Caso 2: Starbucks

Integrantes:
Francisco de Castro
Tomas Jimnez
Cristbal Sacaan
Mirko Lolic
Profesor:
Jorge Cea Valencia

La empresa norteamericana Starbucks participa principalmente en el sector

industrial correspondiente a la venta de caf Premium, es decir el de mayor
calidad disponible en el mercado. Es importante mencionar que Starbucks no
es una empresa que produzca su propio caf, ellos son abastecidos por
diversos proveedores alrededor del mundo como por ejemplo frica Oriental, el
Sudeste Asitico y Latinoamrica. Una vez que se recibe el caf como materia
prima, la empresa sigue un procedimiento regular de ciertos estndares de
calidad para certificarse que su producto sea el de mejor calidad a ofrecer a los
clientes. Pero Starbucks es mucho ms que una simple taza de caf Premium,
su verdadera motivacin es ser capaz de poder darles a los clientes un
momento agradable de reunin donde ellos pueden experimentar la perfecta
manera de solicitar un caf y disfrutarlo. En otra palabras poder darle al cliente
una experiencia nica e inigualable en cada una de las taza de caf que sirve
alrededor de todo el mundo. Un punto fuerte de Starbucks para poder lograr
esta labor es la fuerte ventaja competitiva que genera contra sus potenciales
competidores, al generar una excelente cercana de la venta personal que cada
vendedor realiza con un cliente, se siente esa cercana e inters del vendedor
por poder satisfacer de la mejor manera con los mejores productos las
necesidades de cada uno de los consumidores. Otro punto a favor es la
creacin de lugares y ambientes agradables para que la gente se sienta atrada
a reunirse junto a sus cercanos a interactuar, con la herramienta de poder al
mismo tiempo disfrutar de la experiencia de tomar el mejor caf del mundo. En
otra palabras podramos decir que Starbucks se diferencia en el mercado
gracias al valor agregado que la da a la experiencia de consumir sus productos,
ya que genera momentos nicos que son valorados por el cliente, es decir una
oferta del tipo intangible muy atractiva dentro del mercado.
Pasando al anlisis de la estructura de la industria, se utilizara a continuacin
la herramienta de las cinco fuerzas de Porter para identificar a todos los
actores; los que se presentan a continuacin:
Proveedores: Los proveedores en este caso son quienes venden la materia
prima del caf, el grano. Existe un gran nmero de proveedores, repartidos en
distintas localidades, pero como existe una inmensa demanda y existen altas
exigencias en cuanto a calidad, al final del da estos escasean. No se ha
aplicado integracin hacia atrs por empresas de la industria y la integracin
hacia adelante no es una amenaza por lo disperso de los proveedores y su
fragmentacin. La industria es el nico cliente que tienen los proveedores, y la
integracin hacia adelante no es muy factible por lo que el poder de
negociacin de los proveedores es bajo, por esto le asignamos un 15% del
poder.
Clientes: El nmero de compradores grandes es bajo y no son significativos
para las ventas, los clientes de esta industria son de ventas uno a uno por
caractersticas propias del producto. El sector de los clientes de caf Premium

ha crecido fuertemente en los ltimos aos por cambios en el estilo de vida, en

1994 era de un 15%, y ahora se estima el 22%. Prcticamente no existe costo
de cambio para los compradores dados los altos sustitutos pero la sensibilidad
del cliente al precio es baja considerando que el cliente valora las
caractersticas del producto y todo lo relacionado con el servicio; en resumen el
poder de negociacin de los clientes es sumamente bajo. A pesar de que el
cliente casi no tiene poder de negociacin, es l quien al final compra el
producto, por lo que le asignamos un 15% del poder en el mercado.
Competencia: La industria del caf al por menor en general ha tenido un gran
crecimiento en la dcada de los 90, el sector ms importante para Starbucks,
el caf listo, creci un 107,8% promedio en los 90 y la venta de molido
Premium ha aumentado en un 9,25%. En general la industria ha aumentado
sus ventas en un 0,6%. En general se observan mrgenes positivos en la
industria lo que asegura la permanencia de las empresas, la empresa con
mayor margen neto es Starbucks con un 6%.
Proyectar ventas a futuro es una tarea titnica, puesto que existen muchos
factores externos que no dependen de los competidores de la industria (como
la escasez de granos). Existe un gran nmero de competidores pero si bien
todos se dedican a vender caf apuntan a distintos segmentos o nichos del
mercado, lo que permite un alto grado de diferenciacin, por lo que podra
concluirse que la industria es atractiva para competir. A la competencia
decidimos asignarle un 20% del poder del mercado, ya que por ms que un
cliente prefiera un producto Starbucks no viajara grandes distancias y optara
por el ms cercano.
Nuevos Participantes: Hay 3.485 competidores en la industria, un altsimo
nmero, pero aun as existen barreras de entrada como la experiencia que
muestran los productores de caf y experiencia en el servicio; existen grandes
economas de escala en cuanto a los granos de caf e integracin hacia atrs
en cuanto al tostado del grano. Por esto puedo concluir que por ms que
parezca que las barreras son bajas no lo son, de echo de estos muchos
competidores la mayora son empresas con un solo punto de venta estancadas
y sin posibilidad de crecimiento. Por estos motivos a los nuevos participantes
les asignamos un 10% del poder.
Sustitutos: Existen dos clases de sustitutos que vale la pena analizar, los del
caf como bebida y los sustitutos de lugares de reunin; en ambos casos la
disponibilidad es inmensa y el costo de cambio para el usuario en ambos casos
es prcticamente nulo ya que es un producto de consumo inmediato y en
cualquier momento el cliente puede optar por sustituir.
Sin embargo el valor del sustituto, partiendo de la base de que el cliente valora
el caf es menor a un precio similar, por lo que se puede concluir que los

sustitutos son una amenaza media, pero en este caso al ser la mayor amenaza
le asignaremos el 40% del poder.
Resumiendo en cuanto a la estructura de la industria el actor con mayor poder
es claramente los sustitutos y el de menor poder son los nuevos participantes.
Para continuar el anlisis, hay que analizar el funcionamiento interno de
Starbucks y su cadena de valor, como se sabe, la cadena de valor cuenta con
actividades primarias que se encargan de la creacin fsica del producto, su
venta, y evaluacin post venta. Aqu se encuentra por ejemplo el desarrollo de
la logstica interna, el rea de operaciones, la logstica externa, el marketing y
las ventas y el servicio. Luego estn las actividades secundarias que sustentan
a las actividades primarias. En el caso de Starbucks la logstica interna de la
empresa goza de una amplia gama de proveedores para poder asegurar la
obtencin de materia prima a tiempo. Junto con esto la empresa se caracteriza
por tener una excelente relacin con los distintos proveedores, por lo que ellos
prefieren trabajar con Starbucks gracias a estas gratas condiciones que se
generan. Eso si la empresa exige a sus proveedores unos altos estndares de
calidad a cumplir y al mismo tiempo que se avise anticipadamente si es que
van a poder cumplir una orden de despacho para poder tener controlada la
demanda a satisfacer. Tambin es importante mencionar que en el mbito de
operaciones dentro de la cadena de valor, Starbucks es muy rigurosa al
momento de tener que transformar los insumos en productos. Ellos mismos se
hacen cargo del proceso de tostado de caf para garantizar la calidad ptima
del producto a ofrecer. Son tan rigurosos que las formas y curvas de tostado de
cada tipo de caf se mantiene en secreto dentro de la misma empresa.
Siguiendo con el anlisis, la parte de logstica de salida de la empresa cubre 4
unidades principales de negocio que son: establecimiento al pblico en
general, canales de ventas especiales (y tambin al por mayor), departamento
de ventas hechas por correo y el canal de ventas dedicado a tiendas de
comestibles. Luego en el rea de ventas de la empresa, Starbucks se destaca y
es conocido popularmente en el mbito de la venta directa, es decir la venta
que realiza el vendedor persona a persona. Estas se caracterizan por ser una
de sus mayores fortalezas presentes dentro de la cadena de valor, y ha sido el
eslabn por el cual Starbucks ha logrado posicionarse y diferenciarse en el
mercado dndole preferencia por parte de los clientes gracia a esta ventaja
competitiva. Cabe mencionar tambin que Starbucks ha logrado ser exitoso en
el resto de los canales de distribucin mencionados. Finalmente y cerrando las
actividades primarias, la parte de marketing y servicio son uno de los grandes
pilares en los cuales Starbucks se apoya y mejora continuamente. Para la parte
de marketing la empresa se encarga de transmitir el mensaje de y crear el
ambiente necesario para que el consumidor sea capaz de vivir esta
experiencia estos momentos nicos de poder compartir en un ambiente
agradable un caf de la mejor calidad junto con sus cercanos. En cuanto a la
parte de servicio Starbucks pone atencin a que su producto sea de la mejor

calidad posible y que la atencin de los empleados a los clientes sea

destacada, excepcional, especial, nica y acorde a cada cliente.
En cuanto a las actividades secundarias que sustentan a las primarias se
encuentran: el abastecimiento, el desarrollo de la tecnologa y la
administracin de recursos humanos. Starbucks se destaca y tiene como
fortaleza la implementacin y capacitaciones personales a cada uno de sus
empleados en cuanto a la forma de cmo vender caf y conocer al cliente. El
vendedor de Starbucks se basa en los siguientes principios: la productividad, la
amabilidad y la educacin al momento de abordar un cliente dentro de un
local. Tambin es importante mencin que la empresa posee en general una
baja rotacin del personal, por lo mismo se piensa que los vendedores son los
encargados de llevar a la gente a Starbucks, y al mismo tiempo a los
vendedores se les da un pensamiento basado en un sistema de alta gerencia.
Las principales fortalezas presentes en Starbucks son: procesos estandarizados
de la fabricacin de caf, utilizacin de las mejores materias primas disponibles
(usa los mejores grande de caf del mundo), ambiente clido y agradable con
aroma y msica adecuada, seal WIFI para poder conectarse mediante un PC a
la red para poder hacer uso del computador, fuerte integracin vertical y
horizontal entre el personal de gerencia y el personal de servicio (buena
relacin gerente-vendedor), los productos ofrecidos son atractivos e
innovadores (ej.: frappuccino de distintos sabores) y alta implementacin
tecnolgica de los maquinas y productos que sirven el caf. Las principales
debilidades de Starbucks son: los altos precios que ofrece al mercado debido a
todas las ventajas competitivas ofrecidas (forma de posicionamiento MS por
MS), dejando as una porcin del mercado que considera muy elevado el
precio y no puede acceder a consumir el producto. Por lo tanto la mejor ventaja
competitiva que posee Starbucks es la estrategia que ha optado y desarrolla de
la relacin con el cliente. Donde la buena relacin que se basa en la calidez
de la atencin, la calidad del producto y la comodidad del ambiente han sido
eslabones fundamentales en la cadena de valor que han permitido marcar esa
diferencia dentro del mercado. Por ejemplo al momento de preguntar el
nombre para poder entregar un caf, no solo se est haciendo la atencin ms
personalizada, sino que al mismo tiempo se est conociendo de mejor manera
al cliente. Esto es fundamental hoy en da debido a que cada vez ms el
marketing tiene un carcter personalizado debido a las diferentes necesidades
distintas presentes en cada consumidor. Es decir la tendencia es a optar por
una segmentacin del tipo marketing individual, donde la empresa se
especializa en satisfacer las necesidades personales de cada cliente. Otra
ventaja competitiva de Starbucks es que posee tan buena relacin con los
proveedores que se atreve a innovar y de tal manera satisfacer las necesidades

cambiantes de los clientes en el tiempo gracias a esta relacin de confianza y

compromiso emocional que se desarrolla con los consumidores.
Con el anlisis anterior, se puede armar un cuadro FODA de Starbucks, que se
presenta a continuacin:
+

Fortalezas

Debilidades

Posicionamiento de la marca

Alto costo en la
implementacin de locales

Tecnologa de produccin de grano

Prdida de la visin integrada

de la empresa debido a su gran
magnitud

Servicio personalizado
Diferenciacin de productos
Exclusividad en la preparacin del producto
Excelente servicio al cliente
Alta fidelidad con proveedores
Oportunidades

Amenazas

Cambios en los hbitos alimenticios de la

poblacin (vida ms sana, como el sustituto
del caf por el alcohol)

Amplia cadena de
intermediarios en la produccin
del caf

Puntos de venta no cubiertos por la

industria del caf

Bajas barreras de entrada

Crecimiento del consumo del caf Premium

Gran cantidad de productos

sustitutos

Mercado aun no explotado completamente

(existen todava posibilidades de

Imitacin de productos por

crecimiento)

parte de la competencia

Pero, cmo realmente Starbucks clasifica a su pblico objetivo?, la estrategia

de segmentacin de mercado de Starbucks se basa, principalmente, en dos
ejes fundamentales (sin dejar de lado otros factores, como adaptar cada local
al lugar fsico donde se emplaza):
Segmentacin Psicogrfica: El cambio en los hbitos y patrones de consumo de
caf Premium se deben a variados factores, dentro de los cuales sobresale el
mayor grado de conocimiento que posee el consumidor sobre el caf, y sobre
el cambio en el estilo de vida, ahora orientado a una vida ms saludable, que
llev a las personas a sustituir productos como el alcohol por el caf. La
relacin que mantiene estos cambios en el consumo con la ventaja
competitiva, se da en el fuerte nfasis que mantiene Starbucks en la
capacitacin de su personal, preparndolos ante eventuales consultas de los
clientes referentes a sabores, combinaciones y posibles acompaamientos con
comidas; de tal importancia es esta diferenciacin en cuanto a servicio al
cliente, que todos los empleados, ya fueran personas en contacto directo con
el cliente como cargos ejecutivos, pasaban por una formacin de 24 horas
antes de servir la primera taza de caf, en conjunto con mantenerse
trabajando durante dos semanas en un local de atencin al pblico.
Segmentacin conductual: Es en esta segmentacin donde yace el secreto en
la ventaja competitiva de Starbucks; dos factores son los que acompaan a la
definicin del consumidor de caf Premium: los cafs ofrecan a la gente un
lugar de reunin, y la gente apreciaba los lujos accesibles, categora en la que
entraba este caf, buscando la combinacin perfecta de estos. Lo que en pocas
palabras buscaba Starbucks, era la diferenciacin por estatus y por beneficio
buscado; no slo ofreca buen caf, sino que el entorno en el cual se
encontraba el consumidor era agradable, es decir, ofreca una experiencia
diferente. Desde la perspectiva de beneficio buscado, los cafs respondan a la
demanda creciente de actividades de esparcimiento fuera de casa, y eran
financieramente ms econmicos que los bares; esto, unido a la idea de que el
caf no slo era para el desayuno, sino una bebida para disfrutar a cualquier
hora del da. Dada esta necesidad de un lugar donde distraerse, Starbucks
adapt su cadena de locales a un punto de reunin, en donde las personas se
relajaban disfrutando de dicha bebida, en conjuncin con msica agradable,
excelente atencin, decoracin adecuada, entre otros. De acuerdo al estatus,
es importante destacar las caractersticas importantes del consumidor, en
cuanto a ubicacin y nivel de ingresos: el 22% de los estadounidenses
consuma caf Premium, y resida en zonas urbanas, con un ingreso promedio
que superaba los 35.000 dlares, en donde los consumidores con estudios
universitarios consuman un 49% por sobre la media. Las mujeres tambin
jugaban un rol importante: hogares de dos conyugues en donde la mujer no
trabaja mostraban un consumo 41% superior a la media. Dado el relativo lujo
del caf, Starbucks busc en la calidad (combinacin de sabores, tcnicas de
tostado, entre otros) y su estrategia de fijacin de precios, que el consumidor
se sintiera con un grado de exclusividad nica. Un dato relevante, que serva

de gran estmulo a las empresas de este sector, es que estudios sugeran que
los consumidores que probaban caf Premium, mostraban altas probabilidades
de lealtad hacia el producto, es decir, no volvan a su marca tradicional.
Pero, ahora la incgnita es otra, Starbucks est sola en esta pelea?, o tendra
alguna manera de apoyarse en otro para crecer? Hay alianzas que han
permitido a Starbucks posicionarse de mejor forma y fortalecerse.
La primera se trata de Barnes&Nobles, dentro de la creciente demanda por
actividades de esparcimiento, Starbucks foment el fortalecimiento de la
lectura, como actividad complementaria a disfrutar de un buen caf, sin
establecer una dependencia formal, dado que los establecimientos de
Starbucks operaban en forma independiente, de manera de continuar abiertos
cuando la librera cerraba. La ganancia para Starbucks era posicionar su marca
en el mercado de los lectores, de esta forma ser una marca intelectual y atraer
personas que leyeran en los locales de Starbucks, y la ganancia para
Barnes&Nobles era el aumento de clientes y potenciales compradores, que
visitando el Starbucks, podan tener ms estmulos para visitar la tienda e
interesarse por algn libro, comprarlo y luego quizs volver a comprar, y as
sucesivamente. Esta alianza claramente era Win-Win para ambas firmas.
En segundo lugar esta una gigante de la industria de las gaseosas, PepsiCo,
esta alianza fue bastante provechosa; de aqu result la introduccin al
mercado del Frappuccino, bebida con amplio xito, oportunidad de negocios
que segn estimaciones de la compaa- alcanzaba la suma de mil millones
de dlares. Si bien estas empresas eran competidores relativos (dado que sus
productos eran sustitutos, pero no as sustitutos directos), los beneficios de
operar juntas eran importantes. Mientras Starbucks manejaba todo el
conocimiento en cuanto a produccin (desarrollo de curvas maestras de
tostado, aseguramiento de calidad, know-how), PepsiCo tena la ventaja de
canales de distribucin estables y una enorme capacidad de produccin en
masa (es decir, Economas de Escala muy grandes), y poda llevar los
productos de Starbucks a puntos de ventas donde esta compaa, por s sola,
no era capaz; adems, PepsiCo tena los recursos suficientes para realizar
pruebas a consumidores y aportar capital. Tal como la primera, otra alianza
Win-Win.
United Airlines: Una alianza para dar a conocer la marca, una estrategia de
publicidad gratuita, donde buscaba posicionarse y llegar a nuevos
consumidores. Para la aerolnea, la ventaja poda darse en que, dada la calidad
de los productos de Starbucks, los consumidores consideraban un buen
servicio a bordo, que les estaban sirviendo un caf de excelente calidad, y con
esto, era probable que la estructura de costos por concepto de bebestible
bajar, dado la estandarizacin de la preparacin del caf, siempre
manteniendo la calidad del caf, al exteriorizar este servicio y as, ahorrar
costos. Una alianza donde United Airlines ganaba en costo e imagen, pero que
la gran ganadora aqu era Starbucks, pues tena publicidad gratuita, ganaba
por vender su caf y ganaba por estar en cada uno de los cientos de vuelos de
United Airlines.

Todas las alianzas anteriores claramente han sido cruciales y claros aciertos
para el crecimiento de Starbucks, pero una firma que lleva mucho tiempo
intentando aliarse con Starbucks, es McDonalds. Esta potencial alianza, no
aparece como acertada: la diferencia de esta alianza con las previamente
descritas, es que alianzas con Barnes&Nobles, o United Airlines, potenciaban la
propuesta de valor de Starbucks, de diferenciarse y buscar clase, estilo en su
experiencia, promocionar un estilo de vida distinto. Una alianza con
McDonalds, vendra a minar esta propuesta, dada la impersonalidad en la
entrega de servicio, la baja capacitacin en cuanto a personal, y los distintos
enfoques (en cuanto a segmentacin de mercado) de ambas compaas:
mientras McDonalds promueve un servicio de comida rpida, donde casi no
hay intercambio entre el consumidor y su barista, donde la comida tiene muy
poca dedicacin en su preparacin, ofrecen un entorno comn para comer, por
el contrario, Starbucks busca ser un punto de reunin para sus clientes, un
lugar exclusivo, con estilo, que entregue una experiencia completa, no es solo
tomarse un caf, si es por eso te tomas uno de mquina, es la experiencia
Starbucks.
El negocio parece ser muy bueno, parece que Starbucks hace todo bien y que
no se le podra dar ninguna idea de cmo mejorar, pero basndose en la matriz
FODA y en todo lo anteriormente expuesto, se pueden plantear como grupo, 3
estrategias que se consideran muy atractivas para que Starbucks siga
creciendo a futuro:
i) Permitir la existencia de franquicias en la empresa
Debido a que la implementacin de los locales son de alta inversin, al
establecer nuevos locales que funcionen como franquicias, no solo se
disminuira los costos de inversin para nuevos locales, sino que para un
comercio internacional donde la empresa no tiene estudios tan grandes del
mercado al que est ingresando, al tener franquicias el dueo de esta, al ser un
comerciante de aquel pas podra tener un estudio ms detallado para saber
dnde situar el local y como seguir su estrategia de negocios, lo que le
ahorrara una gran cantidad de recursos, tanto tiempo, dinero y recursos
humanos a Starbucks. Pero claramente para que esta empresa de excelente
caf de calidad no pierda su prestigio, tendra que invertir en el entrenamiento
del personal de la franquicia y siempre tener un control de calidad (tanto para
el producto como el servicio), ya que normalmente en las franquicias se exige
un diseo predeterminado, tipo de servicio, etc. En pocas palabras, ser aguja
en el control de calidad de las franquicias para no desprestigiar la marca.
ii) Considerar la posibilidad de transformarse en su propio proveedor
Es decir una integracin vertical, quizs es un poco ambicioso esta idea,
pero viene a poder asegurar produccin con calidad, sin depender en demasa
de como varia el clima en cada pas productor de caf. Dependiendo as en
menor medida de la oferta de sus proveedores. Con esto se garantiza la
calidad buscada en el grano, dependiendo ms de Starbucks todo el proceso y

no siendo solamente un gran comprador de granos, esto tambin reducira los

costos de evaluacin de la materia prima (caf).

iii) Llegar an ms cerca de los consumidores.

Starbucks ya se ha posicionado en el mercado del caf Premium, pero no
ha podido abarcar en su totalidad al pblico objetivo, hay una gran parte de
consumidores que por problemas de accesibilidad no pueden comprar sus
productos, ya sea porque no tienen Starbucks cerca o porque quizs no estn
tan interesados en ir a un local de Starbucks, pero si valoran el buen caf,
Starbucks no se ha expandido a supermercados o asociado a restaurantes,
donde hay una gran cantidad de consumidores que por comodidad,
accesibilidad y rapidez compran otros productos dentro de las gamas de caf,
podra ser bien visto vender maquinas de caf Premium tal como lo hace Juan
Valdez o Nespresso, para llevar la experiencia de Starbucks a tu casa, de forma
cmoda y rpida de preparar, sera un poco contraproducente, porque a
Starbucks le conviene que el consumidor vaya a su local, pero quizs as,
atraparan otros clientes que antes no tenan fidelizados.
La cultura del consumo de caf Premium est lejos de parar en los
consumidores, pero Starbucks para mantenerse en el liderato y crecer debe
mantenerse adelante en la innovacin, ac ya no pasa por cambiar el caf, a
nadie le interesa el caf transgnico, sino en variar el producto, ofrecerlo de
formas ingeniosas y acercarlo aun mas al cliente, para que el cliente desayune
con un vaso con la marca Starbucks y se acueste saboreando alguna variedad
nueva cada da, es un poco irrisorio pensar que Starbucks puede crear lo que
sea con Caf, pero Starbucks sabe hacer algo y que tiene que seguir
hacindolo, estar delante de las dems.