PROFESOR: ING. ALEJANDRO VILCHEZ.

CURSO

: PROYECTOS DE INGENIERIA
INDUSTRIAL II

ALUMNO :
CARRANZA CHANG, DAVID ALEXANDER.

AULA

: B-507

FECHA DE PRESENTACIN: 14/07/15

LIMA PER

NDICE
Ttulo del trabajo de investigacin............................................................................ 3
Introduccin..... 4
CAPITULO I
Descripcin del Problema... 6
Objetivos del Problema... 7
Alcances y limitaciones... 8
CAPITULO II
Marco Conceptual.. 10
Conceptos Bsicos 11
Gestin de Compras.. 12
Seleccin de proveedores. 13
Marco Terico. 14
Marco Metodolgico... 15
Marco Jurdico 16 18
Hiptesis. 19
CAPITULO III
Gestin de Compras. 21 - 24
Modelo de Gestin de Compras.. 25
Modelo Seleccin de Item 26
Gestin de compras. 27 29
Seleccin de Proveedores 30 32
Diagrama de Flujos 33
CAPITULO IV
Respecto de planteamientos tericos35-36
Gestin de Compras PROPUESTO........ 37
Grficas ABC. 39 41
Indicador de Productividad 43
Grficas de Organizacin. 44- 50
CAPITULO V
Logro respecto a las deficiencias. 51
Logro respecto a las restricciones.... 52
Propuesta de solucin.. 53
Inversin de Recursos y Equipos para la Implementacin.... 54 - 56
CAPITULO VI
Conclusiones. 59 - 63
Recomendaciones 64 - 67
Bibliografa. 68

PLANTEAMIENTO DE
MEJORAS EN EL
PROCESO DE COMPRAS
DE LA EMPRESA GRUPO
DELTRON S.A.

INTRODUCCION
El presente trabajo trata de la importancia en el procedimiento de compras y de la
gestin de la misma para que tenga un impacto positivo rea de Compras del
Grupo Deltron S.A, debido a que sin un manejo adecuado de las herramientas de
ingeniera no podran llegar a los objetivos establecidos y habra problemas para la
organizacin.
sta tesis empieza tiene como propuestas utilizar diversos tipos de herramientas
como datas, seleccin de proveedores, manejo de cotizaciones, estudio de nuevos
proveedores que faciliten la eficiencia y eficacia de los productos lleguen a
nuestros almacenes y poder cumplir con todos los pedidos con los clientes tanto
de la capital como fuera de Lima.
La tesis que se plantea se va a utilizar o plasmar en la empresa de nombre
GRUPO DELTRON S.A ya que se pudo recolectar datos de dicha empresa y en la
cual se visualiz este tipos de deficiencias tanto internas como externas
(proveedores), por lo que se intenta plasmar un mtodo que colme las
expectativas de la empresa y haya un mejor negocio con los proveedores.
Finalmente, para la propuesta de solucin se apoya de planteamientos tericos y
buenas prcticas de empresas del mismo rubro como IBM, COSAPI DATA, que
tienen una mejor orden de compra y son lderes tanto en el mercado nacional
como internacional, as Grupo Deltron S.A. podr obtener un prestigio ms alto yle
servira para obtener ms clientes.

CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO
METODOLGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

5

1.1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

El problema de la empresa tiene que ver con un mal manejo del sistema interno
en el rea de compras el cul es mal utilizado por los trabajadores.
El abastecimiento de productos para la venta de los productos informticos,
presenta problemas, lo que est generando demoras en el plazo de tiempo de
abastecimiento de los productos debido a qu la aprobacin de una OC demora
demasiado haciendo que el abastecimiento sea muy lento, menos stock de dichos
productos, en consecuencia genera que el cliente no compre y que se vaya a la
competencia y pierda el prestigio.
Este problema de abastecimiento genera que la competencia vea nuestras
debilidades y que conozcan que tipos de proveedores tiene la empresa y como es
que se maneja internamente la empresa.
Es por eso que Deltron S.A tiene como prioridad los tiempos de llegada de los
productos a nuestros almacenes para tener un stock altamente eficiente, ya sea
por medio de la comunicacin o los contratos con sus proveedores.
Ventas del ao 2013
2013-Q1

2013-Q2

2013-Q3

nombre
Marca
(1) Asc
Sum Valor
Vta

% Marg
Vtas

Sum Valor
Vta

% Marg
Vtas

Sum Valor
Vta

2013-Q4

%
Marg
Vtas

Sum Valor
Vta

%
Marg
Vtas

VENTA

556,513.61

10.44% 376,831.57 10.15% 288,256.93

9.90%

278,430.99

6.96%

SubTotal

556,513.61

10.44% 376,831.57 10.15% 288,256.93

9.90%

278,430.99

6.96%

SubTota
Sum Valor
Vta
1500033.1
0
1500033.1
0

SubTotal
% Marg
Vtas
9.36%
9.36%

Ventas del ao 2014

2014-Q1

Sum Valor
Vta
205,948.32
205,948.32

2014-Q2
%
Marg
Vtas
7.69%
7.69%

%
Sum Valor
Marg
Vta
Vtas
352,655.90 8.68%
352,655.90 8.68%

2014-Q3
%
Sum Valor
Marg
Vta
Vtas
250125.41 7.52%
250125.41 7.52%

2014-Q4
SubTotal
Sum Valor % Marg
Sum Valor
Vta
Vtas
Vta
322521.65
8.23% 1,131,251.28
322521.65
8.23% 1,131,251.28

Fuente Propia
Como podemos observar hubo prdidas en nuestras ventas de un ao a otro
se obser que como prdidas hubo alrededor de 370 000 Soles. Por el mal manejo
de compras y las demoras que ocurre dentro de la organizacin no se puede
abastecer las tiendas tanto de lima como de provincia.
6

SubTotal
% Marg
Vtas
8.03%
8.03%

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

- Es posible mejorar el proceso de compras dentro de la empresa Grupo Deltron?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer una solucin en el procedimientos de compras al generar y aprobar una
OC, que reduzca las demoras del plazo de abastecimiento de productos en
nuestros almacenes, lo que a su vez contribuir a reducir los tiempos de entrega a
los clientes.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Mejorar la calidad del proceso de compras, de manera que se estandarice
los pedidos de productos, se reduzcan los errores de abastecimiento.
Disear procedimientos adecuados que permitan un balance equilibrado
para un fluido procedimiento de aprobacin de rdenes de Compra, de tal
manera de reducir insatisfaccin en los clientes.
Optimizar el sistema interno de la empresa en el rea de Compras.

1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Esta investigacin se plantea para la empresa Grupo Deltron S.A., porque las
ventas que ejecuta la empresa requieren mejorar el logro de sus objetivos
teniendo mejor eficacia en sus servicios de entrega, como tambin en las entregas
a sus tiendas en Lima y tambin en provincias
Asimismo, es primordial para el rea de compras de las diversas tiendas que tiene
Deltron en el Per, y teniendo un control de los movimientos de las entradas y
salidas de los productos en todo el Per y gestionar el trabajo directamente de
7

logstica y dems reas, dado que podrn cumplir con sus cronogramas, objetivos.

1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES

1.5.1 LIMITACIONES:
Poco acceso al sistema de la empresa por el corto tiempo que estuve,
aproximadamente 6 meses.
Para la Presente tesis se cuenta con poca informacin del sistema interno
de la empresa.
Personal poco familiarizado con los sistemas de compras y poca
comunicacin interna.
1.5.2 ALCANCE:
Comprende la actividad de abastecimiento de los productos con beneficio
para la empresa, logstica, compras y dems tiendas en las que la empresa
vende sea en Lima o fuera de ella.
La presente investigacin analiza y propone recomendaciones de solucin
a los problemas indicados en los problemas ya mencionados.

CAPITULO II
MARCO
TERICO

2.1 MARCO CONCEPTUAL

Para comenzar tenemos que definir Compras (Ballau,2004 ) [1], menciona que es
un proceso que ocupa un porcentaje importante dentro en una organizacin ya
sea por productos terminados en empresas de comercializacin o en materia
prima para empresas de produccin, para Ballau el porcentaje de compras es de
9

un 60% en lo que se refiere a participacin en determinadas organizaciones para

ste se tiene que ver muchos factores como lo que es un Acuerdo Comercial [4],
que consiste en un acuerdo entre un cliente y un vendedor, con el fin de que el
vendedor abastezca al cliente por los pedidos que se le pida, tambin un acuerdo
puede darse entre un fabricante y su proveedor con el fin de tener una seguridad
para que lo abastezca durante un periodo determinado.
Para definir Inventario (Chopra y Meindl, 2008) [2], Sealaron que parte
fundamental de una empresa ya que puede tener un conteo de los productos ya
sean de materia prima, en proceso o terminado. Para stos autores el inventario
tiene un impacto importante para el rea de ventas y su capacidad de respuesta
en cuanto a algn pedido que hace El rea de ventas. Esta definicin tiene mucho
que ver y se encuentra enlazado con Almacn (Valencia Napan, 2011) [3], que lo
defini como un lugar estructurado donde pueden guardar cosas o mejor dicho
almacenarlas para sus ventas prximas, que tipo de cosas como: productos en
procesos, insumos, MP y productos terminados. De acuerdo a estos conceptos
nos concentramos en la Disponibilidad de Stock [5] que tiene que tener la empresa
para satisfacer las necesidades de los clientes y se conceptualiza como los
productos que se tienen a la mano para poder venderlos, en pocas palabras si
cuentas con productos que los clientes van a comprar.
2.1.1 Conceptos Bsicos
a) Cotizacin: Aquel documento o informacin que el departamento de
compras usa en una negociacin. Es un documento informativo que no
genera registro contable. Fuente (Colaboradores Wikipedia, Consulta: 10
Agosto 2014. Disponible en web: http://es.wikipedia.org/wiki/cotizacion
b) Request for quotation (RFQ) o Solicitud de oferta: Proceso mediante
el cual el comprador solicita cotizaciones, las recibe, evala y toma
decisiones. Fuente (Colaboradores Wikipedia, Consulta: 10 Agosto 2014.
Disponible en web: http://en.wikipedia.org/wiki/Request_for_quotation
c) Acuerdo Comercial: Acuerdo mediante el cual se genera un
compromiso entre el comprador y el vendedor de tal manera que el
vendedor se comprometa a abastecer ciertas tiendas de productos
designados por el comprador. Fuente (Colaboradores Gestiopolis,
Consulta: 10 Agosto 2014. Disponible en web:
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/36/acue
rdcom.htm

d) Cuadros comparativos: informacin consolidada en cuadros que

contienen cotizaciones con diferentes variables como tiempo de entrega,
costo, condiciones de entrega, formas de pago, descuento comercial.
Fuente (Colaboradores Educaycrea, Consulta: 10 Agosto 2014.

10

e)

f)

g)

h)

i)

Disponible en web: http://www.educaycrea.com/2012/12/cuadrocomparativo/

Orden de Servicio: Acuerdo puntual entre el prestatario de los servicios
y el receptor de los servicios, mediante el cual el receptor de los
servicios solicita servicios espordicos y la facturacin relativa a los
recursos se efecta al terminar el servicio. Fuente (Colaboradores
Wikipedia, Consulta: 10 Agosto 2014. Disponible en web:
http://es.wikipedia.org/wiki/orden_de_servicio
Orden de Compra (OC): Es un documento que un comprador entrega a
un vendedor para solicitar ciertos materiales y/o servicios. En l se
detalla la cantidad a comprar, el tipo de producto, el precio, las
condiciones de pago y otros datos importantes para la operacin
comercial. Fuente (Colaboradores Wikipedia, Consulta: 10 Agosto 2014.
Disponible en web: http://es.wikipedia.org/wiki/orden_de_compra
Proveedores: son las personas o entidades encargadas de suministrar
las materias primas, servicios o productos terminados necesarios
normalmente para que la empresa pueda desarrollar su actividad
normalmente. (Colaboradores Wikipedia, Consulta: 10 Agosto 2014.
Disponible en web: http://www.economic.es/programa/glosario/definicion-proveedor
Disponibilidad de Stock: aquellos productos que los proveedores
tienen en su almacn por lo cual se puede disponer de ellos mediante
una O/C. http://www.webempresa.com/foro/5-Virtuemart/11881-QuitarDisponibilidad-En-stock-2-de-la-pagina-de-detalle-del-producto.html
Catalogacin: Proceso por medio del cual se identifican las existencias
de una entidad, refirindolas a normas o estndares determinados de
antemano, para clasificar de acuerdo con su naturaleza o uso y
asignarles un smbolo o cdigo que las represente, consiguiendo
mediante este proceso la simplificacin de las existencias. Fuente
(Colaboradores Wikipedia, Consulta: 10 Agosto 2014. Disponible en web:
http://es.wikipedia.org/wiki/catalogacion

2.1.2 Gestin de compras

La gestin de compras y abastecimiento representa la fase inicial del proceso de
flujo de materiales requeridos para la empresa, con gran incidencia en los flujos de
tesorera e informacin. La funcin de compras debe garantizar el abastecimiento
11

sostenido de los productos necesarios, en las mejores condiciones posibles de:

Cantidad, Calidad, Oportunidad y precio.
Consiste en la definicin de los lmites a los que se puede llegar para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. La mejor manera de ejecutar una
compra, indicando el flujo correcto con sus respectivos responsables.
El contexto de las mejores prcticas de compras usando como referencia a Grupo
Deltron S.A se caracteriza:
Con proveedores cercanos geogrficamente y con capacidad de aprovechar sus
economas de escala, establecindose una relacin (contratos o convenios) de
largo plazo con pocos de ellos para asegurar fuentes de suministro confiables y
aplicando un enfoque de costo total en la realizacin de la compra que incluya
costos logsticos para lograr un menor costo total de adquisicin.
Se comparte el programa de produccin con los proveedores para que anticipen
las necesidades de compra, reduzcan su tiempo de respuesta y su variabilidad a
fin que se desempeen con poca variacin en los tiempos de entrega.
Objetivos de calidad de procesos y productos claramente definidos en el
suministro de materiales.
2.1.3 Organizacin del rea de compras
El rea de compras se organiza de la siguiente manera:
a) Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los productos y equipo,
necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben
ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad,
condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las
mercancas es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes
mencionados, y por ltimo aceptarlas.
b) Almacn: se encarga de recibir, clasificar, inventariar y controlar las
mercancas de acuerdas a las dimensiones de las mismas.
c) Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de compras se
ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligacin
proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase cantidad y
dimensiones de las mismas.
Las caractersticas principales de mayor potencial de ahorro para la organizacin
del rea de compras tomando como referencia a IBM DEL PER son las
siguientes: Alto nmero de proveedores por cada comprador, alto nmero de
familia de compra por cada comprador, alto % de compras a distribuidor y no a la
12

fuente de distribucin, baja influencia del personal de compras en la eleccin de

proveedores, homologacin de proveedores.
2.1.4 Seleccin de proveedores
La seleccin de proveedores es una actividad muy importante para todo tipo de
empresa que tenga un flujo operativo con una variable externa. Por ello se deben
tener en cuenta diversos criterios para poder elegir al mejor. Los principales
criterios son: Calidad, trayectoria, confianza, capacidad, recursos, tecnologa,
solvencia econmica, puntualidad, condiciones ptimas. El contexto de las
mejores prcticas de Seleccin de Proveedores usando como referencia a
COSAPI DATA se caracteriza:
- La evaluacin de la calificacin de las pre-ofertas estn basados en criterios de
valor especfico de la compaa, como por ejemplo: calidad, seguridad, estabilidad
financiera, entre otros.
- En el proceso de certificacin de proveedores estn involucrados equipos multifuncionales.
- Tienen una nica fuente de suministro para cualquier producto pero fuentes de
suministro duplicadas con similares capacidades para estos productos.
- Cuentan con fuentes alternativos de suministro de productos identificados,
cuantificados y calificados.
En primer lugar la seleccin de proveedores para materiales, insumos o
subcontratos se realiza con mnimo 3 cotizaciones, de las cuales mnimo una de
ellas debe ser de un proveedor nuevo, este proveedor nuevo pasa por el proceso
de seleccin compitiendo en criterios ya establecidos en la empresa (experiencia,
referencias, precio, crdito, calidad en entrega y tiempo de entrega).
La eleccin se realiza a criterio del director de compras una vez el asistente de
compras entrega las 3 cotizaciones, o mediante un pequeo sistema de puntos de
ponderacin, dando diferente importancia a cada uno de los criterios.
Siempre que se tiene un nuevo proveedor debe ser registrado en la base de datos
de proveedores, que no es ms que un listado con informacin del proveedor.
La evaluacin se realiza cada vez que se realiza una entrega de producto crtico
(con un pequeo sistema de puntuacin dependiendo de los criterios de seleccin)
y la re evaluacin se realiza en un periodo de tiempo mayor. En la cual segn el
puntaje obtenido por cada proveedor se da pautas para continuar comprndole.
Se considera requerimientos geogrficos dentro de las iniciativas de consolidacin
de proveedores. La consideracin geogrfica permite reducir los ciclos de entrega
del proveedor, lo cual a su vez contribuye a reducir el tamao de los pedidos y el
nivel de inventario, adems de incrementar la probabilidad de elevar el nivel de
13

servicio. (Globalizacin, cambios de condiciones comerciales, tecnolgicas y

legales. Usan evaluacin de riesgos y planeamiento de contingencias para
manejar posibles interrupciones de la cadena de suministro. Los proveedores se
autoevalan basados en el costo total de adquisicin y el nivel de servicio total.
Las revisiones trimestrales estn concentradas en oportunidades conjuntas para
mejoramiento potencial por ambas partes.
2.2 MARCO TEORICO:
Basndonos en los pedidos por el rea de almacn de productos terminados
donde tienen que estar pendiente de cuntos productos quedan o sobran, si un
cliente hace un pedido para una fecha posterior y no hay el producto el rea de
almacn notifica a Compras por medio filtros internos de documentos se genera
una Orden de compra ( Juan Crisstomo, 2013) [7] del rea de compras hacia el
proveedor que tiene la empresa ya sea nacional o un proveedor internacional y si
es un insumo o un producto terminado en el caso de las empresas
comercializadoras. En ste caso el proveedor (C.Velsquez y Solikova, 2000) [6]
juega un papel muy importante por la confianza que el cliente tiene con su
proveedor el cual le ser de gran importancia para los objetivos a futuro que la
empresa piensa cumplir esto afecta positivamente relacin entre vendedor y
cliente, El proveedor satisfacer al cliente con productos e insumos pedidos por el
comprador.

2.3 MARCO METODOLGICO:

Grupo Deltron S.A fue creado por el Ingeniero Nestor Quispez Asn, en el ao
1993 es una empresa dedicada a la comercializacin de productos informticos en
todo el Per, en la actualidad Deltron cuenta con proveedores de diferentes pases

14

y tambin ha hecho negocios en el exterior en pases como Colombia, Chile, Brasil

como tambin en EE.UU.
A) El presente trabajo de investigacin es un estudio que trata de la importancia
del procedimiento de compras y de la gestin de la misma para que tenga un
impacto positivo en el rubro en que se encuentra Deltron S.A.
Sin una gestin de compras eficiente y eficaz se podra complicar con las entregas
de las OC y por ende afecta directamente a los tiempos de entrega a los clientes.
El objetivo es proponer planteamientos de mejora para originar una mejor gestin
y un ahorro de tiempo y prdida de clientes en la empresa.
B) Para continuar con nuestra investigacin y ver que mejoras vamos a
desarrollar utilizaremos algunas herramientas como lo son:
Diagrama Ishikawa.
Indicadores de Gestin de Compras.
C) Como instrumentos a utilizar nos referimos a qu aspectos tenemos o
qu es lo que conocemos a la empresa y tambin cuales instrumentos nos
pueden ayudar.
- Datos histricos.
- Base de datos interna.
- Fotos.
- Ancdotas.
- Cuestionarios.

2.3 MARCO JURDICO

2.3.1 Tcnicas Avanzadas
A) Catalogacin de Productos
Las empresas cuentan con diversas variedades de artculos en almacn por lo
tanto el manejar esa informacin de las existencias y su correcto uso genera la
utilizacin de una tcnica llamada Catalogacin de Productos.
15

Proceso tcnico que est conformado por la aplicacin de cuatro etapas:

1. Normalizacin: Estableciendo normas y pautas mediantes las cuales se
comparan los productos que se guardan o utilizan en las empresas evitando
as variedades innecesarias. Las normas pueden ser tcnicas o
gerenciales.
2. Identificacin: Consiste en precisar las caractersticas bsicas y
particulares de cada producto en relacin con los generales, al mismo
tiempo que se determina la denominacin que le asigna el proveedor en el
mercado.
3. Clasificacin: Viene a ser el ordenamiento sistemtico en clases y
subclases de las existencias que ya han sido debidamente identificadas.
4. Codificacin: Consiste en asignar letras, nmeros, u otros signos de tal
manera que se pueda distinguir el producto por la caracterstica que se
presentan.
B) Polticas de aprobacin de rdenes de compra
Las polticas de Aprobacin de rdenes de compra tienen un sistema definido de
parmetros o reglas de negocios para autorizacin de las compras:
Autorizacin automtica de compras hasta un nivel predeterminado en el cual se
ahorra tiempo, el cual es una variable que genera un gran impacto en el sector al
cual nos referimos. Se manejan de acuerdo a los tipos de materiales a adquirir.
Todas las compras deben ir respaldadas por una orden de compra emitida por la
oficina de compras, ninguna otra persona o rea est autorizada para realizar
compras.
La requisicin debe efectuarse por parte del rea responsable del proyecto, en
caso de involucrarse otra rea deber ir firmada por ambas reas pero cargada al
responsable del proyecto.
Siguiendo estas pautas se puede gestionar un correcto manejo de la Poltica de
Aprobacin de rdenes de compras.

C) Cuadro de Requerimientos:

16

REQUERIMIENTOS
ASESORIA
ACTUALIZACION DE
COMPUTADORAS

IMPORTE S/.
S/.

4,500.00

S/.

1,500.00

CURSO DE SCM (MDULO DE

GESTION DE COMPRAS)

S/.
350.00

TILES DE OFICINA

S/.
150.00
S/.
100.00

OTROS IMPLEMENTOS
TOTAL

S/.

6,600.00

D) Normas Internas
Procedimiento de aprobacin de rdenes de compra
Luego de contar con todos los recursos con los cuales se van a trabajar
(cotizaciones, contratos, etc.) se procede a verificar el monto total de esa
operacin y de acuerdo a ste se tiene un rango de dinero del cual pueden
disponer algunos cargos de acuerdo a su nivel jerrquico dentro de la empresa.
El principal input es la orden de compra emitida por la oficina de compras que es
17

la nica autorizada para realizar compras luego pasa a una comprobacin para
comprobar si es factible de acuerdo a las requisiciones emitidas. Luego se
aprueba la orden de compra para que se comunique al proveedor.
Cuadro 1.1. Proceso de Compras Estndar Input vs Output

6. Materiales y Requerimientos.

2.3.2 HIPTESIS
A) Hiptesis Principal:
H1: Se podr reducir en un 50% el plazo de abastecimiento por un tiempo
determinado de 1 a 2 meses.
H2: El 70% de las demoras podra deberse al ineficiente manejo interno de la
empresa.

18

B) Hiptesis Secundaria:
- Por medio de los datos de la empresa se puede tener una estimacin de las
herramientas a utilizar como el Sap, Diagramas lo cual parece que sern de
mucha utilidad a Deltron.
- Se confirma que el sistema interno es deficiente por lo que ocurren diferentes
problemas en el rea de compras.
C) Identificacin de Variables
X1: Proceso de compras - Dependiente
X2: Poltica de aprobacin de rdenes de compra - Dependiente
Y1: Plan de Mejora Independiente
Indicadores
Cuadro 2.2 de Indicadores
Plan de
Mejora

Fuente: Elaboracin Propia

19

CAPITULO III:
REALIDAD
DE LA EMPRESA

20

3.1 Gestin de compras

3.1.1 Emisin de pedidos de productos con errores en la eleccin de
tems
Existen tcnicas para la elaboracin de catlogos segn familias, subfamilias,
especiales que pueden facilitar la identificacin de tems al momento de elaborar
un pedido de producto al rea de compras, una de ellas es la catalogacin de
productos que busca la creacin de un lenguaje nico y estndar para los pedidos,
para que de esta manera sea eficiente e entendible el pedido.
3.1.2 Las cotizaciones presentadas deben contener descripciones iguales
a los pedidos de los productos
Las cotizaciones solicitadas deben tener las mismas especificaciones tcnicas
requeridas en el pedido de productos, y si se presenta alguna alternativa similar se
presenta con hojas tcnicas para su aprobacin de la obra.
3.1.3 Capacitacin en el uso del sistema ERP para la eleccin de tems
La capacitacin es un punto importante para los procesos de emisin de pedidos
en la organizacin, se puedan usar tcnicas como las entrevistas, talleres,
videoconferencias con los especialistas.
Es importante la evaluacin de conocimientos y el clculo de los indicadores
(Horas Hombre de Capitacin por Mes personas capacitadas por mes, entre otro)
para realizar seguimientos y evaluacin de los compradores.

21

3.1 .4 No se incluye en la planificacin semanal y/o mensual la adquisicin

de tems de stock para las tiendas
La planificacin de las actividades en un proyecto es el proceso inicial para el
logro de un entregable por ello es importante que todos los recursos (si es posible
ello) estn considerados dentro del proceso de planificacin, sobre todo el de
compras. La planificacin de las compras se basa en un trabajo conjunto entre las
reas involucradas, la utilizacin de Herramientas informticas (ERP, software de
planeamiento y gestin, entre otros) y su sinergia en el logro de los entregables
planificados. Minimizar la variabilidad y optimizar el uso de los recursos se basa en
una planificacin acertada, consensuada y realista con el entregable a cumplir.
3.1.5 Transparencia en el proceso de compra e imparcialidad en la toma de
decisiones
Se ponderara de forma objetiva los diversos atributos de la oferta a la hora de
determinar el proveedor que servir el producto a adquirir. En este sentido, se
tiene en cuenta aspectos tales como calidad, costo, entrega, comunicacin,
garantas, y el nivel de servicio.
3.1.6 No existen procedimientos para la gestin de comunicacin entre
vendedor y compradores
El procedimiento de comunicacin se establece como uno de los pilares para una
buena gestin de compras. Dado a la importancia de establecer los canales
correctos para transferir informacin, para comunicarse y para custodiar
informacin su aplicacin en los procesos de compras es vital para mantener un
22

proceso de flujo continuo. El procedimiento de comunicacin tambin debe ser

consensuado entre las reas de intereses, donde se reconocer y establecer los
emisores, los receptores y el canal de comunicacin.
3.1.7 Se especifica desde el pedido de productos hasta la emisin de la
OC, a que familia de la planilla presupuesta ser asignada.
En todo el procedimiento de la compra del material deber ser presentado a que
familia se asignara el material, ya que esto luego ser reflejado en la contabilidad,
en las mismas cuentas contables. Toda compra deber ser negociada al crdito,
en caso sea al contado se regir de la misma manera que las compras al crdito y
adicionalmente se presentara una solicitud de adelanto a proveedores. En la
adjudicacin de compras al contado el rea de logstica deber presenta un
formato aprobado por el jefe del rea para la sustentacin de la compra al
contado.

23

Elaboracin : fuente propia

24

Elaboracin Propia

25

3.1.8 No se actualiza el Procedimiento de Compras

El Procedimiento de Compras forma parte, en muchos casos, de la gestin de la
calidad por la organizacin, vinculado en certificaciones como el ISO 9001 y
Auditoras Externas realizadas por organizaciones certificadas para ello. La
actualizacin de un procedimiento es muy importante para el rea de aplicacin
debido a que las actividades siempre son dinmicas y las empresas estn en
constantes cambios, tanto en sus objetivos como en la estrategia corporativa o por
el mercado de proveedores con nuevas alianzas, marcas que salen del mercado,
proveedores realizan Joint Venture, entre otros. El

procedimiento para

actualizacin de los manuales de compra (proceso) debe ser consensuado entre

las reas vinculantes, caso de compras, finanzas, planeamiento, inventarios y
probablemente almacenes, quienes determinarn en conjunto el procedimiento
idneo para actualizar los procesos generando siempre un entregable que
beneficie a todas las reas involucradas directa e indirectamente, se necesita
mucho consenso y voluntad por ello la Alta Gerencia debe manifestar las
directrices necesarias para el cumplimiento generalizado.
3.1.9 Compradores reciben los pedidos de materiales sin un criterio de
asignacin
El rea de logstica en su gestin tiene un correcto seguimiento de los pedidos de
los productos a fin de concretar las compras necesarias para atender las
necesidades de las tiendas. Ello involucra tanto la carga de trabajo como la
capacidad de respuesta; es por ello que elaborar un procedimiento para asignar,

26

distribuir y controlar los pedidos de productos es muy importante para el correcto

funcionamiento del rea de logstica.
3.1.10 Emisin de cuadros comparativos con 3 empresas
Cada compra para las tiendas tendr q ser sustenta con cuadros comparativos,
demostrando la adjudicacin del proveedor en los criterios de costos, forma de
pago, tiempo de despacho, disponibilidad de stock.
3.1.11 El Convenio con empresas estratgicas, adjudicara la compra
directamente
El rea de logstica al tener una cartera de proveedores, promueve a tener cierras
estratgicos de precios para toda las tiendas, asegurando as mismo la compras
directa con el proveedor para el abastecimiento del mismo.
3.1.12 Envi de la OC no es de la misma forma para todos los proveedores
Los Proveedores integrados en el mismo ERP se le enva automticamente la OC,
de lo contrario los proveedores no integrados al sistema se le enva el documento
en formato PDF.
3.2 Organizacin del rea de compras
3.2.1 Parte del equipo de compras no cuenta con el perfil necesario para la
correcta gestin de compras
La seleccin de personal comprende un proceso de reclutamiento las cuales se
establece las funciones del perfil y sus obligaciones dentro del rea. Para ello, es

27

importante hacer una investigacin para poder medir la curva de aprendizaje del
equipo de compras y optimizar el personal del rea.
3.2.2 Ausencia del personal de compras en las reuniones
La organizacin parar lograr sus objetivos empresariales, es necesarios la
planificacin estratgica con las diferentes reas

para lograr un respectivo

interaccin entre las diferentes reas.

3.2.3 Falla de comunicacin entre comprador y el vendedor
La comunicacin es clave para aclarar las necesidades de las obras con respecto
a los requerimientos, tales como especificaciones tcnicas, tiempo, costos,
calidad, etc.
3.2.4 Adjudicacin de compra, mximo de 3 das
Las compras debern ser cerradas en plazo mximo de 3 das, esto no quiere
decir que la compra tendr que ser despachada, solo se considera la emisin de la
OC en el sistema (sin contar con las aprobaciones respectivas).
3.2.5 La experiencia de los compradores, son compartidas en reuniones
del rea
Las reuniones de calidad y de lluvia de ideas son muy importantes para las
propuestas de mejoras, ya que son una buena manera de compartir ideas,
experiencias y/o problemas ocurridos, los cuales sirvan como base para plantear
mejoras segn las conclusiones que se venga de estas reuniones.

28

3.3 Seleccin de proveedores

Los compradores adjudican los pedidos a proveedores no especializados de
manera frecuente.El procedimiento de asignacin de pedidos y peticin de oferta
trabaja de la mano con la evaluacin de proveedores, donde se identifica por
especialidad, riego financiero y operativo, nivel de servicios, entre otros datos;
cual es el proveedor idneo para el pedido que realiza la obra. Aun as por los
errores en los pedidos como tambin el impacto en el sistema de liquidez de la
empresa, se adjudica el pedido a proveedores las cuales pueden cumplir con la
entrega del producto sin reclamo alguno con tal de no perjudicar el avance de la
obra por ese material, sin importar el costo y hasta a veces el tiempo de entrega.
3.3.1 No se actualiza la cartera de proveedores
La actualizacin de la cartera de proveedores es muy importante ya que de esta
manera se podra agilizar la seleccin del proveedor por especialidad, subfamilia,
familia, etc. As los envos de solicitud de cotizacin serian eficiente.
3.4 Respecto de las tcnicas avanzadas
3.4.1 Catalogacin de materiales
A) La estructura del catlogo de materiales no ha sido revisada desde
que se implement las compras por un sistema informtico.
La Catalogacin de materiales busca la creacin de un lenguaje nico que
simplifique todo el control administrativo de los artculos y especialmente la

29

adquisicin de los mismos, las cuales en la empresa este catlogo no ha sido

modificado, ni revisado.
B) Polticas de aprobacin de rdenes de compra
a) La estructura de aprobacin de OC con fines de control
Establecer un procedimiento eficiente para realizar la aprobacin de
las rdenes de compra depender de cuanto se querr controlar
como flujo de materiales dentro del rea de compra. No
necesariamente tener una regla de aprobacin totalmente controlada
nos garantiza el ahorro en los pedidos,

si se puede mejorar los

pedidos no planificados.
b) La empresa cuenta con 4 aprobadores para la gestin de
aprobacin de rdenes de compra
Segn los procedimientos para tener mayor control de los costos de
las tiendas, y tambin de los pedidos se procede con un flujo de
aprobacin de aprobadores las cuales cada uno tiene un plazo de
mximo 48 horas por aprobador

3.5 Respecto de las normas internas

3.5.1 Procedimiento de aprobacin de rdenes de compra
A) Los montos de aprobacin para los gestores de compra no
tienen lmites para el volumen de las adquisiciones realizadas
30

El procedimiento de aprobacin de compras debe contemplar una

regla especfica para aprobaciones por montos, donde el aprobador
(segn niveles) puede autorizar las compras emitidas en el rea sin
la necesidad de la intervencin de los dems aprobadores,
considerando parmetros de frecuencia, sustitucin de stocks
(polticas de inventario) y planificacin de compras; que son
decisiones planteadas e implementadas por el rea de compras,
quien se hace responsable de ello, tanto en la gestin como en el
control. Existen empresas del sector que ya aplican el procedimiento
de aprobacin por nivel, lo cual genera confianza y motivacin a los
funcionarios que intervienen en el proceso dado las expectativas de
crecimiento inclusive en su nivel de aprobacin.
B) Tiempo de aprobacin para los gestores de compra son
excesivas para el volumen de las adquisiciones
El procedimiento de aprobacin de OC debe ser ms fluido debido a
que los requerimientos de la mayora de las veces no son
planificadas por lo tanto, la aprobacin de la OC va de la mano con el
tiempo de reposicin del stock, esto quiere decir entre ms se
demore la OC, mas demorar la reposicin del mismo en las tiendas.

31

32

Fuente: diagrama de flujos

33

CAPITULO IV:
APLICACIN A LA
REALIDAD

4.1 Respecto de planteamientos tericos.

4.1.1 Gestin de compras
La gestin de compras en el rea de Logstica se realiza se realiza mediante
distintos procesos que trabajan en secuencia con el fin de atender los

34

requerimientos de diferentes clientes internos, llmese las tiendas de la empresa

(que se encuentran en distintos puntos del pas) y las reas internas que
componen el organigrama. El input para el rea de compras son los
requerimientos emitidas desde el solicitante tanto en formato digital como tambin
registrado en el mdulo Pedido de Materiales del Sistema ERP. El output del
rea son los materiales que ingresan al almacn central ubicado en San Isidro y/o
directamente en las tiendas (sea en Lima y/o provincias), donde se ejecuta la
recepcin de la mercadera en el sistema ERP, Ingreso - Recibir rdenes de
Compra.
Dichas rdenes de Compra se reciben en el sistema cuando el servicio se
finaliza (bajo acta de conformidad) a fin de procesar la factura correspondiente.
El flujo continuo del rea de logstica funciona de manera sincronizada con la
ejecucin de los pedidos de las tiendas y el desarrollo operativo de las reas
internas, eso quiere decir que la capacidad mxima de trabajo es determinando
mediante el flujo continuo de requerimientos recibidos durante un periodo de
tiempo o durante el inicio, venta y termino del producto. Cabe recalcar que cada
sub proceso dentro de la gestin de Logstica utiliza recursos como por ejemplo,
personal, activos informticos, procedimientos interno (documentacin), equipos
de comunicacin, sistema informticos ERP. Existen varios factores dentro del
proceso de gestin de compras que interactan de manera constante e
sincronizada a fin de ejecutar el entregable deseado. Para ello se ilustra la
interaccin de la Gestin de Logstica con los diversos actores del proceso, tanto
en forma matricial como en forma jerrquica.
35

36

Clases de productos:
A: TABLETS, CELULARES, MEMORIAS,DISCOS
DUROS.
B: TECLADOS, CPUS, MOUSE,
IMPRESORAS.
C: UTILICES
DE OFICINA
* Elaboracin de cuadros comparativos de
clase A,B Y C

37

Cada actor ejecuta procesos que se interactan mnimo una vez lo que afirma una
conexin permanente y un trabajo de sinergia permanente, lo cual permite
considerar la evaluacin de Gestin de Logstica como un proceso de apoyo
dentro de la ejecucin de las ventas pero con una relacin determinante y
proporcional a la realidad y logro del alcance planificado, para entregar un
producto de calidad, a tiempo y bajo el costo ptimo.
Representar en una cadena de valor desde el enfoque de la Gestin de Logstica
es muy importante para definir la importancia del rea en la organizacin y su
impacto directo hacia los resultados operativos y financieros, tanto los planificados
y los reales, as como las diferencias correspondientes.
El rea de logstica, siempre busca la mejor manera de volverse ms eficiente por
lo tanto en el procedimiento de compras se concluye que uno de los indicadores
para la variable (X1: Proceso de compras) es la emisin eficaz de los cuadros
comparativos, esto quiere decir que deben ser ms rpidas para poder emitir las
OC, y percatamos segn los datos de compras del 2015 y con un anlisis del ABC
de las compras, que la cantidad mayoritaria se encuentran en las compras de
productos C por lo tanto el rea debe buscar una forma de hacer automtica la
adjudicacin de las compras de menor cantidad, pero de mayor lneas.

38

Para el anlisis se adjunta el Cuadro 4.2 del ABC de las compras por
Nmero de productos.
Cuadro 4.2 ABC de Compras por Nmero de Materiales (%)
ABC de Productos Comprados en % de S/ y Nmero de Productos
1
1
1
1
0
0
0

15%

5%

80%

B
C
Materiales

Fuente: Elaboracin Propia

Con el cuadro anterior el rea determina que solo son 200 tems de los 1347 tems
en total, estos son los productos que ms deben tomarse el tiempo para poder
adjudicar al proveedor, los productos de este grupo serian:

39

Lista de productos CLASE A

Productos Clase A
Costo
TABLETS
USB
LAPTOPS
MEMORIAS RAM
CELULARES
AUDIFONOS
PS2
PS3
PS4
MANDOS DE JUEGOS
CD DE JUEGOS
CONECTORES
ESTUCHES DE
CELULARES
CARCASAS DE
CELULARES
TOTAL

S/.
220.00
S/.
25.00
S/.
1,500.00
S/.
115.00
S/.
450.00
S/.
20.00
S/.
750.00
S/.
1,200.00
S/.
1,600.00
S/.
125.00
S/.
60.00
S/.
12.00
S/.
32.00
S/.
21.00
S/.
6,130.00

Elaboracin propia

Al identificar los productos de la clase A podemos determinar que los

productos de la clase B y C, pueden adquirirse y/o adjudicarse por
convenio, buscando de esta manera ahorrar en el tiempo de horas

40

hombre del comprador y de la gestin del rea para poder aumentar

su capacidad de compras.

La eficiencia de las compras depender de la buena adjudicacin del

producto al proveedor correcto, en el siguiente cuadro veremos como
el ABC de Proveedor vs Productos en % de soles, identifica donde se
encuentra la mayor parte de la compra.

41

ABC Compras Proveedor x Productos en % de S/

80%
70%
60%
50%
Compra
en %
de S/.

40%

6%

30%

5%

20%
10%

73%

1%

0%

0%

7%

2%
B

3%

A
B

2%
C
C

Tipo de
Productos

Tipo de Proveedor

ABC Compras proveedor por productos en Soles (%)

42

Fuente: Elaboracin Propia

Se observa que el 73% de las compras se encuentran en los

productos A, de los proveedores de clase A, y las cuales los dems
clases de productos y de proveedores no representan tanta cantidad
en las compras totales.
A continuacin veremos como el ABC de Proveedor vs Productos en
% de lneas de OC, identifica donde se encuentra la mayor parte del
trabajo de la gestin de logstica.

43

ABC Compras Proveedor x Productos en % de # Lineas OC

35%
Compra
en %
de # de
Lineas
de
OC

30%
25%

1%

7%

20%

0%
8%

6%

8%

15%

10%

5%
0%

19%

19%

32%

Tipo de
Productos

Tipo de Proveedor

ABC de Compras proveedores por Productos en Nmero de

Lneas (%)

44

Fuente: Elaboracin Propia

Con este cuadro concluimos que la mayor parte de las compra solo
representa el 8% del trabajo del rea de logstica y tambin donde la
mayor parte del trabajo del rea de logstica es el 32% donde se
encuentra la menor parte de las compras.
Adicionalmente al concentrar el trabajo del rea de Compras en los
productos A, y enfocar los productos B y C en compras en
convenio para as poder simplificar al operario el proceso de comprar
y no cargarlo, de esta manera se mejorar la productividad del rea.
Productividad del rea de Compras Propuesto

45

Fuente: Elaboracin Propia

4.2 Organizacin del rea de compras

El perfil de un comprador es un aspecto muy importante dentro del rea de
compras ya que estos sern los que tendrn que evaluar la adquisicin de cada
uno de los productos, equipos, entre otros, que tendrn que ser adquiridos como
patrimonio para la empresa. Por ello, se necesita personas con un buen
conocimiento del mercado relacionado con el sector informtico, capacidad de
negociacin, entre otras caractersticas, las cuales deben ser consideradas en los
proceso de evaluacin de Recursos Humanos para que el rea cuente con
personas con experiencias y aptas para las labores, ya que de lo contrario se
vuelven puntos dbiles para el rea. La jefatura de compras es quien clasifica a
los compradores por tienda que administran y se les asigna los requerimientos que
llegan para abastecer a dichos proyectos. Para describir el proceso de asignacin
de rdenes de Compra por lnea, se desarroll de la siguiente manera con datos
del 2014

46

USUARIOS

X LINEA DE
PRODUCTOS

George Marquez

147

Freddy Ojeda

66

Enzo Calle

186

Total General

399

COSTO EN SOLES
S/.
8,342.00
S/.
3,526.50
S/.
16,054.00
S/.
27,922.50

Para cuestin de evaluacin, vemos que el uno de los compradores tiene ms

cargo de trabajo que el otro, por lo tanto se concluye que la carga de trabajo no ha
sido equitativa para los compradores. Ahora al tener ms cargo de trabajo uno de
los compradores esto conlleva a que el comprador tenga que ejecutar compras
directas para las tiendas. Al tener ms lneas por comprar los compradores en
general ejecutan la RFQ cuando ellos ya presentan cotizaciones y estn listos
para crear una Orden de Compra.
4.3 Respecto de las tcnicas avanzadas
4.3.1 Catalogacin de materiales

47

La catalogacin de materiales es el punto de partida en toda gestin logstica, el

catlogo debe tener una Familia, Grupo y categora adecuados, de tal manera que
no se genere ambigedades en los procesos siguientes.
Se ha podido observar duplicidad de tems pero con diferente cdigo por lo tanto
esto recae sobre el Jefe de Logstica quien es el que genera la creacin del tem
en caso no existiese y el comprador por una falta comunicacin o al no verificar
que ya se poseen esos tems en el almacn central slo que est codificado de
diferente manera.
Uno de los errores ms comunes en este proceso es que los tems son creados
con descripciones imprecisas y esto de por s ya genera una prdida de tiempo
para el que maneja esta informacin, afecta directamente a los compradores que
preparan la O/C.
La empresa no cuenta con un catlogo de materiales por los cuales se presentan
duplicidad de tems los cuales son de la misma familia, grupo, categora y a su vez
eso genera una mayor cantidad de tems que ya han sido creados anteriormente
por lo cual incrementa la Lista Maestra de Materiales, esto obliga a depurar
constantemente la lista
4.3.2 Polticas de aprobacin de rdenes de compra
Las polticas de aprobacin de rdenes de compra nos dan los rangos de
aprobacin segn cantidad total de la O/C, la aprobacin es de acuerdo a niveles
jerrquicos, los cuales reciben las rdenes y las revisan; de acuerdo a su rango de
aprobacin se les da el V.B.

48

% RDENES DE COMPRA VS TIEMPO DE APROBACIN

40%
35%
30%
25%
20%

% de rdenes de compras

15%
10%
5%
0%

Tiempo de aprobacin(Horas)

Nmero de O/C vs Tiempo de Aprobacin (%)

Se analiz segn intervalos de cada 4 horas para tener una mejor distribucin de
la muestra, segn la tabla podemos describir que el 69% del acumulado de
rdenes de compra son aprobadas dentro de las 28 horas los cuales representan
un total de 1350 tems. Por lo tanto esto quiere decir que la mayora de tems son
aprobados durante 1 da aproximadamente.

. Aprobacin de Nmero de Lneas segn rango de Horas

TABULACION

TOTAL

01) 0-4

59

135

418

612

02) 4-8

33

37

124

194

03) 8-12

14

33

41

04) 12-16
05) 16-20

34

57

99

06) 20-24

20

41

128

189

07) 24-28

33

40

128

201

08) 28-32

10

18

31
49

11) 40-44

12

39

58

12) 44-48

11

38

51

13) 48-52

10

111

121

14) 52-56

16) 60-64

10

33

45

17) 64-68

26

40

18) 68-72

10

76

92

19) 72-76

25

35

20) 76-80

23) 88-92

24) 92-96

16

18

25) 96-100

26)>100

10

67

84

TOTAL

192

395

1,362

1,949

Fuente: Elaboracin Propia

Aprobacin de Nmero de Lneas segn rango de Horas (%)
TABULACION
A
B
C
TOTAL
01) 0-4
3.0%
6.9%
21.4%
31.4%
02) 4-8
1.7%
1.9%
6.4%
10.0%
03) 8-12
0.2%
0.1%
0.4%
0.7%
04) 12-16
0.0%
0.4%
1.7%
2.1%
05) 16-20
0.4%
1.7%
2.9%
5.1%
06) 20-24
1.0%
2.1%
6.6%
9.7%
07) 24-28
1.7%
2.1%
6.6%
10.3%
08) 28-32
0.2%
0.5%
0.9%
1.6%
11) 40-44
0.4%
0.6%
2.0%
3.0%
12) 44-48
0.1%
0.6%
1.9%
2.6%
13) 48-52
0.0%
0.5%
5.7%
6.2%
14) 52-56
0.0%
0.1%
0.4%
0.4%
16) 60-64
0.1%
0.5%
1.7%
2.3%
17) 64-68
0.3%
0.5%
1.3%
2.1%
18) 68-72
0.3%
0.5%
3.9%
4.7%
19) 72-76
0.1%
0.4%
1.3%
1.8%
20) 76-80
0.1%
0.0%
0.2%
0.2%
23) 88-92
0.0%
0.2%
0.2%
0.4%
24) 92-96
0.0%
0.1%
0.8%
0.9%
25) 96-100
0.0%
0.1%
0.2%
0.3%
26)>100
0.4%
0.5%
3.4%
4.3%
TOTAL
10%
20%
70%
100%
50

Fuente: Elaboracin Propia

Para afinar la nueva propuesta analizamos tabulando
los montos:
. Aprobacin de Nmero de Lneas segn Monto en Soles
TABULACIONMONTO
A
B
C
TOTAL
01)
0 - 1,000
11
113
785
909
02) 1,000 - 2,000
9
66
160
235
03) 2,000 - 3,000
4
54
130
188
04) 3,000 - 4,000
6
22
25
53
05) 4,000 - 5,000
12
17
25
54
06) 5,000 - 6,000
2
16
32
50
07) 6,000 - 7,000
3
9
63
75
08) 7,000 - 8,000
5
4
2
11
09) > 8,000
140
94
140
374
TOTAL
192 395 1362
1949
Fuente: Elaboracin Propia
Aprobacin de Nmero de Lneas segn Monto en Soles (%)
TABULACIONMO
A
B
C
TOTAL
NTO
01)
00.6%
5.8%
40.3%
46.6%
1,000
02) 1,000 0.5%
3.4%
8.2%
12.1%
2,000
03) 2,000 0.2%
2.8%
6.7%
9.6%
3,000
04) 3,000 0.3%
1.1%
1.3%
2.7%
4,000
05) 4,000 0.6%
0.9%
1.3%
2.8%
5,000
06) 5,000 0.1%
0.8%
1.6%
2.6%
6,000
07) 6,000 0.2%
0.5%
3.2%
3.8%
7,000
08) 7,000 0.3%
0.2%
0.1%
0.6%
8,000
7.2%
4.8%
7.2%
19.2%
09) > 8,000
10%
20%
70%
100%
TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia

51

Con estos datos concluimos lo siguiente:

Aprobacin de Nmero de Lneas segn Monto en Soles (%
Acumulado)
TABULACION
FRE
%
MONTO
C
%
Acum
56%
56%
01)
0 - 1,000 337
70%
02) 1,000 - 2,000
87 14%
7%
77%
03) 2,000 - 3,000
44
4%
81%
04) 3,000 - 4,000
22
4%
85%
05) 4,000 - 5,000
23
2%
87%
06) 5,000 - 6,000
12
1%
88%
07) 6,000 - 7,000
6
1%
89%
08) 7,000 - 8,000
6
11%
100%
09) > 8,000
68
TOTAL
605
Fuente: Elaboracin Propia

El 75% del acumulado de las rdenes de compra estn dentro de los S/3,000 por
lo tanto se podra agilizar el proceso de la emisin de la O/C si se le da la
jurisdiccin al comprador para aprobar y adjudicar las mismas, reduciendo
efectivamente el tiempo de aprobacin de O/C ya que representa la mayora.

El rango de aprobacin de O/C propuesto es el siguiente:

MONTO
S/.
3,000.00
MENOR A 5000
MAS DE 5000

RESPONSABLE
COMPRADOR
JEFE DE COMPRAS
GERENTE DE SCM

El cumplimiento de esta poltica generar una mayor fluidez al proceso de tiempo

de aprobaciones el cual afecta directamente.
52

53

CAPITULO V: RESUMEN
Y PROPUESTA DE
SOLUCIN

5.1 Resumen de logros resultantes del anlisis

5.1.1 Logros respecto a las deficiencias
Con las propuestas de soluciones para levantar las deficiencias se encontrara
logros tales como:
Se aumentar la eficiencia en la gestin del rea de logstica, por lo tanto
ya no existiran reproceso y/o errores en la gestin de las compras.
Se concentrar el trabajo de las compras donde ms es representada, en
los proveedores de clase A y en los materiales de clase A, logrando mejores
negociaciones.
54

 Disminucin en el tiempo de entrega de materiales, logrando una eficacia

del despacho y entrega de los productos solicitados.
Se aumentar el nivel de servicio del rea logstica con las ventas.
Se aumentar el orden en el nivel de inventarios debido a la catalogacin
de materiales, las cuales se podr emitir pedidos sin tener dudas en las

especificaciones de la misma.
Se reducira el error de entrega de los productos.
Se seleccionara adecuadamente a los proveedores correctamente.
Aumentar la eficiencia en el proceso de compras.
Se aumentar la capacidad del comprador para su gestin en cada compra

por cada producto o pedido.

Se emitir ms rdenes de compra por da.
5.1.2 Logros respecto a las restricciones
Con las propuestas de soluciones para levantar las restricciones se encontrara
logros tales como:
Disminucin de tiempo en la emisin de las OC.
La aprobacin de OC seria de manera ms fluido.
Se lograra una mejora de aproximadamente un 25% en el flujo de
aprobacin de las OC, implementando un nuevo flujo de aprobacin de OC.
Se logra un anlisis y medicin de trabajo por comprador, logrando tener
indicadores de la carga de trabajo de los compradores para lograr luego
una mejor distribucin de la misma.
Se lograr fortalecer un enlace de confianza en los aprobadores.
Se emitirn ms OC por da, debido al nuevo flujo de aprobaciones.

55

5.2 Propuesta de Solucin

5.2.1 Caractersticas de la solucin
La propuesta de la solucin estar enfocada en la gestin de compras, de esta
manera se podr modificar positivamente las variables de tiempo de emisin de
cuadros comparativos y la reduccin de los tiempos de aprobacin.
5.2.2 Requerimientos de la solucin
En el requerimiento de la solucin para la variable de emisin de cuadros
comparativos, se propondr una nueva gestin en las compras de materiales C,
para que de esta manera sea automtica y con precios ya cerrados para que de
esta manera la capacidad del comprador sea mayor y el tiempo en horas hombre
para la emisin de cuadros comparativos sea ms eficiente, logrando beneficiar su
capacidad y de esta manera pueda emitir ms OC para los requerimientos del da
al da que se emiten para la produccin de las obras.
Para la variable de tiempo de aprobacin de OC, se propondr un nuevo flujo de
aprobacin para que de esta manera sea ms automtica y eficiente la emisin de
las OC y as el proveedor tenga el documento necesario para iniciar con los
despachos de los materiales.
5.2.3 Actividades de Implementacin y Cronograma de la solucin
El Cronograma de actividades se est considerando la propuesta de solucin
respecto a hitos con un horizonte de 12 meses, de los cuales los meses del 1 al 6
incluyen las actividades ms importantes que sern controladas.

56

Se considera que las capacitaciones comenzarn a partir del mes 7-9 a fin de
sensibilizar al personal involucrado. En la siguiente pgina se presentar el
cronograma propuesto que identifica actividades enmarcadas en hitos, con fecha
de inicio y fin.

5.2.4 Cronograma de actividades

CUADRO DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1
0

1
1

1
2

Aprobacin del Tema

Obtencin de los Requerimientos
Puntos Crticos
Recopilacin de necesidades
Aplicacin del curso de Gestin de
Compras
Marco Terico
Aplicacin de Propuestas
Toma de resultados
57

Verificacin de Resultados
Interpretacin de Resultados
Presentacin de Resultados
Informe final del Proyecto

Elaboracin: Fuente Propia

5.3 Inversin de Recursos y Equipos para la Implementacin

En la siguiente tabla se indica la asignacin de recursos que se necesitara para
poder implementar la solucin propuesta.

INVERSIN EN RECURSOS Y EQUIPOS PARA LA IMPLEMENTACIN

Inversin Intangible (+)
Servicio de Consultora en Reingeniera
Anlisis situacional Inicial
Reingeniera en el Proceso de Compras
Analisis y mejora en los filtros de las
aprobaciones de OC
Recursos de Sistema
Cambio en la aprobacin de OC en el ERP
(filtros)
Reingenieria de estructura interna del ERP
Mantenimiento del sistema ERP interno

S/.
202,200.00
S/.
165,000.00
S/.
5,000.00
S/.
100,000.00
S/.
60,000.00

S/.
28,300.00

S/.
31,100.00

S/.
18,600.00
S/.
2,100.00
S/.
10,000.00
S/.

S/.
7,500.00

S/.
7,400.00

S/.

S/.
58

Licencia del ERP usuario de la empresa

Capacitacin del rea de Compras

Curso de negociacin
Curso de manejo de inventarios
Curso manejo de conflictos
Capacitacion del sistema ERP
Viticos

5,000.00
S/.
1,500.00

6,200.00
S/.
1,300.00

5,600.00
S/.
1,800.00

S/.
18,600.00
S/.
5,400.00
S/.
3,600.00
S/.
3,600.00
S/.
3,600.00
S/.
2,400.00

S/.
20,800.00
S/.
5,000.00
S/.
4,500.00
S/.
4,500.00
S/.
4,500.00
S/.
2,300.00

S/.
23,700.00
S/.
5,600.00
S/.
5,100.00
S/.
5,100.00
S/.
5,100.00
S/.
2,800.00

Fuente: Propia

Clculos Detallados:

Fuente: Elaboracin Propia

59

5.4 Gastos de los sueldos por trabajador y Gastos mensuales:

Fuente: Elaboracin Propia

CAPITULO VI:
COCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
60

6.1

Conclusiones Parciales
6.1.1 Conclusin Parcial 1

Luego de realizar el anlisis de la realidad y contrastarlo con el marco referencial,

se procede a generar las conclusiones de la investigacin que responden a cada
una de las variables de la realidad (Procesos, y Recursos) frente a la variable del
problema (Deficiencia).
Las

conclusiones

se

identifican

segn

lo

mencionado

Por desconocimiento de Conceptos Bsicos se concluye lo siguiente:

1 Los proyectos emiten los pedidos de materiales en el ERP, con
errores en la eleccin de los tems lo cual aumenta la frecuencia de
realizar rdenes de compra con errores en el pedido una posible

61

recepcin de un producto no solicitado y una demora en la bsqueda

del mismo producto y la realizacin de solicitud de cotizaciones.
2 La actualizacin del procedimiento de compra apuntando a los
productos de A tendr como resultados los ahorros que beneficiar
a la empresa, de esta manera se podr concluir que los productos
B y C donde se encuentra la mayor carga de trabajo se podr
automatizar con convenios estratgicos y entregas inmediatas, para
que de esta manera los compradores pueden concentrarse en los
productos A.
3 La planificacin de los productos en los proyectos es realizada de
manera general segn la actividad planificada pero no a detalle
segn lo solicitado por el rea de compras, ello es demostrado en la
frecuencia de tems adquiridos en un periodo de tiempo y la emisin
de rdenes de compra en pequeos valores tanto en monto como en
cantidad que disminuye la capacidad de negociacin y aumenta los
costos de la oficina de compras para la organizacin y aumenta el
trabajo operativo del comprador.
4 Por un Inadecuado Procedimiento de Compra, la asignacin de los
pedidos de materiales se realiza de manera arbitraria, considerando
solo la representacin de los compradores a cada proyecto pero sin
evaluar la capacidad de respuesta ante nuevos pedidos y/o el
balance de trabajo entre compradores con holgura de tiempo para
colaborar en una gestin de trabajo en equipo. Por eso que el
capacitar al personal del rea de compras lograra aumentar su
gestin en las compras para poder responder en los problemas del
62

da al da que se presenten, y poder controlar y programar sus

pedidos.
5 La mala planificacin de los productos obligada al rea de compras a
solicitar las compras de emergencia, haciendo que el rea adjudique
la compra a proveedores no adecuados, y debido a la urgencia se
tenga que pagar sobrecostos debido a la atencin inmediata. Esto no
solo conlleva a la mala seleccin del proveedor sino tambin en la
falta de una actualizada cartera de proveedores que pueda mejorar
la seleccin.

Por el no uso de Tcnicas Avanzadas se concluye lo siguiente:

a) Por Ausencia de un Procedimiento de Catalogacin, el catlogo de
materiales no ha sido revisado desde su creacin que manejaba la
organizacin, siendo las tiendas a nivel nacional que solicitan productos
que en muchos casos no se ajustan con la realidad del catlogo y ello
complica la ejecucin de las rdenes de compra, por errores en la eleccin
de los tems as como la dificultad para la gestin de inventarios y
almacenes en las tiendas6.1.2 Conclusin Parcial 2
Luego de realizar el anlisis de la realidad y contrastarlo con el marco referencial,
se procede a generar las conclusiones de la investigacin que responden a cada
una de las variables de la realidad (Procesos, y Recursos) frente a la variable del
problema (Restricciones).
63

Las conclusiones se identifican segn lo mencionado

Por el no uso de Tcnicas Avanzadas se concluye lo siguiente:
a Con los anlisis realizados notamos que establecer un regla de
aprobacin totalmente controlada nos garantizara los ahorros debido
a que simplemente esto se concentrara a ciertos productos como los
productos A.
b La empresa al contar con 2 aprobadores no simplificara el
procedimiento de la emisin de la OC, sino al contrario producir
demoras las cuales esto se reflejara en las demoras de los productos
no planificados y en las atenciones de emergencia.
Por las Normas Internas se concluye lo siguiente:
1 Los criterios considerados para las rutas de aprobacin estn
generando errores y retrasos en las aprobaciones de las rdenes de
Compra, debido a los excesivos tiempos que cuentan cada
aprobador.
2 Asimismo se generan muchas demoras en la aprobacin de rdenes
de compra debido a que los rangos de aprobacin de las jefaturas
vienen siendo muy largo para el volumen de rdenes de compra que
se generan a diario en la empresa.
6.2

Conclusin General
Con la investigacin se puede concluir lo siguiente:

64

La investigacin nos permite demostrar que la deficiencia en los

procesos

de

compras

puede

cambiar

logrando

tener

muchas

expectativas no solo econmicas como ahorros, sino tambin en la

productividad del rea y del personal operativo que da a da emiten

rdenes de compras.
La investigacin concluye que por deficiencias la empresa mantiene un
inadecuado procedimiento de compras donde la concentracin del
trabajo del rea de compras no est siendo bien usada para poder
gestionar mejores compras y lograr ahorros para la empresa, as mismo
tambin para asignar los pedidos y ello se refleja en los desbalances de
carga de trabajo de los compradores. La planificacin de los productos
no se realiza de manera correcta, no presentando una buena relacin
con los requerimientos de compra y se manifiesta en la asignacin de

proveedores no especializados.
Por restriccin se confirma que los montos y tiempo de aprobacin en el
flujo de aprobaciones de rdenes de Compra son muy extendidos y al
tener una grande cantidad de pedidos que se derivan a los aprobadores

ocasionan demoras en la adquisicin de los productos.

La investigacin concluye que el proceso de gestin de compras
presenta errores, una planificacin no vinculante con el rea de logstica
y una distribucin de compras hacia proveedores no especializados,
todo ello motivado por una mala seleccin de personas de compras,
falta catalogacin por falta de procedimientos especficos para catalogar
y ausencia de indicadores que controlen la gestin de rea durante sus
actividades operativas. Adems se concluye que al reducir las
65

deficiencias y las restricciones, lograremos reducir los plazos de entrega

de los productos.
Se concluye que con el uso de las herramientas de la Ingeniera
Industrial hemos mejorado la gestin de Compras.

6.3 Conclusin de la Propuesta de Solucin

Con la propuesta de solucin anlisis, se puede concluir lo siguiente:

Los indicadores que se utiliz para valorar la Gestin de compras durante el

periodo evaluacin arrojaron datos satisfactorios y demuestran que el

proyecto no solo viable sino tambin rentable.

El proceso de compras, mejora desde un enfoque de flujos econmicos es
viable y presenta un alto valor de oportunidad para la generacin de
ahorros y mejora continua de procesos.

7.1 Recomendaciones Parciales

7.1.1 Recomendacin Parcial 1
Las
Recomendaciones
se

identifican

segn

lo

mencionado

Por desconocimiento de Conceptos Bsicos se recomienda lo siguiente:

1 Elaborar un procedimiento general para la eleccin de tems, segn una
metodologa respecto a las familias, grupos y secciones que utiliza el
catlogo

de

productos.

Dicho

procedimiento

se

vincular

al

procedimiento vigente para la generacin de pedidos de productos, a fin

de que los usuarios que generan esta transaccin puedan consultar y
revisar los documentos emitidos dentro del sistema ERP.

66

2 El automatizar las compras de productos B Y C, igual debern ser

analizadas para lograr una nueva negociacin de precios para que de
esta manera el proveedor que sea adjudicado no tenga observaciones
para futuros problemas, a su vez tambin considerar convenios con
lmite de tiempo para volver a negociar los precios dependiendo de la
cantidad de pedidos que se emitan por el tiempo estipulado en el
convenio.
3 Realizar reuniones donde se escuchen las necesidades de las tiendas a
nivel nacional para que de esta manera el rea de compras conozca sus
necesidades y puedan programarse con sus compras y no solo eso sino
tambin negociar y poder asegurar stock con sus proveedores ms
cercanos para las atenciones de emergencia que necesiten las tiendas.
4 Utilizar y medir peridicamente la gestin del rea con los nuevos
indicadores implementados de gestin que ayuden a controlar por
ejemplo: las actividades que realizan los compradores, los tiempos de
atencin de los proveedores, identificacin de materiales crticos de la
empresa, identificacin de proveedores crticos,

carga de trabajo,

productividad por comprador, entre otros.

5 Realizar reuniones con los proveedores que normalmente atiende las
emergencias para que de esta manera puedan negociar ciertos
parmetros o condiciones para poder bajar esos sobrecostos que se
emiten por la atencin. Adicional a esto identificar cules son los
productos que normalmente estn de emergencia para de esta manera
evaluar si es necesario proponer un stock mnimo para poder atender a
las tiendas.
67

Por el no uso de Tcnicas Avanzadas se concluye lo siguiente:

1. Elaborar un procedimiento para la catalogacin de tems, el cual
trabajar con un catlogo de productos previamente revisado y actualizado por la
oficina de compras, consensuado con las diversas reas que trabajan con la
informacin de los tems llmese contabilidad, finanzas, almacenes, inventarios,
costos, equipos y otros. El procedimiento de catalogacin ser el input para el
nuevo procedimiento de eleccin de tems y generacin de pedidos de productos,
siendo relevante la informacin de cada tem (descripcin), la capacidad de
trabajar como kit de compras (para la eleccin de proveedores y un mix de
compras (plazo, costo, disponibilidad, calidad). Se necesita el apoyo de la alta
gerencia y la gestin de los proyectos (Gerencias) para trabajar en conjunto a fin
de mantener en constante uso el procedimiento de catalogacin.
7.1.2 Recomendacin Parcial 2
Las conclusiones se identifican segn lo mencionado
Por el no uso de Tcnicas Avanzadas se concluye lo siguiente:
1 El concentrarse estratgicamente en los productos A, no quiere decir
que no se controlara peridicamente o en forma macro las compras de
los artculos B y C, por lo tanto el control igual debe existir en estos
productos.
2 El proponer un nuevo flujo de aprobadores de 2 aprobadores, no har
que la carga de trabaja sea mejor aun as los aprobadores debes estar
atentos a las notificaciones de aprobacin de rdenes de compra. As
mismo el aprobador que se ha retirado igual tendr q aprobar los
68

pedidos de productos para poder revisar la familia a la cual ser cargada

la compra.

Por las Normas Internas se concluye lo siguiente:

1 El reducir los tiempos de aprobacin de cada aprobador, no quiere decir
que los aprobadores analizaran y revisaran las compras que se estn
ejecutando.
2 A pesar de proponer filtros a los montos actuales en el flujo de
aprobaciones de rdenes de compra para que la emisin sea ms
rpida, igual deber ser controlada por el Jefe de Compras para que de
esta manera pueda ser reportada en sus resultados operativos y en su
control de costos y planilla presupuestaria.
7.2 Recomendaciones Generales
Implementar indicadores de gestin para nivelar la carga de trabajo entre los
compradores.
Generar acuerdos macro utilizando una metodologa previamente aprobada por la
alta gerencia con el fin de optimizar la gestin de compra en la empresa, para
lograr ms ahorros con las compras de productos.
7.3 Recomendaciones sobre la Solucin Propuesta.
Segn la solucin propuesta se recomienda analizar y actualizar los productos de
clase A para que de esta manera siempre tenerlos identificados
69

Tomarse el tiempo q sea necesario para la adjudicacin del Consultor que se

contratara para la implementacin de la mejorar de las compras, debido a que este
revisara datos muy importantes para la empresa.
Evaluar econmicamente y controlar mediante el plan de actividades por todo el
periodo, el cumplimiento de las expectativas econmicas de la propuesta de
solucin, con el fin de demostrar la factibilidad de su implementacin, trabajando
bajo un procedimiento responsable.
En las capacitaciones buscar las mejores propuestas para que de esa manera sea
efectiva las capacitaciones a los compradores
Comprometer a los trabajos con la empresa para la nueva implementacin de
mejorar en el rea de compras.

70

7. Referencias Bibliogrficas
[1] Ronald H. Ballou (2004) LOGISTICA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE
SUMINISTROS, editorial Sear Pearson, Mxico. Pg. 485.
[2] Sunil Chopra Y Peter Meindl (2008) ADMINISTRACION DE LA CADENA DE
SUMINISTROS, editorial Sear Pearson, Mxico. Pg. 447.
[3] ING. Adolfo Valencia Napan,(2011) GESTIN EFECTIVA DE ALMACENES,
Per, diapositiva 22-23.
[4] Colaboradores Gestiopolis ( 2013).
[5] http://www.webempresa.com/foro/5-Virtuemart/11881-Quitar-Disponibilidad-Enstock-2-de-la-pagina-de-detalle-del-producto.html.
[6] Jos Roberto Concha Velsquez y Angela Solikova (2000), RELACIONES A
LARGO PLAZO ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES: LA IMPORTANCIA
DE LA TECNOLOGA EN EL DESARROLLO DE LA CONFIANZA, Mxico. Pg. 8.
[7] Juan Carlos Crisstomo Maizondo (2013), PLANTEAMIENTO DE LAS 5S EN
EL PROCESO DE COMPRAS, Per, Pg.15.

71

Tiempo de aprobacin (FLUJO DE TIEMPOS DE APROBACIN CAPITULO III)

Aprobaciones
1era Aprobacin
2da Aprobacin
3era Aprobacin
4ta Aprobacin

Tiempo de
Aprobacin
2 DIAS
1 DIA
1 DIA
2 DIAS

72