1

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU
INCIDENCIA EN EL MEJORAMIENTO DE LA
CAPACIDAD COMERCIALIZADORA Y DE
PRESTACIN DE SERVICIOS INDUSTRIALES DE
LA EMPRESA BETA S.A.

TESIS
PRESENTADA POR:

ROCO MARIELA VEGA NICHO

PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN
ADMINISTRACIN

OCTUBRE, 2005

2
INDICE
Pg.
CAPITULO I. CONSIDERACIONES GENRICAS
1.1

Planteamiento del problema ................................................................ 01

1.2

Justificacin e Importancia de la Investigacin .................................... 04

1.3

Antecedentes Bibliogrficos ................................................................. 06

1.4

Marco Terico ...................................................................................... 09

1.5

Objetivos e Hiptesis ........................................................................... 36

1.6

Marco Metodolgico ............................................................................ 38

CAPTULO II. CARACTERIZACIN DE LA ACTIVIDAD ECONMICA,

COMERCIAL

DE

PRESTACIN

DE

SERVICIOS:

EMPRESA BETA S.A.

2.1

Caractersticas Organizativas y de Gestin Empresarial ................... 41

2.2

Gestin Econmica y la Prestacin de Servicios ............................... 48

2.3

Caractersticas del Mercado ............................................................... 54

CAPITULO III. NIVELES DE GESTIN ECONMICA Y COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL
3.1

Diagnstico Empresarial: Anlisis FODA ........................................... 58

3.2

Niveles de Gestin y Competitividad Empresarial .............................. 63

3.3

Niveles de Gestin Econmico Financiero: ndices ........................... 77

CAPITULO IV. CULTURA ORGANIZACIONAL Y LABORAL

3
4.1

Estado Situacional de la Cultura Organizacional Empresarial ........... 95

4.2

Propsito e Impacto de los Factores Motivacionales ......................... 97

4.3

Estrategias de la Cultura Organizacional Empresarial ..................... 108

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones ...................................................................................... 114
5.2 Recomendaciones ............................................................................... 119

BIBLIOGRAFA .......................................................................................... 121

ANEXOS ................................................................................................... 124

4
RESUMEN
El Per al asumir el proceso de apertura econmica y de liberalizacin
comercial, puso de manifiesto la complejidad de la dinmica de las estructuras
organizacionales, productivas, de servicios y de gestin empresarial. Lo cual,
implicara, generar y mantener niveles de gestin empresarial y organizacional
ptimos, sustentados en la utilizacin del potencial humano.

En este entorno, la Empresa Beta S.A, dedicada a la comercializacin y

prestacin de servicios industriales, mantiene su visin y misin orientada al
futuro, con base a ser LDER MUNDIAL por su capacidad competitiva y de
desarrollo innovador.

La competitividad, se sustenta en una estructura orgnica interna fuerte, que le

posibilita crecimiento en sus actividades y lograr altos niveles de rentabilidad
(72%); en base: 1ro: Mayor penetracin en el mercado, y 2do: Lograr un
desarrollo propio, inversin en nuevas reas, e ingresar a nuevos segmentos
de mercado.

Con relacin a la Cultura Organizacional, las dimensiones ms significativas se

refieren al Liderazgo que implica crear un entorno que propicie la auto
motivacin del personal y el reconocimiento debera tener implicancias
sociales. Y que las motivaciones laborales, se reflejan en que el aspecto
operativo humano y el cumplimiento de metas, se tiene garantizado.

5
PALABRAS CLAVES:
Apertura Econmica, Liberalizacin Comercial, Competitividad, Rentabilidad,
Cultura Organizacional, Liderazgo y Equidad.

6
SUMMARY
The Per on having assumed the process of economic opening and of
commercial liberalization, showed the complexity of the dynamics of the
organizational

structures,

productives,

of

services,

and

managerial

management. Which, implies to generate and to support levels of managerial

management and organizational ideal, sustained in the utilization of the human
potential.

In this environment, the company Beta S.A, dedicated to the marketing and
rendering of industrial services, support its vision and mission oriented to the
future, based on being a WORLD LEADER, for its competitive capacity and of
innovative development.

The competitiveness, is supported in an organic internal strong structure, which

makes growth possible in its activities and to achieve high levels of profitability
(72%) in base: 1 st Major penetration in the market, and 2 nd to achieve an own
development, investment in new areas, and to enter to new segments of
market.

In relation to the organizational culture, the most significant dimensions refer to

the leadership that implies to create an environment that propitiates the
automotivation of

the personnel and the recognition should have a social

implication. And that the labour motivations, are reflected in that the operative
human aspect and the fulfilment of goals, has guaranteed.

KEY WORDS

Economic opening, Commercial Liberalization, Competitiveness, Profitability,

Organizational Culture, Leadership and Equity.

8
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL
MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD COMERCIALIZADORA Y DE
PRESTACIN DE SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA EMPRESA BETA
S.A.

CAPITULO I. CONSIDERACIONES GENRICAS

1.1

Planteamiento del problema

En la actualidad, son marcados los cambios experimentados en el contexto

socio econmico, tecnolgico, servicios y poltico, que afectan de una manera
directa e indirecta a los agentes econmicos ligados a la produccin de bienes
y servicios, tales como: el avance cientfico y tecnolgico, la globalizacin de la
economa, la formacin de bloques econmicos regionales y mundiales, la
creciente conciencia ecolgica, los procesos de reestructuracin empresarial
para lograr eficiencia y eficacia, etc.; que vienen acelerando y muchas veces
condicionando los procesos de crecimiento y/o desarrollo de la economa
global y en particular del comportamiento de los sectores econmicos
productivos y de servicios (empresas, consumidores, trabajadores y Estado).

En este contexto, el Per inici un proceso de apertura econmica 1 y de

liberalizacin comercial2, en la dcada del 90, asumiendo la concepcin del
modelo de libre mercado, lo que se tradujo poner de manifiesto la complejidad
de la dinmica de comportamiento de las estructuras organizacionales,
productivas, de servicios y de gestin empresarial, que afectan de una u otra
Apertura Econmica: Grado de integracin de la economa nacional a la economa
internacional.
2
Liberalizacin Comercial: Proceso de reduccin de barreras arancelarias y no
arancelarias al comercio externo.
1

9
manera las capacidades productivas y/o de prestacin de servicios de las
empresas.

Es en esta concepcin de modelo competitivo, en el que se enfrentan las

empresas nacionales y extranjeras de los diferentes sectores econmicos del
Per; motivo por el cual requieren tomar decisiones y acciones que impliquen la
identificacin, generacin, desarrollo e implementar de manera diferenciada
niveles de gestin empresarial y organizacional, que provoquen impactos
positivos y significativos, bsicamente de la utilizacin del potencial humano, de
manera tal que coadyuve al uso eficiente de los recursos productivos
(maquinaria y equipos) y recursos financieros.

De manera especfica, la presencia de una realidad compleja, competitiva y

dinmica, nos sita en una necesidad de no mantener solamente resultados
excelentes y de xito en diseo y ejecucin de estrategias econmicas, de
rentabilidad, tecnolgicas, financieras, fiscales, monetarias, etc.; sino lo que en
perspectiva

enfatizar

la

capacidad

de

gestin

empresarial,

con

correspondencia a mantener una cultura organizacional (mejora de las

condiciones de trabajo), principalmente de personal laboral con caractersticas
innovadoras, creativas y desafiantes, que provoquen impactos en trminos de
eficiencia y efectividad, coadyuvando al logro de los objetivos y metas trazadas
por la empresa.

En el reconocimiento de que la verdadera riqueza de una nacin est en su

gente y el objetivo bsico del desarrollo, es crear un ambiente propicio para

10
que los seres humanos disfruten de una vida prolongada, saludable y
creativa3, principio que con mucha frecuencia se obvia o se considera de
manera relativa en la toma de decisiones de carcter productivo y/o de
prestacin de servicios, y se mantiene y priorizar la conducta econmica
racional y de optimizacin en el logro de la acumulacin de bienes de consumo
y capital financiero.

Las consideraciones expuestas, determinan el entorno bajo el cual la Empresa

Beta S.A.4, opta por reconocer la importancia del potencial humano en una
visin prospectiva de enfrentamiento y sostenibilidad empresarial en un sistema
econmico mucho ms globalizado e internacionalizado.

La empresa BETA S.A., es una unidad econmica de prestacin de servicios

transnacional, reconocida a nivel internacional, y constituida en el Per hace 42
aos, dedicada las actividades comercializadoras y de prestacin de servicios
industriales. En ese sentido, los continuos cambios en el entorno socio
econmico nacional y mundial, sus niveles de ventas, disponibilidad de
repuestos y el tipo de servicios que presta, han disminuido significativamente,
muy a pesar de ser una empresa altamente posicionada en el mercado, lo cual
origin

que

efectuara

recortes

presupuestales en

diversos

rubros

principalmente en lo relacionado al personal trabajador.

Situacin que ocasion que en la ltima dcada, se haya despedido ms de 4

mil trabajadores, lo cual se efectiviz al no mantener en operatividad
Programa de las Naciones Unidas, La Mundializacin con Rostro Humano. Informe
sobre Desarrollo Humano- PNUD. 1999. Pg. 1.
4
Beta S.A.: Empresa Comercializadora y Prestadora de diferentes tipos de servicios
de equipos de tipo industrial.
3

11
determinadas unidades de negocios que no presentaban la rentabilidad
econmica esperada, pero contina en operatividad unidades que revierten
benficos muy significativos para la empresa.

A nivel del Per, el personal disminuy en ms del 50%, de manera

progresiva, lo cual afect de manera considerable los niveles de productividad,
dado que el personal en actividad, permaneca en continua zozobra con
respecto a su estabilidad laboral en la empresa; aunado a la relativa existencia
de factores de motivacin que redunde en una mejora permanente de la
productividad.

Lo mencionado, ocasiona que actualmente la empresa mantenga solamente el

personal idneo y estrictamente necesario, constituyendo el Know How,
valorado en todas su reas tales como: ventas, administracin, taller y
servicios. Situacin que refleja claramente el criterio economicista dejando de
lado el aspecto personal (generacin de una cultura y clima laboral mucho mas
apropiado para los trabajadores).

1.2

Justificacin e Importancia de la Investigacin

Dado que los trminos de cultura de la organizacin, cultura industrial o cultura

de la empresa experimentaron un proceso dentro la literatura sociolgica en la
dcada de los setenta; y actualmente el empleo de dicho vocablo del que se
derivan los de cultura de la empresa e imagen interna y externa de la empresa,
recoge las demandas de posicionamientos ms crticos de la empresa
capitalista y la misma tica ultraliberal y economicista.

12

Asimismo, cabe precisar que ha sido el mismo desarrollo del estudio de las
organizaciones el factor precipitante de la atencin a la cultura corporativa
como concepto fusin de las teoras de la organizacin y de la cultura 5.

En este contexto, la administracin de personal de la empresa BETA S.A.

enfrenta desafos mltiples en su labor, siendo el principal desafo a nivel
interno en lograr la efectividad, eficiencia y productividad de la poblacin
trabajadora y por ende del personal directivo; y a nivel externo enfrentar a las
nuevas tendencias en materia de prestacin de servicios, a la relativa
disponibilidad de recurso financieros y a las filosofas modernas en cuanto se
refiere a administracin de personal y de cultura organizacional.

El cumplimiento de dichos desafos impactaran en un mejoramiento de la

calidad de los servicios prestados, y en el mejor de los casos lograr nuevos
posicionamientos de mercados, y obteniendo con ello una ventaja competitiva,
requisito necesario y suficiente para un dinamismo en el giro de al empresa.

Ms an, de manera especfica, el actual proceso de gestin empresarial y

organizacional de la empresa Beta S.A. garantiza el logro de altos niveles de
ventajas competitivas, reflejadas en la calidad de sus productos, disponibilidad
de factores productivos eficientes y eficaces, y del personal idneo para cada
proceso. Pero tambin se debe tener en claro que debe lograr la conjuncin

SMIRCICH LINDA, Concepts of culture and organizational analysis. Administrative

Sciencie Quarterly, N 28. 1983. Pg. 13.
5

13
entre los niveles de rentabilidad obtenidos y el grado de cultura organizacional
(aspectos culturales, participacin del personal, etc.) de la empresa.

En este entendido, la presente investigacin permitir:

1)

Evaluar la cultura organizacional de la empresa Comercializadora y de

Prestacin de Servicios Beta S.A., en funcin a la incidencia de factores
culturales, demogrficos, aptitudes, actitudes, compromisos, etc. que
influyen en la dinmica de comportamiento de dicha empresa: entorno
genrico.

2) Evaluar el Entorno particular de la empresa Comercializadora y de

Prestacin de Servicios Beta S.A , con base a la determinacin del
propsito e impacto de la competencia o rivalidad, la influencia de productos
y/o servicios sustitutos, del poder de negociacin de los proveedores y el
poder de negociacin de los compradores o usuarios.

3) Disear estrategias de gestin y cultura organizacional empresarial,

orientadas a consolidar los niveles de eficiencia, eficacia y competitividad de
la empresa Comercializadora y de Prestacin de Servicios Beta S.A

1.3

Antecedentes Bibliogrficos

Los antecedentes ms importantes relacionados con la temtica de la presente

investigacin son:

14
Con relacin a la evaluacin de la capacidad de gestin empresarial en lo que
compete al Potencial humano, como partcipe de la actividad empresarial,
UTRILLA ARELLANO MARIBEL, en Diseo de un Sistema de Gestin del
Factor Humano Orientado a un Grupo Empresarial (2001), analiza en

la

importancia y relevancia del factor humano, en los ltimos aos bajo el nuevo
entorno socio-econmico y poltico, y su relacin con el desarrollo empresarial
involucrado en establecer posiciones de liderazgo dentro de las condiciones
ms exigentes del mercado nacional e internacional; o sea enfrentarse con
capacidad de eficiencia y eficacia a un mercado cada vez ms competitivo.

En este entendido, la investigacin plantea el diseo de un sistema de gestin

empresarial del factor humano, aplicable a cualquier tipo de empresa
independientemente del giro del negocio, y a la vez que constituya el soporte
necesario en las actividades productivas y de servicios, de manera tal que le
permita a la empresa brindar servicios adecuados y oportunos a los
trabajadores y a la vez represente una herramienta que coadyuve en la toma
de decisiones racionales y ptimas a los niveles de direccin.

Las conclusiones de dicha investigacin, precisa que las organizaciones

empresariales requieren disponer de herramientas de gestin del factor
humano, y que constituyan medios de comunicacin, informacin y atencin a
las diferentes y variadas necesidades de la poblacin trabajadora. Y de manera
puntual manifiesta que un proceso de administracin descentralizada de los
servicios internos, a nivel empresarial, permiten ofrecer una mejor atencin en
tiempo, oportunidad y calidad de respuesta a las mismas.

15

En cuanto al anlisis de responsabilidades funcionales de desarrollo y

mantenimiento del personal de una empresa, MAOSO RODRGUEZ JESS
SANTIAGO, en Las Funciones Operativas de Obtencin, Desarrollo y
Mantenimiento del Personal (1984), reconoce que uno de los recursos ms
importantes de toda organizacin es su personal. Y que las empresas se
constituyen para el logro de una serie de fines que en buena cuenta, al final,
se traducen en acciones a ser ejecutadas por dicho personal.

Asimismo, indica que gran parte del xito de una organizacin depender de
cmo sus miembros, individual y/o colectivamente se desempean en sus
labores, esto es, del grado en el cual contribuyan a los objetivos de la empresa.

Como resultado del anlisis efectuado, manifiesta que para que sea posible la
formacin

del

personal

es

necesario

determinar

previamente

las

responsabilidades y obligaciones de cada uno de los cargos, y las habilidades y

conocimientos que deben tener las personas para un desempeo efectivo.
Adems, indica que el criterio fundamental para decidir la contratacin del
personal debe ser su calificacin independientemente del nivel de la
reestructuracin organizativa para la cual se est contratando.

En la empresa MARRIOT6 (Transnacional Hotelera), existe una excelente

relacin

de la gerencia con los trabajadores, habindose formado una

HARMON F. Y JACOBS G. La Diferencia Vital. Edit. Norma- Colombia. 1988. Pg.

101.
6

16
comunidad familiar. Creen firmemente en que si se quiere complacer a los
clientes en un negocio de servicio, es necesario hacer felices a los empleados.
De otra parte, dicha empresa mantiene la disciplina, ms no la fuerza. Los
trabajadores deben hacer las cosas por que las considera importantes: la clave
est en el convencimiento de que tal actitud redundar en su propio beneficio.
Y lo ms importante es hacer sentir bien a los trabajadores con su propio
trabajo, dndoles la oportunidad de ser reconocidos y promovidos, apreciando
su labor y brindndoles atencin con respeto, dignidad y como parte de la
empresa.

1.4

Marco Terico

La evaluacin de la cultura organizacional a nivel empresarial, en funcin a los

objetivos y metas relacionadas a la capacidad productiva y /o prestacin de
servicios, es de preocupacin reciente, y con mayor nfasis a partir de la
necesidad de la respuesta empresarial a las exigencias en trminos de
competitividad, productividad, sostenibilidad, eficiencia, efectividad y equidad
hacia los mercados de bienes, servicios y capitales, tanto interno como externo.

En este entendido, las estructuras tericas que sustentan la consecucin de los

objetivos planteados y/o la validacin de las hiptesis, estn referidas
bsicamente a la incidencia de la capacidad de gestin de personal y su
vinculo con la capacidad de produccin y/o prestacin de servicios
empresariales; siendo las principales teoras las siguientes:

A. TEORA HUMANSTICA

17
La teora humanstica, desarrollada por Abraham Harold Maslow (1908-1970),
es resultado de una real revolucin conceptual en la teora administrativa, con
las siguientes caractersticas:
a) Anteriormente el inters se orientaba hacia el cumplimiento de tareas
(por parte

de la administracin cientfica) y en la estructura

organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin).

b) En la actualidad el inters se orienta hacia las personas que trabajan
o participan en las organizaciones.

De ah que, en el Teora Humanstica, la preocupacin por la mquina y el

mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin
aplicables a los aspectos organizacionales, ceden la prioridad a la
preocupacin por el hombre y su grupo social. De los aspectos tcnicos y
formales, se priorizan los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los

Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, mantenida en la primera
dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos
bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
1ra Etapa: Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo.Predomina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del
trabajo o psicologa industrial, era la verificacin de las caractersticas
humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin

18
cientfica de los empleados, basada en caractersticas como: seleccin de
personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
2da. Etapa: Adaptacin del trabajo al trabajador.- Se caracteriza por la
creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo. Las
caractersticas que predominan en esta etapa, son: el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los
incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

B. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Teora de las Relaciones Humanas (denominada escuela humanstica de la
administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en
el experimento de Hawthorne y que fue bsicamente un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una

civilizacin industrial en el cual tecnologa y mtodo de trabajo constituan las
ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar del predominio de
la teora clsica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teora
administrativa durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios
no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre

19
trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese pas, los trabajadores
y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un
medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses
patronales.
En este contexto, la Teora de las Relaciones Humanas nace de la necesidad
de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada
con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores

deban

someterse

forzosamente;

contrapesada

por

caractersticas, tales como:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin.
2. El desarrollo de las Ciencias Humanas.
3. Los principios de la filosofa pragmtica (John Dewey) y de la psicologa
dinmica (Kart Lewin).

C. TEORA SOBRE LA MOTIVACIN

Las estructuras tericas sobre la motivacin, corresponde a caractersticas del
Comportamiento Organizacional, traducidas en los siguientes paradigmas:

1) TEORA DUAL MOTIVACIN - HIGIENE:

Teora que considera la existencia de factores que motivan el comportamiento
humano hacia el trabajo, en tal sentido, es necesario crear condiciones
satisfactorias en el entorno o ambiente del trabajo y evitar aquellas que sean
insatisfactorias. Los factores de la teora dual son: higinicos o extrnsecos y
motivacionales o intrnsecos7.

ROBBINS STEPHEN, Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice, Mxico.

1987. Pg. 171.
7

20

Las caractersticas relacionadas con la higiene, se explicitan en:

a) Condiciones del entorno en el trabajo
b) Son administrados por la empresa, por lo tanto estn fuera del control de
los trabajadores, se refieren a aspectos tales como: sueldos, beneficios
sociales, supervisin, condiciones fsicas y ambientales del trabajo,
relacin entre los trabajadores y la empresa.

Si stos factores son adecuados, slo evitan la insatisfaccin de los

trabajadores, en cambo si stos factores son de bajo nivel o inadecuados,
provocan la insatisfaccin de los trabajadores.

Por otra parte, las caractersticas de los factores motivacionales, se muestran

en que:
1) Estn bajo control del individuo, al involucrar los sentimientos de
crecimiento individual, autorrealizacin, autoestima, etc.
2) Dependen de las tareas/ actividades que el trabajador realiza en su
trabajo.

El resultado de la aplicacin de estos factores sobre el comportamiento

humano es mucho ms profundo y estable en la empresa. De las
caractersticas mencionadas, en la teora dual, una razn de motivacin en el
trabajo, consiste en el enriquecimiento del cargo o tareas a realizar, o sea
sustituir tareas simples por otras ms complejas; as mismo considerar de

21
manera prctica que lo opuesto de satisfaccin es no satisfaccin y lo
opuesto de insatisfaccin es no insatisfaccin.

2) TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA

La teora motivacin, histricamente, asume que las motivaciones intrnsecas
como el logro, la responsabilidad y la competencia son independientes de los
motivadores extrnsecos como salarios altos, ascensos, buenas relaciones con
el supervisor y las condiciones placenteras de trabajo. O sea la estimulacin
de una motivacin intrnseca no afectara una motivacin extrnseca o
viceversa.

A todo ellos la teora de la evaluacin cognoscitiva sostiene que cuando las

organizaciones utilizan premios extrnsecos como pagos por desempeo
superior, se reducen las recompensas intrnsecas, las cuales se derivan del
hecho de que los individuos hacen lo que les gusta. Es decir, cuando las
recompensas extrnsecas se dan por desempeo de una tarea interesante
esta origina que descienda el inters en la ejecucin de la tarea en s misma 8.

3) TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Teora que plantea que las intenciones de trabajar, deben considerar la
definicin de una meta, constituyendo una fuente importante de motivacin en
el trabajo. Esto es, las metas ponen de manifiesto al trabajador lo que necesita
realizar y cunto esfuerzo tendr que hacer. La evidencia apoya el valor de las
metas9.
ROBBINS STEPHEN., Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice, Mxico.
1987. Pg 178.
9
LOPEZ A. La Motivacin. Monografa Documento de Trabajo . 2001.
8

22

Cabe puntualizar, que en la vida ordinaria, el comn denominador de las

personas es que actuamos tratando de lograr objetivos y metas ya sean de
corto, mediano y/o largo plazo, tanto en el aspecto personal como en el grupal
u organizacional.

Por lo cual, si las metas organizacionales son altruistas, sumadas a una

especfica campaa de operaciones sicolgicas que fortalezcan la motivacin,
tratando de influir en la voluntad para ejercer altos niveles de esfuerzo que
satisfagan la necesidad organizacional, adems de disponer de otros factores
inherentes como son: la habilidad o aptitud del trabajador, ambiente laboral
adecuado, recursos disponibles y el liderazgo de la organizacin, se podr
obtener un producto o servicios de alta calidad.

Cabe precisar las caractersticas ms importantes de dicha teora:

a) Permite el desarrollo del proceso de retroalimentacin, el cual indica que tan

bien se progresa hacia las metas, las cuales pueden ser autogeneradas y
donde el empleado puede monitorear su propio progreso o es resultado de
una influencia externa10.

b) La existencia de tres factores que influencian en la relacin entre metas y el

desempeo laboral:

ROBBINS STEPHEN, Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice 1987. Pg.

190.
10

23

Compromiso.- El trabajador est comprometido con la meta, por razones

psicolgicas y emocionales a no disminuirla y menos abandonarla.

Autosuficiencia.- La creencia y conviccin de que somos capaces de

realizar la tarea.

Cultura Nacional.- Se toma en cuenta la idiosincrasia de la poblacin y

particularmente del trabajador.

4) TEORA DEL LIDERAZGO

Las explicaciones sobre las motivaciones para el cumplimiento con las
obligaciones laborales, revelan que los trabajadores ponen ms empeo en su
trabajo y producen ms en ciertas circunstancias, lo cual plantea la necesidad
de correlacionar los estilos de liderazgo con la motivacin de los trabajadores.
Validar que el estilo de liderazgo poda mejorar la motivacin e incrementar la
productividad.

En tal sentido, es conveniente precisar que existen diferentes tipos de

liderazgo, tales como: el liderazgo situacional o de contingencia (Fiedler Fred),
liderazgo autocrtico explotador; liderazgo benevolente, liderazgo democrtico
y liderazgo participativo (Libert Rensis). El anlisis de ellos, implica considerar
un extremo (supervisor o gerente) con una autoridad absoluta y en el otro
extremo los empleados que comparten el liderazgo y gozan de enorme libertad.

De manera especfica se consideran cuatro requisitos esenciales que debe

tener todo lder eficaz11: que tenga seguidores; que no slo encarne
popularidad, sino que exhiba resultados; debe trabajar con el ejemplo; y debe
11

DRUCKER PETER, El Lder del Futuro. Editorial Deusto. Argentina- 1996. Pg.12.

24
tener siempre presente que el liderazgo no es rango, privilegios, titulo o dinero,
sino es responsabilidad con vocacin de servicio.

Finalmente, se pone de manifiesto que el liderazgo se debe distinguir en los

miembros de una organizacin a travs del otorgamiento de facultades.
Facultar significa responsabilidad, tanto del que delega, como del que acepta 12,
constituyndose en una responsabilidad compartida entre la motivacin y el
compromiso.

5) TEORA DE LA MOTIVACIN LABORAL

Dicha teora permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta del
trabajador hacia el logro de objetivos y/o metas que interesan a las
organizaciones y a la misma persona. Por lo tanto, cabe la necesidad de
diagnosticar los factores y valores de motivacin, el grado de motivacin (en
general los mviles de motivacin) y de ser posible recomendar formas de
mejorarlas.

Esta situacin conlleva a tener en cuenta, por un lado, los aspectos socio,
econmico y cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por
otro lado la individualidad del mismo. Es as, que el gerente debe preocuparse
todos los das por la motivacin, sino corre el riesgo de que su activo ms
importante

haga fracasar la gestin de su organizacin. Es necesario

establecer un adecuado planeamiento de estrategias motivacionales que

refuercen la mejora del desempeo laboral.
SULLIMAN G. Y HARPER M. la Esperanza no es un Mtodo. Editorial Norma.
Argentina 1995. Pg. 225.
12

25

De ah que, BOB NELSON13 hace hincapi en que reconocer y recompensar el

desempeo ptimo es un arma poderosa; sin embargo puntualiza que existen
otras recompensas que pueden tener igual impacto en lograr iniciativa,
participacin y el compromiso de los trabajadores; tales como: incentivos
monetarios (medio comn para satisfacer la generalidad de las necesidades),
condiciones de tratamiento equitativo o buenas condiciones de trabajo, estaran
muy por encima del dinero. Sin embargo, dado que el dinero representa un
valor de intercambio con el que se consigue satisfacer necesidad fisiolgicas,
tambin se debe considerar como criterios de motivacin: el poder o prestigio
en su grupo social, conseguir seguridad y/o independencia, progresar y
desarrollarse (autorrealizacin).

6) TEORA DE LA SATISFACCIN LABORAL

La gestin de la satisfaccin laboral, implica que dentro de una organizacin se
debe aspirar en forma sistemtica a la felicidad 14 . Distinguindose tres niveles:
a) Felicidad superficial: Nivel ms bajo y se relaciona a momentos de
celebracin y un entorno laboral motivador como ir de excursin,
reuniones sociales, fiestas, etc.
b) Felicidad organizativa:

Nivel intermedio y se refiere al empleo de

estrategias para optimizar la felicidad dentro de la organizacin, para lo

cual

se

requiere

pruebas

psicolgicas

que

demuestren

las

caractersticas personales de los trabajadores, as como pruebas

NELSON BOB, 1001 Formas de Motivar a los Empleados. Editorial Norma.
Colombia 1997, pp. 1-4.
14
NORIEGA M. Trabajo en Equipo- Per. El Comercio: En familia. 2000- Lima. Gripo
B: Economa & Negocios.
13

26
peridicas de satisfaccin de los mismos. Los criterios de gestin de la
satisfaccin son: equilibrio, las oportunidades y retos, aprobacin y
valoracin, y franqueza..
c) Felicidad personal: Nivel ms alto en el que se incluyen todas las
acciones relacionadas al criterio grados de libertad en que el trabajador
con apoyo de la organizacin, determina y formula sus satisfacciones de
autorrealizacin.

En este contexto, la Escuela de Relaciones Humanas (ELTON MAYO), seala

que la satisfaccin laboral es la causa del desempeo laboral y que se puede
resumir en la secuencia:

Buenas Relaciones Humanas satisfaccin en el Trabajo Buen Rendimiento

Asimismo, se debe tomar en cuenta para mejorar la satisfaccin laboral a la

capacitacin15,

dado

que

siempre

especialmente de aprendizaje y de

es

posible

obtener

oportunidades

mejora en el mercado profesional,

fortaleciendo el ambiente laboral. El aprendizaje es una actividad que dura toda

la vida profesional y ya no se puede dejar para aprender slo despus de la
jornada de trabajo, se tiene que aprender mientras se trabaja.
7) TEORA DE LA CALIDAD TOTAL

La teora de la calidad total es una filosofa de actuacin o de conducta, que

gua el proceso continuo de evaluacin y mejora de los recursos internos
MENDONCA S. Creacin de Futuros. Grfica Educativa. Lima - Per. 2001, pp.
92-93.
15

27
(medios) y de los resultados finales (servicios /bienes), centrada en el corazn
mismo de la cultura de la empresa o institucin 16, es decir practicada en forma
clara y explcita por los participantes en todos los niveles, con verdadero
compromiso y puesto de manifiesto en sus actitudes y comportamientos.
El fomento y desarrollo de una verdadera cultura de calidad, requiere que la
calidad total buscada y conseguida, requiere de una nueva cultura educativa y
productiva de calidad; y esta se va a conseguir adecuando los principios,
enfoques, esquemas o modelos de la calidad total a un sistema productivo o de
prestacin de servicios.

8) TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En ciencias sociales, la organizacin hace referencia a un tipo de grupo
humano, Los integrantes de dicho grupo regulan sus relaciones a travs de
normas tcitas o escritas (manuales de procedimientos, ordenanzas,
reglamentos, costumbres, manuales de operaciones, etc.). Una organizacin
de este tipo requiere la existencia de un cuadro dirigencial, y eventualmente de
un staff administrativo y de control que permitan realizar los objetivos
propuestos.

Por lo cual, una organizacin es un conjunto estructurado de roles y relaciones

entre los mismos, en funcin de un proceso de produccin que permite ejecutar
la visin (interpretacin dinmica del objetivo). En tal sentido, Desarrollo
Organizacional (DO) es una estrategia que haciendo uso de las tcnicas de
gestin y de la administracin del factor humano, busca la potenciacin de
BEDOYA E. , Hacia una Cultura de Calidad . Revista Administrativa N 3. UNMSM
1999, pp. 67-72.
16

28
ste, a fin de lograr la eficiencia de la organizacin 17. La importancia de la DO
deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de
cualquier organizacin, desarrollando relaciones humanas que permitan
prevenir los conflictos y resolverlos cuando se tenga indicios de su eclosin.
Un efectivo cambio organizacional, requiere que el agente de cambio
disponga de metas normativas, tales como:
a) Mejoramiento de la competencia interpersonal
b) Los valores de la empresa deben llegar a ser considerados legtimos
c) Desarrollo de la administracin por equipos funcionales
d) Desarrollo de solucin de conflictos (sin represin, ni acuerdos
intermedios y al empleo de poder sin escrpulos o carente de tica)
e) Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos.

En tal entendido, los objetivos del DO tienen que ver con el hombre y su
trabajo, y se ubican en dos reas: 1) mejorar la efectividad de la organizacin y
2) potenciar las relaciones del factor humano.

Las condiciones cambiantes en la estructura socio econmica, ha obligado a

que algunas organizaciones, efecten polticas de cambio, habiendo mejorado
su posicin competitiva, teniendo una mejor perspectiva de futuro. Pero
muchas de ellas, en su afn de cambio, han tenido daos devastadores, con
desperdicio de recurso y empleados agotados, atemorizados o frustrados,
debido entre otras causales a:

DE LA CRUZ A. Problemas y Principios. Revista Administrativa. Ao 2. N 3.

UNMSM 1999, pp. 45-54.
17

29
a) Exceso de complacencia, al no haber infundido en el personal un sentido
intenso de premura.
b) Crear una coalicin conductora con apoyo efectivo de la dirigencia de la
organizacin.
c) Subestimar el poder de la visin, ya que sin visin el esfuerzo de
transformacin se diluye.
d) Falta de comunicacin de lo que es la visin.
e) Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin.
f) No dar mucho nfasis a triunfos a corto plazo. Debido a que dar indicios
que se esta en la ruta correcta, debe recompensar estos avances.

9) TEORA DE LA DISCIPLINA Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Las organizaciones aprovechan el poder humano mediante el esfuerzo de la
voluntad y el ejercicio de la autoridad. Al respecto, el carcter de una
corporacin se manifiesta en la forma como ejerce su autoridad y su voluntad
para influir en sus integrantes para la consecucin de sus objetivos.

La disciplina y la libertad son dos de los medios a travs de los cuales el

carcter corporativo ejerce su voluntad para cumplir con el trabajo.

La

disciplina lo hace, al restringir el radio de accin del individuo y la libertad al

requerir que los trabajadores practiquen la auto restriccin. Tanto la, disciplina
como la libertad son esenciales, siendo la una complemento de la otra:

La disciplina que es la autoridad fsicamente impuesta desde arriba, es

la que emplea la organizacin para asegurar que los trabajadores
cumplan las normas, y posteriormente la hagan por iniciativa propia.

30

La libertad, que es la autoridad auto-impuesta por los trabajadores, la

ejercen sobre s mismos y en donde ellos obedecen, colaboran y
reconocen la necesidad de actuar conforme a los valores y objetivos de la
organizacin.

D. TEORA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO SISTEMA

Dada la compleja realidad nacional y en particular empresarial y sus relaciones
con el entorno cada vez ms perturbador (incertidumbre, desafos, demandas,
etc.), el clsico enfoque de la organizacin se queda corto en contingencia si
no incluye un diseo cultural. Ello es as por que los resultados econmicos se
resienten si la empresa no investiga y desarrolla procesos y productos, sino
previene el ausentismo y los accidentes, si no promueve la participacin y la
motivacin, sino vigila las condiciones de trabajo, sino alivia el stress, etc.

Puede que la empresa funcione pese al descuido de todo ello, aunque a largo
plazo el crecimiento y desarrollo se tornar disfuncional a s mismo. Una
funesta poltica de personal acaba por frenar el dinamismo de crecimiento
econmico. Por

lo tanto, se impone trazar perfiles que reflejen todos los

resultados relevantes, o sea se debe manejar una visin integrada de la

organizacin a partir de un elaborado sistema de indicadores, que implique que
sean todos los que estn, y estn todos los que son.

En este contexto, la definicin de cultura de la organizacin es: Sistema de

valores transmitidos por smbolos ms o menos compartidos por las partes

31
histricamente determinado y determinante relacionado con el entorno.
Grfico N 1: Cultura Organizacional.

Cabe indicar que las reas: C, V y R se refieren a valores. As:

Las C: son como valoraciones de lo deseable en general. Importa

mas la agresividad que la cooperacin, importa rehuir que asumir
responsabilidades.

Los valores stricto sensu V se refieren a valoraciones de lo deseado

en particular.

Grfico N 1
Cultura Organizacional
E
S
R
I
V
C

Donde:
E: Entorno

S: Smbolos

R: Realizaciones

I. Imagen

V: valores

C: Creencias

Las R se entienden en cuanto valores realizados.

Los S cabe incluir en ellos el lenguaje, la simbologa de la distribucin

espacial, logotipos, eslganes, rituales, hroes, etc.

32

El entorno E se refiere a todo lo que no es estrictamente la

organizacin pero que es imprescindible para la viabilidad de aquellas.

La imagen interna I, recogera la percepcin de la organizacin por

parte del personal.

Con base a lo anotado, es preciso enfocar la cultura en sistema, de modo tal

que:
a) Refleje la globalidad relevante: Es decir, todos los elementos cruciales
de la organizacin, incluyendo el entorno. En el esquema debe
manejarse

un

cuadro

completo

de

valores,

desagregados

en

dimensiones y stas en subdimensiones e indicadores econmicos y no

econmicos, objetivos y subjetivos.

b) Integre elementos: A tal efecto han de aplicarse procedimientos de

estandarizacin ratios porcentajes, etc. La finalidad es posibilitar la
comparacin de resultados en diferentes indicadores.

c) Estructure el sistema: Es decir trazando un perfil axiolgico en un

espacio de coordenadas.
D. TEORA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 18
A medida que avanza el tiempo, se presentan nuevas tendencias socioeconmicas,

tecnolgicas,

demogrficas,

etc.

que

hacen

que

las

organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse y adecuarse

18

Cultura Organizacional es un sistema de significado compartido entre sus miembros

y que distingue a una organizacin de las otras. Se fundamenta en valores, creencias
y principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as
como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
soporte a esos principios bsicos.

33
hacia los vertiginosos avances en dichas dimensiones. Desde una perspectiva
ms

amplia,

el

proceso

de

globalizacin,

apertura

econmica,

internacionalizacin; y la competitividad son nuevos retos a los que se tienen

que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes
harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
En el reconocimiento que la cultura organizacional constituye uno de los pilares
fundamentales para coadyuvar a toda organizacin que quiere lograr
competitividad en el contexto socio econmico y tecnolgico actual; es
conveniente precisar que las organizaciones son la expresin de una realidad
cultural, reflejada en un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y
voluntades de una sociedad institucional.
Es as, que hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras
ms flexibles al cambio e implique generar condiciones para promover equipos
de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar
mayor valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin
hacia la innovacin.
En este entendido, la estructura terica de la cultura organizacional, se
sustenta en la consideracin de las siguientes principales caractersticas:

Identidad de sus miembros.- Es el grado en que los trabajadores se

identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.

nfasis en el grupo.- Las actividades de trabajo se organizan en relacin a

grupos y no a personas.

34

Enfoque hacia las personas.- Las decisiones de la administracin toman en

consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros
de la organizacin.

La integracin de unidades.- Se instruye que las unidades de la

organizacin trabajen de manera coordinada e independiente.

El control.- Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el

control de la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo.- Es el grado que se le permite a los trabajadores para

que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

Los criterios para recompensar.- Como se distribuyen las recompensas;

entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de
acuerdo con la productividad del trabajador.

El perfil hacia los fines o los medios.- En que forma la administracin

obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o
procesos usados para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin

controla y responde a los cambios externos.

Las cuales al ser conceptualizadas e implementadas de manera racional,

adecuada, eficiente y oportunamente, permitirn lograr entre otros resultados:
una ptima Gestin Gerencial; utilizacin de tecnologas comunicacionales;
rescatar que lo ms importante son los recursos humanos; competitividad e
innovacin; capacitacin permanente; prosperidad y calidad de los resultados,
disciplina; participacin; responsabilidad; formacin de lderes; fortalecer la

35
estabilidad del sistema social; aspectos culturales motiven al personal y
facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.

E.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El planeamiento estratgico es el proceso de conducir a la organizacin,

institucin, sector o sociedad desde donde est en el presente, hasta donde
deber estar. Adems, requiere imprescindiblemente de una visin de largo
plazo, misin, objetivos, polticas y estrategias 18A. De manera sinttica se
describen las caractersticas de dichas necesidades:
1) Visin
La formulacin de una visin, deber considerar principalmente:

En su origen, es casi por completo intuitiva

Fcil de aceptar y recordar

Inspira y plantea retos para su logro

Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin

Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la organizacin

Permite la flexibilidad y la creatividad de su ejecucin

Asimismo, la visin debe incorporar una ideologa, integrada por dos aspectos:

Los valores.- Sistema de guas, principios y dogmas. Representa la

filosofa de los administradores para dirigir la organizacin hacia el xito.

18 A

BUENO CAMPOS EDUARDO, Direccin Estratgica de la

Empresa - Metodologa, Tcnicas y Casos. Ediciones Pirmide S.A. Madrid. 1996, pp.
475-487.

36

El propsito.- Es la razn de ser de la institucin. Motivacin hacia

donde avanza la organizacin.

2) Misin

Es una afirmacin que describe el concepto de la organizacin, la naturaleza a

quien sirve y los principios y valores bajo los cuales pretende funcionar.
Comprende los siguientes elementos:

Concepto de la organizacin

Naturaleza del negocio / actividad

Razn para que exista la organizacin

Gente a la que sirve

Principios y valores bajo los que se pretende operar

3) Objetivos
Son los compromisos de accin cuantitativos y cualitativos para contribuir a
lograr el plan estratgico. Los objetivos deben ser especficos y medibles. Es
traducir el concepto amplio de su misin en trminos ms operativos.

4) Polticas
Las polticas deben ser coherentes con los valores y propsitos, con la misin y
con la finalidad o propsito final de la organizacin (objetivos).

37
5) Estrategias
Las estrategias a ser definidas, estarn en funcin al diagnstico (interno y
externo) de la organizacin, el mismo que corresponder a efectuar el anlisis
de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

El anlisis FODA, es una tcnica de diagnstico que permite posicionar a la

organizacin ante los factores crticos internos y externos, determinando las
amenazas y oportunidades, fuerzas y debilidades de la organizacin a los
perfiles de las organizaciones lderes de su grupo estratgico 19. Dicho anlisis
consta de dos partes:

a) Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades.- Aspectos sobre los cuales la

organizacin tiene relativo grado de control. Debe considerar reas como:

Recursos: capital, humanos, sistemas de informacin y activos.

Actividades: gerenciales, estratgicos y creatividad.

Riesgos: con relacin a los recursos y actividades de la organizacin.

Portafolio: contribucin consolidada de las diferentes actividades de la

organizacin.

De manera resumida, se tiene que:

Las Fortalezas.- Son las habilidades competitivas que permiten a la
organizacin alcanzar oportunidades generadas por el entorno.
Las Debilidades.- Son las funciones en las cuales la organizacin tiene
dificultad para satisfacer al mercado o para enfrentar a la competencia.

19

Bueno, Op. Cit.1996.

38
b) Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas.- Las oportunidades
organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar
altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas
reas donde la organizacin encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeo. Aspectos sobre los cuales la organizacin tiene
poco o ningn grado de control directo. Debe considerarse:

Anlisis del Entorno: Estructura de la organizacin (proveedores,

canales de distribucin, clientes, mercados competidores).

Grupos de inters: Gobierno, instituciones publicas, sindicatos,

gremios, accionistas, comunidad, etc.

El entorno ms amplio: Demogrficos, polticos, legislativos, tcnicos

etc.

Con base a los anlisis interno y externo, se procede a determinar la matriz

interna (EFI) y la matriz externa (EFE). Componentes del Esquema
Integral para la Formulacin de la Estrategia, cuyo procedimiento se
define, as:

Los conceptos que sustentan cada elemento (FODA)

Asignacin de peso (no mayor a 1,00) y un calificativo (de uno a cuatro:

Poco importante, superable, importante y muy importante)

El producto del peso y el calificativo, da un peso ponderado

La suma de los pesos ponderados debe dar un valor de 2,5 como promedio. Si
el valor en mayor a 2,5, significar un buen desempeo o aprovechamiento de
las Fortalezas o de las oportunidades, contrarrestando las debilidades y

39
amenazas de manera satisfactoria. De ser menor a 2,5 la explicacin ser a la
inversa.
Asimismo, en el proceso de anlisis y diseo de la estrategia, que involucra
la identificacin y evaluacin de alternativas de estrategias y la seleccin de las
mismas. En este entendido, se consideran las alternativas de estrategias ms
atractivas y se determina las ventajas, desventajas, costos y beneficios que las
mismas reportan; para lo cual se dispone del Esquema Integral para la
Formulacin de la Estrategia, cuyas tcnicas se anotan en el Esquema N 1,
donde se precisan las tres etapas a ser aplicadas en funcin a las
responsabilidades funcionales del tamao y tipo de empresa.

Esquema N 1
Formulacin de la Estrategia 20
ETAPAS
TIPO DE MATRICES
1ra. Aportacin de Informacin * Matriz de Evaluacin de Factor Externo
(EFE)
* Matriz del Perfil Competitivo (MCP)
2da. Ajuste

* Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

* Matriz de las Amenazas, Oportunidades,
Debilidades y Fortalezas (FODA)
* Matriz de la Posicin Estratgica y
Evaluacin de la Accin (PEEA)
* Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
* Matriz Interna y Externa (IE)

3ra. Decisin

* Matriz de la Estrategia Principal (MEP)

* Matriz de la Planeacin Estratgica

Cuantitativa (MPEC)
Fuente: David Fred R., Conceptos de Administracin Estratgica. Editorial
Pearson Educacin. 2003
El diseo y desarrollo de las estructuras de las matrices, se incluyen en el desarrollo
de los aspectos correspondientes.
20

40

Las etapas claramente precisan las caractersticas que se deben tomar en

cuenta en la formulacin de la estrategia; as se tiene:

Etapa de Aportacin de Informacin: La informacin que se deriva de las

matrices: EFE, EFI y MPC, es considerada como inicial y bsica

para las

etapas siguientes. Es necesario en esta etapa el juicio intuitivo necesario para

determinar los valores y las calificaciones adecuadas.

Para la matriz MPC, los valores y puntajes de valor total, tienen el mismo
significado que la matriz EFE, con la salvedad que los factores importantes
para el xito en la MPC, incluyen factores internos y externos.

Etapa de Ajuste (FODA, PEEA, BCG, IE, MEP): La estrategia se define en

ciertas ocasiones como el ajuste que una empresa efecta entre sus
habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por
sus factores externos. Es as, que el ajuste de los factores crticos de xito
(internos y externos), es la clave para crear alternativas de estrategias posibles
de modo eficaz.

Para la formulacin de la matriz IE, se parte de las matrices EFE y EFI. Su

estructura considera tres regiones principales con alternativas estratgicas
diferentes:
1ra. Considera los cuadrantes I, II IV: con la indicacin de: Crecer y Construir
2da. Considera los cuadrantes III, V VII: con la indicacin de: Conservar y
Mantener

41
3ra. Considera los cuadrantes VI, VII IX: con la indicacin de Cosechar o
enajenar

Etapa de Decisin (MPEC): El anlisis y la intuicin proporcionan una base

para la toma de decisiones, respecto a la formulacin de estrategias. Las
tcnicas de ajuste presentan alternativas posibles.
Se procede a la determinacin de:
a) Asignar valores a cada factor externo e interno clave, los cuales son
similares a los valores de las matrices EFE y EFI.

b) Puntajes del grado de atraccin (PA), cuyos valores indican el grado relativo
de atraccin de cada estrategia. Se determina con base a la respuesta de la
pregunta afecta el factor la seleccin de las estrategias?; el rango de los
puntajes vara de 4: muy atractivo, 3: ms o menos atractivo, 2: algo
atractivo y 1: sin atractivo.

c) Calcular los puntajes totales del grado de atraccin (PTA), Los cuales indican
el grado relativo de atraccin de cada estrategia alternativa. A mayor valor
ms atractiva ser la alternativa estratgica.

F. TEORA ECONMICO FINANCIERA

La teora econmico financiera, posibilita efectuar el anlisis financiero de la
empresa21, mediante la evaluacin cuantitativamente de los principales Estados
Financieros, las necesidades y alternativas de financiamiento:
21

En el presente trabajo de investigacin se aplica el Mtodo de Anlisis Vertical, que analiza

las relaciones entre los elementos contenidos en un slo grupo de los Estados Financieros.

42

Balance General: Representa la situacin financiera de la empresa a

una fecha determinada, los activos y las fuentes de financiamiento
obtenidas para comprar dichos activos.

Estado de Resultados: Representa las ganancias o las prdidas

obtenidas durante un perodo (ao). Muestra los ingresos y gastos.
Muestra la situacin de la empresa a travs de un perodo de tiempo.

ndices Econmicos Financieros: Son tcnicas que se utilizan para

interpretar los estados financieros. Se consideran 4 grupos de razones
financieras 22

Rentabilidad:

Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta / Ventas

Margen de Utilidad Bruta = Utilidad Bruta / Ventas

Rentabilidad del Patrimonio = Utilidad Neta / Patrimonio

Rentabilidad del Activo = Utilidad Neta / Activo Total

Rentabilidad del Capital = Utilidad neta / Capital

Liquidez:

Liquidez Corriente = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes

Prueba cida = Activo Corriente Inventario / Pasivo Corriente

Capital de Trabajo = Activo Corriente Pasivo Corriente

Liquidez Absoluta = Caja y Bancos / Pasivo Corriente

Gestin:

Rotacin de Patrimonio = Ventas / Patrimonio

Cabe destacar que el anlisis de una razn financiera no proporciona la suficiente

informacin de una empresa, por ello es necesario un anlisis de un conjunto de
razones para poder obtener una visin global de la situacin financiera de la empresa.
22

43

Rotacin de Capital de Trabajo = Ventas / Capital de Trabajo

Rotacin de Activo Fijos = Ventas / Activo Fijo

Rotacin Activo Total = Ventas / Activo Total

Solvencia:

1.5

Endeudamiento patrimonial = Pasivo Total / Patrimonio

Endeudamiento del activo total = Pasivo Total / Activo Total

Endeudamiento del Activo = Pasivo Total / Activo Total

Autonoma Financiera = patrimonio / Pasivo Total + Patrimonio

Carga Financiera = Gastos Financieros / Ventas

Objetivos e Hiptesis

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar el grado de influencia e impacto de la cultura organizacional en la
gestin empresarial de los recursos humanos, que coadyuven al proceso de
mejoramiento de la capacidad comercializadora y de prestacin de servicios
industriales de la empresa competitiva Beta S.A..

OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Evaluar la incidencia de los principales componentes del cambio
organizacional, a travs de criterios de: equidad, disciplina, relaciones
interpersonales y recursos, en el logro de la satisfaccin laboral y de
rentabilidad econmica de la empresa competitiva, comercializadora y de
prestacin de servicios industriales Beta S.A..

44
2. Proponer alternativas de estrategias empresariales relacionadas con la
cultura organizacional, que posibiliten lograr una mejora de la cultura
organizacional e incrementen el grado de satisfaccin laboral y se
correlacionen con el logro de niveles de rentabilidad sostenibles.

HIPTESIS
HIPTESIS GENERAL
La cultura organizacional, como proceso, impacta significativamente en la
capacidad de gestin empresarial competitiva del potencial humano, y permite
obtener resultados satisfactorios en trminos econmicos, que redundan en la
consecucin de objetivos y metas de la empresa comercializadora y de
prestacin de servicios industriales Beta S.A..

HIPTESIS ESPECIFICAS
1. Los criterios de: equidad, disciplina, relaciones interpersonales y recursos,
mantienen una relativa significancia e incidencia en el logro de la satisfaccin
laboral

de

rentabilidad

econmica

de

la

empresa

competitiva,

comercializadora y de prestacin de servicios industriales Beta S.A..

2. El proceso de identificacin, diseo e implementacin de estrategias

empresariales sobre la cultura organizacional, incrementan sustantivamente el
grado de satisfaccin laboral y el logro de niveles de rentabilidad sostenibles.

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

La identificacin y tratamiento de las variables que definen el planteamiento de
las hiptesis, permitirn operativizar y efectuar el proceso de verificacin:
aceptacin o rechazo de las mismas.

45

VARIABLES

INDICADORES

DEPENDIENTE

Cultura Organizacional

Satisfaccin laboral

INDEPENDIENTES

Grado de responsabilidad (conocimiento, habilidades y

Equidad

actitudes)

Disciplina

Normas, Institucionalidad

Recursos humanos y

Programas de desarrollo fsico, recreacional, cultural,

Relaciones laborales

Recursos materiales

habitacional, seguro de vida.

Servicios

conexos

(iluminacin,

temperatura,),

mobiliarios, seguridad .,

1.6

Marco Metodolgico

La presente investigacin de tipo no experimental y de diseo transeccional

descriptivo-analtico, permitir efectuar el proceso de sistematizacin de la
informacin bibliogrfica recopilada, de manera tal que las deducciones
conlleven al logro de los objetivos y permitan validar las hiptesis planteadas.
SISTEMA DE INFORMACIN
La informacin cualitativa y cuantitativa necesaria para efectuar los
procedimientos de determinacin, sistematizacin y evaluacin, considera
como variables: Cultura organizacional, Equidad, Disciplina, Relaciones
laborales y recursos humanos y recursos materiales. Dichas variables
permitirn

analizar

las

caractersticas,

orientaciones,

finalidades

y/o

comportamiento situacional y tendencias de la cultura organizacional en la

empresa Beta S.A..

46
La principal fuente de Informacin corresponde a la Empresa Beta S.A.. La
informacin primaria necesaria para el desarrollo de la investigacin, provendr
de encuestas y entrevistas a todos los estamentos de la empresa; as mismo
de informacin secundaria, especfica o genrica, provenientes de instancias
administrativas de la mencionada empresa y/o de trabajos de investigacin,
documentales, libros, artculos, etc. relacionados con la temtica a investigar

METODOLOGA
Los mtodos de investigacin cientficos a utilizarse corresponden a los
mtodos de uso generalizado y adaptados a la temtica a investigar. As se
tiene:

Mtodos inductivo-deductivo.- los cuales permitirn formular proposiciones

de carcter global relacionados con el estado situacional de la cultura
organizacional de la empresa Beta S.A., y el desarrollo de las actividades de
comercializacin y prestacin de servicios industriales.

Lo que corresponde a efectuar el anlisis de los criterios (equidad, disciplina,

recursos humanos y relaciones laborales y recursos materiales) y del
comportamiento de las unidades operativas y dirigenciales que posibilitan o
limitan el desarrollo de la actividad de comercializacin y prestacin de
servicios industriales, de parte de la empresa Beta S.A..

As mismo, se har uso del Mtodo relacionado a la Gestin Administrativa,

caso muy particular de la concepcin de los paradigmas sobre Cultura

47
Organizacional y Establecimiento de Metas, relacionado a la determinacin
de un clima laboral aunado a aspectos especficos que fortalezcan la
motivacin en el desarrollo de las actividades de la empresa; permitiendo de
manera adecuada que los trabajadores de la empresa Beta S.A, pudieran
satisfacer y cumplir con las necesidades organizacionales, a travs de factores
inherentes a: Liderazgo, motivacin laboral, ambiente laboral, satisfaccin
laboral, calidad total, desarrollo organizacional, recursos disponibles, disciplina
y relaciones interpersonales (estructuras tericas de motivacin).

Las caractersticas que sustenta dichos criterios (categoras), estn explicadas

en el captulo correspondiente al Marco Terico, cuya aplicacin permitir dar
validez cientfica a la problemtica a investigar.

48
CAPTULO II. CARACTERIZACIN DE LA ACTIVIDAD ECONMICA,
COMERCIAL

DE

PRESTACIN

DE

SERVICIOS:

EMPRESA BETA S.A.

2.1

Caractersticas Organizativas y de Gestin Empresarial

Beta S.A. es una empresa lder mundial en la fabricacin de productos

especializados y soluciones de ingeniera (equipos de separacin), que inici
sus actividades en Suecia en 1883; en el Per se estableci en 1962. Dicha
empresa, es sinnimo de rendimiento/productividad, con un desempeo
organizacional y trayectoria empresarial reconocida mundialmente, con
resultados traducidos principalmente en:

Ventas netas en el Per: Promedio 2003-2004: 11 Millones de Nuevos

Soles

Nmero de empleados: 9 350 en todo el mundo

Unidades de Produccin: 35

Centros de Investigacin y Desarrollo: 20

Empresas subsidiarias en 50 pases: ms de 100 empresas

Representantes en 45 pases

En este contexto, presenta como misin corporativa: Nuestros equipos,

sistemas y servicio tcnico estn orientados a mejorar el rendimiento de los
procesos de nuestros clientes, una y otra vez, con una eficiencia en el servicio
prestado al cliente. Esquema N 2: Servicio al Cliente.

49
Esquema N 2:

Servicio al Cliente

Divisin de
Equipos

Divisin de
Tecnologas
de Procesos

Partes
&
Servicio
s
Canales
Externos de
Venta

Cliente

Del esquema, se puntualiza la importancia de la Divisin de Tecnologas de

Procesos: Separacin Centrfuga, Transferencia de Calor y Manejo de Fluidos:

Separacin Centrfuga: caracterizndose por poseer el suplidor

mundial ms grande de equipos separadores, decantadores, filtros y
sistemas para separar lquidos y partculas slidas de lquidos,
altamente especializados: leche, aceites vegetales, almidn, vacunas,
ltex, aceites minerales, fluidos industriales, agua residual, etc.

Transferencia de Calor: Caracterizndose de ser suplidor lder de

intercambiadores de calor para ahorro de energa y soluciones de
transferencia de calor

para calentar, enfriar, ventilar, evaporar,

condensar y recuperar calor en las industria de procesos y energa, en

barcos y equipos petroleros, en redes distritales de calefaccin, sistemas
de refrigeracin, etc.

50

Manejo de Fluidos: La empresa posee una de la ms grande variedad

mundial en bombas, vlvulas y material de instalacin (equipos) para el
transporte seguro y control de fluidos en aplicaciones higinicas,
alimentarias, farmacuticas y sanitarias.

El Servicio al Cliente, en Beta S.A., se pone de manifiesto, de manera puntual

en la conceptualizacin de enfoques, que garantizan de una u otra manera el
nivel de eficiencia y eficacia en la utilizacin de recursos e insumos necesarios
para llevar a cabo los servicios que caracterizan a la empresa:

1) Enfoque en Servicio al Cliente: Bajo el concepto de atencin continua, da

mejores beneficios, mediante la operatividad y logros en:

Mejores fundamentos

Maximizacin de tiempos y rendimientos

Mejor calidad

Mayor seguridad

Reduccin de costos

Logros conseguidos con base a:

Suministro de repuestos para mantenimientos programados, preventivos

o sin programar.

Soporte y servicio tcnico adecuado y oportuno.

51

Reparacin

reacondicionamiento

en

centros

de

servicio

especializados.

Productos para modernizar, actualizar o reemplazar equipos o sistemas

existentes.

Contratos de servicios para una operacin optimizada.

2) Enfoque en Investigacin y Desarrollo ( I & D): Aspecto que posibilita,

principalmente:

Mejora constante de productos existentes

Nuevas capacidades, materiales y funciones

Nuevos productos y tecnologas

Cooperacin con clientes y socios

Mediante la disponibilidad oportuna y adecuada de: montos de Inversin, 290

ingenieros y tcnicos, 353 nuevos productos anuales y ms de 200 patentes
referidas a productos propios.

3) Enfoque en Precisin de Entregas: Aspecto que corresponde a la divisin

de operaciones, cuya funcionalidad est referida a la coordinacin de los
grupos referidos a unidades de fabricacin, compra y logstica para el
suministro de:

El producto adecuado

La calidad adecuada

52

El tiempo correcto

La atencin a la mayora de las empresas industriales, se visualiza, as:

Bebidas

Petrleo y Gas

Bioqumica

Farmacutica

Cervecera

Generacin de Energa

Qumica

Refrigeracin

Ingeniera

Siderurgia

Proces. de Carne y Pescado

Almidn

Procesamiento de Alimentos

Azcar

Calefaccin y ventilacin

Aceite Vegetal

Marina

Tratamiento

Minera

Agua Residual

de

Agua

Fuente: Elaborado con base a informacin de Beta S.A.

4) Enfoque en Segmento por Clientes: Aspecto que particulariza los tipos de

servicios especializados que brinda la empresa a los clientes. Cuadro N 1.

De manera especfica se explica los principales servicios:

Tratamiento de Aguas Residuales: Miles de m3 de efluentes se derraman en
el medio ambiente, de los cuales slo una fraccin se purifica. Por lo tanto, el
proceso de reciclado se convierte en una cuestin de supervivencia, para lo
cual Beta S.A. ofrece tecnologa de sistemas competitivos de tratamiento.

Industria Marina: Ms de la mitad de buques del mundo tiene productos y

soluciones de limpieza, acondicionamiento, manejo de combustible y de aceite
lubricante. As mismo purifica el agua del mar y los sistemas de climatizacin.

53

Cuadro N 1
Segmentacin de Servicios
Segmentacin de

Funcionalidad

los Servicios
Divisin Equipamiento

Ofrece gran variedad de productos de alta perfomance

Sanitario

para clientes con necesidades regulares y bien definidas.

Suministro para industrias, con fuertes demandas de
higiene y seguridad: bebidas, alimentos, farmacutica y
biotcnica. Produce agua fresca a bordo de barcos y

Calor & Refrigeracin

estaciones de energa.
Suministra intercambiadores de calor para el control en

Marina & Diesel

interiores y para enfriamiento y refrigeracin.

Suministra equipos y servicios a los constructores y
dueos de barcos, as como a los fabricantes de motores
diesel. Equipos para la limpieza de petrleo y aceite
lubricante. 2/3 partes de barcos en el mundo tienes a

OEM

bordo equipos Beta S.A.

Suministra componentes a fabricantes de motores diesel

Fluidos & Utilitarios

y calderos de gas para ser integrados en sus productos.

Suministra equipos para limpieza y regulacin de
temperatura en fluidos para industrias: automotriz, metal

Divisin de Tecnologas

mecnica y electrnica.
Ofrece productos, soluciones y experiencia a los clientes

de Procesos
Industria de Procesos

que presentan necesidades y soluciones a medida.

Suministra una gama completa de equipos para industrias

qumicas, petroqumicas, papel, azcar y almidn.

Energa & Medio Ambiente Suministra productos y sistemas para la extraccin de
petrleo y gas, produccin y tratamiento de lodos y agua
Tecnologa de Alimentos

residual.
Suministra procesos para la industria lechera, bebidas,

Ciencia

alimentos, cerveza, pescado, carne y aceite vegetal.

Suministra soluciones especializadas para aplicaciones
en separacin de clulas, esterilizacin y manejo de
fluidos en industrias farmacuticas, biotcnicas y levadura

Fuente: Elaborado con base a informacin de Beta S.A.

54
Industria de Bebidas: Un producto creativo y distinto, requiere el respaldo de
conocimiento y experiencia de Beta S.A.. Dentro del cual la produccin de
cerveza en un proceso bioqumico complejo y requiere del arte de
administracin y equilibrio que relacione sabores, seguridad alimentaria y la
eficiencia de la produccin.

Industria Alimenticia: Los intercambiadores de calor y equipos para manejo

de fluidos, son requeridos para transformar productos malos en productos de
primera calidad. Permite que la industria alimentaria tenga productos de
cualidades internas ptimas.

Industria de Aceite Vegetal: El aceite de oliva se obtiene simplemente

prensando el fruto. La empresa proporciona separadores y decantadores de
superior calidad. La empresa permite obtener ms de 300 millones de litros de
aceite de oliva extra virgen cada ao.

Industria del Almidn: El almidn en un ingrediente importante en el lpiz

labial; asimismo se encuentra en las fculas de plantas y races: maz, trigo y
las papas. Ms de la mitad de los 60 Millones de TM producidos cada ao
provienen de productos y procesos de Beta S.A.

Procesos industriales: El etanol se extrae del maz, trigo y otros. Beta S.A.
juega un papel importante en dicho ciclo; al disponer de intercambiadores de
calor, evaporadores, condensadores y separadores para la produccin de
etanol. En perspectiva abastecera normalmente nuevas plantas de produccin.

55
Industria Biofarmacutica: La biotecnologa provee la clave para el desarrollo
de una nueva generacin de medicinas. El cultivo de clulas requiere
exigencias extremas sobre la precisin, la seguridad y la limpieza durante el
proceso de produccin.

Control y Refrigeracin: Dado que la temperatura ideal es de 20 C. Beta

S.A. controla el clima, balanceando el calor y el fro. Los intercambiadores de
calor se utilizan en el todo el mundo en la definicin de sistemas de
refrigeracin, acondicionamiento de fbricas, oficinas y centros comerciales.

Finalmente, los servicios de Beta S.A. se traducen en buscar menores

prdidas, mejores rendimientos y calidad en todo momento y todos los das:
Nonstop Perfomance, o sea el servicio debe ser orientado a lograr un
elemento motivador en la empresa que busca la excelencia.

2.2

Gestin Econmica y la Prestacin de Servicios

Desde la creacin de la Empresa Beta S.A. (1883 en Suecia y 1962 en el

Per),

el xito alcanzado se sustenta en la invencin de la separadora

continua, para luego agregar la transferencia de calor y el manejo de fluidos, lo

que dio lugar a un posicionamiento dinmico del mercado, siendo el cliente la
razn de dicho negocio. Ms an los tres tipos de servicios de la empresa
tienen gran significado en las compaas industriales, principalmente en la
industria pesquera.

56
La capacidad de gestin

empresarial adoptada, se sustenta en el

crecimiento a velocidad 23, lo cual implica que su estrategia se basa en

crecer mucho ms que la competencia (en promedio 5 % de manera sostenida)
y al mismo tiempo mantener los niveles de ganancia.

El logro de lo mencionado, se hace factible al poseer una red global con ms

de 200 especialistas altamente calificados, una amplia variedad de soluciones
de servicios competitivos, amplia experiencia de 120 aos de negocios en ms
de 50 pases.

Gestin Econmica: Rentabilidad

En el perodo de anlisis, la dinmica de comportamiento del valor de las
ventas netas de los servicios prestados en el ao 2004, se increment en
aproximadamente 22,4%, respecto al ao 2003. Sin embargo, los costos netos
en dichos aos aumentaron en 24,7%. Lo cual pone de manifiesto que la
empresa afront mayores costos, lo que lgicamente repercuti en la
disminucin del margen de rentabilidad en el 2004, en 3 %.

En el Cuadro N 2, se muestra los niveles de rentabilidad empresarial, que en

promedio es de 72%, porcentaje equivalente a altos niveles de rentabilidad:
Beneficios extraordinarios24, correlacionados con la calidad de los servicios
diversificados prestados a nivel mundial.

BETA S.A. no paga ningn tipo de regala, por licencia de uso de intangibles.
La existencia de polticas intercompaa establecidas desde su casa matriz, en
cuanto a la determinacin de precios de venta: Transfer Price
23
24

57
Cuadro N 2
Evolucin de las Ventas y Costos Empresariales: 2003 - 2004
(Millones de Nuevos Soles)
2003
10 522 809,89

2004
12 876 823,43

Ventas Servicios

3 821 000,53

4 305 666,28

Ventas Otros
Costo Neto total

6 701 809,26
6 075 585,42

8 571 157,15
7 575 064,69

Costo Servicios

2 411 242,67

2 603 977,92

Ventas Netas Totales

Costo Otros
3 664 342,75
4 971 086,77
Nivel de Rentabilidad (%)
73,20
69,99
Fuente. Elaborado con base a informacin contable de Beta S.A.
Se puntualiza, que la rentabilidad asociada estrechamente con los precios de
los productos y/o servicios que prestan, es modificada por indicacin de la casa
matriz, sustentados en las variaciones sustanciales del tipo de cambio Euro /
Dlar; as como por

incremento del costo de la materia prima (demanda

mundial de titanio y algunos aceros). Las variaciones de precios se dan en el

orden del 3 % al 5 % anual.

Gestin Econmica por Divisiones Empresariales

Dada la multiplicidad de servicios prestados por Beta S.A., y la necesidad de
mantenerse en el mercado, en calidad de lder, se efecta el anlisis
econmico del valor de las ventas facturadas durante los aos 2003 y 2004,
por las divisiones empresariales: Partes y Servicios, Procesos Industriales y
Equipamientos. Cuadro N 3.

58
Cuadro N 3
Ventas por Divisiones Empresariales: 2003 - 2004
(Millones de Nuevos Soles)
2003
10 523 000,00

%
100

2004
12 877 000,00

%
100

8 144 000,00

77

8 614 000,00

67

617 000,00

2 276 000,00

18

* Equipamiento
1 762 000,00
17
1 987 000,00
Fuente. Elaborado con base a informacin contable de Beta S.A.

15

Ventas Totales / Divisin

* Partes y Servicios
* Procesos Industriales

A nivel de Divisiones Empresariales

25

, el valor de las ventas facturadas

(Cuadro N 3), expresa la importancia econmica que tiene la divisin: Partes y

Servicios (promedio 72%) y en el ao 2004, la Divisin Procesos Industriales
se ubica en 2da. importancia (incrementando su relatividad de 6 % a 18 %),
dada la presencia de productos con excelentes perspectivas de uso (etanol),
productos creados por la biotecnologa (cultivos de clulas), creacin de
climas perfectos (balanceo de calor y fro) y utilizacin de energa:
calentamiento y .refrigeracin.

Por su parte la Divisin: Equipamiento, mantiene su participacin con un

promedio de 16% en los dos aos de anlisis. Abasteciendo, separadores de
alta velocidad, decanters y membranas de filtracin para separar lquidos o
aislar las partculas slidas de stos, equipos de procesos (purificacin de
combustible y aceites lubricantes), separacin del petrleo y el agua, limpieza

De los ingresos operativos generados por tipo de actividad desempeada, se tiene la

siguiente participacin relativa: Distribucin: 83% y Servicios: 17 %. Lo cual ratifica el
grado de especializacin que la empresa mantiene.
25

59
de fluidos industriales y equipos para el tratamiento de aguas residuales
industriales y municipales.

Orientacin y Rentabilidad a Nivel de Clientes

La orientacin de los servicios prestados, est claramente identificado al

efectuar el anlisis por tipo de cliente (Cuadro N 4), La preferencia se da
hacia empresas del sector pesquero (en nmero de 8 de las 15 en total; ms
del 50 %); luego se sitan dos empresas del sector cervecero.

En lo referente a la rentabilidad obtenida por la Empresa Beta S.A., se

comprueba que la preferencia est asociada a la rentabilidad; as las
principales empresas pesqueras en promedio dan una rentabilidad equivalente
al 140 %, como consecuencia de la exclusividad del tipo de servicio prestado.

Posteriormente contina su posicionamiento en sectores de la industria de

aceites y grasas comestibles, levadura, cerveza, bebidas gaseosas, vinos,
petrleo y aceites minerales, minera, energa y control del medio ambiente.

Cabe puntualizar que en el 2004, se incorpora a la empresa Ambev Per S.A. ,

dada la necesidad de disponer de un cervecero creativo y presentar una
producto

de distincin, en capacidad de competir internamente.; ms an

reconociendo que la produccin de cerveza es uno de los procesos

bioqumicos ms complejos. En tal razn, el nivel de rentabilidad obtenida por
la empresa fue equivalente al 90%.

60

Cuadro N 4
Niveles de Rentabilidad a Nivel de Clientes: 2003 - 2004
(Millones de Nuevos Soles)
Ventas

Ventas

Grupo Sindicato Pesquero Per

642 406,64

100

1 167 122,01

96

Corporacin Pesquera Inca S.A.

326 121,42

97

815 724,08

116

Tecnolgica de Alimentos S.A.

590 971,67

65

908 629,95

77

Pesquera Hayduk S.A

960 629,33

84

940 977,45

100

Alicorp S.A.

468 072,41

70

823 202,92

76

1 435 687,53

63

469 096,33

116

97 32,15

143

243 031,11

187

Pesquera Diamante S.A.

286 081,76

157

577 049,63

88

Conservera Garrido S.A.

155 143,68

183

228 047,63

112

Pesquera industrial El ngel S.A.

46 176,87

140

222 573,66

45

Pesquera Capricornio S.A.

83 769,39

51

192 233,80

124

295 481,73

121

185 066,55

61

68 527,39

80

123 581,54

74

0,00

00

303 991,30

39

158 840,54

84

259 402,13

115

4 907 574,38
10 522 809,89

61
73,20

5 417 093,34
12 876 823,43

47
69,99

Corporacin Pesquera Coishco S.A.

Ca Pesquera del Pacfico Centro

Southern Per Cooper Corparation

Electro Oriente S.A.
Cia Cervecera Ambev Per S.A.
Unin Cerveceras Peruanas
Otros
TOTAL

Fuente. Elaborado con base a informacin contable de Beta S.A.

Poltica de Financiamiento
BETA S.A., mantiene una clara poltica de financiamiento diferenciada con sus
proveedores vinculados y no vinculados, lo cual le posibilita fcilmente efectuar
sus operaciones corrientes, garantizando los niveles de rentabilidad ya
mencionados:
Proveedores Vinculados: Dispone de crdito a 60 das. Para su facturacin
utiliza el sistema Al Netting, en el que se netean las cuentas por cobrar y por
pagar de cada empresa del grupo.

61

Proveedores No Vinculados: Con los ubicados en el Per, dispone de crdito a

30 das.

2.3

Caractersticas del Mercado

La dinmica ascendente y altamente rentable, de comportamiento de las

actividades de servicios y distribucin brindados por la Empresa Beta S.A,
mantenida por muchos aos, se sustenta en la orientacin comercial de la
empresa, la cual se ha reforzado notablemente en los ltimos aos,
estableciendo 10 segmentos de mercado con una clara orientacin al cliente.
Dichos segmentos de mercado se dividen en dos grupos:

1er. Grupo: Disponibilidad de Procesos (Esquema N 3: Segmentacin de

Servicios): Alimentos, energa y medio ambiente, biociencia y procesos
industriales.

2do. Grupo: Equipos y productos que comercializan a grupos especficos

de clientes: Segmentacin de Mercados y Clientes: Sanitario, refrigeracin y
aire acondicionado, marina y centrales trmicas, fabricante globales y
fluidos y utilitarios.

El desarrollo y crecimiento logrado, esta orientado hacia un posicionamiento

global de la empresa en los tres tipos de servicios altamente calificados. As, su
desarrollo continuo es esencial para fortalecer su nivel de competitividad,
para lo cual en promedio invierten 2,5 % del total anual de las ventas, en

62
proceso de investigacin y desarrollo, logrando lanzar al mercado entre 25 y 30
nuevos productos anualmente.

Se enfatiza la tranquilidad a los clientes lo cual depende del buen servicio. El

servicio es un concepto que engloba todo: desde el abastecimiento de la pieza
ms pequea hasta ser socio de por vida. As mismo, los productos de la
empresa se venden aproximadamente en 100 pases y 50 de los cuales tienen
sus propias compaas de venta. El grupo tiene 20 grandes plantas de
produccin (12 en Europa, 6 en Asia y 2 en EE. UU) y 70 Centros de Servicio.
Aspectos que garantizan un normal, eficiente, adecuado y oportuno
abastecimiento de productos y servicios, en funcin a la naturaleza del giro de
la empresa o del sector econmico.

De otro lado, cabe precisar tres situaciones importantes en el desarrollo de

las actividades de la empresa:

1ro. Que a pesar de tener equipos de ltima generacin, la influencia de BETA

S.A. en la formacin
empresas competidoras

de precios de mercado es casi nula, pues existen

26

que poseen tecnologa y calidad muy similares,

aunque en algunos casos las soluciones sean diferenciadas. Finalmente el

proceso de globalizacin del mercado impide que un slo agente influya
directamente en las decisiones del mercado.

2do. Los niveles de volumen y ventas, estn ligeramente sujetas a las

fluctuaciones de la demanda y a las condiciones climatolgicas, ya que el
Principales competidores: Intercambiadores de calor (APV, GEA; Tranter, Schmidt),
Centrfugas (Flottweg, Mitsubishi, Pieralisi), Bombas (Waukesha, Tachen), Vlvulas
(Tachen , Waukesha)
26

63
principal cliente es la industria pesquera (con una participacin del 70% en
promedio). El fenmeno de El Nio afectara significativamente las ventas.

3ro. Las decisiones polticas en cuanto se refiere a la suspensin de

actividades pesqueras por la preservacin del recurso.

CAPITULO III. NIVELES DE GESTIN ECONMICA Y COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL
El contexto nacional e internacional bajo el cual se viene implementando las
actividades de produccin y servicios a los clientes, relacionados con equipos,
tecnologas de procesos y partes y servicios, se traducen especficamente en

64
que la empresa Beta S.A. es ....... lder global en la fabricacin de productos
especializados y soluciones de ingeniera.

Razn por la cual su misin

corporativa se manifiesta en: Nuestros equipos, sistemas y servicio tcnico

estn orientados a mejorar el rendimiento de los procesos de nuestros clientes,
una y otra vez.

Asimismo, los cambios estructurales

en las sociedades conllevan a la

necesidad de modificaciones urgentes en las concepciones, enfoques y

tratamientos en las capacidades de gestin empresarial, de modo tal que su
efectividad, competitividad, rentabilidad y equidad, se refleje en mejoras en las
condiciones socio econmicas de los diferentes agentes econmicos
participantes y anhelantes de lograr niveles significativos y sostenibles de
crecimiento y desarrollo nacional, sectorial, empresarial, etc..

De ah que pensar estratgicamente como el arte de superar a un adversario a

sabiendas que el adversario est tratando de hacer lo mismo con uno

27

constituye un reto de mantener, superar y mejorar a futuro.

Al respecto el logro y sostenibilidad de niveles de competitividad constituye una
prioridad a nivel empresarial, de tal manera que dicha unidad de produccin
tenga las posibilidades de enfrentarse, a las cada vez ms, nuevas exigencias
del mercado y a los requerimientos de la poblacin objetivo. En este entendido,
el anlisis de la gestin empresarial en trminos de la determinacin del nivel
de competitividad y posteriormente disear estrategias

empresariales, se

Avinash Dixit y Barry Nalebuff, Pensar Estratgicamente. Antonio Bosch Editor

1991. Pg. 13.
27

65
efecta con base al paradigma de planeamiento estratgico utilizado amplia y
universalmente.

3.1 Diagnstico Empresarial: Anlisis FODA

El anlisis de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas) que tienen incidencia en la dinmica de
comportamiento de las actividades de servicios, comerciales y de investigacin
de la Empresa Beta S.A., es efectuado en funcin a la conceptualizacin y
valorizacin cuantitativa y cualitativa de la capacidad de gestin y nivel de
competitividad de dicha empresa.

Anlisis Interno:
FORTALEZAS
1. Empresa lder a nivel mundial (fundada en 1883) en tecnologa de
separacin continua, transferencia de calor y manejo de fluidos.
2. Solvencia econmica y financiera reconocida y garantizada en el tiempo
3. Altos niveles de rentabilidad acordes con el tipo de servicios especializado y
las condiciones del mercado.
4. Fabricante de productos altamente especializados.
5. Lder mundial del mercado
6. Gran diversificacin geogrfica y de clientes.
7. Gran base de productos instalados, por desarrollo propio y por adquisicin
de productos
8. Reconocimiento y posicionamiento de marca, a nivel de sectores
econmicos: alimenticio, marina, industrial, biotecnologa, energa, etc.

66
9. La modalidad empresarial de desarrollo innovador en reas y necesidades
mltiples que le permite ingresar a nuevos segmentos del mercado:
capacidad potencial.
10. Capacidad de desarrollar nuevos productos, nuevas reas de desarrollo
empresarial y reas de negocios.
11. Disponibilidad de recursos y personal especializado en el desarrollo de
actividades de investigacin y desarrollo: ligados a actividades de venta y
soporte de los productos y preparados para brindar soluciones integrales a
los clientes para satisfacer sus requerimientos y elevar el rendimiento de
sus negocios.
12. Mantenimiento de una capacidad de logstica en funcin al suministro del
producto adecuado, calidad adecuada y en el tiempo oportuno.
13. Disponibilidad y garanta de la ampliacin de la infraestructura necesaria
para la prestacin de nuestros servicios.

DEBILIDADES
1.

Falta de equidad en la definicin e implementacin de polticas de

sueldos y bonos (retribucin a la participacin de la fuerza laboral).

2.

No se toma conciencia de los nuevos retos que define la casa matriz, en

aspectos ligados a reduccin de costos y mejoramiento del margen de
ventas.

3.

No existe una buena comunicacin e interaccin entre las reas

empresariales.

4.

Carencia de definicin de objetivos comunes, con relacin a la

participacin y consecucin de resultados de los diferentes estamentos de
la empresa.

67
5.

Ausencia de un Plan de Capacitacin para el personal, principalmente,

del rea administrativa.

6.

Falta de estmulos para el logro de las metas u objetivos personales

(profesionales) de los trabajadores.

7.

Los lineamientos de polticas empresariales, los procedimientos, las

normas de ejecucin e instrucciones muchas veces son contradictorias o
simplemente no son aplicables de manera uniforme ni adecuada.

8. Relativa consideracin e importancia de los directivos de mantener personal

especializado en base a los requerimientos especializados de la empresa,

Anlisis Externo:
OPORTUNIDADES
1.

Atencin a la mayora de las empresas e industrias ligados a la actividad

productiva y de servicios. Nuestro principal demandante es la industria
pesquera.

2.

Mantenimiento y creacin de productos y/o servicios altamente

especializados.

3.

Los clientes reconocen la calidad de los servicios y repuestos ofertados

por la empresa, por lo que la demanda es continua y permanente.

4.

Prestacin de servicios adicionales (post-venta) que permiten optimizar

el rendimiento de los productos y servicios de la empresa.

5.

Brindamos y atendemos soluciones hechas a las necesidades (o sea a

medida).

6.

Soporte de equipo independientemente de la marca.

7.

Cumplimos con los requerimientos y exigencias ambientales.

68

AMENAZAS
1.

La no disponibilidad de procedimientos administrativos concretos,

ocasiona eventualmente la demora en la entrega adecuada y oportuna de
los servicios a los clientes.

2.

La mala comunicacin y coordinacin entre las reas de Ventas y

Administracin, dificulta la atencin oportuna y adecuada al cliente.

3.

Aparicin de competidores que si bien no ofrecen la calidad del servicio

y de los repuestos de Beta S.A., ofertan su actividad a precios ms
econmicos.

4.

En algunas lneas de producto, se incumple con el margen de ganancia

exigido por la casa matriz, debido a la gran competencia que se presenta.

5.

Algunos clientes prefieren pagar menos a contar con la garanta de los

servicios y repuestos de Beta S.A.: Problema de precios.

Diagnstico que refleja una estructura productiva, comercial y de servicios,

asociada a la capacidad de gestin empresarial netamente competitiva y de
rentabilidad; y lgicamente con aspectos de relativa satisfaccin y no muy
exitosos en la capacidad de gestin del recurso humano.
Muy a pesar de su visin y misin orientada al futuro, sustentada en su
caracterstica de ser LDER MUNDIAL, por su alta capacidad competitiva y de
desarrollo innovador. O sea, involucra aspectos que se hacen referencia en el
esquema siguiente, donde se enfatiza la razn de ser de una empresa. EL
CLIENTE.

Esquema N 3: Concepcin Competitiva e Innovadora de la Empresa

69

LDER MUNDIAL

Innovacin
Inversin
Desarrollo
Crecimiento
Investigaci
n

SERVICIO AL CLIENTE

Lo cual se constatar en el anlisis econmico financiero, enfatizando el

carcter netamente economicista de la capacidad de gestin empresarial
econmica y financiera, en desmedro de la capacidad de gestin de

los

recursos humanos.

3.2 Niveles de Gestin y Competitividad Empresarial

En la determinacin y anlisis de los niveles de gestin y competitividad

empresarial, se considera el Esquema Integral para la Formulacin de la
Estrategia, ( Ver Esquema N 1) el mismo que considera tres etapas:

70
I. Aportacin de Informacin: Desarrollada a travs de las matrices EFE
(evaluacin de factores externos), EFI (evaluacin de factores internos) y MPC
(matriz del Perfil Competitivo).
II. Ajuste: Desarrollada a travs de

FODA y la matriz IE (Matriz Interna y

Externa).
III. Decisin: Desarrollada a travs de la MPEC (Matriz de la Planeacin
Estratgica Cuantitativa).

En la 1ra. Etapa, el anlisis FODA, como un instrumento de formulacin

estratgica para ajustar, reforzar, modificar y establecer los factores internos
y/o factores externos crticos determinantes para el xito empresarial; resulta
fundamental el diseo y eleccin de estrategias viables.

En consecuencia, la determinacin de la Matriz EFI (Matriz de Evaluacin de

Factores Internos) y de la Matriz EFE (Matriz de Evaluacin de Factores
Externos), considera el anlisis de las caractersticas comprendidas dentro del
proceso de auditoria interna y externa de la empresa:

A. MATRIZ EFI - Auditoria Interna: Fortalezas y Debilidades

La auditoria Interna, como proceso rene y analiza informacin de las

divisiones empresariales: Partes y Servicios, Procesos Industriales y
Equipamiento.

71
De ah, que las actividades desarrolladas ofrecen la posibilidad de que los
participantes en los mismos, se compenetren en la mecnica de trabajo. En
este contexto, los factores crticos para el xito, que abarcan tanto las
fortalezas como las debilidades, se identifican y clasifican por orden de
prioridad, a travs de la matriz EFI, cuyo procedimiento se precisa:
a) Listar los factores (fuerzas y debilidades) identificados mediante el
proceso de la auditoria interna.
b) Anotar primero las fuerzas y luego las debilidades. Luego asignar
porcentajes, razones y cifras comparativas.
c) Asignar un peso (factor de ponderacin) entre 0.0 (no importante) a 1.0
(absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
adjudicado indica la importancia relativa (%) del factor para alcanzar el
xito en la empresa. Cabe precisar que independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o debilidad interna, los factores que
repercutirn ms en el desempeo de la organizacin se les debe
asignar pesos ms altos. El total de la ponderacin debe sumar 1.0
d) Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores
(fortalezas y debilidades), a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2),
una fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4).
e) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada factor.
f) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el
total ponderado de la empresa.

72
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyan en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados menores a 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
los totales ponderados mayores a 2.5, indican una posicin interna fuerte.

En este entendido, se determin y se procedi a estructurar y analizar la Matriz

de EFI (Cuadro N 5). El resultado obtenido da una suma ponderada es de
2,84, valor mayor del promedio (2,5); de lo cual se infiere que la empresa tiene
una estructura orgnica interna fuerte, que le posibilita crecimiento y desarrollo
de sus actividades y lograr altos niveles de rentabilidad. Las mayores
fortalezas, son F3: Altos niveles de rentabilidad acordes con el tipo de servicio
especializado y las condiciones de mercado, y F8: Reconocimiento y
posicionamiento de marca, a nivel de sectores econmicos, alimenticios,
marina, industrial, biotecnolgico, energa, etc..

Ambas situaciones favorecen y reflejan el nivel de competitividad logrado por la

empresa en el giro de actividad que desarrolla. El nivel de competitividad se
tipifica de una u otra manera considerando las principales caractersticas a
nivel de la empresa BETA S.A. (Esquema N 3):

Esquema N 3: Competitividad Empresarial

Competitividad por Calidad:

Perspectiva de incrementar la
demanda de los productos y
servicios.

73

Empresa BETA S.A. con una

estructura

de

comercio

Competitividad
por
Diferenciacin: Desarrollo de
una tecnologa propia y de
nuevos productos, diferencia el
producto/ servicio por marca,
genera valor agregado a su
servicio / producto.

prestadora
Empresa de servicios con una
excelente calidad y con el mejor
servicio al cliente, traducido en
un

fuerte

capacidad

dinamismo
de

incrementar

sostenidamente su desempeo
econmico y de ampliacin del

Competitividad por Servicio:

Oferta sostenida, desarrolla
nichos
de
mercado,
abastecedor principal de un
segmento de la demanda,
ofrece lnea completa de
productos /servicios.

Cuadro N 5
Evaluacin de los Factores Internos (EFI)

Peso (%)

Calificacin

Resultado
Fortalezas
F1
F2
F3
F4
F5

5
6
7
5
6

4
4
3
3
3

0,20
0,24
0.21
0.15
0.18

74
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13

5
5
7
5
6
6
3
6

3
3
4
3
3
3
3
3

0.15
0.15
0.28
0.15
0.18
0.18
0,09
0,18

3
2
4
6
6
3
2
2

1
2
2
2
2
1
2
2

0.03
0.04
0.08
0.12
0.12
0.03
0.04
0.04

Debilidades
Dl
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8

Sumatoria Ponderada
100
Fuente: Elaborado en base a la matriz FODA

2,84

Con relacin a las debilidades, las que tiene mayor incidencia en la gestin de
la empresa son: D4: Carencia de definicin de objetivos comunes, con relacin
a la participacin y consecucin de resultados de los diferentes estamentos de
la empresa y D5: Ausencia de un Plan de capacitacin para el personal,
principalmente del rea administrativa.

De otro lado, en cuanto a la capacidad de gestin empresarial, se constata que

los factores importantes son: F9 y F11, que sustentan la capacidad innovadora,
posicionamiento de mercados y la disponibilidad de personal y recursos ligados
a las necesidades de los demandantes y garantizar una alta rentabilidad y xito
en el negocio.

B. MATRIZ EFE - Auditoria Externa: Oportunidades y Debilidades

75

La auditoria externa, como proceso permite la revisin del entorno, y tiene

como objetivo detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que
estn mas all del control de la empresa, de tal manera que los gerentes
puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y eludir o
reducir las amenazas o reducir sus consecuencias.

El proceso para realizar una auditoria externa debe contar con la participacin
racional e integral de los gerentes y trabajadores, y poder disponer de ideas,
informes, experiencias, opiniones especializadas, y toda informacin que
permita coadyuvar a una mejor gestin empresarial, y conocimiento de los
competidores, clientes y los mercados. Esta matriz determina informacin
permanente y oportuna e involucra aspectos relacionados a: recursos, capital
humano, recursos econmicos, logstica, etc.
En consecuencia, los factores crticos que abarcan tanto las oportunidades y
las amenazas, se identifican y clasifican por orden de prioridad, a travs de la
matriz EFE, cuyo procedimiento es similar al efectuado en el diseo de la
Matriz EFI.

El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica

tericamente que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas de la empresa, o aprovechando con eficiencia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0, indica que las estrategias

76
de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.

La Matriz EFE, determinada se muestra en el Cuadro N 5. El anlisis de la

Matriz EFE, determina un valor de 2,71, puntaje obtenido relativamente muy
cercano al promedio (2,5), lo cual permite inferir que la empresa aprovecha las
oportunidades y esquiva las amenazas externas, o simplemente no las
consideran muy transcendentes en el giro de su actividad.

Los factores de mayor incidencia como oportunidades son: O1: atencin a las
empresas e industrias ligadas a la actividad productiva y de servicios. El
principal demandante es la industria pesquera ( 8 son las empresas atendidas
de un total de 15 y una rentabilidad promedio de 90 %), 02 y 03, factores
asociados a la calidad del servicio y la disponibilidad de repuestos necesarios y
altamente especializados.
La mayor amenaza lo constituye la no disponibilidad de procedimientos
administrativos concretos que ocasionan eventualmente demora en la entrega
adecuada y oportuna de los servicios.

Cuadro N 5
Evaluacin de los Factores Internos (EFI)

Peso (%)

Calificacin

Resultado
Oportunidades
01

10

0.40

77
02
03
04
05
06
07

10
10
8
8
7
8

4
3
3
4
3
3

0.40
0.30
0.24
0.32
0.21
0.24

1
1
2
2
2

0.10
0.08
0.16
0.14
0.12
2.71

Amenazas
Al
10
A2
8
A3
8
A4
7
A5
6
Sumatoria Ponderada
100.0%
Fuente: Elaborado con base a la matriz FODA

De otra parte, con relacin al soporte de equipos y necesidades a medida,

stos son fcilmente cubiertos con base a las indicaciones de la casa matriz,
y contando adems con pautas dadas por la Gerencia General (04,05 06).
Asimismo, los procesos son atendidos despus de planificar las visitas y
analizar la situacin de las necesidades de los clientes.

En resumen, Ia evaluacin de los factores internos y externos de Ia empresa

(EFE y EFI) valida la proposicin general, en el sentido de que la capacidad de
gestin empresarial en trminos econmicos y del potencial humano, permite el
logro de objetivos y metas, y adems mantener competitividad, en el actual
contexto crtico a nivel nacional y mundial.

En la 2da Etapa: Ajuste.- El desarrollo de la matriz interna y externa (IE),

esimportante en la formulacin de la estrategia considerando las fortalezas y
habilidades, con las oportunidades y riesgos creados por los factores
externos.

78

Dicha Matriz IE, permite diferenciar tipos de estrategias:

a) Estrategias que utilizan fortalezas para aprovechar las oportunidades:
Estrategias Ofensivas.

b) Estrategias que eliminan las debilidades y evitan las amenazas: Estrategias

Defensivas.

La determinacin de la Matriz IE, diferencia la empresa por divisiones, que le

permite el diseo de estrategias integrales; en tal entendido, para BETA S.A.,
se considera como divisiones: Partes y Servicios, Procesos Industriales y
Equipamiento; que durante el perodo de anlisis mantuvo la siguiente
importancia relativa dentro del valor total de ventas (Cuadro N 6):

Cuadro N 6
Importancia Relativa de las Divisiones
Divisiones Empresariales

Participacin Relativa (%)

Partes y Servicios
Procesos Industriales

Perodo 2003-2004
72
12

Equipamiento
16
Ventas Totales
100
Fuente: Elaborado con base a informacin contable de BETA S.A.
El procedimiento de formulacin considera:

El % de contribucin de las ventas de cada divisin.

El % de contribucin de las utilidades de cada divisin

79

El puntaje de valores totales de la EFE

El Puntaje de valores totales de la EFI.

Cuadro N 7
Matriz Interna y Externa (IE)
(Millones de Nuevos Soles)
Divisiones

Ventas

Partes y Servicios
8 614 000,00
Procesos Industriales 2 276 000,00
Equipamiento
1 987 000,00
TOTAL
12 877 000,00

Utilidades

67 2 192 147,30
18
5 192,38
15
343 579,67
100 2 540 919,35

Puntaje Puntaje
EFE
EFI
86
3,62
2,71
1
3,62
2,71
13
3,62
2,71
100

Fuente: Elaborado con base a las matrices EFE y EFI

Los resultados mostrados en el Cuadro N 7: Matriz IE, se constata que las
estrategias a ser definidas, corresponden a la:
1ra. Regin: Cuadrante IV.- Con estrategias diferenciadas referidas a: Crecer
y Construir. Estrategia sustentada en crecer ms que la competencia y
mantener los niveles de rentabilidad. La meta programada considera un
crecimiento sostenido anual promedio de 5 %, en un mediano plazo 28: Mayores
Utilidades y Crecimiento Rentable.

As mismo, dicha configuracin precisa que la orientacin de las estrategias

consolidarn:

Mayor penetracin en el mercado.

Desarrollo de mercado y de productos: Desarrollo constante y continuo,

que permite fortalecer la competitividad de la empresa 29.

La tasa de crecimiento promedio anual en el perodo 1992-1997 fue de 12 %; y en el

perodo 1998-2002 su crecimiento promedio fue de 10%.
29
2,5 % del valor de las ventas se invierte en investigacin y desarrollo: 25 a 30
nuevos productos se incorporan al mercado cada ao..
28

80

2da Regin: Cuadrante V: con estrategias diferenciadas referidas a: Conservar

y Mantener la tipificacin lograda a travs de los aos: Ser Lder Mundial, por:

Lograr desarrollo propio y por adquisicin de productos.

Invertir y desarrollo de reas nuevas y principales.

Mantener un porcentaje competitivo del mercado mundial en segmentos

establecidos.

Desarrollo innovador en reas de aptitudes principales e ingresar a

nuevos segmentos de mercado.

Dicha configuracin pone de manifiesto que las estrategias se orientarn a:

Mayor penetracin en el mercado.

Desarrollo de productos.

Cabe precisar que en ambos cuadrantes la orientacin de las estrategias,

hacen referencia a una diferenciacin y posicionamiento claro de continuar con
la creacin de nuevas oportunidades de mercado, nuevos productos en nuevas
reas principales y nuevas reas de negocios; aspectos estratgicos

que

permitan consolidar la capacidad de gestin bsicamente econmica y

financiera de la empresa a un mediano y /o largo plazo.

En la 3ra Etapa: Decisin.- Etapa que posibilita la formulacin de estrategias

adicionales y considerar alternativas factibles de ocurrencia, en una perspectiva

81
de consolidacin de las posiciones tecnolgicas, econmicas y de servicios,
en beneficios de los demandantes.

La Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC), determinar el

grado relativo de atraccin de posiciones alternativas factibles de gestin y
manejo de las actividades comerciales y de servicios de BETA S.A. Dicha
matriz contempla: alternativas estratgicas, factores claves, valores, puntajes
del grado de atraccin (PA), puntajes totales del grado de atraccin (PTA) y la
suma de los puntajes totales del grado de atraccin.

Su determinacin considera el anlisis FODA e incluye factores externos e

internos ( Cuadro N 8).
Cuadro N 8: Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Factores Claves
Oportunidades

Valor

Expansin
PA

Mercado
PTA

Desarrollo
PA

Productos
PTA

1.

Atencin a otros sectores econmicos

10

0,40

0,40

2.

Productos y/o servicios especializados

10

0,30

0,30

3.

Calidad de servicios y repuestos

10

0,30

0,20

4.

Servicios

adicionales:

ptima

productividad

0,16

0,16

5.

Soluciones a necesidades

0,16

0,24

6.

Soporte de equipos

0,21

0,14

7.

Requerimientos ambientales

0,32

0,24

1. Procedimientos administrativos

10

0,40

0,20

2. Descoordinacin entre reas

0,24

0,16

3. Competencia de servicios

0,32

0,24

4. Menor margen de ganancia

0,14

0,14

5. Problema de Precios: competencia

0,32

0,24

Amenazas

Fortalezas

1. Tecnologa separacin continua

0,20

0,20

2. Solvencia econmica y financiera

0,24

0,18

3. Niveles de rentabilidad

0,28

0,28

4. Productos /servicios especializados

0,21

0,21

82
5. Lder mundial del mercado

0,18

0,18

6. Diversificacin geogrfica y clientes

0,15

0,15

7. Desarrollo propio

0,20

0,15

8. Posicionamiento de marca: sectores

0,14

0,14

9. Modalidad empresarial innovadora

0,15

0,15

10. Productos y reas de desarrollo

0,12

0,18

11. Personal especializado

0,18

0,18

12. Capacidad logstica

0,09

0,09

13. Infraestructura adecuada

0,24

0,18

1. Falta de equidad: remuneraciones

0,09

0,12

2. Retos: costos y margen de ventas

0,06

0,04

3. Falta comunicacin e interaccin

0,12

0,12

4. Carencia de objetivos comunes

0,12

0,12

5. Falta plan de capacitacin

0,24

0,24

6. Falta estmulos

0,09

0,09

7. Lineamientos no aplicables

0,06

0,04

0,06

Debilidades

8. Poca importancia al personal especializ.

Puntaje Total Grado de Atraccin

100

5,55

0,06

5,76

De la matriz MPEC (Cuadro N 8), se obtiene 02 alternativas estratgicas:

Expansin del Mercado y Desarrollo del Producto / Servicio. El puntaje
obtenido de 5,76 para la 2da estrategia, pone de manifiesto que la empresa
BETA S.A. debe enfatizar su capacidad de gestin competitiva en el desarrollo
de productos, tal como lo viene haciendo a la fecha (incorporar va la
investigacin un nmero significativo de productos / servicios); y sin
comprometer sus niveles de rentabilidad. Ms an, dada la perspectiva de
necesidades cada vez ms urgentes, tales como:

Conservacin del medio ambiente.

Suministro de alimentos y de agua.

Biotecnologa (cultivo de clulas).

Tratamientos residuales.

83
Lo manifestado, es respaldado mucho mas, correlacionando dicha estrategia
alternativa, con las nuevas tendencias de los mercados, demandante, y a la
vez tratar de lograr buscar una mayor integracin vertical (tipos de servicios) y
horizontal ( cadena del proceso productivo) a nivel de productos.

En relacin, a la 1ra estrategia alternativa (puntaje obtenido: 5,55) dado los

actuales mercados y la existencia de empresas competidoras (en nmero,
precio y tipo de servicio / producto), BETA S.A. orientar sus esfuerzos en
mantener el posicionamiento de la empresa en el mercado interno y externo.

3.3 Niveles de Gestin Econmico Financiero: ndices

La capacidad de gestin econmica financiera de la Empresa Beta S.A., es
analizada para el perodo de anlisis: 2003-2004:

A. ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros son magnitudes cuantitativas a travs de los cuales se
presentan en forma sistemtica y ordenada diversos aspectos de la situacin
financiera y econmica de gestin de la empresa. Los estados financieros a ser
utilizados para el anlisis econmico financiero de la empresa son:
1. Balances Generales
2. Estados de Ganancias y Prdidas ( de Resultados)

84
1. Balance General
El Balance General30 muestra los derechos, obligaciones y capital de la
empresa agrupados dentro de los activos (conjunto de bienes en los que se
encuentra invertido el capital, reunido por los dueos y acreedores,
diferenciados en corto y largo plazo), pasivos (derechos que tiene sobre un
negocio persona o entidades ajenas, o sea son las magnitudes que la empresa
adeuda a personas o entidades exceptuando a los propietarios de la misma) y
patrimonio (obligaciones que tiene la empresa) respectivos a una determinada
fecha (Cuadro N 9).

De ah que, el Balance General determina los niveles de inversin y

endeudamiento a corto plazo y largo plazo; y da una visin del activo, pasivo,
patrimonio y capital de trabajo de la empresa:

En relacin al Capital de Trabajo (activo corriente pasivo corriente), del ao

2003 al ao 2004, mantiene saldos positivos: S/. 1 079 299,36. El 2003 dicho
monto fue de S/ 5 116 748,73 y el 2004 de S/. 6 196 408.09. De lo cual se
infiere, que la empresa posee el suficiente capital de trabajo para afrontar sus
obligaciones corrientes.
En cuanto a las obligaciones de la empresa, durante los dos aos, stos se
incrementaron en un 55 % en promedio. En dichos aos, los pagos a los
trabajadores y al Estado (beneficios, remuneraciones y a la SUNAT) se
incrementaron, por cuanto se fueron ganando nuevos mercados y propiciando
una amplia gama de servicios. Caso especfico el pago a proveedores se
30

El Balance General, muestra la situacin econmica y financiera de la Empresa

85
increment en un 236 % aproximadamente, corroborando el crecimiento
operativo de la empresa.
El patrimonio de la empresa, en el ao 2003 fue de S/. 8, 061,411.12, y en el
2004 de S/. 9,109,139.61, cifras positivas (contablemente) como resultado del
incremento significativamente experimentado en resultados del ejercicio.

2. Estado de Resultados ( Ganancias y Prdidas )

El

estado de resultados consolida

los acontecimientos favorables y

desfavorables relacionados con las operaciones normales (giro de la empresa:

produccin e industrializacin) y excepcionalmente anormales de la empresa,
reflejando los resultados econmicos sobre el manejo de la empresa (Cuadro
N 10).

O sea el estado de resultados, determina el excedente o prdida

econmica. Da una visin del comportamiento dinmico de la empresa.

En este entendido, la empresa Beta S.A. ha registrado como utilidad neta en

los ejercicios 2003 y 2004, montos importantes como utilidad neta
(maximizacin

del

beneficio

por

parte

del

agente

empresario).

Incrementndose en el 2004 en un 45 % ms que el ao anterior.

Las ventas en el 2004 se han incrementado en un 22 % respecto al 2003.

Contrariamente los gastos administrativos, disminuyeron en un monto
equivalente a S/. 958,925.41, debido bsicamente a un proceso de
racionalizacin del personal, muy de acuerdo a directivas de la casa matriz.
Para lo cual, desde el punto de vista de la generacin de empleo, la empresa

86
actu de una manera no acorde con las expectativas y el desempeo eficiente
y eficaz de la capacidad de gestin empresarial.

Con relacin a la dinmica de los costos operativos de la actividad de

servicios de la empresa, stos se han incrementado en el 2004 en relacin al
2003 en un 25 %, debido principalmente al sinceramiento de las cotizaciones
internacionales, de los diferentes insumos y/o productos que son utilizados por
la empresa para poder garantizar un ptimo servicio a los demandantes y
usuarios.

En sntesis, se manifiesta que la utilidad de operacin (diferencia entre ingresos

por ventas menos costos y gastos de operacin) muestra los resultados del giro
del negocio, los cuales se traducen en montos econmicamente rentables, por
la naturaleza del tipo de servicios que presta.

Prcticamente su tipo de

mercado es de carcter monoplico.

3. Indicadores Econmico Financieros
La evaluacin y seguimiento al comportamiento de los principales rubros
interrelacionados de los Estados Financieros, o sea entre activos y pasivos; o
entre stos y las cuentas de ingresos y gastos, se efecta mediante los ratios
financieros (Cuadro N 11). El anlisis de las razones econmico financieros,
es como sigue:

A. Anlisis de Rentabilidad

87
La dinmica de comportamiento del tipo de negocio de la Empresa Beta S.A.,
en el perodo 2003-2004, se muestra en el Grfico N 1: Niveles de
Rentabilidad Empresarial. Los niveles de rentabilidad bruta durante el ao 2003
y 2004, estuvieron cercanos al 50% (42% en promedio); como resultado de la
capacidad y gestin empresarial

(crecimiento promedio anual de 5% a un

mediano plazo) y al posicionamiento en el mercado del tipo de servicio

especializado (separacin continua, transferencia del calor y el manejo de
fluidos), an en situaciones de dificultad econmica y financiera, en el mbito
interno y externo.

Cuadro N 11
Indicadores Econmico Financieros: 2003 - 2004

2003

2004

A) INDICADORES DE LIQUIDEZ
1) Liquidez Corriente

2,90

2,49

2) Prueba cida

2,32

2,07

1)

Capital de Trabajo

5 116 748,73

6 196 048,09

2)

Liquidez Absoluta

1,46

1,34

B) INDICADORES DE RENTABILIDAD
1) Margen de Utilidad Bruta

42 %

41 %

2) Margen Utilidad Neta

17 %

20 %

3) Rentabilidad del Activos

16 %

19 %

4) Rentabilidad del Patrimonio

21 %

28 %

5) Rentabilidad del Capital

34 %

47 %

C) INDICADORES DE GESTIN (EFICIENCIA)

1) Rotacin del Capital de Trabajo (veces)

2,1

2,2

88
2) Rotacin del Patrimonio (veces)

1,3

1,6

3) Rotacin Activos Fijos (veces)

3,6

4,4

4) Rotacin Activo Total (veces)

0,98

0,97

D) INDICADORES DE SOLVENCIA 0 APALANCAMIENTO

1) Endeudamiento Patrimonial

46 %

33 %

2) Autonoma Financiera

63 %

86 %

3) Endeudamiento del activo (apalancamiento)

40 %

35 %

Fuente: Elaboracin propia con base al Balance General y Estado de Prdidas

y Ganancias de la Empresa

Grfico N 1
Margen Utilidad Bruta

50%

42%

41%

40%
30%
20%
10%
0%

2003

2004

Respecto al rentabilidad neta sta se increment de 17 % a 20%, lo cual

significa que en el 2004, por cada S/. 100,00 de ventas se obtuvo S/ 20,00 de

89
rentabilidad. Margen relativamente significativo dado el actual mercado
nacional e internacional. (Grfico N 2 ).
Grfico N 2
Margen Utilidad Neta

20%
20%

17%

15%

10%

5%

0%

2003

2004

Adems, los mrgenes de rentabilidad se pusieron de manifiesto, entre otras

causales, debido a:

Los niveles de venta ascendieron a nivel mundial.

Las acciones se incrementaron en 57 % (2003)

El nmero de accionistas lleg a 7254.

Dado que los ndices de rentabilidad 31 del patrimonio (rentabilidad financiera) y

sobre los activos (Grficos N 3 y N 4), presentan porcentajes menores al
30%, se pone de manifiesto que dicha empresa mantiene niveles permisibles

31

ndices de Rentabilidad: Son los de mayor importancia para los usuarios de la informacin
financiera, dado que miden la capacidad desarrollada por la empresa para producir ganancias.
O sea determina el xito o fracaso de la gerencia en el manejo de recurso fsicos, humanos y
financieros

90
de afronte a los efectos del apalancamiento financiero sobre la rentabilidad de
los accionistas (27 % en el 2004).
Grfico N 3
Rentabilidad Activos

19%
20%

16%

15%

10%

5%

0%

2003

2004

Grfico N 4
Rentabilidad Patrimonio

28%

30%
25%

21%

20%
15%
10%
5%
0%

2003

2004

91
La rentabilidad sobre el capital (Grfico N 5), manifiesta el rendimiento del
aporte de los accionistas de deducciones e impuestos en funcin del capital
aportado (se increment de 34 % a 47 %).

Por lo tanto,

su rentabilidad se sustenta en su razn de ser; el mayor

proveedor mundial de soluciones de separacin manteniendo grandes

participaciones de mercado en numerosas industrias; y en mantener una
sostenibilidad del tipo de negocio y ms en la ampliacin de los servicios
prestados; adems de lanzar entre 25 y 30 nuevos productos anuales.

Grfico N 5
Rentabilidad Capital

47%
50%
40%

34%

30%
20%
10%
0%

2003

2004

92

B. Anlisis de Liquidez
Los ratios de liquidez

, muestran que la empresa, en el perodo de anlisis

32

fue capaz de cubrir holgadamente sus obligaciones a corto plazo con sus
activos corrientes. As, en el 2004 su liquidez general fue de 232 % o sea
sobrepasa sus obligaciones en un 132 %. Situacin similar fue en el 2003
(Grfico N 6).

Grfico N 6
Dinmica del Nivel de Liquidez General

2.90
3.00

2.49

2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Ratios de Liquidez, muestran
el nivel de solvencia financiera
2003
2004 de corto plazo, en funcin a la
capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo que se
derivan del ciclo de produccin y/o prestacin de servicios.
32

93

De igual manera, sucede con la prueba cida (en el 2004 fue de 2,07: se cubre
con un sobrante de 107 % las obligaciones de corto plazo), lo que representa
unan resultado ms directo de la solvencia financiera de corto plazo de la
empresa al tomar en consideracin los niveles de liquidez de los componentes
del activo corriente (Grfico N 7).
Grfico N 7
Prueba cida

2.32
2.07

2.50
2.00
1.50
1.00

En

0.50
0.00

2003

2004

cuanto se refiere a la liquidez absoluta (prueba defensiva) - Grfico N 8-, en

los dos aos 2003 y 2004 es catalogada de muy buena (1,46 y 1,34), por que
permite disponer de liquidez inmediata para poder cancelar las obligaciones
corrientes de menor vencimiento o mayor exigibilidad.

Grfico N 8

94
Liquidez Absoluta

1.46

2.00

1.34
1.50
1.00
0.50
0.00

2003

2004

Referente al capital de trabajo de la Empresa Beta S.A. (Grfico N 9), se

observa que en para el ao 2004, se increment en S/. 1 079 299,36 (21 %).
Demostrando, el exceso de activo corriente que posee la empresa para afrontar
sus obligaciones corrientes de largo plazo.

Grfico N 9
Capital de Trabajo

6,196
7,000

5,117

6,000
(En miles)

5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0

2003

2004

95

C. Anlisis de Gestin / Eficiencia

El anlisis de eficiencia33, define la incidencia de los activos fijos y los activos
totales en la generacin del valor de las ventas. Cabe mencionar que una
gestin ms eficaz, es reflejo del resultado de las polticas de inversin, ventas
y cobranzas aplicadas que incidir en la obtencin de mejores niveles de
rentabilidad.

La rotacin del capital de trabajo (de 2 veces en los dos aos de anlisis),
indica una rotacin constante en el tiempo, Se da una correlacin entre ambas
variables de clculo. (Grfico N 10)
Grfico N 10
Rotacin Capital de Trabajo
2.20
2.20

2.15

2.10

2.10

2.05
2.00

33

2003

2004

ndices tambin conocidos como razones de rotacin, dado que permiten observar y analizar
el manejo administrativo que da la gerencia de la organizacin a los activos que se les ha
confiado. Evala la actividad de la empresa y la eficacia con la cual sta utilizando sus recursos
disponibles.

96

La rotacin del activo fijo (Grfico N 11), muestra la eficiencia relativa con la
cual la empresa ha utilizado los bienes de capital para generar ingresos a
travs de las ventas. Ratio asociado a la inversin en bienes de capital y las
ventas. La empresa Beta S.A., tiene en el 2003 4 veces de rotacin y en el
2004 5 veces, lo cual significa que la rotacin es favorable al aumentarse de un
ao a otro. O sea, que en el ao 2004 los activos fijos generan ventas por el
44 % de su valor.

La rotacin del patrimonio (2003: 1 vez y 2004: 2 veces), es favorable para la

empresa ya que aumenta 1 vez ms. Por su parte la rotacin del activo total
(2003: 0,97 y 2004: 0,98), muestra la eficiencia en el empleo de todos los
activos de la empresa para la generacin de ingresos (Grfico N 12).

Grfico N 11
Rotacin Activos Fijos

4.40

5.00
3.60
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00

2003

2004

97

Asocia el monto de inversin en activos con las ventas. Lo cual evidencia la

muy alta eficiencia del activo total, al generar ventas anuales promedio de
97% del valor de los mismos. Demostrando la capacidad de gestin
empresarial y el poder mantener mercados para dichos servicios (Grfico N
12).

Grfico N 11
Rotacin del Patrimonio
1.60
1.60

1.30

1.20

0.80

0.40

0.00

2003

2004

Grfico N 12
Rotacin Activo Total

0.98

0.97

1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00

2003

2004

98

D. Anlisis de Solvencia

El anlisis de solvencia34, define la capacidad del aporte de los accionistas o

terceras personas en el financiamiento o afronte de las obligaciones de la
empresa. El endeudamiento patrimonial (Grfico N 13) aumenta de un ao a
otro (33 % a 46 % del 2003 al 2004), lo que manifiesta que la empresa tiene
obligaciones al 46 % del aporte total de los accionistas; valor relativamente no
muy significativo a largo plazo, con perspectivas de lograr niveles mucho ms
importantes en el crecimiento y desarrollo de la empresa.

Grfico N 13
Endeudamiento Patrimonial

50%
40%

46%

33%

30%
20%
10%
0%
Indicadores que miden la solvencia
2003 financiera a largo plazo
2004con que cuenta la empresa para
hacer frente al pago de sus obligaciones con regularidad. Depender de la correlacin entre el
plazo de recuperacin de las inversiones y el plazo de vencimiento de los recursos financieros
propios o de terceros.
34

99

El apalancamiento financiero (endeudamiento del activo: Grfico N 14) de la

empresa, como indicador de riesgo financiero, depender de la poltica
financiera que aplica la empresa.

En tal entendido, los ratios del 2003 de 35% y el 2004 de 40%, muestra que la
empresa financia sus activos en un

38%, en promedio, con recursos de

terceros. Lo que representa un porcentaje bajo de participacin de los

acreedores en las propiedades de la empresa.

Respecto a la autonoma financiera, indica que los recursos de la empresa

estn representados como aporte de los accionistas, en un 65%. Por lo tanto,
la actividad propia de servicios de la empresa sustenta econmica y
financieramente la capacidad de gestin de la empresa (Grfico N 15).
Grfico N 14
Endeudamiento Activo
40%
35%

40%

30%

20%

10%

0%

2003

2004

100

Grfico N 15: Autonoma Financiera

86%
90%
80%

63%

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

2003

2004

El anlisis efectuado de los principales ratios econmico financieros, pone de

manifiesto la excelente situacin econmica y financiera de la empresa Beta
S.A., basada en su propia capacidad de lograr rentabilidad en base a la
diversificacin de los servicios y ser lder a nivel mundial.
De otra parte, el mantener en promedio 65% de los recursos de la empresa,
representado como aporte de los accionistas, constituye un respaldo que
garantiza su posicionamiento en el mercado muy a pesar de las dificultades
econmico financieras de los clientes y de economa como agregado.

101

CAPITULO IV. CULTURA ORGANIZACIONAL Y LABORAL

4.1 Estado Situacional de la Cultura Organizacional Empresarial

35

Anotando un clsico postulado de W. I. Thomas: si los individuos definen las

situaciones como reales stas son reales en sus consecuencias, aspecto que
atribuye la importancia a la percepcin del personal en el funcionamiento de la
organizacin.
Cultura Organizacional, definida como un sistema de valores de la organizacin tal
como es percibido por el personal; y cuya finalidad es la descripcin e interpretacin
de valores y su jerarquizacin.
35

102

De ah que, el capital humano, bajo la funcional directriz de la empresa, anota

las denominaciones de Gerencia de Personal o Gerencia de Recurso
Humanos, el cual incluye aspectos relacionados con: evaluaciones, seleccin,
capacitacin,

desarrollo,

recompensa,

disciplina,

promocin,

relaciones

sindicales, etc., desempean un papel importante en la capacidad de gestin

econmica, comercializadora y de prestacin de servicios de la empresa.

Al respecto, la poltica relacionada con los recursos humanos asociado a la

cultura organizacional, debera de correlacionarse al xito econmico
alcanzado por la empresa; sin embargo, a la fecha la preocupacin est
principalmente encaminada a responder a las relaciones con un entorno cada
vez ms perturbador (exigencias e incertidumbre del mercado de libre
competencia, brechas ms amplias en el proceso de transferencia tecnolgica,
etc.), asociando dicha situacin a un enfoque clsico contingente de la
organizacin y no incluir un diseo cultural.
Por ello, los resultados econmicos se resienten, si la empresa no promueve la
participacin, la motivacin, mejores condiciones de trabajo, tolera la injusticia,
etc. puede que

funcione de manera adecuada econmicamente , aunque en

una perspectiva de mediano y largo plazo el crecimiento se tornar

disfuncional. Una irracional poltica de personal acabara por frenar el
crecimiento empresarial.

De ah que, en este acpite se explica solamente la composicin cuantitativa

del personal de la empresa y procedimientos relacionados al mismo; y en el

103
rubro siguiente se analiza de manera puntual los componentes de la cultura
organizacional

En este entendido, la Empresa BETA S.A., actualmente dispone de 25

personas (8: administrativos, 8: rea de produccin, 9: rea de ventas), los
cuales como subsidiaria de la casa matriz (Suecia), mantienen la capacidad de
gestin analizada anteriormente. Dicho personal es sujeto a un proceso de
reclutamiento y seleccin, de manera indirecta a travs de la Cooperativa
Talentum- BRP. Serv. Temp. Comp., Esp. S.A.C., de acuerdo a las indicaciones
de BETA S.A. El proceso de capacitacin, del personal tcnico y de ventas, se
efecta mediante manuales, va internet, cursos en el exterior, etc.

4.2 Propsito e Impacto de los Factores Motivacionales

La cultura organizacional abarca aspectos relacionados, con la equidad,
disciplina, recursos humanos y relaciones laborales, y recursos materiales; los
mismos que sern analizados con la finalidad de

establecer estrategias

diferenciadas (Ver Anexo N 2: Encuestas):

A) Liderazgo
La jerarquizacin de aspectos involucrados en la cultura organizacional de la
empresa BETA S.A., pone nfasis en el aspecto de Liderazgo, toda vez que
representara un sistema compartido o participativo de los objetivos y metas de
la empresa, que repercuten en el desempeo de las actividades comerciales y
de servicios. El Liderazgo se correlaciona con el estilo directivo, con

104
atribuciones bsicas de orientacin al personal en cuanto al desarrollo de sus
actividades y a la vez de orientacin sobre las tareas a realizarse; y que
garanticen eficiencia y calidad en el tipo de producto y/o servicio prestado.

El liderazgo es importante, por cuanto significa el ncleo de la empresa

relacionndose directamente con su xito; adems de que refleja el soporte
emocional, moral y legal de las personas ( percepcin de aspectos positivos y/o
negativos ), afectando el comportamiento de los trabajadores

en cuanto a

autoestima, actitudes y el espritu de trabajo.

En el Cuadro N 12 y Grfico N 16, se aprecia que el logro de los objetivos y

metas alcanzadas

y el hecho de garantizar su sostenibilidad en una

perspectiva de mediano y/o largo plazo, no est plenamente garantizado

(38%

de

percepcin

de los trabajadores: relativa

autonoma

de

conduccin), dado que las directivas de la casa matriz (relativo

conocimiento de la realidad del pas) de una u otra forma dificultan la
dinmica de comportamiento de la empresa, y de manera especfica la
capacidad de gestin del Potencial humano.

De otra parte, el liderazgo implica crear un entorno que propicie la auto

motivacin o motivacin intrnseca del personal y evitar actividades contrarias a
la sinerga institucional; al respeto, el 85 %, en promedio, considera que
debera de efectuarse un reconocimiento real de la eficiencia en la labor
desempeada, adems el reconocimiento no solamente debe traducirse en lo
monetario sino tambin debe tener implicanciassociales

105
La parte preocupante, responde a la falta de dilogo de parte de los
responsables con la poblacin directamente vinculada con las actividades
operativas de la empresa (54% de percepcin), lo cual lgicamente no posibilita
una verdadera, racional y efectiva labor de parte de ambos grupos en afrontar
y/o solucionar la problemtica empresarial y personal; y que se acte en el
futuro como una opcin de cambio.
Cuadro N 12
Valoracin del Liderazgo
Rubro
S

Directiva
46

Logro
38

Poltica
15

Labor
69

Incentivo Problema Directivo Empresa Participacin

85
31
54
31
15

No

31

38

77

54

31

77

A veces
Total

23
100

23
100

8
100

31
100

8
100

15
100

46
100

38
100

8
100

Fuente: Elaborado con base a encuestas realizadas al personal de BETA S.A.

Grfico N 16
Fuente: Elaborado con base a informacin del Cuadro N 12
Liderazgo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Si

No

A veces

106

B) Motivaciones Personales
Componente asociado a la dimensin de la autorrealizacin, que conlleva entre
otros aspectos: el desarrollo, implementacin e introduccin de tipos de
participacin en funcin de resultados obtenidos, mejora de la productividad,
volumen de ventas, reduccin de costos, mejora de la calidad, etc.,

Lo cual supone, tener en consideracin el establecimiento y/o la mantencin,

adems de:

Grupos de trabajo con decisiones autnomas.

Grupos de Calidad.

Corresponsabilidad en el cumplimiento de funciones.

Los cuales complementaran y/o definiran de manera ms eficiente, racional y

efectiva las actividades propias de la empresa, e incrementar los niveles de
crecimiento y rentabilidad.

En el Cuadro N 13 y Grfico N 17, se constata, las condiciones bajo las

cuales se desarrollan las responsabilidades funcionales de parte del personal;
tales como: satisfaccin de efectuar labores, tener personal bajo su
responsabilidad, relaciones humanas con el personal, ser modelo de
comportamiento, cooperacin, solidaridad, trabajar en grupo o individualmente.

Las motivaciones laborales, que se perciben y valoran, demuestran que el total

de trabajadores, estn identificados y estn de acuerdo con su desempeo

107
laboral (100%), con la ejecucin de sus tareas (100%) y en que pueden lograr
cada vez tareas ms difciles (100%). Lo que implica que el aspecto netamente
operativo y de cumplimiento con las metas de la empresa, se tiene garantizado.
De otro lado, se constata que se tiene inters en conocer el grado de
cumplimiento de lo realizado (75%).

En cuanto a las expectativas de ambiente laboral de trabajo, prima la labor

ejecutada de manera desinteresada, sin que exista la necesidad de ser puesto
en comparacin (modelo: 62%), asimismo, se tiene en mayora la preferencia
de trabajar en grupo antes que tener satisfaccin de hacerlo slo( 54%) .

Cuadro N 13
Valoracin de las Motivaciones Personales
Rubro Desempeo Cumplir Tarea Personal Agradar Trabajo Relacin Meta Ejemplo Grupo1 Grupo2
S
100
100
100
54
38
75
92
92
31
46
36
No

38

46

62

54

54

15

17

veces
Total

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Fuente: Elaborado con base a encuestas realizadas al personal de BETA S.A.

Grfico N 17

108

Motivaciones Personales
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo

En blanco

C) Equidad
Componente de equidad, explicado mediante la satisfaccin del trabajador,
toda vez que se efecta comparaciones sobre el aporte individual a la
consecucin de objetivos y/o trabajos especficos, y los beneficios o
compensaciones que obtiene con relacin a los dems. Al respecto, la
percepcin de la equidad, implica si la explicacin del trabajador es igual a la
de aquellos con quienes se compara, se dice que existe un estado de equidad;
de no ser as, se produce una situacin conflictiva o de tensin en la motivacin
para el trabajo. Dichas consideraciones, hacen preveer que la equidad en la
empresa, tambin tiene que correlacionarse con las decisiones de liderazgo
establecidas en los tratamientos corporativos, solidarios, respetuosos y
armoniosos, que permitan tener como resultado una respuesta sensible y
asequible de parte de los trabajadores.

109

Del Cuadro N 14 y Grfico N 18, se aprecia, en trminos generales que la

autntica equidad en el desarrollo de las actividades de la empresa, solamente
es percibida por una mayora de los trabajadores (62%) como circunstancial (a
veces se da el reconocimiento); y solamente un 15 % percibe que si se
reconoce el esfuerzo realizado en el desempeo laboral.

Situacin que se complica, al establecer su relacin con el inters de los

trabajadores de continuar o no laborando a pesar de los actuales niveles
remunerativos y el no reconocimiento del trabajo efectuado; lo cual se traduce
en un alto porcentaje ( 62%) que manifiestan que lo haran de persistir dicha
situacin. Adems, se remarca que el favoritismo ( 54%) y el no mrito ( 38%),
determina la preferencia y la repercusin en otorgar incentivos y/o estmulos.
De otro lado, se describe que los estmulos, incentivos u otras formas de
motivacin, no son de amplia difusin y mucho peor no se dan con la
transparencia debida ( ocasionando en muchos casos un recarga de trabajo );
corroborado por el 77% de los encuestados;

y la no utilizacin racional y

debida del nivel de formacin y capacitacin del personal (38%). Aspectos que
deberan de remediarse, toda vez que las exigencias de los clientes y de los
mercados (sectores econmicos) necesitan de una pronta respuesta al proceso
de modernizacin y globalizacin ,que arremete con fuerza, por ello
tender a

se debe

establecer una asociacin estratgica entre el empresario y el

trabajador: Labor - management partnership: trabajo conjunto en el desarrollo

empresarial.

110

Cuadro N 14
Valoracin de la Equidad
Rubro Esfuerzo Valorado Trabajo Remunerac Motivacin Difusin Formacin Responsa. Favoritismo
S

15

15

62

.
23

38

46

54

No

23

54

38

54

85

77

38

46

15

62
100

31
100

0
100

23
100

8
100

15
100

23
100

8
100

31
100

A
veces
Total

Fuente: Elaborado con base a encuestas realizadas al personal de BETA S.A.

Grfico N 18

Equidad
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Si

No

A veces

D) Recursos Humanos y Materiales

El cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por la empresa requieren

la efectiva y consiente participacin del potencial humano y de los insumos
necesarios

en el tiempo oportuno, por lo cual se requiere

disponer del

111
personal capacitado y especializado; as como de la infraestructura adecuada e
implementada con materiales y equipos acordes con el avance tecnolgico,
que posibilite una eficiente operatividad y atencin a las demandas.

De los resultados de las encuestas (ver Cuadro N 15 y Grfico N 19), el 38 %

valoran de manera efectiva la existencia de recursos humanos y materiales en
apoyo a las actividades de la empresa y al hecho de lograr darlas en las
mejores condiciones, tal como el mercado lo exige; y un 31% lo valora como
que no se dan dichas condiciones o se dan en espordicas oportunidades ( a
veces).

La infraestructura, que garantiza el cumplimiento de las actividades, son las

apropiadas; as el 46% de los trabajadores manifiestan que dichas
instalaciones favorecen el desempeo laboral eficiente, complementada con la
existencia adecuada de recurso y/o medios ( 54%).

Sin embargo, la totalidad de los encuestados (100%) manifiestan la

conveniencia de la existencia de programas de capacitacin peridica que
conlleve a una permanente mejora de la eficiencia y productividad laboral.
Por otro lado, el proceso de inversin garantiza el hecho de mantener los
niveles de rentabilidad y competitividad empresarial, toda vez que las
inversiones se orientan a mejorar y consolidar las actividades comerciales y de
servicios, infraestructura, etc. (percepcin del 85% de los encuestados); las
cuales tambin se relacionan con la disponibilidad de tecnologa de punta para
cumplir a cabalidad las responsabilidades de la empresa (38 %).

112

Cuadro N 15
Valoracin de los Recursos Humanos y Materiales
Rubro
S

Condiciones
38

Material
38

Recurso
54

Objetivo Capacitacin Infraestructura Inversin Tecnologa

46
100
46
85
38

No

31

31

23

38

23

31

A veces
Total

31
100

31
100

23
100

15
100

0
100

31
100

15
100

31
100

Fuente: Elaborado con base a encuestas realizadas al personal de BETA S.A.

Grfico N 19

Recursos Humanos y Materiales

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Si

No

A veces

E) Disciplina y Relaciones Interpersonales

La disciplina o el cumplimiento de la normatividad, constituye la base
fundamental en el cumplimento de la funcionalidad empresarial, permitiendo la
identificacin y el mejoramiento continuo de las relaciones interpersonales; o
sea generar un ambiente laboral adecuado.

113
Al respecto, cabe resaltar que uno de los factores bsicos que influye en la
satisfaccin laboral se da en la forma que se ejerce la autoridad y la forma
adecuada de establecer las relaciones interpersonales. Ya que sin disciplina no
es factible aprovechar y controlar cabalmente las energas y las capacidades
del personal.

El Cuadro N 16 y Grfico N 20, resaltan que la disciplina y el orden, se

manifiesta como regular, ya que slo un 38% lo percibe que existe o se da a
veces. Esto motivado por la existencia de grupos de trabajadores que
perturban la disciplina y el orden (valorado por el 46%). Al referirse a prcticas
de autoridad, coordinacin y cooperacin, el 77 % manifiestan que existen; sin
embargo, stas pueden mejorarse, para lo cual se debera establecer Talleres
de tica y Probidad, para de esta manera tener un enfoque amplio de
conductas honestas y sentido amplio de servicio al cliente.

Sin embargo, el 69% de los trabajadores perciben la existencia de relaciones

interpersonales muy convenientes, que merecen destacarlas dado que se
orientan a lograr cambios y mantener

relaciones humanas y de gestin

empresarial, asociado al tipo de cultura e impacto del medio ambiente

psicosocial de la persona, y que muchas veces permite aplicar una disciplina
de autonoma y de autorregulacin, y no de imposicin.

Finalmente, la percepcin (por el 92 % de los encuestados) de que la

problemtica empresarial debera ser confrontada abiertamente, pone de
relieve la importancia de la Asociacin Estratgica entre empresario y
trabajador: Al respecto, esta relacin que casi siempre no ha sido valorada en

114
real dimensin, debe de llevarse a efecto, especialmente en lo referente a la
informacin que los trabajadores deben tener sobre la empresa en que
trabajan, su estabilidad, solvencia y sobre la co-responsabilidad en su futuro.

Cuadro N 16
Valoracin de la Disciplina y Relaciones Interpersonales
Rubro
S

Disciplina Sectores
38
46

Actitud
100

Relacin Estrs
77
0

Obstculo Rumor Respeto

69
38
100

Problema
92

No

38

38

69

23

46

A veces
Total

24
100

16
100

0
100

23
100

31
100

8
100

15
100

0
100

8
100

Fuente: Elaborado con base a encuestas realizadas al personal de BETA S.A.

115
Grfico N 20

Disciplina y Relaciones Interpersonales

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Si

No

A veces

El anlisis efectuado de los criterios de: equidad, disciplina, relaciones

interpersonales y recursos, valida la 1ra. parte de la hiptesis N 1, en el
sentido de la incidencia relativa de los mismos, en la satisfaccin laboral; y
respecto a la 2da parte, el resultado demuestra que la empresa mantiene su
criterio netamente economicista (niveles de rentabilidad extraordinarios),
restando importancia al recurso humano.

4.3 Estrategias de la Cultura Organizacional Empresarial

El capital humano, bajo la funcional directriz de la empresa, anota las
denominaciones de Gerencia de Personal o Gerencia de Recurso Humanos, el
cual incluye aspectos relacionados con: evaluaciones, seleccin, capacitacin,
desarrollo, recompensa, disciplina, promocin, relaciones sindicales, etc.. No

116
se puede dejar de mencionar que desempea un papel importante en la
capacidad de gestin econmica, comercializadora y de prestacin de servicios
de la empresa

En tal razn, el diseo e implementacin de estrategias debe involucrar la

previa identificacin y anlisis de las fortalezas y debilidades del rea de
recursos humanos; y en perspectiva tomar en consideracin las amenazas y
oportunidades que acomete el entorno cercano a particular (proveedores,
clientes, competencia, etc.) y/o en el entorno genrico (tecnolgico, poltico
econmico, socio cultural, etc.). Ms an, se torna desafiante al involucrar el
contexto internacional.

En este contexto, del diseo e implementacin de estrategias no debera de

dejar de darle la atencin suficiente y debida a la dimensin del capital
humano. As, las empresas plantean diferentes mtodos para crear una
posicin defendible: Competitividad. Sin embargo, la conveniencia es plantear
estrategias internamente consistentes y crear una posicin defendible en el
medio y largo plazo y sobresalir por encima de los competidores.

As mismo, la cultura vista desde adentro de la empresa, se fundamenta en que

las personas que viven dentro del sistema organizacional son y deberan ser
capaces de entender y explicar su propia cultura; previo entendimiento y
conciencia de la dinmica de comportamiento de los elementos que conforman
esta dimensin, en la presente investigacin: equidad, liderazgo, motivaciones
personales, disciplina y relaciones interpersonales, y
materiales ( sustento de validacin de la hiptesis N 2).

recursos humanos y

117

Situacin que permite establecer, las ms significativas estrategias para la

empresa BETA S.A., de manera tal que involucre de manera preferencial el
aspecto de la cultura organizacional 36, tomando en consideracin los aspectos
valorativos analizados de la cultura organizacional y asociados al nivel de
competitividad lograda y mantenida por la empresa:

Estrategias relacionadas con el Liderazgo

1) Estrategia educativa que permita cambios de creencias, actitudes, valores y

estructura de la empresa, de modo que facilite la adaptacin de nuevas
tecnologas, comportamientos de mercado e incluso cambios de la misma
empresa. As se menciona de manera puntual, las acciones de intervencin de
los expertos y la organizacin, mediante investigaciones sobre la empresa o de
la direccin, caso la incorporacin de crculos de calidad.

2) Estrategia en Costos, requiere la decisin de la Alta Gerencia, mantener el

proceso de inversin constante en equipos, material, tecnologa de primera
categora y precios agresivos; para lograr una mayor participacin en el
mercado. Asimismo, en cuanto a requisitos organizacionales, considerar entre
otros aspectos:

Reportes de control frecuentes y detallados

Cultura organizacional, entendida como el producto del comportamiento colectivo de

la comunidad humana que conforma la empresa, el cual est basado, 1ro. en aquello
que considera importante y 2do. en la manera en que tradicionalmente han venido
haciendo las cosas. ngel Daz Mrigo. Liderazgo y Cultura Corporativa. Calidad &
Excelencia Ao 2 Nmero 10.Pag.58
36

118

Organizacin y responsabilidad estructuradas

Incentivos basado en alcanzar objetivos, estrictamente cuantitativos

Coordinaciones de las funciones de investigacin y desarrollo con las de

comercializacin y prestacin de servicios.

3) Propiciar un entorno en el que se desarrolle la auto motivacin o motivacin

intrnseca del personal y evitar actividades contrarias a la sinergia institucional.

4) Establecer mecanismos de dilogo de parte de los responsables de la

empresa, que posibiliten una verdadera, racional y efectiva labor de
comunicacin y que se acte en el futuro como una opcin mejorada de
cambio en la filosofa de la organizacin, desde una orientacin a la
direccin, al cliente y al trabajador.
Estrategias relacionadas con las Motivaciones Personales
1) Considerar el establecimiento y/o la manutencin de: grupos de trabajo con
decisiones

autnomas,

Grupos

de

Calidad,

tender

lograr

la

corresponsabilidad en el cumplimiento de funciones. Lo cual mejorar la

autorrealizacin, con resultados muy significativos en la: productividad, ventas,
costos, calidad, etc.

2) Establecer polticas y acciones especificas de motivacin: cuantitativa y/o

cualitativa, a travs de los cuales se refuerce el criterio de identificacin,
lealtad y desempeo laboral con la institucin; y adems mantener, la

119
mecnica de trabajo grupal que garantiza satisfaccin en el cumplimento de
labores.

Estrategias relacionadas con la Equidad

1) Las Decisiones de Poltica Empresarial, relacionadas con el liderazgo, deben
de estar estrechamente correlacionadas con los aspectos de equidad,
traducidas en tratamientos: corporativos, solidarios, respetuosos y armoniosos
de parte de los trabajadores.

2) Determinar estmulos, incentivos o cualquier otra forma de motivacin, con

la debida difusin y transparencia, que implique un pleno conocimiento de los
mismos de parte de los trabajadores. Motivacin que debe tomar en cuenta el
nivel de formacin y capacitacin del personal.

3) Establecer como la mejor opcin, en un mediano y/o largo plazo, de manera

operativa, eficaz, racional y productiva, la labor management partnership,
que permita afrontar y/o solucionar los problemas, y mantener y/o mejorar
logros positivos, entre los trabajadores y los directivos; y trabajar de manera
conjunta en el desarrollo empresarial.

Estrategias relacionadas con los Recursos Humanos y Materiales

1) Verdadero reconocimiento del potencial (recurso) humano,

requerirlos y

necesitarlos con la debida especializacin y capacitacin (continua), de modo

120
tal que garanticen el hecho de mantener y superar el actual nivel de
competitividad de la empresa.

2) Garantizar la efectiva disponibilidad de materiales de apoyo y de logstica a

las labores operativas,

a la adecuada infraestructura institucional,

que

favorezcan el desempeo laboral y sea ste tipificado como: eficiente, alta

productividad y rentable.

3) El logro de la Alta Segmentacin de productos y mercados, de la empresa,

implica tener la disponibilidad adecuada y oportuna de habilidades y recursos
materiales y organizacionales.

Estrategias relacionadas con la Disciplina y Relaciones Interpersonales

1) Reconocer que la disciplina o el cumplimiento de las Reglas de Juego de

la Empresa

(decisiones de poltica relacionadas con las actividades de la

empresa) y de la Sociedad ( Constitucin, decisiones de poltica: laborales,

fiscales,

comerciales, etc.), como fundamento para

el cumplimiento de la

funcionalidad empresarial.

2) Establecer mecanismos orientados a persistir y garantizar la existencia de

adecuadas relaciones personales y de gestin empresarial, asociados al pleno
conocimiento y valoracin del tipo de cultura e impacto del medio ambiente de
los directivos y de los trabajadores (aspecto sicosocial).

121
3) La disciplina y las relaciones sociales de los trabajadores, enfatizan
abiertamente la importancia

de la Asociacin Estratgica entre

empresario y trabajador, que se debe reflejar en criterios de: estabilidad,

solvencia y co-responsabilidad situacional y en perspectiva.

122
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones
1. El modelo de libre mercado, en el que se enfrentan las empresas, requiere
de tomar decisiones que impliquen el diseo e implementacin de
estrategias

en la

gestin empresarial y organizacional, sustentados

bsicamente en la utilizacin del potencial humano con caractersticas

innovadoras, creativas y desafiantes, que provoquen impactos en trminos
de eficiencia y efectividad, coadyuvando al logro de los objetivos y metas
trazadas por la empresa.

2. La Empresa BETA S.A.37, actualmente sostiene su capacidad productiva,

comercializadora y de prestacin de servicios, en mantener el personal
idneo y estrictamente necesario: Know How. Situacin que

refleja

claramente el criterio economicista dejando de lado el aspecto personal

(generacin de una cultura y clima laboral mucho mas apropiado para los
trabajadores).

3. La capacidad de gestin empresarial de BETA S.A. se sustenta en el

crecimiento a velocidad, cuya estrategia se basa en crecer mucho ms
que la competencia (5 % en promedio sostenido) y mantener los niveles de
rentabilidad. Factible al poseer una red global de ms de 200 especialistas
calificados, variedad de soluciones de servicios competitivos y experiencia
de 120 aos de negocios en ms de 50 pases.

Lder mundial en la fabricacin de productos especializados y soluciones de

ingeniera (equipos de separacin, transferencia del calor y el manejo de fluidos).
37

123
4. Los niveles de rentabilidad empresarial, en promedio 72% (2003: 73,20% y
2004: 69,99%), equivalente a niveles de rentabilidad tipificados como:
Beneficios Extraordinarios, correlacionados con la calidad de los servicios
diversificados prestados a nivel mundial.

5. La orientacin de los servicios prestados por tipo de cliente, se manifiesta en

la preferencia a empresas del sector pesquero (8 de las 15: ms del 50
%). Asimismo, lo anterior se asocia a la rentabilidad: 140 % en promedio,
por la exclusividad del tipo de servicio especializado.

6. El anlisis FODA, refleja una estructura productiva, comercial y de servicios,

asociada a la capacidad de gestin empresarial netamente competitiva y de
rentabilidad; y con aspectos de relativa satisfaccin y no muy exitosos en la
capacidad de gestin de recurso humano. Carcter economicista en
desmedro de la capacidad de gestin de los recursos humanos.

7. La Matriz EFI, con un puntaje de 2,84 valor mayor del promedio (2,5), infiere
que la empresa tiene una estructura orgnica interna fuerte, que le posibilita
crecimiento y desarrollo de sus actividades y lograr altos niveles de
rentabilidad. Con fortalezas respaldadas por: tipo de servicio especializado,
condiciones de mercado, reconocimiento y posicionamiento de marca en
sectores alimenticios, marina, industrial, biotecnolgico, energa, etc..

8. La Matriz EFE, con un puntaje de 2,71, valor muy cercano al promedio (2,5),
infiere que la empresa aprovecha las oportunidades y esquiva las
amenazas externas, o simplemente no las consideran muy transcendentes

124
en el giro de su actividad. Los factores de mayor incidencia, son: atencin a
las empresas e industrias (industria pesquera), calidad del servicio y la
disponibilidad de repuestos necesarios y altamente especializados.

9. La matriz Interna y externa( IE), que corresponde a la etapa de Ajuste en el

diseo de estrategias diferenciadas, indica:
a) La preponderancia de: Crecer y Construir, sustentadas en el crecimiento y
rentabilidad; configura la orientacin de estrategias: Mayor penetracin en
el mercado, y desarrollo de mercado y de productos.
b) La preponderancia de: Conservar y Mantener la tipificacin de: Ser Lder
Mundial; configura estrategias orientadas a: lograr un desarrollo propio y por
adquisicin de productos, invertir y desarrollar nuevas reas, y mantener un
porcentaje competitivo del mercado mundial en segmentos establecidos.

10. La Matriz de la Planeacin estratgica Cuantitativa (MPEC) de la etapa de

Decisin Empresarial, indica dos alternativas estratgicas:
a) Desarrollo del Producto / Servicio (puntaje 5,76), pone de manifiesto el
nfasis de la gestin competitiva en el desarrollo de productos (25 30
nuevos productos por ao), va la investigacin en reas tales como:
Conservacin del medio ambiente, suministro de alimentos y de agua,
biotecnologa (cultivo de clulas), y tratamiento residuales.
b) Expansin del Mercado (puntaje 5,55), la empresa BETA S.A. orientar sus
esfuerzos en mantener el posicionamiento de la empresa en el mercado
interno y externo.

125
11. El anlisis efectuado de los ratios econmico financieros, pone de
manifiesto la excelente situacin econmica y financiera de la empresa Beta
S.A., basada en su propia capacidad de lograr rentabilidad en base a la
diversificacin de los servicios y ser lder a nivel mundial.

12. La poltica relacionada con los recursos humanos asociado a la cultura

organizacional, debera de correlacionarse al xito econmico alcanzado
por la empresa (factible a resentirse); sin embargo, a la fecha la
preocupacin est principalmente encaminada a responder las exigencias
del entorno, asociando dicha situacin a un enfoque clsico contingente de
la organizacin y al hecho de no incluir un diseo cultural.

13. El liderazgo implica crear un entorno que propicie la auto motivacin o

motivacin intrnseca del personal y evitar actividades contrarias a la
sinergia institucional. El 85 %, considera que debera de efectuarse un
reconocimiento real por la eficiencia en la labor desempeada y dems el
reconocimiento no solamente debe traducirse en lo monetario sino tambin
debe tener implicancias sociales.

14. La valoracin de las motivaciones laborales, demuestra que el 100% de

trabajadores, estn identificados y est de acuerdo con su desempeo
laboral y con la ejecucin de sus tareas. Lo que implica que el aspecto
netamente operativo y de cumplimiento con las metas de la empresa, se
tiene garantizado.

126
15. La valoracin de la equidad, en trminos generales, constata que la
autntica equidad en el desarrollo de las actividades de la empresa,
solamente es percibida por la mayora de los trabajadores (62%) como
circunstancial (a veces se da el reconocimiento), y solamente un 15 %
percibe que si se reconoce el esfuerzo realizado en el desempeo laboral;
aspecto meramente relativo.

16. Un 38% de respuestas sobre la valoracin de los recursos humanos y

materiales de apoyo, manifiestan que se da de manera efectiva y en las
condiciones necesarias; y un 31% lo valora como que no se dan dichas
condiciones o se dan en espordicas oportunidades.

17. La valoracin a la disciplina y relaciones interpersonales, resaltan que la

disciplina y el orden, se manifiesta como regular (38%); resultado de la
existencia de grupos de trabajadores que no apoyan el cumplimiento de
las mismas (46% de percepcin). De otro lado, el 69 % de los trabajadores
perciben la existencia de relaciones interpersonales muy convenientes, que
merecen destacarlas dado que se orientan a lograr cambios y mantener
relaciones humanas y de gestin empresarial, asociado al tipo de cultura e
impacto del medio ambiente psicosocial de la persona.

18. El contexto analizado, implica el diseo e implementacin de estrategias

que no deberan de dejar de darle la atencin suficiente y debida a la
dimensin del capital humano y ser capaces de entender y explicar su
propia cultura, previo entendimiento y conciencia de la dinmica de

127
comportamiento de: equidad, liderazgo, motivaciones personales, disciplina
y relaciones interpersonales, y recursos humanos y materiales

5.2 Recomendaciones
1. Establecer mecanismos o procedimientos que puedan determinar la
conformacin

el

establecimiento

de

la

labor

management

partnership, que conlleve a involucrar de manera particular a los

representantes del estamento de los empleados administrativos y tcnicos,
para la toma de decisiones integrales.

2. La realidad y el comportamiento empresarial de BETA S.A., no obstante los

significativos logros en el mbito econmico, tcnico y de actividades
propias de la empresa, deberan de estar acordes con los nuevos desafos
en la relacin de empresarios y trabajadores, no siempre valorados; en una
perspectiva de lograr y mantener sostenidamente: estabilidad, solvencia,
rentabilidad, competitividad y co- responsabilidades.

3. Lograr el compromiso de la Gerencia, de desarrollar una relacin en el

hecho de compartir las necesidades y las disponibilidades de la empresa;
caso especfico del proceso de capacitacin en reas estratgicas, para que
de esta manera el personal pueda participar en discusiones y toma de
decisiones de alto nivel, sin desconocer lgicamente las directivas y/o
lineamientos de la casa matriz de BETA S.A.

128
4. Reconocer que la parte fundamental de toda organizacin es el trabajador
conjuntamente con los recursos econmicos y financieros, que coadyuvan
al mejoramiento de la productividad y de la competitividad laboral; criterios
muy necesarios e indispensables para afrontar los retos de la globalizacin
e internacionalizacin de la empresa y de la economa.

5.

El diseo e implementacin de estrategias debe involucrar la previa

identificacin y anlisis de las fortalezas y debilidades del rea de recursos
humanos; y en perspectiva tomar en consideracin las amenazas y
oportunidades que acomete el entorno cercano al particular (proveedores,
clientes, competencia, etc.) y/o en el entorno genrico (tecnolgico, poltico
econmico, socio cultural, etc.).

6. El diseo e implementacin de estrategias competitivas empresariales para

la empresa BETA S.A., debe involucrar de manera preferencial el aspecto
de la cultura organizacional, tomando en consideracin los aspectos
valorativos analizados de la cultura organizacional (Captulo N IV - 4.2
Propsito e Impacto de los Factores Motivacionales) y asociados al nivel de
rentabilidad y competitividad lograda y mantenida por la empresa.

129
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Factor Humano Orientado a un Grupo Empresarial. Universidad Catlica
del Per. Tesis de Maestra en Administracin - 2001. Lima - Per..

132

ANEXOS

133
Anexo N 1
Matriz Interna y Externo (IE)

Puntaje Valor Total de la Matriz EFI

3-4
Slido

2 - 2,99
Promedio

1 1,99
Dbil

4
3 4 Alto

II

III
3

Pun
t
a
j
e
Va
l
o
r
Ma
t
r
i
z
EFE

IV

2 2,99
VIMedio

1 1,99
Bajo

VII

Anexo N 2
Encuesta: Motivaciones Personales

VIII IX

134

Se presentan aspectos relacionados con la motivacin laboral.

Cdigos: 1: de acuerdo; 2: Indiferente y 3: En desacuerdo

N
1.

Motivaciones Personales
Trabajo con ahnco para superar mi desempeo laboral

2.

Me satisface efectuar tareas y cumplirlas

3.

Me intereso y logro satisfaccin al lograr una tarea difcil

4.

Me satisface tener personal a mi cargo

5.

Me interesa agradar a los dems

6.

Deseo conocer el grado de cumplimiento de mi trabajo

7.

Me satisface mantener buenas relaciones con mis compaeros

8.

Me interesa plantear y lograr metas realistas

9.

Me satisface ser ejemplo de comportamiento y modelo a imitar

10.

Me interesa pertenecer a grupos y/o organizaciones

11.

Me satisface trabajar en grupo mas que trabajar slo

Anexo N 2
Encuesta: Liderazgo
Se presentan aspectos relacionados con el liderazgo.

Codificacin

135
Cdigos: SI , NO AV ( a veces)
N
Liderazgo
Notacin
1. Percibe que existen Directivas externas, que dificultan el logro de
objetivos nacionales de la empresa
2.

Garantizan mantener la Alta Direccin o mandos Directivos para

fortalecer los logros alcanzados por la empresa

3.

La Alta Direccin o mandos Directivos, llevan una efectiva poltica

motivacional en sus trabajadores (disciplina, equidad y estmulos)

4.

Es meritorio recibir reconocimiento explcito por un desempeo eficiente

en las labores desarrolladas

5.

Los incentivos econmicos son buenos pero tambin se requiere el

reconocimiento social de los directivos de la empresa

6.

Existe confianza en dialogar con los directivos sobre la problemtica

empresarial y personal

7.

Es consciente de los que los Directivos esperan de su trabajo

8.

La organizacin empresarial es efectiva y conveniente por el logro de

confianza, desempeo y control jerrquico

9.

Existe una real participacin de los trabajadores en las decisiones de la

empresa, que comprometa ms en el logro de los objetivos

Anexo N 2
Encuesta: Equidad
Se presentan aspectos relacionados con la equidad.
Notacin: SI, NO AV ( a veces)
N

Equidad

Notacin

136
1.

Los Directivos de la empresa reconocen el esfuerzo realizado en el

desempeo laboral

2.

Considera que su trabajo laboral es valorado con equidad

3.

Dejara su trabajo por los actuales niveles remunerativos y el no

reconocimiento de su trabajo por la empresa

4.

Las remuneraciones recibidas cubren sus necesidades bsicas

5.

Considera que las motivaciones va reconocimiento, ascensos,

becas u otros estmulos se dan con equidad (igualdad)

6.

Los estmulos y/o incentivos y polticas empresariales, son de

amplia difusin abierta y se perciben que se da con transparencia

7.

Percibe Ud. que los directivos aprovechan adecuadamente el nivel

de formacin y capacitacin de los trabajadores

8.

Considera Ud. que sus responsabilidades laborales son similares

con la de los dems trabajadores

9.

Considera Ud. la existencia de favoritismo u otras formas en la

empresa

Anexo N 2
Encuesta: Disciplina y Relaciones Interpersonales

Se presentan aspectos relacionados con la Disciplina y Relaciones

Interpersonales.
Notacin: SI, NO AV ( a veces)

137
N
Disciplina y Relaciones Interpersonales
Notacin
1. Considera Ud. que existe las directivas administrativas para mantener
la disciplina y el ordene en la empresa
2.

Existe sectores o grupos de trabajadores que perturban el sentido de

disciplina y orden en la empresa

3.

Si Ud. recibiera muestra de solidaridad, respeto y cordialidad, su

actitud sera recproca

4.

El mejoramiento de las relaciones

interpersonales requiere de los

principios de autoridad, coordinacin y cooperacin

5.

Sus relaciones interpersonales le ocasionan estrs, ansiedad,

agotamiento y/o depresin

6.

Considera Ud. la existencia de grupos de trabajadores que

obstaculizan las buenas relaciones entre trabajadores

7.

Considera Ud. la existencia de grupos de trabajadores que propalan

rumores en perjuicio de algunas trabajadores

8.

Considera Ud. que todos los trabajadores sin excepcin deberan ser
tratados con respeto y aprecio

9.

Considera Ud. que los problemas de la empresa deben ser

confrontados abiertamente y no esconderlo u obviarlos

Anexo N 2
Encuesta: Recursos Humanos y Materiales
Se presentan aspectos relacionados con los recursos Humanos y Materiales.
Notacin: SI, NO AV ( a veces)
N
Recursos Humanos y Materiales
Notacin
1. Percibe Ud. que los trabajadores y personal directivo desempean
sus responsabilidades laborales en las mejores condiciones objetivos
y subjetivas

138
2. Percibe Ud. que la existencia de medios materiales en apoyo al
proceso de comercializacin y prestacin de servicios se dan en las
mejoras condiciones
3. La existencia adecuada de recursos y/o medios despliega en Ud.
esmero, entusiasmo y satisfaccin laboral
4. La empresa dispone de recursos humanos y materiales. de manera
suficiente y oportuna para el logro de los objetivos
5. Es conveniente la existencia de programas de capacitacin
peridicamente que conlleve a mejorar la eficiencia y efectividad
6. Considera Ud. que ka infraestructura de la empresa favorece su
desempeo laboral eficiente
7. Considera Ud. la existencia de inversiones adicionales para mejorar y
consolidar las actividades de la empresa
8. Considera Ud. la existencia y disponibilidad de equipos y maquinarias
de tecnologa avanzada para poder cumplir a cabalidad con las
responsabilidades de la empresa