PLAN ESTRATGICO.

Caso estudio: Camicem, C.A.

Materia:

Elaborado por:

Planificacin Estratgica.

Ana Torres

Profesor:

Annis Solrzano

Mgs. Prez O. Edgar J.

Edwid Guerra
Erick Snchez
Jorge Ramirez

Valencia, Marzo 2012.

INTRODUCCIN.

La Planificacin Estratgica es un plan integral de acciones tendientes a consolidar

mecanismos de participacin, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de accin,
cohesin social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluacin, dando
respuesta a las variables socioeconmicas y de los que se espera generen cambios
sustanciales en el futuro inmediato del mundo, en funcin de los desafos, amenazas,
fortalezas y oportunidades.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la estrategia
requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien si es necesario.
Parte de su definicin parta de la idea que los gerentes deberan saber qu recursos tena su
empresa y cules debera tener.
Para la empresa Camicem, C.A. se hace necesario esta Planificacin Estratgica ya que
constituye un instrumento que favorece a la cohesin interna, es un acto de creacin, est
orientada hacia el cumplimiento jerrquico de objetivos, acta como herramienta
integradora hacia una misma direccin, se desarrolla en cada una de las reas de la
organizacin, invita a la Innovacin y la participacin, y contempla las tendencias del
entorno tanto interno como externo.
La Planificacin Estratgica mejora el desempeo de la institucin. El solo hecho,
demostrado por muchos estudios, de establecer una visin, definir la misin, planificar y
determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de la institucin. La
planificacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de
una organizacin, facilitando la accin innovadora de direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. La planificacin
estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayora de los
problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco til
para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

DESARROLLO.
1. ANTECEDENTES.
1.1 Resea Histrica.
En el 2005 se fund Camicem, C.A., con el reto de enfrentar las demandas de un mercado cada
vez ms exigente y aprovechar el auge que para ese momento se estaba dando en la industria de
la construccin. Al inicio, esta empresa estaba conformada nicamente por dos accionistas y
fundadores quienes le dieron origen al nombre de la empresa; un ingeniero civil y un
Administrador, cada uno con una funcin definida dentro de los roles de la empresa; por un
lado la parte operativa propia de una empresa constructora y

por

otro

lado la parte

administrativa, con funciones financieras, contables, tributarias entre otras.

Desde sus oficinas en Valencia en donde inici sus actividades, la empresa ha asumido una serie
de retos de diferentes tipos y magnitudes, tanto dentro como fuera del estado Carabobo,
adquiriendo la experiencia para desarrollar en forma eficiente y rentable la logstica que
demandan los proyectos en que se interviene.

2. Estructura Organizativa

Director
Director

Coordinador
Coordinador
de
de SHA
SHA
Gerencia
Gerencia de
de
Presupuesto
Presupuesto
Asistente
Asistente
Administrativ
Administrativ
oo
Ingeniero
Ingeniero de
de
Proyecto
Proyecto

Dibujante
Dibujante

Gerencia
Gerencia de
de
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos

Activador
Activador

Ingeniero
de
Ingeniero de
Presupuesto
Presupuesto
Analista
Analista de
de
Costo
Costo

Asesor
Legal
Asesor Legal

Gerencia
de
Gerencia de
Operaciones
Operaciones

Asistente
Asistente

Ingeniero
Ingeniero
Coordinador
Coordinador
de
de Obra
Obra
Ingeniero
de
Ingeniero de
Obra
Obra

Topgrafo
Topgrafo

Gerencia
Gerencia de
de
Finanzas
Finanzas
Administrado
Administrado
rr
Asistente
Asistente
Administrativ
Administrativ
oo

Supervisor
Supervisor
de
Obra
de Obra

Gerencia
Gerencia de
de
Gestin
Gestin

Contador
Contador

Logstica
Logstica

Analista
Analista
Contable
Contable

Coordinador
Coordinador
de
de Compra
Compra
Almacn
Almacn

3. BREVE DESCRIPCIN BIOGRFICA DEL CEO

Nombre: Carlos E. Sanjuan P.

Edad: 34 aos.
Lugar de Nacimiento: San Carlos, Edo- Cojedes.
Actualmente: Gerente Director de la empresa Camicem, C.A.
EDUCACIN:

Estudios primarios y secundarios en San Carlos.

Ingeniero Civil: Universidad de Carabobo. (Ocupando el 5to lugar de la promocin)

EXPERIENCIA PROFESIONAL:

Empresas SOUTO del 2000 - 2004

-

Gerente de Proyectos
Ingeniero Residente
Imspector de Obras
Oprador de planta

Empresa CAMICEM, C.A

CARGO: GERENTE DIRECTOR

Cursos Realizados

Administracin Estratgica
Diplomado en Gerencia Industria De La Construccin
II Simposio Del Concreto Armado
Participante
como instructor en la ASOCIACION DE VANEZOLANOS
TOPOGRAFICOS DE INSTALACIONES PARA EDIFICACIONES COSTOS E
HIDRAULICA
II Foro de Ingenieria Civil en la UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRE BELLO
Capacitacion en el manejo del Software cartomap versin 4.0
Gerencia de proyecto, con aplicacin de MICROSOFT PROJECT

DESCRIPCIN GENERAL DE LOS ASPECTOS QUE INTEGRAN EL CASO.

Definicin de la empresa.

Cuadro N 1
CARACTERSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA.

Nombre de la Empresa

Camicem, C.A.

Fecha de Fundacin

Marzo del 2005.

Figura Jurdica

Compaa Annima.

Objeto Social de la Empresa

aportar soluciones integrales en el desarrollo de proyectos de

construccin.

Ubicacin Geogrfica

Av. Valencia, C.C. Dinastia, Piso 2 Ofic. 48, Naguanagua.

Sector de la Economa al cual pertenece

Sector Publico y Privado.

Estructura Organizativa

Estructura piramidal

Tipo de Gerencia

Participativa y motivacional

Numero de empleados y obreros

Actualmente 73

Tamao de la Empresa

Mediana.

Duracin de la compaa

20 aos

Fuente: Camicem, C.A. (2012)

Visin actual

Consolidarnos en el mercado nacional como la empresa lder en servicios de construccin comprometidos con la
satisfaccin y Beneficios de nuestros clientes, trabajadores y asociados.

Cuadro N 2
Evaluacin de la Visin Actual
Criterios

Frases que identifican

Futuro deseado

Consolidarnos en el mercado nacional

Metas audaces

como la empresa lder en servicios de construccin

Propsito

comprometidos con la satisfaccin y Beneficios de nuestros clientes, trabajadores

y asociados

Ideologa

N/A

Proclama

N/A

Valores

N/A

Fuente: Fuente: Camicem, C.A. (2012)

Visin propuesta.
Consolidarnos en el mercado nacional como la empresa lder en servicios de construccin
mediante la expansin y crecimiento de nuestro servicios, comprometidos con la
satisfaccin y Beneficios de nuestros clientes, respetando siempre los estndares de calidad,
tica e integridad.
Misin Actual

Contribuir proactivamente en el desarrollo del Pas, aportando soluciones integrales en el desarrollo de proyectos de
construccin, apoyados en personal calificado, criterios de seguridad y mejor tecnologa, superando las expectativas de nuestros
clientes.

Cuadro N 3
Evaluacin de la Misin.
Criterios

Frases que identifican

Qu?

Contribuir proactivamente en el desarrollo del Pas

Para que?

Para tener infraestructuras de calidad e innovacin

Con que?

aportando soluciones integrales en el desarrollo de proyectos de construccin

A quien?

Nuestros clientes.

Dnde?

N/A

Cmo?

apoyados en personal calificado, criterios de seguridad y mejor tecnologa

Fuente: Camicem; C.A. (2012)

Misin Propuesta
Contribuir proactivamente en el desarrollo del Pas, con infraestructuras de calidad e innovacin,
con un sistema que aporte soluciones integrales en el desarrollo de proyectos de construccin, el cual
superen las expectativas de nuestros clientes, apoyados en un personal calificado, y criterios de
seguridad y tecnologa.
Valores Actuales:
- Confianza.
- Respeto
- La seguridad de que nuestro cliente est en buenas manos.
- Responsabilidad
- Tenemos la habilidad de cumplir en tiempo y forma las expectativas de nuestros Clientes.
- Compromiso
- Un trato honesto y justo con nuestros clientes y colaboradores.

Objetivos de la empresa.
Objetivo Estratgico
E1: Establecer una estructura especializada para cada proyecto, en la cual se garantice las
condiciones ptimas de trabajo, buscando el xito y rentabilidad del proyecto

E2: Cumplir con todos los requisitos establecidos por el cliente garantizando la obtencin de
productos y servicios con los ms altos estndares de calidad.

Objetivos financieros.
F1: Aumentar los mrgenes de utilidad.
F2: Aumentar los ingresos.

MARCO ESTRATGICO REFERENCIAL

Cuadro N 4
Marco Estratgico Referencial.
Imperativo Estratgico

Alternativas Estratgicas

Estrategia Genrica

Grandes Estrategias

Rentabilidad.

Aplicacin

Estrategia de enfoque o
Nicho del mercado.

Posicionamiento.

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

En el cuadro se observa el marco estratgico referencial de Camicem, C. A. El cul se

explica a continuacin.
Imperativo estratgico:
Rentabilidad, en sus procesos y actividades ya que cumple cada uno de sus objetivos
trazados, enfocndose en establecer una estructura especializada para cada proyecto, buscando el
xito del proyecto.

Las alternativas estratgicas de la empresa son:

Ampliacin, La empresa planifica ejecucin de los procesos.
Estrategia genrica utilizada:
Estrategia de enfoque o nicho del mercado: Costos ms bajos que el de los competidores
en el nicho.
Con respecto a las grandes estrategias:
Posicionamiento, debido a que la empresa est en constante crecimiento, la misma busca
posicionarse en el mercado nacional.
Cules son las oportunidades y amenazas de los recursos de la compaa?
Cuadro N 5
Analisis de factores externos.
OPORTUNIDADES.

AMENAZAS.

-Nuevas tecnologas

- Competencia con ms aos en el mercado.

- Competencia estancada en un solo punto de construccin.

- Cierre de empresas por regulaciones del estado.

-Sistema de construccin poco conocido.

-Inestabilidad poltica, econmica y social del pas.

-La empresa puede ofrecer cualquier tipo de servicio en la

construccin.

-La merma del poder adquisitivo de los clientes.

-Escases de materiales en el sector construccin

-Desarrollo de capacitacin del personal de presupuesto e

ingeniera

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

Evaluacin de los Recursos y las Capacidades de la Compaa

1.

Los Cinco (5) Puntos Claves del Anlisis Interno.

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa?

La empresa, est aplicando la estrategia de enfoque a la diferenciacin, la cual est

permitiendo que la empresa capture parte del mercado gracias a la calidad y diferenciacin
del servicio, ofreciendo precios adecuados a los de los clientes del ramo y de esta forma ser
ms competitiva.
2.

Los precios y los costos son competitivos?

Los precios de los servicios que ofrece la empresa si son competitivos, ya que se
encuentran en los precios promedios de las otras empresas que se desenvuelven dentro del
mercado, lo que le permite ser ms competitiva adems existe organizacin evitando
tiempos prolongados para la entrega del proyecto, fortaleciendo el crecimiento,
productividad y rendimiento de la empresa.

3.

Qu tan fuerte es la posicin competitiva de la compaa en relacin a los

ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA CADENA DE
rivales?
VALOR.

Grafico No 1
SUMINISTROS

DISTRIBUCIN

MERCADEO

SERVICIO DE

COMPRADORES

Y LOGSTICA

Y VENTA.

FINANCIAMIENTO

1.- Se realiza

1.- A travs de la direccin,

planificacin y control del
las operaciones.

publicidad de boca

2.- A travs de

en boca.
2.- Publicidad en

Alianzas estratgicas

Integracin del
departamento de compra

con proveedores.

con los proveedores.

Actividades secundarias

Actividades secundarias

1.- Bsicamente los

proveedores son
fabricantes y mayoristas
nacionales.
2.- Se establecen

planes de
Financiamiento
.

intenert

2.- Atencin

Actividades secundarias

1. Gua de
despacho

1Orden
de
compra
s

1.-Diversidad
de

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez.

1Proyec
ciones
de
ventas
y
presup
uestos
de
mercad
eo.
(2012)

Personalizada.

Actividades
secundarias
1Infor
me de
cuentas
por
cobrar.

4. A cules problemas estratgicos se enfrenta la compaa?

Uno de los principales problemas estratgicos que enfrenta la compaa es la falta de
supervisin dentro de la misma, donde la carencia de medicin y control de las variables
que caracterizan los procesos se resumen en la perdida de inventario y en consecuencia
disminuye notablemente niveles de rendimiento que se obtienen dentro de esta, afectando
los costos operativos y generando retrasos que prolongan el nivel de desempeo dentro de
la empresa.

5. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa?

Cuadro No 6
Anlisis de los Factores Internos.
FORTALEZAS.
-Mayor margen de utilidad por servicio.
-La empresa se adapta a las necesidades del mercado.
-Sistema administrativo contable que agiliza todas las
operaciones.(a2 administrativo/contable)
-Pgina Web en Internet
-Personal altamente efectivo y en constante capacitacin.
Oportunidades de adquisicin a crdito

DEBILIDADES.
- El retorno de la inversin es ms lento, de acuerdo con
el plan de valuaciones proyectadas.
- La cobranza de los clientes por valuaciones puede
tener atrasos o errores.
- La rotacin de personal necesita capacitacin.
- Falta de tcnicas publicitarias
- Falta de actualizacin de datos en la pgina Web.

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

Balances de la empresa

ANALISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO.

Los Siete (7) Puntos Claves

Caractersticas Econmicas Dominantes en la Industria.

Las caractersticas ms dominantes en la empresa caso estudio es la alta calidad de sus

servicios, la capacidad de negociacin con sus proveedores lo cual le permite a la empresa,
posicionarse entre las principales constructora, as como confiabilidad que se les ofrece a
nuestros clientes.

Las cinco (5) fuerzas competitivas y el macro ambiente.

Grafico N 2
Competidores
Modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter.
potenciales:
Constructora
Topaca, C.A.
Poder
Seprotec, C.A.
Ambi
del
Constructora
Poder
ente
proveedo H&H carabobo,
del
Polti r: Rivalidad
C.A. entrecomprad
co Hierro Competidores or:
Beco, C.A.
1. No.
Legal
Sector
Producto
Maploca,
de
pblico y
s
C.A.
privado
competi
sustituto
Caproa,
s:
C.A.
dores.
Ambiente
Cooperati
Ambiente
2.
Tecnolgico
vas,
Ambiente
Demogrfico
Mayor
subcontra
Social
tistas
diversif

cacin.
Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

1. Competidores potenciales:
- Constructoras Topaca, C.A.; Seprotec, C.A. y Constructora H&H Carabobo, C.A. la cual
tienen proyectos similares a los de Camicem, C.A.

2. Poder de los Proveedores:

- Comprende a los proveedores ms potenciales como lo son Hierro Beco, C.A.; Maploca,
C.A. y Caproa, C.A.
3. Productos sustitutos:
-

Servicios similares a los de la empresa caso estudio.

Precios ms accesibles.

4. Poder del comprador:

-

Si los clientes estn bien informados sobre los servicios, precios y costos de la empresa
contratista, el poder de la informacin est en manos de los clientes del sector pblico y
privado, ya que ellos toman la decisin que ms se adecue a sus necesidades.

5. Rivalidad entre competidores:

-

Hoy en da en el mercado venezolano, el sector construccin ha ido creciendo ya sea

por diversos factores, siendo esto un impulso para las constructoras emplear proyectos
el cual busca facilitar a los clientes a la hora de adquirir los servicios que cubran su
necesidad.

La competencia de la compaa caso estudio se encuentra cuando mientras mayor es el

nmero de competidores, mayor es la probabilidad de que haya nuevas iniciativas
estratgicas creativas, adems cuando los competidores son similares en cuanto a
tamao y capacidad, por lo comn pueden competir sobre una base relativamente justa,
lo que hace que resulte ms difcil que una o dos empresa ganen la batalla competitiva y
dominen el mercado.

Compaas competitivamente dbiles y fuertes.

Para la elaboracin del mapa de grupos estratgicos, es necesario identificar la

competitividad que diferencia a los competidores del ramo de construccin. Se definieron
como variables, el precio, la calidad del servicio y la capacidad de respuesta ante los
proyectos, a fin de ubicar los competidores ms fuertes, as como la posicin competitiva
de Camicem, C.A.

Grafico N 3 Mapa de Grupos Estratgicos.

Precio
Elevado
Promedio

CONSTRUCTORA
TOPACA, C.A.
SEPROTEC, C.A.
CONSTRUCCIONES
H&H CARABOBO, C.A.

Bajos
Calidad Baja

Media

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

Alta

Luego del anlisis de esta herramienta en conjunto con la experiencia del propietario de de
la empresa en evaluacin, se observa que dentro de ese ramo la diferenciacin de una
empresa a otra es muy fcil de notar ya que a pesar de que son los mismos proyectos
Camicem, C.A. se diferencia en el servicio, calidad y el oportuno cumplimiento a la hora de
culminar el proyecto que le ofrece a sus clientes.
FACTORES CLAVES DE XITO EN LA INDUSTRIA:
Servicio al Cliente.
Contacto directo con el cliente ofreciendo la mayor confianza.
Calidad de los productos.
La empresa ofrece la mayor calidad de servicio, donde el cliente tiene la tranquilidad del
cumplimiento y la vez mejor precio.
Motivacin de los empleados
Dar la mayor motivacin a los empleados, demostrar respeto y responsabilidad para lograr
los objetivos de la empresa, en conjunto con los diversos talleres que se ofrecen.

 Distribucin.
Contacto directo con el cliente.
Reputacin e imagen.
Mantener una buena imagen ofreciendo un gran servicio dando confianza al cliente y la
facilidad de obtener servicios de alta calidad y al mejor precio.
Cuadro N 7.
Matriz
De Las

Medida de
Desempeo
FCE
Calidad/servic
Reputacin/im
io
agen
Capacidad de
respuesta
Servicio/valor
agregado
Seguridad
Recursos
Posicin
financieros
relativa del
Servicio/Atenc
costo
in al cliente
Proveedores
Fortaleza
global

Ca
mic
em
9
8
9
10
10
9
9
8
10
83

Top
aca
7
10
10
8
8
7
10
10
8
78

Sep
rote
c
10
9
7
9
7
9
8
9
9
77

Competitivas.

Evaluacin de la Fortaleza Competitiva no ponderada.

Escala: 1= muy dbil, 5= promedio, 10= muy bien
Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

DISEO DEL PERFIL ESTRATGICO DE LA COMPAA.

H&H
Cara
bob
6
o

5
5
7
5
8
6
7
7
56

No
Ponderada
Fuerzas

Auditoria de desempeo estados del ciclo vital de la industria/productos. Grafico No 1

DEMANDA

CICLO DE VIDA DEL SECTOR

TIEMPO

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

Los datos suministrados por la grafica anterior, se puede observar que el sector de la
construccin en Venezuela se encuentra en una etapa de madurez, debido a que el mercado
nacional y las empresas pertenecientes al ramo, se encuentran en constante innovacin,
colaborando con el medio ambiente y cumpliendo las normas y leyes que el sector exige.
Grafico No 2
Auditoria de desempeo estados del ciclo vital de la industria/productos (Empresa)

DEMANDA

CICLO DE VIDA DE CAMICEM, C.A.

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

En la grafica observada anteriormente, la empresa se posiciona en el ciclo de vida en etapa

de crecimiento, la cual se encuentra en la constante bsqueda de desarrollo del mercado as
como los distintos servicios que la empresa ofrece a sus clientes.
Grafico No 3
Auditoria de desempeo estados del ciclo vital de la industria/productos (Producto)
CICLO DE VIDA DEL SERVICIO
Auditoria de desempeo estados del ciclo vital de la industria/productos

DEMANDA

Fuente:

A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

Como se puede observa en la grafica anteriormente planteada, el ciclo de vida del Servico
se encuentra en un periodo de crecimiento, ya que aunque constituyen un buen servicio se
posicionan de manera muy positiva en el mercado regional por su bajo costo, diversidad de
proyectos, servicios y ptima calidad.
Diseo del perfil estratgico de la compaa.
CLIENTES
Clientes sector pblicos.

1. Modelo de Competencia
Clientes sector privado.

El modelo de competencia existente en el Sector de la construccion, se denota en el

siguiente grafico, en donde se identifican todos los clientes, proveedores, competidores y
complementadores del sector.

COMPETIDORES--Constructora Topaca,
C.A.
-Seprotec, C.A.
-Constructora H&H carabobo, C.A.

Figura N 1

Modelo
de la competencia.
CAMICEM,
C.A.

PROVEEDORES
Proveedores asociados.

COMPLEMENTADORES
Plantas de premezclados

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

2. Modelo de las 7S Mckensey

Figura N 2
Modelo de las 7S de McKinsey

STRUCTURE Estructura funcional

STRATEGY

SYSTEMS
Saint

Posicionamiento

SUPERORDINATE
GOALS

Internacionalizacin
SKILL

STYLE

Talleres de capacitacin

Participativo

STAFF

Planes de Formacin

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

STRATEGY (ESTRATEGIA): HAY UN PLAN ESTRATGICO DEFINIDO QUE

SEALE HACIA DNDE IR Y CMO LLEGAR?
No, las decisiones de la empresa son desarrolladas bajo la direccin del Presidente y
Gerente General, el cual ejecuta las estrategias y acciones tanto de mejoras, motivacin y
capacitacin, financiamiento en la empresa, logstica y posicionamiento en el mercado, de
manera informal sin ningn plan estratgico definido, atendiendo a las experiencias y
conocimientos del sector.

STRUCTURE
(ESTRUCTURA):
EXISTE
UNA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL BIEN DEFINIDA? EST EN CONCORDANCIA CON LA
ESTRATEGIA?
S. La estructura organizacional esta bien definida, ya que asigna autoridad y
responsabilidades de desempeo en forma sistemtica sin descuidar el canal de autoridad y
comunicacin por lo tanto si est en concordancia con la estrategia.

SYSTEMS (SISTEMAS): EXISTEN PROCEDIMIENTOS, FORMALES O

INFORMALES, PARA LA REALIZACIN DE LAS DIFERENTES
ACTIVIDADES?
SON
DEBIDAMENTE
UTILIZADOS?
RESULTAN
FUNCIONALES?

Si, los procesos de las empresas son ejecutados en base al conocimiento adquirido en
capacitacin y experiencia de casos anteriores de la empresa a travs de formatos
establecidos, sin embargo no son debidamente utilizados generando en la mayora de los
casos fallas y retrasos variados a los clientes de la empresa y resultando ineficaces.

STYLE (ESTILO): CUL ES EL ESTILO GERENCIAL? EN LA

ORGANIZACIN ESCUCHAN LO QUE SUS DIRECTIVOS LE DICEN O CREEN
MS EN LO QUE LES VEN HACER?
Dentro de la empresa existe un estilo gerencial centralizado y enfocado en el trabajo en
equipo y la integracin departamental, basndose en la experiencia del personal y de las
capacidades demostradas.

SKILLS (CAPACIDADES): EST EL PERSONAL ADECUADAMENTE

PREPARADO? POSEE DESTREZAS O LAS COMPETENCIAS NECESARIAS?
Si, el personal de la empresa posee un perfil requerido, pero no existen programas de
capacitacin continua que formen al mismo y que a su vez logren generar niveles eficaces
dentro de los procesos en la empresa.

STAFF (CUADROS JERRQUICOS): HAY PLANES DE CARRERA,

ENTRENAMIENTO E INCENTIVOS? SE ENCUENTRA GENTE JOVEN O
MAYOR EN LOS PUESTOS DE MANDO?
No se encuentran definidos los planes de formacin ni de carrera, solo la empresa centra su
atencin en la gerencia general y personal administrativo, descuidando cargos de
supervisores los cuales son relevantes a nivel operativo y financiero, el 85% del personal lo
constituye gente joven.

SUPERORDINATE GOALS (OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR): HAY

RUMBO O ASPIRACIONES (GENERALMENTE NO EXPLCITOS) QUE
MANTENGAN
COHESIONADO
A
QUIENES
CONSTITUYEN
LA
ORGANIZACIN? ESTOS VAN MAS ALL DE LOS OBJETIVOS FORMALES
DE LA EMPRESA (FILOSOFA CORPORATIVA, VALORES, VISIN
COMPARTIDA
Si, se tienen aspiraciones de internacionalizacin pero este objetivo slo integra al personal
administrativo, el resto del personal no se observa participativo, ni expuesto al desarrollo
de la gestin funcional y operativa de la empresa a travs de su visin corporativa.

Cuadro No 8.
Cuadro FODA.

FORTALEZAS.

OPORTUNIDADES.

--Mayor margen de utilidad por servicio.

- Nuevas tecnologas

-La empresa se adapta a las necesidades del

mercado.

- Competencia
construccin.

-Sistema administrativo contable que agiliza todas

las operaciones.(a2 administrativo/contable)

-Sistema de construccin poco conocido.

-Pgina Web en Internet

-Personal altamente efectivo y en constante
capacitacin.

estancada en

un solo

punto de

-La empresa puede ofrecer cualquier tipo de servicio en la

construccin.
-Desarrollo de capacitacin del personal de presupuesto e
ingeniera

Oportunidades de adquisicin a crdito

DEBILIDADES.
- El retorno de la inversin es ms lento, de acuerdo

con el plan de valuaciones proyectadas.

- La cobranza de los clientes por valuaciones puede
tener atrasos o errores.
- La rotacin de personal necesita capacitacin.
- Falta de tcnicas publicitarias

AMENAZAS.
- Competencia con ms aos en el mercado.
- Cierre de empresas por regulaciones del estado.
-Inestabilidad poltica, econmica y social del pas.
-La merma del poder adquisitivo de los clientes.
-Escases de materiales en el sector construccin

- Falta de actualizacin de datos en la pgina Web..

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

Matriz de Creatividad

CAMICEM, C.A.

Al
realizar
en
anlisis de la creatividad, la empresa se encuentra como retadora, practica e innovadora,
es decir, que est dispuesta a asumir altos riesgos teniendo una alta creatividad, logrando
as crecimiento a largo plazo y posicionamiento en el mercado.

Matriz Interna.
Tabla N .1
Matriz Interna.
FCE

Ponderacin

Puntos

Puntos por Ponderacin

F1

0.30

1.2

F3

0.20

0.6

D2

0.20

0.4

D4

0.30

0.3

TOTAL.

1.0

2.5

1= Debilidad Mayor 2= debilidad Menor 3= Fort. Menor 4= Fort Mayor.

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

Matriz Externa.
Tabla N 2.
Matriz Externa.
FCE

Ponderacion

Puntos

Puntos por Ponderacion

O3

0.15

0.45

O4

0.20

0.8

A1

0.30

0.6

A2

0.35

0.35

TOTAL.

1.0

1= Amenaza Mayor 2= Amenaza Menor 3= Oport. Menor 4= Oport Mayor.

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)
.

Matriz Interna y Externa

Figura N 3.
Matriz Interna y Externa

2.2

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

El resultado obtenido de la matriz interna y externa est definida por unas coordenadas
las cuales vienen dadas por EFI (2.5) y la EFE (2.2), ubicando a la empresa en el
cuadrante V siendo esta una situacin de Retener-mantener, lo que indica que debe
mejorar sus debilidades para convertirlas en fortalezas, confrontando as una situacin de
riesgo, para no caer en cosechar o invertir dejndose llevar por la condiciones actuales
del mercado; y con las mejoras alcanzar que la empresa pase de un mantenimiento
constante a una posible opcin de crecimiento con la cual obtendra una mayor
rentabilidad.

Portafolio de estrategia
Portafolio de estrategias.

Objetivos
Estrategias
Establecer una estructura
Capacitar al personal con las
especializada para cada proyecto, en
normativas laborales y de
la cual se garantice las condiciones
ptimas de trabajo, buscando el
seguridad vigentes
Objetivo
xito y rentabilidad del proyecto
s
Establecer una relacin estrecha
Estratg
Cumplir con todos los requisitos
con proveedores que sean
icos
establecidos por el cliente
fabricantes o distribuidores a nivel
garantizando la obtencin de
nacional para obtener productos
productos y servicios con los ms
de calidad en los tiempos
altos estndares de calidad
establecidos.
Objetivo Aumentar los mrgenes de
Disminucin de los gastos no esenciales en
s
utilidad
un 35 %
Financie
Aumento en la cantidad de valuaciones
ros
Aumentar los ingresos
facturadas segn la planificacin

11- ESCENARIO MACROECONOMICOS

ESCENARIOS

ACTUAL

PESIMISTA

CATASTROFICO

/ VARIABLES

Tasa de inflacin
%

28,00

38,00

28,00

Tasa inters

37,33

50,67

49,78

37,33

67,55

49,78

Tasa cambio

4,30

6,95

5,73

9,27

7,64

12,35

Dficit fiscal

-8,00

PIB

-10,67

PIB

-14,22

PIB

Y3=0,3333=33,33 %
Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)

Entorno poltico
El sector construccin lleva casi dos aos decreciendo (cerr 2010 con -7.2%) y las expectativas de
2011 no son mejores, ya que mientras los privados no tienen capacidad para invertir en desarrollos,
el gobierno no dispone del equipamiento para emprender la meta de edificacin.
La poltica inmobiliaria basada en expropiaciones, eliminacin de incentivos y fallas en el
suministro de insumos, implica que para este ao el sector no recontrate el personal, al ritmo del
pasado, generando una prdida de unos 100 mil empleos.
El recurso humano en el sector construccin se contrata por proyecto, y ste ao la renovacin ser
menor. De cara a esta realidad, se estima que no es posible sostener el crecimiento de la economa,
en un sector que est en contraccin y aquejado de serias limitaciones.
A pesar de los anuncios de la construccin de viviendas y otras obras de infraestructuras, el pas no
cuenta con los insumos necesarios para ese volumen de viviendas, y el sector privado est siendo
controlado La situacin contina complicada para todo el sector construccin de Venezuela y es que
los nmeros presentados por este grupo econmico, denotan la recesin de una de las iniciativas
ms importantes para el crecimiento y desarrollo de cualquier nacin.
En Venezuela desde hace ms de 10 trimestres, con ms nfasis en los ltimos tres hasta febrero del
2012, el sector construccin ha reflejado una cada de ms de 40%, en lo que respecta a los
proyectos y planes de inversin.
La Cmara Venezolana de la Construccin, ha dicho en sus reiterados boletines que la intencin del
presidente Hugo Chvez es desaparecerlos, e implementar la hegemona del sector pblico en
Venezuela.
Insisten en que el sector construccin es uno de los ms importantes para el crecimiento de la
nacin y que mientras no se contribuya a la salida de su freno, el Producto Interno Bruto de
Venezuela no lograr escapar de ese 4,2% con el cual cerr el ltimo trimestre de 2011.
Las cifras manejadas por esta organizacin, revelan que la cada de este grupo econmico no slo
ha generado la paralizacin de grandes obras, sino tambin el desempleo del sector construccin en
quizs ms de un 30%.
La poca capacidad de respuestas por quienes trabajan en la proyeccin de urbanismos, representa
otra de las consecuencias dejadas por lo que ha sido definida como la enorme recesin del sector
construccin en el pas.

Planes de contingencia
El propsito de este plan es promover la proteccin y seguridad de todo el personal de la empresa
constructora, los recursos humanos, tcnicos y los procedimientos estratgicos que se activarn de
manera rpida, efectiva y segura ante posibles emergencias que se puedan presentar durante la

construccin de proyectos. El plan presenta medidas y protocolos que el personal de Camicem y de

la contratista deber seguir en situaciones de emergencia. Todo el personal asociado con la obra
constructiva ser requerido de examinar y cumplir con los procedimientos contenidos en este plan y
presentados bajo la autoridad del Gerente de Construccin. Las emergencias que podran surgir
durante la etapa constructiva son de diversa naturaleza. El plan reconoce varias, considerando las
tcnicas constructivas y los riesgos asociados con el desempeo del trabajo.
En lneas generales, la instalacin y operacin de proyectos de obras civiles y su ubicacin
geogrfica define probabilidades de contingencias, limitadas a situaciones muy extremas o de
ocurrencia fortuita. Bsicamente los riesgos estaran referidos a probabilidades de accidentes de
trabajo y de transporte y posible contaminacin de suelos en la etapa constructiva, mientras que en
la etapa de operacin los riesgos estaran relacionados con el colapso de la estructura, como la
actividad ssmica.
Los tipos de accidentes y/o emergencias que podran suceder durante las construcciones, estn
identificados y cada una de ellas tendr un componente de respuesta y control, acompaada de la
evacuacin mdica que contiene los procedimientos para la evacuacin de heridos o enfermos
desde el lugar del accidente hasta un centro de atencin mdica cercano. Para Camicem en las
labores de rescate siempre la vida humana tiene la ms alta prioridad, y no se escatimarn esfuerzos
para salvaguardar la vida del personal.
El objetivo principal del Plan de Contingencias es prevenir y controlar sucesos no planificados, pero
previsibles, y describir la capacidad y las actividades de respuesta inmediata para controlar las
emergencias de manera oportuna y eficaz. Los objetivos
Especficos son:

Establecer un procedimiento formal y escrito que indique las acciones a seguir para afrontar
con
xito un accidente, incidente o emergencia, de tal manera que cause el menor
impacto a la salud y al ambiente.
Optimizar el uso de los recursos humanos y materiales comprometidos en el control de
derrames, derrumbes y emergencias.
Establecer procedimientos a seguir para lograr una comunicacin efectiva y sin
interrupciones entre el personal de Camicem, la empresa Contratista encargada de la
ejecucin del proyecto, los representantes gubernamentales, la comunidad y otras entidades
requeridas.
Cumplir con las normas y procedimientos establecidos, de acuerdo a la poltica de
proteccin ambiental en las actividades de construccin dadas por el Sector y otras
instituciones del Estado.
Este plan contiene la estrategia de respuesta para cada tipo de accidentes y/o emergencias
potenciales que podran ocurrir, y permite flexibilidad para responder eficazmente a
situaciones imprevistas.

Alcance del Plan

El Plan de Contingencias permitir durante la construccin de cada proyecto, proveer una gua de
las principales acciones a seguir ante una contingencia, para salvaguardar la vida humana y
preservar el ambiente. El Plan de Contingencias contempla acciones de respuesta para casos de
desastres y emergencias con implicancias sobre el medio natural o social. El plan est diseado para
hacer frente a situaciones cuya magnitud ser evaluada en cada caso.

Clasificacin de una Contingencia

Las contingencias se clasifican en cuatro niveles, dependiendo de varios factores:
NIVEL I: La situacin puede ser fcilmente manejada por el personal de la empresa. Se informar
al responsable de Seguridad, Salud y Medio Ambiente en obra.
NIVEL II: No hay peligro inmediato fuera del rea de la obra pero existe un peligro potencial de
que la contingencia se expanda ms all de los lmites de la misma. El Director de Obra, el
Responsable de Seguridad, Salud y Medio Ambiente, el Responsable Ambiental, al igual que los
representantes de Camicem debern ser informados a la brevedad posible.
NIVEL III: Se ha perdido el control de las operaciones. Cabe la posibilidad de que hayan heridos
graves e inclusive muertos entre los trabajadores. El Director de Obra, el Responsable de Seguridad,
Salud y Medio Ambiente, y el Responsable Camicem, debern ser avisados con urgencia.
NIVEL IV: Se ha perdido el control de las operaciones. Hay heridos graves o muertos. El Gerente
del Proyecto, el Director de Obra, el Responsable de Seguridad, Salud y Medio Ambiente, y el
Responsable Ambiental de Camicem, debern ser informados de inmediato.

Fases de una Contingencia

De acuerdo a las caractersticas de la obra, las fases de una contingencia se dividen en deteccin y
notificacin, evaluacin e inicio de la reaccin y control.

Deteccin y Notificacin
Al detectarse una contingencia durante el desarrollo de un proyecto, la misma deber ser informada
al Director de Obra, al Responsable de Seguridad, Salud y Medio Ambiente.

Evaluacin e Inicio de la Accin

Una vez producida la contingencia y evaluada por el Responsable de Seguridad, Salud y Medio
Ambiente, se iniciarn las medidas de control y contencin de la misma.

Control

El control de una contingencia exige que el personal de la obra est debidamente capacitado para
actuar bajo una situacin de emergencia. Este control implica la participacin de personal propio,
como tambin la contratacin de terceros especializados, utilizacin de los elementos y disponer las
obras y equipos necesarios para actuar en consecuencia.

Capacitacin del Personal

Durante el desarrollo de las actividades del proyecto, la capacitacin de los trabajadores consistir
en charlas de seguridad industrial y ambiental. Se enfatizar sobre el uso de la maquinaria en zonas
cultivadas, uso de explosivos y la nivelacin del derecho de va dentro de los linderos establecidos
en la descripcin del proyecto. La operacin apropiada de las maquinarias y equipo, el manejo de
un desastre y las prcticas para asegurar que los empleados estn familiarizados con los
procedimientos para contener y controlar cualquier tipo de desastre, sern aspectos importantes
dentro de las charlas de capacitacin e induccin.
Es importante que cada trabajador del proyecto entienda la obligacin de reportar todos los
accidentes e incidentes de salud, seguridad o medio ambiente, propiciando la retroalimentacin del
sistema de prevencin de nuevos eventos de riesgo. La capacitacin se realizar siguiendo los
lineamientos del Plan de Capacitacin, para lo cual se constituir un equipo idneo para atender las
contingencias que pudieran presentarse. Dicho equipo denominado Brigada de Emergencias,
constar de un cierto nmero de personas que depender de la dotacin de personal de cada seccin,
obrador, frente de obra, etc.
Para reducir los riesgos de accidentes de trabajo se deber contar con personal de experiencia en
seguridad industrial, en construccin y el manejo de maquinarias y equipo pesado, para lograr una
capacitacin adecuada. La capacitacin deber incluir, entre otros, los siguientes temas adicionales:
Normas Generales de Seguridad Industrial
Equipo de Proteccin Personal
Repaso de la Cartilla de Instrucciones de Seguridad en Charlas Diarias de 5 Minutos
Reconocimiento de las Seales y Letreros de Prevencin de Riesgos
Comunicacin del Peligro
Control de Derrames y Contencin
Prevencin y Manejo de Accidentes
Primeros Auxilios
Desplazamiento Adecuado de Personal en reas de Trabajo de Maquinaria y Equipos
Pesados e Ingreso a Espacios Restringidos
Manejo de Materiales

Identificacin de Contingencias y Riesgos

Para la elaboracin de un plan de contingencias primero deben identificarse las causas que pueden
originar situaciones inesperadas, no previstas en el Plan de Manejo Ambiental. Una vez
determinadas las emergencias, se establece una clasificacin de las mismas, de forma que se puedan
agrupar y tratar con estrategias seguras.
A continuacin se detallan los tipos de contingencias (accidentes y/o emergencias) que podran
suceder durante la ejecucin del proyecto en sus fases de construccin y operacin:

TIPO DE EVENTO

FASE

DESCRIPCION
Emergencia de Seguridad / Poltica

General
Transporte
Materiales

de

Accidente Vehiculares

Especifico
Construccin

Accidentes Laborales y/o Lesiones Corporales

Derrumbes

Equipos Disponibles
La logstica definida para atender contingencias ambientales activar la disponibilidad inmediata y
prioritaria de recursos disponibles, como:

Sistemas de transporte ( Camioneta, Ambulancia)

Sistemas de comunicacin (celulares, telfonos satelitales, radio, etc.)
Equipos contra incendio (extintores, arena, etc.)
Equipos para el control de Derrames (paos absorbentes, polvo absorbente, cordones)
Herramientas menores (sogas, palas, etc.)

Contingencias de Tipo General

Los tipos de contingencias (accidentes y/o emergencias) de carcter general identificables se
mencionan a continuacin.
Emergencia de Seguridad / Polticas
En la eventualidad de que se produzcan emergencias de seguridad / polticas como:
a) Emergencias de Sabotaje.
b) Organizaciones comunales hagan uso de la fuerza contra las actividades del proyecto y el
personal de obra.
c) Comunidades y organizaciones poblacionales que se encuentran cerca de los frentes De trabajo
realicen acciones de fuerza en contra de la empresa (Camicem).
Estas emergencias debern considerar siguientes lineamientos y procedimientos:

La comunicacin entre los Responsables en Campo y la Gerencia deber ser permanente, cualquier
variacin de la situacin, por mnima que sea, deber ser Inmediatamente informada. Todo personal
de campo debe estar entrenado para responder a cada tipo de emergencia.
El Supervisor de Camicem, activar el plan de seguridad especfico para el tipo de incidente
informado. Coordinar, cuando as sea requerido por la Gerencia, las acciones de respuesta por
parte de las autoridades policiales segn sea el caso. Ser responsable de las coordinaciones con las
autoridades policiales en el mbito local.
El Gerente General de Camicem, con el asesoramiento de la Gerencia de Seguridad, propondr las
pautas de accin. En el caso de involucrarse las comunidades, trabajadores de la empresa o
contratistas, los responsables de Relaciones Pblicas y Relaciones Industriales asesorarn a la
Gerencia para la toma de accin.
La anticipacin de daos a la salud y seguridad del personal, a la infraestructura y a los recursos
ambientales, requiere que se delineen algunas pautas y estrategias que permitan responder
adecuadamente a eventos de este tipo. Algunos de los elementos del plan destacan la necesidad de
lo siguiente:

Designacin del responsable de evaluar el escenario y establecer las pautas de respuesta,

usualmente, el responsable de esta accin es el Gerente General de la Empresa, o su
delegado, el Gerente de Seguridad.
Constitucin de un sistema de vigilancia continua de las actividades y segmentos del
derecho de va durante la construccin para detectar acciones sospechosas o amenazas por
parte de terceros.
Establecimiento del Procedimiento de Respuesta que deber incluir: Se notificar al
Personal y se establecer un estado de alerta, incluyendo cul ser y cundo se dar la seal
para el cese de operaciones y la evacuacin del personal del frente de trabajo.
Se aplicarn normas de conducta del personal en casos de manifestacin civil contra el
proyecto durante las actividades de pre-construccin y construccin.
Se establecer un plan de emergencia correspondiente a la naturaleza del dao, por ejemplo
el Plan de Relaciones Comunitarias, reconociendo el impacto a terceros como resultado del
operativo terrorista.
Se realizara la capacitacin peridica de todo el personal en estos temas.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

OBJETIVOS

METAS

Obtener un aumento
de la utilidad neta

Aumento superior al
22 % con respecto al
ao fiscal 2010

Cubrir la cuota
establecida en los
contratos obtenidos

Obtener mas contratos

en comparacin al ao
2011

INDICADORES

ESTRATEGIA

Utilidad Neta mensual

Disminucin de los
gastos no esenciales
en un 35 %

Cantidad de
valuaciones
proyectadas para su
cobro

Aumento en la
cantidad de
valuaciones facturadas
segn la planificacin

Fuente: A. Torre, A. Solrzano, E. Snchez, E. Guerra y J. Ramrez. (2012)