El Informe en el Area

Organizacional
Universidad Inca Garcilaso dela Vega
Prof. Mg. Rosa Elena Huerta

Introduccin
Antes de reclutar al personal se debe conocer las
funciones y responsabilidades as como el perfil del
puesto a cubrir.
Elaborar un formato para ser llenado junto con el
cliente.
Una vez elaborado el perfil de la vacante solicitada se
inicia el proceso de seleccin
Definicin del perfil del candidato

En qu consiste un Informe de seleccin?

Un informe de seleccin es un
documento que contiene un conjunto de
elementos conductuales que fueron
manifestados y observados en una
persona durante un proceso con una
finalidad especifica

El informe es el resultado de la
elaboracin del material obtenido y
expresa las caractersticas, que el
evaluador ha logrado acerca del
candidato.
Su finalidad es comunicar a otras
personas los resultados obtenidos por
uno o varios individuos en una situacin
donde el objetivo fundamental del
evaluador es tomar una decisin que se
adecue a las condiciones y a los
intereses que se tienen

Diferencias: Inf. Clnico vs Inf. Organizacional

Existen diferentes tipos de informes que dependen del contexto
en donde ste se desenvuelva y de los objetivos que ste posea.
Los Informes clnicos o de la
salud,
Objetivo: describir el
funcionamiento psquico,
mental y conductual del
paciente con la finalidad de
llegar a un diagnstico claro de
lo que le ocurre.
El paciente acude al
especialista por alguna
dolencia que posee
La evaluacin est orientada a
indagar todos los elementos
asociados a lo que refiere
como motivo de consulta.

El Informe Organizacional, de
seleccin de personal,
Objetivo: describir el
comportamiento observado
en el (los) candidato (s) en
trminos de un perfil de
caractersticas que han sido
definidas como relevantes
para la ejecucin de ciertas
labores asociadas a un cargo.
La evaluacin tiene como
objetivo seleccionar al mejor
candidato para ocupar una
vacante.

Requisitos para el proceso de seleccin

En todo proceso de seleccin el Psiclogo debe:
Definir con anterioridad las variables a considerar a la hora
realizar una evaluacin,
Seleccionar los instrumentos que considere necesarios para
observar las conductas asociadas a lo que se espera obtener
(Ramrez,1993).
Cada instrumento dar informacin especfica para el perfil del
puesto, lo valioso est en combinar la informacin proveniente de
los diferentes instrumentos para presentarla de acuerdo al perfil
esperado para el cargo (Richino, 1996).

Tener amplio conocimiento de los instrumentos utilizados en la

evaluacin,
Manejar claramente las caractersticas definidas en los perfiles del
cargo
Conocer a qu personas estar dirigido el informe de seleccin.
que tipo de personas manipular la informacin y el uso que se le
dar a la misma.

Consideraciones acerca del Informe

En contextos
organizacionales los
resultados se
presenten a Jefes o
Gerentes no
especializados en la
materia, por lo que
se recomienda lo
siguiente:

El informe debe adecuarse a los

solicitantes,
Usar un lenguaje adecuado y exacto,
integrado y bien claro. Se recomienda
expresar los resultados en trminos de
conductas implicadas
Que la persona conozca lo que mide o
predice cada instrumento. nfasis en
relevancia que tiene para el cargo al
cual aspira la persona
Dejar bien establecido que los
resultados obtenidos son las mejores
estimaciones de las habilidades, pero
que pueden estar afectadas por
errores procedentes del individuo, del
instrumento y del ambiente

Consideraciones acerca del Informe

Indique sus apreciaciones destacando
principalmente las fortalezas y oportunidades de
mejora del candidato evaluado. Es relevante
discriminar y dejar por explicito las potencialidades
del candidato y las limitaciones que posee
Enfoque los resultados segn las caractersticas
esperadas para el cargo. Para ello, es necesario
combinar la informacin referente a cada
instrumento y valore tales relaciones

Organizacin del informe de seleccin

El objetivo del informe
es consignar las
aptitudes y
caractersticas ms
salientes del individuo
en relacin con la
descripcin de tareas,

Sealar el pronstico
de su desempeo
laboral.

Importante
determinar las
aptitudes que no
llegue a cubrir,

Es necesario
discriminar las
distintas reas en el
informe, de acuerdo
al perfil del puesto.

Lo importante es
relacionar los
indicadores con las
caractersticas
necesarias para cada
puesto.

Organizacin del Informe de Seleccin

I. Encabezado
Datos generales

Nombres y apellidos
Edad
Fecha de Nacimiento
Propsito del estudio
Cargo al que postula
Fecha de Evaluacin

Pruebas Aplicadas
Se incluye breve descripcin
de cada una de las pruebas
aplicadas

II.

Nivel intelectual y tipo de

pensamiento.
III. Capacidad para organizar y
planificar.
IV. Productividad Actividad.
V. Responsabilidad Autonoma.
VI. Capacidad para adaptarse a
situaciones nuevas.
VII. Relaciones interpersonales.
VIII. Capacidad para dirigir y ser
dirigido.
- Conclusiones
- Recomendaciones

II. Nivel intelectual y tipo de pensamiento.

No es igual al del rea clnica y educacional.
No es importante incluir puntajes, sino, describir la capacidad
que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada.
Describir como especifica los detalles y partes de una realidad
y/o el abordaje de la misma en forma general.
Cuan objetivo y/o creativo puede resultar en la evaluacin de
los hechos.
Ejemplo,
Para un nivel gerencial es importante que el postulante tuviera una
visin global de las situaciones sin descuidar el anlisis de cada
variable interviniente.
Si es para un puesto en la seccin control de calidad, donde deber
verificar la cantidad de artculos que hay dentro de un envase, sera
conveniente que sus enfoques fueran parciales y al mismo tiempo
minuciosos y detallistas.

 III. Capacidad para organizar y planificar.

Es importante detectar la posibilidad que tiene el postulante para
integrar las partes en un todo coherente, como as tambin su
capacidad para anticipar y prever resultados.
En un gerente, ser necesario que pueda estructurar situaciones y
proyectar su tarea y la de los dems a mediano y largo plazo.
Esta aptitud no ser un requisito indispensable en el empleado de
control de calidad, ya que no necesita implementar criterios
organizativos pues ya estn establecido previamente.

IV. Productividad Actividad.

Evala el rendimiento del sujeto cuantitativa y cualitativamente.
No slo importa una alta produccin, sino tambin cmo se ajusta
el postulante a los requerimientos del puesto.
En un vendedor es importante detectar su capacidad para captar
clientes en un tiempo no muy prolongado.
Para un Auditor se espera que efecte controles y seguimientos con
perseverancia y precisin, aunque ello demande ms tiempo.

V. Responsabilidad Autonoma.
Evala el nivel de compromiso con que el sujeto asume una
tarea especfica,
Su posibilidad o imposibilidad de tomar decisiones en
forma independiente y la seguridad y confianza con que
asume las mismas.
Su sentido de responsabilidad.
Un gerente debe asumir decisiones y responsabilizarse por ellas.
Un operario que debe controlar la temperatura de una caldera
de una industria qumica debe comprometerse a fondo con su
tarea para evitar situaciones riesgosas.

En el factor autonoma,
es importante que un ejecutivo se desenvuelva con
independencia de criterio y tome decisiones.
Para un puesto subalterno, se espera que el empleado se atenga
a reglas o normas ya estipuladas.

VI. Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas.

Facilidad para integrarse a un mbito desconocido, aceptacin de
cambios y de situaciones imprevistas y posibilidad de resolucin de
las mismas.
Una recepcionista que trabaja en una empresa grande, y cuyas
funciones son: atender un conmutador de diez lneas telefnicas,
recibir a las personas citadas y derivarlas al sector correspondiente y
efectuar las llamadas requeridas por cuatro gerentes debe poseer
una alta capacidad de adaptacin para poder resolver con eficacia tal
diversidad de tareas.
Una digitadora que se dedica exclusivamente a digitar informes, no
suele enfrentar situaciones imprevistas. Su trabajo tiende a ser
rutinario y conocido, por lo cual no ser necesario que posea
aptitudes para adaptarse a las modificaciones. Deber ser tolerante
para un trabajo rutinario y encontrar en el mismo alguna satisfaccin.

VII. Relaciones Interpersonales

Es el tipo de relaciones interpersonales o la forma de
interaccin que el sujeto establece con sus compaeros de
trabajo.
Si logra un adecuado control de sus impulsos.
cunto incide lo emocional en disminuir o incrementar su
potencial y en qu medida lo perturba o no en su
desempeo.
Por ejemplo,
una persona con tendencia al aislamiento y a evitar las
relaciones sociales, se sentir ms cmoda realizando una tarea
individual, como podra ser la de un programador de sistemas.
Una secretaria de gerencia, es importante ser sociable, cordial y
comunicativa para desempear adecuadamente un puesto que
le demandar un contacto permanente con diferentes
personas.

VIII. Capacidad para dirigir y ser dirigido

Se centra fundamentalmente en los vnculos que mantiene
con sus eventuales subordinados;
s posee o no aptitudes para liderar un equipo laboral,
El tipo de relacin que establecer con la figura de
autoridad.
Por ejemplo,
Un jefe autoritario, que busca imponer sus ideas, que no acepta
sugerencias de sus empleados, sera contraproducente y
generador de conflictos incluir a un sujeto que presente
dificultades para aceptar rdenes y que tienda a enfrentarse con
sus superiores.
Quien asuma la jefatura de un grupo que tiene caractersticas de
rebelda y de cuestionamiento permanente a la figura de
autoridad, no tendra que ser una personalidad autoritaria que
vaya al choque frontal y directo, sino ms bien alguien con
posibilidades de conciliar posiciones antagnicas.

Parte Final del Informe

Conclusiones
Recomendaciones

Tipos de Informes de Seleccin

Existen dos tipos de informes de
seleccin de personal:
Informe individual.

Informe grupal.

Informe Individual
Finalidad: brindar al lector un conocimiento ms
preciso de los resultados obtenidos por un
candidato
Estimaciones sobre sus habilidades
Conductas asociadas a su desenvolvimiento en un
programa de evaluacin.
Importante conocer los resultados obtenidos en
cada uno de los instrumentos e identificar las
fortalezas y oportunidades de mejora del
candidato.

Informe Individual

En este tipo de informes se recomienda incluir:

La fecha en que fue realizada la evaluacin,
Cargo para el que postula el candidato de manera breve y
concreta
La profesin y el nivel acadmico del aspirante
Breve descripcin de los instrumentos utilizados. Es importante
indicar la variable que mide el instrumento, personal a quien va
dirigido y tipo de resultados que arroja
El anlisis de los resultados obtenidos por el candidato en cada
uno de los instrumentos utilizados. Buscar posibles relaciones
entre lo observado y lo esperado para el cargo.
Es recomendable usar un esquema que permita al lector
reconocer fcilmente las fortalezas del examinado y las
oportunidades de mejora que pueden extraerse de las
observaciones realizadas:
Usar grficos y tablas obtenidas de la correccin de los
instrumentos y sealar las implicaciones de los indicadores
numricos de cada prueba.

Informe Individual
En este tipo de informes se recomienda
incluir:
Recomendaciones:
En relacin a los datos obtenidos.
Combinar la informacin de los diferentes
instrumentos, valorndolos segn las variables o
competencias definidas para el cargo al que postula.
Es la parte primordial del informe por ser de mayor
relevancia para el lector.
Es importante culminar con una decisin en torno
a si se recomienda o no al candidato para llenar la
vacante.

Informe Grupal
Se elaboran considerando diversas variables o competencias
requeridas para el cargo.
En funcin a las competencias se presenta un orden de los
candidatos de acuerdo a la comparacin de sus puntuaciones
respecto a lo solicitado; esta clasificacin suele llamarse ranking
de aspirantes.
Finalidad: reconocer rpidamente que candidatos obtuvieron
rendimientos ms altos en las variables evaluadas y quienes se
destacan con respecto a sus compaeros en trminos de resultados
obtenidos.
No se busca conocer a fondo el resultado de cada uno, sino de
comparar sus resultados para tomar la decisin ms acertada.
El Informe de Seleccin es un documento exclusivo de Recursos
Humanos
Debe guardar los criterios de confidencialidad.
Es importante conocer, al respecto, el cdigo de tica del Psiclogo
y las dems leyes vigentes en el pas.

Informe Grupal
En este tipo de informes se recomienda incluir:
Fecha en que fue realizada la evaluacin,
Cargo para el que se postulan los candidatos de manera breve y
concreta
Nmero total de aspirantes que fueron evaluados
Descripcin breve de los instrumentos utilizados en el proceso
Finalidad de la evaluacin y objetivo de la misma, aclarando el
nmero de vacantes que pretenden ser cubiertas
La informacin obtenida por los instrumentos de manera
integrada y resumida en indicadores (variables) que permitan
discriminar a los candidatos. En esta seccin es recomendable
utilizar tablas y grficos que permitan comparar los resultados
de los candidatos ordenados de manera jerrquica
Recomendaciones respecto a los candidatos, sus resultados y el
proceso como tal. Esta informacin es la que posee mayor
importancia para la toma de decisiones final

 Los informes grupales

Objetivo principal:
facilitar la toma de decisiones sobre un grupo de
candidatos que compiten por un cargo.
Mostrar una comparacin general de todos los
candidatos que conduzca en la eleccin del ms
indicado.