PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA)

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO (PPGA)
ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS FINANCEIROS GNF/BB
MARGARETH VIEIRA DE ALMEIDA
A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO PARA OS

FUNCIONRIOS DO BANCO DO BRASIL: PESQUISA EM UMA
AGNCIA DE PORTO ALEGRE
Porto Alegre
2007
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA)
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO (PPGA)
ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS FINANCEIROS GNF/BB

FUNCIONRIOS DO BANCO DO BRASIL: PESQUISA EM UMA
AGNCIA DE PORTO ALEGRE
Trabalho de concluso de curso de

especializao apresentada ao Programa de
Ps-graduao em Administrao, curso de
Especializao em Gesto de Negcios
Financeiros GNF/BB da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul.
Orientadora: Prof. Elaine Di Diego Antunes
Porto Alegre
2007

FUNCIONRIOS DO BANCO DO BRASIL: PESQUISA EM UMA AGNCIA
DE PORTO ALEGRE
Conceito final:
Aprovado em ........ de ..........................de..........
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. .....................................
___________________________________
Prof. Dr. .....................................
___________________________________
Prof. Dr. ....................................
___________________________________
Orientadora: Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
AGRADECIMENTOS
Gostaria de deixar aqui o meu agradecimento a todas aquelas pessoas que,
de alguma forma, contriburam para a realizao deste trabalho.
minha professora e tutora Jaciane Cristina Costa, pela compreenso e
pacincia nos momentos de desespero.
Ao meu professor e tutor Roberto Dantas, pelo auxlio.
Aos meus colegas do BB, pela disposio, incentivo e cooperao para a
realizao da pesquisa.
Ao Rogrio, pela sua compreenso em minhas muitas ausncias.
E, finalmente, minha famlia, onde sempre encontrei estmulo nos
momentos difceis.
RESUMO
A idia defendida por alguns autores de que as organizaes dependem das
pessoas para poder funcionar e a percepo de que fundamental que elas estejam
bem avaliadas e bem treinadas para que atinjam seus objetivos o intuito deste
trabalho. A pesquisa foi realizada no Banco do Brasil, que avalia o desempenho dos
funcionrios desde a dcada de 60. Recentemente, foi criada uma nova forma de
avaliao Gesto de Desempenho Profissional (GDP) por Competncias ,
tomando-se por base o Balanced Scorecard (BSC), instrumento de gesto
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), que tem o objetivo de demonstrar,
estabelecer e balizar a orientao estratgica da organizao por meio de
indicadores financeiros e no-financeiros. Essa pesquisa tem a inteno de verificar
a metodologia do banco, sua adequada utilizao na gesto de desempenho,
aprimoramento das competncias, melhoria dos resultados empresariais e o
crescimento profissional. A partir do modelo terico, foi realizada uma pesquisa
Survey. Para isso, foi aplicado um questionrio em trinta e seis funcionrios de uma
agncia, considerando-se funcionrios com mais de dez anos de banco e com
menos de dez anos, objetivando traar um comparativo entre esses dois grupos.
Foram constatadas diferenas entre a percepo dos funcionrios com mais de dez
anos de banco em relao aos funcionrios que ainda no possuem esse tempo de
empresa, destacando-se, principalmente, a maior importncia dada ao processo
pelos funcionrios mais antigos, constatou-se que isso talvez ocorra devido ao maior
conhecimento do instrumento de avaliao por esse grupo de funcionrios.
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Idade dos funcionrios com at dez anos de banco...............................30
Grfico 2 Idade dos funcionrios com mais de dez anos de banco.......................30
Grfico 3 Estado civil dos funcionrios com at dez anos de banco.....................31
Grfico 4 Estado civil dos funcionrios com mais de dez anos de banco..............31
Grfico 5 Nvel de escolaridade.............................................................................33
Grfico 6 Melhoria dos resultados..........................................................................34
Grfico 7 Desenvolvimento profissional.................................................................35
Grfico 8 Desempenho excelente..........................................................................36
Grfico 9 Objetivos.................................................................................................37
Grfico 10 Evoluo do desempenho....................................................................38
Grfico 11 Auto-anlise e autodesenvolvimento....................................................39
Grfico 12 Auxlio ao administrador.......................................................................40
Grfico 13 Informaes para outros sistemas e processos de gesto...................41
Grfico 14 Atendimento ao cliente.........................................................................42
Grfico 15 Feedback..............................................................................................43
Grfico 16 Etapas do processo..............................................................................44
Grfico 17 PDC......................................................................................................45
Grfico 18 Conduo do processo.........................................................................46
SUMRIO
1 INTRODUO.........................................................................................................77
1.1 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................9
1.2 QUESTO DE PESQUISA..................................................................................10
1.3 OBJETIVOS.........................................................................................................10
1.3.1 Objetivo Geral.......................................................................................10
1.3.2 Objetivos Especficos..........................................................................10
2 FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................11
2.1 GESTO DE PESSOAS MUDANAS OCORRIDAS AO LONGO DOS
ANOS.........................................................................................................................11
2.2 O PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS COMPETNCIAS......................14
2.3 AVALIAO DE DESEMPENHO........................................................................17
2.4 BALANCED SCORECARD..................................................................................20
2.5 COMO ESTRUTURADA A GPD POR COMPETNCIAS NO BANCO DO
BRASIL.......................................................................................................................21
3 METODOLOGIA.....................................................................................................24
3.1 A EMPRESA....................................................................................................... 24
3.2 O MTODO..........................................................................................................25
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..........................................................25
3.4 AMOSTRA............................................................................................................26
3.5 APLICAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA..............................................27
3.6 ANLISE DOS DADOS .......................................................................................27
4 ANLISE DOS RESULTADOS..............................................................................29
5 CONTRIBUIES E CONCLUSES....................................................................48
5.1 CONCLUSES....................................................................................................48
5.2 CONTRIBUIES DO ESTUDO.........................................................................50
5.3 SUGESTES.......................................................................................................51
REFERNCIAS..........................................................................................................52
APNDICE A Questionrio sobre a percepo dos funcionrios quanto ao
processo de avaliao de desempenho (GDP por Competncias) utilizado pelo
Banco do Brasil em agncia de Porto Alegre (RS)....................................................54
1 INTRODUO
Em tempos de intensa competitividade alteraes no mercado de trabalho,
inovaes e produtividade cada vez maior o interesse das empresas nas
questes relacionadas gesto de pessoas.
A idia defendida por Bergamini e Beraldo (1992), Souza et al. (2005), Gil
(2001), Fleury et al. (2001), Ruas et al. (2004), Vroom (1997) e tantos outros autores,
de que as organizaes dependem das pessoas para poder funcionar e tambm que
elas estejam bem avaliadas e bem treinadas para que essas mesmas organizaes
atinjam seus objetivos em termos de gerao de resultados, desempenho de
excelncia e qualificao profissional, a temtica proposta neste trabalho.
Teodore Shultz e Gary Becker (apud CALVO, 2002), ambos ganhadores do
Prmio Nobel de Economia, j afirmavam, h tempos, a importncia da qualidade do
capital humano como determinante da produtividade das corporaes.
Portanto, pode-se dizer que as pessoas so fontes decisivas para a gerao
de resultados e a obteno da excelncia. So elas que, a partir do seu trabalho,
promovem mudanas e possibilitam a realizao das estratgias organizacionais.
A avaliao do desempenho pode ser considerada como uma tcnica de
gesto imprescindvel na atividade administrativa. Segundo Gil (2001), tal processo
tem um espao privilegiado no gerenciamento da organizao, pois as pessoas so
fontes de vantagem competitiva mais decisiva na atualidade. Dentro desse contexto,
torna-se relevante verificar como os profissionais realizam suas funes no trabalho
e identificar os fatores que contribuem e os que impedem seu desempenho.
O processo de avaliao de desempenho deve ser dinmico, estratgico e
interativo. Com isso, esto criadas as condies para uma constante melhoria do
desempenho e, conseqentemente, do alcance dos objetivos organizacionais e
individuais. No contexto atual das organizaes, vrios tipos de avaliao
encontram-se presentes, conforme Souza et al. (2005), destacando-se: avaliao
360 graus (que inclui mltiplas fontes, como clientes, pares, chefes e subordinados),
avaliao de competncias e avaliao de competncias e resultados. A avaliao

pode ser realizada pela prpria pessoa, por seu subordinado, pelos seus pares, pela
equipe, pela chefia imediata e pela chefia mediata. Os objetivos so vrios e
procuram beneficiar tanto a empresa quanto os trabalhadores.
Isso posto, a avaliao de desempenho nas organizaes passa a valorizar
os pontos fortes de cada funcionrio, bem como identificar necessidades de aes
de treinamento, desenvolvimento e educao. Com isso, deixa de ser o veculo do
medo, da insegurana e das frustraes.
No Banco do Brasil, que avalia seus funcionrios desde a dcada de 60,
tradicionais parmetros de desempenho e produtividade no so mais suficientes
para atender aos cenrios de competitividade. A empresa teve de se adequar s
exigncias dos novos tempos. O sistema de avaliao tambm acompanhou essas
mudanas, aprimorando-se e sofisticando-se. Essa avaliao, na maneira como hoje
praticada, teve incio em 1982 e se chamava Avaliao do Desempenho Funcional
(ADF). Seu foco continuou sendo o comportamento do funcionrio, entretanto
representou uma grande evoluo em relao aos sistemas anteriores, na medida
em que passou a ser um processo mais aberto e participativo, possibilitando orientar
a capacitao do funcionrio.
Em 1998, foi lanada a Gesto de Desempenho Profissional (GDP), que
continuava avaliando o comportamento do funcionrio objetivando direcionar e
aprimorar o seu desempenho para o cumprimento de metas e atingimento de
resultados.
A
nova
Gesto
de
Desempenho
Profissional
por
Competncias,
implementada a partir de 2005, resultado do aprimoramento do sistema. Foi

concebida para ser um mtodo formal de gesto de desempenho visando atender s
necessidades de informao da empresa e, ao mesmo tempo, ser legitimada pelos
funcionrios. Para tanto, aproxima o contexto de trabalho do funcionrio ao sistema
de gesto do desempenho e estratgia organizacional da empresa, objetivando
principalmente, a melhoria dos resultados do banco e o crescimento profissional do
funcionrio, contribuindo, assim, para o alcance dos objetivos organizacionais.
A criao da GDP foi embasada pelo modelo terico Balanced Scorecard
(BSC). Trata-se de um instrumento de gesto desenvolvido por Kaplan e Norton
(1997) que tem o objetivo de estabelecer, demonstrar e balizar, por meio de

indicadores financeiros e no-financeiros, a orientao estratgica da organizao.
Sua importncia para o banco est definida na melhoria do desempenho no trabalho
e na identificao de necessidades de treinamento para o desenvolvimento de
competncias, pois se sabe que o funcionrio que entende o que faz e faz o que
gosta certamente trar bons resultados para a empresa. Segundo Phoel (2006), uma
avaliao de desempenho somada a um feedback bem elaborado ajudam gestores
a melhorar desempenhos, molda comportamentos e estimula o aprendizado.
No entanto, ser que a forma como essa ferramenta est sendo utilizada
atende aos objetivos organizacionais?
O trabalho est estruturado de forma que, neste primeiro captulo, sejam
apresentados a pesquisa e seu contexto, a justificativa, a relevncia, a questo que
motivou o desenvolvimento, bem como os objetivos definidos.
O segundo captulo trata da fundamentao terica que expe a reviso de
literatura realizada sobre os seguintes assuntos: gesto de pessoas; competncias;
avaliao de desempenho e Balanced Scorecard.
A metodologia de pesquisa e seu desenho, os mtodos e as tcnicas
utilizadas no desenvolvimento do trabalho esto descritos no terceiro captulo. J o
quarto mostra os resultados do trabalho e as anlises realizadas com base nesses
resultados.
O quinto captulo apresenta as consideraes finais, incluindo as concluses
do trabalho, as limitaes da pesquisa e as sugestes para trabalhos futuros.
1.1 JUSTIFICATIVA
A importncia das pessoas para as organizaes e uma devida avaliao de
desempenho para aprimoramento das competncias, visando melhoria dos
resultados empresariais e ao crescimento profissional, bem como a necessidade de
responder ao questionamento sobre o mtodo utilizado no BB, justificam a escolha
do tema deste trabalho.
10
1.2 QUESTO DE PESQUISA

Este trabalho busca responder s seguintes questes:
a) A GDP por Competncias contribui para o crescimento profissional do
funcionrio?
b) A maneira como a GDP por Competncias est sendo utilizada, mostra-se
adequada para a melhoria do desempenho no trabalho?
c) A GDP por Competncias ajuda a identificar necessidades de treinamento
por meio do PDC Plano de Desenvolvimento por Competncias- para o
desenvolvimento de competncias?
1.3 OBJETIVOS
De modo a responder s questes de pesquisa, foram estabelecidos o
objetivo geral e os objetivos especficos, que esto descritos a seguir.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo principal deste trabalho analisar a metodologia utilizada no Banco
do Brasil para avaliar seus funcionrios e a sua adequada utilizao na gesto de
desempenho, aprimoramento das competncias necessrias para o crescimento
profissional.
1.3.2 Objetivos Especficos
1) Avaliar o grau de contribuio da GDP por Competncias para o
crescimento profissional do funcionrio.
2) Verificar o processo de Gesto de Desempenho como fator de
contribuio para o crescimento profissional dos funcionrios da agncia
pesquisada.
3) Comparar o nvel de importncia que tem a GDP por competncias tem
para os funcionrios com mais de 10 anos de banco e os funcionrios com
menos de 10 anos na empresa.
11
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 GESTO DE PESSOAS MUDANAS OCORRIDAS AO LONGO DOS ANOS
O mundo est passando por profundas transformaes em vrios cenrios:
econmico, poltico, social e cultural. As organizaes, inseridas nesse contexto,
tambm sofrem alteraes, acirrando ainda mais a competitividade.
Nos ltimos anos, as organizaes vm passando por importantes mudanas
no que se refere aos recursos humanos. O prprio termo recursos humanos j no
mais to usado e, aos poucos, est sendo substitudo pelo termo gesto de
pessoas. Dessa forma, valorizam-se os trabalhadores como pessoas e no como
recursos. Diferentes nomes atribudos ao gerenciamento das pessoas nas
organizaes mostram um pouco o impacto que as mudanas ocorridas no mundo
exercem no ambiente de trabalho. Pode-se identificar alguns deles: administrao de
recursos humanos, gesto do capital intelectual, gesto de talentos humanos,
gesto de pessoas ou at mesmo gesto com pessoas. Denominaes diferentes
mostram concepes diversas sobre o homem no trabalho, revelando diferentes
vises de mundo.
Mato, Santamara e Souza Silva (2001) analisam trs diferentes vises que
caracterizam o mundo em que se vive. Esse mundo, segundo os autores,
concebido como uma mudana de poca e as vises analisadas por eles so:
mecnica, econmica e holstica. Essas vises determinam as formas como as
organizaes interpretam a realidade a fim de compreend-la e as aes que
realizam para transform-la.
Na viso mecnica, as pessoas so vistas como recursos humanos e, para os
problemas organizacionais, buscam-se solues tcnicas. No entendimento da viso
mecnica, percebe-se o mundo como uma mquina sem sentimentos, uma vez que
a razo mecnica exclui a emoo humana.
A viso econmica do mundo considera que os gerentes passaram a ser
considerados capitais intelectuais e somente os que tinham ou agregavam algum
12
valor eram considerados importantes. A metfora do mercado assume o comando

da tarefa de moldar modelos mentais individuais e marcos institucionais que, por sua
vez, influenciam a percepo, as decises e as aes dos atores sociais das
sociedades. (MATO, SANTAMARA E SOUZA SILVA, 2001, p. 11).
Na viso holstica de mundo existe uma preocupao por todas as formas de
vida no planeta. Com base nessa viso, os gerentes so formados como cidados e,
segundo Mato, Santamara e Souza Silva (2001, p. 12), [...] so talentos humanos,
com imaginao, intuio, curiosidade e motivao, capazes de perceber e criar
alm de suas experincias e conhecimento prvios. Os gerentes com essa viso
buscam o desenvolvimento de seu talento para gerenciar outros talentos.
Analisando a abordagem desses autores, pode-se destacar que as pessoas
no so recursos como os financeiros, materiais e outros que as organizaes
utilizam, mas ocupam um lugar privilegiado nessas. O homem deve ser considerado,
em sua complexidade, como algum que pensa, reflete, produz idias novas e
capaz de provocar mudanas. Assim, ele modifica o ambiente onde trabalha a partir
da sua atuao.
Considerando-se as mudanas ocorridas dentro das organizaes ao longo
do tempo no que se refere gesto de pessoas e s diferentes vises de mundo,
percebe-se o impacto na atuao das pessoas que as gerenciam. Segundo Fleury e
Fleury (2000), nos primrdios da gesto de pessoas, a preocupao era com os
aspectos disciplinares e a produo mxima. Durante muito tempo, influenciado pela
lgica mecanicista, gerir o desempenho das pessoas poderia ser reduzido a uma
tcnica com o objetivo de verificar a adaptao do homem ao trabalho previamente
definido.
A partir da II Guerra Mundial, houve um interesse maior das empresas no
sentido de obter informaes sobre o trabalho das pessoas nas organizaes. Em
meados dos anos 70, com a competitividade cada vez maior, ocorreram mudanas
significativas nas formas de avaliar o desempenho. Assim, o homem considerado
parte do processo produtivo e com isso influenciar os resultados organizacionais.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), os gestores devem ser
responsveis pela conduo dos interesses da organizao e das pessoas e o seu
desenvolvimento dever ser questo primordial do novo lder. Ainda segundo esses
13
autores, o lder ser muito importante nos processos decisrios, estimulando a

participao dos funcionrios nesses processos.
Dutra (2004) analisa as principais mudanas ocorridas em empresas
brasileiras nos anos 90 e na primeira dcada dos anos 2000. Entre essas
mudanas, destacam-se: o perfil exigido pelas empresas (profissional autnomo e
empreendedor); deslocamento do foco da gesto de pessoas do controle para o
desenvolvimento; maior relevncia das pessoas no sucesso do negcio.
Pode-se citar, tambm, a filosofia de administrao do Total Quality
Management (TQM) como forma de gerir pessoas como a mais relevante at os
anos 90. O TQM uma combinao de estratgias e modo de gerenciamento
visando tornar a empresa apta a competir em qualidade com outras empresas.
Fleury (2002) tambm faz uma anlise das mudanas sofridas pelas
organizaes em decorrncia das transformaes do ambiente externo. Essas
mudanas estariam relacionadas ao processo de globalizao financeira, comercial
e produtiva.
Atualmente, vivencia-se um momento em que a instituio busca resgatar o
que mais humano nas pessoas, ou seja, o conhecimento, a criatividade, a
sensibilidade e o seu compromisso.
De acordo com Fischer (2004), a idia de um modelo de gesto de
desenvolvimento mtuo, ou seja, a organizao, quando se desenvolve, desenvolve
as pessoas e, essas, a organizao.
Dentro das instituies, cada vez maior a necessidade de trabalhadores
com um perfil profissional compatvel com os requisitos demandados pelas novas
configuraes do mundo do trabalho. De modo geral, esse perfil baseia-se na
versatilidade dos profissionais para acompanhar as constantes mudanas que
ocorrem nos ambientes de trabalho, na capacidade de atuar em equipes, de se
expressar com clareza, de resolver problemas de forma fundamentada, dentre
outras caractersticas. (HARVEY, 1995). O trabalho deve representar algo que vai
alm do valor da remunerao, tanto para os funcionrios quanto para a instituio
que os contrata, ou seja, deve representar o envolvimento, o compromisso e, em
contrapartida, a possibilidade de reconhecimento e valorizao. Alm disso, as
instituies que desejam atingir um referencial de qualidade precisam de pessoas
14
que sejam flexveis no desempenho das atribuies e que superem as expectativas

de tal desempenho.
Nesse cenrio de transformaes, uma nova forma de gesto de pessoas,
mais participativa e flexvel, se faz necessria. Assim, os trabalhadores tero
possibilidade de desenvolver suas competncias, de crescer e de serem
reconhecidos. Os gestores assumem um papel de relevncia nesse contexto, na
medida em que devem ser capazes de perceber as necessidades e acompanhar o
desenvolvimento dos funcionrios quanto s suas competncias tcnicas e s
habilidades pessoais e comportamentais.
Desta forma, pode-se destacar que a maneira de gerir pessoas mostra uma
concepo de mundo organizacional em que elas pensam, refletem e geram novas
idias sobre o trabalho que realizam. Conseqentemente, essa forma de ver as
pessoas vai alterar o modo como elas devero ser gerenciadas.
2.2 O PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS COMPETNCIAS
No final da Idade Mdia, a palavra competncia estava associada
linguagem jurdica e dizia respeito faculdade atribuda a algum para julgar certas
questes. Com isso, por extenso, o mesmo termo passou a designar o
reconhecimento sobre a capacidade de algum se pronunciar sobre determinado
assunto. Mais tarde, o termo passou a ser usado para qualificar o indivduo capaz de
realizar determinado trabalho. (BRANDO e GUIMARES, 2001).
No incio do sculo XX, poca em que surgiu e foi difundido o modelo de
produo Taylorista Frederick W. Taylor considerado o pai da administrao
cientfica e sua meta era descobrir a maneira mais eficaz de exercer determinado
trabalho , j existia a busca por indivduos capacitados. Nessa poca, se procurava
selecionar os indivduos j preparados ou trein-los, apesar de haver somente
preocupao relacionada com as habilidades tcnicas em relao ao trabalho.
(TAYLOR, 1990).
Na dcada de 50, comearam a ser introduzidos no Brasil programas
estruturados para supervisores em que se requeria das pessoas, em cargo de
chefia, habilidades interpessoais para melhorar o clima organizacional. Segundo
15
Fleury e Fleury (2000, p. 59), Tratava-se, entretanto, do desenvolvimento de

habilidades e no de competncias sociais, que agregassem valor organizao.
Nos anos 60, surge na Europa a abordagem sociotcnica, em que eram
superadas as preocupaes de carter humanista e se buscava uma viso de
sistema integrado. Duas dcadas depois aparece o modelo japons, nos anos 80, j
com uma viso estratgica da empresa mais presente.
Finalmente, nos anos 90, os novos desafios levaram ao alinhamento das
polticas de gesto de recursos humanos s estratgias empresariais. Nessa poca,
segundo Fleury e Fleury (2000), o conceito de competncia incorporado prtica
organizacional, como base do modelo para a gesto de pessoas.
O termo competncia, no que se refere gesto organizacional, tem
aparecido como importante referncia entre as prticas de gesto. Com isso, tem
tido crescente utilizao e, conseqentemente aumentado o interesse acerca desse
conceito. utilizado na sua forma mais estratgica, que a das competncias
coletivas cujo principal conceito o core competence (HAMEL e PRAHALAD, 1995),
ou conjunto de habilidades e tecnologias visando um diferencial para a
competitividade da empresa, ou ainda, na forma mais especfica, associado gesto
de pessoas envolvendo seleo, desenvolvimento, avaliao e remunerao.
Ao se definir competncia, concepes que possuem aceitao mais ampla
procuram considerar as diversas dimenses do trabalho (cognitiva, psicomotora e
afetiva) e tambm associar a competncia ao desempenho, dentro de um contexto
ou de uma estratgia organizacional especfica. Por essa razo, entende-se que
competncia representa uma combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes
expressada pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou
estratgia organizacional.
Segundo Dutra (2002), competncia pode ser definida como a capacidade de
entrega da pessoa. quando ela consegue agregar valor para a empresa, para ela
mesma e para o meio onde vive. Ainda de acordo com o mesmo autor, durante os
anos 80, os sistemas de gesto baseados em competncias foram elaborados
considerando-se o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes esperado das
pessoas. Nos anos 90, questionou-se a mensurao do desenvolvimento baseado
nisso, pois nem sempre as pessoas com conhecimentos e habilidades conseguiam
16
entregar algo para a empresa, revelando a complexidade que envolve a entrega e

que est relacionada com a individualidade de cada trabalhador, suas deficincias,
entre outros aspectos.
A gesto de pessoas baseada em competncia, como qualquer tema de
relevante importncia, possui diversas concepes tericas de se conceber a prtica
organizacional. Associar a rea/funo de gesto de pessoas com as estratgias
organizacionais um dos pontos principais da gesto de pessoas com base em
competncias.
Essa questo destacada por Fleury (2002, p.57) ao observar que a partir
do modelo de anlise de competncia proposto, ocorre uma mudana de foco: a
questo se desloca das competncias do indivduo para as das organizaes.
Introduz-se, assim, a noo de empresa como um portflio de competncias.
Na opinio de Fleury e Fleury (2000, p.66), a competncia tambm
percebida como uma elevao do nvel educacional do corpo de empregados; uma
preocupao com pessoas mais comprometidas, cujas competncias agreguem
valor ao negcio.
A competncia definida de diferentes formas, porm se percebe o
predomnio da idia de associar as competncias individuais ou das equipes s
estratgias organizacionais.
Zarifian (2001) ressalta que a competncia se manifesta e avaliada quando
utilizada em situao profissional. Em outras palavras, a competncia s se revela
na atividade prtica e est relacionada capacidade de realizar algo, podendo ser
avaliada. Para isso, necessrio possuir recursos e utiliz-los em determinada
situao, com o objetivo de obter um resultado. Esses recursos so conhecimentos,
habilidades e atitudes adequadas, adquiridos por meio da formao e das
experincias de vida.
Supe-se que, para a pessoa desenvolver competncias, ela deva estar
capacitada. Assim, Dutra (2002) trata o processo de desenvolvimento em trs
dimenses: capacitao, carreira e desempenho, enquanto outros autores abordam
a capacitao como sendo o subsistema de treinamento e desenvolvimento.
Autores como Tachizawa et al. (2001), destacam que o treinamento fornecido
por uma empresa visa contribuir para a concretizao de suas metas. Isso pode ser
17
obtido a partir de um processo contnuo de atualizaes feitas na realizao das

atividades na empresa, a fim de preparar os trabalhadores para um bom
desempenho em seus cargos.
Para Fleury (2002, p.55), a definio de competncia implica saber agir
responsvel, [...] implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo. Conforme a mesma autora, so as pessoas que, ao colocarem em prtica
o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias
organizacionais e se adaptam ao contexto. A agregao de valor dos indivduos a
sua contribuio permanente ao patrimnio de conhecimentos da organizao, o
que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo.
2.3 AVALIAO DE DESEMPENHO
Em um mundo globalizado, as pessoas assumiram enorme importncia. So
elas que, a partir do seu trabalho, possibilitam a realizao das estratgias
organizacionais. Por essa razo, importante verificar como os profissionais
realizam suas funes no trabalho, identificando-se, assim, os fatores que
contribuem e os que impedem o desempenho excelente.
H muito tempo a avaliao de desempenho tem sido objeto de estudo na
rea de gesto de pessoas. Na prtica organizacional, essa uma questo bastante
controvertida. Pode-se dizer que avaliar algo difcil, porm extremamente
necessrio.
Sabe-se que no basta avaliar, mas sim gerenciar o desempenho,
reconhecendo os problemas e delineando aes no sentido de san-los. Com isso,
pode-se encontrar a denominao gesto de desempenho no lugar de avaliao de
desempenho. Alm disso, as informaes geradas pelas sistemticas de avaliao
podero subsidiar outras aes de gesto de pessoas.
No entendimento de Bergamini e Beraldo (1992, p. 34):
O conjunto de resultados obtidos por meio da seleo de pessoal e da
avaliao de desempenho forma um todo suficientemente consistente no
estudo das estimativas de desempenho futuro. Cada um destes dois
processos confirma e complementa o outro. Se a seleo de pessoal faz o
18
prognstico do desempenho das pessoas, a Avaliao de Desempenho
permite confirmar e qualificar o desempenho efetivado.
Considerada um instrumento fundamental de gesto de pessoas e de gesto

organizacional, Tachizawa et al. (2001) destacam que a avaliao se trata de um
instrumento que permite avaliar a atuao dos trabalhadores, visando pressupor
comportamentos
futuros
conhecer
potencial
humano
disponvel
nas
organizaes. Com o uso dessa denominao, possvel ampliar o foco de

avaliao
incluir
promoo
de
informaes
fundamentais
gesto
organizacional.
Brando e Guimares (2001) consideram que a gesto de desempenho inclui
diferentes nveis de anlise: coorporativo, divisional, grupal e individual e pode ser
considerada um conceito alternativo s tcnicas tradicionais de avaliao de
desempenho. Para esses autores, a aprendizagem, seja natural ou induzida,
representa o processo pelo qual se desenvolve a competncia. O desempenho
profissional, para eles, seria a manifestao daquilo que a pessoa aprendeu ao
longo da vida.
Assim,
segundo Brando e Guimares (2001, p. 12), a gesto de
desempenho:
Faz parte de um processo maior de gesto organizacional, uma vez que
permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e poltica de
recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e
dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao.
O foco no tema avaliao de desempenho recai sobre o nvel individual de

anlise, pois a partir da avaliao dos indivduos, informaes importantes so
obtidas para a gesto organizacional. Como observam Souza et al. (2005), o
desempenho apresentado no trabalho nem sempre compatvel com aquilo que a
organizao deseja, tornando-se importante avaliar os fatores geradores dessas
divergncias.
Para Souza et al. (2005, p. 19):
Entre as conseqncias das transformaes organizacionais decorrentes
dessas presses externas, os gerenciamentos do potencial e do
desempenho tm grande importncia diante das demandas para a
19
substituio dos alicerces dos modelos e das prticas gerenciais
decorrentes.
Segundo Stoffel (2000, p. 11), desempenho uma ao que pode ser

verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda). No
entanto, para outros autores, o desempenho individual pode sofrer influncias do
desempenho da organizao, dos processos e tambm da equipe na qual o
funcionrio se encontra.
Pode-se dizer que o desempenho humano, assim como qualquer outro
conceito
organizacional,
sofre
alteraes
decorrentes
das
transformaes
socioeconmicas. Tachizawa et al. (2001) consideram que importante avaliar cada

pessoa porque existe o interesse da organizao de poder ter a sua disposio uma
fora de trabalho bem treinada e produtiva com condies de enfrentar os desafios
do mercado. Segundo os mesmos autores, somente a avaliao individual pode
mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa, e que sero comprovados
pela melhoria da produtividade; necessidade de mais treinamento; adequao do
funcionrio ao cargo e/ou a possibilidade de aproveit-lo em outro cargo ou outra
dependncia; eventual readaptao e a necessidade de incentivo salarial,
promoes ou dispensas.
Em organizaes produtivas, tcnicas de avaliao (ou gesto) do
desempenho podem constituir-se em instrumentos legtimos de acompanhamento
e/ou de controle de fatores que, de certa forma, agem sobre o negcio.
Quanto ao significado do conceito desempenho, Souza et al. (2005, p. 23)
referem que:
[...] os esforos de pesquisadores tm expandido o significado deste
conceito, ampliando seus limites. As perspectivas contemporneas
convergem ao afirmarem que o desempenho humano a ao explcita
resultante da influncia e da dinmica de variveis de naturezas distintas,
como cultura, clima organizacional, condies de trabalho, possibilidades
individuais, competncias, atitudes, modo de gerenciamento do processo
produtivo, motivao, entre outras. Significados de desempenho so
fundamentados em paradigmas vigentes. As concepes emergentes da
velha economia diferem daquelas alinhadas s exigncias da economia
global.
Com referncia avaliao de desempenho, um outro conceito que merece

destaque o de feedback. Pode-se dizer que feedbacks so informaes fornecidas
20
a uma pessoa ou grupo sobre seu desempenho e seu comportamento no ambiente

de trabalho. uma forma de auxiliar essa pessoa ou grupo a entender como sua
atuao pode estar afetando outras pessoas. Tem como objetivo ajudar a melhorar
desempenhos, tanto individuais como coletivos.
Pode-se dizer que se faz necessrio que existam gestores dentro das
organizaes capazes de acompanhar o desenvolvimento de seus funcionrios
quanto
competncias
tcnicas
tambm
habilidades
pessoais
comportamentais, bem como de perceber necessidades de treinamento.

Alm disso, esses gestores devem estar conscientes de que a avaliao ou
gesto de desempenho faz parte de um processo maior. Vai permitir que a
organizao possa rever objetivos e estratgias com o intuito de corrigir desvios
possibilitando, com isso, dar sentido de sustentabilidade e continuidade
organizao.
2.4 BALANCED SCORECARD
O balanced scorecard (BSC), ferramenta gerencial, foi concebida por Robert
Kaplan e David Norton no incio da dcada de 1990 para avaliar o desempenho da
organizao. Trata-se de uma eficaz estratgia contempornea quanto ao
alinhamento do desempenho humano e organizacional.
Esse instrumento gerencial, interessado em traduzir a misso e as
estratgias empresariais em medidas tangveis financeiras e no-financeiras
(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 9), nasceu da lgica que permeia a gesto
estratgica.
O balanced scorecard cada vez mais utilizado em organizaes privadas e
pblicas. Visa ao aperfeioamento dos processos, ao gerenciamento de mudanas
necessrias melhoria da performance, ao alinhamento de perfis de competncia
essenciais. Tambm cria condies favorveis tomada de deciso exigida pelos
nveis de produtividade e qualidade impostos pela competitividade expandida.
O BSC deve ser percebido como uma bssola que orienta a gesto
organizacional, permitindo a visualizao do desempenho organizacional e, por
conseqncia, o humano, por intermdio de um painel de indicadores. Tem por
21
objetivo demonstrar como, a partir da viso da organizao, possvel desdobrar

essa viso nas quatro perspectivas e estabelecer metas e indicadores que sero
implementados, analisados e acompanhados pela organizao visando atingir seus
objetivos. E, para cada uma delas, so formulados objetivos estratgicos, medidas,
metas especficas e planos de ao.
Nas formas de gerenciamento que vigoraram at a dcada de 1970, observase o predomnio do foco financeiro. As medidas de desempenho, construdas pelo
balanced scorecard, alm do interesse na avaliao de resultados financeiros, foi
estruturado para dar visibilidade aos demais fatores que afetam o desempenho
organizacional, como os vinculados aos clientes, aos processos internos e ao
aprendizado.
Alm disso, permite o balanceamento do desempenho entre metas e fatores e
entre diferentes perspectivas.
2.5 COMO ESTRUTURADA A GDP POR COMPETNCIAS NO BANCO DO
BRASIL
Na GDP por Competncias, os funcionrios so avaliados a partir de um
modelo de desempenho desenhado pela empresa. Esse modelo constitudo por
um conjunto de competncias definidas pelo banco como necessrias para que ele
atue em um mercado cada vez mais competitivo, cumprindo, dessa forma, seus
compromissos com a empresa. Nesse processo, considera-se que o desempenho
do funcionrio constitudo por suas competncias e tambm pelos resultados
gerados com a aplicao dessas competncias no seu dia-a-dia.
O modelo terico que deu o embasamento para a criao da GDP foi o
balanced scorecard, abordado no item 2.4. Concebida com base nos modelos de
avaliao 360 graus, a avaliao descendente foi substituda pela avaliao por
mltiplas fontes. O funcionrio avaliado por at trs pares, pelo superior imediato e
por seus subordinados, alm da auto-avaliao. Dessa forma, permite-se que ele
conhea diversas percepes acerca de seu desempenho e compare sua autoavaliao com as demais.
22
Avalia-se em que nvel as competncias dos funcionrios so expressas em

suas aes no trabalho e a contribuio que essas aes trazem para os resultados
de sua unidade.
A avaliao realizada a partir de cinco perspectivas, que so os focos de
interesse da empresa e que precisam de acompanhamento constante. So elas:
financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional e sociedade.
Essa mensurao orienta as aes empresariais, o que necessrio para
manter o nvel de competitividade do banco e garantir a sua capacidade de criar
valor para acionistas, clientes, funcionrios e sociedade, conforme explicitado em
sua misso. As 5 perspectivas so medidas com base em duas dimenses: metas e
competncias.
a) Metas: os pontos avaliados vm de informaes geradas por sistemas
internos do banco a partir da aplicao da rgua de disperso, que calcula
em percentagem o atingimento de uma meta. A escala de pontuao das
metas vai de 1 a 5. Na dimenso Metas as avaliaes so objetivas, pois
so definidas pelos resultados alcanados pela unidade ou pela empresa.
b) Competncias: a dimenso competncias recebe os pontos das
avaliaes feitas por diversas fontes: superiores, pares (colegas),
subordinados e auto-avaliao, a partir da observao da atuao e do
comportamento do avaliado, no dia-a-dia de trabalho. Na dimenso
Competncias, as avaliaes esto permeadas pela subjetividade dos
avaliadores. As subjetividades, porm, so balanceadas por serem
originadas de mltiplas fontes.
1) Perspectivas
de
desempenho:
financeira
(engloba
resultado
econmico e estratgia e operaes); clientes; processos internos;

comportamento organizacional; sociedade.
2) Dimenses: Competncias e Metas.
3) Itens avaliados: 10 competncias fundamentais para todos os
funcionrios. Competncias especficas em quantidade varivel e
customizadas de acordo com rea de atuao e papel ocupacional
do funcionrio. Cinco competncias gerenciais, para gestores de
equipes.
23
4) Fontes
de
avaliao:
superior
imediato
(descendente),
subordinados (ascendentes), pares (colegas), auto-avaliao.

5) Escala da pontuao: quantitativa 1 a 5 pontos.
6) Manifestao formal de concordncia com a avaliao ou de
discordncia: se d por meio da auto-avaliao, que influencia o
placar final do funcionrio.
7) Foco: atingimento de metas, desenvolvimento de competncias e
planejamento de carreira.
Compe ainda a nova GDP o Plano de Desenvolvimento de Competncias
(PDC), formulado pelo prprio funcionrio ao final de cada ciclo avaliatrio. O PDC
elaborado tendo por base os conceitos obtidos na avaliao, as anotaes feitas
pelas fontes avaliadoras, as aspiraes profissionais e as oportunidades de
aprendizagem. Universidade Corporativa Banco do Brasil (2005).
24
3 METODOLOGIA
3.1 A EMPRESA
A empresa escolhida para realizao da pesquisa foi o Banco do Brasil S.A.,
maior instituio financeira do Pas, com 199 anos de histria. No Brasil, j so mais
de quatro mil agncias e mais de 40 mil caixas eletrnicos localizados em
quiosques, shoppings, aeroportos, rodovirias etc., distribudos em mais de 3 mil
cidades. Alm disso, vem ampliando sua presena internacional, contando hoje mais
de 40 pontos de atendimento no exterior, em 22 pases. Esses pontos esto
divididos em agncias, subagncias, unidades de negcios, escritrios e
subsidirias. Atualmente, possui aproximadamente 24,6 milhes de clientes e atende
a todos os segmentos do mercado financeiro; lder em ativos, depsitos totais,
carteira de crdito, entre outros.
O Banco do Brasil um dos principais agentes do desenvolvimento
econmico e social do Pas. Impulsiona a economia e o desenvolvimento, atuando
de forma responsvel para promover a incluso social por meio da gerao de
trabalho
renda.
Pode-se
citar
como
atuaes
responsveis
do
BB:
Desenvolvimento Regional Sustentvel (DRS), Fome Zero, Fundao Banco do

Brasil, Fundo da Infncia e Adolescncia, Incluso Digital e Responsabilidade
Socioambiental. Divide-se em trs pilares: varejo (pessoa fsica, alta renda, micro e
pequenas empresas), atacado (mdias e grandes empresas) e pilar governo (que
atende s prefeituras e o governo). Ao final do segundo semestre de 2006, contava
82.879 funcionrios, 64,3% do sexo masculino e 35,7% do sexo feminino.
Por reconhecer a importncia da educao, e buscando capacitar seus
funcionrios, o BB instituiu meta de treinamento por funcionrio. Essa meta tem
impacto na pontuao que define a participao nos lucros da empresa. A meta foi
cumprida por 93,1% dos funcionrios ao final do segundo semestre de 2006.
Tambm em 2006, o Banco do Brasil concedeu 3.206 bolsas de graduao, 4.093
bolsas de Master in Business Administration (MBA) e 438 para estudos de lngua
25
estrangeira. Ao final do perodo, 13,6% dos colaboradores possuam especializao,

mestrado ou doutorado, 46% ensino superior, 34,4% ensino mdio e 1,1% ensino
fundamental. Alm de seus funcionrios, o Banco conta ainda com 10.454
estagirios, 5.092 contratados temporrios e 4.809 adolescentes trabalhadores.
(BANCO DO BRASIL, 2007).
A agncia escolhida para servir de amostra para a referida pesquisa est
situada em Porto Alegre (RS). uma agncia do pilar varejo do Banco do Brasil.
Contava at maio de 2007, data da realizao deste trabalho, com 52 funcionrios,
dois estagirios, quatro contratados e cinco adolescentes trabalhadores.
3.2 O MTODO
A fim de conferir a opinio dos funcionrios no que se refere ao tema proposto
avaliao de desempenho , foi realizada uma pesquisa quantitativa do tipo
descritiva, pelo mtodo Survey, objetivando examinar o processo utilizado pelo
Banco do Brasil para avaliar seus funcionrios.
Segundo Pinsonneault e Kraemer (1993), a pesquisa Survey pode ser
definida como a maneira de coletar dados ou informaes, por meio do instrumento
questionrio, sobre particularidades, aes ou opinies de um determinado grupo de
pessoas, representantes de uma determinada populao-alvo.
Para isso, foi aplicado um questionrio aos funcionrios da agncia referida
(amostra), considerando-se aqueles com mais de dez anos no banco e aqueles com
menos de dez anos, com o objetivo de traar um comparativo entre esses dois
grupos de trabalhadores no que se refere ao processo de avaliao de desempenho
na empresa.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
A partir de questes levantadas sobre a forma de utilizao da GDP, foi
iniciado o processo de reviso de literatura sobre o tema proposto, alm da busca
das questes que comporiam o instrumento de pesquisa. Essas questes foram
extradas dos resultados esperados com a GDP do modelo terico utilizado pelo
Banco do Brasil. O instrumento de coleta de dados utilizado para a pesquisa foi um
26
questionrio estruturado composto de 13 questes fechadas mais informaes sobre

os respondentes na parte inicial do questionrio.
Foi utilizada, no questionrio, uma escala de intensidade do tipo Likert, de
cinco pontos assim distribudos: 1 = pouco; 2 = relativamente pouco; 3 =
moderadamente; 4 = razoavelmente e 5 = muito.
Rensis Likert, em 1932, elaborou uma escala para medir os nveis de
aceitao e aprovao pois, segundo ele, o indivduo constri esses nveis segundo
suas experincias e influncias sociais. As escalas de Likert requerem que os
entrevistados manifestem seu grau de concordncia ou discordncia ao responder
as perguntas propostas as quais esto sendo avaliadas. Para as perguntas de
concordncia, deve-se atribuir valores altos ou positivos; as discordantes devem
receber valores baixos ou negativos.
Cada item foi apresentado em forma de questo, utilizando-se o padro: Em
que medida a Gesto de Desempenho....
Inicialmente, foi aplicado um pr-teste em quatro funcionrios, com questes
selecionadas. O objetivo foi examinar se as questes estavam sendo bem
entendidas, se no estavam deixando dvidas entre os respondentes.
No questionrio do pr-teste, alm das 13 questes, foi deixado no final do
questionrio duas questes abertas para as consideraes dos respondentes, como
Deixe aqui a sua opinio sobre a GDP por Competncias e, Em sua opinio, o que
poderia ser melhorado/aprimorado no processo de avaliao de desempenho?.
Essas questes abertas no foram respondidas nos quatro questionrios
submetidos ao pr-teste. Por essa razo, elas no fizeram parte do questionrio
final.
3.4 AMOSTRA DOS RESPONDENTES DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
A amostra para o estudo foi composta por funcionrios de uma agncia de
varejo do Banco do Brasil de Porto Alegre (RS), com a coleta de 36 questionrios no
ms de maio de 2007.
Os respondentes foram divididos em grupos de funcionrios com mais e com
menos de dez anos de banco, com o objetivo de traar um comparativo entre esses
27
dois grupos no que se refere opinio sobre o modelo utilizado pelo banco para
avaliar seus funcionrios.
a) Respondente tipo 1: funcionrios com at dez anos de banco/agncia de
varejo
b) Respondente tipo 2: funcionrios com mais de 10 anos de Banco/agncia
de varejo
3.5 APLICAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
A aplicao do instrumento de pesquisa foi realizada por meio de um
questionrio com um conjunto de 13 questes fechadas e duas questes abertas,
com o objetivo de medir a opinio/percepo dos funcionrios da agncia
pesquisada sobre a avaliao de desempenho realizada no Banco do Brasil.
Inicialmente, foi utilizado um teste piloto com quatro funcionrios para avaliar
o grau de entendimento das questes propostas e eventuais dvidas e
questionamentos que poderiam surgir. Nessa primeira etapa, no surgiram dvidas,
o entendimento foi positivo. Entretanto, no se refere s questes abertas, nenhum
questionrio foi preenchido, o que fez com que o estudo fosse realizado somente
com as questes fechadas. O instrumento de coleta de dados (questionrio)
encontra-se no Apndice A.
3.6 ANLISE DOS DADOS
Para uma melhor anlise dos resultados, foi realizada uma abordagem
quantitativa com o objetivo de estabelecer o Ranking Mdio (RM) para o questionrio
que utilizou escala tipo Likert de cinco pontos, atribuindo-se um ponto para pouco,
dois
para
relativamente
pouco,
trs
para
moderadamente,
quatro
para
razoavelmente e cinco para muito. Com isso, procurou-se mensurar o grau de

intensidade das respostas dos sujeitos que responderam ao questionrio.
Os resultados do RM foram considerados da seguinte maneira: at 1,5 como
pouco; de 1,5 at 2,5 como relativamente pouco; entre 2,5 e 3,5 como
moderadamente; entre 3,5 e 4,5 como razoavelmente e, a partir de 4,5, como muito.
28
Segue exemplo de clculo do Ranking Mdio (RM) valendo-se da escala Likert de

cinco pontos apresentada por Malhotra (2001).
Tabela 1 Processo de Avaliao de Desempenho.
QUESTES
FREQNCIA DE SUJEITOS
Em que medida a Gesto de Desempenho

por Competncias contribui para a melhoria
dos resultados organizacionais:
Fonte: Pesquisa de campo (2007).
Pouco
1
2
4
6
muito
3
5
4
3
5
0
RM
2,39
Mdia Ponderada = (4x1)+(6x2)+(5X3)+(3x4)+(0x5)= 43/18=2,39(RM)

(4+6+5+3+0) respondentes
Observao: Utilizada escala tipo Likert - Grau de intensidade das respostas:
[1] pouco [2] relativamente pouco [3] moderadamente [4] razoavelmente [5] muito
29
4 ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta os resultados obtidos atravs do levantamento dos
dados do questionrio realizado com os funcionrios da agncia pesquisada.
Com
esse
instrumento,
pretendeu-se
verificar
percepo
desses
funcionrios quanto adequada utilizao da GDP na gesto de desempenho,

aprimoramento das competncias, melhoria dos resultados empresariais e para o
crescimento profissional no que se refere ao processo de avaliao de desempenho
utilizado no Banco do Brasil. No questionrio, descrito no Apndice A, os
funcionrios responderam a 13 questes fechadas. No se refere ao sexo, 64% dos
respondentes so homens e 36% so do sexo feminino. Esse resultado corrobora
com os nmeros do banco: dos 82.879 funcionrios, 64,3% so do sexo masculino e
35,7% do sexo feminino.
O quadro 1 apresenta o sexo dos respondentes conforme o tempo de banco.
Quadro 1 Sexo dos respondentes.
At 10 anos de banco
Homens
12
Mulheres
6
Total
18
Fonte: Pesquisa de campo 2007.
Mais de 10 anos de banco

11
7
18
Total
23
13
36
Os grficos 1 e 2 apresentam a distribuio etria dos dois grupos de

respondentes. A mdia de idade dos funcionrios com at 10 anos de banco de
30,8 anos:
a) 18 - 25 anos 6 funcionrios 33%
b) 26 - 30 anos 4 funcionrios 22%
c) 31 - 40 anos 5 funcionrios 28%
d) 41 - 50 anos 3 funcionrios 17%
e) Acima de 50 anos 0
30
Grfico 1 Idade dos funcionrios com at dez anos de banco.

Funcionrios com at dez anos
8
6
4
2
0
18-25
anos
26-30
anos
31-40
anos
41-50
anos
acima de
50
O Grfico 2 apresenta o grupo de funcionrios com mais de dez anos de

banco. A mdia de idade desse grupo de 43,8 anos:
a) 18 - 25 anos 0
b) 26 - 30 anos 0
c) 31 - 40 anos 8 funcionrios 44%
d) 41 - 50 anos 5 funcionrios 28%
e) Acima de 50 anos 5 funcionrios 28%
Grfico 2 Idade dos funcionrios com mais de dez anos de banco.
Funcionrios com mais de dez anos
10
8
6
4
2
0
18-25
anos
26-30
anos
31-40
anos
41-50
anos
acima de
50
Observando-se o Grfico 2, pode-se notar que a grande maioria dos

funcionrios desse grupo tem idade acima de 41 anos, ou seja, 56%. No existe
nenhum funcionrio abaixo de 30 anos. Isso ocorre em funo de o banco ter
passado muitos anos sem realizar concursos pblicos e, a partir do ano de 1999, os
concursos passaram a ser realizados com mais freqncia.
31
O Grfico 3 apresenta o estado civil dos respondentes. Este grfico mostra

que 50% dos funcionrios com at dez anos de banco so solteiros. Isso pode estar
relacionado com a juvenilidade desses funcionrios, a maioria tem at 30 anos.
Grfico 3 Estado civil dos funcionrios com at dez anos de banco.
Funcionrios com at 10 anos de

banco
outros
unio
estvel
viuvo
divorciado
casado
solteiro
10
8
6
4
2
0
O Grfico 4 apresenta o estado civil do grupo de funcionrios com mais de

dez anos de banco. Este grfico mostra que 56% desse grupo de funcionrios so
casados. Mais uma vez isso pode ocorrer em funo da idade. A totalidade deste
grupo tem idade acima de 31 anos.
Grfico 4 Estado civil dos funcionrios com mais de 10 anos de banco.
Funcionrios com mais de dez anos
de banco
outros
unio
estvel
viuvo
divorciado
casado
solteiro
12
10
8
6
4
2
0
Quanto ao tempo de banco, a amostra composta por 18 respondentes com

at dez anos de banco e de 18 respondentes com mais de dez anos de banco,
32
totalizando 36 funcionrios. O tempo de banco (10 anos) foi levado em conta em

funo dos concursos realizados a partir de 1999. At ento, o banco permaneceu
muitos anos sem a realizao de concursos pblicos.
No Grfico 5, apresentada a distribuio dos respondentes segundo o nvel
de escolaridade. Observou-se que 56% dos respondentes do grupo de funcionrios
com at dez anos de banco possuem nvel superior completo. Trata-se de um grupo
jovem e, conforme o Grfico 1, 55% tm at 30 anos. Em tempos de globalizao e
competitividade acirrada, exigido das pessoas que esto entrando no mercado de
trabalho, pelo menos, um curso superior. Muitos funcionrios desse grupo (33%)
possuem curso superior incompleto, talvez em funo da prpria idade, e 11% j so
ps-graduados.
Analisando-se o outro grupo (funcionrios com mais de dez anos de banco),
pode-se observar que 33% possuem curso superior completo e 33% j so psgraduados. Entretanto, nesse grupo de respondentes, ainda so encontrados
funcionrios com curso superior incompleto (22%) e tambm 11% somente com
nvel mdio.
Pode-se concluir que, apesar do tempo de banco e da idade (Grfico 2, mais
de 41 anos 56%), existem alguns funcionrios que no concluram o curso superior
e ainda 11% ficaram somente com o nvel mdio. Nesse caso, pode-se inferir que
esse grupo de funcionrios talvez no tenha se preocupado muito com a sua
carreira dentro da empresa e, quando entraram no banco, a exigncia do mercado
no era to grande.
Observa-se que, na amostra inteira, 16 funcionrios, ou seja, 44% possuem
curso superior, corroborando com a totalidade dos funcionrios da empresa, em que
so 46% com curso superior.
33
Grfico 5 Nvel de escolaridade.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
ps-graduado
20%
superior completo
10%
superior incompleto
nivel medio
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
At 10 anos
Mais de 10 anos
ps-graduado
superior completo
10
superior incompleto
nivel medio
A seguir, descrita uma sntese dos resultados das questes propostas no

questionrio que se encontra no Apndice A.
Para uma melhor anlise dos resultados, foi realizada uma abordagem
quantitativa para estabelecer o Ranking Mdio (RM) empregado no questionrio.
Esse instrumento utilizou escala tipo Likert, de cinco pontos, para mensurar o grau
de intensidade das respostas dos sujeitos que responderam ao questionrio.
Atribuiu-se um ponto para pouco, dois para relativamente pouco, trs para
moderadamente, quatro para razoavelmente e cinco para muito.
Consideraram-se os resultados do RM at 1,5 como pouco; de 1,5 at 2,5
como relativamente pouco; de 2,5 at 3,5 como moderadamente; entre 3,5 at 4,5
como razoavelmente e, a partir de 4,5 como muito. Questes propostas:
34
1) Em que medida a gesto de desempenho por competncias, nos moldes

como est sendo aplicada, atualmente, no Banco do Brasil:
a) contribui para a melhoria dos resultados da agncia pesquisada
Nessa questo, o ranking mdio (RM) dos funcionrios com at dez anos de
banco ficou em 2,39 (relativamente pouco), enquanto que o outro grupo de
respondentes ficou em 2,89 (moderadamente). Os funcionrios com mais tempo de
banco avaliaram melhor essa questo, com 44% respondendo 3 na escala. Esse
resultado pode ser entendido da seguinte forma: os funcionrios com mais tempo de
banco percebem que a GDP contribui moderadamente para a melhoria dos
resultados organizacionais. De um modo geral, como os nmeros dos dois grupos
esto bem prximos, pode-se deduzir que a grande maioria da amostra no avalia a
GDP como tendo influncia nos resultados da agncia. O Grfico 6 apresenta a
distribuio entre os dois grupos de respondentes.
Grfico 6 Melhoria dos resultados.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
At 10 anos
Mais de 10 anos
35
b) contribui para o desenvolvimento profissional do funcionrio

Neste item, observa-se uma grande contradio. Trata-se de um mtodo de
avaliao de desempenho que visa ao atingimento de resultados por meio do
cumprimento de metas mais o desenvolvimento de competncias e planejamento da
carreira por meio do Plano de Desenvolvimento de Competncias (PDC). No
entanto, 78% dos funcionrios com at dez anos de banco entenderam que a GDP
contribui pouco, relativamente pouco ou moderadamente para o desenvolvimento
profissional, ficando com um RM de 2,61 (moderadamente) enquanto que, para o
grupo de funcionrios com mais tempo de banco, 83% entendeu que a GDP
contribui moderadamente, razoavelmente ou muito, ficando com um RM de 3,33,
tambm moderadamente.
A seguir, apresentado o Grfico 7 com essa distribuio.
Grfico 7 Desenvolvimento profissional.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
36
c) pode estimular o desempenho excelente

O desempenho humano sofre mutaes decorrentes dos impactos das
transformaes socioeconmicas. Essa questo indica que 78% do grupo de
funcionrios com at dez anos de banco entende que a GDP por competncias
estimula pouco, relativamente pouco ou moderadamente o desempenho excelente.
Somente 22% acreditam que pode estimular o desempenho razoavelmente. O RM
desse grupo ficou em 2,61 (moderadamente). O grupo de funcionrios com mais
tempo de banco tem uma viso totalmente contrria do primeiro grupo. Aqui, 78%
dos
funcionrios
razoavelmente
ou
acreditam
muito
que
o
GDP
desempenho
pode
estimular
excelente,
com
moderadamente,
RM
de
3,11
(moderadamente). O Grfico 8 apresenta essa distribuio.
Grfico 8 Desempenho excelente.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
37
d) pode vincular os seus objetivos aos objetivos de sua agncia e aos

objetivos do banco
O primeiro grupo de respondentes (at dez anos de banco) teve um RM de

2,94 (moderadamente), e os funcionrios com mais de dez anos de banco tiveram
um RM de 3,06, tambm moderadamente. Nesta questo, os valores esto bem
prximos, o que demonstra que no entendimento de toda a amostra, os funcionrios
concordam em que a GDP pode vincular os objetivos do funcionrio aos objetivos do
banco. No grupo de respondentes com at dez anos de banco, 72% dos
funcionrios percebem que a GDP vincula relativamente pouco, moderadamente ou
razoavelmente os objetivos do funcionrio aos objetivos de sua unidade e do banco.
No grupo de funcionrios com mais tempo de banco, o mesmo percentual de 72%
para relativamente pouco, moderadamente ou razoavelmente. Pode-se observar que
os grficos esto bem semelhantes, denotando homogeneidade na amostra. No
Grfico 9 apresentada essa distribuio.
Grfico 9 Objetivos.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
38
e) permite acompanhar a evoluo do desempenho individual do

funcionrio e da equipe
Avaliar, em um ambiente profissional, a oportunidade de ajudar o colega a

se desenvolver. Nesta questo, 44% dos funcionrios com at dez anos de banco
entendem que a GDP permite relativamente pouco o acompanhamento da evoluo
do desempenho individual e coletivo, com um RM de 2,56, e os funcionrios com
mais de dez anos de banco tiveram RM de 3,22, ambos moderadamente. Entretanto,
os valores esto distantes. O primeiro grupo, mais prximo de um resultado 2
(relativamente pouco), e o segundo grupo, com 67% dos funcionrios entendendo
que a GDP permite o acompanhamento da evoluo do desempenho individual e
coletivo de forma moderadamente e/ou razoavelmente. No Grfico 10 so mostrados
os nmeros para esta questo.
Grfico 10 Evoluo do desempenho.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
39
f) pode possibilitar a auto-anlise e estimular o autodesenvolvimento
As diversas competncias dos funcionrios devem ser desenvolvidas e

aprimoradas em um processo orientado e contnuo.
Nesta questo, os funcionrios com at dez anos de banco tiveram um RM de
3 (moderadamente). Foi observado, nesse grupo que, 78% dos respondentes
acreditam que a GDP possibilita a auto-anlise e estimula o autodesenvolvimento de
forma moderadamente ou razoavelmente. Os funcionrios com mais de dez de
banco ficaram com um RM de 3,28, tambm moderadamente, e 72% entende que a
GDP possibilita moderadamente, razoavelmente ou muito a auto-anlise e o
autodesenvolvimento. Mais uma vez, os resultados se aproximaram bastante neste
item, indicando que a totalidade da amostra entende que possvel, atravs da
GDP, fazer uma auto-anlise e estimular o autodesenvolvimento. O Grfico 11
mostra a distribuio dos valores.
Grfico 11 Auto-anlise e autodesenvolvimento.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
40
g) pode auxiliar o administrador na gesto do desempenho de sua

equipe
Um sistema de avaliao formal uma ferramenta fundamental na gesto de

pessoas e de resultados. No constitui instrumento de coero ou punio.
O grupo de funcionrios com at dez anos de banco teve um RM de 2,78, e o
outro grupo de respondentes ficou com um RM de 2,94. Nos dois grupos existe um
entendimento de que a GDP pode auxiliar o administrador na gesto do
desempenho de sua equipe. Isso ocorre de forma moderadamente, no primeiro
grupo com 61%, e no segundo grupo com 83%. Mais uma vez, a amostra teve os
resultados bem prximos. O Grfico 12 apresenta os resultados.
Grfico 12 Auxlio ao administrador.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
41
h) pode gerar informaes de forma a auxiliar outros sistemas e

processos de gesto de pessoas
O primeiro grupo (funcionrios com at 10 anos de banco) teve um RM de

2,39 (relativamente pouco). Para 83% deste grupo, o processo de GDP gera pouco,
relativamente pouco e moderadamente informaes que subsidiem outros sistemas
e processos de gesto de pessoas. Para 72% do grupo de funcionrios com mais
tempo de banco, o entendimento de que o processo de GDP pode gerar
moderadamente e/ou razoavelmente informaes que subsidiem outros sistemas e
processos de gesto. O RM para esse grupo foi de 3,06. O Grfico 13 mostra a
distribuio.
Grfico 13 Informaes para outros sistemas e processos de gesto.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
42
i) possibilita a excelncia no atendimento ao cliente
Cliente uma das cinco perspectivas correspondentes aos focos de interesse

da empresa que precisa de acompanhamento constante, necessrio para manter o
nvel de competitividade do banco.
Os funcionrios com at dez anos de banco tiveram um RM de 2,22
(relativamente pouco). Neste grupo de respondentes, 89% dos funcionrios
entendem que a GDP possibilita pouco, relativamente pouco ou moderadamente a
excelncia no atendimento ao cliente. Observa-se que, no grupo de funcionrios
com mais de dez anos de banco, a GDP possibilita a excelncia no atendimento ao
cliente moderadamente para 39% dos respondentes, atingindo um RM de 2,78.
Nesta questo ocorreu uma distribuio mais homognea, indicando que,
para a amostra, de um modo geral, a GDP contribui pouco para a excelncia no
atendimento ao cliente.
Observa-se que, pelos nmeros apurados, a GDP por competncias no est
atingindo os objetivos no que se refere ao atendimento ao cliente. O Grfico 14
mostra os resultados.
Grfico 14 Atendimento ao cliente.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
43
j) possibilita receber ou dar feedback com regularidade
Feedbacks so comentrios que fazemos para outra pessoa sobre o seu

comportamento e o seu desempenho no ambiente de trabalho. Pode-se dizer que
todo feedback considerado positivo, pois seu objetivo aprimorar desempenhos,
melhorar comportamentos e, conseqentemente, a relao entre as pessoas.
Nesta questo, os funcionrios dos dois grupos de respondentes tiveram um
RM moderadamente. O primeiro grupo (funcionrios com at dez anos de banco)
teve um RM de 2,83. Para 56% dos funcionrios desse grupo, o processo de GDP
possibilita relativamente pouco ou moderadamente dar e/ou receber feedback. No
mesmo grupo, 11% acredita que possibilita muito dar e/ou receber feedback. O
segundo grupo, com RM de 3,39, indica que a GDP possibilita moderadamente dar
ou receber feedback. Para esse grupo (funcionrios com mais de dez anos de
banco), 78% entende que o processo possibilita moderadamente, razoavelmente e
muito dar/receber um feedback.
No que se refere ao feedback, o entendimento do grupo todo de que
possvel, com a GDP, dar/receber o retorno do colega/superior para aprimoramento
de competncias e desempenhos. O Grfico 15 exibe a distribuio das respostas.
Grfico 15 Feedback.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
44
k) permite que sejam efetuadas todas as etapas: planejamento,

acompanhamento e encerramento satisfatoriamente
O processo da GDP um ciclo composto de trs etapas: planejamento,

acompanhamento
encerramento,
que
se
sucedem,
se
integram
se
complementam.
Nesta questo, o primeiro grupo (funcionrios com at dez anos de banco),
teve um RM de 2,39 (relativamente pouco). Observa-se que 83% dos respondentes
deste grupo, com 28% para cada grau na escala, entendem que o processo permite
pouco, relativamente pouco e moderadamente que sejam efetuadas todas as
etapas. O segundo grupo (funcionrios com mais de dez anos de banco), apesar de
apresentar um RM de 2,83 (moderadamente), obteve um percentual de 33% que
entende que a GDP permite razoavelmente que sejam efetuadas todas as etapas. O
Grfico 16 apresenta a distribuio.
Grfico 16 Etapas do processo.
100%
90%
80%
Muito
Razoavelmente
Moderadamente
Relativamente Pouco
Pouco
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
45
l) possibilita, ao final de cada ciclo avaliatrio, formular o Plano de

Desenvolvimento de Competncias (PDC), pelo prprio funcionrio
O objetivo do PDC auxiliar o funcionrio no planejamento de sua carreira,

no seu desenvolvimento profissional, orientando-o na sua trajetria profissional,
fazendo uma complementao do processo de gesto do desempenho profissional.
Nesta questo, os funcionrios com at dez anos de banco tiveram um RM de
2,33 (relativamente pouco), com 89% dos respondentes situados na escala como
pouco, razoavelmente pouco e moderadamente. Uma vez que as notas abaixo de
2,5 so consideradas como relativamente pouco, pode-se entender que, para esse
grupo de funcionrios, a GDP no possibilita formular o PDC. O segundo grupo de
respondentes (funcionrios com mais de dez anos de banco) teve uma distribuio
homognea
nos
quatro
nveis
da
escala
moderadamente e razoavelmente). Observa-se
(pouco,
relativamente
pouco,
que 22% dos funcionrios
responderam pouco e 33% razoavelmente, ou seja, quase nos dois extremos,

ficando o RM em 2,72 (moderadamente). O Grfico 17 exibe os resultados.
Grfico 17 PDC.
100%
90%
80%
70%
Muito
60%
Razoavelmente
Moderadamente
50%
Relativamente Pouco
40%
Pouco
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
46
m) existe a preocupao dos avaliadores em bem conduzir o processo

avaliativo
Funcionrios com at dez anos de banco tiveram um RM de 2,22

(relativamente pouco), enquanto o outro grupo de funcionrios teve um RM de 2,61
(moderadamente). O resultado do segundo grupo est bem prximo, na escala, de
um resultado relativamente pouco, indicando que toda a amostra entende que existe
uma preocupao relativamente baixa por parte dos avaliadores em bem conduzir o
processo de avaliao. Neste grupo pode-se observar que houve respostas nos dois
extremos, pouco e muito, mostrando que o entendimento do grupo desigual. O
Grfico 18 mostra os resultados.
Grfico 18 Conduo do processo.
100%
90%
80%
Muito
70%
Razoavelmente
60%
Moderadamente
50%
Relativamente Pouco
40%
Pouco
30%
20%
10%
0%
At 10 anos
Mais de 10 anos
Fazendo-se uma anlise das respostas obtidas nos dois grupos de

respondentes, percebe-se um RM (ranking mdio) acima de 3 em sete questes, em
um universo de 13 questes no grupo de funcionrios com mais de dez anos de
banco, ou seja, 54%.
No grupo de respondentes com menos de dez anos de banco, apenas em
uma questo, em um universo com 13 questes, esse grupo teve um RM de 3
47
(moderadamente), ou seja, 8%. As demais respostas desse grupo (at dez anos de
banco) ficaram abaixo de 3 (relativamente pouco).
Com base nos resultados apurados, percebe-se bastante diferena nas
respostas dos dois grupos de funcionrios que responderam ao questionrio. No
grupo de funcionrios com mais tempo de banco dada uma importncia maior ao
instrumento de avaliao atualmente utilizado. Isso talvez se deva, em grande parte,
ao conhecimento que esse grupo de funcionrios tem sobre o objeto analisado.
Conhecimento esse que talvez os funcionrios com menos tempo de banco ainda
no possuam.
Para a questo em que era indagado se a GDP contribui para a melhoria dos
resultados organizacionais, o grupo de respondente com mais de dez anos acredita
ser possvel, pois teve um RM moderado. No entendimento de Brando e Guimares
(2001, p.12), a avaliao de desempenho faz parte de um processo maior de
gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos
de trabalho e poltica de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de
desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao.
Na pesquisa em questo, fica bastante evidente que os funcionrios com
menos tempo de banco talvez ainda no percebam a importncia que o processo de
avaliao de desempenho tem para a organizao e, conseqentemente, para cada
funcionrio isoladamente.
48
5 CONTRIBUIES E CONCLUSES
Neste captulo sero apresentadas as consideraes finais sobre o
desenvolvimento desta pesquisa. Esto descritas, aqui, as principais concluses do
trabalho, suas contribuies para a pesquisa na rea de gesto de pessoas e para a
prtica gerencial. Tambm so apresentadas sugestes para pesquisas futuras e
observadas as limitaes do trabalho.
5.1 CONCLUSES
Este trabalho procurou analisar o mtodo de avaliao de desempenho
utilizado no Banco do Brasil. Para a realizao dessa anlise, foi desenvolvido um
questionrio estruturado composto de 13 questes fechadas, alm das informaes
dos respondentes na parte inicial do instrumento. As questes foram baseadas nos
resultados esperados com a GDP do modelo terico utilizado pelo banco, bem como
reviso da literatura, a fim de atingir os objetivos inicialmente propostos.
Com relao anlise da avaliao de desempenho do modelo utilizado no
Banco do Brasil concluiu-se que:
1) Os funcionrios com menos de dez anos de banco consideram que a GDP
contribui pouco para a melhoria dos resultados organizacionais; entendem que a
GDP gera pouco ou no gera informaes que subsidiem outros sistemas e
processos de gesto de pessoas; possibilita pouco ou no possibilita a melhoria
permanente do atendimento ao cliente; permite pouco ou no permite que sejam
efetuadas todas as etapas do processo; possibilita pouco ou no possibilita formular
o PDC, importante item para o aprimoramento das competncias necessrias que
podero gerar melhores resultados organizacionais; existe pouco ou no existe a
preocupao dos avaliadores em bem conduzir o processo. Alm disso, esse grupo
de funcionrios avaliou a maneira como a GDP est sendo aplicada no Banco do
Brasil, sempre abaixo dos trs pontos na escala de Likert, indicando que, para todas
as questes propostas no questionrio, esse grupo entende que esse instrumento
49
de avaliao atinge pouco os objetivos a que se prope. Com base nos resultados
deste grupo de funcionrios avaliados (com menos de dez anos), pode-se concluir
que a GDP no contribui na gesto de desempenho do funcionrio, no
aprimoramento das competncias e no crescimento profissional. Alm disso, e talvez
por causa disso, esse grupo de funcionrios entende que a GDP no contribui para
a melhoria dos resultados empresariais.
2) Os funcionrios com mais de dez anos de banco, no que se refere ao
modelo de avaliao, consideram que esse contribui para o desenvolvimento
profissional, estimula o desempenho excelente, permite o acompanhamento da
evoluo do desempenho individual e coletivo; possibilita a auto-anlise e o estimula
o autodesenvolvimento; possibilita dar ou receber feedback sempre de forma
moderadamente. Esse grupo de funcionrios teve respostas acima dos trs pontos
na escala de Likert em sete das 13 questes propostas. Isso pode ser entendido
como o processo de avaliao atingindo alguns objetivos propostos, embora de
forma moderadamente, tais como a GDP poder ter certa influncia sobre o
desenvolvimento profissional de cada funcionrio, contribuindo, dessa forma, para a
melhoria dos resultados organizacionais.
Se for considerada toda a amostra, pode-se dizer que os objetivos
inicialmente propostos por esse trabalho foram alcanados. Os resultados dos dois
grupos de respondentes foram claros e mostraram os seus pensamentos a respeito
do instrumento de avaliao utilizado pelo banco. Pode-se ter uma viso de cada
grupo isoladamente e conseguiu-se chegar a uma concluso final. O grupo com
mais tempo de banco possui um conhecimento sobre o instrumento de avaliao de
desempenho que os funcionrios com menos tempo de banco ainda no possuem.
Observa-se que, frente aos nmeros apresentados, a organizao poderia
rever o instrumento de avaliao por meio de maiores esclarecimentos a respeito do
processo, principalmente com relao ao grupo com menos tempo de banco. Podese inferir que, para esse grupo de respondentes, o processo ainda no est bem
claro, no existe maturidade suficiente e, a importncia que a avaliao de
desempenho poderia ter para o funcionrio e, conseqentemente, para a
organizao, perde-se pelo desconhecimento, pela imaturidade. Deve-se apontar,
tambm, a falta de tempo para, muitas vezes, conversar com o funcionrio, mostrar
seus pontos fracos, ressaltar os pontos fortes, avaliar as suas competncias e
50
indicar o caminho para o seu crescimento profissional. Com isso, estaria aberto o
caminho para o desenvolvimento e aprimoramento das competncias que so
necessrias
para
crescimento
profissional
de
cada funcionrio
e,
em
conseqncia, para a melhoria dos resultados da organizao.

5.2 CONTRIBUIES DO ESTUDO
Concludo o estudo, verificou-se que a atividade desempenhada no banco
precisa ser aprendida e aprimorada sempre, pois se trata de uma atividade
especializada.
Como ferramenta de gesto, a GDP por competncias, mostra as
competncias necessrias direcionando o funcionrio para o desenvolvimento
dessas competncias. Alm disso, tambm mostra os padres de desempenho
desejados e esperados pela empresa. Administrar bem esse processo muito
importante, pois dar sustentabilidade para a organizao.
Dentro desse contexto, no pode existir sistema de avaliao que funcione
adequadamente se as pessoas no conhecerem profundamente todo o processo e
no estiverem comprometidas.
O instrumento para a avaliao de desempenho no deveria ser uma simples
impostao de registros numricos, mas sim, deveria ser uma referncia do
desempenho do funcionrio e a conduo do desenvolvimento de sua carreira
profissional de forma satisfatria.
De nada adianta, porm, o instrumento de avaliao ser o resultado
aprimorado dos sistemas anteriores, ser uma valiosa ferramenta gerencial mas no
funcionar como deveria. Todavia, para que funcione bem, preciso conhec-la e
explor-la em todas as suas possibilidades.
Como contribuio do estudo, sugere-se que a avaliao seja mais explorada
pelos funcionrios, com maior comprometimento em todos os nveis, que seja mais
discutida, que ocorram mais feedbacks, que se faa gesto de desempenho no diaa-dia e no apenas no encerramento da GDP. necessria uma relao de
confiana, em que as foras so colocadas sinergicamente a servio da empresa.
51
5.3 SUGESTES E LIMITAES DO TRABALHO

Para pesquisas futuras, sugere-se que se faa uma pesquisa com uma
amostra maior, com mais agncias envolvidas, em todos os pilares do banco (varejo,
atacado e governo) e tambm em outros rgos como superintendncias, fazendo
um comparativo em diferentes segmentos.
Como limitao do trabalho, observou-se que a amostra, inicialmente
planejada de 50 funcionrios (mais ou menos o nmero de funcionrios da agncia
pesquisada), ficou em 36, devido a frias e licenas.
Alm disso, as questes abertas planejadas para compor o questionrio no
foram respondidas por ningum no teste piloto. Em funo disso, no compuseram o
questionrio. Uma amostra mais abrangente e o complemento do questionrio com
questes abertas poderiam ter enriquecido mais o presente trabalho.
52
REFERNCIAS
BANCO DO BRASIL. Website Oficial. Disponvel em: <http://www.bb.com.br>.

Acesso em: 25 maio 2007.
BERGAMINI, C. W. ; BERALDO, D. G. R. Avaliao de Desempenho Humano na
Empresa. So Paulo: Atlas,1992.
BRANDO, H.; GUIMARES, T. Gesto de competncias e gesto de desempenho:
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, p.8-15, 2001.
CALVO, S. Pessoas no foco. Deloitte Mundo Corporativo. So Paulo, p. 21, 2
trimestre, 2002. Trimestral.
DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas
na empresa moderna. So Paulo: Ed. Atlas, 2004.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas.
So Paulo: Atlas, 2002.
FISCHER, T. (Org.). Poder local: governo e cidadania. Rio de Janeiro: FGV, 1993.
_______. Organizaes e interorganizaes na gesto do desenvolvimento
socioterritorial. Organizaes e Sociedade, Salvador, v. 11, p. 13-41, 2004, ed.
especial.
FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de
competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo,
Atlas, 2000.
FLEURY, M. T. L. & OLIVEIRA JUNIOR, M. M. (Orgs.). Gesto Estratgica do
Conhecimento. So Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
GIL, A. C. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: Estratgias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HSM MANAGEMENT. So Paulo: HSM do Brasil, 1997. Bimestral.
HARVEY, D. Condio ps-moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudana
cultural. So Paulo: Loyola, 1995.
53
KAPLAN, R.; NORTON D. A estratgia em ao: balanced scorecard como as

empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LIKERT,
R.
Escalas
de
Likert.
Disponvel
em:
<http://www.benchmarkingbrasil.com.br/bench/metodologia/likert.htm>. Acesso em 4
maio 2007.
MALHOTRA (2001). Disponvel em:
<http://www.facef.br/rea/edicao08/ed08_art01>. Acesso em: 4 maio 2007.
MATO, A; SANTAMARIA, J.; SOUZA SILVA, J. Introduccin. De la administracin de
hombres bueyes a la gestin de talentos humanos. In: BODE, et al. La
dimensin de Gestin en la construccin de la sostenibilidad institucional.
Serie Innovacin para la Innovacin institucional. San Jos, Costa Rica: proyecto
ISNAR Nuevo Paradigma, 2001.
PHOEL, C. M. Harvard Business Review, 2006.
PINSONNEAULT, A. & KRAEMER, K. Survey Research in Management Information
systems: An Assessment. Journal of Management Information Systems. Outono,
1993.
RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Aprendizagem Organizacional e
Competncias - Os novos horizontes da Gesto. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
SOUZA, V. L. et al. Gesto de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
STOFFEL, I. Administrao de desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, ABRH
Nacional, 2000.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Avaliao de
desempenho. In: _____. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s
estratgias de negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
TAYLOR, F. W. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas, 1990.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL Curso Gesto de
Desempenho por Competncias cadernos 1, 2, 3, 4 e 5. [S.I.:s.n.], [2005?]
Documento interno.
VROOM, Victor H. Gesto de Pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Elsevier,
1997.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas,
2001.
54
APNDICE A Questionrio sobre a percepo dos funcionrios quanto ao

processo de avaliao de desempenho (GDP por competncias) utilizado pelo
Banco do Brasil em agncia de Porto Alegre (RS)
Caro respondente, o presente questionrio faz parte de uma pesquisa de
Trabalho de Concluso de Curso Especializao em Gesto de Negcios
Financeiros realizada na Universidade Federal do Rio Grande do Sul em convnio
com o Banco do Brasil (BB).
O objetivo deste Trabalho de Concluso de Curso analisar a percepo que
os funcionrios do BB tm sobre a atual GDP por competncias e os seus reflexos
sobre o desempenho e resultado econmico da agncia.
Agradecemos sua contribuio e, desde j, ficamos disposio para
eventuais esclarecimentos.
INFORMAES SOBRE O RESPONDENTE:

1. Sexo: ( ) Masculino
( ) Feminino
2. Idade: (
(
(
(
(
)
)
)
)
)
18-25 anos
26-30 anos
31-40 anos
41-50 anos
acima de 51 anos
3. Estado civil: (
(
(
(
(
(
) solteiro
) casado
) divorciado
) vivo
) unio estvel
) outros:___________
4. Tempo de Banco: ( ) at 10 anos

( ) mais de 10 anos
5. Escolaridade: (
(
(
(
)
)
)
)
nvel mdio
superior incompleto
superior completo
ps-graduado
55
QUESTES:
1. Em que medida a GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS, nos
moldes como est sendo aplicada, atualmente, no Banco do Brasil,
a) contribui para a melhoria dos resultados da agncia

pesquisada
Pouco
Muito
[1] [2] [3] [4] [5]
b) contribui para o desenvolvimento profissional

do funcionrio
[1] [2] [3] [4] [5]
c) pode estimular o desempenho excelente
[1] [2] [3] [4] [5]
d) pode vincular os seus objetivos aos objetivos

de sua agncia e do banco
[1] [2] [3] [4] [5]
e) permite acompanhar a evoluo do

desempenho individual e da equipe
[1] [2] [3] [4] [5]
f) pode possibilitar a auto-anlise e estimular o

autodesenvolvimento
[1] [2] [3] [4] [5]
g) pode auxiliar o administrador na gesto do

desempenho de sua equipe
[1] [2] [3] [4] [5]
h) pode gerar informaes de forma a auxiliar outros

sistemas e processos de gesto de pessoas
[1] [2] [3] [4] [5]
i) possibilita a excelncia no atendimento ao cliente
[1] [2] [3] [4] [5]
j) possibilita receber ou dar feedback com regularidade
[1] [2] [3] [4] [5]
k) permite que sejam efetuadas todas as etapas:

planejamento, acompanhamento e encerramento
satisfatoriamente
[1] [2] [3] [4] [5]
l) possibilita, ao final de cada ciclo avaliatrio, formular

o PDC Plano de Desenvolvimento de Competncias,
pelo prprio funcionrio
[1] [2] [3] [4] [5]
m) existe a preocupao dos avaliadores em bem conduzir

o processo avaliativo
[1] [2] [3] [4] [5]
56
2. Questes abertas que fizeram parte do pr-teste aplicado em 4 (quatro)

funcionrios:
Consideraes finais.
Deixe aqui a sua opinio sobre a GDP por Competncias:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
............................................................................................................................
Em sua opinio, o que poderia ser melhorado/aprimorado no processo de avaliao
de desempenho:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
............................................................................................................................

PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA)

MARGARETH VIEIRA DE ALMEIDA

A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO PARA OS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

MARGARETH VIEIRA DE ALMEIDA

A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO PARA OS

Trabalho de concluso de curso de

MARGARETH VIEIRA DE ALMEIDA

A IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO PARA OS

avaliao de competncias e avaliao de competncias e resultados. A avaliao

implementada a partir de 2005, resultado do aprimoramento do sistema. Foi

(1997) que tem o objetivo de estabelecer, demonstrar e balizar, por meio de

1.2 QUESTO DE PESQUISA

valor eram considerados importantes. A metfora do mercado assume o comando

autores, o lder ser muito importante nos processos decisrios, estimulando a

que sejam flexveis no desempenho das atribuies e que superem as expectativas

Fleury e Fleury (2000, p. 59), Tratava-se, entretanto, do desenvolvimento de

entregar algo para a empresa, revelando a complexidade que envolve a entrega e

obtido a partir de um processo contnuo de atualizaes feitas na realizao das

Considerada um instrumento fundamental de gesto de pessoas e de gesto

organizaes. Com o uso dessa denominao, possvel ampliar o foco de

segundo Brando e Guimares (2001, p. 12), a gesto de

O foco no tema avaliao de desempenho recai sobre o nvel individual de

Segundo Stoffel (2000, p. 11), desempenho uma ao que pode ser

socioeconmicas. Tachizawa et al. (2001) consideram que importante avaliar cada

Com referncia avaliao de desempenho, um outro conceito que merece

a uma pessoa ou grupo sobre seu desempenho e seu comportamento no ambiente

comportamentais, bem como de perceber necessidades de treinamento.

objetivo demonstrar como, a partir da viso da organizao, possvel desdobrar

Avalia-se em que nvel as competncias dos funcionrios so expressas em

econmico e estratgia e operaes); clientes; processos internos;

subordinados (ascendentes), pares (colegas), auto-avaliao.

Desenvolvimento Regional Sustentvel (DRS), Fome Zero, Fundao Banco do

estrangeira. Ao final do perodo, 13,6% dos colaboradores possuam especializao,

questionrio estruturado composto de 13 questes fechadas mais informaes sobre

razoavelmente e cinco para muito. Com isso, procurou-se mensurar o grau de

Segue exemplo de clculo do Ranking Mdio (RM) valendo-se da escala Likert de

Em que medida a Gesto de Desempenho

Mdia Ponderada = (4x1)+(6x2)+(5X3)+(3x4)+(0x5)= 43/18=2,39(RM)

4 ANLISE DOS RESULTADOS

funcionrios quanto adequada utilizao da GDP na gesto de desempenho,

Mais de 10 anos de banco

Os grficos 1 e 2 apresentam a distribuio etria dos dois grupos de

Grfico 1 Idade dos funcionrios com at dez anos de banco.

Fonte: Pesquisa de campo (2007).

O Grfico 2 apresenta o grupo de funcionrios com mais de dez anos de

Fonte: Pesquisa de campo (2007).

Observando-se o Grfico 2, pode-se notar que a grande maioria dos

O Grfico 3 apresenta o estado civil dos respondentes. Este grfico mostra

Funcionrios com at 10 anos de

Fonte: Pesquisa de campo (2007).

O Grfico 4 apresenta o estado civil do grupo de funcionrios com mais de

Fonte: Pesquisa de campo (2007).

Quanto ao tempo de banco, a amostra composta por 18 respondentes com

totalizando 36 funcionrios. O tempo de banco (10 anos) foi levado em conta em

Grfico 5 Nvel de escolaridade.

Fonte: Pesquisa de campo (2007).

A seguir, descrita uma sntese dos resultados das questes propostas no

1) Em que medida a gesto de desempenho por competncias, nos moldes

Fonte: Pesquisa de campo (2007).

b) contribui para o desenvolvimento profissional do funcionrio

Fonte: Pesquisa de campo (2007).