Liderazgo y Gerencia

Lic. Jos Luis Andrades Gonzlez

1.-Promoviendo el cambio.

De lo que se trata es de pasar de la situacin

de hecho en la que nos encontramos a una
situacin nueva o deseada.
Cambiar los esquema de funcionariado
que hasta ahora han prevalecido por unos
criterios actitudes y practicas renovados y
adaptados, a la complejidad social y cultural
de nuestro mundo y organizaciones.

Construyamos la visin gerencial

2.- La gerencia. Algunas definiciones.

I.- Alcanzar objetivos organizacionales,

personales o comunitarios mediante la
coordinacin de los esfuerzos individuales
de otros, con la utilizacin eficaz de los
recursos en un ambiente de escasez.

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2.- La gerencia. Algunas definiciones.

II.- Como status ocupacional, administrador,

directivo, manager y gerente se usan como
trminos intercambiables, el trmino gerente no se
reduce a quienes ostentan oficialmente esa
denominacin, sino a cualquier persona (un
supervisor de lnea,coordinador, por ejemplo) que
dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos
organizacionales.

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2.- La gerencia. Algunas definiciones.

III.- El Control en las organizaciones se

ejercita a travs de la influencia individual e
interpersonal, en la que quienes tienen
funciones de autoridad motivan y orientan a
los dems a actuar como a ellos les gustara"

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2.- La gerencia.
Algunas definiciones.

IV.- Es un mtodo prctico a travs del cual

se construye la efectividad de una
organizacin, dentro de un grupo de metas
posibles de alcanzar, con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales son
evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de
cada unidad operativa de dicha
organizacin.

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3.- Historias de un concepto.

La Gerencia Racional-Cientfica
Sus aportaciones, producto de su prctica
laboral cotidiana, definen toda una
postura frente a lo que debe ser el trabajo
de administrar.

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3.- Historias de un concepto.

Hasta aqu, quisiramos sintetizar las

ideas expuestas, haciendo hincapi en su
vigencia actual, en la necesidad de
recuperar estas premisas frente a la
demanda creciente de mayor eficiencia
para la competitividad que tienen nuestras
sociedades recientemente
industrializadas.

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La Gerencia Racional-Cientfica

1. La Gerencia racional-cientfica tiene

como objetivo fundamental: El logro de la
eficiencia.
2. La eficiencia no es un resultado natural
de los mtodos de trabajo. Se determina
por normas y estndares objetivos,
cuantificables y medibles. Los detalles no
son irrelevantes, son lo fundamental.

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La Gerencia Racional-Cientfica

3. El logro de una eficiencia real y sostenida

requiere ante todo del deseo y colaboracin
de los actores del proceso.
4. La Administracin debe verse como una
ciencia y no como una actividad emprica,
este es, que la improvisacin debe dejarse de
lado y dar paso a la medicin, al
entrenamiento y en general a la planeacin y
organizacin del trabajo.

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La Gerencia Racional-Cientfica

5. Si la eficiencia es el objetivo de la
Administracin. Las tareas de la gerencia se
ubican en el proceso de produccin: los
mtodos de trabajo deben medirse,
estandarizarse y de ello derivar la divisin de
las labores y la especializacin de los
trabajadores.
6. Los trabajadores deben entrenarse para poder
dominar el mejor mtodo de trabajo.

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La Gerencia Racional-Cientfica

7. La motivacin primaria de los individuos

hacia el trabajo es el estmulo econmico.
8. La caracterstica principal de los
trabajadores cientficamente capaces para
el trabajo fabril es su capacidad de
obediencia y subordinacin.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales

mediante la coordinacin de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que
pueda dejarse al azar. Requiere la
realizacin sistemtica de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias
funciones administrativas o gerenciales.

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4. Funciones administrativas o gerenciales

Hace casi un siglo Henry Fayol estableci

cinco funciones administrativas:
planeacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control.
Con el correr del tiempo y el desarrollo del
pensamiento gerencial, las citadas
funciones han quedado reducidas a cuatro.

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4. Funciones administrativas o gerenciales
Menos frecuente es la desagregacin de las
funciones gerenciales en un nmero mayor, como
es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes
presentan seis funciones: fijacin de objetivos,
planeacin, integracin de recursos,
organizacin, aplicacin (implementacin) y
control. Revisemos las cuatro funciones tpicas
del quehacer gerencial.

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4. Funciones administrativas o gerenciales
A. Planeacin
Es el punto de partida del proceso administrativo,
incluye el establecimiento de objetivos y metas,
y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los
resultados de esta operacin marcan el rumbo de
la organizacin: en esa direccin se encaminan
los esfuerzos de sus miembros.

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4. Funciones administrativas o gerenciales
B. Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico
a los planes establecidos. Abarca la conversin de
objetivos en actividades concretas, la asignacin
de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinacin y
autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de
procedimientos para la toma de decisiones.

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4. Funciones administrativas o gerenciales
C. Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del
esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivacin de las personas
para la realizacin de sus labores, la instauracin
de un liderazgo como gua, la coordinacin de
los esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

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4. Funciones administrativas o gerenciales
D. Control-Evaluacin-monitoreo- seguimiento.
La funcin de control busca asegurar que los
resultados obtenidos en un determinado momento
se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de
resultados con metas propuestas, correccin de
desviaciones y retroalimentacin para redefinicin
de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

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5.- Gerencia Estratgica.
La dimensin estratgica dentro de la gerencia nace
al inicio de los 90 cuando el mundo despus de la
cada del muro de Berln se encuentra ante unas
posibilidades inditas de accin de la libertad.
La idea fue como desarrollar la accin de las
organizaciones en un marco de libertad incluso
de una cierta anarqua y una mayor
competitividad.

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5.- Gerencia Estratgica.

SURGIMIENTO.
Juegos de Guerra de Klausewitz.
CAMBIO DEL PARADIGMA LINEAL AL
PARADIGMA COMPLEJO.
INEFICIENCIA EN EL MANEJO DE LOS
RECURSOS MEDIANTE PLANES FIJOS Y SIN
MOVILIDAD.
ELEMENTOS DE LA GERENCIA
ESTRATEGICA.

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5.- Gerencia Estratgica.
Propsitos:
Incorporar a nuestra accin directiva la actitud o
enfoque estratgico, en otras palabras, los
modelos mentales estratgicos.
Concienciarnos sobre la dificultad del modelo en
el caso especfico de la Educacin Catlica
Venezolana.
Avanzar de modo prctico en la vinculacin de lo
estratgico con lo operativo.

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5.- Gerencia Estratgica.
A.-CONSTRUCCION DE LA VISIN.
La Visin es una definicin duradera (mas no
necesariamente esttica) del objeto de la
organizacin, que responde a la cuestin de cmo
queremos que sea nuestra organizacin, grupo o
proyecto en el futuro, lo que la distingue de otras
similares. Su declaracin seala el alcance de las
operaciones de una organizacin en trminos de
productos y mercados.(R. Kaplan y David Nestor).

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5.- Gerencia Estratgica.
Preguntas claves para la generacin de una visin:
1.- qu es lo que vemos como clave para nuestra
organizacin?
2.- Qu me emocionara acerca de ser parte de esta
organizacin en el futuro?.
3.- Cules valores necesitan ser acentuados?.
4.- Cules son o deberan ser las formas centrales de
competencia de nuestra organizacin?.
5.- Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento
para nuestra organiza?

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5.- Gerencia Estratgica.
B.- Y DE LA MISIN.
Puede definirse como todo aquello que en el hoy
concreto la organizacin realiza las actividades y
la manera como utiliza sus recursos, sirve para
orientar y construir ideales y proyecto
compartidos.(Aldeanueva).

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5.- Gerencia Estratgica.

C.- ANALISIS DEL ENTORNO.

Una de las novedades del enfoque estratgico es la
consideracin del entorno. Y sobre todo el
concepto de complejidad del mundo en el que las
organizaciones estn expuestas al desarrollar su
accin. (Edwards y Hulme,1996).
Analizar el entorno es querer obtener una foto
area del territorio que circunda la organizacin y
obtener pistas de cmo va a cambiar en el futuro.

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5.- Gerencia Estratgica.

Como hacerlo?.
1.- Identificar elementos clave del entorno recopilar
informacin.
2.- Valorar la posicin relativa que ocupa nuestra
organizacin en el entorno.
ANALISIS DOFA.
Debilidades
Fortalezas

Oportunidades.
Amenazas.

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5.- Gerencia Estratgica.

La Importancia de un Mapa.
Una unidad militar hngara que efectuaba maniobras en
los Alpes no regres despus de dos das en una
tormenta de nieve. Al tercer da, los soldados
aparecieron y explicaron:
nos considerbamos perdidos y esperbamos que
llegara el final. De pronto, uno de nosotros encontr un
mapa en su bolsillo. Eso nos calm. Acampamos,
soportamos la tormenta y luego nos orientamos usando
el mapa. Y aqu estamos.

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5.- Gerencia Estratgica.

El teniente que haba recibido a la unidad pidi prestado

ese mapa extraordinario y lo mir con atencin. Para su
sorpresa descubri que no era de los Alpes sino de los
Pirineos.
La Moraleja de la historia es clara: cuando uno est
perdido; cualquier mapa es bueno!. En otras palabras, una
representacin mental errnea es mejor que ninguna
representacin en absoluto, ya que al menos brinda aliento
y, de este modo, puede estimular la accin . Weick,1995;
citado en Mintzberg, 1.999. (Aldeanueva) 2.001.

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5.- Gerencia Estratgica.

ACTORES DE CONFRONTACIN.
Oposicin, negociacin suma cero, arbitraje, juicio
ante tribunales y Medicin de fuerzas con el nimo
de vencer al otro.
ACTORES DE ENFRENTAMIENTO VIOLENTO.
Posicin armada entre actores en guerrilla, guerra de
disuasin armada, con voluntad de violencia.(Carlos
Matus, Mimeo Fegs).

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5.- Gerencia Estratgica.
ENTORNO
MISIN
OBJETIVOS
PLANES
SEGUIMIENTO
Y EVALUACIN

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5.- Gerencia Estratgica.

Cursos de accin mediante los cuales la debilidades

se convierten en fortaleza y las amenazas en
oportunidades. Junto con el cronograma de
actividades y recursos componen el plan de accin
estratgica.

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6.-Los lderes:

Liderazgo Definiciones.
Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los
subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo
refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecucin del
trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad tcnica.
Actuar de lder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.
El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos
con la aplicacin mxima de sus capacidades, pero nunca
pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo
facilitando su progreso e inspirndolos para cumplir las metas
de la organizacin.

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6.-Los lderes:

ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LDER

Dejando a un lado el carcter innato o adquirido de la
capacitacin de un lder, s podemos enumerar algunas
caractersticas que, a mi juicio, forman parte del bagaje
necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso,
teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante
un grupo de personas. En el caso de un gerente o directivo,
ser ante el personal de la empresa y su estructura jerrquica
o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o
directivo ha de dirigir.

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6.-Los lderes:

Personalidad adecuada
Se requieren unos rasgos de personalidad que
muestren un buen nivel de equilibrio global. Por
tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en s
mismo, el autodominio se deben de mezclar con la
capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo,
la intuicin, el don de gentes, la apertura mental y
una buena dosis de objetividad.

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6.-Los lderes:

Estilo de mando
No existe una correlacin exacta entre los distintos estilos de
mando y el liderazgo, un estilo autoritario no va con un
verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su
cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que slo
quiere la obediencia, cuando no la sumisin, a toda costa, al
que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de
aduladores, con frecuencia intiles o frustrados, a ese se le
sigue por organigrama, porque no hay ms remedio. Y nada
ms.

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6.-Los lderes:

Estilos ms humanos, menos centrados en s mismos

y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el
camino del liderazgo. Y esto es compatible con
estilos de direccin en los que sea precisa una dosis
de fortaleza y autoridad amplia. Un lder tambin
tiene que ejercer su autoridad, pero autoridad no
es autoritarismo.

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6.-Los lderes:

Capacitacin y formacin
El lder que est al frente de un grupo ha de tener una buena
capacitacin, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las
actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su
profesin o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitacin
tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el
jefe- lder siempre sabe ms, tiene ms recursos, pone,
llegado el caso, la ltima piedra.

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6.-Los lderes:

Capacitacin y formacin
Y la formacin ayuda mucho. Tanto la que forma parte del
currculum personal como la que se va adquiriendo da a da.
El lder no se puede quedar atrs, no puede anclarse en sus
conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este
hecho, est perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente
para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de
saber ms de aquello que le corresponde por su trabajo.

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6.-Los lderes:

La capacitacin y formacin no ser la misma, lgicamente,

para un gerente que para un encargado o jefe de equipo de
una seccin de planta. En uno ser ms intelectual y en otro
ms manual. Pero el gerente- lder de un empresa deber
procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de
sus subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le
ayudar conocer y hasta haber practicado las diversas tareas
de su gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni
imposibilita un liderazgo. Simplemente ayuda.

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6.-Los lderes:

En mis aos de trabajo en la multinacional sueca antes

citada, me ayud mucho el sistema seguido en esa
empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos
los puestos de la misma para conocer y practicar las
diversas tareas y funciones. Tanto manuales como
administrativas. De este modo, el personal saba que sus
jefes conocan bien su trabajo, aunque ellos fueran ms
rpidos y seguros con esa mquina o con esa operacin.

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6.-Los lderes:

Una cierta dosis de sicologa

Un lder tiene que ser un poco psiclogo. Tener el
suficiente tacto para tratar a cada uno segn sus
caractersticas personales. Motivar de distinta
forma, segn requiera la personalidad de cada
subordinado. Ser observador y ver ms all de la
fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y
conocer, si es posible, situaciones y circunstancias
personales y hasta familiares.

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6.-Los lderes:

No es fcil compaginar el dinamismo y las

exigencias de la vida de la empresa actual con estas
actitudes de atencin al otro. Pero sin que suponga
arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad
de mando, hay que tener los ojos abiertos para la
persona, ya que eso son cada uno de los empleados
o trabajadores. Si se quiere ser lder y no
simplemente el jefe.

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6.-Los lderes:

Optimismo
No es que el gerente- lder o el jefe correspondiente
tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando
alegra. La vida de la empresa no suele propiciar
demasiado esas actitudes. Entre el duro da a da,
el Gran Jefe que se enfada y hace que la cadena
de mando apriete las clavijas, el cliente que no
paga, la mquina que se estropea o las veinticuatro
horas del da que no llegan, el que quiera ser lder
tendr que echarle algo, bastante, de optimismo. Y
que se note.

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6.-Los lderes:

Un jefe siempre enfadado, triste, alicado, superado

por las circunstancias, asustado y que ve todos los
das cargados de negros nubarrones no puede ser
nunca un lder. Lamento decirlo, pero hay que
superarse y estar por encima de dificultades y
contradicciones.

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6.-Los lderes:

Trabajador
Un lder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la
empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio
tienen su campo de actuacin en la empresa. Su papel y su
rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que
ms. Que el grupo sienta que est ah, que tira del carro y
que es til y necesario. Nada peor que el grupo vea en su
jefe a un intil, al que siempre es el ltimo en llegar y el
primero en irse, al que nunca aparece cuando hay
dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que
les deja solos o tirados en la estacada.

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6.-Los lderes:

Un gerente lder ha de pelear por el grupo en todos los

frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados,
que estn motivados. Tendr que planificar bien, distribuir
adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los
distintos departamentos tcnicos y administrativos. Poner
su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene
entre manos. Y exigir, despus, resultados.

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6.-Los lderes:

El trabajo en equipo
En la esencia de un lder tiene que estar el deseo y
la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en
cada caso sea posible, que no siempre lo ser. Pero
s, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y
subordinados ha de crear el equipo. Despus
distribuir las funciones y trabajos adecuadamente.
Formar la estructura de mando y jerrquica. Y a
dirigir la marcha de ese grupo.

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6.-Los lderes:

Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual

de su parte.
Creer en los dems y sus posibilidades. Dejar
cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea
preciso, sin cicateras ni excesivas desconfianzas.
Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel
del lder. Si lo hace, el grupo le aceptar y
percibir su esfuerzo. Y le seguir.

GRACIAS