Resumen parcial I Marketing 1

Mdulo 1 Aspectos centrales del Marketing

1. Importancia del marketing en las organizaciones
1.1.
Marketing: su concepto y aspectos bsicos
el Marketing surge como una manera distinta de concebir y ejecutar estas
relaciones de intercambio entre partes.
As, el Marketing como disciplina tiene su gnesis a partir de la segunda
mitad del siglo XX como consecuencia de los impresionantes cambios que
se fueron gestando en el entorno en el que se desarrollan las empresas y
organizaciones.
Es una disciplina viva, que evoluciona continuamente, con las metamorfosis
y avances del mundo.
El xito financiero de una empresa no depende bsicamente de los gerentes
de finanzas o administracin. Cada vez ms, las gerencias comerciales y de
Marketing asumen un rol determinante, dado que estas reas son las
responsables del continuo seguimiento del mercado, de conocer las
necesidades que ste tiene y de analizar las mejores alternativas para
lograr esa satisfaccin.
Esta tarea fundamental debe estar acompaada de una revisin de lo que la
competencia est haciendo, de los posibles sustitutos que surgen y de las
distintas variables que afectan tanto el poder de compra de los
consumidores, como sus gustos y preferencias
Concepto de marketing
Kotler y Keller sostienen que el marketing es un proceso social por el cual
tanto grupos como individuos obtienen lo que necesitan y desean mediante
la creacin oferta y libre intercambio de productos y servicios de valor con
otros grupos e individuos
Marketing implica siempre considerar como objeto de estudio a las
necesidades y deseos de las personas, generadas en los distintos roles que
stas asumen. El inters central de la disciplina pasa por el conocimiento de
los posibles compradores, tanto antes de que se vinculen con la empresa y
su oferta, como a posteriori, cuando ya establecen una relacin con la
organizacin. Y este conocimiento ser la base de la toma de decisiones
comerciales.
Consecuentemente con el inters de satisfacer las necesidades de las
personas, el Marketing trabaja en cuatro aspectos fundamentales de la
estrategia de la empresa: en la definicin y creacin de la oferta ms
adecuada para ese mercado meta el establecimiento del precio al que se
ofrecer; las formas que se utilizarn para hacer llegar esa oferta al cliente,
y la comunicacin y promocin de los distintos pblicos. A su vez, se resalta
en la gran mayora de estas definiciones la intencin de crear valor, dado
por una mejor calidad de vida para las personas. Tambin desde el punto de
vista empresarial, generando un beneficio tanto econmico, como social.

Por ltimo, podemos comentar que el marketing puede considerarse tanto

una ciencia, como tambin un arte. Se dice que el marketing es un arte,
pues requiere de altas dosis de creatividad para que la empresa u
organizacin que lo aplique alcance los resultados esperados.
El Marketing es la disciplina que ayudar a las organizaciones a buscar
nuevos mercados meta accesibles. Tambin deber dedicar esfuerzos por
mantener e incrementar los clientes de la organizacin
1.1.1. Necesidades, deseos y demanda
El rol de las personas que se desempean en el mbito del Marketing es
bsicamente el de entender las necesidades, deseos y exigencias de sus
mercados meta. Se dice que existe una necesidad cuando una persona
enfrenta un estado de carencia, por ejemplo: comer, vestirse, dormir.
Existen distintos niveles de necesidades, no siempre asociados a
cuestiones bsicas. Las personas tambin tienen necesidades de
esparcimiento, de afecto, de superacin. Cuando la satisfaccin de esa
necesidad se dirige hacia un objeto especfico, se habla de deseo. Por
ejemplo, una persona puede tener hambre, pero desea comer una
hamburguesa en vez de una ensalada.
Por ltimo, una exigencia es un deseo de un producto determinado,
apoyada en la posibilidad de poder costearlo o pagarlo. Desde esa
perspectiva, muchas personas podrn quizs pagar una hamburguesa,
pero pocas podrn optar por una cena en un restaurante de cinco
tenedores.
Las necesidades no son creadas por las empresas o los marketers, sino
que son preexistentes. Lo que las empresas hacen es influir sobre los
deseos.
1.1.2. Intercambio
Se entiende por intercambio a todo proceso que consiste en conseguir de
otro el producto que uno desea, ofreciendo algo a cambio (Kotler y Keller,
2006, p. 6). Para ello, deben darse estas condiciones:
deben existir por lo menos dos partes;
cada parte debe ofrecer algo que la otra valora;
cada parte es capaz de establecer una comunicacin y de generar
valor;
cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta;
cada parte est interesada en negociar con la otra.
Al negociar, ambas partes esperan conseguir una mejor situacin, ms
beneficiosa para ambas. Si finalmente llegan a un acuerdo, se produce una
transaccin; es decir, se da el canje de valores entre esas partes.
1.1.3. Mercados y mercadlogos
los economistas consideran que un mercado es el conjunto de
vendedores y compradores, que negocian con un producto concreto o
con una clase de producto determinada
Existen distintos mercados que se relacionan continuamente entre s,
generando estructuras que se encuentran fuertemente interrelacionadas.

As existen mercados de recursos (materia prima, insumos); mercados de

productores (empresas y organizaciones que requieren de los anteriores
para producir bienes y servicios); mercados de intermediarios
(compuestos por canales de distribucin, como mayoristas y minoristas,
que compran y venden bienes y servicios); mercado de consumidores
(personas que adquieren productos para su consumo individual o
familiar); y mercado gubernamental (oficinas de gobiernos que se
encargan de generar bienes pblicos). En todos los casos, se producen
intercambios
Para el Marketing, el concepto de mercado se vincula con el conjunto de
todos aquellos que estn dispuestos o interesados en comprar o a
adquirir algo. Se considera al conjunto de los vendedores como la
industria o sector industrial.
A su vez, se habla de mercados de clientes clave, considerando que
stos difieren por tipologas de necesidades, composicin y
comportamientos de compra. As se encuentran:
Mercados de consumidores: compuesto por personas y familias que
adquieren bienes y servicios para satisfacer necesidades personales, por
ejemplo: fruta (hambre), gaseosas (sed), calzado deportivo (vestimenta).
Mercados industriales: existen cuando quien adquiere bienes y servicios
es otra empresa con la finalidad de producir o revender un producto a
otros y obtener una ganancia.
Mercados globales: se trata de ingresar a otros pases y normalmente
implica que la empresa deber realizar adaptaciones al producto para
adecuarlo al pas, determinar la estrategia de precio y de comunicacin
acorde a la cultura del lugar, entre algunas de las decisiones a
considerar.
Mercados no lucrativos y gubernamentales: quienes compran bienes y
servicios son organizaciones sin fines de lucro, como iglesias;
organizaciones dedicadas a la caridad; agencias del gobierno, que
cuentan con un poder de compra limitado, por lo que la definicin de
precios es una decisin crtica.
Hablar de mercado tambin implica definir qu se entiende por mercado
meta. Los mercados meta son aquellos a los cules va dirigida la oferta
especficamente. Para poder determinar cul ser el mercado meta de una
empresa u organizacin, hay que llevar a cabo un proceso conocido como
segmentacin de mercado.
Segmentar un mercado significa dividir y obtener grupos que renan tanto
caractersticas comunes como comportamientos de compra similares. Para
ello, es necesario conocer a los que componen ese mercado y agruparlos,
considerando por ejemplo: edad, zona geogrfica en donde habitan, raza,
personalidad, hbitos de compra, etctera.
A cada uno de los grupos homogneos de potenciales compradores se lo
conoce como segmento de mercado.
rol o tarea que le compete al Marketing en cada uno de estos estados de
demanda:

 Una demanda negativa se da cuando a los consumidores les desagradan

los productos ofrecidos, o hasta estaran dispuestos a pagar por
evitarlos. Por ejemplo, es el caso de algunas operaciones quirrgicas o la
asistencia a un dentista. La funcin del Marketing, en este caso, implica
analizar los posibles motivos de desagrado y realizar la propuesta de
planes de marketing que apunte a modificar en algo esas creencias y
actitudes; por ejemplo, a travs de precios ms bajos, o rediseos de los
productos.
La demanda inexistente se genera cuando los consumidores
desconocen la existencia del producto o no estn interesados en l,
entre otras opciones. Por ejemplo, puede darse una demanda
inexistente para clases de tango en Montreal, Canad. Esta situacin
implica que el Marketing debe encontrar la forma de vincular el producto
con las necesidades de las personas.
Se dice que se presenta un estado de demanda latente cuando no
hay ningn producto que satisfaga una determinada necesidad. Por
ejemplo, hay una demanda latente de combustibles menos
contaminantes. La tarea del Marketing consiste en dimensionar el
tamao de ese mercado potencial y desarrollar aquellos bienes o
servicios que satisfagan la demanda.
Una demanda decreciente se da cuando comienzan a recaer las
solicitudes de dichos productos. Por lo que el Marketing debe
preocuparse por conocer las causas de estas reducciones, para
determinar de qu manera puede estimular la demanda; en principio,
redefiniendo las estrategias de marketing utilizadas hasta el momento.
Hay demanda irregular cuando esta se modifica de acuerdo a la
poca del ao, a cada mes, semana o a lo largo del mismo da. Por
ejemplo, las salas de cine enfrentan importantes cambios en su
demanda dependiendo de las horas del da y el da de la semana,
producindose perodos de asistencia pico (fines de semana) y otros
momentos en los que esta cae abruptamente (horario de la siesta, los
das de semana). El rol del Marketing consiste en alterar los patrones de
demanda, apelando a precios flexibles u otros incentivos. Esto se conoce
como sincromarketing.
Demanda completa o plena: esta situacin se da cuando las empresas
estn satisfechas plenamente con el volumen de ventas generado. En
estos casos, es importante que el rea de marketing se ocupe de
mantener esos niveles de demanda, prestando atencin a los posibles
cambios que puedan producirse e intentando mejorar calidad y medir
continuamente la satisfaccin de sus clientes.
La demanda excesiva o sobredemanda ocurre cuando la cantidad de
personas que desean adquirir el producto o servicio supera el volumen
ofrecido. Una de las tareas del Marketing es la de intentar reducir la
demanda por un lapso de tiempo o para siempre. Esta tcnica se conoce
como desmercadeo o desmarketing; y apunta a disuadir la demanda
total o selectivamente a travs de aumentos de precios o disminuyendo
comunicacin y promociones. Por ejemplo, para hacer el Camino del Inca
(Per) que llega a Machu Picchu, se han establecido una serie de
condiciones, entre las que est la obligatoriedad de contratar guas
autorizados, el pago de una tarifa de entrada al parque ms costosa,
etctera.

 Los productos que son perjudiciales para la salud (cigarrillos, alcohol,

drogas, etctera) generan demandas dainas o malsanas. Por esto,
empresas que los comercializan deben incorporar mensajes de alarma,
aumentar precios, reducir posibilidades de consumo, entre algunas
acciones.
1.1.4. Valor y costo
El valor es una relacin entre lo que el cliente recibe (beneficios) y lo que da
a cambio (costos monetarios, fsicos, sensoriales, temporales).
La trada de valor es una combinacin entre calidad, servicio y precio. Las
percepciones de valor aumentan con la calidad y el servicio, pero decrecen
con el precio
Por lo tanto, un producto que se ofrece a un mercado, ser exitoso siempre
y cuando logre entregar valor y satisfaga las expectativas del comprador. No
hay que olvidar que un comprador no evala solamente el precio (costo
monetario), sino que adems, dependiendo de su situacin, puede
considerar otros factores: el horario de apertura de un comercio, el tiempo
que le significa concretar una operacin, el ambiente fsico, la espera,
etctera.
Un cliente estar satisfecho cuando el producto cumpla con sus
expectativas; y esas expectativas generalmente son el resultado de
experiencias anteriores que haya tenido, de recomendaciones recibidas de
otras personas y, por supuesto, de sus necesidades especficas.
Contrariamente, se hablar de insatisfaccin cuando el producto no cubra
las expectativas que el comprador traa o le resulte demasiado costoso
disfrutar del producto.
En un entorno cada vez ms competitivo, en donde los mercados no crecen
de manera importante (por ejemplo, considrese la baja en la tasa de
natalidad de los pases europeos), es que las empresas deben replantearse
este escenario y apuntar a fidelizar a sus clientes. Es decir, intentar
estrechar relaciones con ellos de tal manera que los clientes sigan
realizando sus operaciones comerciales con dicha empresa. Por lo tanto,
muchas empresas ya definen en sus planes estratgicos y anuales de
marketing estrategias tendientes a fortalecer los lazos con esos clientes.
Hay mltiples beneficios de llevar a cabo este tipo de estrategias: los
clientes tienden a comprar ms cantidad, a ser menos sensibles a aumentos
de precios, actan como promotores de venta al recomendar los productos
que la empresa ofrece, etctera.
1.1.5. Campo de aplicacin del marketing
El marketing normalmente se aplica a empresas que se dedican a la
fabricacin de bienes; dicha disciplina tambin puede emplearse para la
comercializacin de servicios. A su vez, uno de los sectores que mayor
dinamismo ha adquirido en esta ltima dcada es el de los eventos. Muchas
organizaciones se dedican a combinar bienes y servicios para crear
experiencias. Tambin el marketing es aplicable a personas (famosos). Otro
de los mbitos de actuacin del Marketing que tambin ha crecido
notablemente es el de lugares (turismo). Respecto a las organizaciones,
estas intentan crearse una imagen positiva y exclusiva, considerando su

pblico objetivo. Por ltimo, podemos decir que tanto la informacin, como
la generacin de ideas son tambin campos donde puede aplicarse el
marketing.

1.2.

Enfoques comerciales y de marketing

Los enfoques, conceptos o filosofas comerciales, han surgido dada la

existencia de los distintos intereses que se dan en el mbito de los
negocios. As deben convivir los intereses individuales de la empresa u
organizacin, los intereses de los consumidores particulares y los intereses
de la sociedad en su conjunto. En funcin de esta pugna y de la realidad
competitiva que est atravesando la empresa, los directivos que toman
decisiones en el campo del marketing pueden enmarcarse en alguna de
estas posturas: enfoque de produccin, enfoque de producto, enfoque de
ventas, enfoque de marketing o enfoque de marketing holstico.
1.2.1. Concepto de produccin
En la poca en la que se produjo la Revolucin Industrial, la demanda de
productos era importante, las personas requeran de distintas alternativas
para satisfacer sus necesidades. Y as, las empresas comienzan a fabricar
en escala, masivamente, pasando de su formato de produccin artesanal a
la produccin en serie. Ese escenario dio origen a que una importante
demanda de productos que fuera accesible. Es as como esta filosofa
considera que los consumidores prefieren productos que se encuentren
ampliamente disponibles; es decir, que sean fciles de conseguir y, por otro
lado, que sean baratos (precios bajos).
De esta manera, tal forma de concebir al negocio se enfoca particularmente
en reducir costos, con un nfasis especial en todo lo referido a ser eficientes
en sistemas de produccin y de distribucin, con miras a reducir dichos
costos. A su vez, es una visin bastante acotada en lo que a marketing se
refiere, dado por el inters del empresario de reducir al mximo posible sus
costos. Este esquema de pensamiento es vlido particularmente en las
siguientes situaciones:
pases en vas de desarrollo;
empresas que buscan la expansin en el mercado.
1.2.2. Concepto de producto
Los empresarios que sostienen este enfoque comercial aducen que los
consumidores van a preferir productos que ofrezcan las caractersticas ms
innovadoras, de calidad y mejores prestaciones. Segn esta visin del
negocio, se debe desarrollar un nfasis en fabricar los mejores productos
posibles y en modernizarlos continuamente. Sigue siendo una postura
parcial desde el punto de vista del Marketing, pues esa visin proviene de
una creencia del empresario y no necesariamente de un anlisis del
mercado. Por lo tanto, muchas veces este tipo de empresario cae en la
falacia conocida como miopa de la mercadotecnia o mejor ratonera.
Tienden a enamorarse de lo que producen, perdiendo as de vista al
mercado. Siguen sus propios criterios a la hora de desarrollar los productos,
en vez de considerar particularmente las necesidades y deseos de sus
consumidores.

1.2.3. Concepto de ventas

El concepto comercial de ventas considera que las personas no adquirirn
suficientes bienes y/o servicios si la empresa no hace esfuerzos importantes
para convencerlos. Esta forma de pensar es la que da origen al concepto
push; es decir, el de empujar al consumidor a comprar, pues considera que
stos son reticentes a la adquisicin de bienes y servicios por s solos, por lo
que hay que hacer lo posible por estimular las ventas.
Estos esfuerzos intensos que los empresarios realizan generalmente se
manifiestan en una fuerza de ventas y promociones bastante intensivas, lo
que lleva a que las empresas destinen importantes inversiones en ese
mbito. El rol que tiene el marketing sigue siendo acotado, pero ms amplio
que en las dos filosofas analizadas precedentemente. Aqu la visin sigue
siendo desde dentro de la empresa, en vez de considerar primero las
necesidades de los clientes.
Este tipo de enfoque es vlido especialmente para aquellas empresas que
comercializan productos o servicios no buscados1 o aquellos que presentan
demanda negativa
Bienes no buscados: son bienes de consumo, que en principio no son
deseados por los consumidores, o les han resultado desconocidos hasta el
momento de que se activ la necesidad de adquirirlo
Casos concretos que pueden servir para ejemplificar esta filosofa son la
venta de seguros de vida, de atades o parcelas en los cementerios.
Tambin es un enfoque muy utilizado por organizaciones sin fines de lucro,
por ejemplo fundaciones y partidos polticos, que buscan donaciones,
aportes de dinero, votos.
1.2.4. Concepto de marketing
El concepto o filosofa comercial de marketing, como se coment
anteriormente, se desarroll con mucha ms fuerza a partir de la dcada de
los 50 y surgi como una evolucin en la forma de encarar los negocios,
hasta entonces anclados en fabrica y vender (filosofa de ventas). Esta
nueva perspectiva se bas en el desarrollo de productos adecuados a las
necesidades y deseos de los consumidores. Surge del estudio y
conocimiento de esas necesidades y, en funcin de ello, se define el
producto. Es por eso que se puede afirmar que esta filosofa, en principio,
consigue mejores resultados. Esto se debe a que, adems de ese
conocimiento de las necesidades, permite ser ms eficaces que la
competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor para
ese mercado al que apunta la empresa. Para ello, algunas empresas se
dedican a entender al consumidor para, en funcin de ello, analizar la forma
de satisfacer esas necesidades expresadas por los consumidores (marketing
reactivo). Otras optan por un intentar ser ms innovadoras e intentan
descubrir necesidades latentes, para lo cual destinan importantes recursos
en investigacin y desarrollo (marketing proactivo). Empresas famosas que
aplican este concepto comercial son: Hewlett Packard, 3M, Sony, por
nombrar algunas.

1.2.5. Marketing holstico y nuevos enfoques

este enfoque, que sera una evolucin del concepto comercial de marketing,
se fundamenta en el desarrollo, diseo y aplicacin de programas, procesos
y actividades de marketing ms integradas e interrelacionadas.
Para ello, se basa en cuatro pilares fundamentales: el marketing relacional,
el marketing interno, el marketing integrado y el rendimiento del marketing.
Te invitamos a ampliar este tema revisando la bibliografa bsica: Kotler y
Keller, Direccin de marketing (2012), captulo 1.

1.3.

Niveles de planificacin

Tal y como lo hemos visto, el marketing busca satisfacer las necesidades y

deseos de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para conseguir este
objetivo fundamental, las empresas deben trabajar en la creacin de valor
para sus clientes y, de este modo, obtener una ganancia.
Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar
una serie de herramientas de gestin que les ayuden a tomar decisiones
adecuadas, dados los cambios constantes que se producen en el entorno.
Este ambiente en donde se desenvuelven las empresas es cada vez ms
dinmico y competitivo, afectando tanto a las organizaciones, como a los
distintos mercados.
Una de las herramientas ms utilizadas en la actualidad es la planeacin
estratgica. Este proceso pretende, principalmente, que las organizaciones
alcancen los objetivos que se han propuesto a base de un cuidado anlisis
de su entorno y de determinar qu recursos y habilidades son necesarias
para lograrlo.
Philip Kotler sostiene que la planificacin estratgica orientada al mercado
es: El proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre
objetivos, habilidades y recursos de la organizacin y sus cambiantes
oportunidades del mercado
se puede decir que este proceso se basa en tres actividades fundamentales:
1) administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara
de una cartera de inversiones;
2) 2) valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el
crecimiento del mercado y la posicin competitiva que la empresa
posee en dicho mercado;
3) 3) definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de
cada negocio en el largo plazo.
El proceso de planificacin estratgica es una actividad que debe realizarse
en toda la organizacin, comenzando con una planificacin estratgica nivel
alta direccin, para luego dar paso a cada una de las planificaciones en los
distintos Departamentos organizativos que la componen.
Dicho proceso se desarrolla en la organizacin, pero, dependiendo de su
tamao, las empresas constan de por lo menos cuatro niveles
organizacionales: nivel corporativo, nivel divisional, nivel de unidad de
negocio y nivel de producto. Este esquema normalmente se da
especialmente en grandes corporaciones.

 Nivel corporativo: compuesto por la Alta Direccin y/o Gerencia General

Corporativa. Son los encargados de la toma de decisiones a nivel global
de la compaa y, por lo tanto, son los responsables del diseo de la
planificacin estratgica corporativa, en donde se definirn, por ejemplo,
la cantidad de recursos a destinar para cada divisin o el ingreso a un
nuevo negocio.
Nivel divisional: muchas empresas se subdividen en donde a cada
gerente de divisin le compete la definicin del plan estratgico
divisional, asignando recursos entre las distintas unidades estratgicas
de negocio que la componen.
Nivel de unidad de negocios (UEN): en cada una de ellas se deben
elaborar los planes estratgicos para alcanzar las metas corporativas.
Nivel de producto/marca: en este nivel hay gerentes de producto o de
marcas que deben disear sus planes estratgicos y tcticos de
marketing, especficos para cada uno de ellos.
De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes,
conformando un proceso de planificacin estratgica donde, desde la Alta
Gerencia hasta en cada una de las lneas de productos o marcas, se debe
trabajar coordinadamente. As, los objetivos y estrategias corporativas son
la base para la definicin de cada uno de los planes estratgicos
subsiguientes.
1.3.1. Planeamiento corporativo: sus diversos pasos
Las oficinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de
definir la misin, las polticas, los objetivos y la estrategia para todas sus
divisiones y unidades de negocio con el fin de que stas puedan disear sus
propios planes. Pero, en lneas generales, a la Alta Direccin le compete
llevar a cabo cuatro actividades de planeacin:
1) definir la misin corporativa;
2) establecer unidades estratgicas de negocio;
3) asignar recursos a cada unidad estratgica de negocios;
4) evaluar las oportunidades de crecimiento.
Paso 1: definicin de la misin corporativa
Cuando nacen, estas organizaciones y empresas suelen tener claro el
motivo por el cual fueron creadas. Sin embargo, a medida que pasa el
tiempo y que stas crecen y aprovechan oportunidades de negocio es que
necesitan redefinir sus misiones.
Al definir sus misiones, las empresas deben poder dar respuesta a una serie
de preguntas, como por ejemplo:
Cul es nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?
Quin es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente?
, las empresas elaboran declaraciones de misin con la idea de transmitir
estas reflexiones con directivos, empleados y hasta con sus clientes.

se dice que la misin acta como una mano invisible, guiando a los
empleados a conseguir las metas de la organizacin.
Una adecuada declaracin de misin debe contemplar una serie de
caractersticas fundamentales. Por un lado, debe reflejar un nmero limitado
de metas a cumplir. Por otro lado, debe resaltar las principales polticas y
valores que seguir la empresa para servir de gua a sus empleados,
marcando pautas y formas de actuar esperadas por la organizacin. Por
ltimo, debe definir los principales campos competitivos en donde actuar
la empresa:
Industrial: En qu sectores industriales operar la empresa?
De productos: Qu gama de productos ofrecer la empresa?
De competencia: Qu conjunto de competencias tecnolgicas y otras
de importancia debe dominar la empresa?
De segmentos de mercado: A qu tipo de mercado y a qu
segmento/s se dirigir la empresa?
Vertical: Cules sern sus definiciones respecto al grado de
integracin entre los canales que existen, desde la provisin de materias
primas, hasta la distribucin del producto final?
Geogrfico: En qu regiones, pases, continentes, operar la
organizacin?

Paso 2: establecer las unidades estratgicas de negocios (UEN)

Levitt afirma que las definiciones de los negocios en base a los mercados
son superiores a las definiciones que se hacen con base en el producto.
resulta ms adecuado definir los negocios considerando el proceso de
satisfaccin de clientes y no como un proceso de fabricacin de bienes o
servicios. Los productos pueden quedar obsoletos, pero las necesidades de
las personas perduran.
Toda UEN debe contar con tres caractersticas:
Es un solo negocio o un conjunto de negocios vinculados, cuya
planificacin puede hacerse por separado del resto de la empresa.
Tiene su propio conjunto de competidores.
Cuenta con un responsable de planificar estratgicamente y de sus
resultados
Es un solo negocio o un conjunto de negocios vinculados, cuya planificacin
puede hacerse por separado del resto de la empresa. Tiene su propio
conjunto de competidores. Cuenta con un responsable de planificar
estratgicamente y de sus resultados
Paso 3: asignar recursos a las UEN
En la actualidad, para poder decidir sobre las UEN, se utilizan modelos
basados en anlisis del valor para los accionistas o si el valor de mercado de
una empresa es superior con una UEN o sin ella. Para ello, se valoran el
potencial que tiene un negocio con base en sus oportunidades para crecer

 Paso 4: planear nuevos negocios y/o reducir o eliminar antiguos

negocios.
Las empresas exitosas constantemente estn atentas para detectar
oportunidades de negocio. principales caractersticas de los distintos tipos
de crecimiento y cules son las estrategias de crecimiento que pueden
utilizarse en cada caso:
Crecimiento intensivo: A travs de este tipo de crecimiento, se pretende
mejorar el desempeo de los negocios actuales o existentes. Suele ser el
tipo de crecimiento ms utilizado por las empresas y el que implica
menor riesgo comercial. Las estrategias de crecimiento que pueden
aplicarse en este caso son tres:
o Penetracin de mercado: cuando apunta a obtener mayor
participacin de mercado, con sus productos actuales, en sus
mercados actuales. Casos tpicos de este tipo de estrategia
son: promociones de venta cruzada (compre mermeladas y
tendr un 15 % de descuento en productos de panificacin),
descuentos (lleve 6 vinos finos, pague 4), descuentos 2x1
(cines: entran 2, paga 1).
o Desarrollo de mercado: cuando decide ingresar a nuevos
mercados geogrficos (apertura de nueva sucursal), o cuando
desarrolla o ingresa en un nuevo canal de comercializacin
(incorpora venta por internet; antes ofreca venta en el local); o
cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado (atenda el
mercado de consumo y ahora se dirige al mercado de
negocios).
o Desarrollo de producto: se mantiene en los mismos mercados
en los que operaba, pero desarrolla nuevos productos dentro
de su gama o modifica caractersticas, colores, sabores,
tamaos de envase, mejora calidad, etctera.
Crecimiento integrado: La idea es mejorar el desempeo de la cartera de
negocios, incursionando en negocios relacionados con los actuales
dentro del sector en el que operan. Las opciones de crecimiento
integrado son:
o Hacia atrs: cuando desarrollan internamente o adquieren
empresas proveedoras, con la finalidad de tener mayor control
sobre sus utilidades o aumentarlas. Por ejemplo: un
supermercado que decide autoabastecerse de carne compra un
frigorfico.
o Hacia adelante: cuando compra algn mayorista o minorista.
o Horizontal: cuando adquiere a la competencia para neutralizar
su efecto. Esta estrategia suele estar regulada por leyes
antimonopolio en distintos pases.
Crecimiento diversificado: Este tipo de crecimiento apunta a incorporar
nuevos negocios, atractivos, pero que en principio no guardan relacin
con los actuales. Una empresa se diversifica siempre y cuando ingrese a
un nuevo negocio fuera de sus negocios existentes. Tambin se pueden
identificar tres modelos de crecimiento diversificado:
o Concntrica: cuando la empresa decide ingresar a nuevos
productos, pero explotando sinergias tecnolgicas o de

marketing que sta posee con las lneas de productos

existentes. Por ejemplo: cuando BIC decidi aprovechar la
inyeccin de plstico y fabric biromes y mquinas de afeitar.
Horizontal: cuando la empresa busca nuevos productos que
puedan ser atractivos para sus clientes actuales, aunque no
guarden relacin tecnolgica. Por ejemplo, una empresa de alta
costura decide fabricar estilogrficas de alta gama.
Conglomerado: cuando decide buscar negocios que no guardan
relacin alguna con la cartera de negocios actual de la
empresa y no tienen relacin ni con sus productos, ni con sus
mercados, ni con sus procesos productivos. Por ejemplo,
cuando una empresa de agroqumicos decide comprar parte
del paquete accionario de un hotel.

Por ltimo, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos

negocios que conserva la empresa. Recordemos las estrategias planteadas
cuando se analiz la matriz BCG, en donde se propone dejar de invertir en
negocios que no tengan el potencial de generar utilidades o directamente
liquidar o vender negocios dbiles. stos ltimos absorben importantes
dosis de esfuerzo y pueden llevar a que las empresas destinen demasiada
atencin, descuidando aquellas oportunidades de negocio realmente
interesantes y atractivas

1.3.2. Planeacin estratgica de una unidad de negocios: sus diversos

pasos
Una vez desarrollado el proceso de planeacin estratgica corporativa,
debemos considerar la forma en que planifican sus decisiones los gerentes
de cada una de las distintas UEN que componen la cartera de negocios de la
corporacin. Por otro lado, cabe remarcar que el proceso que veremos a
continuacin es el que comnmente llevan a cabo las pequeas y medianas
empresas (PyME).

Misin de las unidades de negocio

Cada una de las distintas UEN debe definir su propia misin. Todos los temas
que se trataron respecto a los contenidos y alcance de la misin corporativa
aplican para las misiones de cada negocio. Solo debe considerarse que la
misin de la UEN debe guardar relacin con la misin corporativa

Anlisis FODA (Fortalezas Oportunidades- Debilidades-Amenazas)

Las empresas necesitan revisar continuamente el entorno en el que se

desenvuelven y, a su vez, evaluar cmo se encuentra la empresa por dentro
en relacin con su competencia. De esta manera, llevan a cabo dos anlisis:
un anlisis del entorno externo, de donde identificar posibles
oportunidades y amenazas; y un anlisis del entorno interno, en el cual
valorar sus fortalezas y debilidades.

Formulacin de metas
Una vez que la UEN ha desarrollado su anlisis de situacin, est en
condiciones de delinear sus prximos pasos. Para ello, definir en primer
lugar las metas u objetivos a alcanzar. Los objetivos o metas ms
comunes que se plantean estn relacionados con el aumento de
participacin de mercado, incremento de las ventas, rentabilidad,
innovacin, etctera.
Para ello, deben considerar una serie de requisitos o criterios que stas
deben cumplir:
Ordenarse jerrquicamente de mayor a menor.
Formularse cuantitativamente, en lo posible, indicando magnitud de
incremento y plazos.
Deben ser realistas, ancladas en el FODA.
Deben ser consistentes o congruentes, cuidando que las metas entre
s no se opongan o persigan resultados que requieran primero de
determinadas acciones para que se den las otras.
Los objetivos deben indicar el qu y el cundo, no el cmo lograrlo.

Formulacin de estrategias

En principio, las UEN deben determinar qu tipo de estrategia genrica se

aplicar. Para ello, revisaremos las tres estrategias propuestas por Michael
Porter:
o

Liderazgo general en costos: una empresa que elige una

estrategia de este tipo est interesada en lograr los costos de
produccin y distribucin ms bajos, para as poder ofrecer
productos a precios inferiores a los de su competencia. Las
empresas que deciden este tipo de estrategia deben ser muy
eficientes, especialmente buenas en las reas de Produccin,
Compras, Ingeniera y Logstica.
Diferenciacin: otra alternativa es alcanzar los mejores
resultados sobre la base del desarrollo de una ventaja
competitiva valorada por gran parte del mercado y que no est
relacionada con los costos ms bajos. Por lo tanto, una
empresa puede optar por liderar en calidad o en servicios, por
ejemplo, para lo cual deber prestar especial atencin para
desempear su trabajo de la mejor manera posible, cuidando
los procesos, eligiendo las mejores materias primas, etctera.
Enfoque: para aquellas empresas que deciden no atender a
todo el mercado y se concentran en uno o algunos segmentos
de mercado especficos, la clave est en conocer lo ms
profundamente las necesidades de dichos segmentos y optar,
ya sea por ser lder en costos o la diferenciacin dentro de esos
segmentos.

Adems de estas estrategias genricas, cada negocio deber considerar

tambin el diseo de una estrategia de marketing, una estrategia de
tecnologa compatible y una estrategia de aprovisionamiento.

Formulacin de programas y ejecucin

Una vez que la UEN ha determinado cules sern las estrategias que
delinearn su futuro, debe concretarlas a travs de programas de accin.
Cada uno de estos programas debe contener acciones especficas, plazos de
ejecucin y responsables de sus resultados y de que se lleven a cabo. Por
otro lado, un tema fundamental lo constituye la estimacin de los costos
que cada programa implicar. A su vez, hay que tener en cuenta que, a la
hora de aplicar la estrategia, no deben perderse de vista ni las partes que
componen el proceso de generacin de valor, ni las necesidades de cada
una de ellas, particularmente las necesidades de los consumidores.

Retroalimentacin y control

Por ltimo, resta indicar que la empresa, a medida que aplica la estrategia,
necesita realizar un seguimiento de la evolucin de los resultados y, a su
vez, chequear los cambios que puedan producirse en el entorno.
El proceso de planeacin estratgica requiere de un ejercicio intelectual
continuo, considerando los cambios del entorno. Si el entorno cambia,

deber revisar y reajustar los programas, para as alcanzar los objetivos

propuestos.
Este tema puedes ampliarlo consultando el captulo 2 de la bibliografa
bsica de Kotler y Keller (2012).
1.3.3. Plan de marketing: sus diversos pasos
Si una empresa cuenta con diversos productos y marcas, necesitar
desarrollar un plan de marketing para colaborar con el logro de las metas
que la UEN y/o corporacin se haya propuesto. De esta manera, el plan de
marketing, como documento escrito, aporta un rumbo y enfoque para la
marca, el producto o la empresa, dado que detallar las directrices
estratgicas y programas de marketing los costos a incurrir y retribuciones a
obtener en un determinado perodo de tiempo.
En grandes lneas, un plan de marketing incluye:

resumen ejecutivo y tabla de contenidos;

anlisis de situacin;
estrategia de marketing;
proyecciones financieras;
controles de la implementacin.

Para ampliar este tema, les recomiendo profundizar la lectura del captulo 2
del texto obligatorio de Kotler y Keller (2012).

1.4.

Departamento de marketing

La dinmica de los cambios que se van sucediendo continuamente impacta

en el entorno econmico con retracciones en las economas de los pases,
una competencia cada vez ms agresiva y sin fronteras y consumidores con
altas exigencias. Esto afecta la manera de actuar de las empresas y del rea
de Marketing.
Con los cambios en la conducta de los consumidores, las reas de Marketing
necesitan mejorar las formas en que crean y comunican el valor de los
productos y servicios; tambin deben sensibilizarse acerca de las
necesidades de los clientes.
1.4.1. Objetivos, funciones y responsabilidades
Normalmente, una empresa pequea cuenta con un Departamento de
Ventas simple, que suele estar a cargo de un gerente de ventas y
bsicamente se dedica a tareas relacionadas con la organizacin y
motivacin de la fuerza de ventas. Las actividades de marketing, tales como
la publicidad y promocin, se delegan en agencias de publicidad o
consultoras, que colaboran externamente con la empresa.
Cuando la empresa aumenta su tamao, comienza a requerir el desarrollo
de ms actividades de marketing, por lo que se suele contratar a una
persona especializada que responda a las rdenes del gerente de ventas.
Este es el caso del Departamento de Ventas con funciones de marketing.
Cuando la empresa contina su crecimiento es que se justifica la inversin
en investigacin de mercados, desarrollo de productos, publicidad, etctera,
dentro de la estructura organizativa. As surge la divisin entre el rea de

Ventas y el rea de Marketing, cada una de ellas a cargo de un gerente

especfico, dando lugar al Departamento de Marketing aparte.
Departamento de Marketing moderno. suele asignarse a un responsable
(cualquiera de los dos gerentes), para que maneje los conflictos entre las
reas; o se designa a un responsable de ambas reas.
Y si, a su vez, la empresa logra que los empleados de la organizacin, en su
conjunto, comiencen a tener una visin de marketing interno, es decir, se
den cuenta que el rea de Marketing no es la nica ni tiene la exclusividad
del trato con el cliente, sino que el trabajo de todos es generado por los
clientes, se dice que se ha logrado un Departamento de Marketing eficaz.
Por ltimo, cuando las empresas avanzan y se replantean sus formas de
organizacin y se organizan en vistas de los procesos clave ms que
considerando los departamentos es que se habla de empresas basadas en
procesos y resultados. La alternativa a la que apelan estas empresas es
asignar jefes o gerentes de procesos fundamentales que dirigen equipos
multidisciplinarios. Por lo tanto, Marketing puede ocuparse de asesorar a
estos equipos y tambin de llevar a cabo sus tareas especficas, tal y como
se han nombrado con anterioridad.
Organizacin del Departamento de Marketing
Las empresas necesitan organizarse, para lo cual intentan elegir la mejor
alternativa o combinacin de stas que les permita desarrollar sus tareas
especficas, pero colaborando de manera eficaz con otros Departamentos.
Con respecto al Departamento de Marketing, la empresa puede optar por un
tipo de organizacin: funcional, por rea geogrfica, por producto o por
marca, por mercado, por matriz, o una combinacin de alguna de stas.
El modelo de departamentalizacin ms utilizado en las empresas suele ser
el funcional.

Un Departamento de Marketing funcional se estructura debajo de un

vicepresidente de marketing o director o gerente de marketing que coordina
a una serie de especialistas, por ejemplo: Investigacin de Mercados,
Publicidad, Administracin de Ventas, etctera. Una de las principales
ventajas de este esquema es que resulta muy sencillo administrativamente;
pero, dadas estas divisiones entre subreas, lo complejo es que suele ser
poco eficiente si la cartera de productos o de clientes aumenta.

Si la cartera de productos que maneja la empresa es importante o requiere

de un excelente dominio en cada uno de ellos, la empresa puede
organizarse por producto o por marcas. Entonces, por ejemplo, empresas
que manejan una cartera de productos muy amplia cuentan con
responsables por marca para que puedan tomar decisiones respecto a todas
las variables del mix de marketing, como: precios, promociones, mayor
variedad, innovacin, envase.
En el caso que la empresa se encuentre extendida geogrficamente,
muchas veces la Gerencia de Marketing tiene responsables ubicadas en las
principales zonas y, en funcin de ello, se delega la toma de decisiones a
estos gerentes regionales o zonales, para aprovechar su conocimiento en
cada una de stas. Ese modelo se conoce como organizacin geogrfica.
En el caso de empresas que atienden mercados diferentes cuyas prcticas
de compra y preferencias son distintas, lo recomendable es adoptar un tipo
de organizacin por gestin de mercados. Estos gerentes de mercado se
encargan de desarrollar una serie de actividades funcionales, pero en vistas
de cada mercado que domina. Otra alternativa es organizarse en funcin de
los clientes especficos, para atender cada particularidad.
Otro sistema de organizacin que especialmente utilizan grandes empresas
es la organizacin matricial o por matriz. sta es til cuando una empresa
fabrica distintos productos y atiende diversos mercados. El problema que
conlleva este tipo de organizacin es lo costosa que resulta y los conflictos
que pueden generarse como consecuencia de contar con dos gerentes de
lnea: el gerente de producto y el gerente de mercado. De todas maneras,
es un sistema ampliamente aceptado, pues muchas organizaciones
desarrollan adecuados ambientes y se centran en los procesos.
1.4.2. Relaciones del rea de marketing con las otras reas de la
empresa
cada Departamento cumple una tarea principal o una funcin dentro de la
organizacin. Es por ello que suelen darse ciertas fricciones y problemas de
comunicacin.
El responsable del rea de Marketing debe coordinar con otras reas de la
empresa las actividades de marketing. As, por ejemplo, informar
adecuadamente sobre nuevas promociones de venta que se realicen o la
presentacin interna de productos a las dems reas para que se conozca
en la empresa.
los responsables de aplicar el marketing dentro de una organizacin son