PRODUCCION I

Mdulo 1
La Administracin de la Produccin, una herramienta de gestin imprescindible.
Las modernas organizaciones productivas necesariamente deben desarrollar su
gestin basadas en principios de la Administracin y la Ingeniera, deben ser
cabalmente conocidos por quienes asuman la responsabilidad de
desempearse profesionalmente en esta disciplina.
Los objetivos propuestos deben alcanzarse con la mayor eficacia, lo cual solo
es posible por medio de la bsqueda continua en la mejora de la productividad,
es decir, haciendo un manejo criterioso y eficiente de los recursos utilizados.
Las sociedades productivas estn sustentadas por empresas que se encargan
de movilizar factores elementales llamados recursos, como la energa, materias
primas, maquinarias, factores humanos, etc. los que luego, al ser utilizados en
la produccin mediante un proceso de transformacin que agrega valor,
satisfacen a los consumidores. Dicho esto, la Administracin de la Produccin o
de las Operaciones como tambin se la conoce, podra ser definida como el
diseo, la operacin, el mejoramiento y el control de los sistemas y/o procesos
que crean bienes y/o servicios, o como algunos autores definen, ciencia y arte
de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con xito a los
clientes, que son la razn de ser de las empresas productoras, ya que con la
comercializacin de lo producido se lograr el principal objetivo, el lucro por
medio de la rentabilidad del capital reflejado en las utilidades o ganancias La
importancia de esta funcin es que est presente en todas las reas de una
empresa, por lo que si se quiere dirigir un departamento, coordinar o
simplemente entender como un proceso se conecta dentro de la estructura
empresarial, necesariamente deben comprenderse los principios de la
Administracin de la Produccin. La Administracin de la Produccin es la
herramienta ms adecuada para que los gerentes y mandos medios influyan de
manera directa en el valor que se brinda a los involucrados (sociedad, clientes
inversionistas, empleados), es un medio eficaz para producir con la calidad
requerida, es un instrumento poderoso en la motivacin y el desarrollo del
personal que realiza las tareas, es al arma ms vigorosa que debe desarrollar
toda organizacin para que a travs de la eficiencia de las operaciones se
mejore la productividad, se garantice el rendimiento de la inversin y se
proteja el medio ambiente. Resumiendo, una adecuada Administracin de la
Produccin debe entender las necesidades de los clientes para disear los
productos que estos requieren, aprovechar la tecnologa mejorar la
productividad y para responder con flexibilidad y rapidez a sus requerimientos,
desarrollar procesos que reduzcan errores, defectos y desperdicios, crear
lugares de trabajos de alto desempeo por medio del desarrollo y motivacin
de los empleados y esto nos lleva a afirmar: Una empresa con una
Administracin de la Produccin inoperante o ineficiente est condenada al
fracaso.
1.1 La gestin de Operaciones
1.1.1 Qu es la GO?

La produccin se puede definir como cualquier utilizacin de recursos que

permita transformar uno o ms bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes
pueden ser diferentes en trminos de ciertas caractersticas fsicas de los
mismos, de su ubicacin geogrfica o de su ubicacin temporal. Por ejemplo,
es produccin trasformar leche en queso (distintas caractersticas fsicas), pero
tambin es produccin transportar queso desde Francia hasta Estados Unidos
(distinta ubicacin geogrfica), y tambin es produccin en el sentido amplio,
mantener ese queso francs desde el mes de enero hasta el mes de marzo
(distinta ubicacin temporal). O dicho de otra manera, la funcin de produccin
es la relacin entre el producto fsico y los insumos fsicos. Esta relacin
establece la mxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada
combinacin posible de insumos, dada una tecnologa o tcnicas de
produccin. Esta relacin es usualmente expresada mediante una frmula
matemtica. Es importante tener en cuenta que la funcin de produccin
expresa solo relaciones fsicas entre los insumos y el producto; an no estamos
considerando sobre los precios de los insumos o productos. La produccin
incluye tanto a bienes como servicios, el trmino "bien" se refiere a ambos. La
produccin es una variable flujo, que est medida en relacin a un perodo de
tiempo determinado. As, se debe referir a la produccin considerando una
medida del periodo, por ejemplo, la produccin de kilos de queso por ao.
Tambin, al analizar la funcin de produccin del lado de los insumos, se habla
en trminos de flujo. Por ejemplo si nos referimos al trabajo, estamos
considerando cierta cantidad de horas de trabajo (no a la cantidad de
hombres); el capital se puede medir en horas de servicio de la maquinaria (no
en cantidad de mquinas) y la tierra puede medir en hectreas por ao (no en
cantidad de hectreas).
Insumos en la Funcin de Produccin
Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Estos son solo
categoras creadas para simplificar en anlisis, pueden agrupar a un gran
nmero de insumos con caractersticas diferentes, por ejemplo, el trabajo
puede agrupar a mano de obra calificada junto con mano de obra no calificada.
Sin embargo, para ciertos anlisis puede ser conveniente disgregar entre otras
categoras de insumos: el trabajo se puede dividir en mano de obra calificada,
no calificada, personal contable, personal administrativo, etc.; y el capital se
puede dividir en distinto tipo de maquinaria, construcciones, mobiliario, capital
humano, activos intangibles, etc.. Adicionalmente, se pueden utilizar otros
criterios para agrupar los insumos de produccin, por ejemplo se pueden dividir
entre insumos fijos e insumos variables: los insumos fijos no pueden ser
modificados en el corto plazo, los variables s. Qu es el corto y el largo plazo?
En el largo plazo todos los insumos de la funcin de produccin son variables,
mientras que en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar, por
ejemplo, una fbrica de autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un
mes y otro, o una petrolera no puede instalar un nuevo pozo sino luego de un
cierto perodo de tiempo.
Configuracin del Sistema

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente para

lograr objetivos establecidos. Es una combinacin de elementos que conforman
un todo. Desde ese aspecto y de acuerdo con lo que venimos desarrollando en
este material, se puede inferir que el enfoque de sistemas es lo indicado para
analizar, comprender y resolver lo que sucede en el mbito empresarial. De
hecho, ya lo llamamos Sistema de Produccin y desde ese anlisis consiste en
insumos, procesos, productos y flujos de informacin que lo conectan con los
clientes y con el ambiente externo. La grfica siguiente nos muestra el sistema
de produccin y sus partes constitutivas.

Observamos un Subsistema de Conversin formado por:

a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y
materiales requeridos para efectuar la produccin y que constituyen costos
variables.
b) El proceso productivo o de transformacin, constituido por una serie de
actividades que le agregan valor a los insumos, por los activos (equipamiento)
y que constituyen los costos fijos.
c) La salida, el producto/s final planificado, y un Subsistema de Control que se
constituye en retroalimentacin para futuros procesos productivos.
Se puede afirmar que la Administracin de Operaciones (o Produccin como en
nuestra Universidad se denomina) es un conjunto de decisiones y como tal, se
convierten en un aspecto esencial de todas las actividades administrativas. Lee
con atencin las pginas 3 y 7 del Captulo 1 de Administracin de Operaciones
de Krajeswski-Ritzman (2000) que te ayudarn a comprender el tema.
1.1.2 La funcin de la GO dentro de la empresa
En el mercado altamente competitivo en el que deben desenvolverse las
empresas, las compaas que sobresalen son aquellas que tienen un inters

permanente por identificar cules son los factores ms importantes para sus
clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o
servicio con la ms alta calidad posible, y esto, por cierto, no es una tarea fcil.
Las empresas disponen de una diversidad de estrategias que pueden utilizar
para mejorar su posicin en el mercado: diseo de bienes y servicios, diseo de
procesos, formacin de equipos, aseguramiento de la calidad, administracin
de la calidad total, sistemas justo a tiempo, y varias ms. Si estos elementos
ocupan una posicin errnea en el rompecabezas organizacional, muchos
esfuerzos fracasarn en la creacin de una alineacin general de todo el
sistema organizacional que se enfoque en los factores fundamentales para el
xito de la organizacin. Es impensable generar esfuerzos y programas
desarticulados que no permitan alcanzar todo su potencial para el logro de
buenos resultados en todas las reas Consecuente con lo anterior se requerir
una estrategia que abarque a toda la organizacin para mejorar y perfeccionar
el proceso completo que se lleva a cabo para ofrecer un producto o servicio, y
permita a la empresa superar las expectativas de los clientes cada vez que lo
requieran.
1.1.3 Objetivos de la GO
Como habrs inferido, el objetivo de esta asignatura es el anlisis de los temas
vinculados al Subsistema Operaciones de las empresas dedicadas a la
produccin de bienes y servicios y que presenta todo un desafo descubrir la
relevancia de las funciones inherentes, para alcanzar la ptima gestin de la
empresa. Las empresas, como generadoras de utilidades y riquezas, son la
esencia de las sociedades productivas ya que producen el movimiento de todos
los recursos. Se encargan de desarrollar actividades econmicas con la
utilizacin de factores elementales bsicos como la energa, los materiales, las
mquinas y equipos, el factor humano, los procesos: los cuales, al ser aplicados
a la produccin, satisfacen los requerimientos y necesidades de los
consumidores. Luego, con la comercializacin de estos bienes se lograr el
cumplimiento del objetivo principal de la organizacin que es el lucro, ya que la
excepcin de las empresas estatales que persiguen fines sociales, en general la
asociaciones privadas buscan el fin econmico, es decir la rentabilidad del
capital por medio de la utilidad o ganancia, no tan fcil de conseguir cuando se
debe competir con otras empresas que procuran los mismos objetivos y con
grados de agresividad competitiva propios de los tiempos que se viven.

A esto hay que sumarle, adems, que la organizacin se encuentra

influenciada por el medio en el que se desenvuelve y que muchas veces son
difciles de controlar y otras imposibles de hacerlo. Para que una empresa sea
exitosa le toca convivir y avanzar en un mundo donde la estrategia es una
constante o cosa de todos los das en razn de las diferentes y complejas
situaciones que se presentan a diario.
Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los
costos y la calidad, tener capacidad, iniciativa y espritu innovador, para
adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado. Nuevas
tecnologas, nuevos mercados y nuevos productos generan nuevas situaciones
a las que hay que estar en condiciones de responder.

No obstante, debes considerar que el contexto de la empresa est dado por

una serie de instituciones tales como mercado, clientes, consumidores,
proveedores, competencia, gobiernos nacional, provincial y municipal,
sindicatos, organismos de recaudacin, entidades financieras. Uno de los
temas ms relevantes que debe encarar toda organizacin es la formulacin de
los objetivos, ya que no puede realizarse una accin organizacional sin
definicin de objetivos ya sean estos de corto, mediano o largo plazo. La
administracin se encarga de interpretar esos objetivos propuestos y por medio
del planeamiento, organizacin y control, transformarlos en acciones de modo
de alcanzar las metas propuestas de la manera ms conveniente. Todas las
actividades para la produccin hay que planificarlas, organizarlas, dirigirlas,
coordinarlas y controlarlas, es decir, la administracin se encarga del manejo
criterioso y racional de las actividades, quedando condenadas al fracaso si la
misma es inoperante o no existe.

Concluyendo, inferimos que una adecuada gestin busca dos objetivos:

1) Producir el producto de acuerdo con los requerimientos del cliente, y
2) la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener los productos y a
su vez, lograr la exactitud del mismo, economa y rapidez en la ejecucin de las
actividades, as como la facilidad de fabricacin y al menor costo de
produccin.
1.1.4 Manufactura y servicios: diferencias y semejanzas
Como vimos en el punto anterior, la transformacin de los insumos en
productos puede ser de diversa naturaleza, Fsica, (plantas de
manufactureras); de ubicacin, (transporte); de intercambio (comercio
minorista); Informativa (comunicacin). Naturalmente son solo algunos tipos de
transformacin y pueden ocurrir simultneamente en un mismo proceso, tanto
de manufactura como de servicios.
Ahora bien los servicios estn caracterizados por tres atributos:
1) Intangibilidad: El cliente de un servicio, habitualmente obtiene el valor del
servicio sin que se transfiera la propiedad de ningn elemento tangible. Esta
intangibilidad lleva inherente una serie de consecuencias importantes: cuando
un cliente adquiere un producto tangible, puede verlo, tocarlo, evaluar una
serie de caractersticas antes de la compra. La intangibilidad reduce
extremadamente esa capacidad de evaluacin de la calidad de lo que compra
o el ajuste a sus necesidades. La intangibilidad hace que su definicin como su
control de calidad sean mucho ms difciles ya que es muy difcil medir y
comparar elementos intangibles que no pueden almacenarse o transportarse a
un laboratorio para su anlisis. El anlisis se realiza despus que el cliente ha
recibido el servicio. Dentro de esta lnea cabe sealar la dificultad de algunos

servicios de mostrar su existencia, ya que el cliente solo los percibe cuando no

estn. Son los llamados servicios invisibles (Eje.: energa elctrica) Fruto de la
intangibilidad del servicio es que las empresas no disponen de existencias de
productos terminados ni pueden realizar patentes sobre los mismos lo que los
hace muy vulnerables a la competencia. La forma de distinguirse viene por la
formacin y actitudes del personal, existencia de tecnologa especfica,
creatividad e innovacin o por diseos complicados que desanimen la copia.
2) Concurrencia de tiempo y espacio Los servicios acostumbran a obligar a que
la produccin y el consumo sean concurrentes tanto en el tiempo como en el
espacio.
La necesidad de simultaneidad hace imposible el almacenamiento o capacidad
de stock para ajustar las oscilaciones de la demanda. Esto hace que la
capacidad de las instalaciones se pierda si no hay clientes, creando
ineficiencias en la utilizacin de la capacidad productiva y esto es una razn
por lo que los servicios tienden a tener un costo ms elevados de produccin al
verse obligados a absorber, en periodos productivos los costos incurridos en los
periodos en que la capacidad no ha podido transformarse en servicio por falta
de clientes.
Imposibilidad de realizar control de calidad antes de entregar su servicio (Eje.:
Peluquero).
Imposibilidad de producir en forma centralizada y aprovechar, por lo tanto, la
economa de escala que se obtiene en la produccin industrial de bienes,
adems el mbito de actuacin de una empresa de servicios es mucho ms
reducido. Imposibilidad de crecimiento centralizado. Imposibilidad de ubicacin
en lugares de mano de obra barata o con promociones. Desaparicin de la
distincin entre personal de produccin y ventas.
3) Contacto directo y prolongado con clientes En la mayora de los entornos de
prestacin de servicios se produce un contacto entre productor y cliente y esta
interaccin empleado-cliente genera un entorno de trabajo ms humano que
en la industria manufacturera, hay una fuerte relacin entre empleado y
satisfaccin del cliente aun cuando no estn en contacto directo (Eje.: chef
relacin causa efecto es inmediata). Facilita la capacidad de ajustar el servicio
a las variaciones de necesidad de un cliente a otro, personalizndolo sobre la
marcha. Esto debe ser controlado y debe permitir dar un servicio consistente,
ya que todos con independencia de sus pequeas o grandes variaciones,
esperan ser tratados equitativamente y de forma justa. En este sentido la
creacin de estndares y perfiles de atencin son claves en la garanta de
consistencia del servicio prestado. La apariencia del personal es otra de las
consideraciones a tener en cuenta. As un buen operario de una lnea de
montaje de electrodomsticos puede aparecer sin afeitarse, incluso puede ser
grosero en su vocabulario sin que ello afecte la percepcin del comprador de
una heladera. En el caso del servicio de reparacin a domicilio la apariencia y
el comportamiento verbal del operario que va a reparar la heladera puede
destrozar la reputacin de la empresa. Por ltimo mencionamos el
involucramiento del propio cliente en su servicio y en el de otros clientes. Por
una parte, el cliente es muchas veces la materia prima sobre la que se puede
fabricar el servicio (Eje.: peluquero, cirujano) y esta participacin del cliente

incrementa la variabilidad del proceso ya que difcilmente se pueden encontrar

dos clientes idnticos, con lo que el mismo proceso puede concluir con dos
resultados muy diversos. De lo anterior podemos inferir que las principales
diferencias entre bienes y servicios se pueden resumir en:
La prestacin de un servicio es un proceso intangible y la elaboracin de un
producto es un resultado fsico.
En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son
esenciales; en la industria en general, no lo son.
En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son
esenciales; en la industria en general, no lo son.
Los clientes de productos en general no entran a la planta. Los productos se
pueden re trabajar; los servicios, no.
En los servicios es muy difcil conseguir economas de escala.
Dificultad para evaluar la calidad.
Los servicios no se pueden almacenar, consecuentemente hay que brindarlos
a medida que la demanda lo requiere

1.1.5 Tendencias de la GO
En este punto se analizan las tendencias y los desafos que se le presentan a
los Administradores de la Produccin, algunas de gran impacto y entre las que
mencionamos el crecimiento del sector servicios, el mejoramiento de la
productividad; la competencia mundial, competencias basadas en calidad,
tiempo, tecnologa, en cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la
fuerza de trabajo.

En razn que cada uno de los puntos est desarrollado por la bibliografa, solo
se incluye, por la importancia fundamental que tiene, el tema referido a la
productividad:
La bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo de
bsqueda de productividad, entendida como aquella capacidad de la sociedad
(o empresa) para usar de forma racional y ptima los recursos de que dispone:
humanos, naturales, financieros, cientficos y tecnolgicos que intervienen en
la generacin de la produccin para proporcionar los bienes y servicios que
satisfacen las necesidades materiales educativas y culturales de sus
integrantes, de manera que mejore y se eleve el nivel de vida de una persona,
clase social o comunidad. (Secretara del Trabajo y Previsin Social, 1986.
Extrado de http://bit.ly/1jz6bG8 pg. 2 ltima visita 12/05/2014)
Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con
los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra
mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos empleados para
un tipo especfico de trabajo, es decir:

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe

una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o
un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.
La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la
productividad. Segn Heizer y Render (2004), dichas variables son:
1) La mano de obra,
2) capital,
3) arte y ciencia de la administracin.
Las artes y ciencias de la administracin: La gestin es un factor de la
produccin y un recurso econmico; las artes y ciencias de la administracin
proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad.
Una adecuada gestin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la
tecnologa y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a
cabo mediante la aplicacin de la tecnologa y el uso de nuevos conocimientos
que requieren entrenamiento y educacin. Una sociedad de conocimientos es
aquella en que una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos
manuales a trabajos basados en el conocimiento. Debido al constante cambio
en la sociedad y el comercio, los requerimientos en educacin y entrenamiento
se encuentran en constante crecimiento. Esta demanda es el resultado
inevitable de la explosin del conocimiento y desarrollo en una sociedad
altamente tecnificada. Un administrador o gerente de manufactura efectivo
debe asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnologa disponibles.
(Heizer y Render 2004, p 56)

En el libro de Administracin de Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000) en

su captulo 1 entre las pginas 9 y 16, encontrar el desarrollo de cada una de
los factores mencionados precedentemente.
1.2 Estrategia de operaciones
1.2.1 Estrategia Empresarial
La lectura del captulo 2 de Administracin de Operaciones de
KrajewskiRitzman (2000), entre las pginas 25 y 30 te ayudar a comprender el
tema.
La definicin de la estrategia de negocio debe determinar cmo pensamos
competir en el mercado y es el nivel de las estrategias competitivas, es decir,
la enunciacin de las ventajas o capacidades a desarrollar o mantener.
Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no termine comprando
a la competencia.
Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico
esquema de Porter son liderazgo en costo (bajo costo), diferenciacin (valor
superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado).
Antes que sigamos avanzando en el tema observa el siguiente esquema:

El esquema precedente te aclarar los conceptos que hasta aqu venimos

desarrollando y los que a continuacin se expresan: A partir del anlisis del
mercado y del entorno socio-econmico surgir la Estrategia Empresarial o de
Negocio y que especifica, la misin, los objetivos y la definicin de las
competencias distintivas, es decir, eso que nos hace diferentes. Una vez que
hemos decidido a qu clientes atender se deben desarrollar las prioridades
competitivas, es decir las capacidades y fortalezas que habr que poseer para
satisfacer la demanda del consumidor, las que junto con las decisiones futuras,
las decisiones sobre nuevos productos, etc., se constituyen en los insumos de
las estrategias funcionales para que cada rea de la empresa alinee sus
objetivos y polticas en forma vertical para sustentar la estrategia empresarial,

pero que a su vez deben compatibilizarse horizontalmente por medio de un

proceso que garantice el resultado conjunto. En otras palabras, cada rea
funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades
que necesitar para aplicar sus estrategias de modo de alcanzar las metas
empresariales. Este insumo, junto con la situacin y la capacidad de cada rea
se retroalimentan al proceso de planificacin estratgica empresarial para
determinar si debera ser modificada.
1.2.2 Qu es la estrategia de operaciones?
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario
definir las orientaciones que harn congruente las funciones y los procesos.
Cada funcin debe alinear sus objetivos y polticas en forma vertical con los de
la empresa y negocio a travs de las estrategias funcionales de operaciones,
marketing, finanzas, recursos humanos. Estas diferentes estrategias
funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a travs de un proceso
que involucre a todos, de tal manera que sea el ptimo el resultado conjunto.
Consecuentemente la estrategia de operaciones deber incluir una definicin
de la misin de operaciones, determinando cual debe ser su aporte a las
capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se
encuentre.
Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si
consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas
capacidades.
Si observas el cuadro siguiente puede observar, en funcin de las
competencias distintivas del productor, las distintitas Alternativas Estratgicas
necesarias para el sostenimiento de las mismas.

1.2.3 Decisiones y variables principales

Ahora te preguntars: qu tipo de decisiones intervienen en la produccin?
Bien, algunas pueden ser de origen estratgico; otras son de origen tctico, a
estas ltimas algunos autores las denominan estrategias operacionales.

Las decisiones estratgicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a

enfocarse sobre toda la organizacin rebasando las divisiones departamentales
fijando objetivos generales, cursos de accin y asignacin de recursos, en tanto
que las tcticas son ms estructuradas, repetitivas y rutinarias, se toman en el
corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos y reas, es
decir que las tcticas o estrategias de operaciones se ocupan del diseo de
polticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misin y los
objetivos generales de la organizacin. Los objetivos, variables de competencia
o resultados deseados del sistema de operaciones y tambin llamadas
prioridades competitivas son: costo, calidad, entrega, flexibilidad e innovacin.
1.2.4 Variables de competencia
Centrmonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en el
punto anterior. Costo: el hecho de rebajar los precios de ventas puede
incrementar la demanda de productos pero tambin reduce los mrgenes de
ganancias, entonces los gerentes de operaciones debern considerar los costos
de mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a
fin de disear un sistema que reduzca el costo unitario del producto.
Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones
adicionales en instalaciones y equipos automatizados.
Calidad: han cado los viejos paradigmas con los cuales se aceptaban ciertos
porcentajes de errores, por ejemplo aceptar un 5% de productos defectuosos,
ya que los clientes que los recibieron tienen derecho a protestar por los

mismos y a publicitar su descontento. Por otro lado ese 5% est afectando

seriamente nuestra productividad y consecuentemente nuestros beneficios.
Hoy y en la bsqueda constante de la eliminacin de desperdicios las
organizaciones estn aplicando el TQM, del ingls Total Quality Management,
cuya filosofa apunta a los cero defectos. En el contexto de la calidad, una
empresa puede apuntar para competir en el mercado con un diseo de alto
rendimiento que incluye caractersticas superiores, tolerancias estrechas,
mayor durabilidad o con una calidad consistente, que mide la frecuencia con la
cual el producto cumple con las especificaciones de diseo. Bien, los sistemas
de operaciones debern ser congruentes con la calidad elegida para competir
en el mercado. Piensa en los diferentes que deben ser los sistemas productivos
de Ferrari (diferenciador) y Fiat (bajo costo).
Entrega: Tres posibilidades se refieren al tiempo, la entrega rpida que alude
al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta
que este es completado y esto puede lograrse con inventarios de seguridad o
con capacidad excedente de las instalaciones. La entrega a tiempo que mide la
frecuencia con la cual se cumplen las promesas sobre la entrega, por ejemplo
algunos fabricantes se fijan como metas de cumplimiento superiores al 95 % y
la tercera opcin que es la velocidad de desarrollo que mide la rapidez con que
se introduce un nuevo producto, considerando el tiempo transcurrido desde la
generacin de la idea hasta la introduccin del producto al mercado. Ser el
primero en llevar un producto al mercado significar ventajas sobre la
competencia. Cuando se elige este tipo de prioridad para competir, se deben
definir cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para que el producto
llegue al consumidor, efectuando un adecuado anlisis para determinar si es
posible ahorro efectivos en los tiempos sin resentir la calidad.
Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos:
La personalizacin que es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares
de cada cliente, modificando los diseos, pero aqu hay que hacer una
consideracin, es probable que los productos hechos a medida no tengan una
vida til muy larga. En este caso los sistemas de operaciones deben ser lo
suficientemente flexibles para dar cabida a las necesidades especficas del
cliente y a los cambios de diseo.
La flexibilidad de volumen que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas de
produccin para afrontar las fluctuaciones de la demanda. Es una capacidad de
operacin importante que a menudo ofrece un respaldo para otras prioridades
competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la entrega a tiempo.
La innovacin est ntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la
capacidad de adaptarse a mltiples productos con nuevos diseos y que
enfoca a mercados extremadamente voltiles en cuanto a la demanda,
produciendo variaciones significativas en el corto plazo. Cuando las
expectativas de los clientes cambian de un momento a otro puede ser un
factor competitivo extraordinario.
El captulo 2, entre las pginas 32 y 36 de Administracin de Operaciones de
Krajewski Ritzman (2000) te proporcionar una detallada explicacin de lo
precedentemente sealado.

Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la estrategia de

flujo, la cual, tomando como base las prioridades competitivas para sus
productos o servicios, determinar como debe organizarse un sistema para
manejar la variedad y los volmenes que el mercado, o un segmento del
mismo est requiriendo.
Las posibles estrategias a utilizar pueden ser de flujo flexible, flujos de lnea o
flujos intermedios y en el captulo 2, entre las pginas 37 y 45 de
Administracin de Operaciones de Krajewski. Ritzman te brindar una detallada
explicacin de lo precedentemente sealado. Hasta aqu se han desarrollado
claves competitivas que guiarn a los responsables de Operaciones como
objetivos prioritarios, luego, se hace necesario definir reas sobre las que se
debe actuar para mantener o sustentar capacidades que se traduzcan en
ventajas competitivas sustentables. A continuacin, se brinda una lista no
exhaustiva de decisiones:

Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo

plazo y una vez implementadas no suelen ser fciles de cambiar. Las
decisiones de estructura son los aspectos tangibles del sistema (generalmente
imitables por la competencia), son las capacidades bsicas y necesarias para
producir un bien o servicio y las de superestructura representan los elementos
intangibles del sistema de produccin elementos menos accesibles a la
imitacin sirven de soporte y son sustentables en el tiempo. Estas decisiones
estratgicas de produccin(o tambin llamadas tcticas) establecen los
aspectos instrumentales del sistema como se representa en el siguiente
cuadro:

1.2.5 Evolucin de las variables de competencia

Tal como lo expresan Collier y Evans (2011) en su libro Administracin de
operaciones, las expectativas del consumidor han crecido en forma muy
marcada. Demanda una variedad creciente de productos con caractersticas
nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades cambiantes. Espera artculos
libres de defectos, de alto desempeo, confiables, durables y fciles de
reparar, as como servicio rpido y excelente para los productos que compra.
Para los servicios que adquieren los clientes anticipan tiempos de espera y
procesamientos cortos, disponibles para cuando se necesitan as como un trato
amable por parte de los empleados. Las empresas deben competir en todas
estas dimensiones. Frente a lo expuesto se presenta el siguiente cuadro que
muestra nuevas y emocionantes tendencias en la administracin de
operaciones:

1.2.6 Estrategias de operaciones en manufactura

Chase, Aquilano y Jacobs (2009) hacen notar que la estrategia de operaciones
no funciona en el vaco. Esta verticalmente vinculada al cliente, sus
necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras
partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirn
satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visin estratgica de la
empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la lnea de
productos de la firma, su negocio bsico y sus capacidades operativas.
La eleccin de un mercado es difcil pero necesaria, y puede significar el
abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco
rentables o difciles de atender en funcin de las capacidades propias.
Especialmente, es fundamental definir las capacidades bsicas (o
competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una
empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuracin y realizacin de una estrategia de
operaciones comienza, pues, con la determinacin de las necesidades y
requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de

desempeo de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir

las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la
viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los
proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales
como: I&D (Investigacin y Desarrollo), CIM (Centro de Informaciones
Meteorolgicas), JIT mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time),
TQM La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management), y la Logstica Integrada; as como las llamadas plataformas de
soporte de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de
Informacin.
En sntesis, los objetivos de la construccin de una estrategia de operaciones
son:
Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en
requerimientos de desempeo especficos para las operaciones.
Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y
empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.
Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades
son: (Arnoletto, 2007)
Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los
mrgenes de utilidad de cada grupo de productos.
Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de
cada grupo de productos.
Convertir los criterios captadores de pedidos en especficos requerimientos de
desempeo.

1.2.7 Estrategias de operaciones en servicios

En opinin de Chase, Aquilano y Jacobs (2009), en general, muchos conceptos
y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son
aplicables en las empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de
operaciones suele identificarse, prcticamente, con la estrategia corporativa
general, ya que en muchos casos el sistema de produccin y entrega de
servicios es la empresa en su casi totalidad.
Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta
dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por
servicios diferenciados (unidad coronaria, oncolgica, nefrologa, maternidad,
rehabilitacin, etc.) o el caso de almacenes organizados en departamentos por
familias de productos, cada uno con su propia estrategia, etc.
Del mismo modo, la nocin de criterios captadores de pedidos y criterios
calificadores de pedidos tambin pueden usarse en empresas de servicios. En
un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localizacin,
la disponibilidad de cajeros y funcionarios de crditos, la abundancia de cajeros
automticos, etc. Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios
basados en relaciones personales y la actividad orientada a los clientes.

En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro

de la competitividad. Para el anlisis de casos concretos puede ser til la
nocin de las cuatro etapas tpicas de la evolucin de la competitividad en
empresas de servicios.
1. Etapa disponible para el servicio, con bajo desempeo y operatividad
reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnologa de
supervivencia; fuerza laboral vista como una restriccin negativa y el control
de los empleados como funcin gerencial bsica.
2. Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a
los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualizacin
tecnolgica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso
eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control
del proceso.
3. Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuacin
sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los
clientes; uso de la tecnologa para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible,
que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los
clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
4. Etapa de servicio de clase mundial, con aprendizaje e innovacin y
excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una
calidad de mejora continua, que busca desafos y eleva las expectativas de los
clientes; con uso de la tecnologa como fuente de ventajas y creacin de
capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora,
que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente
permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de
servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva
aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones
excepcionales en factores crticos para su xito. Las etapas de la
competitividad siguen la secuencia indicada pero vara mucho la rapidez o
lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar
a los niveles ms altos (Arnoletto, 2007)
1.2.8 Toma de decisiones
Anderson, Sweeney y Williams (1998; pg.68) al considerar la solucin de
problemas y toma de decisiones plantean:
La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una
diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego
emprender una accin para reducir o eliminar la diferencia. Para problemas
suficientemente importantes para justificar el tiempo y el esfuerzo de un
anlisis minucioso, el proceso de solucin de problemas implica los siguientes
siete pasos:
o Identificar y definir el problema
o Determinar el conjunto de soluciones alternativas
o Determinar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las alternativas.
o Evaluar las alternativas
o Elegir una alternativa
o Implementar la alternativa seleccionada

o Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solucin

satisfactoria.
La toma de decisiones es el trmino generalmente asociado con los primeros
cinco pasos del proceso de solucin de problemas. El primer paso es identificar
y definir el problema. La toma de decisiones finaliza con la eleccin de una
alternativa, lo que constituye el acto de tomar la decisin.
Refirindose al mismo tpico del proceso de toma de decisiones y
considerando los pasos ms relevantes en este, Krajewski y Ritzman exponen
(2000; pg. 56):
Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de su
trabajo con diversas reas de decisin. Aun cuando los detalles de cada
situacin varan, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos
pasos bsicos:
o Reconocer y definir claramente el problema
o Reunir la informacin necesaria para analizar posibles alternativas.
o Elegir e implementar la alternativa ms factible
1.2.9 Anlisis del punto de equilibrio y Teora de Decisiones
Punto de Equilibrio
El anlisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los
costos relacionados con la elaboracin de un producto (o servicio) pueden
dividirse en dos categoras:
Costos Fijos (a):
Son los que, salvo excepciones, se mantienen inalterables pese a variaciones
en el nivel de actividad. Se mantienen constantes con independencia de los
volmenes producidos (si una planta cierra por unos das debe igual hacer
frente a estos costos). Se generan en funcin del tiempo y en la necesidad de
satisfacer el mercado a largo plazo.
Ejemplo de costos fijos son los salarios de supervisores y personal
administrativo, amortizaciones, alquileres de inmuebles, primas de seguros,
etc.
Su representacin grfica es la recta paralela al eje horizontal.
Costos Variables (b):
Son aquellos que aumentan o disminuyen conforme aumenta o disminuye la
produccin. En consecuencia cada unidad adicional que se fabrica, origina un
incremento en los costos totales en una cantidad igual al valor del costo
variable del bien producido, son entonces, variables en trminos acumulativos.
Tienen las siguientes caractersticas:
Si un centro (una mquina por ejemplo) no opera durante un tiempo, no recibe
cargos por costos variables.
Poseen una relacin volumen-costo (a mayor produccin, mayor costo
variable).
Su representacin grfica es una lnea recta (ecuacin de primer grado en q) y
algunos ejemplos son: materias primas, mano de obra, energa elctrica, gas,
comisiones por ventas, etc.
Costo Total (y)

La suma de los dos costos precedentes arroja el Costo Total, representado en el

grfico por la recta de ecuacin:
y = a + b.q
Ventas (z)
Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus
respectivos precios:
z = pi.qi
(pi: unidades vendidas; qi: precio
unitario)
Para el caso de un solo producto y de un precio invariable:
z = p.q
La ecuacin es de primer grado, con p = constante y q = variable y su
representacin es la lnea recta (que pasa por el origen) de pendiente p
Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el
punto de equilibrio: p.q = a + b.q
qe = a / (p b)
Donde:
qe: Cantidad de equilibrio en unidades
a: Costos Fijos p: Precio de venta por unidad
b: Costos variables por unidad
Expresiones que nos indican el volumen en el cual el ingreso total es
equivalente al costo total o, expresado de otra manera, la cantidad que
debemos producir para recuperar los costos totales. Por debajo de este punto
la empresa arrojar prdidas, por encima ganancias.
El anlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un administrador si le
conviene promover un nuevo producto o si debe suprimir una lnea existente.
La tcnica muestra lo que es probable que ocurra bajo diversos pronsticos de
costos y volmenes de ventas, en consecuencia debe ser utilizado para evaluar
la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de precios,
pronsticos de volmenes de ventas o estimaciones de costo.
Es tambin una herramienta til para decidir entre dos procesos o entre un
proceso interno y la compra externa.

De igual manera el punto de equilibrio en pesos qep, se podra obtener del

siguiente modo:
qep = qe * p = [a / ( p b)] * p, la que resuelta queda:
qep = a /( 1 b/p)
Donde: qep = cantidad de equilibrio en pesos
El grfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable dentro
de un margen relativamente reducido, no solo en cuanto a volmenes de
produccin, sino tambin en lo referente al tiempo debido a lo siguiente:
Al aumentarse o disminuirse la produccin, es muy probable que varen en el
mismo sentido determinados costos fijos, los cuales suelen llamarse costos
semivariables debido a que varan en forma escalonada o a saltos. Un ejemplo
tpico seran los costos de supervisin, de maquinarias. Tal vez para
aumentarse la produccin en 100 unidades se tenga que instalar una nueva
mquina y contratarse otro supervisor. Como tambin podra ocurrir que tal
aumento de produccin no incremente esos costos.
Dentro de ciertos mrgenes, hay algunos costos variables que alteran su grado
de variabilidad, y otros que incluso no llegan a variar. De todas formas, la
determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientacin a la
gerencia para:
Establecer la meta de produccin y ventas
Determinar los costos unitarios a distintos niveles de produccin
Decidir la capacidad instalada de la planta
Predecir las utilidades

 Medir el grado de eficiencia de la Administracin

Evaluar la productividad
Advertir deficiencias de la organizacin en general.
Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones
Es muchsima la utilidad que el mtodo de anlisis del punto de equilibrio
tiene para el ejecutivo sagaz, al momento de tomar decisiones
trascendentales, si sabe hacer uso del mismo. Algunas situaciones difciles en
las cuales podra utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible en
decisiones complejas:
El Punto de Equilibrio en la Seleccin de Equipos: Sus decisiones, en todo
caso, habrn de orientarse hacia la reduccin de costos, haciendo abstraccin
de las consideraciones tcnicas desde luego. Para ello, bastar con recopilar
todos los datos necesarios para determinar los costos fijos y variables de
operacin de cada uno de los equipos por escoger, y confrontarlos en un
grfico del punto de equilibrio, en el cual se ver claramente cul ofrecer
mayor economa, segn el volumen de trabajo requerido al equipo.
Compra o Fabricacin de Productos Semielaborados: Si suponemos que la
gerencia de una empresa industrial se encuentra ante el dilema de decidir cul
alternativa resultar ms econmica, entre la de fabricar en la misma empresa
los envases para sus productos, y la de contratar su elaboracin en alguna
empresa especializada. Lo primero que procedera sera un anlisis de los
costos de cada alternativa, y luego confrontarlos, mediante una grfica del
punto de equilibrio.
Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con bastante
frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la adopcin del sistema de
remuneracin ms conveniente a los vendedores. Entre las alternativas ms
corrientes estn las siguientes:
o Remuneracin a base de sueldo fijo
o Remuneracin a base de comisin solamente, y
o Pago de un sueldo bsico, ms comisin.
Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar, aun cuando
sabemos que existen las variantes de comisiones escalonadas y otros
incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas.
El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde el
mtodo de anlisis del punto de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de su
aplicacin para el estudio y presentacin de cotizaciones por servicios de todas
clases. Su aplicacin no podr ser ms sencilla: Bastar con que se conozcan
bien los costos fijos y los variables, para obtenerse los costos totales, a los
cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar.
Conclusin
Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta tcnica en la
determinacin de niveles de ingreso, as como el volumen requerido, que
satisfaga las expectativas de la planificacin considerada.

Utilizar la tcnica del punto de equilibrio en un modelo computacional permite

realizar el anlisis de sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar
diversas variables y manejar una gama de alternativas que permiten a la
direccin de las empresas establecer estrategias con bastante oportunidad y
valorar el efecto del volumen vs. precio en las utilidades.
Teora de Decisiones
Lee atentamente a Krajewski-Ritzman, Administracin de Operaciones, entre
las pginas 72 y 76; te proporcionar el marco terico completo para el tema.
"La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en
cuanto a los resultados a obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de
tomar el mejor curso de accin que garantice un resultado favorable.
Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pg.32) plantean:
la teora de decisin, un enfoque analtico para escoger la mejor alternativa o
accin, es una de las herramientas ms empleadas y tiles para toma de
decisiones. La teora de la decisin puede dividirse en tres modelos de
decisin. Estos estn basados en el grado de certeza de los posibles resultados
o consecuencias para el que toma la decisin.
Krajewski y Ritzman (2000; pg.45) se refieren a estos tres modelos y exponen
un procedimiento para llegar a la escogencia de opciones:
La teora de decisiones es una aproximacin general a la toma de decisiones
cuando es recuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las
distintas alternativas. Esta teora ayuda a los gerentes de operaciones en sus
decisiones sobre procesos, capacidad, localizacin e inventario, porque esas
decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras reas
funcionales tambin pueden aplicar la teora de decisiones. Las
remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con bastante
frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la adopcin del sistema de
remuneracin ms conveniente a los vendedores. Entre las alternativas ms
corrientes estn las siguientes: o Remuneracin a base de sueldo fijo o
Remuneracin a base de comisin solamente, y o Pago de un sueldo bsico,
ms comisin. Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar,
aun cuando sabemos que existen las variantes de comisiones escalonadas y
otros incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas. El punto de Equilibrio y
las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde el mtodo de anlisis del punto
de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de su aplicacin para el estudio y
presentacin de cotizaciones por servicios de todas clases. Su aplicacin no
podr ser ms sencilla: Bastar con que se conozcan bien los costos fijos y los
variables, para obtenerse los costos totales, a los cuales se aadir el % de los
mismos que desee ganar. Conclusin Podemos apreciar que resulta interesante
el manejo de esta tcnica en la determinacin de niveles de ingreso, as como
el volumen requerido, que satisfaga las expectativas de la planificacin
considerada. Utilizar la tcnica del punto de equilibrio en un modelo
computacional permite realizar el anlisis de sensibilidad en forma simple, ya
que es posible involucrar diversas variables y manejar una gama de
alternativas que permiten a la direccin de las empresas establecer estrategias
con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. precio en las

utilidades. Teora de Decisiones Lee atentamente a Krajewski-Ritzman,

Administracin de Operaciones, entre las pginas 72 y 76; te proporcionar el
marco terico completo para el tema. "La toma de decisiones por parte del
decisor implica riesgos e incertidumbre en cuanto a los resultados a obtener. El
decisor trata, dentro de lo posible, de tomar el mejor curso de accin que
garantice un resultado favorable. 31 Al argumentar sobre este criterio Heizer y
Render (2001; pg.32) plantean: La teora de decisin, un enfoque analtico
para escoger la mejor alternativa o accin, es una de las herramientas ms
empleadas y tiles para toma de decisiones. La teora de la decisin puede
dividirse en tres modelos de decisin. Estos estn basados en el grado de
certeza de los posibles resultados o consecuencias para el que toma la
decisin. Krajewski y Ritzman (2000; pg.45) se refieren a estos tres modelos y
exponen un procedimiento para llegar a la escogencia de opciones: La teora
de decisiones es una aproximacin general a la toma de decisiones cuando es
recuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las distintas
alternativas. Esta teora ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones
sobre procesos, capacidad, localizacin e inventario, porque esas decisiones se
refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras reas funcionales tambin
pueden aplicar la teora de decisiones 32 Bibliografa Lectura