Theodore Levitt

Miopia em
marketing
A viso curta de muitas empresas, que as impede de definir
adequadamente suas possibilidades de mercado, o tema
deste artigo - verdadeiro clssico da literatura especializada.
Theodore Levitt professor de

Administrao

de

foi

atendida pelas prprias estradas de ferro. Elas

Empresas na Escola de Administrao de Empresas dcr

Universidade de Harvard.
Autor de ntamerosos artigos sobre temas econmicos, polticos, de adtninistrao de empresas e de

deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se

considerarem empresas ferrovirias, em vez de compa-

marketing, inclusive deste premiado e clebre Miopia em

Marketing, publicado na Harvard Business Review;

tado para o setor ferrovirio e no para o setor de

ganhador, por quatro veies, do Prmio McKittsey para

artigos da Harvard Business Review; ganhador do

se preocuparem com o cliente.

prmio da Academia de Administrao de Empresas,

rasada pla televiso. Todas as antigas empresas cinema-

atribudo aos mais importantes livros de negcios do

togrficas tiveram que passar por drstica reorganizao.

ano, em 1972, corn Innovation in Marketing; ganha-

Algumas simplesmente desapareceram. Todas ficaram

dor

do

Prmio

John

Hatrcok

de

Excelncia

nhias de transporte.

A razo pela qual erraram na

definio de seu ramo foi estarem com o esprito voltransportes; preocupavam-se com o produto, em vez de
Hollywood por pouco no foi totalmente ar-

em

em dificuldade no por causa da invaso da Tv, mas

Jornalismo de .Negcios, em 1969; ganhador do Prmio

devido sua prpria miopia. Como no caso das

Charles Coolidge Parlin para "O Homem de Marketing

ferrovias,

do Atw", em 1970.

seu ramo de negcio. Julgava estar no setor cinemato-

Hollywood no soube definir corretamente

grfico, quando na realidade seu setor era o de enTodo setor de atividade importante j foi em alguma

tretenimento. "Cinema" implicava um produto espec-

ocasio um "setor de rpida expanso". Alguns seto-

fico, limitado. Isto produzia uma satisfao ilusria,

res que agora atravessam uma onda de. entusiasmo ex-

que desde o incio levou os produtores de filmes a

pansionista esto, contudo, sob a ameaa da decadn-

encarar a televiso como uma ameaa.

cia. Outros, tidos como setores de rpida expanso em

desdenhou da televiso e rejeitou-a, quando deveria

fase

de amadurecimento, na realidade pararam de

t-la acolhido com agrado, como uma nova oportuni-

crescer. Em todos os casos, a razo pela qual o desenvolvimento ameaado, retardado ou detido no

dade - uma oportunidade de expandir o setor do

entretenimento.

porque o mercado est saturado. )EJ porque houve uma

Hoje a televiso representa um negcio maior do

falha administrativa.

Hollywood

que foi, em qualquer poca, a indstria cinematogrfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse

Propsitos Fatdicos

preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento) e no com um produto (fazendo filmes), teria

A falha est na cpula. Os diretores responsveis por

passado pelas dificuldades financeiras pelas quais pas-

ela so, em ltima anlise, aqueles que se ocupam das

sou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e de-

metas e diretrizes de maior amplitude. Assim:

terminou seu recente renascimento foi a onda de no-

As estradas de ferro no pararam de desenvol-

vos e jovens roteiristas, produtores e diretores, cujo

ver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de

xito

passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias esto

velhas

presentemente em dificuldades no porque essa neces-

grandes nomes.

sidade passou a ser atendida por outros (automveis,

caminhes, avies e at telefones), mas sim porque no
BIBLIOTI?CA HARVARD

obtido anteriormente na televiso liquidou as

empresas cinematogrficas e derrubou seus

H outros exemplos menos patentes de negcios que

arriscaram ou arriscam agora seu futuro por defini3

rem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez
seja interessante mostrar o que uma administrao
com o esprito totalmente voltado para o cliente pode
fazer para manter em desenvolvimento um setor de
rpida expanso, mesmo depois de esgotadas as oportunidades bvias, mediante a apresentao de dois
exemplos h muito conhecidos. So eles o nylon e o
vidro, representados especificamente por E. I. DuPont
de Nemours & Company e Corning Glass Works.
Ambas essas companhias so dotadas de grande
capacidade tcnica. Sua orientao para o produto
i ndiscutvel. Mas isto por si s no explica seu suces
so. Afinal, quem que, orgulhosamente, tinha o esprito mais voltado para o produto e com ele mais se
preocupava do que as antigas indstrias txteis da
Nova Inglaterra, que foram to completamente massacradas? As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo no por causa de sua orientao
para o produto e as pesquisas mas porque tambm
se preocuparam intensamente com o cliente. um
constante estado de alerta para oportunidads de aplicr seu know-how tcnico, na criao de usos capazes
de satisfazer s necessidades do cliente, que explica a
quantidade prodigiosa de novos produtos que colocam
com xito no mercado. No fosse uma observao
aguda do cliente, estaria errada a escolha da maior
parte desses produtos, de nada _ adiantando seus mtodos de venda.
O alumnio tambm continua sendo um setor de
rpida expanso, graas aos esforos envidados por
duas companhias fundadas no tempo da guerra e que
se lanaram, deliberadamente, criao de novos
usos que satisfizessem s necessidades do cliente. Sem
a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a
Reynolds Metals Company, a atual demanda de alumnio seria muitssimo menor do que .

Erro de Anlise
Alguns poderiam argumentar que tolice comparar o
caso das estradas de ferro com o do alumnio ou o
do cinema com o do vidro. O alumnio e o vidro no
so por natureza to versteis que suas respectivas
i ndstrias tm forosamente de ter mais oportunidades de expanso do que as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro
de que tenho falado. Ele define uma indstria ou um
produto ou uma soma de conhecimento de forma to
tacanha que acaba determinando seu envelhecimento
prematuro. Quando falamos de "estradas de ferro"
devemos estar certos de que na verdade nos referimos
a "transportes". Como transportadoras, as ferrovias
ainda tm muita possibilidade de substancial desenvol4

vimento. No ficam assim limitadas ao setor ferrovirio (muito embora, em minha opinio, o trem seja,
potencialmente, um meio de transporte muito mais
i mportante do que em geral se acredita).
O que falta s estradas de ferro no oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e audcia
administrativa que as engrandeceram. At um ama
dor como Jacques Barzun capaz de ver o que est
faltando!
"Di-me ver a organizao material e social mais
avanada do sculo passado afundar em ignominioso
desprestgio por falta de ampla imaginao que a
construiu. O que est faltando a vontade das companhias de sobreviver e de atender ao pblico com
engenhosidade e habilidade." '

Ameaca de Obsolescncia
impossvel mencionar-se um nico setor industrial
de importncia que em alguma poca no tenha merecido a designao mgica de "setor de rpida expan~~". Em todos os casos, a fora de que o setor
es~ wa dotado residia na superioridade inigualvel de
seu produto. Parecia nada haver que o substitusse
efetivamente. Ele mesmo era um substituto bem superior do produto cujo lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado. Contudo, uma aps outra, todas
essas famosas indstrias passaram a ser alvo de uma
ameaa. Examinemos rapidamente algumas delas, escolhendo desta vez exemplos que at o momento tm
recebido pouca ateno:
Lavagem a seco - Foi outrora um setor de
rpida expanso que oferecia as mais animadoras
perspectivas. Numa poca em que se usava muita
roupa de l, imagine o que foi a possibilidade de, afinal, lav-la com segurana e facilidade. Foi um verdadeiro "estouro".
No entanto, passados trinta anos desse "estouro",
a indstria da lavagem a seco se encontra em dificuldade. De onde veio a concorrncia? De um mtodo
de lavagem melhor? No. Veio das fibras sintticas
e dos aditivos qumicos, que fizeram diminuir a necessidade de se recorrer lavagem a seco. Mas no
s isso. Uma mgica poderosa - o ultrassom espreita os acontecimentos, pronta para tornar a lavagem qumica a seco totalmente obsoleta.
Energia eltrica - E outro produto supostamente "sem sucedneo" colocado num pedestal de
irresistvel expanso. Quando apareceu a lmpada in
candescente, acabaram os lampies a querosene. Depois a roda de gua e a mquina a vapor foram reduzidas a trapos pela flexibilidade, eficincia, simplici1 Jacques Barzun, "Trains and the Mind of Man", Holiday, Fevereiro 1960, p. 21.
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dade e a! prpria facilidade de se construrem motores eltricos. As empresas de energia eltrica continuam nadando em prosperidade, enquanto os lares
se transformam em verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. Como se pode errar investindo nessas empresas, que no tm pela frente
concorrncia nem nada, a no ser sua prpria expanso?
Mas, examinando-se melhor a situao, a impresso que se tem no to agradvel. Cerca de
vinte companhias de natureza diversa esto bem adian
tadas na construo de uma potente pilha qumica,
que poderia ficar num armrio escondido em cada
casa, emitindo silenciosamente energia eltrica. Os
fios eltricos que tornam vulgares tantas partes da
cidade sero eliminados. Como o sero tambm os
interminveis esburacamentos das ruas e as faltas de
luz quando h tempestades. Assoma igualmente no
horizonte a energia solar, campo que da mesma forma
vem sendo desbravado por empresas diversas daquelas
que atualmente fornecem energia eltrica.
Quem diz que as companhias de luz e for~ ano
tm concorrncia? Talvez representem hoje mona ~lios naturais; mas amanh talvez sofram morte na
tural. Para evitar que isto acontea, elas tambm tero de criar pilhas e meios de aproveitar a energia
solar e outras fontes de energia. Para poderem sobreviver, elas prprias tero de tramar a obsolescncia
daquilo que agora seu ganha-po.
Mercearias - Muita gente acha difcil acreditar que j houve um negcio florescente conhecido
pelo nome de "armazm da esquina". O supermerca
do tomou seu lugar com poderosa eficincia. Contudo, as grandes cadeias de mercearias da dcada de
1 930 esaparam por um triz de serem completamente
destrudas pela expanso agressiva dos supermercados
autnomos. O primeiro supermercado autntico foi
inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica, em
Long Island (subrbio de Nova York). J em 1933
os supermercados floresciam na Califrnia, Ohio e
Pensilvnia. As antigas cadeias de mercearias, porm,
arrogantemente os ignoravam. Quando decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expresses
de escrnio, tais como "mixaria", "coisas do tempo
do ona", "vendinhas do interior" e "oportunistas
sem tica".
O diretor de uma das grandes cadeias declarou,
em certa ocasio, que achava "difcil acreditar que as
pessoas percorram quilmetros em seus automveis
para comprar gneros alimentcios, sacrificando o servio pessoal que as cadeias aperfeioaram e aos quais
a Sra. Consumidora estava acostumada". z Em 1936,
os participantes da Conveno Nacional de Atacadistas de Secos e Molhados e a Associao de Merceeiros de Nova JerseX ainda afirmavam qu nada havia
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a temer. Disseram ento que o apelo mesquinho dos

supermercados ao comprador interessado no preo
li mitava a expanso do seu mercado. Eles tinham de
ir procurar seus fregueses num raio de vrios quilmetros em torno de suas lojas. Quando aparecessem
os imitadores, haveria liquidaes por atacado, medida que casse o movimento. O grande volume de
vendas dos supermercados era atribudo em parte
novidade que representavam. Basicamente, o povo
queria mercearias localizadas a pequenas distncias.
Se as lojas do bairro "cooperassem com seus fornecedores, prestassem ateno s despesas e melhorassem
o servio", teriam sido capazes de agentar a concorrncia at que ela desaparecesse.'
No desapareceu nunca. As cadeias descobriram
que para sobreviver tinham de entrar no negcio de
supermercados. Isso significava a destruio em massa
de seus enormes investimentos em pontos de esquina
e dos sistemas adotados de distribuio e comercializao. As empresas com "a coragem de suas convices" mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina. Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa.
Ciclo Auto-ilusrio
Mas a memria curta. Para as pessoas que hoje,
confiantemente, sadam os messias gmeos da elett~nica e da indstria qumica, difcil, por exemplo,
i maginar que esses dois setores de desenvolvimento
"galopante" podero ir mal. Provavelmente tampouco
poderiam imaginar como um homem de negcios
razoavelmente sensato poderia ter sido to mope
como foi o famoso milionrio de Boston que, inadvertidamente, h cinqenta anos, condenou seus herdeiros pobreza ao determinar que todo o seu dinheiro fosse para sempre aplicado exclusivamente em
ttulos das companhias de bondes eltricos. Sua afirmao pstuma de que "sempre haver uma grande
demanda para transportes urbanos eficientes" no serve de consolo para seus herdeiros, que ganham a vida
enchendo tanques de gasolina em postos de servio.
No obstante, em rpido levantamento que fiz
recentemente num grupo de inteligentes empresrios,
quase a metade deles expressou a opinio de que
seria difcil prejudicar seus herdeiros vinculando seus
bens permanentemente indstria eletrnica. Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de Boston,
todos disseram em coro: " diferente!" Mas mesmo? Basicamente, as duas situaes no so iguais?
Acredito que na verdade no exista o que se
2

Para mais detalhes, ver M. M. Zimmerman, The Super

Market: A Revolution in Distribution (New York, McGraw- Hill Book Company, Inc., 1955), p. 48.
3 Ibid., pp. 45-47.
5

chama setor de rpida expanso. H apenas companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar
as oportunidades de expanso. As indstrias que acreditam estar subindo pela escada rolante automtica
da expanso invariavelmente descem para a estagnao. A histria de todos os negcios "de rpida expanso", mortos ou moribundos, revela um ciclo
auto-ilusrio de grande ascenso e queda despercebida. H quatro condies que em geral provocam este
ciclo:
1 . A cre~ia de que o desenvolvimento assegurado por uma populao em crescimento e mais opulenta.
2. A crena de que no h substituto que possa
concorrer com o principal produto da indstria.
3. F exagerada na produo em massa e nas
vantagens na queda rpida dos custos unitrios,
medida que aumenta a produo.
4. A preocupao com um produto que se presta experimentao cientfica cuidadosamente contro-

lada, ao aperfeioamento e reduo dos custos de

fabricao.
Eu gostaria agora de comear a examinar com
algum detalhe cada uma dessas condies. A fim de
argumentar da forma mais ousada possvel, usarei
como ilustrao trs setores: petrleo, automveis e
eletrnica. Falarei particularmente do petrleo porque
abrange um nmero maior de anos e porque passou
por mais vicissitudes: No somente esses trs setores gozam de excelente reputao entre o pblico em geral
e tambm so alvo da confiana dos investidores sofisticados, como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido sua mentalidade progressista em diversos campos, tais como os de controle

financeiro, pesquisas de produtos e treinamento de

dirigentes. Se a obsolescncia capaz de paralisar at
essas indstrias, ento pode ocorrer em qualquer outra.

0 Mito da Populao
A crena de que os lucros so assegurados por uma
populao em crescimento e mais opulenta profunda em todos os setores. Ela alivia as apreenses que
todos temos, compreensivamente, com respeito ao futuro. Se os consumidores se esto multiplicando e tambm usando mais nosso produto ou servio, podemos
encarar o futuro com muito maior sossego do que se
o mercado se estivesse reduzindo. Um mercado em
expanso evita que o fabricante tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginao. Se o raciocnio
a reao intelectual a um problema, ento a ausncia
de problemas conduz ausncia de raciocnio. Se
nosso produto conta com mercado em expanso automtica, no nos precisamos preocupar muito com a
maneira de expandi-lo.
Um dos exemplos mais interessantes com referncia a este fato o da indstria do petrleo. Provavelmente, nosso mais antigo setor de rpida expanso
tem uma histria invejvel. Conquanto haja alguma
apreenso, presentemente, com respeito ao seu ritmo
de desenvolvimento, indstria mesma tende a ser
otimista. Acredito, porm, que se possa demonstrar
que ela est sofrendo uma mudana fundamental, embora tpica. No somente est deixando de ser um
negcio de rpida expanso como pode at ser um
setor em decadncia, relativamente a outros. Embora
haja ampla conscincia do fato, creio que dentro de
25 anos a indstria do petrleo talvez venha a encontrar-se na mesma situao de um passado de glrias,
em que esto agora as estradas de ferro. Apesar de
suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicao do mtodo de valor atual de avaliao de investimentos, em relao com os empregados e no trabalho em pases atrasados, o setor do petrleo constitui
um exemplo contristador de como a fatuidade e a
obstinao podem transformar uma boa oportunidade em quase uma catstrofe.
Uma das caractersticas deste e de outros setores que muito acreditaram nas conseqncias benficas de uma populao em crescimento, sendo ao
mesmo tempo empreendimentos com um produto genrico para o qual parecia no haver concorrente,
que cada companhia tem procurado sobrepor-se aos
seus competidores aperfeioando o que j est fazendo. Isto tem lgica, claro, quando se parte do
princpio de que as vendas esto ligadas a setores da
populao do pas, pois os clientes s podem comparar
produtos tomando caracterstica por caracterstica.
Acredito ser significativo, por exemplo, que, desde que
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John D. Rockefeller enviou lampies a querosene gratuitmente para a China, a indstria do petrleo nada
tenha feito de realmente extraordinrio para criar um
mercado para seu produto. Nem mesmo em melhora
do produto tem feito qualquer coisa de relevo. O
maior aperfeioamento, que foi o desenvolvimento do
chumbo tetraetlico, veio de fora da indstria - da
General Motors e da DuPont. As grandes contribuies feitas pela prpria indstria limitam-se tecnologia da prospeco, produo e refino de petrleo.
Procurando Encrenca
Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus
esforos na melhora da eficincia na obteno e fabricao de seus produtos e no verdadeiramente no
aperfeioamento de seu produto genrico ou sua comercializao. Mais ainda, seu principal produto tem
sido continuamente definido com a expresso mais
acanhada possvel, isto , gasolina, em lugar de energia, combustvel ou transporte. Esta atitude tem contribudo para que:
Os principais aperfeioamentos na qualidade
da gasolina tendam a no ter origem na indstria do
petrleo. Da mesma forma, o desenvolvimento de su
cedneos de qualidade superior feito fora da indstria do petrleo, como mostrarei mais adiante.
As principais inovaes no setor de ~narkede
combustveis
para automveis surjam em comting
panhias de petrleo pequenas e novas, cuja preocupa
o primordial no a produo ou refino. Estas so
as companhias responsveis pelos postos de gasolina
com vrias bombas, que se multiplicam rapidamente,
com sua nfase bem sucedida em reas grandes e bem
divididas, servio rpido e eficiente e gasolina de boa
qualidade a preos baixos.
Assim sendo, a indstria do petrleo est procurando encrenca, que vir de fora. Mais cedo ou
mais tarde, nesta terra de vidos inventores e em
presrios, aparecer com certeza uma ameaa. As
possibilidades de isto acontecer se tornaro mais evidentes quando passarmos seguinte crena perigosa
de muitos administradores. Para que haja continuidade, j que esta segunda crena est estreitamente
ligada primeira, manterei o mesmo exemplo.
I ndispensabilidade
A indstria do petrleo est perfeitamente convencida de que no h substituto que possa concorrer com
seu principal produto, a gasolina; ou, se houver, que
continuar sendo um derivado do leo cru, tal como
o leo diesel ou o querosene para jatos.
H uma grande dose de otimismo forado nesta
premissa. O problema que a maioria das companhias
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de refinao possuem enormes reservas de leo cru.

E estas s tm valor se houver um mercado para os
produtos em que pode ser transformado o petrleo.
Da a crena obstinada na permanncia da superioridade competitiva dos combustveis para automveis,
extrados do leo cru.
Esta idia persiste, a despeito de todas as provas
histricas em contrrio. Essas provas mostram no
somente que o petrleo nunca foi um produto de
qualidade superior para qualquer fim durante muito
tempo como tambm que o respectivo setor nunca foi
realmente um negcio de rpida expanso. Foi uma
sucesso de negcios diversos que atravessaram os
habituais ciclos histricos de crescimento, maturidade
e decadncia. Sua sobrevivncia geral se deve a uma
srie de felizes coincidncias, escapando milagrosamente da completa obsolescncia ou, no ltimo momento e por um fator inesperado, da runa total.
Os Perigos do Petrleo
Relatarei de forma sucinta apenas os principais episdios:
Primeiro, o leo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de passar essa
"onda", a procura aumentou grandemente com o uso
de leo cru nos lampies a querosene. A perspectiva
de alimentar os lampies de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de desenvolvimento.
As perspectivas eram semelhantes s que existem
agora no setor com relao gasolina em outras partes do mundo: Mal pode esperar que nas naes subdesenvolvidas passe a haver um carro em cada garagem.
Na poca dos lampies a querosene, as companhias
concorriam entre si e contra o gs, procurando melhorar as caractersticas do querosene com respeito
iluminao. De repente, o impossvel aconteceu.
Edison inventou uma lmpada que no dependia de
forma alguma do leo cru. No fosse o uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente, a lmpada incandescente teria ento acabado completamente com o petrleo como setor de rpida expanso. O petrleo teria servido para pouco mais do que
graxa para eixos.
Depois vieram de novo a runa e a salvao.
Ocorreram duas grandes inovaes, nenhuma das
quais surgidas dentro do setor do petrleo. O desen
volvimento bastante bem sucedido dos sistemas de
calefao domstica a carvo tornou o aquecedor de
ambiente obsolescente. Enquanto perdia o equilbrio,
o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos - o motor de combusto interna, tambm vindo
de fora. E quando a prodigiosa expanso do consumo
de gasolina finalmente comeou a estabilizar-se na
7

dcada de 1920, surgiu como que por milagre o

aquecedor central a leo cru. Mais uma vez; a salvao viera de uma inveno e de uma conquista feitas
por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado
comeou a fraquejar, o setor foi socorrido pela demanda maior de combustvel para aviao havida durante a guerra. Terminado o cnflito, a expanso da
aviao civil, a "dieselizao" das ferrovias e a demanda explosiva de automveis e caminhes mantiveram
bem alto o nvel de desenvolvimento do setor.
Enquanto isso, a calefao central a leo cujo potencial de extraordinrio desenvolvimento tinha sido proclamado havia bem pouco - comeou
a enfrentar a sria concorrncia do gs natural. No
obstante as prprias companhias de petrleo fossem
proprietrias do gs que agora competia com o petrleo, no foi o setor que iniciou a revoluo do gs
natural, como tambm at hoje no tirou grandes lucros de sua propriedade. A revoluo do gs foi deflagrada por empresas de transporte recm-constitudas, que comercializavam o produto com agressivo
ardor. Deram assim incio a um novo e magnfico negcio, primeiro contra os conselhos e depois enfrentando a resistncia das companhias de petrleo.
Por lgica, as prprias companhias de petrleo
que deveriam ter iniciado a revoluo do gs. No
que elas somente possuam o gs; eram tambm as
nicas empresas que tinham experincia em seu manuseio e uso, as nicas que tinham experincia na
tecnologia de instalao e transporte por tubos, conhecendo alm disso os problemas relacionados com
o aquecimento. Contudo, em parte porque sabiam que
o gs natural concorreria com o le destinado a
aquecimento, as companhias de petrleo zombaram do
potencial do gs.
A revoluo foi finalmente iniciada por dirigentes
das empresas de oleodutos, os quais, no conseguindo
persuadir suas prprias companhias a passar a tra
balhar com gs, deixaram seus empregos e organizaram as firmas de transporte, que tiveram xito espetacular. Mesmo depois que esse xito se tornou dolorosamente evidente para as companhias de petrleo,
estas no se interessaram pelo transporte de gs. O
negcio multibilionrio, que deveria ter sido seu, ficou
para outros. Como ocorrera anteriormente, o setor do
petrleo teve sua viso prejudicada por sua preocupao tacanha com um produto especfico e o valor
de suas reservas. Prestou pouca ou nenhuma ateno
s preferncias e necessidades bsicas de seus consumidores.
Nos anos que se seguiram guerra no houve
nenhuma alterao. Imediatamente depois da rr Guerra. Mundial, a indstria do petrleo mostrou-se gran
demente animada quanto ao seu futuro devido ao
rpido aumento da procura de seus produtos da linha
8

tradicional. Em 1950, a maior parte das companhias

previa ndices anuais de expanso do mercado nacional da ordem de 6%, pelo menos at 1975. Embora
a relao entre as reservas e a demanda de leo cru
no Mundo Livre fosse de aproximadamente 20 para
l, sendo 10 para 1 considerada uma proporo razovel nos Estados Unidos, uma rpida ascenso da dernanda fz com que as empresas procurassem obter
ainda mais, sem importar-se suficientemente com o
que o futuro realmente prometia. Em 1952, encontraram petrleo no Oriente Mdio, saltando a relao
para 42 para 1. Se os acrscimos brutos s reservas
continuarem no mesmo ritmo mdio dos ltimos cinco anos (37 bilhes de barris por ano), a relao poder ser de at 45 para 1. Esta abundncia de petrleo fz baixar os preos de leo cru e produtos derivados em todo o mundo.
Futuro Incerto

Os administradores no encontram hoje muito consolo no desenvolvimento acelerado da indstria petroqumica, que outra idia para utilizao do petrleo
no surgida nas principais firmas do ramo. A produo total de produtos da indstria petroqumica nos
Estados Unidos equivale a cerca de 2% (por volume)
da demanda de todos os produtos de petrleo. Embora esteja previsto no momento um ndice de desenvolvimento de 10% por ano para a indstria petroqumica, isto no compensar as redues da taxa
de crescimento do consumo de leo cru. Alm do
mais, conquanto os produtos da indstria petroqumica sejam numerosos e estejam aumentando, bom
lembrar que h fontes de matria-prima diferentes
do petrleo, como o caso do carvo. Acrescente-se
a isso o fato de que muitos plsticos podem ser produzidos com relativamente pouco petrleo. Uma refinaria de petrleo com capacidade para 50 000 barris
por dia atualmente considerada de propores absol utamente mnimas para que haja eficincia. Uma indstria qumica de 5 000 barris por dia , porm, um
empreendimento de tamanho gigantesco.
A indstria do petrleo nunca foi um setor de
rpida expanso continuamente forte. Desenvolveu-se
muito irregularmente, sempre salva milagrosamente
por inovaes e conquistas que no eram de sua prpria iniciativa. A razo por que no teve um desenvolvimento regular que, quando acreditava possuir
um produto de categoria superior, sem possibilidade
de ter um substituto altura, esse produto acabava
revelando-se inferior em qualidade e obviamente sujeito a obsolescncia. At agora a gasolina (como
combustvel para motores a exploso, pelo menos )
escapou de ter a . mesma sorte. Mas, como veremos
mais adiante, tambm ela talvez esteja nas ltimas.
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O que se pretende demonstrar corn tudo isto que

no existe garantia contra a obsolescncia dos produtos. Se as pesquisas da prpria companhia no os tornarem obsoletos, as de outras os tornaro. A menos
que um setor de atividade tenha. muita sorte, como
teve a indstria do petrleo at o momento, pode facilmente naufragar num mar de deficits, conforme
aconteceu com as estradas de ferro, os fabricantes de
chicotes para carruagens, as cadeias de mercearias, a
maioria das grandes empresas cinematogrficas e
muitos outros negcios.
A melhor maneira de uma firma ter sorte constru-la por si mesma. Isso exige o conhecimento daquilo que faz um negcio ter xito. E um dos maio
res inimigos deste conhecimento a produo em
massa.

Presses de Produo
As indstrias de produo em massa esto sujeitas a
uma fora que as impele a produzir tudo que podem.
A possibilidade de reduzir drasticamente os custos
unitrios medida que aumenta a produo algo a
que a maior parte das companhias normalmente no
resiste. As perspectivas de maior lucro se afiguram
espetaculares. Todos os esforos se concentram na
produo. O resultado que a parte de marketing
fica esquecida.
John Kenneth Galbraith sustenta que acontece
exatamente o contrrio.' A produo to prodigiosa
que todos os esforos se concentram em sua coloca
o. Diz ele que isto explica os anncios musicados,
a profanao do campo com painis de propaganda e
outras atividades ruidosas e vulgares. Galbraith chamou a ateno para um fenmeno real, mas no soube ver o que nele h de mais importante. A produo
em massa efetivamente gera grande presso para que
o produto seja colocado. Mas em geral aquilo a que
se d nfase a venda e no o marketing. Por ser
uma atividade mais sofisticada e mais complexa, o
marketing posto de lado.
A diferena entre marketing e venda mais do
que uma questo de palavras. A venda se concentra
nas necessidades do vendedor e o marketing nas ne
cessidades do comprador. A venda se preocupa com
a necessidade do vendedor de converter seu produto em
dinheiro; o marketing, com a idia de satisfazer s
necessidades do cliente por meio do produto e de
todo o conjunto de coisas ligadas sua fabricao,
sua entrega e, finalmente, ao seu consumo.
Em alguns setores, a tentao da total produo
em massa tem sido to grande que durante muitos
The Affluent Society (Boston, Houghton Mifflin Company, 1958), pp. 152-160.
4

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anos a cpula administrativa tem efetivamente dito

aos departamentos de vendas: "Vocs coloquem a
mercadoria; ns nos preocupamos com os, lucros."
Contrastando com essa atitude, uma firma verdadeiramente preocupada com as atividades de marketing
procura produzir mercadorias e servios que valham
o que custam e que os consumidores desejaro comprar. O que ela pe venda compreende no somente o produto ou servio mas tambm a maneira
pela qual chega ao consumidor, sob que forma, quando, em que condies, inclusive comerciais. O que
mais importante, aquilo que posto venda, determinado no pelo vendedor mas pelo comprador.
O vendedor recebe sugestes do comprador de tal
forma que o produto se torna uma conseqncia das
atividades de marketing e no o contrrio.
Atraso em Detroit
Isto pode parecer uma regra elementar do comrcio,
mas no por isso que deixa de ser infringida constantemente. Com toda certeza, mais infringida do
que seguida. Tomemos, por exemplo, a indstria automobilstica
Neste setor a produo em massa mais famosa,
mais respeitada e causa o maior impacto em toda a
sociedade. Seu sucesso est ligado absolutamente in
dispensvel mudana anual de modelo, poltica que
torna a orientao para o cliente uma premente necessidade. Em conseqncia, as empresas automobilsticas gastam anualmente milhes de dlares em
pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o fato de
que os novos carros compactos esto sendo to bem
vendidos em seu primeiro ano de produo mostra
que as amplas pesquisas de Detroit durante muito
tempo deixaram de revelar o que os fregueses realmente desejavam. Detroit no ficou convencida de
que eles queriam algo diferente do que lhes vinha
sendo oferecido at que perdeu milhes de fregueses
para outros fabricantes de carros pequenos.
Como pde durar tanto este inacreditvel atraso
no atendiment das necessidades dos consumidores?
Por que as pesquisas no revelaram as preferncias
dos consumidores antes que as prprias decises destes ltimos por ocasio de compra revelassem a verdadeira situao? No para isso que existem as pesquisas - para descobrir o que vai acontecer antes que o
fato acontea? A resposta que, na verdade, Detroit
jamais pesquisou as necessidades dos fregueses. Somente pesquisou suas preferncias entre as coisas que
j tinha decidido oferecer-lhes. Isso porque Detroit
tem seu esprito voltado sobretudo para o produto e
no para o cliente. Admitido o fato de que o cliente
tem necessidades que o fabricante deve procurar
atender, Detroit em geral age como se a questo
9

pudesse ser completamente resolvida mediante mudanas no produto. Uma vez ou outra o financiamento
tambm recebe ateno, mas isso se faz mais para
vender do que para possibilitar a compra pelo fregus.
Quanto a atender outras necessidades do cliente,
o que est sendo feito no suficiente para se poder
escrever a respeito. As mais importantes das necessida
des no satisfeitas so ignoradas ou quando muito so
tratadas como enteadas. Referem-se essas necessidades aos pontos de venda e aos servios de conserto
e manuteno dos veculos. Detroit considera de importncia secundria tais necessidades. Isso evidenciado pelo fato de que as reas de varejo e manuteno da indstria automobilstica no pertencem, no
so geridas nem so controladas pelos fabricantes.
Produzido o automvel, as coisas ficam em grande
parte nas mos incapazes do revendedor. Representativo da atitude distante de Detroit o fato de que,
embora a manuteno ger excelntes oportunidades
de vendas e de lucros, somente 57 dos 7 mil revendedores Chevrolet tm atendimento noturno.
Os proprietrios de automveis vm manifestando repetidamente sua insatisfao com respeito
manuteno e seu receio de comprar outros carros
dentro do atual sistema de venda. As apreenses e
problemas que sofrem por ocasio da compra e na
manuteno de seu automvel so provavelmente
mais intensos e mais comuns hoje do' que eram h
trinta anos. No entanto, as companhias automobilstica) no parecem ouvir ou aceitar as sugestes dos
cunsumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem,
deve ser atravs do filtro de suas prprias preocupaes com a produo. As atividades de marketing
ainda so consideradas uma conseqncia necessria
do produto e no o contrrio, como deveria ser. Isto
herana da produo em massa, com sua noo
estreita de que o lucro vem essencialmente da produo a baixo custo.
O que Ford Ps em Primeiro Lugar

Os atrativos em matria de lucro oferecidos pela produo em massa tm evidentemente seu lugar nos
planos e na estratgia da administrao de negcios,
mas deve sempre seguir-se a uma grande preocupao
pelo cliente. Esta uma das mais importantes lies
que podemos tirar do comportamento contraditrio
de Henry Ford. De certa maneira, Ford foi ao mesmo
tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante
da histria dos Estados Unidos. Foi insensato porque
se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que
no fosse um automvel preto. Foi brilhante porque
idealizou um sistema de produo destinado a atender s necessidades do mercado. Em geral ns o homenageamos por um motivo errado: seu gnio em
10

matria de produo. Na realidade, ele era um gnio

em marketing. Acreditamos que ete conseguiu reduzir o preo de venda e assim vender milhes de
automveis a 500 dlares cada um graas sua inveno da linha de montagem, que diminua os custos.
Na realidade, ele inventou a linha de montagem
porque conclura que, a 500 dlares por unidade, ele
poderia vender milhes de automveis. A prod~io
em massa foi o resultado e no a causa dos preos
baixos.
Ford salientava constantemente este ponto, mas
uma nao de administradores de empresas orientados
para a produo se recusa a aprender a lio que ele
deu. Eis sua poltica de ao, em explicao sucinta
dada por ele mesmo:
"Nossa poltica consiste em reduzir o preo,
ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se
que a reduo de preo vem em primeiro lugar.
Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por isso,
primeiro reduzimos o preo at o ponto em que acreditamos que haver mais vendas. Ento tratamos de
fixar esse preo, sem nos importar com os custos. O
novo preo fora os custos a baixar. O procedimento
mais comum calcular os custos e ento determinar
o preo. Embora esse mtodo possa ser cientfico num
sentido restrito, no cientfico num sentido lato, pois
de que serve saber o custo se ele apenas the revela
que voc no pode fabricar o artigo a um preo ao
qual possa ser vendido? Mais importante, porm, o
fato de que, embora se possa calcular um custo - e
claro que todos os nossos custos so cuidadosamente calculados -, ningum sabe qual deveria ser esse
custo. Uma das formas de descobrir ( . . . ) estabelecer um preo to baixo que fora todos do lugar a
chegar ao seu ponto mximo de eficincia. O preo
baixo faz com que todo o mundo lute para. conseguir
lucros. Fazemos mais descobertas, relacionadas com a
fabricao e venda, usando este mtodo forado do
que com qualquer outro mtodo de investigao despreocupada."
5

Provincianismo de Produto

As tentadoras possibilidades de lucro atravs de baixos custos unitrios de produo talvez reprsentem a
mais sria das atitudes auto-ilusrias de que pode padecer uma companhia, particularmente uma companhia "de rpida expanso", na qual um aumento da
procura aparentemente garantido j tende a solapar
uma preocupao adequada com a importncia do
marketing e dos clientes.
A conseqncia habitual desta preocupao es5 Henry Ford, My Life and Work ( New pork, Doubleday, Page & Company, 1923), pp. 146-147.
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treita com as chamadas questes concretas que, ao

invs de crescer, o negcio piora. Em geral significa
que o produto no consegue adaptar-se aos padres
constantemente modificados das necessidades e gostos
do consumidor, aos novos e diferentes processos e
prticas de marketing ou aos desenvolvimentos de
produtos em setores concorrentes ou complementares.
O setor em questo est com a ateno to concentrada em seu prprio produto especfico que no consegue ver como ele se est tornando obsoleto.
O exemplo clssico o da indstria de chicotes
para carruagens. No haveria aperfeioamento do
produto que pudesse salv-lo da condenao morte.
Se, entretanto, esse- negcio se tivesse definido como
parte do setor de transportes e no da indstria de
chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevivido.
Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivncia, isto , teria mudado. Se tivesse pelo menos
se definido como parte do setor de estimulantes ou
catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse
sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar.
O que poder algum dia ser um exemplo mais
clssico , voltando uma vez mais ao assunto, a indstria do petrleo. Tendo deixado que outros lhe
arrebatassem timas oportunidades (por exemplo: gs
natural, j mencionado, combustveis para msseis e
lubrificantes para motores a jato), esperar-se-ia que
esse setor tomasse providncias para que isso jamais
voltasse a acontecer. Mas no bem assim. Est havendo no momento novas conquistas em sistemas de
combustveis destinados especificamente a automveis.
No somente essas conquistas esto sendo feitas por
firmas estranhas ao setor do petrleo como este vem,
quase sistematicamente, ignorando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. >r a histria do
lampio a querosene contra a lmpada incandescente
que se repete. A indstria do petrleo est procurando melhorar os combustveis de hidrocarbonetos em
vez de criar quaisquer combustveis que melhor se
adaptem s necessidades dos usurios, produzidos ou
no de maneira diferente e com outras matrias-primas
que no sejam petrleo.
Eis algumas das atividades a que companhias
estranhas ao setor do petrleo se vm dedicando:
Mais de uma dzia de empresas j possuem
modelos avanados de sistemas de energia que, ao
serem aperfeioados, substituiro o motor de combusto
interna e acabaro com a necessidade de se usar gasolina. O mrito maior de cada um desses sistemas
o fato de eliminar as freqentes paradas para reabastecimento, que irritam e fazem perder tempo. A maioria desses sistemas consiste em pilhas idealizadas de
forma a gerar eletricidade diretamente de produtos
qumicos, sem combusto. Em geral usam produtos
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qumicos no derivados do petrleo - quase sempre

hidrognio e oxignio.
Vrias outras companhias tm modelos de
baterias eltricas destinadas a acionar automveis.
Uma delas uma fbrica de avies, que vem traba
lhando conjuntamente com diversas empresas de fornecimento de energia eltrica. Estas ltimas esperam
poder usar sua capacidade geradora das horas que
no sejam de pico para fornecer a eletricidade necessria para regenerar as baterias durante a noite, quando so ligadas nas tomadas. Outra companhia, tambm interessada em desenvolver baterias, uma firma de produtos eletrnicos de tamanho mdio, com
larga experincia em pequenas pilhas, que criou em
suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido. Essa
trabalha em colaborao com uma indstria automobilstica. Aperfeioamentos recentes, surgidos da necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potncia para uso em foguetes, tornam prximo o aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suportar grandes cargas ou elevaes bruscas
de tenso. A aplicao de dodos de germnio e as
baterias que utilizam chapas sinterizadas e tcnicas
relacionadas com o nquel-cdmio prometem uma revoluo em nossas fontes de energia.
Os sistemas de converso da energia solar
tambm vm sendo alvo de ateno cada vez maior.
Um dirigente de indstria automobilstica de Detroit,
geralmente cauteloso em suas afirmaes, aventou recentemente a possibilidade de que at 1980 sejam
comuns os carros movidos a energia solar.
Quanto s companhias de petrleo, esto mais
ou menos "observando os acontecimentos", como me
disse um diretor de departamento de pesquisas. Al
gumas esto fazendo um pouco de pesquisas com
pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar baterias
alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica
com entusiasmo pesquisa de pilhas, baterias ou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas
reas extremamente importantes, sequer uma frao
do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a reduo de depsitos na cmara de combusto dos motores a gasolina. Uma importante companhia de petrleo de funcionamento integrado fz uma rpida anlise da questo das pilhas e concluiu que, embora "as
companhias que nela trabalham ativamente manifestem sua crena no sucesso final ( . . . ), a ocasio e a
magnitude de seu impacto esto por demais distantes
para justificar o reconhecimento de seu valor em
nossas previses".
Poder-se-ia, claro, perguntar : Por que deveriam as companhias de petrleo agir de maneira diferente? As pilhas qumicas, as baterias ou a energia
solar no acabariam com suas atuais linhas de produtos? A resposta que realmente acabariam. E essa

 exatamente a razo por que as empresas de petrleo

deveriam construir essas unidades fornecedoras de
energia antes que seus concorrentes o faam, para que
no se transformem em companhias pertencentes a
um setor inexistente.
Seus administradores tenderiam a fazer aquilo
que necessrio para sua prpria preservao se se
considerassem como parte do setor de energia. Mas
nem isso seria suficiente, se insistissem em manter-se
i mobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha
orientao para o produto. Devem eles considerar sua
tarefa o atendimento das necessidades dos clientes e
no a prospeco, o refino e mesmo a venda de petrleo. Uma vez que a direo de uma empresa considere verdadeiramente sua tarefa atender s necessidades de transportes do povo, ningum poder impedi-la de criar sua prpria expanso, extraordinariamente lucrativa.
"Destruio Criativa"

Como as palavras custam pouco e as aes muito,

talvez convenha mostrar o que implica e a que conduz este raciocnio. Vamos iniciar pelo comeo - o
cliente. Pode-se demonstrar que quem dirige automvel
detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar gasolina. Na verdade
no compramos gasolina. No podemos v-la, nem
prov-la, nem senti-la no tato, nem avali-la, nem
experiment-la realmente. O que compramos o direito de continuar a dirigir nossos carros. O posto
de gasolina como um coletor de impostos a quem
somos obrigados a pagar uma taxa peridica para uso
de nossos carros. Isto torna o posto de gasolina uma
i nstituio essencialmente impopular. Jamais poder
tornar-se popular ou agradvel, mas somente menos
i mpopular, menos desagradvel.
Acabar completamente com sua impopularidade
significa elimin-lo. Ningum gosta de coletor de
i mpostos, nem mesmo daquele que seja jovial e sim
ptico. Ningum gosta de interromper uma viagem
para comprar um produto fantasma, mesmo que quem
o venda seja um formoso Adnis ou uma Vnus sdutora. Portanto, as companhias que vm trabalhando na descoberta de exticos combustveis sucedneos
dos atuais esto indo diretamente para os braos
abertos dos irritados motoristas. A consecuo de
seu objetivo inevitvel, no porque estejam criando
algo que tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim porque esto atendendo a uma forte
necessidade do cliente. Tambm esto eliminando
odores prejudiciais e a poluio do ar.
Uma vez que reconheam a lgica do atendimento do cliente por outro sistema de energia, as
companhias de petrleo vero que nada lhes resta
12

seno trabalhar na descoberta de um combustvel

eficiente e de longa durao (ou um meio de fornecer
os atuais combustveis sem aborrecer os motoristas ) ,
como as grandes cadeias de mercearias tiveram de
transformar-se em supermercados e os fabricantes ~de
vlvulas precisaram passar a fazer semicondutores.
Em seu prprio benefcio, as companhias de petrleo
tero de destruir seus prprios bens, que lhes tm proporcionado lucros to elevados. No h otimismo
com respeito ao futuro que as livre da necessidade de
praticar esta forma de "destruio criativa".
Saliento tanto esta necessidade por acreditar que
os administradores precisam fazer um esforo muito
grande para libertar-se das formas convencionais. Nos
dias que correm, muito fcil para uma companhia
ou um setor de atividade deixar que seu senso de
objetivo seja dominado pela economia da produo
total, dando origem a uma orientao para o produto
perigosamente desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem plena conscincia do que est
acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se
pessoas empenhadas em produzir bens e servios e
no em atender clientes. Conquanto no cheguem ao extremo de dizer aos seus vendedores: "Vocs coloquem a mercadoria; ns nos preocupamos com os
lucros", podem, sem saber, estar precisamente pondo
em prtica um mtodo de paulatina decadncia. O
destino histrico de muitos e muitos setores de rpida expanso tm sido seu provincianismo suicida em
matria de produto.

Pesquisas e Desenvolvimento
Outro grande perigo para o desenvolvimento constante
de uma firma surge quando a cpula administrativa
fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desenvolvimento tcnico. Como ilustrao, citarei primeiro uma nova indstria - a eletrnica - e depois voltarei a falar
uma vez mais das companhias de petrleo. Comparando um novo exemplo com outro j conhecido, espero salientar a difuso e o carter insidioso de uma
maneira perigosa de pensar.
"Marketing" Fraudado

No caso da eletrnica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinntes companhias do setor
no o fato de no darem bastante ateno s atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim por
l hes darem ateno demais. E pouco importa, no caso
o fato de que as companhias eletrnicas que se desenvolvem mais rapidamente devem sua posio de destaque muita nfase que do s pesquisas tcnicas.
Elas saltaram para uma situao de abundncia aproBIBLIOTECA HARVARD

veitando a inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a novas idias tcnicas. Alm
disso, seu xito iniciou-se no mercado praticamente
garantido dos subsdios militares e graas aos pedidos
de origem militar, que em muitos casos precedem
mesmo a existncia de instalaes para a fabricao
dos produtos. Sua expanso, em outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma atividade de marketing.
Essas companhias vm-se desenvolvendo, assim,
em condies .perigosamente prximas da iluso de
que um produto de qualidade superior se vender por
si s. Tendo criado uma companhia bem sucedida
pela fabricao de um produto superior, no de
causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter
o esprito voltado mais para o produto do que para
as pessoas que o consomem. Surge assim a filosofia
de que o crescimento constante uma questo de
contnua inovao e aperfeioamento do produto.
Vrios outros fatores contribuem para fortalecer
e manter essa crena:
1. Porque os produtos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados, surge um desequilbrio entre a administrao e os engenheiros e cientis
tas. Isto d origem a uma predisposio em favor da
pesquisa e da produo, em detrimento das atividades de marketing. A organizao tende a acreditar que
sua tarefa fabricar coisas e no satisfazer s necessidades dos clientes. O marketing tratado como
uma atividade residual, "outra coisa", que precisa ser
feita depois de executada a funo vital de criao e
fabricao do produto.
2. A esta predisposio em favor da pesquisa,
desenvolvimento e fabricao do produto acrescenta-se
a predisposio em favor das variveis controlveis.
Os engenheiros e cientistas sentem-se "em casa" no
mundo de coisas concretas, tais como mquinas, tubos
de ensaio, linhas de produo e mesmo balanos. As
abstraes para as quais se sentem inclinados so
aquelas que podem ser postas prova ou manipuladas no laboratrio; ou, se no puderem ser submetidas a provas, que sejam funcionais, como o caso dos
axiomas de Euclides. Em resumo, os administradores
das novas e fascinantes companhias de rpida expanso tendem a ter preferncia por essas atividades que
se prestam a cuidadoso estudo, experimentao e controle, os quais representam a realidade concreta e
prtica do laboratrio, da oficina, dos livros.
Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os
consumidores so imprevisveis, variveis, volveis,
estpidos, mopes, teimosos e em geral maantes. No
isso o que dizem os engenheiros-administradores,
mas bem no fundo isso que eles pensal~n. E isso explica o fato de eles se concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar, ou seja, a pesquisa, engineering e fabricao do produto. A nfase na produBIBLIOTECA HARVARD

o se torna particularmente atraente quando o produto pode ser fabricado a custos unitrios cada vez
menores. No h forma mais convidativa de ganhar
dinheiro do que pelo funcionamento da fbrica a
todo vapor.
Presentemente, a orientao desequilibrada com
nfase na cincia, engineering e produo de tantas
indstrias eletrnicas vm funcionando razoavelmente
bem porque esto explorando novas reas nas quais
as Foras Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. Essas empresas se encontram na
agradvel situao de precisar prover e no na de
encontrar mercados; de no precisar descobrir o que o
fregus necessita e quer, mas atender s suas novas demandas especficas, por ele reveladas espontaneamente. Se uma equipe de consultores tivesse sido incumbida especificamente de idealizar uma situao comercial calculada de forma a evitar o aparecimento
e desenvolvimento de uma posio, em marketing,
orientada para o cliente, no poderia ter produzido
nada melhor do que as condies que acabo de descrever.
Tratamento de Enteado

A indstria do petrleo um notvel exemplo de

como a cincia, a tecnologia e a produo em massa
podem desviar todo um grupo de companhias de sua
principal tarefa. Admitindo-se que o consumidor seja
de qualquer forma estudado (o que no muito), o
ponto centra?. sempre a obteno de informaes destinadas a ajudar as companhias de petrleo a melhorar o. que agora esto fazendo. Elas procuram descobrir temas de publicidade mais convincentes, campanhas de promoo de vendas mais eficientes, qual a
participao no mercado das diversas empresas, o de
que o povo gosta ou no gosta com respeito aos postos de servio e companhias de petrleo e assim por
diante. Ao procurar proporcionar satisfao ao cliente, ningum parece estar to interessado em aprofundar-se no conhecimento das necessidades bsicas do
homem que o setor poderia tentar atender, quanto em
aprofundar-se no conhecimento das propriedades bsicas da matria-prima com a qual trabalham as companhias.
Raramente se fazem perguntas bsicas referentes
a fregueses e mercados. Os ltimos tm condio de
enteado. Reconhece-se que existem, que precisam ser
cuidados, mas no que merecem muita preocupao
ou desvelada ateno. Ningum se impressiona tanto
com os fregueses que so seus vizinhos como com o
petrleo que existe no Deserto do Saara. Nada ilustra melhor a situao de abandono do marketing do
que o tratamento que lhe tem sido dado nos rgos
d divulgao do setor.
13

A edio do centenrio da American Petroleum

lnstitute Quarterly, publicada em 1959 para comemorar a descoberta de petrleo em Titusville, Estado
da Pensilvnia, continha 21 matrias que proclamavam a grandeza do setor. Somente uma delas falava
das realizaes no campo de marketing e era apenas
uma reportagem ilustrada sobre a evoluo da arquitetura dos postos de servio. A edio continha tambm uma seo especial sobre "Novos Horizontes",
destinada a mostrar o papel magnfico que petrleo
desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom
era de exuberante otimismo, no se dando a entender
uma vez sequer que o petrleo poderia ter algum
forte competidor. At mesmo a referncia feita
energia atmica era um animado relato de como 0
petrleo colaboraria para que a energia atmica tivesse xito. No havia nenhuma preocupao de que a
opulncia da indstria do petrleo pudesse ser ameaada ou qualquer indcio de que um dos "novos horizontes" poderia conter novas e melhores formas de
servir os atuais fregueses do petrleo.
Mas o exemplo mais revelador do tratamento de
enteado, dado ao marketing, era outra srie especial
de pequenos artigos sobre "O Potencial Revolucion
rio da Eletrnica". Sob esse ttulo geral, aparecia no
ndice a seguinte lista de artigos:
"Na Prospeco de Petrleo".
"Nas Operaes de Produo".
"Nos Processos de Refino".
"Nas Operaes com Oleodutos".
significativo o fato de que esto relacionadas
todas as principais reas funcionais do setor, exceto
a de marketing. Por qu? Ou se acredita que na eletr
nica no h potencial revolucionrio para o marketing
de petrleo (o que obviamente errado) ou os redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que mais
provvel e evidencia sua condio de enteado).
A ordem na qual so relacionadas as quatro reas
funcionais tambm trai a alienao da indstria relativamente ao consumidor. Nela est implcito que suas
atividades comeam com a prospeco de petrleo e
terminam com a distribuio a partir da refinaria. A
verdade, porm, segundo me parece, que essas atividades comeam com a necessidade que o consumidor tem de tais produtos. Dessa posio fundamental
deve-se retroceder para reas de importncia cada vez
menor, at parar, finalmente, na "prospeco de petrleo".
Comeo e fim

F, de importncia capital a compreenso por todos os

empresrios de que um setor de atividade representa
um processo de atendimento do cliente e no de produo de bens. Qualquer indstria comea com o fre14

gus e suas necessidades; no com uma patente, uma

matria-prima ou habilidade para vender. Partindo
das necessidades do fregus, a indstria se desenvolve
de trs para diante, preocupando-se primeiro com a
converso fsica da satisfao do cliente. Retrocede,
depois, um pouco mais, criando as coisas pelas quais
essa satisfao em parte conseguida. A maneira pela
qual essas coisas so criadas indiferente para o fregus, de onde se infere que a forma particular de
fabricao, industrializao ou o que quer que seja
no pode ser considerado um aspecto vital do negcio. Finalmente, retrocede-se ainda um pouco mais
para encontrar as matrias-primas necessrias para a
fabricao dos produtos.
O que h de irnico em algumas indstrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento tcnico
que os cientistas que ocupam os altos cargos executi
vos nada tm de cientficos quando definem as necessidades e objetivos gerais de suas companhias. Eles
violam as duas primeiras regras do mtodo cientfico
de ao: ter conscincia e definir os problemas de
suas companhias e, depois, aventar hipteses verificveis para sua soluo. Eles tm esprito cientfico soment naquilo que fr cmodo, tais como experincias de laboratrio e com produtos. A razo pela qual
o cliente (e, com ele, o atendimento de suas mais fortes necessidades ) no considerado "o problema" no
por se acreditar que tal problema no existe, mas
sim porque uma vida inteira de organizao condicionou os administradores a ficarem sempre voltados
para o outro lado. O marketing um enteado.
No quero dizer que a parte de vendas ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito, no marketing.
Conforme j assinalei, a parte de vendas se preocupa
com os truques e as tcnicas de fazer com que as pessoas troquem seu dinheiro por um produto. No se
preocupa com os valores aos quaic diz respeito a troca.
E, ao contrrio do que invariavelmente faz o marketing,
no v no conjunto das atividades comerciais um esforo global para descobrir, criar, suscitar e atender
s necessidades dos fregueses. O fregus algum que
est "l adiante" e que, mediante um golpe bem dado,
pode abrir mo de seu dinheirinho.
Na realidade, nem mesmo a parte de vendas
alvo de muita ateno em algumas firmas de esprito
tecnolgico. Por haver um mercado praticamente ga
rantido para o escoamento abundante de seus novos
produtos, na verdade elas nem sabem bem o que
um mercado. como se elas fizessem parte de uma
economia planejada, mandando seus produtos rotineiramente da fbrica para o varejo. A concentrao de
seus esforos nos produtos, sempre bem sucedida,
tende a convenc-ias do acerto de sua atitude, sem
conseguir ver que sobre o mercado comeam a formar-se nuvens negras.
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Concluso
H menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas
gozavam de uma profunda lealdade de parte dos astutos freqentadores da Wall Street. Monarcas europeus
nelas investiam muito dinheiro. Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns milhares de dlares para aplic-los em
aes das ferrovias. Nenhum outro meio de transporte
poderia competir com as estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial
de desenvolvimento. Disse a respeito Jacques Barzun:
"Na passagem do sculo, era uma instituio, uma
i magem do homem, uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de poesia, uma sementeira dos sonhos
da infncia, um brinquedo sublime e a mais solene
das mquinas - depois do carro fnebre - que marcam as pocas da vida de um homem." s
Mesmo depois do advento dos automveis, caminhes e avies, os magnatas das estradas de ferro
permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se
h sessenta anos algum lhes dissesse que no prazo de
trinta anos estariam arruinados, sem um tosto no
bolso, implorando subvenes do governo, pensariam
estar falando com um louco completo. Tal futuro simplesmente no era considerado possvel. No era sequer um assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma questo que uma
pessoa em so juzo consideraria merecedora de especulao. S pensar nisso j era uma demonstrao de
insanidade. Contudo, muitas idias loucas tm agora
aceitao normal, como por exemplo a de tubos de
metal de 100 toneladas que se deslocam suavemente
pelo ar a 3 000 metros de altitude, transportando cem
cidados de juzo perfeito, que se distraem bebendo
Martini. Idias como essa representaram rudes golpes
contra as estradas de ferro.
O que, especificamente, devem fazer outras companhias para no ter esse fim? Em que consiste a
orientao para o cliente? Estas perguntas foram res
pondidas em parte pelos exemplos e anlise precedentes. Seria necessrio outro artigo para mostrar com
detalhe o que necessrio em setores especficos. De
qualquer maneira, evidente que a formao de uma
companhia com eficiente orientao para o cliente
exige muito mais do que boas intenes ou truques
promocionais; exige o conhecimento profundo de
questes de organizao humana e liderana. Por
enquanto, permitam-me dar apenas uma idia de alguns requisitos gerais.
6

Sensao Profunda de Grandeza

Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a

necessidade de sobrevivncia. Precisa adaptar-se s
exigncias do mercado e o mais cedo que puder. Mas
a mera sobrevivncia uma aspirao medocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra:
at mesmo um vagabundo das sarjetas. A vantagem
sobreviver galantemente, sentir a emoo intensa da
maestria comercial; no sentir apenas o odor agradvel
do sucesso, mas experimentar a sensao profunda de
grandeza empresarial.
Nenhuma organizao pode atingir a grandeza
sem um lder vigoroso que impelido para a frente
por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma
viso de grandiosidade, viso que possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos
negcios, os seguidores so os clientes. Para atrair
esses clientes, toda a empresa deve ser considerada
um organismo destinado a criar e atender a clientela.
A administrao no deve julgar que sua tarefa
fabricar produtos, mas sim proporcionar as satisfaes
que angariam clientes. Deve propagar esta idia (e
tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da
organizao. Deve fazer isto sem parar, com vontade,
de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se
encontram. Se assim no fr feito, a companhia no
passar de uma srie de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e direo.
Em resumo, a organizao precisa aprender a
considerar sua funo, no a produo de bens ou
servios, mas a aquisio de clientes, a realizao de
coisas que levaro as pessoas a querer trabalhar com
ela. Ao prprio dirigente mximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criao deste ambiente,
deste ponto de vista, desta atitude, desta aspirao.
Ele prprio deve lanar o estilo da companhia, sua
orientao e suas metas. Isto significa que ele precisa
saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organizao toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este um dos primeiros
requisitos da liderana, pois, a menos que ele saiba
pura onde est indo, qualquer caminho o conduzir
a esse local.

Se servir qualquer caminho, ento o dirigente

mximo da empresa pode muito bem arrumar sua
pasta e ir pescar. Se uma organizao no souber ou
no tiver interesse em saber para onde est indo, no
precisa fazer propaganda desse fato com um chefe
protocolar. Todos percebero depressa. 0

Op, cit.. p. 20.

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