Reporte Final Planeacion

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PLANEACIN ESTRATEGICA
CICLO I - 2012
MAQUINARIA AGRICOLA DE
EL SALVADOR
TAREA EXAULA
GRUPO 8
INTEGRANTES
Daz Orellana, Graciela Mara
Garca Ortiz, Jos Vladimir
Guardado Caldern, Xavier Alexander
Hernndez Bernal, Emilio Alexander
Marticorena Ortiz, Carlos Humberto
CARNET
DO08002
GO06011
GC08021
HB04003
MO07013
Ciudad Universitaria, lunes 18 de junio de 2012.
Contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 2
OBJETIVOS: .......................................................................................................................................... 3
ALCANCES Y LIMITACIONES: ................................................................................................................ 4
JUSTIFICACION:.................................................................................................................................... 5
MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................................... 6
EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA .......................................................................... 7
VISIN MISIN ............................................................................................................................ 7
OBJETIVOS ................................................................................................................................... 8
ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA ............................................. 10
MARCO CONTEXTUAL ....................................................................................................................... 15
GENERALIDADES DE LA EMPRESA: ................................................................................................ 15
UBICACIN .................................................................................................................................... 16
JORNADA LABORAL ....................................................................................................................... 17
CLASIFICACIN DE LOS EMPLEADOS ............................................................................................. 17
ORGANIGRAMA ............................................................................................................................. 18
PRODUCTOS .................................................................................................................................. 19
ANLISIS DE LA SITUACIN ESTRATEGICA ACTUAL: ........................................................................ 20
DIAGNOSTICO ................................................................................................................................... 21
RECOPILACIN DE LA INFORMACIN INTERNA: ........................................................................... 21
RECOPILACIN DE LA INFORMACIN EXTERNA: .......................................................................... 28
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO: .............................................................................................. 30
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: .............................................................................................. 33
FODA: ................................................................................................................................................ 35
DIAGNOSTICO DE FODA: ............................................................................................................... 36
II ETAPA: ............................................................................................................................................ 37
OBJETIVOS ESTRATEGICOS: ............................................................................................................... 40
ESTRATEGIAS: .................................................................................................................................... 41
MATRIZ FODA .................................................................................................................................... 42
INDICADORES PARA LA EVALUACION Y CONTROL ............................................................................ 47
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 49
Maquinaria Agrcola de El Salvador
Planeacin Estratgica PLA - 115
CONCLUSIONES: ................................................................................................................................ 50
ANEXOS: ............................................................................................................................................ 51
INTRODUCCIN
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita
en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms
le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
En el presente reporte se presenta un caso aplicado en la cual se desarrolla el anlisis de la
situacin estratgica actual de Maquinaria Agrcola S.A de C.V. y su respectivo diagnstico.
Se ha dividido en tres partes principales: el marco conceptual, marco contextual y el diagnostico.
En el marco conceptual se habla un poco sobre los aspectos generales de la planeacin estratgica
y
la
matriz
FODA.
En el marco contextual se presenta lo que es las generalidades de la empresa Maquinaria Agrcola
S.A. de C.V. as como el anlisis de la situacin estratgica actual que tiene la organizacin.
Para el diagnostico se realiz a travs de cuatro pasos: una entrevista a Maquinaria Agrcola S.A.
de C.V. , recopilacin de la informacin interna y externa de lo hablado en esta entrevista,
realizacin de la matriz FODA en la cual la informacin obtenida se clasifica en amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades, el anlisis del ambiente interno y externo de la empresa y
en base a estos datos se realiz el diagnstico para Maquinaria Agrcola.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Obtener un diagnostico Obtener de la situacin actual de la empresa MAQUINARIA
AGRICOLA S.A. de C.V. que nos permita seleccionar aquellas estrategias corporativas para
alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa buscando el mejoramiento de la
productividad y el aumento en competitividad ante las necesidades que demanda da con
da el pas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Determinar las oportunidades y amenazas que rodean a la empresa en estudio.
Determinar las fortalezas y limitaciones que se tienen en la empresa en estudio.
Analizar la misin y visin de la compaa actuales para determinar si no se a quedado
retardada a las exigencias del mercado.
ALCANCES Y LIMITACIONES:
ALCANCES
Esta investigacin slo tomar en cuenta el estudio y anlisis de la informacin referente a
la Planeacin Estratgica de la empresa en estudio, tomando en consideracin aquellos
elementos que aporten criterios con los cuales se puedan realizar juicios valorativos
respecto a la influencia del ambiente interno y externo sobre la empresa MAQUINARIA
AGRICOLA SA DE CV
Analizar el comportamiento de una empresa tomando aspectos relacionados con la
planeacin estratgica dejando de lado el rea del diseo del proceso
Realizar visita tcnica para la observacin de los distintos procesos, y recoleccin de datos
necesarios para la realizacin del plan estratgico.
Entrevista y charla con las personas que laboran en la empresa, como son el Jefe de la
empresa, entre otros.
LIMITACIONES
La confidencialidad que la empresa tiene en todos sus componentes internos, como la
maquinaria, la distribucin en planta, procesos e informacin financiera
No se cuenta con la disponibilidad de tiempo necesario para efectuar un estudio

minucioso que brinde y garantice todas alternativas.
JUSTIFICACION:
La razn de estudio de la presente investigacin es para poner en practica lo ha aprendido en la
materia aplicndolo a una situacin real en este caso a la empresa MAQUINARIA AGRICOLA S.A de
C.V. que ha pesar de ya trabajar bajo un plan estratgico se analiza su situacin actual para
determinar si su misin, valores y objetivos son capaces de cumplir con las expectativas actuales
del mercado en el que se encuentra.
El estudio se har por medio de la obtencin de informacin que se obtenga de la empresa a
travs de la entrevista con su gerente general en la cual en dicha entrevista se pretende que nos
proporcione datos por medio de los cuales se pueda analizar su empresa.
El anlisis de los datos se presenta a continuacin en la cual en primer lugar se hace un diagnostico
de la situacin actual de la empresa estudiando tanto el ambiente interno como el ambiente
externo en el cual esta inmerso MAQUINARIA AGRICOLA S.A de C.V. y presentando un diagnostico
de los resultados de esta investigacin.
En la segunda etapa se presenta el diseo del PLAN ESTRATEGICO que es lo que le interesara a
MAQUINARIA AGRICOLA S.A de C.V. y la ctedra de PLANEACIN ESTRATEGICA que son los
resultados del estudio realizado as como la aplicacin de lo aprendido en la ctedra.
MARCO CONCEPTUAL
PLANIFICACION ESTRATEGICA:
La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar
propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares
(donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa
para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en
estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en
desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan
slo algunas aplicaciones.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos
los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del
actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier reapuede definirse como el conjunto
sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La jerarqua se refiere a la
introduccin de un propsito dentro de otro. Es mejor tener propsitos a corto plazo, medio plazo
y largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo
encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles,
casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito
como paso previo para alcanzar el siguiente.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no
generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los
de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser
compatibles con los objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y
sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

VISIN MISIN
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un
problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin
de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se
convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos;
tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica
su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa
establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin
eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la
misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le
fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus
movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general,
fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no
corresponden a su misin.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones
publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias,
propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas
engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las
creencias
de
los
ejecutivos
en
jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo
y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la
compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las
ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su
inversin".

MISIONES BSICAS
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa.
Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son
importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio;
determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern
distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la
compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el
proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente
"pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados
por la alta direccin.
OBJETIVOS
TIPOS CONCEPTUALES Y OPERATIVOS DE OBJETIVOS
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales
segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos
o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a
largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo
general
en
cifras
absolutas
o
porcentaje,
o
ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad
de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales,
niveles
de
empleo
y
responsabilidades
sociales.
La
Relacin
Entre
Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones
actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.
PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el
ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades
comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente

mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer
un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los
conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para
establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo
sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su
actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de
intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a
aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas
razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas ms grandes generalmente
involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.
CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones
bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por
los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al
propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso
Mensurable
a
travs
del
Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que
se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos
estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos
pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice,
porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos
deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que
numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de
una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante, no ser aspirado asiduamente.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites
de lo posible.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin
embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una
obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin
De
Las
Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos
pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a
empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms
motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el
involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las
personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los
propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus
propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales
casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos
representa una gran ventaja.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse
con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa
deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta
direccin.
ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y
facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
EL ANLISIS INTERNO IMPLICA:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos,. Tecnologa, etc.) que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales
o
futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos
organizacionales
en
objetivos
por
departamentos.
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Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
La
Estrategia
en
trminos
empresariales,
podemos
definirla
como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos
a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro
de la estrategia general.
ESTRATEGIA
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la
luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene
usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja
amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias
denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para
obtener objetivos amplios.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de
delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de
un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
ORGENES DE LAS ESTRATEGIAS
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn
ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las
formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen
sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala
jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas
Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa,
por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
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USOS Y FINALIDADES
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a
las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser
quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella
no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeacin.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento.
La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo
lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a
objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas
tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por
la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o
unidad de la empresa.
SISTEMAS DE ESTRATEGIAS
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la
evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr
una implantacin exitosa.
DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOS
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir,
comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos.
Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin
estratgica.
ESTUDIO DEL ENTORNO
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden
ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de
las de carctersocieconmico que se hallan totalmente fuera de su control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco
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Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo

impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de
contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su
pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses
se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada
uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples
de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha
demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y
liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de
ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia
que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la
corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos
negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que
tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos
(fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este
momento del anlisis.
MATRIZ FODA
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades
y
esquivar
amenazas
del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
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LA MATRZ FODA: CONDUCE AL DESARROLLO DE CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de
sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico
para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y
de
misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir
recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
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MARCO CONTEXTUAL
GENERALIDADES DE LA EMPRESA:
Antecedentes Histricos
Maquinaria Agrcola fue constituida como sociedad en el mes de febrero del ao dos mil, sin
embargo, inici actividades comerciales desde el ao de mil novecientos noventa y seis, en el
rubro de importacin, distribucin, venta y reparacin de maquinaria agrcola en general. La
empresa est regida por la junta directiva, quienes a su vez poseen cargos gerenciales dentro de
ella.
La empresa cuenta con 12 aos en el mercado nacional y 3 aos en el mercado internacional de
exportacin.
Tiene personal tcnico calificado y entrenado en reas como fabricacin, montaje, pintura y
mantenimiento, supervisores entrenados por los proveedores en el exterior, personal para
entrega, asesora e instalacin en todo El Salvador, una red de vendedores que atienden dentro y
fuera del pas. Todo esto respaldado por un rea administrativa y gerencial que controla todas las
reas de la empresa.
La experiencia que respalda a la empresa son todas las marcas que representa a nivel
nacional e internacional. Ejemplo de ello es el quinto lugar en ventas internacionales 2006
otorgado por la empresa JF Maquinas Agrcolas Ltda. de Brasil. Segundo lugar en ventas
de motores diesel en Centroamrica por la empresa Kirloskar Diesel Engine de india.
Primer lugar en ventas 2006 en Centroamrica por la empresa Vencedora Maqtron Ltda.
Brasil. Primer lugar en ventas 2006 en Centroamrica de Branco motores Ltda. de Brasil.
En el ao 2009 tambin decidi desligar la parte de produccin de lo que son las
instalaciones de sala de ventas y talleres, por lo cual se mont la planta fuera de este, con
el propsito de tener un mejor control de lo producido por la empresa, como tambin de
costos y gastos para la misma.
15
UBICACIN
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JORNADA LABORAL
Actualmente en la empresa se trabaja con un turno, respetando la jornada semanal establecida en
el cdigo de trabajo de 44 hrs/semana equivalente a 5.5 das por semana.
CLASIFICACIN DE LOS EMPLEADOS

La clasificacin del personal es la siguiente:
Personal Administrativo
Este personal comprende desde las personas encargadas de las ventas hasta las personas que se
encargan de la gestin de los productos que son importados al pas y distribuidos por la empresa.
Personal de Produccin
Es todo el personal encargado del rea de fabricacin, ellos se encuentran en la planta de
produccin manejando la maquinaria y haciendo las piezas que componen cada uno de los
productos que la empresa fabrica.
Personal de Servicio y Asistencia Tcnica
Este personal es el encargado de las reparaciones, porque la empresa ofrece servicio de post
venta, en el que venden repuestos de maquinaria o reparan maquinaria averiada.
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ORGANIGRAMA
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PRODUCTOS
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ANLISIS DE LA SITUACIN ESTRATEGICA ACTUAL:

En Maquinaria Agrcola se trabaja bajo un sistema de Planeacin Estratgica el cual consta de
lo siguiente:
Misin
Acercar a nuestro cliente, la maquinaria con tecnologa de punta en la fecha y hora
establecida, teniendo en cuenta que va destinada para el servicio de seres vivos. Agregando al
mismo el Mejor Servicio tcnico y atencin.
Visin
Ser una Empresa Lder en el Mercado a nivel Nacional e Internacional ofreciendo productos de
la mejor calidad y reducir la brecha de la importacin con la produccin local.
Objetivos
A corto plazo:
Distribuir la maquinaria agrcola idnea para mejorar la produccin de ganaderos y
agricultores del pas, a nivel nacional y regional.
A mediano plazo:
Distribuir nuestros productos a nivel internacional, haciendo nfasis en la calidad avances
tecnolgicos.
A largo plazo:
Ser lderes en el mercado nacional y regional en el rubro del servicio agrcola y Fabricacin.
EN EL MERCADO:
En El Salvador, el sector agricola es uno de los sectores mas importantes y principales en la
economia del pais, el cual es cada vez mas intenso y crece gradualmente. Una gran parte de los
salvadoreos, entre agricultores y ganaderos, pertenecientes a este mercado prefiere de sus
productos, permitiendo el alcance de los objetivos planteados y brindarles el mejor servicio. Se
cree que la cartera de clientes con los que cuenta la empresa es el 70% de la poblacion agricola
del pais que pertenece al 65.6% de la poblacion total.
20
DIAGNOSTICO
RECOPILACIN DE LA INFORMACIN INTERNA:
Este diagnstico se realizara a travs de las siguientes reas funcionales:
COMPONENTE ORGANIZATIVO:
REDES DE COMUNICACIONES: Actualmente la empresa cuenta con una amplia red de
comunicacin, ya que internamente los empleados mantienen buenas relaciones
interpersonales entre ellos y una eficaz comunicacin con sus altos directivos y supervisores,
tanto para resolver problemas internos ya sea en rea de produccin asi como otros
problemas que podra un afrontar la empresa. En la comunicacin interna de la empresa se
cuenta con radiocomunicadores para facilitarla a travs de la empresa y optimizar tiempos de
comunicacin.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Hoy en dia la empresa tiene una estructura interna firme,
donde cada departamento y miembro de la empresatiene responsabilidades que cumplir. Se
tiene una jerarqua de sectores internos en la empresa, para poder de esa manera planear,
dirigir y controlar las diferentes reas importantes en la organizacin. Todo estose refleja a
travs del organigrama actual que la empresa posee, donde se muestra el orden y jerarqua de
los diferentes puestos y reas.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS: Cada empleado y miembro de la organizacin esta sabedor de
los diferentes objetivos que persiguen, conociendo que el objetivo principal es obtener mayor
produccin y ganancias, cada rea tiene sus objetivos particulares de los que se parte para el
cumplimiento del objetivo general, un ejemplo claro es que el jefe de ventas e inventarios
debe cumplir con obtener proveedores que ofrezcan su materia prima de calidad y con
seguridad, para que el jefe en ingeniera pueda disear los productos de la mejor manera y el
jefe en taller pueda fabricar los diseos de los productos con esa materia prima que contribuya
a la fabricacin optima y efectiva.
POLITICA: La empresa posee una sreie de polticas que contribuyen al cumplimiento de los
objetivos. Tambien son de mayor importancia, pues es una orientacin para la toma de
decisiones en las diferentes reas. Un ejemplo claro de ellas es: las contrataciones nicamente
deben ser por medio de la gerencia general o la gerencia deproduccion.
PROCEDIMIENTOS: Los procedimientos dentro de la organizacin son realizados en forma
secuencia y llevan un orden lgico. Esta parte del diagnostico fue observado sobre todo en el
rea de produccin, donde la empresa posee mtodos y diseos para la produccin efectiva de
los productos que se fabrican.
21

COMPONENTES DEL PERSONAL:
RELACIONES LABORALES: Como ya se mencion, estre los empleados existe buena relaciones
interpersonales entre ellos y con ellos y los directivos. Debido al cumplimiento de este aspecto,
es fcil la resolcucion de problemas y la sugerencia de ideas. Se evitan conflictos entre los
miembros de la organizacin.
PROCEDIMIENTO DE CONTRATACION: Es el procedimiento tradicional, donde los interesados
envan su curriculum y se hace una entrevista, que luego se evalua y se toma una decisin.
PROGRAMAS DE CAPACITACION: Dentro d ela empresa los empleados son entrenados y
capacitados cuando entre una nueva forma de produccin, nuevos procedimientos o la
utilizacin de nueva maquinaria.
COMPONENTES DE COMERCIALIZACION
SEGMENTACION DEL MERCADO: El mercado al cual se dirige la organizacin es sobretodo al
sector agropecuario, que cubre un 67.5% de la poblacin actual, pero se este sector se cree
que se cubre un 70%, aumentando cada vez mas la cartera de clientes ampliando la variacin
de productos.
ESTRATEGIA DEL PRODUCTO: Se fabrican productos de gran variedad, con nuevos diseos
cada cierto tiempo, con tecnologa avanzada para un buen uso y a precios accesibles en el
mercado. Una ultima evolucin en el producto dela empresa es un proyecto de levatamiento
de una fundidora de hierro, aluminio y bronce, que servira para proveer productos para
consumo propio y para el mercado exterior.
ESTRATEGIA DE PRECIO: Entre las estrategias de este elemento estn: lanzar al mercado un
nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, crear una sensacin de calidad;
reducir el precio de un producto ya penetrado, para que, de ese modo, poder atraer una
mayor clientela.
ESTRATEGIA DE PROMOCION: En esta rea se han creado estrategias como: ofrecer
descuentos por cantidad o descuentos por temporadas, organizar sorteos o concursos entre
nuestros clientes, publicar anuncios en diarios, revistas o Internet, colocar anuncios
publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de transporte pblico.
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION: Las estrategias recopiladas que utilizan en este sector son:
ofrecer productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correos, vistas a domicilio;
ubicar productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo de
producto que se vende.
22

COMPONENTE DE PRODUCCION:
DISPOSICION DE LAS INSTALACIONE DE LA PLANTA: Actualmente, la empresa cuanta con una

planta de produccin en las afueras de la ciudad, con un espacio muy amplio para el
desenvolvimiento de las actividades productivas.
USO DE TECNOLOGIAS: En este enfoque se encontr que la empresa posee tecnologa
avanzada en diferentes enfoques como las telecomunicaciones, ofrecimiento de productos a
travs de internet, una cortadora de plasma la cual se programa por medio de computadora y
tronzadoras las cuales facilitan el corte, tornos y otras maquinarias tiles en el area de
produccin.
ADQUISICION DE MATERIA PRIMA: Es necesario recalcar que entre las polticas que cuenta la
empresa es la de contratacin de proveedores que ofrezcan materia prima con propiedades de
calidad y que sean demayor seguridad para su procesamiento.
COMPONENTES FINANCIEROS:
ACTIVIDAD: Actualmente la empresa aprovecha al mximo sus recursos, a tal medida que esta
lanzando un proyecto de levatamiento de una fundidora de hierro, aluminio y bronce, que
servira para proveer productos para consumo propio y para el mercado exterior.
RENTABILIDAD: A travs de las estadsticas de ventas la empresa se ha posicionado
firmemente en el mercado, demostrando sus capacidades de inversin, venta y ganancia
mostrando mayor rentabilidad que otras.
CRECIMIENTO: En la empresa en el ao 2009 su sala de ventas y talleres se desligo de su parte
de produccin por lo cual se mont la planta fuera de este, con el propsito de tener un mejor
control de lo producido por la empresa, como tambin de costos y gastos para la misma.
En la empresa actualmente se est desarrollando un proyecto de levantamiento de una
fundidora de hierro, aluminio y bronce, que servir para proveer productos para su consumo y
para el mercado exterior.
23

OTROS ENFOQUES:
Tecnologa
A nivel regional se cuenta con tecnologa de punta pero a nivel con los pases de primer mundo
se
encuentra
10
aos
atrs.
Para la una interactiva comunicacin con el cliente se cuenta con los medios tradicionales
como lo es el telfono y otros tipos de medios como las pagina web que posee la empresa en
la que el cliente puede ver los productos sin la necesidad de ir a la sucursal ya que posee
archivos multimedia como lo son fotos y videos para que el cliente pueda ver los productos en
accin.
En la fabricacin de sus productos se cuenta con una cortadora de plasma la cual se programa
por medio de computadora la cual facilita el corte.
En la comunicacin interna de la empresa se cuenta con radiocomunicadores para facilitarla a

travs de la empresa.
24
Se cuenta con tronzadoras para el corte de materias primas y para cualquier otro elemento
que necesite corte.
Tornos que se utilizan para la fabricacin de sus productos.
25

Equipos de soldadura MIG, Fresadoras
Roladoras, dobladoras.
Taladros.
26

Capacitacin
Tiene personal tcnico calificado y entrenado en reas como fabricacin, montaje, pintura y
mantenimiento, supervisores entrenados por los proveedores en el exterior, personal para
entrega, asesora e instalacin en todo El Salvador, una red de vendedores que atienden
dentro y fuera del pas.
Personal
Con respecto al personal se puede decir que es de conocimiento general lo que son la misin,
la visin y los objetivos que posee la empresa y que tiene que superarse a si misma en cada
periodo contable y el ensear que con el uso de tecnologa se incrementa la produccin y las
utilidades.
27
RECOPILACIN DE LA INFORMACIN EXTERNA:

CLIENTES
Agricultores, ganaderos y personas emprendedoras que ven un potencial de venta de servicios
adquiriendo
sus
productos.
Estos clientes han influido de gran manera ya que de ellos se han conocido las debilidades y
fortalezas de sus productos, por lo que se han ido mejorando con el pasar del tiempo.
La tendencia ha sido al crecimiento, nuevos clientes y aumento a la cartera de clientes.
COMPETENCIA
La preferencia de los clientes no se ve afectada por la competencia, ya que Maquinaria
Agrcola se ha caracterizado por la atencin al cliente de entre la competencia, por lo que la
competencia no afecta en las ventas, al contrario ellos (Maquinaria Agrcola) le estn ganando
mercado a la competencia.
28

IMPORTACIN Y EXPORTACIN
No poseen ningn tipo de restriccin solo la econmica o que el producto que se desea
distribuir ya posea distribuidor.
RECURSOS
El recurso que ms dificulta su adquisicin son los derivados del hierro fundido, debido a su
alto costo, ya que prcticamente esta monopolizado el mercado
TECNOLOGA
Con respecto a los cambios en la tecnologa que se estn presentando en el mercado esta la
robtica, procesos especiales de pintura y corte de metales.
29
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO:

En base a una observacin directa en la empresa y a una entrevista realizada al gerente del
negocio (ver anexo) se detalla a continuacin un anlisis del ambiente interno:
AREA ORGANIZATIVA
FORTALEZAS
Existe una excelente comunicacin entre jefes y subordinados
Se posee de una estructura organizativa apropiada y efectiva.
Se cuentan con las polticas que estn escritas en la organizacin
La compaa cuenta con jefes inmediatos que son la autoridad para los
tcnicos y vendedores
se mantiene letreros donde indican los propsitos de la empresa
Empresa Certificada ISO 9001-2000 por TUV firma Alemana de
Auditoria de la calidad
DEBILIDADES
No se cuenta con un manual de funciones en el que cada trabajador
tiene una tarea especifica
Los procedimientos para la realizacin de productos no son los ideales
Mejoramiento de los procesos desde orden y limpieza hasta procesos
gerenciales
AREA DEL PERSONAL

FORTALEZAS
Personal tcnico calificado y entrenado en reas como fabricacin,
montaje, pintura y mantenimiento
Buenas relaciones laborales tanto entre los operarios como los tcnicos
Continua capacitacin de los trabajadores de las diferentes reas de la
empresa
Confianza y comunicacin entre los empleados y la administracin
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DEBILIDADES
No se cuenta con un sistema para incentivar a los trabajadores
Se debe de hacer una mejor seleccin del personal al rea a trabajar
Carece de un buen sistema en la valoracin del rendimiento del operario
AREA DE PRODUCCIN
FORTALEZAS
Infraestructura y maquinaria en condiciones para seguir produciendo
Utilizacin de instalaciones mecnicas ms eficientes para llevar a cabo
la realizacion de los diversos productos.
se lleva una secuencia y procesos en la manufactura de los productos
mejor manejo de los materiales desde almacn hasta el rea de trabajo.
Controles de inventarios de las materias primas.
Desarrollo de un proyecto de levantamiento de una fundidora de hierro,
aluminio y bronce, que servir para proveer productos para consume
propio y para el mercado exterior.
DEBILIDADES
el ensear que con el uso de tecnologa se incrementa la produccin y
las utilidades
No existe mantenimiento continuo de las maquinarias y equipos
Existen maquinarias y equipos con menor ritmo de produccin
Faltan algunas maquinarias y equipos indispensables
No se cuenta con una tecnologa de punta para la realizacin de las
operaciones
Los derivados del hierro fundido es la materia prima que dificulta su
adquisicin por su alto costo ya que prcticamente esta monopolizado el
mercado
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AREA DE COMERCIALIZACIN
FORTALEZAS
Cartera de cliente amplia y diversa
Capacidad de diversificacin en los productos ofrecidos
.Productos competitivos con experiencia en el mercado
Mejoramiento de los productos a lo largo de los aos
Calidad y efectividad en el servicio
Clientes satisfechos y perseverantes por aos
La empresa cuenta con 12 aos en el mercado nacional y 3 aos en el
mercado internacional de exportacin.
Mayor porcentaje de participacin en el mercado
Descuentos de los productos por venta
DEBILIDADES
Mejoramiento de los sistemas de distribucin
Mejor utilizacin de la publicidad de manera eficiente y eficaz
AREA FINANCIERA
FORTALEZAS
Capacidad para afrontar compromisos a corto plazo
Utilizacin de los recursos de forma racional y eficaz
Buen margen de utilidades sobre los costos que se generan
Mantiene un buena posicin econmica por la participacin q se ha
logrado en el mercado
DEBILIDADES
Dificultades en el recurso del capital.
Financiamiento por parte de empresas distribuidoras de los productos de
la empresa.
Bajo presupuesto destinado a la planta de produccin.
32
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO:

ENTORNO DEL TRABAJO
Proveedores:
Existe un aspecto que se refiere a los insumos necesarios y bsicos para la empresa los
cuales son los derivados del hierro fundido, ya que estos no se pueden encontrar en
distintos proveedores por la monopolizacin del mercado lo que con lleva a un
elevado costo de este material.
Por lo tanto al existir un nmero limitado de proveedores se considera una amenaza
sobre el lmite de la empresa.
Distribuidores:
La empresa de maquinas agrcolas tiene su cartera de clientes, ya que no tiene un
distribuidor en mayoreo, solamente ellos abastecen el mercado con maquinaria
utilizada para trabajos agrcolas.
Se toma esta cartera de clientes como una oportunidad que ofrece el mercado a la
empresa.
Clientes:
Los clientes que prefieren los productos de Maquinaria Agrcola en su mayora son
ganaderos y agrcolas, los cuales prefieren sus productos por muchos aspectos que
van desde la buena atencin a ellos, la calidad de sus productos y el precio de venta.
Competencia:
Existe competencia para la empresa pero no representa una amenaza, ya que existe
un factor diferencial de la empresa maquina agrcola la cual es la atencin al cliente de
entre toda la competencia, en lugar bajar ventas estas aumentan y ganamos mercado
a las competidoras.
ENTORNO GENERAL
Situacin Econmica
Exportaciones e importaciones:
La empresa tratara de fabricar productos en un futuro y entrar en el mercado exterior,
por lo que tendr que competir con empresas mas establecidas y probablemente
tendr que adaptarse a las necesidades del cliente, ya que cada pas establece las
regulaciones para las empresas.
Pero por el momento la limitante mas esencial es la de no poder contar con la
suficiente capital necesario para incrustarse en el mercado exterior.
33

Fuerza Tecnolgica
Este aspecto la empresa se mantiene al margen a nivel regional ya que las nuevas
tecnologas que se aplican en sus procesos, han sustituidos a mtodos mas obsoletos
de fabricacin, por ejemplo cortadora de plasma que se utiliza sustituye a una
cortadora convencional.
Aunque se mantiene con maquinaria obsoleta en uso, se puede concluir que se est a
un buen nivel para la regin, y que comparada con pases ms avanzadas si est en un
gran desfase de tecnologa.
El uso de comunicaciones entre el personal a travs de radio comunicadores hace que
exista menos retrasos, cuando se requiera en la empresa.
Fuerza social:
Para la empresa Maquinaria Agrcolas las presiones que pueda tener probablemente
vengan del sector productivo agrcola, los cuales podran demandarle ms
accesibilidad o financiamientos para obtencin de su maquinaria , como tambin
presiones que puedan ejercer el estado a travs de leyes econmicas o de las mismas
leyes agrarias del pas.
34
FODA:
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
-Existe una excelente comunicacion entre
jefes y subordinados
-Se posee de una estructura organizativa

apropiada y efectiva.
-Se cuentan con las politicas que estan
escritas en la organizacion
-La compaia cuenta con jefes inmediatos
que son la autoridad para los tecnicos y
vendedores
-se mantiene un sistema eficiente de
comunicacion.
-Empresa Certificada ISO 9001-2000 por TUV
firma Alemana de Auditoria de la calidad
DEBILIDADES
-No ser propio abastecedor de algunas
materias primas importantes.
-No se cuenta con un manual de funciones
en el que cada trabajador tiene una tarea
especifica
-Los procedimientos para la realizacion de
productos no son los ideales
-Mejoramiento de los procesos desde orden
y limpieza hasta procesos gerenciales
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
- Tiene un factor diferencial respecto a la
competencia como es el servicio al cliete.
- Anivel regional su competencia es mas
debil en cuanto a tecnologia.
- Posee distribuidores de lineas de
productos.
- Precio de venta mas altos de los
competidores.
35
- Altos costos de materias primas (hierro

fundido) por monopolio de proveedores
- Baja demanda por fenomenos
climaticos.
- Poca inversion en el area agropecuaria
de parte del gobierno.
- Adaptamiento alas necesidades de

nuevos clietnes por servicios y productos
de la nueva fundidora.
DIAGNOSTICO DE FODA:
A travs del FODA se ha diagnosticado que la empresa se encuentra bien posicionada
en el mercado, pues tanto internamente como externamente tiene ventajas y cuenta
con elementos que la hacen ser competitiva; comenzando con las buenas
comunicaciones entre empleados, dirigentes y clientes, teniendo plasmadas sus
polticas, objetivos y visin de hacia donde quiere llegar, una jerarqua organizativa
donde cada miembro de la empresa tiene funciones bajo se responsabilidad que
cumplir.
Sin embargo, como cualquier organizacin, la empresa tiene elementos que evaluar
para su debida correccin o mejoramiento. Entre estos aspectos estn por ejemplo,
que aun no son su propio abastecedor de su materia prima, aunque estn armando un
proyecto con el fin de producir su propia materia prima; es importante recalcar que la
empresa debe trabajar en los mtodos que poseen de produccin, en procesos de
orden y limpieza dentro de la organizacin hasta en secuencias gerenciales, se debe
buscar la manera de mejorar la demanda en fenmenos climticos y adaptar los
nuevos productos o proyectos a las necesidades de los clientes para la mejora de la
demanda.
36
II ETAPA:
MISION:
Evaluando la misin actual con la que cuenta la empresa, se ha decidido mejorarla a fin
de cumplir con los 3 elemntos que debe reunir una misin:
DESCRIPCION DE LO QUE LA EMPRESA HACE:
Es una empresa dedicada a la distribucin y venta de diferentes maquinarias agrcolas
que sirven para las diferentes actividades agropecuarias.
A QUIEN ESTA DIRIGIDO:
Los productos que se brindan estn dirigidos al gran sector agropecuario del pas, y a
todas aquellas personas dedicadas a las diferentes actividades agrcolas que prefieren
maquinaria de calidad, con tecnologa de punta y con un servicio nico y particular.
PARTICULARIDAD DE LA ORGANIZACIN:
Ofrecer productos que cumplan efectvamente con las preferencias de los clientes,
fabricados con tecnologa avanzada y con un servicio de atencin y entrega que estn
mas alla de las expectativas de los clientes.
Ofrecer y distribuir maquinaria agrcola para la ejecucin optima de las actividades a

pertenecientes del sector agropecuario o personas en general que prefieran productos de
calidad, con tecnologa de punta y un servicio de atencion nico y particular
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VISION:
Responde las siguientes preguntas:
Qu es lo que realmente queremos?
Se busca el crecimiento del negocio ofreciendo una variedad de productos que reafirme su
posicin en el mercado.
A que nos gustara llegar en el futuro?
A fabricar y ofrecer productos destinados a diferentes sectores y aumentar la cartera de
clientes y posicin en los diferentes mercados.
Ser una empresa que obtenga un crecimiento en los diferentes sectores del mercado nacional
e internacional ofreciendo productos dirigidos a actividades agropecuarias y otros tipos, de
mejor calidad, reduciendo la brecha de importacin con la produccin local.
VALORES:
Responsabilidad: Es el compromiso de brinda a nuestros clientes la mejor calidad de
productos con un servicio de atencin efectivo.
Calidad: Productos fabricados con la finalidad de cumplir con los requerimientos de los
clientes.
Competitividad: Capacidad de ofrecer productos y servicios que permitan una posicin en el
mercado y aumente la cartera de clientes.
Equidad: La atencin y servicios a los clientes sin prejuicios, igualdad ante todo.
Profesionalismo: Es el grado de calidad de fabricacin de los productos y atencin a los
clientes.
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POLITICAS:
La empresa mejorar continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia

en el negocio y aumentar la satisfaccin de sus dirigentes.
La empresa cumplir los requisitos acordados con los clientes
Nuestro compromiso es proteger la seguridad y salud de todos nuestros

empleados, con la conviccin de que los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales pueden y deben ser evitados.
La Empresa promueve y establece los medios necesarios para que la
comunicacin de las deficiencias y/o sugerencias de mejora sean analizadas y, de
ser posible, aplicadas.
El espritu de participacin, innovacin y de mejora continua es fundamental para
el futuro de nuestra Empresa.
Las personas constituyen el valor ms importante de la Empresa. Por ello deben
estar cualificadas e identificadas con los objetivos de nuestra organizacin y sus
opiniones han de ser consideradas.
39
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
CONSOLIDACIN:
1. Posicionar a MAQUINARIA AGRICOLA como la alternativa de mayor calidad en
productos de este rubro.
2. Captar la atencin de ms clientes para que no le compren a la competencia.
RENTABILIDAD:
3. Reducir la cantidad de desperdicios de material.
4. Ofrecer promociones adecuadas de los productos ms demandados por el cliente.
5. Poseer una base de datos actualizada de los proveedores la cual permita la seleccin
de aquellos que brindan los mejores precios y plazos de entrega.
6. Saldar los endeudamientos pasados con los respectivos bancos.
CRECIMIENTO:
7. Establecer el proyecto de una fundidora de hierro, aluminio y bronce que servir para
proveer productos para consumo propio y para el mercado exterior.
8. Lanzar una oportuna campaa publicitaria en las regiones de mayor actividad agrcola
que permita posicionar a la empresa, como la alternativa referente de este tipo de
productos.
9. Innovar constantemente los procesos para elaborar productos de alta calidad.
40
ESTRATEGIAS:
F O Estrategias para maximizar tanto fortalezas como oportunidades
Servir al cliente es una de las mximas prioridades que se tiene en la empresa.
Dar al cliente un producto hecho a su gusto, es decir personalizado, esto se logra
mediante la habilidad que poseen los operarios que trabajan dentro de la empresa, los
cuales logran el acabado deseado por los clientes, con una calidad muy alta respecto a
la competencia.
Poseer los precios ms bajos con respecto a la competencia.
Cumplir las polticas de la empresa ayudado de la excelente comunicacin con la cual
cuenta la empresa entre jefes-subordinados y su estructura organizativa.
F A Estrategias para maximizar fortalezas y minimizar las amenazas

Adaptar a los empleados de la empresa a las necesidades de nuevos clientes y
productos de la nueva fundidora a travs de la excelente comunicacin que hay jefesubordinado y su estructura organizativa.
Evitar la disminucin de las ventas haciendo promociones dependiendo de la demanda
de un producto en especfico.
D O Estrategias para minimizar debilidades y maximizar oportunidades

Consolidar la calidad y caracterizacin de sus productos ofrecidos a los clientes con el
fin de obtener mayores ganancias para poder mejorar las instalaciones de la empresa y
ser su propio proveedor de materias primas importantes.
Modificar los procedimientos de fabricacin de productos aprovechando de mejor
manera la tecnologa de punta que posee la empresa.
D A Estrategias para minimizar debilidades y minimizar amenazas

Optimizar el uso de la materia prima en los procesos de fabricacin disminuyendo as
la cantidad de desperdicio y por consiguiente disminuyendo el costo unitario.
Utilizar la publicidad para que se den a conocer sus productos y aumentar la cartera de
clientes que se posee para obtener ms ganancias y poder mejorar las condiciones del
trabajador.
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MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1 Existe una excelente comunicacin

entre jefes y subordinados
D1 No ser propio abastecedor de

algunas materias primas importantes.
F2 Se posee de una estructura

organizativa apropiada y efectiva.
D2 No se cuenta con un manual de

funciones en el que cada trabajador
tiene una tarea especifica
F3 Se cuentan con las polticas que

estn escritas en la organizacin
F4 La compaa cuenta con jefes
inmediatos que son la autoridad para
los tcnicos y vendedores
F5 Se mantiene un sistema eficiente de
comunicacin.
FACTORES EXTERNOS
F6 Empresa Certificada ISO 9001-2000

por TUV firma Alemana de Auditoria de
la calidad
OPORTUNIDADES
O1 Tiene un factor diferencial respecto
a la competencia como es el servicio al
cliente.
O2 A nivel regional la competencia es
ms dbil en cuanto a tecnologa.
O3 Posee distribuidores de lneas de
productos.
O4 Precio de venta ms bajos de los
competidores.
O5 La competencia no le da mucha
importancia a la calidad y el acabado de
su producto.
AMENAZAS
A1 Altos costos de materias primas
(hierro fundido) por monopolio de
proveedores
A2 Baja demanda por fenmenos
climticos.
A3 Poca inversin en el rea
agropecuaria de parte del gobierno.
A4 Adaptarse a las necesidades de
nuevos clientes por servicios y
productos de la nueva fundidora.
D3 Los procedimientos para la

realizacin de productos no son los
ideales
D4 Mejoramiento de los procesos
desde orden y limpieza hasta procesos
gerenciales
D4 La empresa no cuenta con una
liquidez monetaria para hacer grandes
inversiones.
FO (Maxi - maxi)
DO (Mini maxi)
Servir al cliente es una de las mximas Consolidar la calidad y caracterizacin
prioridades que se tiene en la empresa
(O1,O3,F3)
Ser ms atractiva a los clientes a travs
de la produccin de productos de
calidad ya que se encuentra certificada
con la ISO 9001-2000 y a nivel regional
posee la mejor tecnologa de punta. (F6,
O2,O3)
Poseer los precios ms bajos con
respecto a la competencia.(O4)
de sus productos ofrecidos a los clientes

con el fin de obtener mayores ganancias
para poder mejorar las instalaciones de
la empresa y ser su propio proveedor de
materias primas importantes.(D1, D2,
D3, D4, O1)
Modificar los procedimientos de
fabricacin de productos aprovechando
de mejor manera la tecnologa de punta
que posee la empresa. (D3, D4, O2)
Cumplir las polticas de la empresa

ayudado de la excelente comunicacin
con la cual cuenta la empresa entre
jefes-subordinados y su
estructura
organizativa. (F1, F2, F3, F4, F5)
FA (Maxi - mini)
Adaptar a los empleados de la empresa
a las necesidades de nuevos clientes y
productos de la nueva fundidora a
travs de la excelente comunicacin que
hay jefe-subordinado y su estructura
organizativa.(A4, F1, F2, F4)
Evitar la disminucin de las ventas
haciendo promociones dependiendo de
la demanda de un producto en
especfico. (A2, A3, F1, F3)
DA (Mini max)
Optimizar el uso de la materia prima en
los
procesos
de
fabricacin
disminuyendo as la cantidad de
desperdicio
y
por
consiguiente
disminuyendo el costo unitario. (A1, A2,
A3, D2, D3, D4)
Utilizar la publicidad para que se den a
conocer sus productos y aumentar la
cartera de clientes que se posee para
obtener ms ganancias y poder mejorar
las condiciones del trabajador. (D2, D3,
D4)
PRIORIZACIN DE LAS ESTRATEGIAS
42
A continuacin se muestran las estrategias ms importantes, determinadas como tal por el

nmero de factores internos y externos que abarcan, y su efecto esperado para el logro de la
misin y visin.
Dar al cliente un producto hecho a su gusto, es decir personalizado, esto se logra

mediante la habilidad que poseen los operarios que trabajan dentro de la empresa, los
cuales logran el acabado deseado por los clientes, con una calidad muy alta respecto a
la competencia.
Esta estrategia implica maximizar tres oportunidades y una fortaleza, y contribuye en el
logro de la misin al hacer mencin de una calidad superior respecto a la competencia.
Consolidar la calidad y caracterizacin en los productos ofrecidos a los clientes con el

fin de obtener mayores utilidades y poder realizar inversiones en maquinaria de punta
para la fabricacin de maquinaria agrcola y contar con mejores instalaciones.
Esta estrategia permite minimizar dos de las debilidades ms importantes de la

organizacin y aprovechar tres oportunidades. Esta estrategia permite obtener
mayores utilidades y cumplir as con la visin respecto a la rentabilidad.
Reestructurar la organizacin e invertir en nueva maquinaria para aumentar la

competitividad, ganar mercado, reducir la brecha de importacin con la produccin
local y obtener los beneficios de economa de escala.
Con esta estrategia se estara minimizando dos amenazas potenciales y tres de sus
debilidades. Esta estrategia implica hacer cambios drsticos en la estructura del taller
pero es la nica manera en la que se puede lograr la visin esperada.
43
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Estrategias Corporativas
Dar al cliente un producto hecho a su gusto,

es decir personalizado, esto se logra
mediante la habilidad que poseen los
operarios que trabajan dentro de la
empresa, los cuales logran el acabado
deseado por los clientes, con una calidad
muy alta respecto a la competencia.
Estrategias Funcionales
Diversificar y desarrollar nuevos productos, adaptandolos a las necesidades del

cliente
Satisfacer las demandas y necesidades de los clientes.
Consolidar la calidad y caracterizacin en los

productos ofrecidos a los clientes con el fin
de obtener mayores utilidades y poder
realizar inversiones en maquinaria de punta
para la fabricacin de maquinaria agrcola y
contar con mejores instalaciones.
Impulsar un un programa de calidad para lograr un producto de mayor y mejor

calidad
Para aumentar utilidades se debe aumentar la productividad
Reestructurar la organizacin e invertir en

nueva maquinaria para aumentar la
competitividad, ganar mercado, reducir la
brecha de importacin con la produccin
local y obtener los beneficios de economa
de escala
Diversificar y aumentar el mercado

Planes en la manera en que se debe llevar a cabo la inversion en la nueva
maquinaria
44
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Estrategias Funcionales
Estrategias operativas
Diversificar y desarrollar nuevos

productos, adaptandolos a las
necesidades del cliente.
Realizar los nuevos diseos de productos y evaluar su factivilidad
Satisfacer las demandas y

necesidades de los clientes.
Impulsar un estudio a traves de los clientes existentes.

Proporcionar un mejor servicion post venta.
Impulsar un programa de calidad

para lograr un producto de mayor y
mejor calidad
Establecer cartas de control que permitan identificar las variaciones de

las especificaciones del producto para mantener y mejorar cada uno de
los productos.
Para aumentar utilidades se debe

aumentar la productividad
Realizar un estudio de metodos y establecer estandares.
Diversificar y aumentar el
mercado
Planes en la manera en que se debe

llevar a cabo la inversion en la
nueva maquinaria
Realizar un estudio de mercado para llegar y adaptarse a nuevos

mercados y conocer sus espectativas.
Realizar lanzamiento publicitario a traves de los medios mas influyentes
y economicos.
Realizar un estudio para conocer la factivilidad y rentabilidad de buscar
financiamientos bancarios para adquirir la nueva maquinaria.
45
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS IMPULSADAS
ESTRATEGIAS ANALITICA
Diversificar y desarrollar nuevos productos, adaptndolos a las
necesidades del cliente.
Diversificar y aumentar el mercado.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Realizar lanzamiento publicitario a travs de los medios mas
influyentes y econmicos.
Satisfacer las demandas y necesidades de los clientes
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Planes en la manera en que se debe llevar a cabo la inversin en la
nueva maquinaria
46
INDICADORES PARA LA EVALUACION Y CONTROL

Los indicadores son referentes de cmo podemos medir los objetivos estratgicos, por lo que
para nuestro caso tomamos las principales indicadores para las diferentes reas de los objetivos.
RENTABILIDAD:
ndice Material: para la disminucin de materiales en nuestros procesos podemos verificar si
tenemos deficiencias en las ares de produccin de la siguiente manera:
Razn de materiales: Material empleado/Material previsto, que nos indica, siempre que sea
mayor de 1, se consume ms de lo previsto.
ndice de endeudamiento: cuanto ms alto sea este indicador, mayor ser la cantidad de dinero
prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.
Se calcula de la siguiente manera:
Razn de Deuda: Pasivos Totales /Activos totales %
Si la razn es menor 0.5% situacin financiera satisfactoria, cuando se excede 0.5% situacin
financiera dbil.
CRECIMIENTO:
Innovacin en proceso: para establecer de como se encuentra y como podemos medir los ndices
para nuestros objetivos estratgicos tenemos lo siguiente:
Pproc: Cambio en la productividad.

IRproc: Impacto real de la inversin =Beneficio/Inversion
GNproc = Grado de novedad
Nproc= Numero de acciones de innovacin de procesos.
47
Para obtencin del grado de novedad:

N
La innovacin
corporativa
Una nueva
tecnologa para
la empresa
Una nueva
combinacin
de tecnologa
existentes
Cambios en las
funciones
Componentes
del trabajo
Nuevos
insumos
,materias
primas o
materiales
Conocimientos
nuevos de la
empresa
Grado de nov.
3
4
5
Ponderacin Totalmente
En
en
desacuerdo
desacuerdo
(2)
(1)
0.3
Neutral
(3)
De
acuerdo
(4)
Totalmente
De acuerdo
(5)
0.15
0.15
0.15
0.15
0.1
Como los tems se miden en una escala de 5 puntos, se considera que las innovaciones con una
puntuacin por debajo d e3, en promedio, son innovaciones de un bajo grado de novedad o
incrementales y las innovaciones con una puntuacin por encima d e3 son, en promedio
innovaciones de un alto grado de novedad o radicales.
Fuente: Tesis universidad de el salvador
48
RECOMENDACIONES
Al realizar el anlisis de todas las situaciones a que la empresa se enfrenta recomendamos los
siguientes puntos:
Es necesario implementarlas estrategias para el desarrollo de nuevos productos, que puedan
brindar mas satisfaccin del cliente, deben orientarse a la bsqueda de nuevos mercados, estos
productos que sean de mejor calidad y con el menor posible de desperdicios de materiales a la
hora de fabricacin.
Tambin es necesario que la empresa busque medios de publicidad econmicos como por
ejemplo: radio, peridicos, ferias ganaderas etc. Donde se puedan anunciar sus productos y as
obtener mayores ganancias.
Para tener mas produccin y si se quiere competir con otros es necesario que la empresa obtenga
nueva maquinaria, deber realizar un plan de inversin para ella, la cual tendr beneficios a largo
plazo para la empresa.
49
CONCLUSIONES:
La planeacin estratgica es una herramienta de utilidad a las empresas para diagnosticar

y analizar la situacin a la que se enfrentan, las ventajas que poseen por si mismas ante la
competencia y el mercado en el que se desarrollan.
En una empresa, y en MAQUINARIA AGRICOLA S.A de C.V en particular, el anlisis del

ambiente interno y extenso es de gran importancia ya que se permite conocer y tener una
visin panormica de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que presenta
para plantear estrategias que conlleven a la mejora de la empresa en todos los aspectos.
La empresa en estudio tiene ventajas y desventajas ante su competitividad, donde se

busca detectar amenazas y oportunidades para ver donde se encuentra los puntos dbiles
o fuertes frente a los competidores y que se deben tomar en cuenta para lograr que la
empresa alcance sus objetivos ptimamente.
A travs del FODA se permite hacer un diagnstico de la situacin actual de la empresa y

seleccionar aquellas estrategias que ayuden el crecimiento de la empresa, permitiendo
alcanzar los objetivos propuestos de una forma ms eficaz y que se refleje
verdaderamente la razn de ser de la misma y el rumbo de la direccin a seguir.
50
ANEXOS:
ENTREVISTA
Cul es el tipo de clientes que generalmente compran sus productos? agricultores, ganaderos y
personas emprendedoras que ven un potencial de venta de servicios adquiriendo nuestros
productos
Cmo ha notado usted la participacin de los clientes a travs de los aos al consumir sus
productos? ha influido en gran manera ya q de ellos se han conocido las debilidades y fortalezas
de nuestros productos, por lo que se han ido mejorando con el pasar del tiempo. Cul es la
tendencia histrica. la tendencia ha sido al crecimiento, nuevos clientos y aumento a la cartera de
clientes
Cree que los problemas econmicos que vive el pas le han afectado en sus ventas? no
sinceramente,
Cmo ha venido evolucionando, segn usted, este tipo de producto en el mercado? al
desarrollo, ya ya que ha creado mayor competitividad en productores y un agente ganador y
calificador es la tecnologia, que ayuda a la disminucion de costos y a la produccion de mas
producto en menos tiempo
Cmo observa la presencia de sus competidores en su negocio? Cree que afecte notablemente
en la preferencia de sus clientes? no realmente, Maquinaria Agricola se ha caracterizado por la
atencion al cliente de entre la competencia, por lo que la competencia no afecta en las ventas, al
contrario nosotros le estamos ganado mercado a ellos
Qu planes tiene a futuro en que pueda fortalecer su participacin en el mercado y mejorar sus
ventas? actualmente se esta desarrollando un proyecto de levatamiento de una fundidora de
hierro, aluminio y bronce, que servira para proveer productos para nuestro consumo y para el
mercado exterior
Poseen algn tipo de restriccin para la importacin y exportacin de sus productos? ninguna
mas que la economica y algunos productos que ya poseen distribuidor
Con respecto a la rapidez de los avances tecnolgicos se podra decir que cuentan con
tecnologa de punta en la empresa? a nivel regional se cuenta con tecnologia de punta, pero a
nivel de paises de primer mundo estamos unos 10 aos atras Qu cambios en la tecnologa se
estn presentando en el mercado? la robotica, procesos especiales de pintura y corte de metales
Cules son los cambios en la normativa legal que se estn presentando?
Se tienen problemas de recursos de capital? cualquier empresa con vision se escuentra con
problemas de recurso capital
51
A qu obstculos se enfrenta la empresa? a superarse a si misma cada periodo contable y el

ensear que con el uso de tecnologia se incrementav la produccion y las utilidades
Con respecto a los recursos utilizados en la empresa Existe algn recurso que dificulte su
adquisicin? los derivados del hierro fundido, Por qu?por su alto cosoto ya q practicamente
esta monopolizado el mercado
Qu se puede mejorar en la empresa? desde los procesos de orden u limpieza hasta procesos
gerenciales, para la mejora continua siempre hay espacio
Qu hace a la empresa mejor que otras? la asesoria, la calidad y el servicio
Qu elementos facilitan obtener una venta? la capacitacion y el producto mismo q se ofrece
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
ninguna mas que el propio miedo a no mejorar
52

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

Ciudad Universitaria, lunes 18 de junio de 2012.

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