y los estmulos recibidos. Definimos a la demanda
como la exteriorizacin de las necesidades y deseos del mercado.
Para estudiar la demanda se analiza el volumen que un grupo de
consumidores comprara, en un rea geogrfica, un lapso de tiempo,
un ambiente de mercadotecnia, un nivel y un esfuerzo de
comercializacin definidos.
Matriz actitudinal: expresa el comportamiento del consumidor a la
hora de realizar la eleccin y valoracin de los productos o servicios
que puedan satisfacer esta necesidad. Existen dos tipos de
segmentos:
Actitudinales: se identifica un segmento de actitud funcin en
base a la necesidad y los productos, y un segundo, llamado
segmento de actitud suprafuncional en el que se privilegian los
factores de estatus o intangibles.
Especificaciones: hay un segmento de altas especificaciones
relacionado con los distintos productos, mientras que existe otro
que lleva el nombre de segmento de bajas especificaciones.

ESTADOS DE LA DEMANDA

Demanda negativa: a una gran parte del mercado le disgusta el


producto y hasta puede llegar a pagar un precio para evitarlo. Ej:
seguro de vida, parcela funeraria.
Ausencia de la demanda: los consumidores meta no manifiestan
inters o son indiferentes con el producto o servicio que
ofrecemos. Ej: ofrecer un producto con azcar a personas
diabticas.
Demanda latente: se da cuando los consumidores comparten un
fuerte deseo por algo que ningn otro producto existente puede
satisfacer. Ej: monopolio natural.
Demanda irregular: muchas organizaciones poseen una demanda
que vara por temporada, por da, incluso por hora. Ej: los
bronceadores son ofertados en verano.
Demanda plena: se da cuando la empresa est satisfecha con su
volumen de negocios. Ej: Coca-Cola Company.
Demanda excesiva: surge cuando la organizacin tiene una
demanda que supera sus capacidades o deseos. Ej: un producto
innovador con mucha demanda, producido por una empresa
pequea.

Demanda de productos nocivos: estos productos dan lugar a


esfuerzos organizados pata desalentar su consumo.

MARKETING INTERNACIONAL

Hoy en da, en un mundo globalizado, con mejoras en la


comunicacin,
el
establecimiento
de
diversos
tratados
internacionales, la existencia de comunidades econmicas, se
produce una intensificacin de los intercambios internacionales.
Como consecuencia surge el marketing internacional, definido como
un conjunto de actividades dirigidas a ofertar los productos a una
pluralidad de naciones. Existen dos estrategias de marketing
internacional:
1 Diferenciada: implica el diseo de una estrategia de marketing
distinta en cada pas, de acuerdo a sus caractersticas econmicas,
sociales, culturales y legales.
2 Global: supone que todas esas diferencias no implican la
elaboracin de una estrategia particular para cada pas, puesto
que se considera que son mayores las similitudes que las
desigualdades.
Factores que limitan a la estrategia de marketing internacional
Caractersticas de mercado
1 Entorno Fsico: clima, condiciones de uso del producto y tamao
del mercado.
2 Factores macroeconmicos: nivel de ingresos y capacidad de los
consumidores, Nivel de salarios y especializacin de los canales de
distribucin. Por ltimo, motivacin de compra.
3 Factores culturales y sociales: costumbres y tradiciones, actitudes
ante los productos extranjeros, hacia el crdito y la venta, pautas
de compra de los consumidores y simbolismo del lenguaje.
Condiciones de la industria
1 Estado del ciclo de vida del producto en cada pas: grado de
diferenciacin del producto, elasticidad de la demanda,
disponibilidad de puntos de venta, conocimiento y experiencia
previa con el producto.
2 Competencia: nivel de calidad tecnolgica, precio de sus
productos, costos locales, equipo de ventas, presupuesto
publicitario.
Instituciones comerciales
1 Sistemas de distribucin: mrgenes habituales, tipo de
distribucin, desarrollo del autoservicio, existencia de marcas
privadas.
2 Medios y agencias de publicidad: disponibilidad y costos de los
medios, eficacia de las estrategias de tipo pull.
3 Reacciones legales: normas de los productos, leyes de patentes y
marcas, leyes de defensa de la competencia, legislacin laboral y
regulacin de formas de venta.

PRODUCTO

Es todo aquello que pueda ofrecerse a la atencin de un mercado, con


el fin de que sea adquirido, utilizado o consumido, y que adems
pueda satisfacer una necesidad o deseo. Existe una clasificacin de
los productos:
Productos de consumo
1 Bienes de consumo duradero: heladera, ropa, computadora, etc.
2 Bienes de consumo destructivo: dentfrico, gaseosa, etc.
3 Bienes de convivencia: bienes comprados con frecuencia. Como
los alimentos.
4 Bienes de compra espordica: a la hora de comprarlo el cliente
comprara precios, calidad, prestaciones, etc. Como un equipo de
msica, computadora, ropa.
5 Bienes especiales: algunos compradores realizan esfuerzos
especiales de compra. Estos bienes son las video cmaras, autos
deportivos.
6 Bienes no buscados: son bienes que el consumidor no desea
adquirir o no tiene conocimiento de su existencia. Se trata de
seguros de vida, parcelas funerarias.

PRODUCTOS INDUSTRIALES

1 Materia prima: arena, trigo, cemento.


2 Equipo pesado: retroexcavadora, grua.
3 Equipo auxiliar: cinta transportadora.
4 Partes componentes: circuito impreso.
5 Materiales: aceite lubricante.
6 Servicios industriales: limpieza de plantas.
Decimos que un producto es la suma de los siguientes componentes:
Producto genrico: es la cosa en si misma. El producto en cuestin.
Producto esperado: expectativas mnimas del cliente, entrega,
condicin de pago.
Producto aumentado: oferta que supera las expectativas del
cliente.
Producto potencial: es capaz de atraer y mantener a los clientes.

PRECIO

La relacin entre la demanda y el precio es llamada ley de la


demanda, la cual determina la elasticidad (variacin relativa que
experimenta la cantidad demandada del producto al modificarse su
precio en forma unitaria). Existen diversos factores que deben ser
considerados para fijar el precio de un producto:
Marco legal: regula los lmites entre los cuales debe estar el precio
del producto.

Mercado y competencia: lo que ocurre con nuestra competencia


condiciona en gran medida el precio que fijaremos a nuestro
producto.
Objetivos de la empresa: maximizar el beneficio a corto o largo
plazo, obtener un buen rendimiento de la inversin, mejorar la
participacin en el mercado, impedir la aparicin de competidores,
ser lder en la calidad del producto o servicio.
Partes interesadas: puede afectar las expectativas de los clientes,
competidores,
intermediarios,
accionistas
y
trabajadores,
proveedores, acreedores y sociedad.
Canales de distribucin: se caracteriza por relacionar a la produccin
con el consumo. La direccin de la distribucin comprende un
conjunto de actividades que se agrupan en diseo y seleccin del
canal de distribucin, localizacin y dimensin de los puntos de venta
y por ltimo, direccin de las relaciones internas del canal.
Existen dos tipos de distribuidores: los mayoristas y los minoristas.
Cabe destacar que una gran red de distribucin garantiza una amplia
disponibilidad del producto, pero a su vez implica que tenga un alto
costo.
Promocin y publicidad: la promocin es una comunicacin. Sus fines
son informar sobre el producto y persuadir al cliente para que lo
consuma. Para ello tiene cuatro elementos bsicos: publicidad, venta
personal, relaciones pblicas y promocin de ventas.
Fuerza de ventas: la direccin de ventas es la actividad responsable
del marketing, de la planificacin, organizacin, administracin y
control del sistema y del personal de ventas. Debemos considerar que
comprende dos funciones principales: diseo e implementacin de la
estrategia y direccin del equipo de ventas.
Comunicacin eficaz: hay pasos que la comunicacin debe cumplir
para ser eficaz:
1 Emisor: es quien enva el mensaje.
2 Codificacin: simbolizar al mensaje para que sea comprensible
para el receptor.
3 Mensaje: conjunto de smbolos organizados que el emisor
transmite.
4 Medio: recursos de expresin mediante los que se transmite el
mensaje.
5 Decodificacin: proceso mediante el cual el receptor le asigna un
significado a los smbolos transmitidos por el emisor.
6 Receptor: es la persona que recibe el mensaje enviado por el
emisor.
7 Respuesta: reacciones que el receptor experimenta cuando recibe
el mensaje.
8 Retroalimentacin: respuesta del receptor que comunica el entorno
al emisor.

9 Ruido: distorsin inesperada durante el proceso de comunicacin


que da lugar a que el receptor reciba un mensaje distinto del
enviado por el emisor.
Investigacin de mercados: es la bsqueda y anlisis sistemtico y
objetivo de la informacin relevante para la identificacin y solucin
de cualquier problema en el campo del marketing. Otra definicin
dice que es el diseo, la obtencin, el anlisis y la sntesis de datos
pertinentes a una situacin de marketing determinada.
Las principales aplicaciones de la investigacin comercial en la
funcin de marketing pueden clasificarse en: generales y de
investigacin. Esta ltima abarca el producto, la distribucin, las
ventas, la publicidad y las relaciones pblicas.

FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE RR.HH.

La administracin de personal tiene por objetivo fortalecer las


habilidades administrativas de los empleados y hacer que se
comprometan con su respectiva misin dentro de la firma. La
administracin de personal incide en dos zonas distintas: estratgicas
y operacionales.
Estratgicas
1 Evaluacin de escenarios del mercado local e internacional de los
recursos humanos: los requisitos de puestos gerenciales poseen
rasgos cada vez ms globalizados.
2 Benchmarking de salarios y condiciones de contratacin: evaluar
las formas de contratacin que existen en el mercado as como
tambin las estrategias que aplica la competencia.
3 Planificacin de las necesidades de mano de obra: se debe tener
muy en claro la misin y los objetivos a alcanzar a mediano y largo
plazo para poder caracterizar los perfiles necesarios.
4 Definicin de planes de carrera: este plan debe considerar diversos
aspectos.
Un anlisis FODA de la persona.
El puesto que se desea cubrir en el futuro en la organizacin.
Las caractersticas tanto profesionales como humanas de la
persona elegida.
5 Perfil del personal para asegurar los objetivos empresariales: debe
haber un equilibrio entre los objetivos individuales y los
empresariales.
6 Ubicacin de la administracin de recursos humanos en la
estructura organizacional: no hay una nica y correcta ubicacin
dentro de la estructura, depende de la actividad de la empresa, del
nmero de empleados, etc.
7 Relacin con organismos gubernamentales: por ejemplo con el
Ministerio de Trabajo, Sindicatos, Cmaras de Comercio, de
Industria, Obras Sociales, Gobernaciones, Municipalidades, etc.

8 Armado y mantenimiento del organigrama: el objetivo de la


confeccin
del
organigrama
es
brindar
una
adecuada
comunicacin, una informacin precisa y una herramienta de
anlisis. Cabe destacar que un organigrama permite detectar fallas
de
estructura
como:
alto
o
bajo
desarrollo
de
departamentalizacin, equilibrio de la estructura, superposicin de
tareas y funciones, determinacin de las relaciones de
dependencia, etc.
Como
herramienta
de
comunicacin
e
informacin
la
representacin de la estructura de la organizacin es utilizada
para:
Dar a conocer a todos los miembros la posicin relativa que
ocupan y sus vnculos con la organizacin.
Visualizar un cuadro global de la estructura.
Tener una clara informacin de cmo est conformada la
organizacin y de los sectores que la integran.
Operacionales

RELACIONES CON EL CONTEXTO

1 Seleccin de personal: est dirigido a escoger entre los solicitantes


del puesto de trabajo para asegurarse que los candidatos ms
apropiados sean contratados. A continuacin se desarrolla la
secuencia de la bsqueda del empleado:
Surgimiento de la necesidad: estar dada por una sobrecarga de
tareas, en una tarea que ya se est realizando, o por trabajos
nuevos, reemplazo de una persona que se retirar, que se
transferir, licencia prolongada, etc.
Requerimiento de personal: el sector respectivo requerir al rea
de recursos humanos la bsqueda de la cobertura pero el sector
tendr la responsabilidad de definir los requisitos del postulante.
Bsqueda de postulantes: para ello se realiza un reclutamiento. El
mismo consiste en:
Bsqueda interna dentro de la organizacin: genera una alta
motivacin en los empleados pero la oferta es limitada, y los
postulantes no aportarn una gran gama de ideas creativas.
Avisos en medios de comunicacin y publicitarios: tienen una
amplia difusin, pero su costo es alto y atraen a postulantes no
especficamente buscados.

Consultoras de recursos humanos: poseen


bases de datos especficas con el puesto deseado, pero la
desventaja es su alto costo y muchas veces no se consigue el
perfil deseado para ese puesto laboral.

Pasantas: se benefician tanto la empresa


como las universidades o escuelas.

Contratacin de personal temporario: da


mayor flexibilidad ante incrementos o disminucin de cargos.

Primera entrevista a los postulantes: el primer contacto entre


los postulantes y la organizacin lo realiza el rea de recursos
humanos.
Entrevista de caractersticas profesionales: luego de la primera
entrevista, el sector solicitante tiene la responsabilidad de
realizar una entrevista profesional. Se evalan conocimientos
tcnicos y aptitudes de acuerdo al puesto laboral.
Exmenes:
pruebas
psicotcnicas,
exmenes
mdicos
prelaborales, etc.
Eleccin del postulante: el sector solicitante decide que
candidato es elegido.
Comunicacin de la decisin: la administracin de recursos
humanos informar al postulante elegido su designacin.
Operatoria de ingreso: se basa en realizar todos los asuntos
legales, sociales, etc. Se ocupa de esto el rea de Recursos
Humanos.
Monitoreo de adaptacin: se le comunica la misin, visin, el
organigrama. Es comn que luego de dos o tres meses se
realice una entrevista para saber cmo se siente dentro de la
organizacin.
Anlisis, interpretacin y aplicacin de la legislacin laboral: puede
contar con asesoramiento externo de consultoras legales, asesores
internos, suscripcin a revistas especializadas, comunicaciones con
los organismos sindicales y las cmaras.
Evaluacin de las caractersticas del mercado laboral: oferta y
demanda de puestos de trabajo, tendencia de los perfiles,
caractersticas del personal solicitado, niveles de remuneracin
ofertada en el mercado, etc.
Relacin con consultoras: cada vez es ms frecuente la
tercierizacion y contratacin de consultoras especializadas.
Administracin y liquidadacin de sueldos y jornales: ausentismo,
ndice de accidentes, puntualidad, depsitos de cargas sociales,
pago de haberes, etc.
Anlisis y descripcin de puestos: responsabilidades de cada
puesto, tareas, es decir el perfil del puesto.
Remuneraciones y compensaciones: debe permitir que el personal
asuma su remuneracin como la contraprestacin obligada por su
trabajo. La empresa debe retener la fuerza laboral necesaria y
hacer pblicos los costos de personal.
Evaluacin de desempeo: es el proceso de evaluar el desempeo
y las calificaciones del empleado con relacin a los requerimientos
del puesto para el que fuera contratado. La evaluacin de
desempeo sirve para que el personal sienta que la empresa se
ocupa de l. Adems permite la interaccin entre el personal y
logra mejorar las relaciones laborales a travs de la discusin de
temas.

4
5
6
7

Puede ser realizada de las siguientes maneras: evaluacin de


cmo realiza el empleado sus tareas en su puesto de trabajo o
evaluacin por cumplimiento de objetivos o un mix de las dos
anteriores.
9 Capacitacin y desarrollo de los empleados: convertir los gastos
en capacitacin en una inversin a futuro. Las formas de
capacitacin pueden ser externas: universidades, seminarios,
congresos, ferias, etc o internas: rotacin de funciones, trabajos en
proyectos especiales, trabajos de investigacin, lecturas
especializadas.

RELACIN DE RR.HH. CON LA OTROS SECTORES

Finanzas: - Informacin del monto de pago de salarios y jornales.


- Informacin del pago de cargas sociales.
- Pago de despidos o indemnizaciones.
- Pago de prstamos al personal.
- Pago de adelantos y premios.
- Pago de viajes y eventos.
Marketing: - Definicin de los perfiles, capacitacin, experiencia de
la fuerza de ventas.
Produccin:
- Caractersticas de los perfiles de especializacin
tcnica del personal.

FUNCIN DE FINANZAS

La Gestin Financiera es denominada como el arte y ciencia de la


administracin del dinero. La funcin de finanzas, especficamente se
ocupa de los procesos, instituciones, mercados e instrumentos que
rigen en la circulacin del dinero entre individuos, empresas y
gobierno. Se encarga de desarrollar diversas actividades relacionadas
con: crditos, cobranzas, custodia de valores y fondos, pagos,
programacin y control de las finanzas. Cabe destacar que la
administracin puede agruparse en:
1 Anlisis y planificacin financiera
2 Administracin del pasivo y del patrimonio neto
3 Administracin del activo
Anlisis y Planificacin Financiera: tiene como objetivos la
transformacin de los datos en informacin para la toma de
decisiones, realizar la evaluacin de los requerimientos financieros
de la empresa y hasta qu puntos es posible satisfacerlos. Las
tareas que se llevan a cabo en esta etapa son: elaboracin del
balance general (muestra la posicin financiera de una empresa en
un punto especfico en el tiempo, es decir expresa sus activos,
pasivos y patrimonio neto). Tambin debe determinar el estado
econmico (derechos y obligaciones que se generan en un

intercambio con el mercado) y la situacin financiera (diferencia


entre lo cobrado y pagado, me dice cmo estoy).
Administracin del pasivo y del patrimonio neto: se encarga de
determinar cmo debe ser la financiacin a corto y largo plazo.
Esto depende de la rentabilidad y liquidez. Tambin tiene que
determinar qu fuentes de financiamiento se usarn.
Anlisis de los activos: analiza la disponibilidad de crditos,
inversiones, bienes de cambio y bienes de uso. Estudia activos
corrientes (efectivo de caja, cuentas por cobrar y cuentas corriente
en los bancos) como no corrientes (mquinas y edificios).
Finanzas: se pueden dividir en dos reas principales: los servicios
financieros y la administracin financiera.
1 Los servicios financieros se ocupan de proporcionar asesora y
productos financieros a las personas, empresas y gobiernos.
Pueden estar orientados a: asociaciones hipotecarias, bancos,
inversionistas, instituciones de crdito y compaas financieras.
2 La administracin financiera se refiere a las tareas del gerente de
finanzas de una empresa. Se ocupa de dirigir los aspectos
financieros de cualquier tipo de negocio. Sus tareas son: la
presupuestacin, la prediccin financiera, la administracin
crediticia, el anlisis de inversiones, etc.
La gestin financiera afecta a dos zonas de incidencia que se
desarrollan dentro de la organizacin, ellas son: estratgica y
operacional. A continuacin cada uno es desarrollada.
Estratgicas
1 Evaluacin de escenarios: se basa en analizar los escenarios
econmicos, polticos, sociales, culturales, legales y alianzas. Es
necesario tener en cuenta la globalizacin e internacionalizacin
de los mercados.
2 Planificacin de necesidades financieras: es realizada en el corto
plazo para saber el pasivo de ese ao y tambin lo que se hace
lquido en el mismo plazo. Se trata de decisiones de inversiones de
capital, de estructura financiera, definir el capital propio y el ajeno,
etc. Esto afecta la rentabilidad y solvencia de la empresa.
3 Estrategias por seguir con las entidades financieras y bancarias:
las instituciones reciben el dinero para luego largarlo a la
circulacin por medio de prstamos. Esta operatoria se lleva a
cabo en el mercado financiero, el cual se divide en mercado
monetario: obligaciones de corto plazo, y mercado de capital:
operaciones de largo plazo (bonos) y capital social de aportacin
(acciones).
4 Decisiones de toma de crditos, prstamos y colocaciones de
excedentes: se trata de analizar los ndices que permiten evaluar
el desempeo y posicin financiera de la empresa. Se lo puede
evaluar comparando nuestros ndices con los de otras empresas en
un mismo momento o contrastando a la misma empresa a lo largo
del tiempo. Los ndices ms utilizados son:

Liquidez: capacidad de respuesta de la empresa para afrontar


sus vencimientos en el corto plazo.
Activo Circulante - Pasivo Circulante.
Solvencia: capacidad de la empresa de atender los
compromisos contrados.
Activo Total Neto - Deuda o Exigible Total.
Endeudamiento: se refiere a cun endeudada est la empresa:
Pasivo - Fondos Propios.
Rentabilidad: se puede medir sobre las ventas.

OPERATIVAS

El administrador debe tener claro lo que l puede controlar y


encargarse de eso. Estas actividades son la programacin de pagos,
el financiamiento en el corto plazo, las transacciones en valores
negociables y el estudio del nivel de saldo de efectivo.
Hoy en da un administrador tiene que ser capaz de solucionar los
problemas que enfrenta una empresa en el campo financiero. Esto
sucede tanto en las grandes empresas como en las Pymes.
En este ltimo caso (Pymes), los aspectos financieros ms relevantes
son: insuficiencia de capital inicial, escasez de capital para el
crecimiento, excesivo endeudamiento, deficiente planeamiento
financiero, deficiente administracin de fondos, etc. Por su parte, en
las empresas medianas y grandes, la funcin administrativa se
encuentra a cargo de un departamento dirigido por el vicepresidente
de finanzas, quien se encarga de analizar la informacin que le
proporcionan tanto el tesorero como el contralor.
Tesorero: se ocupa de la actividad financiera de la empresa. Esta
comprende la planificacin financiera, la percepcin de fondos, la
administracin del efectivo, las decisiones de gastos de capital, el
manejo de crditos, etc.
Contralor: responsable de la actividad contable de la empresa. La cual
consiste en la administracin fiscal, el procesamiento de datos y la
contabilidad de costos.
Administrador Financiero: debe dominar los fundamentos de la
economa como los de la contabilidad. Se encarga de la coordinacin,
sincronizacin y la deteccin de las necesidades financieras presentes
y futuras de la organizacin para una maximizacin de la rentabilidad
de la empresa.

FINANZAS OPERATIVAS, PLANIFICACIN Y


PREVISIONES

Las previsiones financieras a corto plazo tienen un doble objetivo:


1 La previsin de la tesorera: presupuestos de cobros y pagos,
balances y estados de resultados proyectados.

2 La planificacin y el control financiero de las operaciones: tiene


gran importancia. Estas actividades dan lugar a compromisos de
inversin de fondos.
El plan operativo debe sealar los objetivos a alcanzar y las personas
y departamentos responsables de su ejecucin. La funcin financiera
en la empresa consiste en utilizar en cada momento las mejores
fuentes de recursos y en tener colocados estos recursos en las
inversiones ms adecuadas para cumplir los objetivos planteados por
la empresa.
Fondo de maniobra: representa el volumen de recursos a largo plazo
que excede del inmovilizado neto. Las necesidades operativas de
fondos representan el volumen de fondos que, dado el
funcionamiento operativo de la empresa, son considerados como
necesarios para sostener dichas operaciones. La diferencia entre NOF
(necesidades operativas de fondos) y FM (fondo de maniobra)
establece si existen defectos de planificacin o de funcionamiento en
la empresa.
Tcnicas de presupuestacin de capital: riesgo y certidumbre
Resultado Econmico: es determinado contablemente y se basa en el
criterio de lo devengado. Considera ganancia al resultado de precio
de venta - costo de produccin. Debe considerarse el tipo de pago, ya
sea venta al contado o devengada en el caso de una venta en cuenta
corriente.
Estado de Resultados: es un estado de informacin de naturaleza
econmica. Expresa los resultados obtenidos en un perodo dado,
como consecuencia de las decisiones adoptadas respecto de los
activos y pasivos de la firma.
Balance General: informa sobre la situacin patrimonial de la empresa
a una fecha determinada. Enuncia los recursos que dispone la
empresa (activos), las obligaciones (pasivos) y el capital propio
(patrimonio neto).
Estado de Origen y Aplicacin de Fondos: informa sobre los destinos y
los orgenes de los fondos durante un perodo de tiempo determinado.
Exige la comparacin de, como mnimo, dos balances.

EMPRESAS

Empresas de acuerdo a su participacin mundial


1 Organizaciones domsticas: aquellas que operan en un solo pas.
Por lo general obtienen recursos necesarios all y tambin realizan
sus ventas de bienes o servicios.
2 Organizaciones internacionales: poseen su sede en un solo pas,
pero realizan transacciones internacionales de manera continua y
compran o venden productos o servicios en otros pases.
3 Corporaciones multinacionales: realizan sus operaciones en dos o
ms pases. Sin embargo su sede est localizada en uno de ellos,

lugar desde donde se administran y controlan las operaciones del


resto. La toma de decisiones est centralizada.
4 Organizaciones transnacionales: realiza sus operaciones en varios
pases simultneamente, pero ha descentralizado la toma de
decisiones. La adaptacin, los estilos gerenciales, las polticas, se
adaptan en cada pas de acuerdo con la cultura nacional.
5 Organizaciones llamadas sin fronteras: surgen con el propsito de
aumentar la eficacia de las estructuras administrativas. Pretende
eliminar las fronteras geogrficas artificiales para que pueda
globalizarse completamente.

EMPRESA FAMILIAR

El porcentaje de participacin en el capital pertenece a una


familia.
La familia propietaria desempea funciones dentro de la
empresa. Puede ser en el mbito administrativo o ejecutivo.
La familia debe admitir que ejerce el control de la empresa.
Los empleados no pertenecientes a la familia deben admitir que
se trata de una empresa familiar.
El hecho de que los descendientes directos del fundador tengan
el control sobre la gestin o sobre la propiedad o sobre ambas.
Es una empresa familiar siempre y cuando se la ha identificado
estrechamente con por lo menos dos generaciones de la familia.
Adems, este vnculo debe tener influencia en la poltica,
intereses y objetivos de la empresa.

Ventajas
1 Adquieren fortaleza por tener una historia, una identidad y un
lenguaje comn.
2 La comunicacin verbal y no verbal puede acelerarse ms, siendo
ms eficiente.
3 Entienden entre ellos las preferencias, as como las fortalezas y
debilidades.
4 En nombre del bien de la familia puede pedirse un compromiso
personal.

Desventajas
5
6
7
8

La intimidad familiar puede afectar el comportamiento ejecutivo


profesional.
Los antecedentes y dinmica familiar pueden obstaculizar las
relaciones laborales.
Es ms difcil ejercer la autoridad con los parientes.
Pueden confundirse los papeles que se desempean en la familia y la
empresa.
Modelos de tres crculos de la empresa familiar

XITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Introduccin de un excelente sistema de perfeccionamiento de la


direccin.
Formacin de los miembros fliares. en los derechos y
responsabilidades como jefes.
Trato justo y leal a los empleados.
El fuerte sentido de responsabilidad social.
Rpida adopcin de decisiones, puesto que todos saben dnde
reside el poder.
Conservacin del espritu innovador y emprendedor, que es la
clave del xito futuro.
Problemas de las empresas familiares
La vida de las empresas familiares es, en general, corta.
Incapacidad de encontrar capital para crecer sin diluir la
participacin de la familia.
Incapacidad de equilibrar ptimamente la necesidad de liquidez de
la familia y la necesidad de efectivo de la empresa.
Deficiente planificacin patrimonial.
Incapacidad de atraer a sucesores y ejecutivos competentes de la
familia.
Rivalidad entre hermanos para la sucesin.

Empresa Naciente

Concepto de negocio
Producto: Qu necesidad quiero satisfacer?
Mercado: A qu clientes o segmento me dirijo?
Tecnologas: De qu modo hacerlo?

Si es capaz de responder bien a estos interrogantes y adaptarse a las


particularidades y oportunidades del contexto exterior, es posible que
se puedan lograr xitos en una actividad dominada por los riesgos.
Una vez definido el concepto empresarial, es clave la formacin de la
red en la cual se desenvolver y trabajar el emprendedor: socios,
gobiernos, clientes, consultores, proveedores, bancos, asesores,
competidores, etc.
Empresa Punto Com
Es el caso particular de empresas que realizan transacciones a travs
de Internet. En un principio se utiliz slo como medio de informacin,
luego surge el comercio electrnico, que consiste en la realizacin de
transacciones como ventas de bienes o servicios a travs de la red.
Luego se dan los negocios electrnicos, los cuales implican utilizar la
tecnologa de Internet para hacer ms eficientes todas las actividades
que realizan las organizaciones.

Ventajas
1
2
3
4
5
6

Medio de comunicacin masivo y personal a la vez.


Permite el marketing directo uno a uno.
Rapidez en la comunicacin.
Alcance a cualquier parte del mundo.
Comunicacin las 24 horas, todos los das.
La retroalimentacin es inmediata.

Desventajas
1 Menos comunicacin personal.
2 Requiere educar tanto a empleados como a clientes.
3 Continua actualizacin e inversin en tecnologa.
4 Poca aceptacin y confiabilidad de los consumidores finales.
5 Fuerte competencia.
6 Servicio post venta costoso y complejo.
Principales modelos de negocios
Venta de bienes y servicios: hay dos medios principales. Business
to consumer, es decir venta de bienes y servicios directamente al
consumidor final. Business to business es aplicable a la venta entre
empresas como materia prima o productos como por ejemplo
material para oficina.
Sitios de contenido y proveedores de servicios: son aquellos que
proporcionan informacin y algunos servicios relacionados con
algn tema especfico. Se utilizan foros, chats, etc. Sus ingresos se
logran por ventas publicitarias, subscripciones y comisiones por
ventas de otros sitios que se den a travs de esta pgina.
Portales: adems de ofrecer contenidos, se diferencian por la
cantidad de servicios que ofrecen a los usuarios.
Intercambio de consumidores: son mercados virtuales de
intermediacin a travs de los cuales los usuarios pueden
intercambiar informacin o productos.

Proveedores de servicios de Internet: son las empresas que


brindan servicios de Internet como Arnet, Fibertel, etc.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Qu es un cambio de cultura organizacional?


Segn Schein (1992) se define a la cultura organizacional como:
patrones bsicos que deben ser considerados dentro de un grupo de
trabajo para mantener sus relaciones con el mundo exterior y consigo
misma.
Podemos precisar el concepto de cultura organizativa determinando a
la misma como un modelo de supuestos bsicos que un grupo
aprende, debido a que es til a la hora de resolver de adaptacin
externa y de integracin interna.
Por qu es importante la cultura organizacional?
La cultura organizacional es importante en base a 4 supuestos:
Influye a largo plazo en la performance econmica de la empresa.
En la prxima dcada, la cultura organizacional pasar a ser un factor
ms determinante para lograr el xito de la organizacin.
La cultura planteada a largo plazo que se avoca al rendimiento
financiero, es comn y puede ser aplicada fcilmente si los
empleados son responsables e inteligentes.
A pesar del cambio, la cultura corporativa puede obtener utilidades
positivas.
Por qu es dificultoso aplicar un cambio cultural?
Kotter y Hesleett (1992) identifican diversos factores para explicar
esta situacin:
Las organizaciones que obtuvieron xito en el pasado, difcilmente
modifiquen sus valores culturales para una situacin futura.
Los lderes que promueven los cambios pueden fallar a la hora de
comunicar los motivos por los cuales se debe llegar a esa situacin
de cambio.
Otro problema es el tiempo necesario para el cambio, o sea, que
cuanto mayor tiempo requiera el cambio, menos efectivo ser.

CONCLUSIONES
Capacitaciones que se propone realizar, las cuales debern ser
orientadas a la disminucin de las brechas de competencias
que sean detectadas en el personal, lo cual les ayudar a
desarrollarse profesionalmente y a la vez mejorar su
desempeo en la organizacin.
Con el fin de incorporar el nuevo servicio de construccin de
obras, ser necesario contar con una mirada integral de la
cadena de valor de la empresa, centrndose en la creacin de
relaciones colaborativas con las empresas proveedoras del
servicio de construccin, gestionando la creacin y mantencin
de alianzas mutuamente beneficiosas. A modo de conclusin,
podemos afirmar que la organizacin formal ha perdido
importancia frente a la necesidad de actuar con rapidez para
resolver los nuevos problemas que se plantean en las
empresas. Este hecho no hay que interpretarlo, sin embargo, en
un sentido extremo, ya que son necesarios los mecanismos de
coordinacin que se derivan del diseo de estructuras
organizativas. Pero esa coordinacin se fundamenta, sobre
todo, en formas personales, es decir, en la comunicacin y en el
trabajo en equipo, independientemente de la estructura
organizativa que tenga la empresa.
Y por todo lo dicho, los comportamientos organizativos que se
necesitan y se persiguen en todas las empresas se
fundamentan en un buen flujo de informacin, en una buena
comunicacin, en la colaboracin, la confianza y el trabajo en
equipo, y, por supuesto, en la flexibilidad y la capacidad de
adaptacin a los cambios del entorno.

Algunos investigadores realizaron un cuestionario en base a


cul fue el cambio organizacional que requiri mayor esfuerzo,
con le objeto de mejorar el rendimiento de la organizacin en
cuestin. Los entrevistados fueron 210 managers de diferentes
empresas de Estados Unidos y las conclusiones obtenidas
fueron las siguientes:
Conclusin 1: Uno de los cambios ms comunes es el cultural.
Conclusin 2: Los cambios culturales, habitualmente, suceden
en
combinacin
con
otros
cambios
organizacionales.
Situaciones que ejemplifican este acontecimiento son:
expansin de negocios, nuevos sistemas de computacin,
cambios tecnolgicos, reestructuracin, reingeniera, etc.
Los cambios culturales tienen un bajo grado de xito. De
acuerdo al estudio realizado, se puede precisar que los cambios
de esta ndole slo son efectivos en un 19% sobre el total de
casos.
El xito es ms probable si los empleados que impulsan el
cambio son gerentes del departamento, mientras que si es
promovido por los CEOs (Chief Ejecutive Officers) o COOs (Chief
Operating Officers), suele no alcanzar el objetivo.
Conclusin 5: Las razones ms comunes para llevar a cabo un
cambio cultural son la competencia, las sugerencias y las
quejas de los clientes.
La informacin estadstica es usualmente empleada para
describir el xito de un cambio cultural, mientras que su fracaso
es definido en base a opiniones, consecuencias imprevistas o
demoras de agenda.
El xito est relacionado con la percepcin de que los cambios y
la innovacin son recompensados. Por este motivo se debe
asignar al proyecto de cambio un grupo capaz y aplicado.
Adems, debe haber apoyo visible por parte de las personas
que indujeron a ese proceso de cambio.
Las fallas en los cambios de cultura corresponden bsicamente
a la inefectividad, los errores y los lderes conflictivos. Por otro
lado, implementar un cambio cultural puede ser chocante con la
cultura ya existente.
Si las personas inmersas en el proceso de cambio, lo
consideran un factor de aburrimiento, no habr solucin directa
con el grado de xito del cambio.
Los factores del xito y las barreras para el cambio cultural
establecen el estilo a seguir para aplicar otros tipos de cambio
organizacional (esto se refiere a que el cambio no se concentre
slo en el mbito cultural de la organizacin, sino que se
extienda hacia otros campos).

caso nacional

Deloitte indica a Aptitus por G de Gestin que el diseo organizacional


no es un simple organigrama sino un proceso por el cual una empresa
determina la forma ms eficaz para ejecutar la estrategia que tiene
definida a travs de su gente.
Por Alejandra DAgostino
Socia en consultora de capital humano de Deloitte
La seora R haca cermica en su stano. Esto involucraba una
cantidad de tareas distintas: moldear la arcilla, dar forma a los
cacharros, decorarlos cuando estaban casi secos, preparar y luego
aplicar los esmaltes, cocer los cacharros al horno.
La coordinacin de todas las tareas no presentaba ningn problema
porque todas las tareas las haca ella misma. Pero cuando la seora
R tuvo ganas de crecer, contrat a la seora B. La seora R
tena que dividir, por primera vez, su trabajo y no saba cmo hacerlo,
pero como los negocios de artesanas queran los objetos hechos por
la seora R, y no aceptaban que ninguna otra persona los hiciera,
por lo tanto se decidi que B solo moldeara la arcilla y preparara los
esmaltes.
Los pedidos crecan y esta solucin no fue suficiente. La seora R
contrat cinco asistentes ms, pero no tena claro qu tareas le dara
a cada uno.
En ese momento, los problemas de coordinacin se agudizaron. Un
da la seora B tropez con un balde de esmaltes y rompi cinco
objetos; al otro da, la seora R abri el horno y descubri que los
maceteros haban sido todos esmaltados por error de color fucsia. En
ese momento, la seora R se dio cuenta de que siete personas no
podan coordinar todo su trabajo a travs de la comunicacin
informal.
Esta historia nos la cuenta Henry Mintzberg en su libro Diseo de
organizaciones eficientes, y agrega: Cada actividad humana
organizada, desde la fabricacin de simples cacharros hasta poner al
hombre en la luna, da origen a dos requerimientos fundamentales y
opuestos: la divisin del trabajo entre varias tareas a desempear y la
coordinacin de dichas tareas para consumar la actividad.
Hoy, en un mundo globalizado y complejo, donde muchas veces la
base del crecimiento en nuestras organizaciones es la diversificacin

con eficiencia, el diseo organizacional es pieza clave, seala


Deloitte.
Qu es el diseo organizacional?
Muchas veces, reducimos ese concepto a un simple organigrama,
pero el diseo de una organizacin es mucho ms que eso. El diseo
organizacional es el proceso por el cual una empresa determina la
forma ms eficaz y eficiente para ejecutar la estrategia que tiene
definida a travs de su gente. Para eso, hay cinco temas a tener en
cuenta:
1.Definicin de estructuras con funciones y responsabilidades claras
2. Mapeo de los procesos y uso de tecnologa para cada una de las
funciones especficas
3. Definicin de la performance del negocio: KPI (Key Performance
Indicators), apoyados por un modelo de gobierno y un modelo de
decisin
4. Modelo de capacidad; es decir, generacin de valor sostenible
5. Alineacin de liderazgo y anlisis de las distintas formas de trabajar
en la organizacin; es decir, cultura
Por dnde empezamos?
En Deloitte, hemos diseado una metodologa que se estructura a
travs de tres principios:
Paso 1: Decidir
En este paso, las preguntas clave son: El pensar en un diseo
organizacional es la solucin adecuada para el negocio? Tiene una
estrategia y modelo de negocio claramente articulado?
El diseo de una organizacin necesita una clara estrategia de
negocios para guiar las decisiones especficas. Utilizar un enfoque
basado en los hechos, con el apoyo de conocimientos basados en
anlisis robustos, ayuda a establecer la estrategia de alineacin y
contribuir a la justificacin del cambio, as como tambin permitir la
identificacin temprana de los riesgos y las oportunidades.
Paso 2: Disear
En este paso la pregunta clave que debemos hacernos es: Es este el
diseo ms adecuado?
Un diseo eficaz requiere de una comprensin del impacto potencial
y de la importancia de los cambios propuestos. Combinando mtodos
analticos con herramientas de visualizacin, se puede localizar con
precisin dnde debe ocurrir el cambio.

Establecer claramente las responsabilidades de diseo de toma de


decisiones ayuda a que la organizacin conduzca el impulso para la
transformacin.
Paso 3: Entregar
Cmo asegurarse los beneficios y el valor previsto?
La efectividad del diseo organizacional y del cambio puede estar
en lo bien que se prepara todo el mundo para el cambio; es decir en
la transicin. Ayudar a la gente a entender el impacto de los cambios
desde el principio brinda a la organizacin la mejor oportunidad de
prepararse y as permitir una aplicacin del modelo sin problemas.
As como el diseo es mucho ms que la estructura, la creacin de
capacidad es mucho ms que el cambio de las lneas de presentacin
de informes de los empleados. Esto se refiere a centrarse en la
construccin de capacidades y estructuras especficas que estn
alineadas y apoyadas a las prioridades estratgicas del negocio.
Como conclusin, podemos decir que no hay una nica respuesta
correcta para la adopcin de un nuevo diseo o estructura, pero s
hay una manera correcta de construir un proceso de diseo en forma
sensata, flexible y, por sobre todo, generando valor al negocio con
impacto sostenible.
Preguntas
1.pudo la seora R arreglrselas para trabajar en equipo?
Apreciacin critica
2.Como se da un diseo eficaz?
3.como beneficiarias tu propia empresa?
4. tu conclusion

Caso internacional
Empresa en eeuu de arquitectura

Se debi precisar la misin de la Empresa, tomando en cuenta cul es


su razn de ser (qu?), quines son sus clientes (para quin?) y
cul es su finalidad (para qu?). De acuerdo a lo anterior, la misin
para la empresa en estudio qued definida como se indica a
continuacin:
Prestar servicios profesionales en el rea de Proyectos de
Arquitectura a pequea y mediana escala, como asimismo la
construccin de obras menores, comerciales e industriales, a
personas naturales o jurdicas que requieran la regularizacin de sus
obras, o el desarrollo de proyectos integrales de Arquitectura en
conjunto con las reas de Ingeniera, Medio
Ambiente y Prevencin de Riesgos.

Uno de los pilares bsicos del modelo de gestin es


la estructura

Organizacional, la cual deber dar soporte al modelo de negocio


propuesto.
En la actualidad, la estructura que existe en la empresa en estudio es
ms bien de tipo monofuncional, en la cual la autoridad se concentra
en el dueo de la empresa, quien se ocupa de la totalidad de las
decisiones a tomar y del funcionamiento en general de la misma.
La Secretaria se encarga de temas administrativos, elaboracin de
presupuestos, tramitaciones, y registros contables.
Los tres Tcnicos que trabajan en la empresa se dedican a la
ejecucin del diseo de los proyectos, es decir, a la realizacin de las
grficas en 3D, la planimetra, y en s todo lo necesario para llevar al
papel lo que previamente fue acordado en las etapas inciales de
diseo entre el dueo y el mandante.
De acuerdo a la situacin deseada para el ao 2018, la cual fue
planteada en el proceso declarativo, con el fin de alcanzar una mayor
profesionalizacin, delegacin de responsabilidades y poder aumentar
la presencia en otras regiones, ser necesario incorporar a la empresa
dos nuevos profesionales del rea de arquitectura, quienes debern
tener la facultad de gestionar proyectos en terreno con los clientes,
controlar la ejecucin de las obras y coordinar con los tcnicos la
ejecucin de proyectos, lo anterior a travs de la conformacin de
equipos de trabajo dedicados a proyectos individuales.
El dueo deber seguir a cargo de la direccin global de la empresa,
recayendo en l la toma de decisiones de alto nivel que l mismo
defina como indelegables. Para la gestin integral de su Empresa, se
sugiere la contratacin de un Gerente General, quien sea un
profesional con experiencia en gestin de empresas, y

preferentemente ligado al sector de la construccin. Dicho profesional


deber administrar el negocio global, sus recursos, ejercer el control
de los equipos de trabajo que estn operando, y explorar las
alternativas de generacin de contratos necesarios para seguir
creciendo.
A su vez, se har necesaria la externalizacin completa de la funcin
de contabilidad, con el fin de que sta sea realizada de manera ms
minuciosa y profesional, lo cual garantice el cumplimiento de toda la
normativa legal y a su vez un mejor uso de las alternativas de
financiamiento disponibles, lo cual coopere en la obtencin de una
mayor rentabilidad para la empresa. La Secretaria deber seguir a
cargo de las tareas administrativas que son transversales a la
empresa, como tambin cooperar con cada equipo de proyecto por
igual.
De acuerdo a lo anterior, la estructura propuesta es de tipo matricial
orientada a los procesos, que para este caso sern los Proyectos de
diseo que individualmente se realicen.
1.Como empezaras una empresa grande?
2.en que cargo empezaras a trabajar para beneficio de la empresa?
3.apreciacion critica

VOCABULARIO
1. Identificacin: Documento en el que constan el nombre y otras
informaciones de una persona, y que sirve para identificarla.
2. Estrategia: Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares,
especialmente las de guerra. Serie de acciones muy meditadas,
encaminadas hacia un fin determinado.
3. Diseo : Actividad creativa que tiene por fin proyectar objetos
que sean tiles y esttico
4. Delegacin: es la accin y efecto de delegar (dar a una persona
o grupo las facultades y poderes necesarios para representar a
otra u otras)
5. Deliberar: Reflexionar antes de tomar una decisin,
considerando detenidamente los pros y los contras o los
motivos por los que se toma.
6. Integrar: La palabra integrar es una palabra que normalmente
empleamos para expresar las siguientes acciones, por un lado,
aquella por la cual se forman las partes.
7. Estructura: conjunto de relaciones que mantienen entre s las
partes de un todo.
8. Flexibilidad: Capacidad para adaptarse con facilidad a las
diversas circunstancias o para acomodar las normas a las
distintas situaciones o necesidades.
9. Aportacin: Cosa que se aporta para el logro de un fin.
10.
Misin: Trabajo, funcin o encargo que una persona debe
cumplir.
11.
Corporativa: De la corporacin o relacionado con ella.
"gestin corporativa; institucin corporativa; los artesanos
tenan una organizacin del trabajo jerarquizada en maestros,
oficiales y aprendices y desarrollaban una fuerte defensa
corporativa a travs de los gremios"
12.
Cultura: Elemento sufijal de origen latino que entra en la
formacin de nombres femeninos con el significado de cultivo,
cra, crianza

BIBLIOGRAFIA
http://www.taringa.net/post/info/14460213/Estructuraorganizacional-en-la-empresa.html
http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tiposorganizacion-organigramas/
http://exa.unne.edu.ar/informatica/sistemas.adm1/material/tem
a-4.pdf
http://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-estructura-y-diseoorganizacional-4964.html
http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/116601
Casos
La Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y Aplicaciones,
NAVAS LPEZ, J.E y GUERRAS MARTN, L.A. (Editorial Civitas.
Madrid, 2007).
Organizacin de Empresas: Estructura, Modelos y Procesos,
BUENO CAMPOS, E. (Editorial Pirmide. Madrid, 1997).
Diseo Organizativo de la Empresa, FUENTE SABAT, J.M y
Otros. (Editorial Civitas. Madrid, 2000).
Anlisis y Diseo de Sistemas Organizativos, DEZ DE
CASTRO, E.P y Otros. (Editorial Civitas. Madrid, 2004).
La Estructura de las Organizaciones, MINTZBERG, H. (Editorial
Ariel Economa. Barcelona, 2000).
Apuntes de la Asignatura Direccin Estratgica y Poltica de
Empresas, Antonio Albert.
Apuntes de Organizaciones Especiales de la Empresa del Prof.
Rafael Vara.

Caso nacional
http://www.gestiopolis.com/estructuras-organizacionales-ytipos-de-organigramas/

caso internacional
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/116601/cfvidal_cm.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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