Consultora Empresarial

1.- Generalidades de la Consultora

NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA.
Se consideran dos enfoques:
El primer enfoque adopta una visin funcional amplia de la consultora:
Fritz Steele define la Consultora como: Cualquier forma de proporcionar
ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto
de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin
de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son.
PeterBlock indica que: se acta como consultor siempre que se trata de
modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la
ejecucin... La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son
realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente.
En estas y otras definiciones anlogas se dice que los consultores
proporcionan ayuda o aportan capacidad que puede ser
interdisciplinaria.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio
profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe
poseer ese servicio:
Larry Greiner y Robert Metzger indican que la consultora de empresas es
un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones
por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia,
de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al
descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a
esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones.
Los dos enfoques son complementarios y no opuestos pues la consultora de
empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un
mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos; es tambin un
mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de
direccin en el mejoramiento de la gestin y las prcticas
empresariales, as como del desempeo individual y colectivo.
SERVICIO PROFESIONAL.
Para ambos casos (como ocupacin de dedicacin completa o como un servicio
prestado en casos concretos) la consultora de empresas proporciona
conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin.
Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber
acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica:
Un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones
empresariales.
Las tcnicas necesarias para resolver los problemas.
Conocimiento de cmo Mejorar el rendimiento de la organizacin.
Compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la ndole y metas de la organizacin.
Realizar el descubrimiento, anlisis y sntesis de la informacin
pertinente.
La presentacin de propuestas de mejoras.
La comunicacin con los dems.
La planificacin de los cambios.

La superacin de la resistencia al cambio.

La motivacin del personal.
La ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia.
Los consultores profesionales que a lo largo de los aos pasan por muchas
organizaciones, logran desarrollar las siguientes caractersticas:
Aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente
desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a
hacer frente a nuevas situaciones.
Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, aprenden a discernir
las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen
grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada.
Aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades.
Adems, se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre
la evolucin de las teoras, los conceptos, los mtodos y los sistemas
relacionados con la gestin empresarial.
Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin, o
en ambas. Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica
profesional. Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa
respetan varios principios adoptados por la profesin para proteger los
intereses de los clientes y demostrar a stos que pueden confiar en la
integridad de los consultores.
SERVICIO CONSULTIVO
La Consultora es esencialmente un servicio de asesoramiento. Esto
significa que los consultores no tienen ninguna facultad directa para decidir
cambios y aplicados. De lo nico que responden es de la calidad e integridad
de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive
de la aplicacin de sus consejos.
Existen mltiples variantes y grados de asesoramiento.
La pericia bsica del consultor estriba no slo en dar el consejo
correcto, sino en dado de manera adecuada, a la persona debida y en
el momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en
que se hagan las cosas cuando no se est a cargo.
SERVICIO INDEPENDIENTE.
La Consultora es un servicio independiente. Un consultor debe hacer
su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar
con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin
cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia tiene
mltiples facetas:
Independencia Tcnica
El consultor est en condiciones de dar una
opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo
que cree, pretende o desea escuchar el cliente.
Independencia Financiera
El consultor no obtiene ningn beneficio
de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra
empresa o de comprar un sistema determinado.
Independencia Administrativa
El consultor no es un subordinado del
cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas.
Independencia Poltica
Ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a

autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a

otras influencias semejantes.
Independencia Emocional
El consultor mantiene su desapego
independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que
puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.
SERVICIO TEMPORAL.
La Consultora es un Servicio Temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en
las que carecen de conocimientos tcnicos o .cuando necesitan temporalmente
un personal profesional adicional. Los Consultores no slo aportan el
tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el 100% de su
atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una
vez que haya quedado completada su tarea.
SERVICIO COMERCIAL.
Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los
clientes los compran. Adems de ser organizaciones de servicios profesionales, son tambin simplemente empresas.
Por consiguiente una tarea de Consultora no debe ser slo una actividad
tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable segn los criterios del cliente y del
consultor. En algunos casos, los honorarios pagados por el cliente no cubrirn
ntegramente el costo del servicio de consultora proporcionado.
LIMITES DE LA CONSULTORIA.
Existen numerosos casos exitosos en donde los consultores han ayudado a
empresas a evitar la quiebra o les han dado nueva vida a empresas que
envejecan. Existen tambin casos en los que no es posible ayudar.
Cuando si es posible es poco realista e injusto esperar que los
consultores hagan milagros. Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el
consultor alivie al cliente de la carga del problema.
Para ser reconocida como tal, la Consultora no tiene que ser una ocupacin de
tiempo completo. Si se garantizan la calidad y la independencia, la consultora
no tiene por qu ser un servicio externo. Los consultores internos son
igualmente consultores.
1.2 Alcance e importancia de la consultora
BREVE DESCRIPCIN HISTRICA
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin Industrial, la
aparicin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y
sociales conexas. Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin
de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de
aprendizaje. La consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible
cuando el proceso de generalizacin y estructuracin de la experiencia
gerencial alcanz una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso
determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para
buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no
se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, perodo en que se origin
el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.
LOS PIONEROS DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO

Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos

fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz
todo el proceso productivo en su fbrica de calzado para poder emplear
trabajadores chinos no calificados. Un ao ms tarde, actuando a ttulo de
consultor, Sampson transmiti su experiencia al propietario de una lavandera,
el cual acept sus consejos y aplic el mtodo anteriormente, utilizado por
Sampson.
Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo como Frederick W. Taylor,
Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson dieron un gran
impulso al desarrollo de la consultora. Sus criterios tcnicos y metodolgicos
para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del
trabajador y de la fbrica no eran idnticos y en algunos casos eran incluso
incompatibles. Todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para
resolver los problemas de la produccin. Crean en la ventaja de servirse de
varios mtodos para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse de que las
empresas los utilizaran. Desempearon una actividad incansable dando
conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artculos, organizando
demostraciones prcticas y aportando asesoramiento de todas las formas
imaginables. Al final de su vida, Taylor decidi convertirse en un consultor de
empresas a tiempo completo.
La consultara que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr
principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fbricas y los
talleres, la organizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y
movimientos, la eliminacin de desperdicios y la reduccin de los costos de
produccin. A toda esta esfera se le dio el nombre de ingeniera industrial. A
los que la aplicaban se los llamaba a menudo expertos en eficiencia y se los
respetaba por su enfoque enrgico y metdico y por las mejoras que lograban
(que a menudo eran espectaculares).
La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado
de modo considerable a lo largo de los aos.
Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y
laborales que tendieron a limitar el empleo de tcnicas inaceptables para los
trabajadores; las negociaciones se convirtieron en un mtodo indispensable
para realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los
trabajadores y de otros empleados. El lado positivo de la imagen del experto en
eficiencia se ha conservado en gran parte.
HACIA UN PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA DIRECCIN DE EMPRESAS
Edwin Booz cre en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de
consultora del tipo que actualmente se conoce con el nombre de Business
Research Services.
En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio
impulso a la investigacin y a la consultara en la esfera de las relaciones
humanas. Mary Parker Follett inici importantes trabajos de consultara en la
esfera de la administracin de los recursos humanos y de la motivacin. El
inters por unos servicios de venta y de comercializacin ms eficaces, fue
promovido por personas como el ingls Harold Whitehead, autor de Principios
del arte de vender, escrito en 1917.
La consultara financiera, con inclusin de la financiacin de la empresa y del
control financiero de las operaciones, comenz tambin a expandirse

rpidamente. Varios de los nuevos consultores de empresas tenan una base de

conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables
colegiados. Uno de ellos era James O. McKinsey, que aplic el mtodo del
diagnstico global y de la direccin general a una empresa mercantil y
estableci su propia oficina de consultora en 1925. Actualmente es considerado como uno de los fundadores de la profesin de consultor.
En los decenios de 1920 y 1930 la consultora de empresas fue ganando
terreno no slo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino tambin, en
Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros pases industrializados. Con todo, su
volumen y alcance siguieron siendo limitados. Slo haba unas pocas empresas
de consultora prestigiosas pero muy pequeas, y sus servicios eran utilizados
principalmente por grandes sociedades mercantiles. El consultor segua siendo
un desconocido para la inmensa mayora de las empresas pequeas y
medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar servicios
consultivos: ste fue el comienzo de la consultora en el sector pblico.
LA EDAD DE ORO DE LA CONSULTORA
La reconstruccin de posguerra, la rpida expansin de las empresas unida a la
aceleracin de los cambios tecnolgicos, la aparicin de nuevas economas en
desarrollo y la intensificacin de la internacionalizacin de la industria, el
comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente
favorables y demandas de servicios de consultora de empresas. En este
perodo se establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultora
que existen hoy y esta actividad alcanz el poder y la reputacin tcnica de
que goza en la actualidad.
Diversificacin de los Servicios. Para satisfacer las necesidades de sus
clientes y atraer a otros de nuevos sectores de la economa y de la actividad
social, los consultores han elaborado diversas estrategias y ofrecido nuevos
servicios especiales, concentrndose en sectores particulares o, por el contrario, proporcionando un amplio conjunto de servicios globales a los clientes ms
exigentes.
Al frente del progreso tcnico. En su actuacin, la mayora de los consultores han procurado que su poltica est vinculada con las innovaciones ms
recientes en materia de gestin y esferas conexas que puedan interesar a sus
clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionado antes de que lo haga
cualquier otro.
Aumento de la competencia en la consultora. Debido a que la
competencia ha aumentado considerablemente en los ltimos 20 aos,
adems de mejorar la calidad y de ofrecer nuevos tipos de servicios, los
consultores se, han hecho ms dinmicos e incluso ms agresivos en busca
de nuevos clientes y en el intento de convencer a clientes potenciales de que
pueden ofrecer un mejor servicio que otros.
Entrada en escena de la empresa de Contabilidad los Ocho Grandes.
Considerada durante varias dcadas como incompatible con la contabilidad y
auditora profesionales, la consultora de empresas empez a ser promovida
enrgicamente por los Ocho Grandes a principios de los aos sesenta,
produciendo del 15 al 20 % de sus ingresos, y en algunos casos hasta ms.
Para fines del decenio de 1980, los Ocho Grandes, se haban reducido a
travs de fusiones a los Seis Grandes. Sin embargo, sus servicios de
consultora de empresas siguieron amplindose ms rpidamente y generaron

mayores beneficios que su labor tradicional de contabilidad y auditora.

Actualmente seis de las siete empresas de consultora de empresas ms
importantes del mundo pertenecen al grupo de los Seis Grandes.
Internacionalizacin Constante. Todas las mayores empresas de consultora
y muchas de menor tamao continuaban internacionalizando sus actividades
en busca de nuevos mercados, adaptndose a los cambios de la economa
internacional y sacando partido de nuevas posibilidades de consultora en los
pases menos desarrollados y, desde finales de los aos ochenta, en Europa
central y oriental.
Consultora Interna. Los servicios de consultora que prestan con diversos
nombres unidades internas de organizaciones privadas, y pblicas no son un
fenmeno nuevo, pero su volumen y funcin ha aumentado considerablemente
en los decenios de 1970 y 1980.
Progresos en la Metodologa de la Consultora.. Se ha puesto ms el
acento en la activa participacin de los clientes en la solucin de los
problemas, en enfoques nuevos y ms eficaces para incorporar cambios en la
organizacin, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para resolver
sus propios problemas y en la necesidad de que los, clientes aprendan de cada
cometido de consultora en general.
Aumento de la Competencia de los Clientes en la utilizacin de
Consultores. Muchas organizaciones, privadas y pblicas, se han
transformado en autnticos expertos en el empleo de consultores con eficacia.
Han elaborado sus propios criterios y mtodos para elegir a los consultores,
colaborando con ellos durante sus contratos, supervisando sus intervenciones,
aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los resultados.
EL MERCADO ACTUAL
Es un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actan
internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de pases.
La consultora a travs de las fronteras de los Estados es una prctica comn.
Es un mercado importante como los Estados Unidos, con 15 200 millones
gastados en consultora, Europa con 7 600 millones y Asia con 3 200 millones.
El resto del mundo gast 2 300 millones.
Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha
superado a la demanda. Los clientes pueden ser cada vez ms selectivos; la
calidad del servicio y la innovacin han pasado a ser criterios importantes para
juzgar a los consultores.
Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en pases extranjeros es fcil, puesto que las barreras jurdicas son mnimas a los servicios
de consultora de empresas. Persisten las barreras lingsticas y culturales,
pero no constituyen un grave obstculo a la consultora a travs de las
fronteras nacionales.
Es un mercado con una centralizacin y polarizacin relativamente elevadas y en rpida evolucin. En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas
ms importantes de consultora internacional pasaban del 60 por ciento de
todo el mercado mundial. Por lo menos 25 empresas internacionales dan
empleo a ms de 1 000 consultores (mientras que slo cuatro despachos de
abogados de todo el mundo daban empleo a ms de 1000 abogados). En 1992,
Andersen Consulting controlaba el 20 por ciento de todo el mercado de

consultora del Reino Unido. En cambio, son miles los consultores independientes y las empresas pequeas con dos a diez consultores.
Es un mercado profesionalmente difcil. En la consultora, la parte del
trabajo repetitivo, rutinario y aburrido es menor que en la asesora legal, la
contabilidad y la auditora. La demanda no slo ha crecido, sino que tambin
ha cambiado de naturaleza. En la consultora, la demanda exige una
creatividad e innovacin constantes. La oferta proporciona oportunidades
ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente interesante.
CAMPO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS
Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que
ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y
tamao de organizacin. Si surgen nuevos problemas y se ponen al descubierto
nuevas necesidades, es ms que seguro que algunos consultores de empresa
harn de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en ese
nuevo campo.
Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas
por los consultores de empresas. Las asociaciones profesionales de consultores
estn interesadas en esas listas, tanto para determinar las esferas de las que
aceptan a miembros como para poder proporcionar informacin sobre los tipos
de servicios que sus miembros pueden prestar. Aun no se ha logrado.
ESFERAS Y FUNCIONES DE LA GESTIN
Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas se estructuraban de
conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestin. Se
ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y
ventas, gestin del personal, organizacin de la oficina, gestin financiera,
administracin y organizacin generales, y sectores anlogos. Esta
estructuracin de los servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente.
A la inversa, la especializacin de una empresa de consultora o de un
consultor individual puede ser ms profunda y concentrarse exclusivamente en
un segmento de una funcin de gestin, como el mantenimiento o el control de
las existencias en el marco de la gestin de la produccin, o la evaluacin de
los puestos de trabajo y su remuneracin en el marco de la gestin de personal
o de los recursos humanos.
PROBLEMAS Y RETOS QUE AFRONTA LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
Los servicios de consultora se concentran en categoras particulares de
problemas y dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas
funciones de gestin y que reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las
empresas. Su campo es extremamente amplio.
ESTABLECIMIENTO Y MEJORAMIENTO DE SISTEMAS
Los sistemas de informacin de la direccin, la presentacin de informes, la
planificacin, el establecimiento de calendarios y la adopcin de decisiones han
pasado a ser otra rama importante de los servicios de consultora. Esto est
muy relacionado con la evolucin en las tecnologas de informacin
subyacentes, que han pasado de sistemas manuales, a travs de unas
tecnologas de oficina mecnicas cada vez ms especializadas, hasta
generaciones sucesivas de informacin computarizada y tecnologas de comunicacin. Dos factores esenciales han desencadenado la expansin de la consultora basada en la informacin y la tecnologa y orientada hacia sistemas
especializados: la cantidad de expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el anlisis y el desarrollo de sistemas y la rapidez con la que los

sistemas resultan anticuados y tienen que modernizarse, o ser sustituidos por

sistemas totalmente nuevos.
MTODOS PARA MEJORAR Y MODIFICAR EL RENDIMIENTO
Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes
no estriba en un conocimiento terico detallado de un sector o sistema tcnico
concreto, sino en su capacidad para compartir con el cliente sus mtodos
eficaces de trabajo, con respecto al diagnstico y solucin de los problemas de
la organizacin, la concepcin de programas de accin para introducir cambios
en la organizacin y mejorar su rendimiento y la garanta de que esos
programas se van a aplicar. Su servicio no est determinado ni por el sector de
intervencin (comercializacin) ni por el problema que se ha de abordar
(produccin elevada o gastos de distribucin), sino por el enfoque o mtodo
utilizado por el consultor.
Algunos de estos mtodos y enfoques estn sumamente estructurados y se
aplican como conjuntos completos de consultora y capacitacin a menudo
protegidos por patentes y marcas o derechos de autor. Los mtodos de
consultara para modificar la organizacin y mejorar su rendimiento se ofrecen
cada vez ms en combinacin con conocimientos tericos y prcticos
especiales en las esferas mencionadas en los prrafos anteriores.
SERVICIOS SECTORIALES
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempean toda su
actividad en un nico sector o han establecido divisiones especializadas por
sectores. Las razones son tanto tcnicas (la necesidad de un conocimiento
ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas y la cultura empresariales
del sector) como comerciales.
Como algunos profesionales sealan: si se adquiere fama como consultor de
la industria del azcar, se obtendr clientes de la industria del azcar. Esto es
muy importante en sectores que tradicionalmente se consideran diferentes de
los dems (por ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y son
escpticos acerca del valor del asesoramiento procedente desde fuera del
sector.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Las empresas de consultara especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un conjunto de servicios que agrupa la consultora
gerencial, empresarial y tcnica. Diversas consultoras de empresas ofrecen
tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitacin tcnica y
gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la
produccin y distribucin de materiales de capacitacin audiovisuales,
servicios de procesamiento de la informacin, acopio y distribucin de
informacin comercial, publicacin de libros, pruebas psicotcnicas, encuestas
relativas a las investigaciones, sobre el mercado, encuestas sobre el gusto de
los consumidores, publicidad, estudios econmicos y de mercado sectoriales,
direccin y supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, trabajo estadstico, etc. Las empresas de consultora han invadido reas como la
eleccin y transferencia de tecnologa, patentes y licencias, diseo y puesta a
prueba de productos, diseo del equipo de control y sectores anlogos.
1.3-Profesionalismo y tica de la consultora
Al expandirse la consultora de empresas, hubo una poca en que
prcticamente cualquier persona poda llamarse consultor y empezar a ejercer
como tal. En sus primeros aos la ocupacin atraa a individuos buenos, malos

y mediocres. La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a

la posesin de unos pocos conocimientos, caracterstica de la primera poca,
sucede la aplicacin competente de un cuerpo de conocimientos de aceptacin
general segn normas de conducta reconocidas.
PROFESIONALISMO
Conocimiento tericos y prcticos.
Profesionalismo
El concepto de servicio e inters social
PROFESION.
Conocimientos Tericos y Prcticos.
Concepto de servicio e inters social
Normas ticas.
Sancin de la comunidad y aplicacin.
Autodisciplina y autocontrol.
ENFOQUE PROFESIONAL
Competencia tcnica.
Los intereses del cliente.
Imparcialidad y objetividad.
Obligacin de reserva o discrecin.
No comisiones.
Valor por el dinero.
COMPETENCIA TECNICA
La competencia tcnica del consultor es la base del enfoque profesional. Sobre
todo, debe poseer el tipo de conocimientos tericos y prcticos necesarios para
un cliente particular. Por regla general, el consultor debe poder y querer
evaluar crticamente sus propios conocimientos tericos y prcticos al
considerar un nuevo contrato o al llegar en su cometido, a un punto en el que
se necesitan otras competencias.
ETICA DE LA CONSULTORIA
Hay un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y aplicadas
constantemente por los miembros de la profesin. Esas normas definen qu es
un comportamiento apropiado y cul no lo es en la prestacin de servicios
profesionales. Exigen ms que el simple respeto de la ley: un comportamiento
perfectamente legal no siempre es considerado tico por las normas
profesionales.
INTERESES DEL CLIENTE
Durante una misin, el consultor pone plenamente su competencia a
disposicin del cliente y su objetivo consiste en hallar la mejor: solucin posible
en inters de ste. Es una regla de oro de la consultora. Cuando accede
aprestar servicios a un cliente, el consultor debe estar seguro de que sus
propios intereses y los del cliente no estn en conflicto. Esto puede suceder si
el consultor trata de alcanzar tambin objetivos que tienen poco en comn con
los del cliente o que incluso entran en conflicto con stos.
La evaluacin de un conflicto de intereses es una de las cuestiones ms
delicadas y fundamentales del profesionalismo y de la tica en la consultora
actual. Ello puede responder a mltiples razones, entre las que cabe mencionar
la complejidad de las empresas y las transacciones comerciales en las que los
consultores participan como asesores o intermediarios, la estructura
multidisciplinaria de muchas grandes empresas profesionales y la

interpretacin bastante liberal del propio significado de conflicto de intereses

en algunas culturas y pases.
Comisiones
En los crculos de los consultores, la posicin imperante con respecto a las
comisiones es la siguiente:
Una comisin pagada por el consultor al cliente o a alguno de sus empleados
para obtener un contrato, o para que se acepten sus propuestas, es contraria a
la tica;
Una comisin aceptada por el consultor para hacer ciertas recomendaciones,
que pueden estar relacionadas con una cuestin de la organizacin cliente, la
eleccin de un proveedor u otro asunto en el que es probable que la eleccin
propuesta por l consultor afecte a la decisin del cliente, es tambin contraria
al cdigo deontolgico;
Una comisin pagada por el consultor a una persona u organizacin que
representa al cliente, o que acta como intermediario de una manera anloga,
es aceptable en la mayora de los casos; esas comisiones son una prctica
comn en muchos pases; no obstante l cliente debe estar al tanto de esa
posibilidad y considerarla aceptable.
Otras consideraciones
Los contratos, de consultora a menudo entraan aspectos en los que el inters
del cliente puede estar real o potencialmente en conflicto con los intereses
sociales ms amplios. O el consultor puede descubrir prcticas que, segn las
normas sociales imperantes o su opinin personal, son socialmente nocivas o
indeseables, cuando no ilegales.
A pesar de aos de investigacin y de la proliferacin de publicaciones, el
concepto de tica gerencial y empresarial sigue siendo vago y polmico. Es
cierto que existen situaciones extremas de clientes que participan en tratos
ilegales o fraudulentos. Una empresa de consultara profesional se retirara de
un cometido, si hubiera descubierto o sospechando un comportamiento del
cliente de ese tipo. La inmensa mayora de las situaciones son menos claras y
recomendar una lnea de accin que satisfaga los criterios comerciales y ticos
puede entraar opciones difciles. Como mnimo, el consultor debera sealar a
la atencin del cliente la posibilidad de conflicto entre esos criterios. La
solucin ptima consistira en que el consultor y el cliente adopten juntos
decisiones en las que el inters de la empresa y la tica no estn en conflicto.
Determinar qu puede considerarse tico en un contexto determinado es de
por s difcil. Las normas ticas son normas sociales y relacionadas con la
cultura, y diferentes grupos sociales pueden tener opiniones discrepantes. Los
consultores aportaran poca ayuda a los clientes si adoptaran una postura
moralista. Pueden ser ms tiles sugiriendo cmo reducir al mnimo las
consecuencias potencialmente nocivas de las decisiones de la empresa, o
cmo optimizar esas decisiones en lo que se refiere a los beneficios financieros
y sociales que se aportan a los diversos intereses en juego.
1.4-Certificacin del consultor
La certificacin constituye un paso hacia un reconocimiento amplio de la
consultora de empresas como una autentica profesin. Hoy en da se busca
tener una garanta de que los consultores de empresas que participan en las
decisiones importantes en los sectores privado y publico sean profesionales
probados.
Ninguna autentica profesin se puede basar en la calificacin de empresas

James Sanford Smith.

Certificacin del consultor
Para promover y uniformar la certificacin en todo el mundo el consejo
internacional de los institutos de consultora de empresas ha establecido un
modelo internacional como conjunto de requisitos mnimos para pasar los
procedimientos de certificacin nacionales.
El modelo tiene por objeto alcanzar una reciprocidad internacional entre los
institutos miembros, gracias a la cual la certificacin otorgada por un instituto
miembro sea reconocida por otros institutos que participan en el sistema.
Sin embargo el avance ha sido lento y con situaciones polmicas.
En Mxico, a propuesta de las asociaciones de empresas de consultora y otras
organizaciones como son la Cmara Nacional de Empresas de Consultora
(CNEC) y la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana (COPARMEX), se
cre la Norma Tcnica de Competencia Laboral (NTCL) denominada
"Consultora General" cuya emisin y validacin correspondi al Consejo de
Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales (CONOCER), puede
ser consultada en:
El propsito de la NTCL "Consultora General" es: "Presentar los parmetros que
permitan evidenciar la competencia de un individuo para, independientemente
de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de
consultora a organizaciones del sector pblico y privado".
La certificacin es un proceso que inicia con la evaluacin de la competencia
laboral de las personas por parte de los Centros Evaluadores y Evaluadores
Independientes acreditados, los cuales someten los resultados de la evaluacin
mencionada a los Organismos Certificadores para el dictamen de certificacin
de la competencia laboral correspondiente.
CERTIFICACION DE LOS CENTROS EVALUADORES (CERTIFICADORES)
Para que un Centro Evaluador o Evaluador Independiente pueda evaluar con
fines de certificacin, las competencias de las personas con base en un
determinado Estndar de Competencia, deber cumplir los requisitos ante
algn Organismo Certificador autorizado por CONOCER, quien emitir una
autorizacin para el inicio de sus operaciones (consultar la Gua de acreditacin
para Entidades de Certificacin y Evaluacin.
CERTIFICACIN DEL CONSULTOR POR LA NTCL
Para acceder a la certificacin, el candidato deber someterse a un examen y
acreditar las cuatro unidades que se describen en la norma tcnica
correspondiente, en este caso, la de Consultora General.
UNIDADES DE LA NTCL
1.
Unidad: Diagnosticar la situacin actual de una organizacin
Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la
competencia del candidato en el diagnstico de la situacin actual de una
empresa, de acuerdo con la especialidad del consultor evaluado.
Elementos que conforman la unidad: Obtener informacin actual e
histrica de la organizacin y Determinar la situacin actual de la organizacin.
2.
Unidad: Determinar sistemas de ayuda para una organizacin
Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la
competencia del candidato en el diseo de sistemas o proyectos de ayuda a las
empresas y participar, junto con el consultante, en la seleccin de una de ellas,
entre las opciones propuestas.

Elementos que conforman la unidad:

Disear sistemas de ayuda a la
organizacin y Acordar el sistema de ayuda a implantar con el consultante
3.
Unidad: Documentar el proceso de implantacin de un sistema de
ayuda en una organizacin.
Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la
competencia del candidato para documentar la implantacin de un sistema o
proyecto de ayuda, ya sea diseado por l mismo o por otra persona.
Elementos que conforman la unidad:
Planear la implantacin del
sistema de ayuda y Documentar la implantacin del sistema de ayuda
4.
Unidad: Cerrar proyectos de consultora
Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la
competencia del candidato en el proceso de cierre de un proyecto de
consultora, as como en la evaluacin de los mismos.
Elementos que conforman la unidad: Evaluar los resultados del sistema de
ayuda implantado y Cerrar el proyecto de consultora desde el punto de vista
administrativo
ACREDITACIONES
Es un proceso de validacin y reconocimiento oficial de las capacidades que un
prestador de servicios profesionales (PSP) debe cubrir para ser considerado
como acreditado y prestar servicios profesionales.
ENTIDAD MEXICANA DE ACREDITACION (EMA)
ACREDITADO:
Persona fsica o moral, acreditada por ema para operar como laboratorio de
ensayo, laboratorio de calibracin, laboratorio clnico, unidad de verificacin
(organismo de inspeccin) u organismo de certificacin, actividad
independiente de la calidad de asociado.
ALGUNAS CONSIDERACIONES
La certificacin no puede sino garantizar la aplicacin de criterios generales y
bastante elementales de aplicacin a la profesin.
La certificacin no puede probar que el consultor sea idneo para un trabajo
determinado
Que la consultora es un negocio en s y que un consultor que pasa la prueba
del mercado encontrando un nmero suficiente de clientes no necesita ningn
documento que certifique su competencia.
DECLARACIN DE PRINCIPIOS TICOS DE LA CNEC
1.
El consultor debe adherirse o desarrollar un marco terico de la
consultora profesional de referencia, que le permita dar cuenta de sus
acciones.
2.
El consultor debe procurar mantener o mejorar su salud fsica y psquica,
y observar las limitaciones personales que puedan interferir en la calidad de su
trabajo.
3.
El consultor es miembro de una comunidad de profesionales. Como tal
debera participar para mantener y mejorar las instituciones que lo
representan.
4.
El consultor debe cumplir, adems, con los Lineamientos de Conducta y
Prctica de la Consultora.
PRINCIPIOS TICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Responsabilidades hacia los clientes
Responsabilidades hacia los colegas
Responsabilidad hacia la profesin

Responsabilidad hacia la comunidad/mbito pblico

Responsabilidad hacia los empresarios
Honorarios y remuneracin
Investigacin
Responsabilidades hacia los estudiantes
1.5Tipos de consultores
UTILIZACION CONJUNTA DE CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS.
El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco
sustituir al empleo de consultores externos. Estos ltimos seguirn siendo
preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios
de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia tcnica.
Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de
trabajo y consideran a los consultores internos como unos asociados tcnicos
tiles, no como competidores. Han aprendido a no subestimar ni ignorar a
ningn consultor interno de una organizacin cliente. En muchas situaciones,
desde un punto de vista tctico es preferible que las propuestas sean apoyadas
por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que
representen exclusivamente la opinin de una persona ajena a la organizacin.
Los consultores internos participan cada vez ms en la determinacin de las
atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores
candidatos, hacen la seleccin, negocian las condiciones del contrato,
examinan las recomendaciones y vigilan la aplicacin. Una manera interesante
de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste
en hacerlos participar en consultoras externas.
De centros de costos a centros de beneficios.
La manera tradicional de utilizar los consultores internos impeda que esas
dependencia cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas como
centros de costos, financiados con cargo al presupuesto de la compaa como
parte de los gastos generales. Su crecimiento no estaba determinado por la
demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender
mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la empresa.
Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a
considerar sus dependencias de consultara interna como centros de beneficios. Un centro de beneficios se considera como una dependencia que crea
valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la compaa. Debe
poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una
demanda incluso si los clientes tienen que pagar.
Las relaciones de ayuda dentro de una organizacin.
Adems de las actividades de las dependencias de consultara interna, existen
muchas otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda
dentro de una organizacin. Con frecuencia se utilizan en relacin con un
proyecto consultivo realizado por una dependencia de consultara externa o
interna. Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como
consultara. Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se
ocupan de ella estn familiarizados con los principios y mtodos de la consultara profesional.
CONSULTORES INTERNOS.
A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las
expresiones de servicios empresariales o de servicios gerenciales.
Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura de

la organizacin. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido

de la expresin; es decir su funcin consiste en intervenir a ttulo
consultivo a peticin de un ejecutivo de categora superior o de un
director de dependencia dentro de la organizacin.
En otros casos, la consultora es slo una de las funciones del empleado, y las
dependencias respectivas son tambin responsables de la auditora interna, de
llevar y mantener la contabilidad y sistemas de informacin, de los registros y
los procedimientos de presentacin de informes, de las circulares de la
organizacin, de los programas de perfeccionamiento del persona y de otras
funciones similares.
La tendencia actual.
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos
aos. Las dependencias, internas de consultora asumen muchos de los
cometidos que solan asignarse a los consultores externos. No se conoce el
nmero total de consultores internos, pero probablemente es muy grande. Los
consultores internos empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales,
y varios rganos de consultores externos los han reconocido. Ya en 1976 el
Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido acept que la expresin
prctica independiente incluyera a los consultores contratados como
consultores internos que satisfacen las normas requeridas de conocimientos
tericos y prcticos y competencia y que pueden ofrecer en todo momento un
asesoramiento objetivo e independiente.
Las crticas.
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de
algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultora
interna puede ser una funcin til del personal, pero no merece ser llamada
consultora de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los
consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes
situaciones en diversas empresas, lo cual conducira a una visin estrecha de
los problemas.
A qu se debe el inters por la consultora interna?
En primer lugar, la rpida expansin de la consultora interna es un reconocimiento de la utilidad del enfoque de la consultora. Es lgico que,
conscientes de las ventajas tcnicas y metodolgicas de la consultora, las
empresas y las administraciones pblicas deseen recurrir ms a este mtodo.
Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de consultora es una
forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo, accesibles para
muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se
haban dedicado anteriormente los consultores.
Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se
puede contar con l, su ntimo conocimiento de las prcticas internas, el estilo
de trabajo y direccin, la cultura y la poltica de la organizacin (y como
resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rpidamente en
cualquier situacin de trabajo) y su fiabilidad.
La independencia y otros problemas.
Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera
adecuada y son respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio.

I.