Bye Hill 19/05/2015 - 2014

A Embraer foi fundada em 1969 pelo governo brasileiro e privatizada em 1994, ano
em que se registrou prejuzo, mas logo se tornou lder mundial de jatos regionais,
entregando ao mercado exterior mais jatos que as lderes Bombardier, British e
Fairchild, finalizando neste ano grandes receitas e confirmaes de 387 pedidos
de aeronaves e 729 opes de compra, o que representava um faturamento de
US$ 17,7 bilhes. Dentro destes nmeros faziam parte tambm uma nova linha de
jatos, que se alcanassem sucesso faria suas vendas dobrarem.
Por ser uma prioridade para o Brasil, diante de sua magnitude territorial com
infraestrutura limitada nos meios de transportes terrestres e fluvial, o governo
brasileiro no poupou esforos para incentivar a indstria aeronutica, criando o
Ministrio da Aeronutica entre os anos 40 e 50, que foi responsvel pelos setores
aeronuticos civil e de defesa e tambm pelas reas para criao de projetos,
formando engenheiros e alocando especialistas alemes, tudo sediado na cidade
de So Jos dos Campos, que logo se tornou no maior centro industrial da
aeronutica brasileira.
Em 1969 o Ministrio da Aeronutica cria a Embraer para fabricao de aeronaves
militares e comerciais, sendo criado um decreto presidencial que concebia ao
governo brasileiro o controle mnimo de 51% do capital e firmando junto aos
rgos federais uma preferncia para comprar avies da Embraer e iseno de
tributos nas importaes de matrias-primas, peas e equipamentos, chegando a
poder investir 1% anual de seus impostos em aes da Embraer. Com estas aes
o seu capital receberia um impulso entre os anos de 70 a 85.
Na dcada de 70 a Embraer entrou em trs mercados do setor aeronutico, sendo
aeronaves regionais de passageiros, de defesa e para fins especficos, que
favorecida pelo seu privilgio no mercado brasileiro, conquistou a licena da Piper
para fabricao de qualquer tipo de aeronaves.
As primeiras exportaes foram para o Uruguai e Chile, e em seguida para os EUA
com o Bandeirante para operar as pontes areas, que com a aprovao da FAA
aumentou seu crescimento e possibilitou a criao de uma subsidiria, quando j
controlava 46% do mercado de turbolices, ultrapassando a lder, Fairchild.
Nos anos 80 dezenas de companhias americanas operavam suas pontes areas
com mais de cem Bandeirante e lanado em seguida no mercado a aeronave
Braslia, um turbolice pressurizado, que fez bastante sucesso tambm nos EUA.
Da dcada de 80 para a de 90 apresentou queda de desempenho, sendo na rea
internacional militar devido ao fim da guerra fria, na rea civil devido a recesso
mundial e na regional por causa do fracasso do desenvolvimento da aeronave
CBA123, apesar da tentativa de parceria com a Argentina no Tratado de Mercosul,
porm apesar da instabilidade poltica e a postura imprevisvel da economia
nacional que comprometeu fortemente a indstria aeronutica brasileira neste
perodo, conseguiu desenvolver competncias e expertises que possibilitaram a
retomada de sucessos e a permanncia no mercado.
Analisando esta fase Estatal da Embraer, percebe-se que esta empresa brasileira
deixa uma grande histria de projetos e aeronaves bem sucedidas. Antes da fase
da Privatizao grande parte da produo j tinha destino ao mercado externo,

sendo neste a maior parte para a aviao civil, conquistando tambm o mercado
de transporte areo regional internacional que garantiram liderana de vendas no
exterior, principalmente nos Estados Unidos.
No mercado nacional teve problemas macroeconmicos e oramentrios, com
aumentos de inflaes, sendo retomado o controle somente em 1994 com o Plano
Real, porm ainda com baixa competitividade internacional que geraram
demisses e perda de produo. Iniciando a partir da a proposta de privatizao
pela presidncia da Embraer junto ao governo brasileiro, porm recebido
inicialmente com fortes protestos.
No final de 1994 iniciou o processo de privatizao marcado por diversos
problemas de descumprimentos de pagamentos por parte das empresas
integrantes do consrcio que se agravou em funo das altas taxas de juros.
Com a vinda do CEO, Maurcio Botelho, foi possvel uma restruturao na cpula
administrativa, porm com reduo de pessoas e ajustes salariais, mas se resultou
em uma organizao matricial estruturada em funo de projetos, focados em
aumentar a flexibilidade, interao e autonomia em paralelo com a reduo de
custos e prazos.
As contrataes de pessoal, implantao de programas de incentivo de
distribuio de parte de dividendos dos acionistas aos funcionrios, como forma de
bonificao no caso de cumprimento das metas de desempenho e melhoria no
relacionamento com os trabalhadores vieram no final de 1997 e incio de 1898,
dedicando-se tambm maior ateno terceirizao, pois estava disposta a
terceirizar qualquer atividade que no fosse parte essencial da sua estratgia de
longo prazo. Para a produo foi dado foco coordenao dos relacionamentos
com os fornecedores melhorando qualidade e velocidade.
Com estas aes proporcionou reduo e perda de prejuzos, porm ainda sem
lucro lquido, por causa do histrico de endividamento, sendo necessrio um novo
produto de sucesso para uma retomada do desempenho, surgindo assim a ideia
do jato regional criando anteriormente em 1989, chamado ERJ145, que viria do
sucesso do turbolice Braslia mais longo e otimizando o projeto do CBA123, o
qual foi lanado em 95 e certificado em 96 pelo atual CEO, tendo como principal
concorrente a aeronave CRJ-200 da Bombardier, que possua maior custo de
produo.
O duelo turbulento entre as fabricantes das aeronaves CRJ-200 e ERJ-145 foi
respondido pela Embraer com um elevado volume de vendas devido a sua
gilidade no aumento de sua capacidade e reduo do tempo de produo, que
atrelada as vendas da aeronave ERJ-135 alcanou 83% da receita total em
1999, o que representava aproximadamente em 75% do crescimento total das
receitas da Embraer no perodo de 97 a 99.
Em 1999 desenvolver novos jatos regionais de 70 a 100 lugares, que frente a uma
pesquisa de mercado ganhou impulsos e conquistas dos acionistas, porm
devendo ser tratado com cautela, mas logo no lanamento a Crossair, lder
europeia, adquiriu a produo de 160 aeronaves, efetivando a aprovao do
projeto pela diretoria da Embraer, firmando assim o compromisso de entrega dos
primeiros ERJ-170 j para o final de 2002.

Para os jatos era esperado o crescimento do trfego regional mais do que o

trfego de passageiros e at trs vezes mais que o PIB, porm alm de fatores
macroeconmicos dependeria do aumento de voos de pontes areas com mais de
70 lugares repassados das companhias s suas filiadas.
Apesar do foco principal ser baixo custo e eficincia operacional, na Europa estava
voltado mais para o conforto dos passageiros, alm das questes ambientais como
nvel de rudo e eficincia no consumo de combustvel.
Foi otimizada tambm a aplicao de componentes comuns nestes trs novos
produtos, proporcionando s companhias economia de estoque de peas e
treinamento e Embraer reduo nos custos de desenvolvimento e produo,
ficando de fora mesmo somente os componentes especficos de cada
projeto.
O ERJ-170 apesar de crticas sobre o tamanho de sua fuselagem, tanto a rea
industrial da Embraer quanto consultores americanos indicaram o desempenho,
tecnologia avanada, configurao de cabine e satisfao dos usurios, alm de
apresentar maiores lucros ao comparado com as aeronaves concorrentes CRJ-700
e a FD-728, se tornando um verdadeiro conceito de famlia de aeronaves.
A Embraer desenvolveu sua prpria metodologia de anlise de mercado com
intuito de substituir as avaliaes anteriores e integrando uma abordagem baseada
no crescimento do PIB, fatores demogrficos, fontes independentes, entre outras
envolvendo seus clientes. Avaliando sua posio frente aos seus concorrentes,
levantando demanda total para cada segmento de mercado desta nova famlia,
comparando com os lderes deste mercado, Bombardier e Fairchild, cada uma com
as suas configuraes, particularidades e pontos fortes e fracos.
Dividindo em duas fatias de mercado a Embraer com a aeronave ERJ-170
projetava 35% disputando a liderana com a Bombardier seguida da Fairchild e
com a aeronave ERJ-190 projetava 18% considerando o significativo desempenho
da Boeing e Airbus.
Na retomada para o incio deste desenvolvimento conjunto a Embraer precisava de
fornecedores que compartilhassem riscos, pois isso era inevitvel e obrigatrio,
mas desta vez as parcerias foram estruturadas para o fornecimento de sistemas
inteiros, incentivando o desenvolvimento e fidelizao com uma carteira mais
restrita de fornecedores, porm precisaram ser agressivos, velozes e flexveis,
envolvendo nos projetos e contribuindo com fornecimentos sem contribuio da
Embraer em suas linhas de fabricao, alm de ajudas financeiras, visto que estes
fornecedores receberiam um valor fixo, conforme acordado na negociao por
cada unidade vendida, alm de parte da receita de vendas dos sobressalentes.
No final de 99 preparava-se para entrar com aes na bolsa de Nova York e
realizou parcerias com empresas francesas nos setores aeroespacial e de defesa,
com intuito de valorizar-se e aumentar o poder para se desenvolver no setor de
defesa, devido a sua complexidade desde a execuo de projetos at os
altos custos envolvidos, porm isto iria fazer perder parte na participao total, o
que gerou crtica e repreenso por parte do governo brasileiro, mas acima de tudo
a empresa prezava por continuar sendo referncia tecnolgica e industrial, visto
que o objetivo principalmente era dar lucros.
O ano de 1999 foi um ano marcante para a Embraer, quando foram comemorados

dois anos e meio seguidos de crescimento nos lucros e alcance de recordes

histricos de conquistas na rea de engenharia
que iam se consolidando a cada ano, construindo assim uma histria de sucesso.
Em 2000 j era a quarta maior fabricante de avies comerciais do mundo, atrs
somente das gigantes Boeing, Airbus e Bombardier, que apesar de menor foi a
mais lucrativa no ano de 1999.
By Luciana Gonzales 21/01/2015 -2 014
Neste estudo de caso podemos perceber que o processo de privatizao implicou
em uma transformao radical nas formas de gesto, organizao industrial e
institucional, cultura empresarial e, sobretudo, na viso de negcio da EMBRAER.
A elaborao e a formalizao de um planejamento estratgico e a realizao de
anlises de mercado mais precisas, baseadas em indicadores de monitoramento
interno e externo por intermdio de uma nova rea recm criada denominada
Inteligncia de Mercado, so uma etapa fundamental dessa nova fase da
EMBRAER. As estratgias de reestruturao produtiva e financeira possibilitaram o
crescimento do faturamento e uma valorizao do patrimnio e prestgio da
EMBRAER. Ressalve-se que a estratgia e a excelncia na abordagem na
tecnologia sempre foi o ponto forte da EMBRAER. O programa ERJ 145, por
exemplo, que permitiu a recuperao da empresa e sustentar as vendas futuras,
havia sido projetado, em 1989, enquanto a empresa era ainda uma estatal.
Contudo, s foi possvel a sua viabilizao, pela soluo criativa das parcerias de
risco e pela agilidade e flexibilidade empresarial conquistada aps a privatizao
da empresa.
importante deixar claro que a EMBRAER conseguiu atrair parceiros no mercado
mundial que apostassem e investissem no projeto ERJ 145, porque a empresa
detinha o design e a tecnologia que as outras empresas no possuam.
Certamente, se a empresa no desfrutasse de uma posio estratgica no
mercado, enquanto geradora de tecnologia, as possibilidades de celebrar alianas
no seriam to promissoras. No futuro, para manter sua posio competitiva, a
empresa dever celebrar parceria e alianas que agreguem valor, tecnologia e
mercados dinmicos.
O processo de privatizao implicou uma transformao radical nas formas de
gesto, organizao industrial e institucional, cultura empresarial e, sobretudo, na
viso de negcios da EMBRAER. A elaborao e a formalizao de um
planejamento estratgico e a realizao de anlises de mercados mais precisas,
atravs da construo de um sistema mtrico, isto , baseadas em indicadores de
monitoramento interno e externo, so uma etapa fundamental dessa nova fase da
EMBRAER. As estratgias de reestruturao produtiva e financeira possibilitaram o
crescimento do faturamento e uma valorizao do patrimnio e prestgio da
EMBRAER.
Esta fase de transio do modelo organizacional e institucional de Estatal para
privado marcada tambm por um conflito entre uma viso financista dos novos
controladores e do enfoque tecnolgico dos antigos diretores da empresa.

Apesar disso, os novos controladores souberam preservar a liderana e a

identidade de excelncia tecnolgica da empresa, preservando o departamento de
engenharia e, portanto, a sua capacidade de design, dando continuidade
tradio da EMBRAER, adaptando e transformando estes valores de acordo com a
nova filosofia desenhada para uma moderna organizao empresarial global.
Todavia, o modelo de gesto empresarial e tecnolgica da EMBRAER ainda
precisa avanar muito nos padres de integrao informacional interempresarial
para que possamos denomina-lo ou compar-lo a uma arquitetura plena de
networking. Os planos futuros da empresa preveem investimentos pesados na
modernizao e integrao informtica com os seus parceiros, pois quanto maior a
integrao, maior ser a flexibilidade, a agilidade de resposta ao mercado e o
incremento da produtividade.
Como prosseguimento desta nova etapa da empresa, que tem com estratgia o
acesso a novas tecnologias, novos produtos e novos mercados, em 23 de julho de
1999, foi vendido ao consrcio francs liderado pelas empresas Arospatiale
Matra, Dassault Aviation, Thomson-CSF e Snecma, 20% das aes ordinrias da
Embraer, permanecendo o controle acionrio entre o grupo Bozano, Simonsen e
dos fundos de penso Previ, e Sistel. O estabelecimento desta nova aliana
estratgica tem como objetivo duplicar potencialmente a base de clientes e a
abertura de novas janelas no mercado financeiro internacional, permitindo a
implantao de uma plataforma operacional de longo prazo na China, que
considerado o mercado que mais cresce no mundo. As novas alianas estratgicas
foram articuladas com grandes empresas multinacionais francesas visando a
agregao de mercados, aquisio de conhecimento negocial, infra-estrutura
comercial e logstica, tecnologia crticas nas reas civil e militar, aumento da
capacidade instalada e escala tcnicas. Atualmente, a Embraer tem redirecionado
a sua estratgia competitiva corporativa e sua poltica tecnolgica demonstrando
grande interesse em realizar programas de adensamento da cadeia produtiva
nacional e local.
Por sua vez, a prefeitura de So Jos dos Campos, atravs da sua agncia de
desenvolvimento em conjunto com os atores da regio tem encetado esforos na
instalao de um condomnio industrial aeronutico e a formao de um consrcio
para exportao composta de pequenas e mdias unidades empresariais de base
tecnolgica. O desenvolvimento da nova famlia de jatos da Embraer, o ERJ-170 e
ERJ 190-100 e ERJ 190-200, traz, no entanto, oportunidades de atrao de novos
investimentos externos e a prpria instalao de empresas estrangeiras no Brasil.
Outro fato importante a possvel transferncia de alguns fornecedores do
programa para a regio de So Jos dos Campos, prximo a sua fbrica. Entre as
empresas que pretendem instalar ou realizar novos investimentos no Brasil
constam a C&D Interiors, (participante do programa ERJ-145), A General Eletric
(GE) que passar a realizar a montagem dos motores e naceles (estrutura
aerodinmica que envolve o motor) em sua fbrica GE/Celma, em petroplis (RJ).
A GE detm 99,6% do capital da Celma, que atua no mercado brasileiro fazendo
reviso de motores e acessrios e reparo de peas. A Parker, que dispe de uma

fbrica em Jacare, onde produz sistemas para a indstria automobilstica, tambm

j formalizou o seu interesse em vir para o pas e a empresa alem Liebhert est
em negociao com a Diviso de Equipamentos da Embraer (EDE) para a
formalizao de uma parceria. Como lder de mercado mundial, a empresa
encontra-se em uma situao mais vantajosa, podendo ser considerada numa
eventual formao de alianas, como o ndulo, isto , a empresa-lder da rede de
concepo e produo das empresas participantes da cadeia de produtiva,
inaugurando uma nova fase de prosperidade para o crescimento dos seus
produtos.
By hgsjunior 20/01/2015 2004

O trabalho dos autores referncia todos os marcos vivenciados pela empresa

Embraer durante aproximadamente 15 anos, falam sobre seus cases de sucessos,
fracassos, privatizao, reorganizao do trabalho e como a empresa conseguiu
se tornar lder no segmento de jatos regionais e a 4 maior fabricante de
aeronaves comerciais do mundo. Os autores dividem o texto em etapas marcantes
na empresa.
Incio promissor
Em 1969 houve a criao da empresa e em seguida comeam a acontecer os
fatos mais importantes da Companhia.
No ano de 1971 foi lanado o jato de treinamento e ataque ar-terra Xavante, logo
no ano seguinte foi lanada a aeronave de pulverizao Ipanema , no ano de 1973
foi lanada a aeronave Bandeirantes que foi a primeira aeronave de passageiros,
esta possua 19 assentos .
A empresa foi apoiada por um decreto presidencial que concedeu a empresa
privilgios especial e ajudou a empresa a levantar um capital estimado em 350
milhes entre o ano de 1970 e 1985. A primeira venda de avies para o exterior
aconteceu no ano de 1978, da pra frente houve uma crescente venda de avies
para o exterior e foi criada uma subsidiaria no EUA.
No ano de 1981 a empresa assumiu 46% do mercado de turbolices e ultrapassou
a sua principal concorrente.
Em 1982 a sua concorrente Fairchild registrou uma queixa Comisso
Internacional de Comrcio (ITC), nesta queixa a Fairchild reclamava dos subsdios
que a Embraer recebia do Governo brasileiro e queria adicionar uma tarifa
compensatria para a venda das aeronaves Bandeirantes no exterior, no fim do
mesmo ano a ITC recusou a queixa.
Em 1984 a Embraer cada vez mais dominava as vendas no exterior e j tinha mais
de 22 companhias areas que usavam seus Bandeirantes.Com os sucessos dos
ltimos empreendimentos a Embraer comeou a desenvolver a aeronave Braslia
com capacidade para 30 passageiros, o produto foi um sucesso de venda e teve
350 unidades vendidas do ano de 1985 at 1999. Apesar de todas as vendas a
Embraer no apresentava lucro e estava sendo muito questionada do ponto de
vista financeiro.

Presses e Privatizao
No fim da dcada 80 e incio da dcada de 90 a empresa sofreu uma queda
acentuada em seu desempenho, isso foi relacionada ao evento internacional do
fim da Guerra Fria que levou o cancelamento de bilhes de dlares em programas
militares em todo mundo e uma recesso mundial que afetou os pedidos de
aeronaves de passageiros e regionalmente a desastrosa saga da aeronave
CBA123 que a Embraer queria desenvolver.
Em 1985 foi assinado o tratado de cooperao entre Brasil e Argentina (futuro
Mercosul) e como parte dessa aproximao foi criado o projeto CBA123 que seria
desenvolvido com auxilio da Argentina, o projeto foi fracassado e acumulou um
prejuzo estimado de US$ 280 milhes em 1990. No mesmo ano o Governo
convivia com limitaes de apoio a exportaes e a uma inflao que atingiu uma
taxa anual de 37.000%. Em 1994 foi implantado o Plano Real que controlou a
inflao, porm o Brasil ainda continuou muito fraco de competividade
internacional.
Na dcada de 90 a Embraer sentiu o impacto das mudanas, e as vendas caram
desastrosamente de US$ 700 milhes em 1989 pra US$ 177 milhes em 1994. No
mesmo ano foi reduzida a fora de trabalho e Ozires da Silva que j havia
trabalhado na empresa foi trazido para a presidncia da empresa e ajudou a
convencer o governo que a empresa precisava ser privatizada. Exatamente em 7
de setembro de 1994 a Embraer vendeu uma participao de 45% por US$ 89
milhes para o consrcio formado pela (CBS), por dois grandes fundos de penso
do setor pblico e pelo Wasserstein Perella que no pagou a sua parte do acordo,
assim ficando de fora da sociedade e a CBS assumindo sua parte.
Os novos acionistas tambm tiveram problemas com a venda das aeronaves
Braslia que estavam caindo e eles haviam subestimado a necessidade capital de
giro e a questo de um financiamento adicional no caia bem pelo motivo da
Embraer est pagando uma taxa de juros altssima acima de 30%.
Recuperao
Em 1995 foi escolhido o novo CEO Mauricio Botelho que comeou um projeto de
reorganizao que foi estendido at o ano de 1996 e resultou em uma organizao
matricial estruturada em funo de projetos com o objetivo de aumentar a
flexibilidade, interao e autonomia, e ao mesmo tempo reduzindo prazos e custos
As principais medidas adotadas pelo novo CEO entre o no de 1995 e 1997 foram
alterar a cpula administrativa da Embraer, reduo da fora de trabalho,
supresso de postos de trabalhos, contratao de funcionrios jovens com salrios
mais baixos que os existentes, energizao dos funcionrios com programa de
incentivo relacionado com metas para os prximos 5 anos,
Os autores ainda trabalharam assuntos como aumento da terceirizao de
funcionrios aps a privatizao, melhoria na construo dos avies que passou
de 14 meses para 8 meses e a baixa da taxa de juros mdia que a empresa
pagava em 33% em 1995 foi reduzida para 8% em 1999.

ERJ 145
Os autores abordam a concepo do projeto e criao do jato de 30 assentos
ERJ145 (1989), primeiro (1991).
Os autores ainda falam sobre os concorrentes, vantagens e desvantagens de cada
um deles em relao ao ERJ 145; falam ainda sobre a importncia dos modelos
ERJ 145, ERJ 135 e ERJ 140 nas finanas da Embraer tirando a empresa do
vermelho e a venda de mais avies para o EUA.
Nova Famlia
Os autores trabalham assuntos sobre a produo de novo jatos de 70 a 110
lugares devido a uma pesquisa de mercado que envolveu cerca de 50 companhias
areas que eram mais da metade do mercado, falam tambm do incio do projeto
para desenvolvimento de uma nova famlia de jatos e sua meta agressiva de obter
certificao no prazo de 38 meses o que seria um recorde para a indstria.
Os Avies
Nesse tpico os assuntos abordados so a expectativa de crescimento do trfego
regional em relao ao trfego de longa distncia, as dvidas em relao
aceitao dos novos avies no setor de aviao, o investimento em itens de
conforto dos avies, a comparao do novo avio ERJ 170 em relao aos seus
concorrentes, as vantagens e o emprego de elementos comuns no
desenvolvimento dos novos produtos para otimizar o estoque de peas e gastar
menos dinheiro em treinamento.
Mercado e Participaes do Mercado
Os principais assuntos so a metodologia de analise de mercado, a previso para
o mercado global dos novos avies produzidos, pontos fracos e fortes de cada
concorrente da Embraer, previso de entrega das novas aeronaves ERJ 170,
ERJ190-200 e ERJ190-100 e comparao com os produtos entregues pelas
empresas concorrentes.
Outros pontos altos so as necessrias previses de negcios futuros, a entrada
em um novo mercado com novos concorrentes com os avies de 81 a 110
acentos.
importante citar que a Embraer desenvolveu 3 cenrios de participao de
mercado para seus produtos, no mercado de 61 a 80 assentos envolvia uma
disputa pela dianteira e no mercado de 81 a 110 assentos, esperava-se que sua
participao fosse de apenas 18%. Os autores tambm tratam os estudos sobre os
custos de desenvolvimento da Embraer e seus concorrentes de acordo com a
metodologia de desenvolvimento realizada
As Equaes Econmicas dos Projetos
Os autores tratam assuntos como o preo de fabricao dos novos avies e o
preo mdio do assento das aeronaves maiores de 61 assentos em relao a
aeronaves de pequeno porte. Tambm falado sobre o custo de produo, sobre
as estimativas de colocao do segmento e tambm sobre as vendas para

equilibrar despesas e receitas da empresa.

Parcerias
Entre os diversos assuntos tratados, esto destacadas as parceiras realizadas
com fornecedores que deveriam compartilhar os riscos e o incio do
desenvolvimento, a escolha dos fornecedores, e os comprometimentos dos
fornecedores assumindo custos juntamente com a Embraer. Um item importante
que os fornecedores no somente fabricariam componente como teria sido feito
com o projeto do ERJ 145, na fase preliminar do processo de desenvolvimento a
Embraer exigiu uma aproximao com os parceiros de risco, trazendo uma equipe
dedicada Fase de Definio Conjunta (FDC) de cada parceiro e todos foram
alocados em SJC em 1999.
A Disputa na Organizao Mundial de Comrcio
Os autores tratam assuntos sobre a disputa da Embraer e Bombardier envolvendo
os financiamentos das exportaes que evoluram a modo de causar uma tenso
entre o Brasil e Canad, o acordo da OMC sobre subsdios e medidas
compensatrias, a queixa do governo canadense em 1996 a OMC sobre a PROEX
(programa de equalizao de juros) criado em 1991 no Brasil, os objetivos da
PROEX, a queixa da Embraer em 1997 para a OMC relatando os subsdios dados
a Bombardier pelo governo do Canad, a criao de comisses na OMC para
tratar sobre o desrespeito das partes contrarias s regras da OMC, as audincias
em 1998 e as alegaes das partes e por fim o desfecho do Brasil e Canad em
relao as decises da OMC sobre suas argumentaes.
A Conexo Francesa
Os autores tratam dos assuntos sobre a venda de 20% das aes com direito a
voto da Embraer para um grupo composto de empresas francesas que na viso do
CEO da empresa ajudariam a empresa no projeto de desenvolvimento de
aeronaves de segurana e tornariam a empresa mais competitiva no setor, j que
as vendas no sofreriam restries da OMC. So informadas as caractersticas de
cada uma das empresas francesas e sobre a importncia do apoio do governo
brasileiro para a empresa continuar sendo o brao tecnolgico e industrial do
governo brasileiro.

By Thiago Moura 23/01/2015

O surgimento da Embraer foi o esforo do governo brasileiro de incentivar a

indstria aeronutica. A pesquisa e desenvolvimento e a capacidade de produzir
da Embraer viabilizou o surgimento de produtos aeronuticos tecnologicamente
sofisticados e competitivos, quais estratgias foram utilizadas para transformar a
gesto empresarial e tecnolgica institucional. A EMBRAER foi criada por iniciativa
do governo federal no ano de 1969 e fundada em janeiro de 1970, sua misso era

implantar e disseminar a indstria aeronutica pelo pas, atuando no projeto,

desenvolvimento, fabricao e venda de aeronaves.
O processo de privatizao da Embraer no foi diferente entre outras empresas, foi
marcado por fortes resistncias motivadas por divergncias de natureza
econmica, poltica, ideolgica e cultural. Em contrapartida, a privatizao foi
responsvel pelo grande desenvolvimento de muitos setores.
Os elevados prejuzos financeiros no incio dos anos 90, chegava ao incrvel valor
de 1 bilho de dlares, o governo realizou uma manobra financeira onde arcou
com 700 milhes da dvida da empresa.
O leilo de privatizao da empresa foi adiado por 6 vezes devido a manifestaes
e questionamentos dos sindicatos locais.
O vice presidente executivo de planejamento que trabalhava na empresa desde de
1974 comparou o antes e o depois da privatizao:
Nunca seramos capazes de tomar as decises que tomamos, com a rapidez com
que as tomamos, se fossemos uma empresa estatal. As aprovaes so muito
mais lentas quando se lida com funcionrios do governo naquela poca,
precisvamos de pr-aprovaes at mesmo para viagens ao exterior.
Aps a privatizao foi de extrema importncia a mudana da viso estratgica da
empresa, para isso foi nomeado diretor presidente Mauricio Botelho engenheiro
mecnico formado pela escola Nacional de Engenharia.
A reestruturao do setor chave da empresa, resultou numa estrutura matricial em
funo de projetos, a qual procurou aumentar a flexibilidade, a interao e a
autonomia, ao mesmo tempo em que diminua custos e tempo de desenvolvimento
de novos produtos.
As linhas diretivas da maior parte da estrutura organizacional da Embraer apontam
para uma busca de integrao entre as necessidades tcnicas, produtivas e
mercadolgicas; que resulta em uma forte demanda pela gerao, aquisio e
utilizao de novos conhecimentos por parte dos membros da organizao.
Atravs desta dinmica possvel compreender a importncia das formas de
trabalhar o ser humano nesta organizao.
Para a Embraer, todos os envolvidos na produo e comercializao de
aeronaves, inclusive cientistas e pesquisadores, precisam estar conscientes de
que o xito de suas realizaes depende, de uma forma direta, de resultados
prticos. Os produtos testados com sucesso no mercado, buscados ou aceitos
pelos consumidores, contam fundamentalmente para o processo de consolidao
da organizao. Os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, em
crescimento constante, somente so justificados quando os resultados medidos

so satisfatrios.
O artigo Vo a Plena Potncia de Anne Dias, publicado pela revista Forbes em
2002, ilustra a mudana ocorrida na Embraer aps a privatizao e a importncia
da liderana neste processo:
Desde que assumiu o comando da recm-privatizada Embraer, em 1995, Botelho
tem sido o personagem principal de uma das histrias mais impressionantes do
capitalismo brasileiro. Em apenas sete anos, conseguiu transformar uma empresa
de asa quebrada, com dvidas na casa dos US$ 850 milhes, em uma potncia
que se move rapidamente diante de crises, investe pesado em modernizao,
desafia rivais internacionais e no tem receio de explorar novos mercados.
Observamos que as estratgias utilizadas para garantir este desempenho esto
alinhadas com a pesquisa conduzida por Andrews e Dowling (1998). Nesta
pesquisa os autores destacaram cinco estratgias que esto associadas
melhoria de desempenho:
Abertura de capital: antes da privatizao a Embraer era uma empresa de capital
misto, pois 51% das aes estavam nas mos do governo. Com a privatizao o
consrcio adquiriram 60% do capital e a empresa passou a ser uma sociedade
annima.
O Estado no reteve uma parcela significativa das aes
Houve mudana na liderana: O consrcio comprador indicou Maurcio Botelho
para assumir a presidncia da empresa e o quadro de gerentes foi renovado.
O nmero de funcionrio foi reduzido: logo aps a privatizao houve a
necessidade de reduo do quadro de funcionrios. Porm, com a expanso das
vendas, a Embraer voltou a contratar.
A empresa se reestruturou financeiramente: milhes.
O Brasil o nico pas em desenvolvimento a ter uma fbrica de avies entre as
quatro maiores fbricas de jatos comerciais do mundo a Embraer hoje a
terceira, atrs apenas das gigantes Boeing e Airbus e na frente da Bombardier.
Isso se deve a uma viso de longo prazo feito pelo governo brasileiro cujas
origens esto na dcada de 1940 e ao excelente trabalho doex-CEO Mauricio
Botelho, que transformou uma empresa com dvidas acumuladas, que totalizavam
cerca US$ 1 bilho, em um player global, decorridos apenas 10 anos.