INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

FACTULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

PROYECTO DE ANALISIS ESTRATEGICO

CAMACHO BURGOS JAVIER ANDRES

CARO CASTRO LUISA FERNANDA
CARREO HURTADO ANDRES FELIPE
CASTILLO MORATO EDWIN ALFREDO
CHINCHILLA GAITAN CHRISTIAN ALBERTO
COLLAZOS CASTELLANOS JULIANA MARCELA

GERENCIA ESTATEGICA
SEGUNDO CICLO 2016

ZAMBRANO VALENTIN OLGA STELLA

BOGOTA D.C., 17 DE OCTUBRE DE 2016

TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIN..
3
II. PRIMERA ENTREGA.. 4
III.SEGUNDA

ENTREGA....

11
IV. TERCERA ENTREGA.... 21
V. CONCLUSIONES... 25
VI. BIBLIOGRAFA. 26

I.

INTRODUCCIN
2

La gerencia estratgica es mucho ms necesaria hoy por hoy, debido a que es necesario
orientar las compaas a organizar y utilizar eficazmente sus fortalezas, con el fin de
aprovechar cada oportunidad externa y poder mitigar a su mnima expresin, todo el riesgo
provocado por las amenazas externas.
Esto, mediante la formulacin ejecucin y evaluacin de actividades estratgicas que nos
permitan crear mecanismos de defensa y ofensa para llevar a cabo, el cumplimiento de los
objetivos.
Para esto, se requiere persona con pensamiento estratgico, que tengan una alta
adaptabilidad al entorno para desarrollar estrategias que favorezcan y aporten un valor
agregado a la compaa. Adems, que sepan administrar los recursos de la compaa,
llevndolos a su mxima optimizacin dentro del marco de la globalizacin de la economa.
Es por esto, que por medio de este trabajo, escogeremos tres empresas del sector financiero
y comercial para ser estudiadas. Y determinar, as el impacto que dichas estrategias generan
dentro de la misma y la manera en que pueden ser aplicados los conceptos desarrollados a
travs del curso.

Palabras claves: estrategia, planeacin, recursos, oportunidades, amenazas, debilidades y

fortalezas.

II.

PRIMERA ENTREGA
3

1. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Se realiz una reunin grupal en donde cada una de las personas encargadas del proyecto
planteo sus diferentes empresas, una vez analizadas se determin en trabajar sobre una
Fiduciaria y dentro de estas hemos seleccionado la Fiduciaria Bogot (Fidubogota).
1. Analice las caractersticas de una empresa del sector comercial que se gerencia por
medio de APO.
Fiduciaria Bogot es una filial del Banco de Bogot y miembro del grupo aval, es una
Sociedad Fiduciaria lder en el mercado colombiano, reconocida por las mejores prcticas
en la administracin de activos tanto pblicos como de carcter privado, teniendo bajo su
cargo soluciones de leasing, soluciones de crdito y constructor, soluciones de logstica y
soluciones de financiacin.
Cuenta con ms de 23 aos de experiencia y trayectoria en el sector fiduciario; lo que le
permite ofrecer estrategias y productos hechos a la medida de las necesidades de los
clientes y que le permiten simplificar sus operaciones y obtener los resultados esperados,
bajo la participacin de la direccin en todo el proceso, uniendo experiencia, talento y
compromiso.
En un enfoque gerencial, toma como base un modelo de sistemas y se orienta al logro de
resultados en donde cada puesto define sus objetivos y metas propuestas en la planeacin
estratgica, apoyados en un Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos, con
indicadores que promuevan estndares de excelencia, promoviendo una cultura de mejora
continua y de generacin de valor, apoyados en un equipo humano profesional y
capacitado.
En la Fiduciaria Bogot el logro de sus objetivos estn orientados por una estrategia
participativa de planeacin y evaluacin, en la que gerentes y empleados definen
conjuntamente aspectos prioritarios y establecen objetivos a corto y mediano plazo, tcticos
y operacionales, haciendo un seguimiento sistemtico de los mismos para lograr su
cumplimiento. Para esto se apoya de forma permanente al personal, principalmente en las
4

etapas iniciales de la implementacin y para la evaluacin se realiza una retroalimentacin

que es utilizada para revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado, haciendo
un seguimiento sistemtico de los mismos para lograr su cumplimiento y el logro de los
objetivos generales.
2. Describa los objetivos para los departamentos financiero y comercial de la empresa.
DEPARTAMENTO FINANCIERO
Establecer una relacin coherente y adecuada entre la liquidez, riesgo y la rentabilidad
con el fin de fortalecer la administracin del portafolio propio.
Fortalecer las polticas y los procedimientos que se encuentran documentados, para
gestionar de forma eficiente el riesgo al que se encuentra expuesta la operacin; por medio,
del personal idneo, la infraestructura tecnolgica y la participacin de la alta gerencia.
Generar una cultura de riesgo en toda la organizacin.
Evaluar semestralmente las entidades emisoras y aquellas que actan en la otorgacin de
cupos, teniendo en cuenta el respectivo anlisis que se encuentra parametrizado por el
departamento de cartera.
Medir el valor en riesgo, por medio de la metodologa estndar establecida por la
Superintendencia financiera para evaluar la gestin de riesgo del mercado. Adems de eso,
supervisar y controlar la informacin y las tendencias en el mercado de valores.
Identificar el grado de exposicin y cubrir la obligatoriedad de las operaciones a corto y
mediano plazo, por medio del clculo del Indicado de Riesgo de Liquidez.
Fortalecer continuamente el Sistema de Gestin de Calidad, obteniendo todas las
certificaciones requeridas para la adecuada operacin del negocio.
Fortalecer las polticas y procedimientos que permitan alcanzar mayor eficiencia y
eficacia de la operacin con relacin al sistema de riesgo de lavado de activos y
financiacin del terrorismo. Por medio, de un riguroso proceso de vinculacin y
conocimiento del cliente; como tambin del seguimiento de las transacciones.
DEPARTAMENTO COMERCIAL

 Mantener la generacin de ingresos sostenibles que representen un incremento continuo a

travs del tiempo que lleve al desarrollo del objeto social de la compaa.
Fortalecer el patrimonio que nos permita innovar con otro tipo de operaciones.
Cumplir con las metas de rentabilidad e inversin necesarias para el crecimiento de los
estndares como administradores de activos.
Estructurar nuevos productos por medio de un anlisis completo de los riesgos inherentes,
la viabilidad financiera, operativa y jurdica de los mismos.
Contar con todas las herramientas e innovacin tecnolgica que permita la eficiente
administracin del negocio, as como de los recursos propios y de los terceros.
Garantizar la excelencia en el servicio al cliente que permita ofrecer servicios masivos
realizando transacciones a travs de nuestros canales electrnicos.
2. Demuestre la interrelacin de los objetivos departamentales.
La relacin que se tiene entre los objetivos de estos departamentos, radica en principio en
la las polticas que adopte la empresa para realizar su actividad ya que dependiendo de
estas se establecern dichos objetivos ,ya que todas las empresas tienen diferentes tipos
de mercados y debern acoplarse al que mejor les sea til y beneficie .
Los objetivos de estos departamentos van enfocados al sostenimiento empresarial y a la
hiptesis de negocio en marcha ,dado que ambos son fundamentales para tomar cualquier
tipo de decisin en el momento que sea necesario . El departamento financiero debe
coordinar el flujo de efectivo a las actividades de la organizacin mediante planes a largo
plazo mientras se prepara para necesidades a corto plazo. Es as como debe asegurarse de
que la organizacin cuente con los fondos suficientes para sus actividades cuando sea
necesario estos fondos se vern reflejados mediante la buena gestin y cumplimientos de
los objetivos del rea comercial.
Un punto de relacin que se tienen en los objetivos de estos departamentos son en la
generacin de ingresos y la buena administracin de los mismos ambos con el fin de
ayudar al crecimiento y desarrollo de la empresa ,en este caso de la fiduciaria es muy
importante hacer cumplir los objetivos tanto del rea comercial que ser la encargada de
6

generan los ingresos ms relevantes como el rea financiera para darles el respectivo uso
y administracin correspondiente.
3. Presente un plan tctico y plan operacional para estas dos reas (financiera y
comercial) en donde se evidencie cuantificacin, medicin y control.
PLAN TACTICO

 PLAN OPERATIVO A

PLAN OPERATIVO B
8

4. Determine conclusiones del proceso a partir de los diferentes recursos del mdulo.
Con la elaboracin de este trabajo e investigacin de los recursos que se manejan en la
empresa Fiduciaria Bogot se concluye lo siguiente:

10

 La fiduciaria Bogot trabaja apoyada en un Sistema de Gestin de Calidad, en el cual se

elaboran diversos procesos que estn encaminados en el cumplimiento de objetivos y se
ejecutan por medio de indicadores, con el fin de mejorar y de crear valor a la empresa.
El sistema de APO implementado en esta compaa se basa en una estrategia participativa,
donde todos sus colaboradores definen los objetivos por cumplir e identifican cuales son
prioritarios, tambin en este sistema evalan si dichos objetivos se cumplen en su cabalidad
y de no ser as crean acciones para lograr su cumplimiento.
Los sistemas de APO que se ejecutan en las compaas tienen como fin generar un valor
agregado a la misma e incentivar a los colaboradores en su participacin y de esta forma
mejorar la competitividad.
El departamento financiero tiene como objetivo principalmente fortalecer la
administracin, las polticas y los procedimientos por medio de este sistema para gestionar
y medir el riesgo, logrando que s que se aumente la eficiencia y eficacia.
Se busca cumplir con las metas, con el aumento de los ingresos para fortalecer el
patrimonio y garantizar la excelencia del producto.
La interrelacin que tienen los objetivos de los departamentos comercial y financiero, se
basan en las polticas establecidas en la empresa, que tienen un enfoque y crecimiento
empresarial por medio de la generacin de ingresos en la que el rea comercial los genera y
el rea financiera los administra.
Se elabor un plan tctico de las reas financiera y comercial, en el cual se establecen
unas iniciativas por cumplir, relacionando como se financiarn, el presupuesto con el que se
cuenta para ejecutar los mismos y el tiempo y resultado esperado. De igual manera se
desarroll un plan operativo con la especificacin cuantitativa de las metas por cumplir, con
el volumen de trabajo y el tiempo requerido.

11

III.

SEGUNDA ENTREGA

Fiduciaria de Occidente S.A.

Esta compaa inicio operaciones en septiembre de 1991, el objeto social es su objeto social
es la celebracin y ejecucin de negocios fiduciarios
La estructura organizacional La fiduciaria est organizada de la siguiente manera: Junta
Directiva la cual est compuesta por cinco miembros principales y cinco suplentes: Esta es
la que tiene a cargo el fijar el cumplimiento de objetivos, fijar las polticas y avalar las
mismas entre otros. Esta fiduciaria se enfoca principalmente en, fiducia de administracin,
procesos de titularizacin, fiducia de garanta, lneas de negocio de fiducia de inversin
fiducia inmobiliaria, y fiducia pblica Dentro de sus objetivos y estructura de negocio esta:
Fondo de Inversin Colectiva Abierto con Pacto de Permanencia Occibonos:
Invierte en ttulos de contenido crediticio de mediano plazo.
Fondo de Inversin Colectiva Abierta Premium:
Mantener un portafolio con participaciones en ttulos al descuento como facturas, pagars,
cheques, actas de obra, etc.
Fondo de Inversin Colectiva Abierta Occitesoros:
Que las entidades pblicas inviertan sus excedentes de liquidez.
MISION:
Somos una empresa del sector fiduciario cuyos esfuerzos y recursos estn dirigidos a
satisfacer las necesidades de nuestros clientes en la administracin de sus bienes, brindando
confianza, seguridad, asesora financiera y servicio con calidad y valor agregado,
garantizando el crecimiento, la utilidad esperada por los accionistas y el bienestar de
nuestros funcionarios.
VISION
En el 2016 estar en el grupo de los cinco primeros gestores fiduciarios del sector a nivel
nacional en generacin de utilidad operacional y ser reconocidos como la mejor fiduciaria
en la prestacin de servicio al cliente, concentrando nuestros esfuerzos en las lneas de
negocio de fiducia de inversin, fiducia estructurada, fiducia pblica y seguridad social.
12

https://www.fiduoccidente.com/wps/portal/fiduciaria-occidente/fiduoccidente/quienessomos
2. Describa 10 factores crticos de xito para el negocio que se presentan tanto para la
auditoria interna y externa .ellos dependen de la empresa que ustedes vayan a manejar.

Anlisis Ambiental:

Identificar los riesgos de eventos macro ambientales

que puedan afectar a nuestro

conjunto organizacional, una vez identificados estos riegos tomar accin de la estrategia
planteada enfocada a la construccin del futuro va a la adaptacin de un nuevo ambiente.

Opiniones de expertos en la el negocio.

Consultar a

expertos

en materia de la fiducia

tanto internos como externos que

identifiquen las personas cuya contribucin sea ms valiosa, que den interpretaciones ms
correctas, dichos expertos realizaran unas series de entrevistas y encuestas que consideren
pertinentes para valorar en qu nivel de desarrollo se encuentra la empresa estas sin ningn
tipo de intervencin.

Anlisis de la Competencia:

Posicionarse en un nicho de mercado

relativamente protegido a los cambios polticos

econmicos, tecnolgicos; unas ves en este mercado desarrollarlo con un desempeo claro
evaluable

sostenible en el tiempo

y diferenciable con el rendimiento de los dems

competidores. Esto con el fin de obtener una ventaja mensurable para el negocio es decir
escoger un terreno ms a gusto donde el xito ser mucho ms probable.

Definicin Funcional de la Empresa:

Definir paso a paso la contribucin

definen segn
interno

el orden de prioridades. Los resultados de estas son exclusivo de uso

y estn enfocados

suficientes

de las reas funcionales y personas claves, estas se

al control ,la informacin financiera

tradicional

no es

de los datos requeridos pues omiten datos como la participacin en el

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mercado ,la productividad de los recursos ,el nivel de la calidad, el servicio al consumidor
e informacin sobre condiciones externas que impactan la operacin del da a da .

Diseo de sistemas de control

Determina la informacin que es esencial

para el control (se acoge a divisiones

empresariales, sirve para calcular el desempeo, se reporta regular y frecuentemente, es

bastante detallada y su orientacin es a pasado y a presente) de tal modo apoya la funcin
gerencial de control.

Valoracin de la empresa.

Realizar un anlisis financiero no tradicional en que solo muestre datos variables en el

mercado si no que realmente muestre pasado, presente y futuro de la lnea de productos y
de la posicin competitiva; investigacin y desarrollo e ingeniera; mercadeo; produccin;
desempeo financiero; gerencia financiera; alta gerencia; involucramiento de la junta
directiva; manejo de personal; geopoltica de la empresa; entre otros, se obtiene una
estimacin bastante confiable de la situacin actual y las probabilidades de xito del
negocio a futuro.

Impacto de la estrategia de mercado sobre la rentabilidad:

Examinar las actividades determinantes del negocio (llamadas reas clave de resultado o
actividades). Sealar los factores con los cuales hay asociados grandes capitales. Identificar
factores con gran impacto en la rentabilidad usando los mtodos de anlisis del valor
agregado.

Reflexin prospectiva:

Pensar acerca del futuro y de esta forma en sus prospectos y proyectos ayudando a
proyectar el futuro ms

deseable al bien comn y encaminar la accin hacia ese futuro

mediante la realizacin de proyectos concretos.

3. Desarrolle un anlisis estratgico a partir de las cinco fuerzas de Porter en donde se
revisen cinco factores por cada fuerza.
14

3.1. Poder de negociacin de los clientes.

En el Sector Bancario no tiene mucho poder de decisin teniendo en cuenta que los clientes
no tienen un alto poder de negociacin debido a que el sector financiero est regido por
polticas que son controladas y reguladas por la Superintendencia financiera y el Banco
Emisor, Banco de la Repblica; sin embargo hoy en Colombia hay una gran competencia
en el sector financiero, gran cantidad de bancos y cada uno de ellos ofrece a sus clientes
soluciones que les permiten lograr sus objetivos.
La fiduciaria de Occidente se ha preocupado por garantizar que sus clientes y no clientes
del banco pueden decidir segn los diferentes beneficios y ofertas que existen en el
mercado por un servicio que satisfaga sus necesidades de tasas rentables, disponibilidad de
canales electrnicos, calidad en el servicio personalizado, facilidad para que suplan sus
necesidades , servicios recibidos, adems de la tecnologa que tiene el banco y que estn
dispuestos a asumir comisiones generadas por los servicios que estn recibiendo de la
entidad financiera
Algunos de los aspectos a tener en cuenta en las fiduciarias y en el sector financiero en
general son:

Diversificacin del portafolio: La fiduciaria se ha encargado en el sector bancario en

ofrecer variados productos y servicios financieros para llegar a los diferentes nichos
del mercado y satisfacer todas las necesidades de los clientes en captaciones y
colocaciones. Son las opciones que la banca ofrece a sus clientes como alternativas
de inversin, ahorro y financiacin de sus necesidades; enfocndose en el perfil y
segmento de los mismos, acompaados de un valor agregado en el servicio ofrecido
por parte del banco por medio de cada uno de sus colaboradores, esto le permite al
cliente buscar la mejor alternativa de negociacin y quedarse donde no solo le

ofrezcan buenos productos sino tambin el mejor servicio.

Innovacin: Se ha mantenido a la vanguardia tecnologa y financiera se han
implementado nuevos productos y servicios financieros, adquisicin de tecnologas

de la informacin y la comunicacin y agilizacin en los procesos por sus mtodos.

Recurso humano: el recurso humano posee un perfil profesional, tcnico o
acadmico, que satisface las necesidades de los clientes de manera ptima y con el
mejor trato porque el cliente es el centro de este tipo de empresas.
15

Conocimiento del mercado: La banca debe ir de la mano con la actualidad del

mundo, del pas y de la regin para lograr ser competitivos, para ello se ha venido
actuando proactivamente a las condiciones cambiantes del entorno e implementando
estrategias efectivas para cubrir las necesidades y expectativas del consumidor, esto
hace que los clientes se queden con la mejor alternativa que solucione sus
requerimientos.

III.2

Rivalidad entre las empresas.

El sector bancario en la actualidad ha sufrido una evolucin en las entidades financieras que
se ve enmarcada por las diferentes crisis, auges y reformas que tuvieron lugar a lo largo del
tiempo, todo ello determinante en el crecimiento importante reflejado en el incremento de
sus ganancias ao tras ao.
Algunas entidades bancaria no han logrado superar esas crisis sin embargo otras han
logrado mantenerse en el mercado, para fortalecerse y ser ms competitivas se han visto
obligadas a mejoras sus condiciones de servicio, su infraestructuras, calidad de servicio,
personal capacitado, actualizacin de tecnologas para mejorar procesos, entre otros
La

fiduciaria de Occidente para

mantenerse en el sector financiero ha creado unas

estrategias y barreras que lo protegen de ciertas amenazas competitivas en el mercado,

algunos de los aspectos en los cuales se ha centrado la atencin de fortalecimiento han sido:

Diferenciacin del producto: teniendo en cuenta que el portafolio de servicios

ofrecidos por las entidades financieras es prcticamente es el mismo, se ha optado
por dar un valor agregado generando una confianza a los clientes, la calidad del
servicio, tratando a los clientes de la mejor manera sin importar la clase social a la

cual pertenezcan, lo que lo diferencia con sus competidores.

Valor de marca: El banco de Occidente siendo uno de los bancos mejor
consolidados en el sector financiero y por la trayectoria y el tiempo que ha logrado
mantenerse en el mercado y tener una acogida con una marca prestigiosa con la que
el cliente puede sentirse seguro de realizar sus transacciones y de confiar el manejo

de sus recursos financieros a esta entidad.

Requisitos de capital: Para ingresar al sector financiero se necesitan slidas bases de
capital que normalmente proviene de empresas internacionales de ah que en el
16

2010 adquiri al BAC Credomatic Inc., que provee servicios financieros a travs de
sus filiales en Costa Rica, El Salvador, Nicaragua, Honduras, Guatemala, Panam,
Mxico, Bahamas e Islas Caimnel, adems el de Occidente desarrolla operaciones
internacionales a travs de los que tiene con los Bancos corresponsales en todo el
mundo y a sus filiales y agencias en el exterior Panam, Nassau, Miami y Nueva

York.
La curva de la experiencia: Es una barrera de entrada importante ya que ayuda a
disminuir costos, para la fiduciaria de Occidente que es una entidad con un gran
nmero de trabajadores es vital porque para que desempeen su labor de la mejor
manera y satisfagan los requerimientos de los clientes

deben pasar por una

capacitacin y un proceso de adaptacin , apoyados por personas con experiencia y

con el conocimiento se vuelven eficientes y con el tiempo reducen los costos y se
vuelven ms competitivos para el banco.
3.3 Amenaza de los nuevos entrantes.
Cada da en el sector financiero hay mayores presiones competitivas que se originan por la
amenaza de ingreso de nuevos rivales. Algunos factores que definen sta fuerza son la
existencia de nuevos servicios, la economa, las diferencias de producto caractersticos, el
valor de la marca, los costos y beneficios, los requerimientos de capital, el acceso a la
distribucin, las ventajas absolutas en costo, las ventajas en la curva de aprendizaje, las
represalias esperadas, el acceso a canales de distribucin y las mejoras en la tecnologa.
La fiduciaria del banco de Occidente se ha venido preparando para competir en este sector
teniendo en cuenta algunos de los siguientes aspectos:

Servicios financieros: En Fiduciaria de Occidente, pensando siempre en las partes

que puedan verse involucradas en el desarrollo de los proyectos de construccin, ha
diseado los esquemas fiduciarios idneos para el desarrollo de estos grandes
proyectos, ofrece un portafolio de servicios a personas naturales y jurdicas (Pymes,

empresariales, corporativos, institucionales y oficiales).

Ventajas de costo: Los bancos, como toda empresa, necesitan de presupuestos y
costos funcionales por reas y sectores productivos para proyectar sus acciones en
pos del cumplimiento de los objetivos para los cuales fueron creados, el objeto de
17

estudio ha sido alcanzar una estandarizacin permitiendo una comparacin entre

distintos bancos permitiendo una mejora en los beneficios de costos y comisiones

que se le ofrecen a los clientes.

Canales de distribucin: Pensando en un servicio oportuno, gil y satisfactorio para
el cliente Fiduciaria de Occidente pone a su disposicin varios canales de
distribucin de servicios financieros habilitados para la realizacin de sus

operaciones.
Caractersticas del producto: Se ha venido trabajando cada da en ofrecer a los
clientes novedosos productos y servicios, acompaados de un valor agregado como
es la calidad en el servicio en el acompaamiento continuo en cualquier asesora.

3.4 Poder de negociacin de los proveedores.

En Colombia el banco de la repblica es quien emite, regula y controla los movimientos
monetarios, la superintendencia financiera es la entidad gubernamental encargada de
supervisar los sistemas financieros con el fin de preservar su estabilidad, seguridad,
confianza, as como promover y organizar y desarrollar el mercado de valores y la
proteccin de los inversionistas , ahorradores y aseguradores.
Algunos aspectos que se tiene en cuenta son:

Cantidad de proveedores en la industria: actualmente en el mercado financiero

colombiano est muy competitivo, en el momento Colombia cuenta con un total de
23 bancos y cada uno de ellos ofrece a los clientes el servicio de fiduciaria como

alternativa de crdito.
Poder de decisin en el precio por parte del proveedor: El poder de decisin de la
fiduciaria de Occidente como todas las existentes en Colombia teniendo en cuenta
que est regido por la superintendencia financiera por lo cual no tiene la potestad
para decidir sobre el mercado y sobre las tasas que se regirn, para mejorar su
competitividad y posicionamiento en el mercado lo est realizando dando un valor

agregado al servicio ofrecido.

Nivel de organizacin de los proveedores: Teniendo en cuenta la alta competencia
del sector financiero y que los servicios ofrecidos a los clientes en su mayora son
los mismos, la fiduciaria de Occidente al igual que las dems dependencias del
18

banco han venido mejorando su infraestructura para brindar mayor acogida y mejor

servicio a los clientes, facilitndoles sus procesos.

Solidaridad de los empleados: Dentro del banco de Occidente se ha fortalecido el
crecimiento de un sindicato que aunque puede apoyar en el mejoramiento del
sistema de funcionamiento y en las condiciones laborales, ha mejorado las
relaciones comerciales y ha atrado nuevos clientes, tambin ha presentado
intermitencia en el desarrollo continuo de las labores.

3.5. Amenaza de productos sustitutos.

Se ha venido manejando para analizar la rentabilidad que ha tenido la fiducia en el sector
financiero y el nivel de rivalidad que tiene con sus competidores. Entre los competidores no
solo estn los bancos sino tambin instituciones de micro finanzas.

Precios relativos de los productos sustitutos: Se han implementado nuevos servicios

y productos que suplen la misma necesidad a los clientes, se ha tenido gran cuidado
en que los precios de los productos sustitutos no sobrepasen los del producto

existente o si lo hacen el servicio supere en calidad al que ya se viene manejando.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio: Con los cambio frecuentes
a los que se ha apostado para ofrecer a los clientes un mejor servicio, ha sido
necesario realizar unas modificaciones en el cobro de comisiones para ello se
enviado mensajes de informacin masiva a los clientes dndole a conocer los

cambio y el motivo por el cual se realiz, dando as una tranquilidad a los cliente.
Costos de cambio para el cliente: clientes siempre estn esperando un mejor servicio
y menor costo, para ello se ha venido trabando en ofrecer a los clientes productos y
servicios sustitutos que no superen su costo y que realmente de cara al cliente los
beneficiario que reciba sean mejores

Anlisis realizado a partir de las cinco fuerzas de Porter.

4. Formule dos estrategias

19

 Asignacin de recursos: A cada rea se deben asignar los recursos adecuados para su
funcionamiento y cumplimiento de objetivos, esto con el fin de dar valor agregado al
trabajo que cada rea realiza para el cumplimiento de la visin general de la compaa.
Se deben reconocer los materiales y recursos necesarios para cada tarea y por cada persona.
La insuficiencia en los recursos es muy comn dentro de las compaas, pero la buena
planificacin presupuestal permite que los recursos sean asignados de la manera adecuada y
con relacin a las necesidades primordiales de cada rea.
Definicin del sector: Para cumplir con el objetivo de las fuerzas de porter es necesario
que la compaa conozca cual es el mercado relevante para su objeto social. Tiene que
delimitar el sector en el cual va a participar, esto es denominado en la economa como el
sector de un grupo de empresas que suministran a un mercado.
Conociendo el mercado de manera especfica, podemos conocer los lmites del impacto que
podemos generar y hasta donde podemos llegar. Esto, nos permite adems conocer la
competencia, los proveedores, la amenaza que pueden llegar a generar nuevas compaas
entrantes y la amenaza de la demanda por productos sustitutivos, as como el poder de los
compradores. Es importante que como parte de la estrategia la empresa estudie y reconozca
su sector, para que en base a dicho estudio sea la misma empresa la encarga de establecer
sus lmites a su propio juicio. Estos lmites, le permiten conocer hasta donde puede
competir, los lmites en los que puede desarrollar su actividad, y an sus lmites en
capacidad productiva. Cabe resaltar que estos lmites pueden darse de manera objetiva ya
que en un escenario de factores externos que llegue afectar estos lmites, podra favorecer o
perjudicar la estrategia; es por eso, que resulta necesario tener en consideracin que el
mercado es cambiante.

20

5. Establezca conclusiones a partir del escrito anterior.

Si observamos con detenimiento todo lo descrito anteriormente, podemos concluir que para
lograr una estructuracin negocios fiduciarios confiables y seguros, es necesario establecer
un clima de confianza de mutuo acuerdo con los clientes, logrando con esto altos estndares
de calidad para ejercer las funciones con claridad, lealtad, transparencia, y cumplimiento.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, es muy importante toda vez que nos permite
realizar comparaciones de las ventajas y estrategias de las compaas que son directamente
competitivas dentro del sector fiduciario por medio de un anlisis; permitiendo de esta
manera saber si es necesario mejorar o modificar estas estrategias que actualmente tiene la
Fiduciaria para mantenerse como una de las mejores compaas dentro del sector fiduciario.
21

Es importante mencionar que el Banco de occidente cuenta con diversas estrategias para
favorecer la calidad del servicio que permite un mayor poder de negociacin con
proveedores, con el fin de beneficiar a sus clientes de acuerdo con los servicios fiduciarios
que necesiten, llevando con esto programas de mercadeo en diferentes canales de
distribucin, los cuales han sido elementos positivos para mejorar calidad de imagen y
gracias a esto lograr ser una compaa altamente competitiva.
Las estrategias establecidas dentro de Fiduciaria de occidente, ha venido garantizando que
sus clientes se mantengan dentro de la compaa para as lograr con el cumplimiento de las
propuestas de sus grupos de inters, administrando los recursos necesarios para alcanzar el
los objetivos y metas propuestos dentro de la planeacin estratgica, encaminando una
cultura de mejora y logrando con esto estar dentro de las primeras fiduciarias dentro de este
sector.
La competencia en el sector financiero hace que las entidades fiduciarias se vean obligadas
a estar creando nuevas estrategias de mercado, por lo tanto, Fiduciaria de Occidente ha
venido mejorando tanto sus servicios como sus productos, brindando un valor agregado y
proporcionando la credibilidad ante el cliente, con el fin de satisfacer las necesidades que se
presenten.
IV.

TERCERA ENTREGA

PLANEACION POR ESCENARIOS GRUPO XITO.

El grupo xito es una empresa de comercio al detal, filial al Grupo casino, fundada en 1949,
con sede principal en Medelln, Colombia. Para cierre del 2015 contaba con 30,4 billones
de ingresos operacionales, 2606 puntos de venta entre ellos se pueden encontrar
hipermercados, supermercados, tiendas de descuento y tiendas especializadas. Se localiza
en los pases de Colombia, Uruguay, Brasil y Argentina. Maneja un modelo omnicanal, es
decir, integracin de los canales existentes, tiene una estrategia multiformato y multimarca.
Es una compaa que cuenta con ventajas competitivas provenientes del comercio fsico y

22

electrnico teniendo en cuenta el valor de las marcas con las que comercializa, y la calidad
del talento humano.
Entre la filosofa corporativa se encuentra la misin, la cual establece que se trabaja para
que el cliente regreses. Para lograr que se cumpla esto de establecen unos escenarios
futuros posibles, determinando su probabilidad, buscando de esta manera que la empresa
pueda identificar deficiencias competitivas para crear nuevas oportunidades.
1. Determine a partir de la herramienta de planeacin por escenarios de una empresa
del sector comercial los posibles escenarios bajo los criterios de factibilidad y
deseabilidad con manifestaciones de altas y bajas, generando cuatro posibles
escenarios.
PRIMER ESCENARIO - MERCADO:
Grupo xito es una compaa la cual cuenta con un amplio mercado a nivel nacional y a
nivel de Sudamrica, tiene filiales como lo son Almacenes xito Inversiones S.A.S , Spice
Investiments Mercosur, Carulla Vivero Holding INC, Aliados Surtimax y Cdiscount y llega
a los clientes de diversas maneras, sin embargo se han creado diversas compaas que
cuentan con otras estrategias que facilitan la vida del cliente y por esto han ido perdiendo
clientes potenciales, para esto se establece para el futuro un escenario de mximo inters el
hecho de crear formas de pago en las que el cliente se sienta ms seguro, ya que con la
actuales formas de pago, no todas las personas de diversos estratos econmicos pueden
acceder a los productos de all, se debe enfocar a personas que no cuentan con facilidades
de pago y as generar un mercado ms posible.
SEGUNDO ESCENARIO - MEDIO AMBIENTE:
Actualmente la compaa cuenta con diversas campaas para el cuidado del medio
ambiente, generan de esta manera un informe de sostenibilidad por ao a partir del 2008.
La compaa trabaja en medir, mitigar y compensar el impacto que tienen con el medio
ambiente, entre estos esfuerzos se encuentran programas de eficiencia energtica, ya que se
encuentran aliados al programa de Green Yellow. Estas acciones ayudas sin embargo,
respecto a las acciones de la competencia, se deben considerar estrategias que sean factibles
y que den buenos resultados, entre estas se puede estar el cobro por uso de bolsas de
23

plstico, para reducir el uso de estas y generar en la compaa un compromiso mayor para
no deteriorar el medio ambiente en el post consumo.
TERCER ESCENARIO- TECNOLOGIA:
En esta nueva era de innovacin y acceso a la informacin, en donde las empresas de
cualquier sector se debe mostrar lo ms transparente ante los clientes, ya que de no hacerlo
gracias a este acceso de informacin los nuevos clientes investigan y comparan ms que
hace unos aos cuando la ltima palabra la tena la publicidad en el mercado, de ah la frase
lo que no est en google, no existe
De acuerdo a la introduccin anterior, nos presenta un nuevo reto para la compaas como
el xito, la implementacin de nuevos mtodos de ventas ya sean online o por medio de
APPS se hace indispensable actualizarse ya que de esto depender entrar al mercado
mundial de la WEB.
Al no actualizarse o no innovar en la tecnologa los dejara fuera del juego y permitir la
entrada a nueva competencia o la expansin de otra competencia con el cual no se
contemplaba y ni si le haba prestado atencin. De este modo el no proceder y crear un
plan de convergencia a la tecnologa dejara la compaa con una desventaja que otros si
aprovecharan provocando disminucin en ingreso y salida de clientes fieles con los que se
contaba.
CUARTO ESCENARIO- COMERCIO INTERNACIONAL (PRECIOS):
Comercio internacional, un probable escenario es el aumento o restructuraciones en las
polticas y leyes impositivas en los aranceles, transporte u otro medio de traer mercanca de
otro pas, productos importados, el estar actualizado con las posibles reformas tributarias
para los productos importados prevendr sorpresas al momento de cancelar las facturas
de importacin.
Igual mente el aumento de la TRM tendr un efecto de aumento en los costos creando un
precio ms alto o entrar a una optimizacin de costos para prevenir que nuestros clientes se
vean afectados.

24

2. Desarrolle un cuadro comparativo para los resultados obtenidos con 5 factores en

APO, Administracin estratgica y planeacin por escenarios.
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
1. Establecer

PLANEACIN POR ESCENARIOS

conjunto de objetivos

1. Fuerzas

entre el ejecutivo y su superior:

Se realizaron las
entre los

externas

que puedan

producir un cambio en la empresa:

respectivas reuniones Se estudia el nivel de inflacin en el que

ejecutivos operarios y

los el pas se encuentra y se ve un aumento

superiores dueos de marca y gerentes de bastante considerable y se ve un nuevo

negocio con el fin de establecer objetivos panorama con el incremento de los
que ayudan al mejoramiento de desarrollo
2. Establecer

objetivos

para

impuestos

cada

2. Informacin de

departamento o cada posicin:

negocio externos:

Se establecen los objetivos de cada rea Se

de trabajo ,para

la

expertos en el

optimizacin de con

realiza

varios estudios de mercado

profesionales expertos

en el tema

produccin y trabajo con el fin de medir para poder establecer si se est llevando
rendimiento y desarrollo de la empresa
3. Interrelacin

de

los

objetivos

departamentales:

un desarrollo viable para la empresa

3. Buscar estrategias para combatir
escenarios:

Se realiza la reunin de los gerentes de Se establecieron posibles en los cuales

cada rea con el fin de interrelacionar los el entorno pueda afectar la empresa y se
objetivos que se ligan a algunas reas dieron a conocer estrategias tales como
con el fin de que esta relacin se pueda establecer perfiles de clientes

poder

unificar y crear un solo objetivo para los lanzar productos y servicios para cada tipo
mismos departamentos.

de perfil.

4. Elaboracin de planes tcticos y

panes operacionales con nfasis en
la medicin y control:
Se establecen tcticas

4. Planes

sobre posibles cambios

debido a factores externos:

Evaluar los escenarios ms posibles que

con el fin de puedan afectar la empresa y realizar las

25

medir el desarrollo
de le empresa

la productividad estrategias para contrarrestar los posibles

revisando si se lleva

cumplen con las polticas

y efectos que afecten la organizacin.

objetivos

funcionales que tiene la empresa.

5. Reestructuracin si es necesaria:
En dado caso de que los resultados

5. Participacin activa de la direccin:

Los gerentes y directivos
un control permanente

vean de forma negativa

deben tener deben

sobre

se

los directivos

estar en la posicin

con la

los liquidez necesaria para reestructurar y

trabajadores y tener informacin constante darle una nueva orientacin a la empresa.

acerca del negocio en marcha que se est
realizando.
3. Presente conclusiones sustentadas en los recursos del mdulo
A lo largo de la presente trabajo se pretendi brindar una amplia descripcin sobre la
planeacin Estratgica de una compaa tan exitosa, sin embargo es importarte resaltar
que la compaa xito cuenta con ventajas competitivas que les permite tener un
posicionamiento muy alto en algunos pases, y esto se ha logrado por la forma en que
cuidan sus clientes, tratando de facilitar ms la vida de los compradores, manejando
estrategias para lograr que las formas de pago sean ms accesibles a cada una de las
personas. Es indudable, que cuando las empresas optan por crear estrategias, que beneficien
los diferentes escenarios logran destacarse y llegar al cumplimiento de sus objetivos.
V.

CONCLUSIONES

La gerencia estratgica representa una herramienta que nos permite ordenar y administrar
los cambios, que definen nuevas estrategias para cumplir los objetivos de la organizacin.
Es necesario empezar, trazando los objetivos departamentales que permitirn, el buen
funcionamiento de la compaa. Ya que estos, tienen una interrelaciones entre s, que radica
en principio en la las polticas que adopte la empresa para realizar su actividad. Un punto de
relacin que se tienen en los objetivos de estos departamentos son en la generacin de ingresos

26

y la buena administracin de los mismos ambos con el fin de ayudar al crecimiento y desarrollo
de la empresa.
Adems de esto, es importante determinar un sistema APO donde todos sus colaboradores definen
los objetivos por cumplir e identifican cuales son prioritarios, tambin en este sistema evalan si
dichos objetivos se cumplen en su cabalidad y de no ser as crean acciones para lograr su
cumplimiento. Tambin es necesarios determinar los factores crticos de xito para el negocio, con
el fin de mitigar el riego de incurrir en ellos.
Es tambin de gran utilidad realizar el anlisis de las fuerzas de Porter y los factores que influyen en
cada fuerza. Esto nos permitir establecer estrategias que permitan el cumplimiento de los
objetivos.
La gerencia estratgica permite identificar aquellas amenazas y oportunidades externas, as mismo
como sus fortalezas y debilidades para establecer objetivos, desarrollar estrategias alternativas y
ejercer la correcta toma de decisiones.
Este trabajo se desarroll con base en los conceptos trabajados durante el curso, con el fin de ser
aplicados a tres diferentes empresas del sector comercial y financieros.

VI.

BIBLIOGRAFA

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datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/.../administracion-por-objetivos-apo_2.pdf
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https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/2197/html_5
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http://www.ccb.org.co/Eventos-y-capacitaciones/Nuestros-eventos/Diplomados/Gerenciaestrategica
https://books.google.com.co/books?
id=ASAzjQkth20C&printsec=frontcover&dq=gerencia+estrategica&hl=es&sa=X&redir_es
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https://books.google.com.co/books?
id=bqPzq_LvWOQC&printsec=frontcover&dq=gerencia+estrategica&hl=es&sa=X&redir_
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http://brc.com.co/archivos/x%20cal-f-2-for-08%20r1%20IV14%20CP
%20FIDUOCCIDENTE%20RP15.pdf
https://www.fiduoccidente.com/wps/portal/fiduciaria-occidente/fiduoccidente/quienessomos

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