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NEGOCIA
CIN
EMPRESARIAL
I.
Tabla de contenido
INGENIERA
MANUAL DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL
Es muy importante que cuando se vayan a evaluar las actividades, entregues; Cuadernillo de Prcticas
y Portafolio de Evidencias al mismo tiempo, para que el docente llene el cuadro de Evaluaciones
correspondiente.
Las caractersticas que se van a considerar en las actividades son:
Orden, organizacin, formalidad, profesionalismo, limpieza, entrega a tiempo, datos completos en pie de
pgina en los archivos de Word.
Al trmino de cada unidad se entregar al docente el portafolio con las prcticas impresas seguir
secuencia de temas en orden.
Cmo se Evala?
Tres aspectos son los evaluables,
En cada una de la unidades.
Saber
10
Exmenes
Saber hacer
10
Prcticas
Ser
10
Comportamiento
Entrega a tiempo
Asistencia
INGENIERA
MANUAL DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL
Inasistencia
Persona que no cubra el 85% de asistencias reprobar la unidad en el aspecto del Ser, y para aprobar deber
contribuir con un servicio social a beneficio de la Universidad, el cual ser designado por su maestro.
Unidad I
Unidad II
Unidad III
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INTRODUCCIN
Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones
tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de
decisiones estratgicas.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde General Motors hasta un
pequeo negocio. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as
que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres
grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos,
capacidades y estrategias.
Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal entendimiento
proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir
la posibilidad del fracaso.
En la Universidad Tecnolgica de la Regin Centro de Coahuila, se imparte la materia de ESTRATEGIAS PARA
NUEVOS NEGOCIOS de la carrera de Ingeniera en Desarrollo e Innovacin Empresarial, apoyando en el desarrollo
de las competencias necesarias y fundamentales para desempear de manera efectiva y eficiente su trabajo.
Objetivo de la asignatura: El alumno disear las estrategias para orientar a las empresas a travs del uso
de herramientas de administracin estratgica para la toma de decisiones.
Competencia en la que participa: Disear planes comerciales acordes a las capacidades de la organizacin
para mejorar su competitividad en el mercado.
Capacidad derivada de la competencia en la que participa:
Determinar las estrategias de ventas mediante el diagnstico previo de la empresa para alcanzar los pronsticos
de ventas establecidos
Unidades Temticas
I.
II.
III.
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UNIDAD I
Anlisis situacional del entorno empresarial
1. Objetivo
Temas
Saber
Saber hacer
2 Anlisis de las 5
fuerzas de Porter
Ser
Crtico
Iniciativa
Observador
Metdico
Crtico
Iniciativa
Observador
Metdico
3 Componentes de la
Identificar las variables que
misin, visin, objetivos, integran el entorno interno
estructura
organizacional,
recursos.
Crtico
Iniciativa
Observador
Metdico
4 Matriz de perfil
competitivo
Crtico
Iniciativa
Observador
Metdico
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TEMA
1 Entorno Demogrfico
La demografa es el estudio estadstico de la poblacin humana y su distribucin. El anlisis de esta variable es
fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado. Adems, es imprescindible el
estudio del crecimiento de la poblacin con respecto a la conformacin geogrfica del lugar donde se asienta sta. El
ambiente demogrfico revela una era de estructura verstil, un variado perfil de la familia, desplazamientos geogrficos
de los habitantes, a la vez de una poblacin cada vez mejor preparada y una creciente diversidad tnica y racial, slo por
mencionar algunos aspectos.
Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirn los productos o servicios de una organizacin, se hace
necesario el estudio y anlisis de diferentes aspectos de la poblacin, entre otros: tamao; densidad; ubicacin y
distribucin; edad y sexo; grupos tnicos, empleo y desempleo; estado civil; nmero de hijos; escolaridad, tipo de
vivienda; migracin, ndices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribucin del ingreso; clase
social; religin; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demogrficos dan origen a nuevos mercados y
eliminan otros.
Las variaciones en algunas caractersticas demogrficas como los niveles de edad, la distribucin geogrfica, las tasas
de nacimiento y crecimiento de la poblacin, son de particular importancia para los especialistas en mercadeo de bienes
de consumo, puesto que las transformaciones en las caractersticas de la poblacin frecuentemente producen cambios
en el nmero de consumidores con ciertas necesidades.
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2 Entorno Econmico
Las condiciones econmicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratgico dado que inciden no slo
en el tamao y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de sta para atenderlos
rentablemente. Es posible que stas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la
demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energa y los del crdito pueden imponer importantes
limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para
invertir en instalaciones para nueva produccin.
Las personas no constituyen por s mismas un mercado; es preciso que dispongan de dinero para gastarlo y estn
dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que las empresas observen el ambiente econmico y traten de identificar
las probables direcciones de la inflacin, las tasas de inters, el crecimiento econmico, los costos y la disponibilidad de
las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores
que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes
niveles de ingresos tienen tambin patrones de gasto y preferencias diversas.
Oferta
Demanda
Crecimiento
Recesin
Inflacin
Desempleo
Tasas de Inters
Poltica Monetaria
Poltica Fiscal
Tipo de Cambio
Balanza de pagos
PIB (producto interno bruto)
Ingreso per cpita
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costos sociales de sus actos. As, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislacin
del pas, tarea que resulta un poco difcil debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad
de las leyes y, sobre todo, al gran nmero de stas.
5 Entorno Tecnolgico
Uno de los factores ms sobresalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en Mxico es, sin duda,
la tecnologa. El entorno de las organizaciones presenta da con da nuevas tecnologas que reemplazan las anteriores; a
la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercializacin. Los cambios en la tecnologa pueden afectar
seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos
productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnologa puede afectar
los valores y estilos de vida del consumidor. Como ejemplo tenemos el aumento extraordinario en el nmero de mujeres
que trabajan que ha sido atribuido parcialmente a los avances tecnolgicos, tales como los instrumentos que economizan
tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas rpidas.
Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas
sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, y esto lo logran slo con
innovaciones y tecnologa de vanguardia. Al hablar de tecnologa nos referimos al uso de tcnicas que involucran la
aplicacin de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento cientfico del medio ambiente del hombre y
sus propiedades, lo cual requiere de la inversin de grandes cantidades de capital. Sin embargo, an las empresas que
ostentan un liderazgo tecnolgico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnolgico ni suponer que no se pueda
copiar una ventaja tecnolgica. A manera de ejemplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnologa, como la de
semiconductores, donde es prctica comn que los competidores copien una nueva tecnologa. Empleando tcnicas
alternas de ingeniera, se puede superar una ventaja tecnolgica de la competencia en unos pocos meses y a un mnimo
costo de desarrollo con relacin al costo original. Podemos analizar el crecimiento o desarrollo tecnolgico desde dos
puntos de vista: el de sus efectos y el de los factores de produccin. Desde el punto de vista de sus efectos, podemos
distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo tecnolgico: el que resulta de la creacin de nuevos productos y el que se
manifiesta en una mayor calidad de los productos. Mientras que desde el punto de vista de los factores de la produccin,
el crecimiento o desarrollo de la tecnologa se manifiesta en tres formas principales: en la creacin de una nueva planta
fsica o de un nuevo proceso; en la mejora de la capacidad y de la productividad del trabajo humano, que incluye un
mejor adiestramiento del obrero, el tcnico o el profesional, y una ms eficiente preparacin de los cuadros directivos. Y
en el nivel ms alto de educacin general de la poblacin, que proporciona el marco para la accin eficiente de los
factores que directamente interviene en la produccin.
En nuestro pas la mayora de las empresas son pequeas y medianas y, si bien es cierto que en buena parte de ellas se
cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio, tambin lo es que en un alto y considerable porcentaje,
tanto de los procesos tecnolgicos de fabricacin como los de tratamiento de materias primas y materiales, resultan
obsoletos o bien son inadecuados.
Otra situacin que se enfrenta en Mxico es el reducido presupuesto que se dedica a la investigacin y desarrollo. La
suma total de gastos en este rubro se suele expresar como un porcentaje del Producto Nacional Bruto (PNB) o del
ingreso nacional per cpita, a fin de establecer un ndice de comparabilidad de esfuerzos nacionales.
La nueva tecnologa crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en mercadotecnia necesitan comprender
el ambiente tecnolgico cambiante y las formas en las cuales las tecnologas pueden servir a las necesidades humanas;
colaborar muy de cerca con el personal de investigacin y desarrollo para fomentar una investigacin ms orientada al
mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovacin que puedan causar dao a los consumidores o
provocar un rechazo, por lo que debern analizar sistemticamente algunas de las tendencias en la tecnologa; entre
otras: el ritmo rpido del cambio tecnolgico, los presupuestos dedicados a la investigacin y desarrollo, la concentracin
en pequeas mejoras, las crecientes regulaciones, y los efectos negativos de las innovaciones tecnolgicas.
6 Ambiente Natural
Muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de
contaminacin y la intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales.
Abarca los recursos naturales -que ser requieren como insumos que resultan afectados por las actividades de marketing.
Las preocupaciones ecolgicas han proliferado a un ritmo constante durante las ltimas tres dcadas. En muchas
ciudades de todo el mundo, la contaminacin del aire y del agua ha alcanzado niveles peligrosos. La preocupacin
mundial sobre el calentamiento global sigue aumentando, y muchos ecologistas temen que pronto quedamos enterrados
en nuestros propios desperdicios.
Los recursos naturales de Mxico son excepcionalmente ricos, tanto en flora como en fauna; Mxico es catalogado como
un pas entre los de ms alta diversidad biolgica. Sin embargo, las exploraciones intensivas de los recursos naturales
cubriendo todo el territorio nacional an estn en proceso.
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Prcticamente, todas las actividades econmicas productivas estn basadas en el uso de algn recurso natural. De
manera directa o indirecta, los recursos naturales del suelo, agua y aire, especies animales y vegetales, tanto acuticas
como terrestres, son as utilizados y consumidos.
La forma en que se consumen en relacin a las existencias y la generacin de los mismos, ha hecho que estos recursos
se dividan en recursos naturales renovables y no renovables.
Recursos naturales renovables son aquellos que pueden generarse por s mismos.
Los recursos naturales renovables estn vinculados con la agricultura, ganadera, selvicultura, pesca y, prcticamente,
con toda la produccin industrial, ya que sta consume, por ejemplo, grandes cantidades de agua como materia prima o
como elemento importante para el enfriamiento de motores u otros usos mecnicos e hidrulicos. Lo mismo sucede con
el aire, pues la industria consume fuertes cantidades de combustible fsil su operacin y con ello lo expulsa
considerables cantidades de substancias txicas.
Los recursos naturales no renovables son aquellas que no tiene posibilidades de auto generarse, por lo que su
aprovechamiento es en s una forma de consumo que tienden a agotarlos.
De la continuidad e intensidad de que se d en su explotacin, estos recursos pueden agotarse en plazos cortos o
largos. El petrleo, el gas, el carbn y los minerales en general constituyen los principales recursos no renovables y son,
a su vez, una importante materia prima para las actividades econmicas.
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TEMA
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un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa
farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con
los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una
gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Comprador tendencia a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms propensos a la sustitucin, como productos en
lnea puede sustituir fcilmente a los productos materiales.
Producto de calidad inferior La
calidad de la depreciacin
(F3) Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una
industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable
la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:
1 Existencia de barreras de entrada.
8 Ventajas absolutas del costo.
2 Economa de escala.
9 Ventajas en la curva de aprendizaje.
3 Diferencias de producto en propiedad.
10 Represalias esperadas.
4 Valor de la marca.
11 Acceso a canales de distribucin.
5 Costes de cambio.
12 Mejoras en la tecnologa.
6 Requerimientos de capital.
13 Demandas judiciales.
7 Acceso a la distribucin.
14 Acceso a canales de pre distribucin.
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen
muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes
factores:
Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Costo o facilidad de cambio del
comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad
entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente
ser ms rentable y viceversa.
1 Poder de los competidores.
5 Crecimiento industrial.
2 Poder de los proveedores.
6 Sobrecapacidad Industrial.
3 Amenaza de nuevos proveedores.
7 Barreras de salida.
4 Amenaza de productos sustitutivos.
8 Diversidad de competidores.
Porter identifico seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva: 1.
Economas de escala. 2. Diferenciacin del producto. 3. Inversiones de capital. 4. Desventaja en costos
independientemente de la escala. 5. Acceso a los canales de distribucin. 6. Poltica gubernamental.
Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la
rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector
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TEMA
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TEMA
Peso
Participacin en el mercado
0.20
0.02
0.40
0.10
0.10
1.00
Competitividad de precios
Posicin financiera
Calidad del producto
Lealtad del cliente
Total
Peso
Calificacin
Ponderado
3
0.6
1
0.2
2
0.8
4
0.4
3
0.3
2.3
Competidor 1
Peso
Calificacin
Ponderado
2
0.4
4
0.8
1
0.4
3
0.3
3
0.3
2.2
Competidor 2
Calificacin
2
1
4
3
3
Peso
Ponderado
0.4
0.2
1.6
0.3
0.3
2.8
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es
el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la
compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es
mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total
ponderado de 2.8.
Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en
una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras
revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El
propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que
sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido
en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar,
pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en
consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de
auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la
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competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo puede ser usado por
una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es ms formal en las
pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma
importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para
evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas
multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas
externas varan inmensamente de un pas a otro
PRCTICAS
DESARROLLO DE
PRCTICA
TAMAO DE GRUPO
EVALUACIN
Portafolio de evidencias
EJERCICIO 1.Elaborar un esquema o mapa conceptual de los
modelos de la unidad
Individual
EJERCICIO 2.Elaborar un ejemplo de cada herramienta
estratgica de la unidad aplicado a una empresa.
Portafolio de evidencias
Individual
PROMEDIO DE PRCTICAS
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FIRMA DEL DOCENTE
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UNIDAD II
Herramientas de la administracin estratgica
1. Objetivo
Temas
1 FODA
2 BCG (Boston
Consulting Group)
3 Matriz Ansoff
4 Matriz General
Electric (3x3)
Saber
Saber hacer
Ser
Crtico, Iniciativa,
Innovador, Lder,
Metdico
Proponer oportunidades
de crecimiento en las
unidades de negocio de
una organizacin
Examinar el atractivo y
fuerza de mercado de una
organizacin.
Creatividad
Observador
Planeacin Estratgica: es el proceso administrativo de crear y mantener un buen acoplamiento entre lo objetivos y los
recursos de la empresa y el desarrollo de oportunidades de mercado.
Planeacin: proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compaa en
el futuro.
Planeacin de la Mercadotecnia: diseo de las actividades relacionadas con la comercializacin y el ambiente
cambiante de la mercadotecnia.
Los Elementos a considerar en un Plan de Mercadotecnia considerando que el enfoque de este es de largo alcance y a
veces complejo, hay elementos comunes que incluyen la definicin de la misin y los objetivos del negocio, la realizacin
de un anlisis situacional, la definicin de un mercado objetivo e el establecimiento de los componentes de la mezcla de
mercadotecnia.
Para definir la misin del negocio se hace con una visin de largo plazo de la empresa, con base en un anlisis
cuidadosos de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales y el anlisis de las condiciones
ambientales existentes previstas. Es muy importante hacer la definicin de un negocio en trminos de los beneficios
buscados por el consumidor ms que en trminos de bienes y servicios.
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Lo siguiente es definir el Objetivo de Mercadotecnia que es la declaracin de lo que se alcanzara mediante las
actividades de la mercadotecnia. Para esto ser necesario establecer las metas sujetndose a que los objetivos sean
realistas, mensurables y especficos en cuanto al tiempo es decir cuando se alcanzara la meta ya que si estas son
accesibles y desafiantes motivan a quienes deben alcanzarlas.
Se debe hacer una anlisis situacional para conocer el entorno por lo que se debe realizar un anlisis FODA (SWOT),
haciendo un rastreo ambiental que es la captacin e interpretacin de datos sobre fuerzas, hechos y relaciones en el
ambiente externo capaces de afectar el futuro de la compaa o la ejecucin del plan de mercadotecnia las 6 fuerzas
macroambientales mas estudiadas son: Sociales, Demogrficas, Econmicas, Tecnolgicas, Polticas y Legales y debe
considerarse tambin las fuerzas competitivas. En cuanto a lo interno se deben considerar temas como la lealtad de la
fuerza laboral, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, los criterios de ascensos y las tcnicas de
solucin de problemas.
La respuesta de la empresa al ambiente externo se divide en cuatro categoras:
Prospeccin: se centra en la identificacin y capitalizacin de las oportunidades que surgen en el mercado, con lo que
hace hincapi en la investigacin y capitalizacin de las oportunidades que surgen en el mercado.
Reaccin: es lo opuesto a la prospeccin, en lugar de buscar oportunidades, se responde a presiones ambientales
cuando hay que hacerlos.
Defensa: a partir de un dominio especifico del mercado no se buscan oportunidades nuevas fuera de ese dominio
usando cualquier alternativa para reducir sus costos de operacin , lo malo es que no le da oportunidad de reaccionar al
cambio del mercado.
Anlisis: tiende a ser al mismo tiempo conservadora y activa, con este no se corren riesgos audaces.
Ventana Estratgica: es un periodo limitado en que el acoplamiento de los requisitos clave de un mercado y la
competencia particular de una empresa se encuentre en nivel ptimo.
Las alternativas estratgicas para encontrar una ventana podra ser a travs de:
Penetracin del mercado: incrementar la participacin de sus productos entre los consumidores existentes por ejemplo
promocionndolo ms, dando cupones de descuento, mas publicidad, etc.
Desarrollo del mercado: es la atraccin de los clientes nuevos a productos existentes y el buscar usos nuevos para
productos viejos as mantienes y puedes atraer a nuevos clientes.
Desarrollo de producto: es la creacin de productos nuevos para los mercados actuales.
Diversificacin: estrategia de incrementar la ventas mediante la introduccin de nuevos productos en nuevos mercados.
Al crear unidades de negocios estratgicos es necesario hablar de la Matriz de Portafolio que es una herramienta para
la asignacin de recursos entre productos o UENs, con base a la participacin relativa del mercado y la tasa de
crecimiento del mismo en donde participan:
Estrella: es lder en un mercado de crecimiento rpido.
Vaca: genera ms efectivo que el que necesita para mantener su participacin en el mercado.
Nio Problema (signo de interrogacin): muestra crecimiento rpido pero bajo margen de
utilidad. Perro: Tiene potencial de crecimiento bajo y poca participacin en el mercado.
Despus de clasificar las UENs, el siguiente paso es reasignar recursos futuros con las siguientes estrategias
Construccin, Mantenimiento, Cosechar o Eliminar. O bien puede utilizarse otra matriz.
Matriz de atractivo del mercado / fuerza de la compaa. Es una herramienta para la asignacin de recursos con base
en el atractivo de un mercado y cuan bien esta posicionada la empresa para aprovechar las oportunidades que ofrece el
mercado. Es ms rica y completa que la de portafolio pero mas difcil de cuantificar.
Siempre es necesario el encontrar una Ventaja Diferencial que pueden ser uno o mas aspectos distintivos, que logran
que los consumidores prefieran a esta empresa y no al competidor. Esta puede convertirse en su ventaja competitiva
sostenible ya que no debe poder ser copiada por sus competidores, as que deben elegirse en base a las capacidades o
recursos.
Estrategia de Mercadotecnia: Es la actividad de seleccionar y describir uno o mas mercados meta y de crear y
mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta.
Para determinar la estrategia es necesario hacer un anlisis de oportunidades en el mercado que es la descripcin y
estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de inters para la empresa, as como
la evaluacin de los competidores clave en estos segmentos de mercado.
De aqu debemos partir a la Mezcla de la mercadotecnia que es la combinacin distintiva estrategias de producto,
distribucin o plaza, promocin y precio diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado
meta.
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La implementacin que es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas especificas y asegura que
dichas tareas se ejecuten en forma tal que se alcancen los objetivos del plan, as como la evaluacin que es la medicin
que nos indica el grados en que se alcanzaron los objetivos de mercadotecnia durante un tiempo especifico. Y el control
que proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a la luz de las metas del plan, as como
para corregir las acciones que contribuyan a que la empresa alcance dichas metas dentro de los parmetros del
presupuesto.
Y finalmente se recomienda llevar a cabo una auditoria que sea amplia , sistemtica, independiente y peridica. Para
lograr una amplia evaluacin de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin.
Anlisis F.O.D.A.
Se deber rescatar los factores de mayor impacto en el servicio, tanto internos como externos
Diagnstico
Resuma en forma clara las conclusiones ms importantes, sean favorables o no.
Focalice aquellas F.O.D.A. que permitan determinar: Dnde estamos? Cmo estamos? A dnde podemos ir? A
dnde debemos llegar y qu debemos hacer?
Ventanas Estratgicas.- Una ventana estratgica es el periodo limitado de tiempo en que es ptimo el ajuste entre los
requisitos clave de un mercado y la competencia particular de una empresa.
Para el aprovechamiento de las ventanas estratgicas, se debe de hacer uso de alguna de las alternativas estratgicas.
Para poder determinar cual es la mejor alternativa estratgica debemos de hacer uso de la Matriz de Oportunidades
Estratgicas.
Formulacin Estratgica
Objetivos de la Empresa.- Defina de manera clara, precisa real y coherente con la misin y visin de la empresa y el
diagnstico situacional, los objetivos generales que se pretenden alcanzar. Estos pueden ser sobre la empresa en
general o sobre los productos / servicios que comercializa. Por lo general estos objetivos son planteados para un periodo
de 4 o 5 aos.
Objetivos Generales.- Redacte los objetivos generales de su empresa, tenga en cuenta que deben de ser medibles,
cuantificables, posibles, realistas y especficos en cuanto al tiempo, congruentes entre si. Deben ser establecidos para el
trmino de un ao. Pueden ser de marketing, financieros, de posicionamiento, de participacin de mercado, etc.
Objetivos Especficos.- Redacte los objetivos especficos de su empresa. Estos son los que ayudarn a su empresa a ir
cumpliendo parcialmente (de manera escalonada) las metas a las que desea llegar e los objetivos generales.
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TEMA
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La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organizacin compuesta por cinco
divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor volumen de
ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la
divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas
de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada divisin. Como se puede
ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1
est considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante, la divisin 4 es
una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que
todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no
refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la
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matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado. Por
ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones
estratgicas sobre diferentes divisiones.
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(integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas
divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias
para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente
empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de
negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organizacin compuesta por cuatro divisiones.
Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir son adecuadas para la divisin 1, la
divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es candidata a Cosechar o despojarse. La divisin 2 contribuye con el mayor
porcentaje de las ventas de la compaa y, por consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao. La
divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene la tajada ms grande del
porcentaje.
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Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. An cuando su
industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la
primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la
empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una
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alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la ltima instancia. El despojo puede
proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor
cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas.
Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la
liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria
que registra un crecimiento lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes
flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin
concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir
empresas de riesgo compartido.
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TEMA
LA MATRIZ DE ANSOFF
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar
oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles
combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el anlisis de los componentes
principales del problema estratgico o factores que lo definen.
MATRIZ DE ANSOFF
5.3 MERCADOS
5.1 PRODUCTOS
ACTUALES
5.2 PRODUCTOS
NUEVOS
1.- Penetracin en el
ACTUALES
mercado.
5.4 MERCADOS
NUEVOS
4.- Diversificacin
mercado
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Desarrollo del producto: Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente
explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su
esfuerzo comercial.
a) Desarrollo de nuevos valores del producto.
- Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo).
- Ampliaciones (Ms fuerte, ms largo, ms grueso, valor extra).
- Disminuciones (Ms pequeo ms corto, ms ligero).
- Sustitucin (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia).
- Remedado (otros patrones, presentacin, componentes).
- Combinacin (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas).
b) Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas)
c) Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaos.
Diversificacin. La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos
mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores,
esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.
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TEMA
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Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
Cmo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales
obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la
industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de
los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los
analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN
dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una
posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la
UEN en el anlisis FODA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar.
Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido
para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse
tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de sta tcnica
La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y
compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran
dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro
de la matriz.
La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se
agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin.
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Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a
ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos
utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por
consiguiente la toma de decisiones slo con base en stas herramientas es ms bien imprudente
PRCTICAS
DESARROLLO DE
PRCTICA
TAMAO DE GRUPO
EVALUACIN
Portafolio de evidencias
EJERCICIO 1.Elaborar un esquema o mapa conceptual de los
modelos de la unidad
Individual
EJERCICIO 2.Elaborar un ejemplo de cada herramienta
estratgica de la unidad aplicado a una empresa.
Portafolio de evidencias
Individual
PROMEDIO DE PRCTICAS
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FIRMA DEL DOCENTE
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UNIDAD III
Toma de decisiones e implantacin de estrategias.
Objetivo
Temas
MATRIZ DE
PLANEACIN
ESTRATGICA
CUANTITATIVA
PLAN DE ACCIN
Saber hacer
Ser
Se le considera como la etapa decisoria o etapa de la definicin, es la tercera actividad la cual es requerida para el
desarrollo del proceso de la planificacin estratgica, esta es una tcnica que indica de forma objetiva, cuales son las
mejores estrategias alternativas. Esta es la ms actual de las tcnicas analticas de la formulacin de estrategias, esta
matriz utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los anlisis de la
etapa 2.
Es decir que la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 que es la matriz EFE y la matriz EFI, Como la matriz de
perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el anlisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y
la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para crear una MCPE que
representa el paso 3.
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias con base en limitaciones y capacidades
organizativas especficos y los factores crticos para el xito, internos y externos, que son identificados con anterioridad,
ya que este tipo de matriz requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz requiere de las otras herramientas analticas de formulacin de estrategia, y requiere de decisiones
subjetivas para la asignacin de ponderaciones y clasificaciones, por lo cual es necesario usarla con sabidura, no
indiscriminadamente. La matriz MCPE solamente evala estrategias dentro de un conjunto.
Conceptualmente, la matriz MCPE determina la atraccin relativa de las diversas estrategias con base en factores
internos y externos claves. La atraccin relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula
mediante la determinacin del impacto acumulado de cada factor interno y externo, en esta se pueden incluir cualquier
nmero de conjuntos de estrategias alternativas y cualquier...
En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de inversin, sin embargo, un plan debe
contener tambin, el desarrollo de las Tareas especficas.
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La formulacin de un Plan de Accin que priorice las iniciativas ms relevantes para cumplir con los objetivos y metas de
gestin requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.
El Plan de Accin compromete el trabajo de una gran parte del personal de la institucin, estableciendo plazos y
responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseadas.
Los planes de accin son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratgico de la
Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca materializar los objetivos estratgicos previamente establecidos,
dotndoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto.
Dichos planes, en lneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas especficas
para contribuir a alcanzar objetivos superiores.
Todos los planes de accin presentan su estructura de modo personalizado para cada proyecto, es decir, dependiente
de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de accin adecuado a sus necesidades y metas.
No obstante, lo anterior Explica las divisiones y en que consiste, podemos definir un esquema que puede servir de guia
en lneas generales para elaborar un plan de accin efectivo:
o Presentacin Ejecutiva del Plan
o Definicin de Objetivos del Plan
o Definicin de lneas Principales de Accin
o Establecimiento de dependencias Jerrquicas y Responsabilidades Generales
o Cronograma de Actividades
o Responsabilidades y Apoyos
o Supervisiones
o Decisiones Estratgicas
o Divulgacin
o Actualizaciones
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Por ejemplo, una dependencia del Estado como ser la Secretaria de Agricultura y Ganadera, establecer estas lneas
de accin, orientada a su entorno de influencia en consonancia con sus objetivos superiores: a saber :
Seguridad Alimentara
Micro y Pequea Empresa Agrcola
Cadenas de Comercializacin
Seguros Agrcola
Y otros muchos mas que sean previamente reconocidos en su plan Estratgico.
Establecimiento de dependencias Jerrquicas y Responsabilidades Generales
Es indispensable que el plan de accin, contemple en lneas muy especificas cuales son las dependencias o niveles
jerrquicos involucrados en el cumplimiento de dicho plan.
Lo anterior con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando que contribuyan a la consecucin de las metas
propuestas.
Un plan de accin, que defina los actores y protagonistas principales, no compromete a nadie y por tanto, a ) Disminuye
severamente las posibilidades de xito y b) no sirve como herramienta de medicin de la gestin administrativa de los
involucrados.
Cronograma de Actividades
Todos los planes de accin contienen un cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales tareas y
sus asignaciones as como su tiempo de cumplimiento.
El cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe presentarse en forma ordenada en atencin al
mtodo deductivo de asimilacin de informacin y aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo desde los objetivos
superiores hacia las actividades principales y luego a las actividades especificas, responsabilidades, supervisin y
determinacin de indicadores medibles de los resultados.
Responsabilidades y Apoyos
Un plan de accin no esta completo, si solamente se define quienes sern los responsables de la ejecucin de las
actividades propuestas. Debe establecer claramente los recursos que servirn de apoyo al cumplimiento y la manera
como esos recursos se materializaran.
Los recursos pueden ser : Materiales, econmicos, humanos, legales etc.
Supervisiones
La palabra mas apropiada aqu es Seguimiento, el plan de accin no solo debe mostrar los indicadores medibles de los
resultados, sino tambin, establecer bajo la responsabilidad de quien estar el seguimiento.
Esto es trascendentalmente importante en la ejecucin de un proyecto, ya que orienta al tomador de decisiones o a los
principales protagonistas comprometidos con la planificacin estratgica para tomar decisiones oportunas que ubiquen el
plan o reacomoden posiciones cuando todava es oportuno sin sacrificar objetivos de gran alcance y recursos que
lesiones la capacidad econmica de la empresa o institucin.
Decisiones Estratgicas
Las decisiones debern tomarse oportunamente, tal como lo indicamos en el apartado anterior, pero no significa que
debern tomar sin ninguna proteccin que respalde a quienes se involucren en las decisiones.
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Es decir, un plan optimo, deber definir las instancias a que acudirn los tomadores de decisiones previo a las
acomodaciones o adecuaciones de los planes. Dicho de otra forma, es sumamente sano para la institucin establecer
instancias como ser Comits, asambleas o cualquier otra forma de gestin que procure tomar decisiones colegiadas que
sirvan de apoyo legal a los tomadores de decisiones.
Divulgacin
El plan deber establecer las instancias de divulgacin o bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los
involucrados, mediante un cronograma de visitas, dirigido a quienes estn involucradas en la ejecucin del Plan.
Actualizaciones
Tambin deber establecer la forma en que las actualizaciones se realizar producto de adecuaciones de cualquier tipo
surgidos en la vida de la ejecucin del plan.
PRCTICAS
DESARROLLO DE
PRCTICA
TAMAO DE GRUPO
EVALUACIN
Portafolio de evidencias
EJERCICIO 1.Elaborar un esquema o mapa conceptual de los
modelos de la unidad
Individual
EJERCICIO 2.Elaborar un ejemplo de cada herramienta
estratgica de la unidad aplicado a una empresa.
Portafolio de evidencias
Individual
PROMEDIO DE PRCTICAS
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FUENTES BIBLIOGRFICAS
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(2008)
Conceptos
Administracin
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Distrito
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