SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

ADMINISTRAO

GESTO EM
RECURSOS HUMANOS

GESTO EM
RECURSOS HUMANOS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de
Bacharelado em Administrao
Orientador :Prof Lucele Serra

SUMRIO

INTRODUO.......................................................................................................6

JUSTIFICATIVA.....................................................................................................7

OBJETIVOS...........................................................................................................8

Metodologia..........................................................................................................9

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO..................................10

5.1

Organograma da organizao:.....................................................................11

5.2

Estrutura organizacional:..............................................................................11

REFERNCIAL TERICO..................................................................................13
6.1

Gesto de recursos humanos.......................................................................13

6.2

A importncia dos Recursos Humanos nas organizaes...........................14

6.3

O profissional de Recursos humanos...........................................................16

DESENVOLVIMENTO.........................................................................................21
7.1

Aplicao de recursos humanos..................................................................21

7.2

Polticas e organizao do setor..................................................................24

7.3

Descrio de cargos e salrios....................................................................25

7.4

Avaliao de desempenho...........................................................................25

7.5

Programa de mudanas...............................................................................26

7.6

Manuteno de recursos humanos..............................................................28

7.7

Analise das informaes...............................................................................30

7.8

Foras e fraquezas.......................................................................................31

7.9

Causa dos problemas...................................................................................31

7.10

Recomendaes...........................................................................................31

CONSIDERAES FINAIS................................................................................32

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................33

1 INTRODUO

O Departamento de Recursos Humanos em uma organizao o

responsvel por selecionar, gerir e direcionar os colaboradores na direo dos
objetivos e metas da empresa. Sua qualidade influencia diretamente a capacidade
da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos. Sendo assim, a
funo da Gesto de Recursos Humanos alinhar as polticas de RH com a
estratgia da organizao.
Este projeto empresarial de diagnstico tem como objetivo mostrar
um pouco sobre Gesto de RH, sendo este um assunto em evidncia, os conflitos
que surgem quando h interao entre pessoas, sejam eles de ideias ou de
relacionamentos. O termo organizao serve para abrigar uma enorme variedade de
tamanhos, estruturas, interaes, objetivos, etc. Dentro dessa variedade e
complexidade, existem dois tipos de elementos comuns a todas as organizaes: O
elemento bsico e os elementos de trabalho. O elemento bsico so as pessoas,
cujas interaes compem a organizao. A condio necessria para a existncia
de uma organizao a interao entre as pessoas.
O prprio sucesso, ou insucesso, das organizaes determinado
pela qualidade das interaes entre seus membros. Sem as organizaes e sem as
pessoas que nelas atuam no haveria administrao de recursos humanos. A
Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma especialidade que surgiu com o
crescimento das organizaes e com a complexidade das tarefas organizacionais.
O

Departamento

de

Recursos

Humanos

atuava

de

forma

mecanicista, onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da

tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente; os
empregados so chamados de colaboradores e os chefes de gestores. A rea de
Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar
o personagem principal de transformao dentro da organizao.
O principal autor destacado neste estudo Chiavenato, que uma
grande referncia das Cincias Gerenciais. Foi escolhido o diagnstico de Recursos
Humanos ao observar a forma com que o departamento gerido dentro da
organizao em estudo e percebendo os problemas que o mesmo enfrenta no dia-adia.

2 JUSTIFICATIVA

Este estudo contribuir para todos os estudantes e egressos da

Universidade Norte do Paran - UNOPAR, uma vez que proporciona uma interao
com a realidade do administrador de empresas no seu campo de trabalho. Neste
pr-projeto foi abordado um grande volume de informaes que abrilhantam muito
fortemente os conhecimentos adquiridos em sala de aula.
O trabalho vai servir como fonte de informao para se obter dados
para tomada de deciso em diversos assuntos e tambm como proposta de
melhoria na rea de Recursos Humanos. O tema Gesto de Recursos Humanos foi
o que mais me identifiquei com o decorrer do curso, pelo fato de envolver pessoas
para tomadas de decises.
Este projeto ir contribuir para as Cincias gerenciais, pois o termo
Gesto de Pessoas j utilizado em grandes empresas dentro de sua estrutura de
forma funcional. J em pequenas empresas a situao diferente, pois os
funcionrios desempenham mltiplas funes existindo pouca possibilidade de
crescimento na organizao, o que acaba gerando conflito e pouca valorizao do
trabalho. Cabe a rea de RH a nobre funo de humanizar as empresas
considerando-se a premissa das empresas, que apresentam resultados positivos: o
sucesso da organizao no est somente ligado tecnologia, mas aos mtodos de
trabalho e s pessoas (como equipe de trabalho) que promovero o
empreendimento.
Destaca-se que a misso da Gesto a busca da qualidade, da
competncia e do desempenho adequado, por meio da orientao e capacitao
profissional; requerida pelos desafios decorrentes da natureza do empreendimento
empresarial e das caractersticas do mercado concorrente. Como contribuio para
a sociedade, permitir aos micros e pequenos empresrios uma viso ampla do
relacionamento e valorizao de seus colaboradores, sendo possvel controlar
rotatividade de funcionrios e gerar qualidade de vida no trabalho.

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVOS GERAIS

Identificar os conflitos de relacionamentos existentes nas organizaes como

um todo mensurando o grau de satisfao dos colabores.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Avaliar a percepo dos gestores sobre a importncia do departamento de

Recursos Humanos na organizao em estudo.

Verificar o grau de importncia do capital humano dentro da organizao, do

ponto de vista dos gestores.

Identificar se na empresa em estudo existem programas motivacionais e de

treinamento.

Analisar os benefcios que so oferecidos aos funcionrios.

4 METODOLOGIA
O tipo de estudo utilizado no trabalho o levantamento de
dados dentro da empresa e a explorao dentro e fora da empresa, junto aos
funcionrios, e pessoais da direo da empresa.
So usados dados primrios e secundrios, levantados diretamente
com o pessoal e tambm a partir de material de pesquisas externas e internos
existentes na empresa.
So usados formulrios e questionamentos orais principalmente com o
pessoal da direo e material em questionrio com funcionrios, a apresentao dos
resultados ao pessoal da empresa em relatrios e grficos. Sobre a forma de
executar a pesquisa, ou seja, os procedimentos foi utilizado nesse Projeto
Empresarial a pesquisa bibliogrfica, sendo esta essencial para o desenvolvimento
terico deste estudo.

4.1 Delimitao do estudo

Os trabalhos sero realizados in-loco e algumas pesquisas devem ser realizadas

dentro da prpria empresa como, por exemplo, com os prprios funcionrios, que
devem ser realizadas com uma amostragem.

Todos os funcionrios responderam as questes propostas afim de se definir a

realidade e oferecer possvel soluo aos problemas.
4.2 Tcnica, anlise e interpretao de dados

Sero utilizados grficos, tabelas e quadros de analise para demonstrar os

resultados e situaes.

Sero usadas tambm analises qualitativas para verificao.

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5 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO

Nome da Organizao: Delphi Automotive Systems do Brasil Ltda.

Endereo Completo: Avenida Queiroz Jnior, n 3400. Bairro:
Esperana, Cidade: Itabirito MG. CEP: 35.450-000.
Telefone de Contato: (31) 3561-9000
Website::http://apollo.delphiauto.com/
Ramo de Atividade: Setor automotivo, fornecimento de chicotes
eltricos para carros.
Histrico da Empresa:
Inaugurada em 1995 em Itabirito, a Delphi Automotive Systems
administrada pelo Gerente da Planta Local Sr. Ricardo Dias, juntamente com os
Staffs dos determinados setores com seriedade e compromisso mantm uma
equipe de profissionais qualificados e comprometidos com a qualidade de servios
prestados e dos produtos comercializados, garantindo assim a satisfao de seus
clientes.
A Delphi Automotive Systems est localizada em Itabirito MG (50
km de Belo Horizonte). especializada no comrcio de chicotes eltricos para os
carros da Fiat e Renault.
Na Amrica do sul a empresa possui onze fabricas sendo dez no
Brasil e uma na Argentina, trs centros tecnolgicos, cinco centros de aplicao de
tecnologia e a matriz regional em So Caetano do Sul.

Fbricas no Brasil: Em Minas Gerais encontram-se as fabricas de Itabirito (planta

estudada) Paraispolis, Conceio dos Ouros e Jacutinga. Em So Paulo
encontram-se as fabricas de Jambeiro, Cotia, Esprito Santo do Pinhal, Jaguarina e
Piracicaba. No Paran encontra-se a fabrica de So Jos dos Pinhais.

Fabrica na Argentina: Rio Grande

Centros Tecnolgicos: Piracicaba e Paraispolis em Minas Gerais e So Caetano do

Sul em So Paulo

Centros de Aplicaes: Jambeiro, Cotia e Jaguarina em So Paulo, Porto Alegre no

Rio Grande do Sul e em Buenos Aires na Argentina.

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5.1 Organograma da organizao:

5.2 Estrutura organizacional:

Diretor, Gerente da Planta interino; EDUARDO MEIRA.

Recursos Humanos; DANIEL RIZZI
Sesmt; AILTON SABINO.
Finanas; LUIZ
Administrador; LUIS LEO
Engenharia Aplicao de Processos; OTAVIO.
Engenharia de Mtodos; EVANIR.
Reduo de Custos; ROBSON.
Corte; CARLOS DE JESUS.
Manufatura; SIMONE MOURA

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Manufatura; LUIS MENEZES

Manuteno; FERNANDO GUIMARES
Qualidade; RENATO CANADO.
PCL e Interino; MARCELO CARRARO.
Supervisor De Engenharia; JULIANO ROCHA
Medicina; SRGIO AFFONSO
Supervisor geral de manufatura; FERNANDO GUIMARES
Coordenador; FERNANDO BRAGA

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6 REFERNCIAL TERICO

6.1 Gesto de recursos humanos

A Gesto de Recursos Humanos uma especialidade que surgiu

aps o forte impacto da Revoluo Industrial, e sua principal finalidade buscar o
equilbrio entre organizao e pessoas, tornando-se uma pea fundamental sob o
ponto de vista empresarial; j que, atravs dela, os superiores induzem seus
subordinados a atingirem as metas da organizao e a buscar seu aprimoramento
pessoal.
A moderna gesto de Recursos Humanos busca a colaborao
eficaz dos seus associados e, para isso, preciso trat-los como peas-chave do
novo sistema. Hoje a organizao no administra recursos humanos, nem as
pessoas, acima de tudo, administra com as pessoas, na chamada administrao
participativa, onde os indivduos permeados de inteligncia, criatividade e habilidade
passam a fazer a diferena neste processo competitivo no mundo empresarial.
Este tipo de gesto tem como base Trs aspectos fundamentais;
1- As pessoas como seres humanos;
2 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais;
3- As pessoas como parceiras das organizaes;
No entanto preciso delimitar a forma como os gestores reagem a
essas mudanas, j que se trata de um modelo estratgico e contingencial.
preciso analisar a cultura que predomina em cada organizao e nas caractersticas
do ambiente, das polticas internas e externas como tambm de outras variveis.
Segundo Vasconcelos, Mascarenhas e Vasconcelos (2006), o
modelo de gesto de pessoas um conceito amplo que diz respeito maneira como
os indivduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no
ambiente organizacional. Esse conceito incorpora aspectos polticos, ideolgicos,
sociais e comportamentais.
Diante da necessidade de uma mudana, o problema que se coloca
aos gestores como fazer com que os indivduos adotem a forma de representao

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da realidade e de deciso consideradas melhores pelos diretores da empresa. A

variedade cultural na organizao precisa ser reduzida na medida em que os
indivduos devem adotar os mesmos critrios e a mesma lgica de ao da direo.
Isso garante a homogeneizao das decises e dos comportamentos na empresa,
reduzindo as incertezas e garantindo a consecuo das estratgias.
Por outro lado, os indivduos podem enfrentar as situaes de
mudana com realismo para encontrar solues criativas, na difcil tarefa de lidar
com os paradoxos e a autonegao trazidos pela transformao. Trata-se do modelo
transformacional de gesto de pessoas, segundo o qual se gera o novo a partir do
passado, em uma continuidade que engloba rupturas e contradies, mas que lida
com esses fenmenos.

6.2 A importncia dos Recursos Humanos nas organizaes

Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial

dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o
setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem
focar suas atenes a este segmento interno da organizao.
Chiavenato (2002) conceitua que recursos humanos uma rea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de
varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com
personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de
recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em
diferentes reas.
Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a
mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao
adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos
realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as
pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia
da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d
pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno

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imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa.

De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies
externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos.
Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua
vez, influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode
desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intraorganizao seu desempenho est sendo afetado resultado de um recursos
humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado
moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um
bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as
organizaes pblica ou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta
administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto
como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem
lidar com isso. neste dilema que importante a participao dos recursos
humanos, conforme Friedman (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam
dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o que
pregam que dir realmente acreditar nisso.
Os recursos humanos tm que proporcionar organizao solues
para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu
trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da
organizao. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos,
incentivos financeiros e de bem-estar. Outra funo para os recursos humanos
organizar polticas e aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho
com a maior eficcia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse
gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um
modo eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel do gerente de recursos
humanos fundamental, pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta
motivao juntos aos colaboradores.
Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar
seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se direcionar s
caractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a

16

entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um

importante processo da administrao das organizaes.
O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo
sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar
resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura
para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente.

6.3 O profissional de Recursos humanos

Chiavenato (2002) afirma que um setor de RH bem sucedido

aquele que est em constante evoluo, se transforma para atender as
necessidades da empresa e se adequar ao momento da economia e do mercado de
trabalho.
O profissional de Recursos Humanos precisa superar seus prprios
limites, ou seja, sair do escritrio para se direcionar s caractersticas e diferenas
individuais de cada colaborador. Isto pode ajudar a entender a diversidade e
singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo de
administrao das organizaes.
O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo
sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar
resultados esperados. E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda
estrutura para o administrador de RH realizar um trabalho consistente. Todas as
operaes de negcios podem ser resumidas em trs fatores: as pessoas vm em
primeiro lugar. Se no tiver uma boa equipe, no poder fazer muito com o resto.
(LACOMBE,2005,p.15).
Alm de decidir a poltica de recursos humanos a ser adotada, a
empresa tambm deve deixar claro o posicionamento e o tratamento dado s
pessoas que nela trabalham. Pode escolher como objetivo a produo de riquezas
para um pequeno grupo de administradores investidores ou desenvolver uma
organizao que seja uma comunidade.
preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser
administradas pelas organizaes como seus recursos humanos, no se pode

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perder de vistas que elas so seres humanos. (GIL, 2007,p.18)

CHIAVENATO (1999) assegura que administrar o pessoal numa
instalao industrial no o mesmo que administrar prestadores de servios,
especialmente servios profissionais especializados. O profissional de Rh est apto
a administrar pessoas para um resultado que agrade o funcionrio e a empresa,
visando o bem estar de ambos.
Para entender a importncia do profissional de RH necessrio
conhecer algumas definies das funes que ele desempenha dentro da
organizao:
Descrio dos cargos: Descrever um cargo consiste em enumerar
todas as tarefas e responsabilidades atribudas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que
quando descreve um cargo, no pode levar em considerao a pessoa que ocupa
atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, quais so as suas atribuies.
Administrao de salrios: o conjunto de normas e procedimentos
que visam estabelecer e ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na
organizao. Em uma organizao, cada cargo tem seu valor individual. Outro fator
importante que seja baseado em um sistema lgico de comparaes internas e
externas dos cargos e de seus respectivos salrios.
Recrutamento: o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na
organizao.Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou
fora da empresa. Etapas do recrutamento:
A) Planejamento analisar e programar o quadro de pessoal,
considerando a quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de atuao,
faixas salariais, etc...
b) Execuo as empresas podem ter um profissional responsvel
ou tercerizar essa atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade e a
qualidade do recrutamento.
c) Fontes de recrutamento so os locais onde busca os candidatos
para o preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos.
Seleo: o processo que visa escolher, entre os candidatos
selecionados, os mais qualificados ou que se identifica mais com as caractersticas
da vaga (escolher os mais aptos visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho da pessoa, bem como a eficcia da organizao. A seleo constitui a

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escolha da pessoa certa para o lugar certo.

a) Entrevistas de seleo: o momento que coleta as informaes
complementares e conhece o estilo de cada candidato, observando conhecimentos,
habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta, procurando
identificar caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e pessoais.
O profissional de RH deve se preocupar sempre em fazer perguntas
ao candidato, deve-se perguntar porque preciso dessa informao?
b) Testes de seleo: Tem como objetivo medir aspectos
intelectuais, de personalidade ou tcnicos relativos cada profisso ou cargo.
Devem ser preparados considerando o cargo e as caractersticas dos mesmos,
assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada funo.
Contratao / registro: Aps todas essas anlises, a empresa ter o
candidato apto para assumir o cargo. Procede-se ento a sua contratao. Para
tanto, o empresrio dever obedecer a uma srie de procedimentos para admisso
previstos na legislao vigente.
Integrao do novo empregado: Feita a contratao e antes de se
dedicar ao trabalho, o empregado dever passar por um processo de integrao
empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptao. Neste processo, o empregado
vem a ter uma viso global da empresa, de sua histria, de seus objetivos, de sua
sistemtica de trabalho. Devero tambm ser informados os direitos e deveres do
empregado na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros.
Concluda a exposio, o novo funcionrio encaminhado para o local onde ir
trabalhar, sendo este apresentado aos demais colegas de trabalho.
Treinamento e desenvolvimento: Nem sempre as pessoas sabem
exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas precisam ensinar seus
empregados a executar as tarefas de maneira como elas desejam e como
consideram correta. As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptido para o
desenvolvimento, que o potencial para aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos, modificar atitudes, comportamentos e liberar sua criatividade.
Avaliao de desempenho: So tcnicas utilizadas com a finalidade
de obter informaes sobre o comportamento profissional do funcionrio, face ao
posto de trabalho que ocupa na empresa. Em resumo, um conceito dinmico, pois
os empregados esto sendo continuamente avaliados, seja formal ou informalmente
nas organizaes.

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As organizaes j deram conta da importncia das pessoas e da

forma como so administradas. Para GIL (2007), a sobrevivncia da organizao
depende muito da escolha que for feita,os administradores que desejam construir
uma organizao perene do total prioridade ao desenvolvimento das pessoas, o
que faz a empresa diferente so as pessoas que a compem, independentemente
de outros recursos, que podem ser usados da mesma forma por qualquer outra
empresa.
Lacombe (2005) entende que o profissional de RH possui
habilidades conhecimentos e eficientes mecanismos de seleo, para evitar a
contratao de pessoas com baixa produo em termos de quantidade e qualidade
e que so quase sempre incapazes de se colocar a favor da empresa.
O futuro da empresa depende, portanto, de seu processo de
seleo.
Segundo Carvalho (2004), gasta-se mais tempo e dinheiro para consertar
problemas causados por pessoas inadequadas do que com uma boa
seleo de pessoal. O xito de uma boa empresa depende da competncia
e da motivao dos seus empregados, de quem admitida e de quem
demitida, em suma, de manter na empresa a equipe adequada para
produzir com eficincia e eficcia. Portanto, um dos aspectos mais
importantes para obteno de resultados positivos admitir pessoas certas
no momento certo para de formar uma equipe de que a empresa necessita.

Como poderemos saber se estamos contratando a pessoa certa?

Quais as precaues devemos tomar? Como poderemos prever quem vai ter
condies de assumir posies de responsabilidade no futuro, se as pessoas se
transformam? Respondendo essas indagaes, devemos lembrar que se trata de
uma questo probabilstica, e no determinstica. No devemos assegurar que o
jovem de hoje ser o executivo no futuro. Ele pode vir a ser o ex-jovem promissor, e
outro no to promissor, pode crescer profissional e pessoalmente para se tornar o
executivo ideal. Por isso, a ateno permanente s atividades de recursos humanos
essencial. (LACOMBE,2005,p.5).
Segundo Chiavenato (2005), as etapas a seguir ajudam a diminuir
os erros nas contrataes.
Definir com clareza o cargo a ser preenchido, todas as pessoas do
processo tem que passar posio de aprovado.
Definir toda a habilidade, experincia que o candidato deve possuir
para desempenhar a funo.
Definir o departamento com a organizao e divises corretas.

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Definir o perfil de personalidade, se no h grau de agressividade,

se uma pessoa simptica que tenha senso de humor.
Segundo Chiavenato (2005, p. 108):
Uma equipe deve reunir todas as competncias necessrias para
as atividades que foram conferidas.

21

7 DESENVOLVIMENTO

A DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS uma empresa de nvel

mundial instalada na regio de Itabirito em Minas Gerais, tendo nessa regio como
concorrente s mineradoras, que atraem grande parte da mo de obra masculina,
em vrios setores profissionais, por ter um quadro de gesto mais atraente, fazendo
de seus colaboradores grandes profissionais, atravs de formao e oportunidades
no mercado.
A DELPHI vem crescendo muito e dando muita oportunidade aos
jovens, com o primeiro emprego. Hoje a empresa possui uma filial aqui mesmo na
cidade com grande possibilidade de expanso, dispe de grande nvel tecnolgico, e
gera uma economia satisfatria para a cidade.
Possui uma tecnologia em software, laboratrios para engenharia,
processo de qualidade, Sistema Toyota de Produo, e mo de obra qualificada em
todo processo.
Por ser uma empresa de grande porte pouco afetada pela
concorrncia, uma vez que lder no mercado automotivo. Tendo como seu maior
cliente a Fiat no Brasil, e a Renault na Argentina. Atualmente So esses clientes que
sustentam a economia da empresa.

7.1 Aplicao de recursos humanos

Recursos Humanos: Possu um departamento formalizado com

profissionais de altos nveis de formao, nos mais diversos setores que envolvem a
rea. O processo de contratao de nvel mundial, atravs de recrutamento e
seleo

feitos

por

psiclogos,

mdicos,

processo

de

treinamento

desenvolvimento, o mesmo acontece com a resciso;

O quadro de funcionrios da empresa hoje esta entre 1400 1700
colaboradores dentre os trs turnos,todos treinados e capacitados de acordo com as
operaes que executam, e passam anualmente por um processo de treinamento de
reciclagem de acordo com as exigncias dos clientes. Contamos com 25 maquinas

22

de corte, 15 prensas, computadores, mesas de teste, dentre outros.

Perante a sociedade a empresa muito bem aceita, por diversos
benefcios que traz a cidade, uma delas a capacitao tcnica de operadores de
logstica para adolescentes atravs da escola FORMARE implantada aqui mesmo
dentro da empresa, dando a esses jovens desde j uma grande viso para o futuro.
Os jovens tm todo o apoio da empresa, so remunerados, e muitos depois do curso
continuam trabalhando aqui mesmo, colocando em pratica o que aprendeu nesse
tempo.
A satisfao do empregado no ambiente de trabalho de
fundamental importncia. por isso que Departamento de Recursos Humanos est
trabalhando para que os funcionrios da Delphi Automotive Systems se sintam cada
vez mais motivados na empresa. Um dos caminhos para essa conquista a nova
poltica de recrutamento e seleo que est sendo adotada desde janeiro, com o
objetivo de possibilitar a evoluo do empregado na carreira profissional, priorizando
o aproveitamento interno nas vagas que surgem. O processo ocorre da seguinte
forma:
1a etapa: O supervisor que tem uma vaga em aberto avalia as
pessoas da sua equipe, verificando a possibilidade de promover algum que atenda
os requisitos para o recrutamento interno. Significa que, se a rea onde surgiu a
vaga j tem uma pessoa preparada para ocupar o cargo em aberto, se isto no
significa involuo na carreira e se o empregado tem interesse, nada mais justo que
efetuar a transferncia.
2a etapa: Caso a vaga no seja preenchida por algum da prpria
rea, esta ser divulgada a todos os encarregados para que os mesmos nos
comuniquem sobre os empregados interessados, que possuam os pr-requisitos
necessrios para o processo seletivo.
PS: Em caso de transferncia de empresa ser avaliado caso a
caso.
3a etapa: Somente no caso da vaga no ser preenchida por um
empregado, a Delphi recorrer ao mercado recrutamento externo.
O analista de recursos humanos, Fabiano Fazendeiro, esclarece que
o estagirio interessado em alguma vaga no participa do processo junto com o
empregado (2 etapa), ele participa na 3 etapa, mas j com alguma vantagem, ou
seja, no caso de empate, o estagirio sempre ter prioridade de contratao.

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Para os Diretores, j consenso que preencher uma vaga utilizando

esta poltica estimulante porque motiva os empregados e proveitosos porque os
candidatos internos j conhecem a cultura da empresa.
O processo de recrutamento interno muito simples: as vagas so
divulgadas aos encarregados e supervisores e expostas no Informativo Mural, com
todos os pr-requisitos para preench-la. As pessoas precisam entender que cada
cargo exige um perfil especfico (formao, experincia, conhecimentos e
habilidades) e, se elas no forem selecionadas, no significa que no tero mais
oportunidades de crescimento na empresa. Elas podem ter o perfil para outra vaga
que surja e tambm podem buscar o auto-desenvolvimento para uma prxima
oportunidade, diz Ricardo Carvalho, psiclogo da empresa Delphi. Ele esclarece,
ainda, que a Nova Poltica tem como princpio a valorizao do empregado a fim de
possibilitar sua satisfao, seu crescimento pessoal e profissional. O ser humano se
motiva quando tem oportunidade de utilizar todo o seu potencial, por isto
importante permitir ao empregado mudana de rea e/ ou funo. Muitos
empregados estudam e tm expectativas de, um dia, atuarem na rea condizente
com sua formao.
As pessoas constituem o recurso eminentemente dinmico das
organizaes. Os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o
desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
Para tanto, o plano de Treinamento e Desenvolvimento surge com o
objetivo dar as pessoas elementos essenciais para o exerccio do seu cargo,
preparando-os adequadamente para exercer suas funes com eficincia e
produtividade, alm de valoriz-las e mant-las motivadas na empresa.
Treinamento Fechado: Atividade de treinamento realizada nas
instalaes do Delphi ou fora, exclusivamente para seus empregados. Estas
atividades podero ser conduzidas por instrutores da empresa ou instrutores
contratados para este fim, atravs de entidades prestadoras de servios de
treinamento.
Treinamento Aberto: Atividade de treinamento realizada nas
instalaes da Delphi ou fora, com participao dos seus empregados, de outras
empresas e/ou do pblico em geral. Estas atividades podero ser conduzidas por
instrutores da empresa ou instrutores contratados para este fim atravs de entidades

24

prestadoras de servios de treinamento.

A DELPHI vem crescendo muito e dando muita oportunidade aos
jovens, com o primeiro emprego. Hoje a empresa possui uma filial aqui mesmo na
cidade com grande possibilidade de expanso, dispe de grande nvel tecnolgico, e
gera uma economia satisfatria para a cidade.
7.2 Polticas e organizao do setor

A rea de recursos humanos da empresa possui superviso local e

gerncia regional. Em Itabirito temos: 01 supervisor, 05 analistas e 07 estagirios de
nvel superior; Totalizando 06 efetivos e 07 temporrios (estagirios); Sendo um
supervisor geral (ADMINISTRAO, MBA

EM RH), 01 analista de relaes

trabalhistas + 02 estagirios (administrao) , 01 analista de seleo e treinamento

(psicologia)+ 02 estagirios (psicologia), 01 analista de relaes sociais ( assistente
social) + 01 estagirio (administrao), 01 analista contbil/folha de pagamento

25

(administrao) + 02 estagirios (administrao) , 01 analista de comunicao

(Recursos humanos) + 01 estagiria (comunicao);
Temos 1638 funcionrios na planta para 06 efetivos do Rh.
1638 / 6 = 273 funcionrios/RH.

7.3 Descrio de cargos e salrios

Para toda e qualquer funo na empresa existe uma descrio de

cargos especfica, onde se detalha suas responsabilidades e atribuies e
necessidade de competncia tcnica e comportamental para exercer a atividade em
questo.

7.4 Avaliao de desempenho

Para a operao usamos o formulrio de avaliao de desempenho

e para o administrativo usamos o PBP (personal business plan);

26

A avaliao de desempenho feita regularmente pelo lder imediato

juntamente com seu liderado e entregue ao RH para medir a pontuao, que deve
ser mnino de 80%.
Avaliaes com pontuao abaixo de 80% requer um plano de ao
que ser desenvolvido pelo lder em parceria com o RH;
No caso do PBP feito anualmente pelo supervisor imediato com
seu liderado, lanando as metas de respectivas individuais e coletivas do
departamento.
O PBP revisado trimestralmente visando acompanhar e atuar para
atingir as metas estabelecidas;
1) Avaliao de desempenho + Tempo de Servio conforme plano para cada cargo.
2) Necessidade da empresa + Seleo Interna (perfil do cargo + avaliao de
desempenho, dinmica, avaliaes psicolgicas);

7.5 Programa de mudanas

ETHICS LINE 0800-891-3818: O trabalhador e parte desta

empresa, tem o direito e a responsabilidade de proteger seus interesses na Delphi
assim como proteger os interesses de sua famlia e seu lar.
Ethics line um nmero de telefone direto que funciona sete dias
por semana e 24 horas por dia. Ele lhe permite informar de maneira confidencial
possveis delitos ou comportamentos imorais da empresa, sa administrao ou de
outros funcionrios.
Exemplos:
Ameaas e violncias;
Conflitos de interesse;
Delitos ambientais;
Assdio sexual e discriminaes ilegais;
Corrupo;
Propinas;
Suborno;

27

Roubo;
Abuso ou trfico de drogas;
Fraude de seguro mdico, de invalidez ou de outro tipo.

ENDOMARKETING:
8 Laudas: Composto de 8 quadros dispostos paralelamente em locais de fcil
identificao. usado para divulgar informaes que necessitem de rpido acesso.
Cartas na mesa: so dispostos nas mesas do restaurante. usado para divulgar
informaes diversas.
Quadros de avisos: So dispostos em locais de fcil visualizao na planta. So
divulgadas informaes especificas, direcionadas a todos os funcionrios.
Delphi responde: o funcionrio pergunta sobre qualquer assunto atravs do
preenchimento de um formulrio disposto na sada do codin e empresa responde.
Momento com o gerente: Reunies peridicas realizadas entre o gerente da fbrica
e alguns funcionrios para discutirem assuntos em geral: (duvidas, reclamaes,
etc).
Portas Abertas: Oportunidades peridicas para que os funcionrios tragam familiares
e amigos para conhecerem as dependncias da empresa onde trabalham.
Central de idias: Programa onde todas as idias implementadas pelo funcionrio
valem pontos, e esses pontos valem prmios. Valorizando assim todos nossos
funcionrios.

28

7.6 Manuteno de recursos humanos

Incentivo a educao

AO SOCIAL:
Formare - Uma escola para a vida:
Escola de formao profissional situada dentro da planta onde
integra e capacitao anualmente 20 jovens da comunidade carente, projeto em
parceria com a fundao Iochepe onde os professores so os funcionrios da
empresa que lecionam de forma voluntria;
Benefcios:

Convnio : UNIMED
Seguro de vida
Convnio Farmcia : Sodexho Pass Sade
Crdito Pessoal / financiamento : banco HSBC (consignado)
Venda de veculos (novo / usado) : Banco GM (consrcio)
Onibus
Restaurante
Pagamento : banco HSBC
Adiantamento sem hollerith : 40% (dia 15)
Pagamento com hollerith : ltimo dia til
Descontos : Somente no pagamento
Benefcios - Estagirios Universitrio:
Assistncia mdica: sem custo ambulatorial
Segura de vida
nibus: sem custo
Restaurante
Bolsa-Universitria
Pagamento: banco HSBC
Pagamento sem hollerith: 40% sobre 30 dias trabalhados (dia 15)

29

Pagamento com hollerith: ltimo dia til do ms

Descontos: Somente no pagamento.

Benefcios - Estagirios Tcnico:

Assistncia mdica: sem custo ambulatorial
Seguro de vida: Unibanco Aig seguros
nibus: sem custo
Restaurante
Bolsa- Tcnico
Pagamento: Banco HSBC
Pagamento sem hollerith: 40% (dia 15)
Pagamento com hollerith: ultimo dia til do ms
Descontos: Somente no pagamento.
Benefcios - Estagirios CIEE:
Assistncia mdica: sem custo- ambulatorial
Seguro de vida: Atravs do CIEE
nibus: sem custo
Restaurante: sem custo
Bolsa-CIEE
Pagamento: Caixa Econmica Federal
Pagamento com hollerith: Primeiro dia til do ms
Descontos: somente no pagamento.
Crach:

Us-lo na altura do peito, de forma que o nome fique bem visvel;

usado para utilizao do nibus;
seu documento de identificao, portanto no pode ser adulterado ou danificado;
O registro do ponto feito atraves do crach no inicio e final de sua jornada de
trabalho, podendo ser somente pelo funcinario;

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O uso do crach obrigatorio. Em caso de perda e extravio, avise o

supervisor/coordenador imediatamente.
Em caso de perdas pu esquecimento pagar uma provisria na portaria, e devolver a
mesma no dia seguinte.

7.7 Analise das informaes

A empresa em estudo foi inaugurada em 1995 em Itabirito, a Delphi

Automotive Systems administrada pelo Gerente da Planta Local,
Sr. Ricardo Dias, juntamente com os Staffs dos determinados
setores com seriedade e compromisso mantm uma equipe de profissionais
qualificados e comprometidos com a qualidade de servios prestados e dos produtos
comercializados, garantindo assim a satisfao de seus clientes.
A Delphi Automotive Systems est localizada em Itabirito MG (50
km de Belo Horizonte). especializada no comrcio de chicotes eltricos para os
carros da Fiat e Renault.

Na Amrica do sul a empresa possui onze fabricas sendo dez no Brasil e uma na
Argentina, trs centros tecnolgicos, cinco centros de aplicao de tecnologia e a
matriz regional em So Caetano do Sul. Fbricas no Brasil: Em Minas Gerais
encontram-se as fabricas de Itabirito (planta estudada) Paraispolis, Conceio dos
Ouros e Jacutinga. Em So Paulo encontram-se as fabricas de Jambeiro, Cotia,
Esprito Santo do Pinhal, Jaguarina e Piracicaba. No Paran encontra-se a fabrica
de So Jos dos Pinhais.

Fabrica na Argentina: Rio Grande

Centros Tecnolgicos: Piracicaba e Paraispolis em Minas Gerais e So Caetano do

Sul em So Paulo

Centros de Aplicaes: Jambeiro, Cotia e Jaguarina em So Paulo, Porto Alegre no

Rio Grande do Sul e em Buenos Aires na Argentina.

31

7.8 Foras e fraquezas

As foras que a empresa possui esto relacionadas a seus produtos

e a qualidade dos mesmo que muito elogiada pelos clientes,a integridade,e a
dedicao a excelncia.
As fraquezas seria manter os funcionrios na empresa, pois o ndice
de contrataes na empresa grande,mas difcil manter os funcionrios
trabalhando na empresa,pois o ndice de absentesmo muito alto.

7.9 Causa dos problemas

Acredito que o salrio no seja to compatveis com a proporo dos

servios, devido os servios serem muito repetitivos, e os horrios que tambm so
bem complicados.muitos funcionrios no permanecem nas empresas.

7.10

Recomendaes

A empresa deveria avaliar melhor as condies para contrataes,

fazendo horrios mais flexveis, salrios mais compatveis, mais programa de
incentivo para motivao do operador etc.

32

8 CONSIDERAES FINAIS

Pode-se concluir que os resultados levantados com o estudo

prtico na empresa Delphi permitiram similar o conhecimento terico aos prticos e
ainda permitir uma viso ampla da atuao do RH dentro de uma grande
organizao.
Todos os objetivos da pesquisa foram concludos, onde foi
possvel Identificar os conflitos de relacionamentos existentes nas organizaes
como um todo mensurando o grau de satisfao dos colabores, avaliar a percepo
dos gestores sobre a importncia do departamento de Recursos Humanos na
organizao em estudo, verificar o grau de importncia do capital humano dentro da
organizao, do ponto de vista dos gestores, identificar se na empresa em estudo
existem programas motivacionais e de treinamento e ainda analisar os benefcios
que so oferecidos aos funcionrios.

33

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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bsicos. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas, o Novo Papel do Recursos
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FRIEDMAN, Brian. et al. Como atrair, gerenciar e reter o capital humano da
promessa a realidade. 2. ed. So Paulo: Futura, 2000.
GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos papis profissionais. 1.
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LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. 2. ed. So
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MARINA, Andrade Marconi;LAKATOS Maria Eva.Fundamentos da Metodologia
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