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ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRA EN GESTIN


PBLICA

GESTIN ESTRATGICA EN EL SECTOR PBLICO




GESTIN ESTRATGICA EN EL SECTOR PBLICO


















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ALTA DIRECCIN

DR. CSAR ACUA PERALTA
FUNDADOR

DR. SIGIFREDO ORBEGOSO VENEGAS
RECTOR

DRA. ANA TERESA FERNNDEZ GILL
VICERRECTORA DE ASUNTOS ESTUDIANTILES

MG. JOSE LUIS CASTAGNOLA SNCHEZ
DIRECTOR DE LA ESCUELA DE POSTGRADO

DRA. ROSA MORENO RODRGUEZ
DECANA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

MG. MABEL OTINIANO LEN
DIRECTORA ESCUELA DE ADMINISTRACIN

MG. HUMBERTO ESPINOZA GUEVARA
COORDINADOR NACIONAL MAESTRA EN GESTIN PBLICA




PRESENTACIN

La Universidad Csar Vallejo naci para servir a la sociedad y para contribuir al
mejoramiento de la calidad de vida de sus integrantes.
En esta oportunidad, ofrecemos a todos los profesionales del sector pblico la
Maestra en Gestin Pblica que comprende 60 crditos y cuatro ciclos acadmicos. Su
desarrollo ser presencial (fines de semana) y no presencial, con un sistema de
Mdulos de distribucin gratuito y que facilitarn los aprendizajes individuales y
cooperativos.
Peter Drucker, uno de los ms preclaros y lcidos tericos en el campo de la
Administracin, afirmaba, en una de sus numerosas obras, que nuestra sociedad actual
es una sociedad de organizaciones; tanto por su cada vez mayor omnipresencia y
porque signaban, prcticamente, la vida de las personas, de las familias y de las
instituciones. Y, como siempre, razn no le faltaba. Desde que nacemos hasta que
morimos, una organizacin estar siempre presente a nuestro lado para ofrecernos
alguno de sus productos, sea estos bienes o servicios. Cuando nacemos, tenemos sus
servicios propios del parto; cuando morimos, sus servicios mortuorios.

Como fcilmente podemos darnos cuenta, claro est, las organizaciones desempean
un rol de primer orden en nuestra sociedad actual. Son las que nos proporcionan los
bienes y servicios que atienden nuestras principales necesidades. Que afectan nuestra
calidad de vida. Y, en este sentido, creemos que a medida que una sociedad va
desarrollndose, tambin se van desarrollando sus organizaciones. Algo de esto
sostena Drucker, cuando afirmaba que, a su juicio, no existan pases desarrollados y
subdesarrollados, sino bien o mal administrados.

Como tal, entonces, importa sobremanera el funcionamiento y destino de las


organizaciones, en especial las organizaciones del Sector Pblico, puesto que su
actuacin va a incidir, en uno u otro sentido, en la calidad de nuestra vida. Se trate de
un Hospital, de un Colegio, de una Empresa, de un Sindicato, de un Municipio, de una
Fundacin, de un Partido poltico, de una Iglesia, etc. Razn suficiente para
preocuparnos por su futuro. Futuro que, en trminos de su adecuada administracin,
4

debe ser lo suficientemente escudriado y analizado -al igual que su situacin


presente- para saber hacia dnde ir: hacia cuotas cada vez ms altas de eficacia y
eficiencia, de tica y calidad, de contribucin y responsabilidad social. Como ya deca
Goethe: Lo ms importante en este mundo no es saber dnde ests, sino hacia dnde
vas.
De esta manera, en mi condicin de Rector Fundador del Consorcio UCV-USS-
Autnoma, estoy respondiendo a la confianza brindada por todos los servidores de la
administracin pblica y la sociedad en general, sin cuya participacin la calidad de
vida en este pas tendra serias limitaciones. Solo con servidores pblicos de calidad se
construir una mejor y ms justa sociedad anhelada por nosotros.

CSAR ACUA PERALTA
Fundador Consorcio UCV-USS-Autnoma



















5

FUNDAMENTACIN

Diversos actores de nuestra sociedad, tanto en el mbito pblico como privado, vienen
sosteniendo, desde hace un buen tiempo, que una de las mayores barreras con las que
se enfrenta el pas, de cara a su futuro de largo plazo, es la falta de personas
debidamente educadas; esto es, con la debida formacin para lidiar con los complejos
problemas que supone el trnsito de una sociedad pobre a una sociedad desarrollada.
El crecimiento econmico que viene teniendo el Per en los ltimos aos requiere,
para su sostenibilidad, del mejoramiento de la calidad de sus recursos humanos.
Un experto mundial en competitividad, como Michael Porter, profesor de la
Universidad de Harvard, se ha referido en diversos foros en nuestro pas, uno de ellos
la Conferencia Anual de Ejecutivos 2010 celebrado en el Cusco (CADE 2010), en el
sentido de que la clave en la competitividad se basa en la productividad y sta tiene
que ver con las condiciones bsicas que el Estado debe establecer en alianza con el
sector privado. Una de las condiciones bsicas, a las que se refiere Porter, es el capital
humano que debe ir acumulando el pas.
En este sentido, una clara muestra del dficit de personas calificadas en el sector
pblico la constituye una de las reformas emprendidas por el actual gobierno, a travs
de la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), cual es, la creacin del Cuerpo de
Gerentes Pblicos. El Decreto Legislativo 1024, que autoriza su creacin, establece en
su art. 2, que son objetivos del referido cuerpo los siguientes:
a) Convocar profesionales capaces para altos puestos de direccin y gerencias de
mando medio, a travs de procesos transparentes y competitivos;
b) Desarrollar capacidades de direccin y gerencia en la Administracin Pblica y
asegurar su continuidad;
c) Profesionalizar gradualmente los niveles ms altos de la Administracin Pblica; y
d) Impulsar la reforma del servicio civil.

Por su parte, la Universidad peruana tiene un papel directo y fundamental en este


cometido nacional, toda vez que se trata de educacin superior. As lo ha entendido el
Gobierno, cuando al dictar el Decreto Legislativo 1025, que aprueba las normas de
capacitacin y rendimiento para el sector pblico, establece en su art. 5, referido a la
capacitacin de postgrado lo siguiente:
La capacitacin de postgrado est destinada a proporcionar al personal al servicio del
Estado, a nivel nacional, preparacin en universidades, institutos y otros centros de
formacin profesional y tcnica; atendiendo a la naturaleza del trabajo que
desempean y su formacin profesional.
Por otro lado, ms all del aspecto normativo, el papel de la Universidad debe ser
pensado tambin desde la clave de su responsabilidad social; es decir, reflexionando
sobre la manera en que responde a la sociedad mediante el desarrollo de su misin y
sobre lo que puede hacer para mejorar y hacer significativa su contribucin a una
sociedad ms justa y sostenible1.
En los actuales momentos, en los que el pas se encuentra ante una nueva oportunidad
de desarrollo, el papel de la Universidad se torna perentorio y sumamente importante.
Su respuesta, frente a los desafos del pas, debe ser inmediata y de calidad. La
Universidad Csar Vallejo, lder en muchos aspectos institucionales, oferta a la
comunidad nacional su Programa de Maestra en Gestin Pblica, con el propsito de
contribuir al desarrollo regional y nacional, en la bsqueda de una sociedad cada vez
ms justa, libre y eficiente.

DRA. ROSA MORENO RODRGUEZ
DECANA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Vallaeys, F., De la Cruz, C. y Sasia, P.; Responsabilidad social universitaria; Mc Graw Hill, Banco
Interamericano de Desarrollo (BID); Mxico; 2009; p. 1.


INDICE
Pgina
CAPTULO I INTRODUCCIN

Necesidad de conceptos previos


Qu entendemos por Administracin?
Qu es una organizacin?
Las funciones directivas
Estado y Administracin Pblica
El modelo tridimensional de la Administracin Pblica peruana

CAPTULO II GERENCIA ESTRATGICA: MARCO CONCEPTUAL

30

37

54

66

79

89

92

1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
Definicin
2.
Sinopsis histrica
3.
Escuelas o enfoques
4.
Modelos

CAPTULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO




1.
Visin
2.
Misin
3.
Valores

CAPTULO IV DIAGNSTICO ESTRATGICO





1.
Diagnstico interno
2.
Diagnstico externo

CAPTULO V FORMULACIN ESTRATGICA





1.
Objetivos estratgicos
2.
Estrategias

CAPTULO VI IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL ESTRATGICOS

1.
Implementacin estratgica
2.
Evaluacin y control estratgicos

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS






ANEXO: LISTA DE CHEQUEO DE ANLISIS DE LA CAPACIDAD DIRECTIVA

CAPTULO I
INTRODUCCIN

Uno de los ms recientes documentos doctrinarios del Centro Latinoamericano de


Administracin para el Desarrollo (CLAD, 2010)2, sostiene, con muchsima razn, que
no se puede cambiar la administracin pblica latinoamericana prescindiendo de sus
bases histricas ms profundas. Identifica, en este sentido, siete legados negativos que
signan la historia del aparato burocrtico del Estado en la regin: el patrimonialismo, el
formalismo burocrtico, el proceso incompleto de modernizacin generado por el
aislamiento burocrtico, la fragilidad de la gestin pblica en el rea social, la excesiva
centralizacin, la imitacin de frmulas extranjeras y el dficit democrtico.

Como bien se establece en el referido documento, estos siete legados han tratado de
ser combatidos con mayor fuerza a partir de la dcada de los ochenta -cuando se
produjo una nueva ola democratizadora en Amrica Latina- habindose producido
avances heterogneos en cada uno de ellos. En todo caso, se concluye que an existe
mucho por hacer en la agenda de la gestin pblica latinoamericana para este siglo
XXI. En este sentido, resulta particularmente pertinente recordar que, en 1998, los
pases miembros del CLAD haban suscrito ya una agenda sobre la reforma gerencial en
Amrica Latina, cuyas principales caractersticas eran las siguientes (CLAD, 1998):

a)

La profesionalizacin de la alta burocracia, como punto de partida de la


reforma.

b)

La transparencia de la gestin pblica y la responsabilidad democrtica de los


administradores pblicos ante la sociedad.

c)

La descentralizacin de la ejecucin de los servicios pblicos.

d)

La desconcentracin organizacional de la administracin en las actividades


exclusivas del Estado que permanezcan a cargo del Gobierno central.

El CLAD es un organismo pblico internacional, de carcter intergubernamental, constituido en el ao


1972 por iniciativa de los gobiernos de Mxico, Per y Venezuela. Su misin es promover el anlisis y el
intercambio de experiencias y conocimientos en torno a la reforma del Estado y la modernizacin de la
Administracin Pblica. Su sede funciona en Caracas y, actualmente, tiene 21 pases miembros.

e)

El control de resultados, como orientacin bsica de la administracin,


contrariamente al control tpico weberiano, de normas y procedimientos.

f)

La mayor autonoma gerencial de las agencias pblicas y de sus gestores,


complementada con nuevas formas de control (de eficiencia y de efectividad de
las polticas pblicas).

g)

La transferencia posible del suministro de servicios sociales y cientficos a un


sector pblico no estatal -sin que esto signifique privatizacin de servicios
pblicos- puesto que el Estado deba continuar actuando en la formulacin
general, en la regulacin y en el financiamiento de los mismos.

h)

La orientacin del suministro de servicios hacia el ciudadano-usuario,


entendido como un activo participante tanto en la evaluacin como en la
gestin de las polticas pblicas, especialmente en el rea social.

i)

La modificacin del papel de la burocracia en relacin con la democratizacin


del Poder pblico.


Aun cuando en la citada agenda no se establece con toda precisin, lo cierto es que las
reformas de la gestin pblica habidas en Amrica Latina en los ltimos 15 aos, han
introducido una serie de transformaciones, as como por ejemplo, la produccin de
nuevas tecnologas de gestin orientadas al mejoramiento de la gestin pblica, siendo
una de las reas en la cual hubo mayores avances la del gobierno electrnico (CLAD,
2010). Agregaremos, por nuestra parte, que tambin se evidencian, cada vez ms,
serios avances en lo que respecta a otra importante tecnologa de gestin: el
planeamiento estratgico de las instituciones pblicas. Al respecto, los profesores
mexicanos De la Rosa y Lozano (2010) escriben lo siguiente: [] para el caso
mexicano, es en el gobierno foxista y en el marco de la nueva gerencia pblica donde
se extendi el uso de la planeacin estratgica dentro de las organizaciones pblicas y
gubernamentales (p. 61). En el caso peruano, diremos que mediante Ley N 28522,
del 26 de mayo de 2005, se crea el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), como su rgano rector.

En lo que respecta al moderno concepto de nueva gerencia pblica (NGP), diremos que
ste aparece, segn Dussage (2009), en un artculo de Christopher Hood, A Public
10

Management for All Season?, entendido como una tendencia internacional en la


administracin pblica y referido al hecho de que diversos gobiernos haban
comenzado a implementar una serie de reformas, tales como la transferencia de
prcticas gerenciales del sector privado al sector pblico y el uso de mecanismos de
control orientados a resultados, las que prestaban mayor atencin a valores clsicos
del mundo de los negocios como los de eficacia y eficiencia. Segn este autor, algunas
de las diferencias entre la vieja y nueva gestin pblica seran las que aparecen en el
cuadro 1.


Cuadro 1. Vieja y nueva gestin pblica (Fuente: Dussage)
11

1.

NECESIDAD DE CONCEPTOS PREVIOS


Abordar el estudio de la gerencia o administracin estratgica en las organizaciones -
tratndose sobre todo de organizaciones de naturaleza estatal- exige, a nuestro
entender, una revisin previa de algunos conceptos bsicos y fundamentales -tanto en
el campo de la Teora Administrativa como en el de la Teora del Estado. Supone, en
principio, tratar de resolver algunas interrogantes fundamentales, como por ejemplo:
Cuando nos referimos a la Administracin, de qu estamos tratando? Cul es la
naturaleza epistemolgica de este campo del saber? O, Cuando nos referimos a una
organizacin, cmo podemos identificarla plenamente? Cmo podemos saber si una
familia o una tribu selvtica es una organizacin, al igual que una empresa? O,
Cuando nos referimos al Estado, podemos suponer que su lgica de funcionamiento
es similar a la de un negocio privado?

Quizs a algunos les pueda parecer un poco balad referirse a estas interrogantes, por
considerarlas poco prcticas o faltas de inters alguno. Que, como no pocos afirman, lo
principal es aprender y poner en prctica las metodologas, prcticas y procedimientos
vigentes, sin mayor anlisis y validacin terica de los mismos. Al respecto, debemos
precisar que somos uno de los plenamente convencidos de que detrs de toda
actividad prctica del ser humano, por muy domstica que sta parezca, existir
siempre una idea, un concepto, una reflexin o un marco terico, que sirva de punto
de partida y orientacin a dicha actividad. Con mucha mayor razn -agregaremos-
tratndose de la prctica administrativa o gerencial en el mundo actual de las
organizaciones. Algunos siglos antes de nuestra era, ya deca, por ejemplo, el genial
estagirita, Aristteles (1985):
En efecto, los hombres de experiencia saben que una cosa existe; en cambio
los hombres de arte conocen a la vez el por qu y la causa. Por esto
afirmamos que los directores de empresa merecen mayor consideracin que
los simples operarios; son ms sabios y tienen ms conocimientos porque
saben las causas de lo que se hace []. De modo que no es la habilidad
prctica lo que pone de relieve la superioridad de los jefes, sino el hecho de
poseer la teora (la cursiva es nuestra) y conocer las causas. En general, el
carcter principal de la ciencia consiste en poder ser transmitida por la

12

enseanza. Por esto pensamos que el arte, ms que la experiencia, es ciencia,


ya que los hombres de arte, y no los otros, pueden ensear.

De modo similar, pero en tiempos mucho ms cercanos, Fiedler y Chemers (1989), dos
eminentes tratadistas en el campo del liderazgo, nos recordaban, en una de sus obras,
el importante y crucial papel de la teora a la hora en que un ejecutivo trata de mejorar
el rendimiento de su organizacin:
El gerente que desee convertirse en dirigente destacado, como el ejecutivo
que pretende mejorar la efectividad en el rendimiento de su organizacin,
tiene que comprender algo ms que unas cuantas reglas sencillas. Tendr que
entendrselas con el famoso dicho de Kurt Lewin de que nada hay tan
prctico como una buena teora. Solo si comprendemos los principios tericos
subyacentes probablemente llegaremos a saber cmo modificar y mejorar la
forma en que operan los lderes y sus grupos.

Por ltimo, Christensen y Raynor (2003) -profesor de la escuela de negocios de la
Universidad de Harvard, el uno; y, destacado consultor de empresas, el otro-, ms en
consonancia con lo que hemos afirmado lneas arriba, cuando tratan de precisar la
diferencia entre teora y prctica, sostienen lo siguiente:
Teora, dice usted? Los ejecutivos suelen tener una mala opinin de la
teora, porque se relaciona con la palabra terico, que tiene la connotacin
de poco prctico. Pero no debera ser as. Una teora es una formulacin
que predice qu medidas conducirn a qu resultados y por qu. Toda medida
que tomen los ejecutivos y todo plan que formulen se basa en alguna teora
que retienen inconscientemente y que los hace esperar que las medidas
producirn los resultados que prevn.



2.

QU ENTENDEMOS POR ADMINISTRACIN?


Definiciones de diversos autores en la materia, fundamentalmente de origen sajn,
nos presentan a la Administracin como un simple cuerpo de conocimientos tcnicos3,
sustentados mayormente en la experiencia empresarial o en investigaciones
efectuadas en otros campos del saber humano, tales como la psicologa, la sociologa,
etc. Por citar algunas, por ejemplo:

3

Hamel y Breen (2008), por ejemplo, en uno de sus ltimos libros, se refieren a la Administracin como
una tecnologa madura. Sin embargo, ciertos autores, como Kast y Rosenzweig (1988), escapan a esta
apreciacin general, como se ver ms adelante.

13

Es el logro de las metas organizacionales de forma eficaz y eficiente


mediante la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos
organizacionales (Daft y Marcic, 2010; p. 8).

Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos humanos y
de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la
organizacin (Jones y George, 2010; p. 5).

Involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, de tal
forma que stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz (Robbins y
Coulter, 2010; p.6).

Conjunto de actividades (incluida la planeacin y la toma de decisiones,
organizacin, direccin y control) dirigidas a los recursos de una organizacin
(humanos, financieros, fsicos y de informacin) con la finalidad de alcanzar
las metas organizacionales en forma eficiente y eficaz (Grifin, 2011; p.5).

Un somero anlisis de las anteriores definiciones nos permite extraer las siguientes
conclusiones:
En ninguna de las definiciones anteriores se precisa la naturaleza
epistemolgica de la Administracin. Subsiste la siguiente interrogante: La
Administracin es una disciplina de naturaleza cientfica, tcnica o artstica?
En todas las definiciones vistas, la Administracin tendra que ver con la
realizacin de actividades o funciones de planificacin, organizacin, direccin y
control de recursos de una organizacin (el clsico enfoque de Fayol, de principios del
siglo XX). Bajo este enfoque, podemos darnos cuenta, entonces, que la Administracin
sera una disciplina de carcter tcnico. Pero, subsistira otra interrogante: La base o
fundamentos de dicho conocimiento tcnico sera de naturaleza emprica o cientfica?
Finalmente, el propsito inequvoco de la Administracin -que aparece de
dichas definiciones- es lograr que la organizacin alcance unos resultados
predeterminados, de manera eficaz y eficiente. Estos conceptos -eficacia y eficiencia-
son propios del mbito de la Economa, como ciencia que trata de optimizar recursos
escasos para satisfacer las necesidades humanas.

En el mbito iberoamericano -hasta donde conocemos- dos son los autores que se han
ocupado con suma seriedad y rigor acadmico acerca de la naturaleza epistemolgica

14

de la Administracin; uno espaol y otro argentino. El primero de ellos, Jimnez Nieto


(1975), sostiene lo siguiente:
Es as nuestra tesis que la administracin como sistema terico es ciencia de
segundo grado, interdisciplinaria y holstica, erigible sobre la distinta solidez
epistemolgica de cuatro ciencias sociales bsicas y viable tan solo en funcin
de ellas; y que el tipo ideal sincrtico que aqu llamaremos institucin
administrativa* tiende un doble puente de unin entre los sistemas sociales
bsicos entre s, y entre el sistema administrativo terico y el estarcido de la
fenomenologa emprica. Y es tambin tesis nuestra que el anlisis sistmico
resulta mtodo insustituible de percepcin de tan centrales proposiciones.
* toda persona jurdica organizada formal y establemente con individuos
que asumen misiones definidas, interrelacionadas y orientadas a la
transformacin de medios en fines segn pautas endgenas de optimizacin
gerencial (p. 23).

Como fcilmente puede colegirse, de una definicin tan descriptiva como la antes
citada, la Administracin sera una ciencia aplicada o, dicho de otro modo, una
disciplina de carcter tcnico con fundamento cientfico en las denominadas ciencias
sociales bsicas. Tal y como podramos sostener, de manera similar, para los casos de
la Ingeniera y de la Medicina, de acuerdo con Bunge (1985): La ingeniera es fsica y
qumica aplicadas, la medicina es biologa aplicada....

Para Jimnez Nieto, entonces, la Administracin aparece, desde el anlisis sistmico,
como una ciencia sincrtica o de segundo grado (ver figura 1) y, esencialmente,
holstica, porque carece de axiologa primaria o de contenido propio para definirse
como ciencia. Segn el autor, la Administracin se edifica con, sobre y por las dems
ciencias sociales bsicas. Por ello, en un lenguaje alegricamente hermoso y muy
esclarecedor, afirma lo siguiente:
La administracin hemos escrito recientemente- no tiene casa solariega, pero ha
adoptado bajo su techo a los hijos legtimos de la sociologa, la politologa, la
economa, el derecho, la antropologa y la psicologa, les ha brindado un apellido
comn y les ha enseado a convivir y a integrarse en una familia de relaciones
estables. La administracin no tiene vientre epistemolgico propio; pero hace suyos
los frutos de las dems ciencias (p. 56).

15

CIENCIA POLITICA

PSICOLOGIA SOCIAL

DERECHO

ECONOMIA

CIENCIA ADMINISTRATIVA

LOGICA/HISTORIA/SOCIOLOGIA/CIENCIAS CUANTITATIVAS


Figura 1. Administracin como ciencia sincrtica, segn Jimnez Nieto (Elaboracin propia).

Como ya habamos advertido antes, en una nota a pi de pgina, un enfoque similar
podemos encontrar en la obra de los profesores Kast y Rosenzweig, cuando sostienen
que las prcticas o tcnicas de la Administracin tienen su sustento en una teora
organizacional (ver figura 2). sta sera, una teora eclctica, un sistema total formado
por la unin de muchos subsistemas de disciplinas afines, como por ejemplo, partes de
la sociologa, psicologa, antropologa, economa, ciencias polticas, filosofa y
matemticas (p. 8).

Para dichos autores, la teora o ciencia organizacional sera una ciencia aplicada puesto
que el conocimiento que se obtiene se aplica a la solucin de problemas y a la toma de
decisiones en empresas e instituciones. Dicho conocimiento se sustenta en varias
fuentes: por un lado, de la investigacin deductiva e inductiva en diversas disciplinas
de donde se extrae la base terica de las proposiciones, que permiten entender las
organizaciones y su administracin; por otro lado, de las experiencias obtenidas por la
prctica administrativa. En suma, el arte de la Administracin se basa en un cuerpo de
conocimientos generados por la experiencia prctica y la investigacin cientfica acerca
de las organizaciones (p. 8).

16

ARTE ADMINISTRATIVO/PRCTICA

Tarea admva./proceso de
fijacin de objetivos
Planeacin
Ensamble de recursos
Implantacin
Control

Subsistemas administrativos
Estratgicos
Coordinadores
Operativos

Empresa
Toma de decisiones admvas. Gobierno
De juicio
Educacin
Cuantitativas
Iglesia
Ejrcito

TEORIA ORGANIZACIONAL/CONOCIMIENTO

Motivacin
Status, roles
Dinmica de grupos
Influencia, poder, autoridad
Liderazgo

Principios de organizacin
Principios de administracin
Enfoque contingente

Psicolog
a

Filosofa

Econom
a

Sociolog
a

Ciencias del comportamiento

Tecnologa y estructura

Escalas de valores; objetivos Sistemas ambientales


Individual
Econmico, poltico, social
De grupo
Conceptos de sistemas

Anlisis
compar
ativo

Antropo
loga

Rol administrativo

Matem
ticas

Estadsti
ca

Ciencia
Poltica

Historia

Ciencias sociales

Mtodos cuantitativos

CIENCIA ORGANIZACIONAL/INVESTIGACION


Figura 2. Fundamentos de la teora organizacional (Fuente: Kast y Rosenzweig)

Por su parte, Bernardo Kliksberg (1978), el segundo de los autores antes aludidos,
luego de un minucioso trabajo de elucidacin del concepto administracin, ensaya la
siguiente definicin:

Conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integrados por


nociones atinentes a la explicitacin cientfica de su comportamiento y
nociones atinentes a su tecnologa de conduccin (p. 20).

Como fcilmente puede advertirse, el autor considera que la Administracin es, a la


vez, ciencia y tcnica. Ciencia, en la medida que trata de explicar el comportamiento
de las organizaciones4; y, tcnica, en la medida que trata acerca de las tcnicas de
conduccin de las mismas. Lo que confirma, ms adelante, en la misma obra, cuando
efecta un anlisis epistemolgico de los conocimientos en materia administrativa,
redefiniendo el trmino administracin del siguiente modo:

4

Debemos recordar que para Bunge, una de las caractersticas de la ciencia fctica es que intenta
explicar los hechos en trminos de leyes, y las leyes en trminos de principios.

17

Denomina a una ciencia que tiene por finalidad la explicacin del


comportamiento de las organizaciones, y tambin a un conjunto de tcnicas
aplicables a la conduccin de organizaciones (p. 48).

Lamentablemente -como en su momento lo confirmaba Kliksberg- seguimos
constatando que, a la fecha, la Administracin no ha podido cuajar un cuerpo de
conocimientos de naturaleza cientfica (como es el caso de otras ciencias sociales,
como la Economa, por citar un ejemplo), que permita no solo explicar el
comportamiento de las organizaciones, sino tambin establecer algunas predicciones
al respecto5. Es por eso que cuando un profesional administrador quiere resolver una
situacin problemtica en su organizacin, suele apelar, en una gran proporcin, a su
experiencia o a su olfato, al no existir una ley o a un principio administrativo que le
sirva de sustento6. Tambin por eso, seguramente, es que en las definiciones, que
respecto a la administracin suelen presentarse en los textos o tratados de la materia,
como ya lo hemos visto, se incida en el aspecto emprico y tcnico, no en el cientfico.

Sin embargo, tal como afirma Bunge, la conexin de la ciencia con la tecnologa no es
asimtrica. Cada avance tecnolgico plantea problemas cientficos cuya solucin puede
consistir en la invencin de nuevas teoras o de nuevas tcnicas de investigacin que
conduzcan a un conocimiento ms adecuado y a un mejor dominio del asunto. La
ciencia y la tecnologa, por lo tanto, constituyen un ciclo de sistemas que interactan
entre s. Desde este punto de vista, entonces, cabe preguntarse con qu sistema o
sistemas interacta la tecnologa administrativa? Somos de la opinin de que muchas
de las tcnicas administrativas, que actualmente se aplican en las organizaciones, se
nutren tanto de la experiencia y son, por lo tanto, de carcter emprico y de validez
cientfica limitada- como de las investigaciones en otros campos del saber cientfico,
fundamentalmente en el de las ciencias cuantitativas (matemtica, estadstica, etc.) y
sociales (sociologa, psicologa, pedagoga, etc.).


5

Otra de las caractersticas de la ciencia fctica siguiendo a Bunge- es su carcter predictivo; es decir,
que trasciende la masa de los hechos de experiencia, imaginando cmo puede haber sido el pasado y
cmo podr ser el futuro.
6
Algunas leyes se han tratado de establecer en el campo de la Administracin, como las denominadas
Ley de Parkinson o de la pirmide creciente, Ley de Graicunas, etc.

18

Una evidencia emprica que confirma lo anteriormente manifestado podemos


encontrarlo en los currculos y planes de estudio de la carrera de Administracin que
se imparte en diferentes Universidades del pas y del mundo. No solo se encuentran en
ellos materias especializadas de naturaleza administrativa o gerencial, sino tambin
(en los ciclos iniciales de la carrera) materias bsicas de naturaleza jurdica, econmica,
psicolgica, econmica, poltica, sociolgica, matemtica, etc. Es decir, la evidencia
emprica apunta al hecho de que la Administracin es, efectivamente, como afirmaba
Jimnez Nieto, una ciencia sincrtica o de segundo grado. Para existir necesita de los
aportes de otras ciencias. O, como analgicamente, lo expresaba Jimnez Nieto: la
Administracin no tiene vientre epistemolgico propio.

3.

QU ES UNA ORGANIZACIN?


La definicin de Administracin, tal y como la hemos analizado, nos permite apreciar a
simple vista y con suma claridad que el objeto de estudio de la Administracin es la
organizacin. Sin embargo, puesto frente a este concepto, alguien podra preguntarse
con toda razn: A qu llamamos una organizacin? Una muchedumbre que aviva a
un lder poltico es una organizacin? Una tribu selvtica es una organizacin? La
familia es una organizacin?

Es pertinente, entonces, definir bien los conceptos7, sobre todo cuando tratamos de
lidiar en el rido campo de la ciencia. Al respecto, nos apoyaremos en ciertos autores
ya conocidos y que han trabajado el tema de manera seria y meticulosa. Kast y
Rosenzweig, en su obra ya citada, afirman que las organizaciones pueden entenderse
desde la ptica de los sistemas8 y definirse como (ver figura 3):

1 Un subsistema inserto en su medio y

Thomas Hobbes (1984) sostena que un hombre que busca la verdad precisa tiene necesidad de
recordar lo que significa cada uno de los nombres usados por l, y colocarlos adecuadamente esta
fijacin de significados se denomina definicin (p. 50).
8
Von Bertalanffy (1976), considerado el padre de la teora de sistemas, sostena que en tanto que la
sociologa (y posiblemente la historia) trata de organizaciones informales, otro adelanto reciente es la
teora de las organizaciones formales, o sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el
ejrcito, la burocracia, las empresas de negocios, etc. Esta teora est enmarcada en una filosofa que
acepta la premisa de que el nico modo significativo de estudiar la organizacin es estudiarla como
sistemas.

19

2 Orientado hacia ciertas metas individuos con un propsito; incluyendo:


3 Un subsistema tcnico individuos que utilizan conocimientos, tcnicas,
equipos e instalaciones.
4 Un subsistema estructural individuos que trabajan juntos en actividades
integradas.
5 Un subsistema psicosocial individuos que se interrelacionan socialmente-
y que son coordinados por
6 Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global
(p. 16).

Figura 3. La organizacin como sistema abierto (Fuente Kast y Rosenzweig).


Kliksberg, por su parte, luego de pasar revista a una serie de autores clsicos en
Administracin y partiendo de aproximaciones antropolgicas y sociolgicas, concluye
en que al concepto organizacin cabe asignarle los siguientes contenidos:
I.
Es una institucin social.
II.
Es centro de esa institucin social, un sistema de actividades
desempeado por sus integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por
su coordinacin consciente y su racionalidad, y crea expectativas fijas de
comportamiento recproco entre los miembros de la organizacin.
III.
El conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin
constituyen su estructura.
IV.
Tiende hacia determinados fines.

20

V.
Sus caractersticas, comportamiento y objetivos son profundamente
incididos por las caractersticas del medio econmico, poltico, cultural, social,
etc. donde se desenvuelve. Tiene una relacin de interaccin mutua con el
medio: es determinada por l en aspectos importantes, y a su vez con su accin
contribuye a modelar los rasgos del medio (p. 31).

Daft (2011), por otro lado, con un enfoque muy similar al de Kliksberg, considera que
las organizaciones son: 1) entidades sociales que 2) estn dirigidas a las metas, 3)
estn diseadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma
deliberada y 4) estn vinculadas al entorno (p. 11).

Ms all de algunas pequeas diferencias que puedan encontrarse en las definiciones
antes vistas -ms de forma que de fondo-, hay una caracterstica que est siempre
presente en ellas, cual es, la de que una organizacin mantiene siempre interacciones
con el ambiente que la rodea, interacciones de las cuales depende su funcionamiento y
supervivencia. Dicho de otro modo, ven a una organizacin como un sistema abierto9.
Para Jimnez Nieto, es tan vital dicha caracterstica, que nos hace recordar que la
gravedad o ancdota del desarraigo con el ambiente para la existencia o supervivencia
de la organizacin -l le llama institucin administrativa- depende de la ley de la
entropa10.

El constituir un sistema abierto es, a nuestro juicio, una caracterstica fundamental de
una organizacin, caracterstica que sirve de base conceptual e informa tericamente
todos los modelos de planeamiento estratgico que se han esbozado a la fecha.
Incluso, la misma definicin del concepto administracin estratgica, como la
revisaremos ms adelante, implica referirse necesariamente al ambiente externo de
una organizacin; o, cuando se realiza el diagnstico estratgico, por ejemplo, no solo
se analizan los aspectos internos de una organizacin sino, tambin, los aspectos
externos o del entorno en que ella se desenvuelve. Por lo dems, el uso extensivo de la
denominada matriz FODA -acrnimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y

9

La organizacin es un sistema abierto que intercambia informacin, energa y materia con su


ambiente (Kast y Rosenzweig, p. 137).
10
La entropa es la tendencia que empuja a la organizacin a cerrarse sobre si misma obturando todas
las salidas a travs de las cuales podran surgir las necesidades y deseos del entorno.

21

amenazas- en los trabajos de planeamiento estratgico nos releva de mayor


comentario.

4.

LAS FUNCIONES DIRECTIVAS


A principios del siglo XX, el francs Henri Fayol (1987), pionero en el estudio de la
Ciencia Administrativa -conjuntamente con el norteamericano Frederick Taylor-,
sostuvo que en toda empresa se desarrolla, a la par que otras, una funcin
administrativa, la misma que consista en prever, organizar, comandar, coordinar y
controlar. A partir de entonces, una serie de autores han seguido agregando, a dicha
funcin, uno que otro elemento, como por ejemplo, es el caso de Luther Gulick y sus
famosas siglas en ingls POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing,
Coordinating, Reporting y Budgeting). Hoy en da, la casi totalidad de los tratadistas en
la materia siguen bsicamente el esquema planteado, en su oportunidad, por Fayol;
habindose llegado a un consenso mayoritario en torno a que la administracin
consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar11.

En efecto, podemos constatar actualmente la vigencia de dicho enfoque al revisar
cualquier tratado bsico de Administracin, de los que se suelen utilizar en la
formacin universitaria de un profesional en la materia. En este sentido, se habla de
las cuatro funciones de un administrador12, las que consistiran en:

Planificar: es decir, tiene que decidir con antelacin los objetivos o metas que la
organizacin debe alcanzar, disear las estrategias pertinentes y formular los
correspondientes planes, programas y proyectos.


11

Ver al respecto autores contemporneos como, por ejemplo: Robbins y Coulter (2010); STONER,
James et al (1996); Hellriegel, Don et al (2005); Jones, Gareth y George, Jennifer (2006); Bateman,
Thomas y Snell, Scott (2009).
12
Bateman y Snell, por ejemplo, afirman: El da tpico de un administrador no est claramente dividido
en cuatro funciones. Ms bien hace varias cosas de forma simultnea Esas actividades incluirn las
cuatro funciones de la administracin. Algunos administradores estn particularmente interesados,
dedicados o capacitados en una o dos de la cuatro funciones, pero debe dedicarse la atencin adecuada
y los recursos necesarios a las cuatro funciones (p. 22).

22

Organizar: esto es, tiene que disear la estructura de la organizacin y


administrar los recursos humanos que implican la implementacin de dicha estructura
(unidades y puestos de trabajo).
Dirigir: es decir, debe comunicar, motivar e influir en los subordinados a efectos
de que stos realicen su trabajo conforma a los planes, programas y proyectos
trazados.
Controlar: esto es, debe verificar que las actividades se estn desarrollando
conforme se planificaron y, de ser el caso, corregir cualquier desviacin significativa.

Sin embargo, en la dcada de los 70, Henry Mintzberg (1975), profesor de la
Universidad McGill en Canad, public los resultados de una investigacin efectuada
acerca de la forma en que algunos administradores empleaban su tiempo en el terreno
prctico. Cuestionando, en principio, el esquema clsico de Fayol, el profesor
Mintzberg lleg a la conclusin de que la descripcin bsica del trabajo de un
Administrador incluye diez roles o funciones (ver cuadro 2):

Al revisar el trabajo de Henry Mintzberg, la lgica interrogante que de inmediato
surge, es la de determinar cul de los dos enfoques es el vlido. En un inicio, podra
considerarse que se trata de dos posturas diametralmente opuestas; sin embargo, una
revisin cuidadosa de ambos enfoques nos lleva a una solucin de conciliacin en la
mayora de los roles o funciones, aun cuando Mintzberg considere como resulta
lgico esperar- que su enfoque es ms sustentable y til. En todo caso, a nosotros nos
parece que el enfoque del profesor Mintzberg solo resulta siendo un enfoque ms
desagregado que el clsico, puesto que la mayora de roles pueden subsumirse en las
cuatro funciones clsicas.






23

Funciones interpersonales
1.





















En primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. Gracias a su situacin de jefe de una unidad
organizacional, todo administrador debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial. El presidente
da la bienvenida a dignatarios visitantes, el capataz asiste a la boda de un tornero, y el administrador de ventas
invita a comer a un cliente importante
2.
Debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de
quienes integran la unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de lder. Algunas de estas
acciones implican un liderazgo directo; por ejemplo, en la mayora de las organizaciones, por lo general, el
administrador es responsable de la contratacin y capacitacin de su personal
3.
No es sino hasta poca reciente que se ha puesto atencin en la funcin de enlace, en la cual el
administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando Los contactos (abarcan) una amplsima
red de personas: subordinados; clientes, socios y proveedores; y tambin sus iguales; administradores de
organizaciones similares, oficiales de gobierno y de organizaciones comerciales, compaeros directores de
otras juntas directivas e, inclusive, personas independientes sin ninguna afiliacin organizacional relevante

Funciones de informacin

1.
En su calidad de monitor el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin,
interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran
porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado...
2.
En su funcin de diseminadores, los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada de
forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera, no tendran acceso a ella
3.
En su funcin de interlocutores, los administradores envan parte de su informacin a gente fuera de sus
unidades, un presidente elabora su discurso procurando obtener apoyo para una meta organizacional, un
capataz sugiere la modificacin de un producto a su proveedor. Adems, en su funcin de interlocutor, todo
administrador ha de informar y satisfacer a las personas con la relativa o amplia influencia con que controlan
su unidad organizacional
Funciones de decisin
1.
Como emprendedor el administrador persigue el mejoramiento de su unidad; adaptndola a las
condiciones cambiantes del entorno. En la funcin de monitor, el presidente est siempre alerta y receptivo a
las nuevas ideas. Cuando aparece una til y de posible aplicacin, tratar de concebir un proyecto de desarrollo
al que pueda supervisar directamente, o delegar su supervisin a un empleado...
2.
la funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las
presiones En efecto, todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solucin y respuesta a
conflictos y presiones inesperados
3.
La tercera funcin de decisin es la de asignador de recursos. En el administrador recae la
responsabilidad de decidir a quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el
recurso ms importante que un administrador asigna es su propio tiempo El administrador asimismo tiene la
obligacin de disear la estructura de su unidad Adems ha de autorizar toda decisin importante de su
unidad antes que se lleve a la accin
4.
La ltima funcin de decisin es la negociacin al presidente del club de ftbol se le cita para negociar
el contrato del nuevo jugador estrella; el presidente de la corporacin dirige al contingente de su compaa en
la negociacin de una nueva emisin de acciones; el capataz se encarga de resolver un conflicto surgido con el
encargado de la tienda

Cuadro 2. Roles gerenciales de Mintzberg (Extrado por el autor de Mintzberg y Quinn, 1993).

24

5.

ESTADO Y ADMINISTRACIN PBLICA


El concepto de Estado es uno de los ms complejos de definir, a juicio de los


tratadistas en la materia. Los mismos sostienen que, en su concepcin moderna, el
trmino surge con Macchiavello (2011), cuando escribe: Todos los Estados, todos los
dominios que han tenido y tienen imperio sobre los hombres han sido y son repblicas
o principados (p. 5).

Para Thomas Hobbes, uno de los grandes pensadores britnicos en el terreno de la


filosofa poltica, la esencia del Estado podra definirse como una persona de cuyos
actos se constituye en autora una gran multitud mediante pactos recprocos de sus
miembros con el fin de que esa persona pueda emplear la fuerza y medios de todos
como lo juzgue conveniente para asegurar la paz y defensa comn (p. 179).

Sin pretender agotar la discusin ni mucho menos- algunas definiciones encontradas,


en los textos especializados, sirven para nuestros propsitos; esto es, acercarnos al
concepto de Administracin Pblica, en el entendido de que no es posible estudiar a la
Administracin Pblica sin referirnos, antes, al ente mayor que explica su existencia y
funcionamiento, cual es, el Estado:
En sentido amplio, puede entenderse por Estado un conglomerado social,
poltica y jurdicamente constituido, asentado sobre un territorio
determinado, sometido a una autoridad que se ejerce a travs de sus propios
rganos, y cuya soberana es reconocida por otros Estado (Naranjo, 2010; p.
97).

Con un fin didctico, puede definirse el Estado como la colectividad humana
organizada polticamente sobre un territorio (Ferrero, 2003); p. 46).


Como podemos darnos cuenta y tal como sostienen la mayora de los especialistas, en
ambas definiciones se encuentran contenidos los tres elementos del Estado: poder,
poblacin y territorio. En este sentido, sin pretender mayor exhaustividad en el estudio
del concepto administracin pblica que no es el objetivo del presente trabajo- y
siguiendo el anlisis institucional que realizan los profesores franceses Chevalier y
Loschak (1986), entenderemos como administracin pblica al aparato que el Estado
25

necesita para ejercer uno de sus elementos, cual es, el poder. Tal como ellos afirman,
la administracin es el centro del ejercicio del poder estatal, y es su status de aparato
de Estado lo que determina el significado de su insercin en la sociedad (p. 160).

Queda claro, entonces, que la lgica de funcionamiento de la Administracin pblica
se trate de un Ministerio, de una Municipalidad o de un Gobierno Regional- corre
pareja a la lgica de funcionamiento del Estado, es decir, a la lgica que justifica su
existencia y que se expresa en trminos de lo que constituye su fin primordial: la
bsqueda del bien comn. Lgica diferente al mundo de los negocios privados y a su
fin primordial: el inters particular. Al respecto, Chevalier y Loschak afirman lo
siguiente:
La esencia del Estado, el objetivo de lo poltico consiste siempre en la
bsqueda de un <<bien comn>> que trascienda los particularismos sociales:
la intervencin mediadora del poder introduce el orden y la racionalidad all
donde no haba ms que divisin e incoherencia; reconduce la sociedad hacia
la unidad y los intereses particulares sufren una verdadera trasmutacin
debido a que el Estado se hace cargo de ellos (p. 166).

En este sentido, la Administracin Pblica se convierte en el brazo ejecutor del Estado
y puede ser definida como la institucin encargada, bajo el control de los
representantes elegidos, de satisfacer las necesidades de inters general y asegurar la
gestin de los servicios pblicos (Chevalier y Loschak, p. 167). Por lo tanto, las
funciones que le corresponde realizar en el sistema social solo tienen su explicacin en
tanto que correspondan a la expresin del poder del Estado en cumplimiento de su fin
primordial.

6.

EL MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA ADMINISTRACIN PBLICA PERUANA


En la dcada de los 70, el Per se vio envuelto en una serie de reformas, dictadas por
el Gobierno Militar de aquel entonces, tal como lo describe un documento de trabajo
del Instituto de Estudios Peruanos (Jaquette y Lowenthal, 1986):

26

Para 1975, los lderes militares del Per haban iniciado, en un tiempo tan
breve, ms reformas fundamentales que ningn otro pas en Amrica Latina
en el siglo XX, con excepcin de las revoluciones de Mxico y Cuba, y quizs,
del caso de Chile durante el gobierno de Allende. Por medio de cerca de 4,000
leyes e incontables acciones administrativas, la lite militar de Per trat de
regimentar a una nacin, que a menudo se resista a entrar en una
revolucin (p. 6).


Una de esas reformas fue la correspondiente al aparato de Estado, para cuya tarea se
cont con el asesoramiento de organismos internacionales, como las Naciones Unidas.
El modelo de administracin pblica que fue adoptado por el Gobierno de entonces
(Jimnez, p. 16), subsistente a la fecha, denominado tridimensional, comprenda los
siguientes ejes: instituciones, sectores y sistemas administrativos (ver figura 4).



Y= Instituciones









X= Sectores

Z= Sistemas


Figura 4. Modelo tridimensional administracin pblica peruana (Fuente: Jimnez Nieto)

27

Las Instituciones, como clulas primarias del Aparato de Estado tienen una
accin micro administrativa y gerencial. A la cabeza de ellas existe un rgano
personal o corporativo- que ejerce las funciones de direccin y que es responsable
ante el poder pblico por los resultados de su gestin. Luego, se descompone en dos
tipos de rganos: auxiliares y de lnea. Los rganos de lnea son aquellos que elaboran
el producto institucional bien o servicio- que constituye el fin de la entidad o razn
por la que fue creada por el poder poltico. Los auxiliares la proveen de los recursos de
todo tipo, necesarios para que la lnea produzca sus fines. En todo caso, la provisin de
cada tipo de insumos forma parte del sistema administrativo correspondiente. El
producto institucional, cuando constituye un fin ltimo, se sectorializa; cuando
representa un medio para la obtencin de otros fines, la institucin no es
sectorializable, sino afiliada a algunos de los sistemas o definible como rgano de la
envolvente externa al eje tridimensional.
Los Sectores de actividad no existen en la realidad administrativa. El sector es
un concepto analtico y representa el sumatorio de la accin pblica y privada en cada
uno de los compartimentos estancos en que arbitrariamente puede dividirse la accin
social. No es, por tanto, administrable, sino gobernable. La accin de gobierno no es
funcin administrativa, sino intrnsecamente poltica, en el sentido ms vulgar del arte
de lo posible y en el ms tcnico de asignacin autoritaria de prioridades, de acuerdo a
la captacin por el gobernante de las demandas del grupo gobernado. Se administran
las instituciones y se gobiernan los sectores.
La formulacin prioritaria en trminos de costos de oportunidad- de los bienes y
servicios a producirse por el sector constituye la poltica sectorial. Aparecern as la
poltica educativa, la sanitaria, la agraria, la industrial o la comercial, como un conjunto
coherente de prioridades capaces de optimizar a nivel nacional la relacin insumo-
producto del conjunto de las instituciones sectorializadas.
Los Sistemas administrativos son el conjunto armnico y coherente de normas,
rganos y procesos destinados a proveer a las instituciones pblicas de los insumos
necesarios para cumplir eficientemente sus fines institucionales. Al igual que el sector,
es un concepto analtico y macro administrativo, formado por un conglomerado de
rganos centrales e institucionales. En todo caso se considera que un sistema
administrativo est integrado por una Oficina central, encargada de gobernarlo, y por
28

una constelacin de oficinas institucionales a cargo de su administracin. En el Per,


tenemos los siguientes sistemas administrativos:

-

Presupuesto, cuyo rgano rector es la Direccin Nacional del Presupuesto


Pblico.

Tesorera, cuyo rgano rector es la Direccin Nacional del Tesoro Pblico.

Contabilidad, cuyo rgano rector es la Direccin Nacional de Contabilidad.

Endeudamiento, cuyo rgano rector es la Direccin Nacional de


Endeudamiento Pblico.

Inversin Pblica, cuyo rgano rector es la Oficina de Inversiones del Ministerio


de Economa y Finanzas.

Gestin de Recursos Humanos, cuyo rgano rector es la Autoridad Nacional de


Servicio Civil.

Racionalizacin, cuyo rgano rector fue la Direccin Nacional de


Racionalizacin, perteneciente al Instituto Nacional de Administracin Pblica
(INAP). Desactivado durante el gobierno de Alberto Fujimori, quedan vigentes
muchas de las normas que entonces emiti.

Contrataciones y Adquisiciones, cuyo rgano rector es el Organismo Supervisor


de las Contrataciones del Estado (OSCE).

Bienes estatales, cuyo rgano rector es la Superintendencia Nacional de Bienes


Estatales.

Control, cuyo rgano rector es la Contralora General de la Repblica.

Planeamiento estratgico, cuyo rgano rector es el Centro Nacional de


Planeamiento Estratgico (CEPLAN).








29

CAPTULO II
GERENCIA ESTRATGICA: MARCO CONCEPTUAL

El enfoque o modelo de la gerencia estratgica, como ya es sabido, surge en el campo
de los negocios privados, particularmente norteamericanos, como se tendr ocasin
de revisar ms adelante; y, con l, su principal tcnica: el planeamiento estratgico. A
pesar de las crticas que ha tenido, como por ejemplo las del profesor Mintzberg
(1994), su vitalidad es tal que an sigue siendo utilizado en organizaciones de todo el
mundo y es materia obligada en todos los planes de estudio de la carrera de
Administracin, tanto a nivel de pre como de post grado.

Pero, cul puede ser la razn de tal vitalidad? A nuestro juicio, la idea fuerza no
siempre bien explicada- de que una organizacin es un sistema abierto y, por lo tanto,
no es posible entenderla y explicarla plenamente sino es a travs de las interacciones
que mantiene con el medio que la rodea. El sector de los negocios pblicos no se ha
visto inmune a tal fenmeno y, progresivamente, ha ido incorporando entre sus
tcnicas las del planeamiento estratgico. Tal como afirman las profesoras lamo y
Garca13: La direccin estratgica ha sido ampliamente estudiada en el sector privado
y, ms recientemente, en el pblico y no lucrativo. Dentro de estos ltimos contextos,
se ha realizado incluso un esfuerzo por adaptar el proceso estratgico y sus
implicaciones a determinados mbitos o funciones de la Administracin Pblica, en la
medida en que su grado de utilizacin as lo ha ido sugiriendo.

1.

DEFINICIN

En principio, consideramos que es pertinente aclarar el hecho de que, en los textos


especializados, se suelen encontrar diversos trminos para referirse al mismo
concepto: administracin estratgica, planeacin estratgica, direccin estratgica,
etc. Tal como podemos verificarlo en las siguientes definiciones:

13

lamo, Francisca y Garca Mara. La preparacin de un plan estratgico en el sector pblico: discusin
para las Universidades espaolas. XVI Jornadas de la Asociacin de Economa de la Educacin.
Universidad de las Palmas de Gran Canaria.

30

La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman


decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin pertinente en
una empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro
(Serna, 1997; p. 17).

La direccin estratgica es un enfoque sistemtico hacia una responsabilidad
mayor y cada vez ms importante de la gerencia general, es decir, relacionar a
la empresa con su entorno estableciendo su posicin, de tal manera que
garantice su xito continuo y la proteja de las sorpresas (Ansoff, 1997; p. xv).

La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organizacin lograr sus objetivos (David, 2008; p. 5).

Ms all de esta diversidad terminolgica, corresponde precisar los siguientes


caracteres bsicos de todo enfoque de gerencia estratgica en una organizacin:

Es una responsabilidad fundamental de la alta direccin de una organizacin.
Aun cuando toda la plana gerencial de una organizacin tiene responsabilidad en el
tema, en su respectiva rea funcional de trabajo, no debe dejarse de precisar el hecho
de que es a partir de la alta direccin tal como sostienen Serna y Ansoff- desde
donde deben dictarse los impulsos necesarios para que la organizacin sea
administrada estratgicamente y no solo de manera operativa (sin un marco de
referencia mayor).

Conceptualiza a la organizacin como un sistema abierto.
Como hemos sostenido en la parte introductoria del presente texto, considerar a una
organizacin como sistema abierto representa una base conceptual de primer orden
para el enfoque estratgico. Podramos decir, de manera simplificada, que una
organizacin es ella y su entorno o ambiente externo; se trata de una sola realidad
interna y externa-, la misma que no puede ser desligada si es que queremos,
efectivamente, diagnosticarla y entenderla de manera integral en su funcionamiento
actual y futuro nuevamente Serna y Ansoff nos lo advierten en sus definiciones
anteriormente citadas. No debemos olvidar, en este sentido, que la idea central en
torno al concepto de sistema va ms all de la de ser un conjunto de partes o
31

elementos, sino, fundamentalmente, es la que corresponde a la interaccin entre


dichos elementos y el entorno que la envuelve (no se trata de un mero agregado de
elementos).
Mira el futuro de mediano plazo de la organizacin.
Cuando en los textos de Administracin se trata acerca de la primera de las funciones
bsicas de todo gerente, esto es, la planificacin, se establece que, en funcin del
tiempo, los planes pueden ser de corto (generalmente, hasta 1 ao, llamados planes
operativos), mediano (en promedio, hasta 3 aos, llamados planes tcticos) y largo
plazo (en promedio, ms de 3 aos, llamados planes estratgicos). Nuestra experiencia
nos ha confirmado que en tanto que los planes de corto plazo se corresponden con los
llamados planes operativos, los de largo plazo deben quedar reservados para los
llamados planes prospectivos 14 ; razn por la cual, los planes estratgicos deben
corresponder al futuro de mediano plazo de la organizacin.
Se trata de un trabajo eminentemente intelectual y en equipo.
Como todo trabajo de planificacin, se trata de pensar, de formular, de crear; es decir,
se trata de obtener, procesar y analizar informacin -como bien lo precisa Serna- tarea
en la cual la aplicacin del intelecto y de la lgica es lo fundamental. Asimismo,
recordando el antiguo proverbio de que dos cerebros piensan mejor que uno, se
trata de un trabajo en equipo multifuncional tal y como lo sostiene David en su
definicin ya citada- en el cual se debe dar cabida a una serie de actores internos y
externos, todos aquellos que puedan aportar al trabajo y se involucren con el mismo.
En suma, es una tarea de un equipo de pensamiento estratgico y no de una sola
persona.

Lo anteriormente expuesto, nos permite esbozar la siguiente definicin acerca de la


gerencia estratgica de una organizacin:
Es la principal responsabilidad planificadora de un gerente de la alta direccin,
consistente en tomar decisiones acerca de las estrategias que orientarn el
futuro de mediano plazo de la organizacin, a partir de un anlisis de su

14

La prospectiva estratgica es una moderna disciplina que involucra al futuro como causa final del
presente y trabaja con escenarios de largo plazo, en donde los niveles de incertidumbre son mayores a
los que suponen la simple extrapolacin de tendencias, propio del planeamiento estratgico (Ver
Courtney, 2002).

32

ambiente interno y externo, de modo tal que le permitan cumplir su misin y


alcanzar su visin.


2.

SINOPSIS HISTRICA

El enfoque de la gerencia estratgica y sus tcnicas correspondientes, como ya hemos


dicho, surgen en el mbito de los negocios privados. Un mejor entendimiento del tema
lo proporciona, como es lgico entender, la perspectiva histrica: los modelos y las
tcnicas de gestin surgen como consecuencia de los cambios que van ocurriendo en
el mundo, en general; y, en el mbito de las empresas, en particular. Como bien
afirman Mintzberg et al (2008), la gerencia estratgica se ha convertido en una
disciplina acadmica de por s, similar al marketing o a la finanzas, con una vasta
bibliografa que ha crecido de manera sorprendente, sobre todo a partir de 1980.

El inicio de esta bibliografa (de la gerencia estratgica) se remonta a


mediados de los 60, incluso antes, si se considera el trabajo de William
Newman de 1951, pero los escritos sobre estrategia militar son an ms
antiguos: por cierto, Sun Tzu escribi su Arte de la guerra aproximadamente
en el siglo IV a.C. (p. 34).

Segn Ansoff, citado por lvarez (2003), en el perodo de la Revolucin Industrial se


produjo una gran creacin de empresas en donde el propietario de las mismas era
quien tomaba todas las decisiones y de manera intuitiva. Para 1930, en los Estados
Unidos de Norteamrica se haba consolidado una estructura industrial, con una
produccin en masa, que exiga la necesidad de formalizar el proceso de toma de
decisiones. El primer modelo, entonces, estableci una serie de lineamientos de accin
que deban seguir los gerentes de distintos niveles jerrquicos, adems de
instrumentar manuales de procedimientos y de control financiero.

Conforme avanz el siglo XX, la dinmica del mercado se increment, las empresas
crecieron y tuvieron, en consecuencia, la necesidad de una planificacin y coordinacin
ms eficiente. Es as que, luego de la segunda guerra mundial, aparece el segundo
modelo, en el que se contemplaba la necesidad de monitorear el entorno, de planificar
a largo plazo, de usar las herramientas matemticas para tomar decisiones y,
entonces, es cuando se crea el rea de planeacin dentro de las empresas.
33

En la dcada de los 60, las empresas siguen creciendo y se convierten en corporaciones


multinacionales que se ven enfrentadas a nuevos desafos en otros pases: tarifas
arancelarias, tipos de cambio, tasas de inflacin, nuevos mercados, culturas diversas.
Estos eventos impulsan el tercer modelo en el que la palabra estrategia se inclua por
primera vez: el modelo explicitaba la relacin de la empresa con el entorno y
enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la organizacin.
Es cuando se vuelve clebre la expresin de Alfred Chandler: la estructura sigue a la
estrategia (Claver et al, 2005).

En la dcada de los 80, se perfila el cuarto modelo, conocido como direccin
estratgica, el cual estudia a la empresa como un sistema y poniendo el nfasis en la
formulacin e implementacin de la estrategia. Dentro de este modelo, se consignan
dos grandes perspectivas complementarias para la formulacin de la estrategia: la
perspectiva de producto-mercado y la de la teora basada en recursos.

Siguiendo a Hitt et al (2004), la primera perspectiva tambin denominada el modelo
de la organizacin industrial (O/I), seala que las empresas logran utilidades
superiores al promedio cuando implantan la estrategia que imponen las caractersticas
del entorno general, industrial y de los competidores Por ello, el modelo sostiene
que, bsicamente, las caractersticas externas determinan las ganancias de la empresa,
y no sus recursos o capacidades especficas (p. 19). La segunda perspectiva, supone
que cada organizacin es un conjunto de recursos y capacidades singulares que sientan
las bases para su estrategia y es la fuente primaria de sus ganancias. Adems, seala
que las capacidades evolucionan y que la empresa las debe administrar en forma
dinmica para poder lograr utilidades superiores al promedio (p. 20).

Como fcilmente podemos darnos cuenta, la emergencia de este ltimo modelo
guarda correspondencia, en el tiempo, con los desarrollos tericos de la
Administracin que ya hemos revisado anteriormente, a travs de autores como Kast y
Rosenzweig, Jimnez, Kliksberg, etc., los mismos que, conjuntamente con otros,

34

empiezan a desarrollar el enfoque de la organizacin como un sistema abierto15, esto


es, como una entidad que mantiene constantes interacciones con el entorno que la
rodea. En este sentido volvemos a recordar- solo cabe entenderla plenamente desde
dos perspectivas complementarias: primera, como parte de un entorno o ambiente
que la supera y condiciona; y, segunda, como un conjunto de recursos y capacidades
internas, las mismas que deben ser aprovechadas de la mejor manera teniendo en
cuenta el ya referido entorno.

3.

ESCUELAS O ENFOQUES

Mintzberg et al (p. 17), identifica hasta 10 escuelas o enfoques, cada una con un punto
de vista limitado, respecto a la gerencia estratgica:

Escuela de diseo: la estrategia como un proceso de concepcin.
Escuela de planificacin: la estrategia como un proceso formal.
Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analtico.
Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario.
Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental.
Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente.
Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociacin.
Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo.
Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo.
Escuela de configuracin: la estrategia como un proceso de transformacin.


4.

MODELOS

En el mbito de los negocios privados, existen diversos modelos para formular planes
estratgicos, siendo una de las ms utilizadas la del profesor Fred David, cuya obra ya

15

Los autores clsicos de la Administracin, como Taylor y Fayol, conceban a la organizacin como un
sistema cerrado y, por lo tanto, aislado de su entorno.

35

la hemos citado anteriormente. En este sentido, teniendo en cuenta que el Estado


tiene tambin un rol subsidiario que cumplir en la economa, razn por la cual algunas
de sus instituciones pblicas compiten en el mbito privado, presentaremos a lo largo
del presente texto, en su momento, algunos conceptos del modelo del profesor David
y, a continuacin, una versin aplicable al mundo de los negocios pblicos.

Debemos aclarar que los modelos y tcnicas que se suelen utilizar en el caso de las
organizaciones privadas no pueden ser trasladadas, sin mayor reparo y adaptacin, a
las organizaciones pblicas, por una simple razn: un Municipio, un Ministerio, un
Gobierno Regional, etc. no compite con ninguna otra organizacin, en el marco de las
competencias y atribuciones que la ley le ha establecido; es decir, una institucin
pblica tiene, por ley, el monopolio del servicio pblico correspondiente. Caso
diferente al de las empresas privadas, que s compiten entre s muchas veces
encarnizadamente- por un mercado determinado. En este sentido, el modelo que
adoptaremos contempla las adaptaciones pertinentes y es el que se muestra en la
figura 5.


Figura 5. Modelo de planeacin estratgica.


36

CAPTULO III
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

En esta primera fase del modelo, el equipo estratgico debe establecer el
direccionamiento que encauce el funcionamiento de la organizacin, expresado en
trminos de 3 elementos: visin, misin y valores institucionales. En este sentido,
podemos afirmar, desde ya, que en tanto que los dos primeros elementos, esto es, la
visin y la misin, representan los grandes propsitos de naturaleza cualitativa- que
buscar plasmar la organizacin en su diario quehacer; el tercer elemento, es decir, los
valores, vienen a ser el soporte tico o principista en los que asientan la visin y la
misin (inspiran y regulan el funcionamiento institucional).

Vale precisar que, en esta etapa, para el caso de una organizacin pblica, no debe
perderse de vista sino por el contrario- el marco de referencia jurdico que envuelve
la actuacin de una institucin pblica, esto es, el compuesto por el respectivo plan
nacional estratgico o de desarrollo en el caso del Per, actualmente, el Plan
Bicentenario: el Per hacia el 202116 (aprobado mediante D.S. N 054-2011-PCM, del
22 de junio de 2011)-, por los planes y polticas nacionales, regionales o locales que se
hayan formulado y por las normas legales que sustenten la creacin y funcionamiento
de la respectiva institucin.

1.

VISIN


En el campo de los negocios privados, la visin de una organizacin es la declaracin
de cmo desea verse una organizacin en el futuro (teniendo en cuenta a sus
competidores). Representa una especie de estrella polar en el firmamento de la
organizacin, que gua sus esfuerzos en una direccin determinada. Es la imagen
futura de la organizacin en un momento determinado de su ciclo de vida.


16

Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN, 2011).

37

En este sentido a modo de parntesis- no debemos olvidar que, desde el punto de


vista de los negocios privados, de manera semejante a los seres vivos, las
organizaciones nacen, crecen, se reproducen (a veces) y, tambin, mueren. Al
respecto, los investigadores sugieren que son 4 las etapas de vida de una organizacin
(Daft, p. 340):
Etapa emprendedora: es la etapa de nacimiento de una organizacin, en la que
los fundadores ponen nfasis en la creacin del producto y en la sobrevivencia en el
mercado. La organizacin es informal y no burocrtica.
Etapa de colectividad: etapa en la cual la organizacin empieza a desarrollar
metas y una direccin claras, se establecen departamentos, se asignan puestos y
jerarquas, junto con una divisin del trabajo inicial.
Etapa de formalizacin: etapa que implica el establecimiento de reglas,
procedimientos y sistemas de control, en la que la alta gerencia se empieza a
preocupar por aspectos estratgicos dejando las operaciones en manos de los
gerentes de nivel medio.
Etapa de elaboracin: etapa en la que, a nivel de toda la organizacin, los
gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y trabajar juntos.
La burocracia tal vez ha llegado a su lmite y el control social y la autodisciplina reducen
la necesidad de controles formales.

Para el caso de las organizaciones pblicas, debemos considerar que este ciclo no
obedece necesariamente, como en el caso de los negocios privados, a los vaivenes del
mercado y a los esfuerzos que pueda hacer la organizacin; sino, por sobre todo, a los
vaivenes de la poltica, en el ms puro sentido de ejercicio del poder del Estado.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, la visin de una institucin pblica,
entonces, debe responder directamente a las siguientes preguntas:

-

Cmo queremos que describan a nuestra organizacin en los prximos aos?

Cul es la situacin futura que deseamos para nuestro pblico objetivo?


38

Ntese aqu que, en el caso de una institucin pblica, la respuesta debe tener un
doble sentido; no solo debe estar referida a la organizacin en s misma, sino, tambin
y sobre todo, al pblico al que se debe. Una institucin pblica, como parte integrante
del aparato de Estado, debe orientar siempre su actuacin al cumplimiento del fin
primordial del Estado: el bien comn, el inters general.

Por otro lado, en cuanto a su forma y extensin, la declaracin de visin puede tener
una dimensin variada. En la literatura especializada, no hay consenso en cuanto a una
regla especfica en este sentido. Los ejemplos que nos proporciona la realidad actual
de las organizaciones son diversos. En nuestro pas, por ejemplo, tenemos
declaraciones muy cortas en su extensin, como es el caso siguiente de dos grandes
empresas privadas del sector financiero:
Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos
(Banco de Crdito del Per)17.
Ser el mejor Banco a partir de las mejores personas (Interbank)18.

En el sector de telecomunicaciones, encontramos declaraciones con una ligeramente


mayor extensin, como es el caso de otras dos grandes empresas privadas:
Abrimos camino para seguir transformando posibilidades en realidad, con el
fin de crear valor para los clientes, empleados, sociedad, accionistas y socios a
nivel global (Telefnica)19.
La visin de la empresa es ser lder y de mayor prestigio en servicios de
telecomunicaciones, que satisfagan las necesidades de sus clientes con
personas involucradas y comprometidas (Nextel)20.

Por su parte, tratndose de organizaciones pblicas, las cosas no son muy diferentes,
como podemos darnos cuenta en los siguientes casos de diversas instituciones
pblicas peruanas:

17

http://www.viabcp.com (Consultado el 5 de marzo de 2012).

18

http://www.interbank.com.pe (Consultado el 5 de marzo de 2012).

19

http://www.telefonica.com.pe (Consultado el 5 de marzo de 2012).

20

http://www.nextel.com.mx (Consultado el 5 de marzo de 2012).

39

Ser el Banco reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la


integridad de su gente y por su contribucin al desarrollo nacional (Banco de
la Nacin)21.
Ser los aliados estratgicos en el desarrollo del sector rural, haciendo del
productor agropecuario un empresario del campo (Agrobanco)22.
Ser reconocido como el mejor Astillero Naval en Latinoamrica, orgullo de la
industria nacional (Servicios Industriales de la Marina, SIMA PER)23.
Ser una empresa de hidrocarburos y energa, integrada y competitiva, lder
en el mercado nacional y con participacin creciente en el mercado
internacional (PETROPER)24.

En todo caso, dos de las instituciones pblicas cuya visin tiene una mayor dimensin,
en cuanto a su extensin, la plantean del siguiente modo:
Somos reconocidos como un Banco Central autnomo, moderno, modelo de
institucionalidad en el pas, de primer nivel internacional, con elevada
credibilidad y que ha logrado recuperar la confianza de la poblacin en la
moneda nacional.
Nuestro personal es altamente calificado, motivado, comprometido y
eficiente, y se desempea en un ambiente de colaboracin en el que se
comparte informacin y conocimiento (Banco Central de Reserva del Per)25.

Que los ciudadanos, consumidores y empresarios se beneficien de un
mercado que opera sin distorsiones, gracias a la labor tcnica, proactiva,
oportuna, predecible y confiable del INDECOPI, la misma que garantiza un
entorno de libre y leal competencia en el que se respetan los derechos de los
consumidores, as como los derechos de propiedad intelectual, y se promueve
una infraestructura y cultura de calidad (INDECOPI)26.

Ms all de la forma en que las organizaciones privadas y pblicas vienen declarando


su visin, tal y como hemos ejemplificado, los criterios que, a nuestro juicio, debe


21

http://www.bn.com.pe (Consultado el 7 de marzo de 2012).

22

http://www.agrobanco.com.pe (Consultado el 7 de marzo de 2012).

23

http://www.sima.com.pe (Consultado el 7 de marzo de 2012).

24

http://www.petroperu.com.pe (Consultado el 7 de marzo de 2012).

25

http://www.bcrp.gob.pe (Consultado el 7 de marzo de 2012).

26

http://www.indecopi.gob.pe (Consultado el 7 de marzo de 2012).

40

tener en cuenta una institucin pblica al momento de la elaboracin y redaccin de


su visin, son los siguientes:
a)

Una visin debe representar un deseo, logro, sueo o ambicin respecto a

una situacin futura de la organizacin y del pblico objetivo al que se debe.


b)

Una visin debe ser legal; es decir, debe estar enmarcada en los lmites que le

impone el ordenamiento legal vigente (principio de legalidad27).


c)

Una visin debe ser, en su redaccin, clara y precisa, es decir, debe utilizar el

lenguaje con toda propiedad, de manera tal que todos los stakeholders o grupos de
inters de una organizacin la comprendan perfectamente.
d)

Una visin debe tener la suficiente extensin, en cuanto a su dimensin, de

modo tal que, no solo, contribuya a la claridad y precisin antes mencionadas, sino
que, tambin, sea inspiradora y contribuya a promover el compromiso del personal.
e)

Una visin debe ser realista, es decir, no obstante que representa un sueo,

debe anclarse slidamente en la realidad institucional (dicho en otros trminos, soar


con los pies en la tierra).

2.

MISIN

En el sector de los negocios privados, la misin constituye una manifestacin


duradera del propsito que mueve a una organizacin y la distingue de otras empresas
similares, es una declaracin de la <<razn de ser>> de la organizacin (David, p. 59).
En similar sentido, Serna considera que una misin es la formulacin explcita de los
propsitos de la organizacin o de un rea funcional, as como la identificacin de sus
tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organizacin (p.
31).

En efecto, a diferencia de la visin, una misin no es sino la declaracin de los fines
ltimos de una organizacin. Expresa la naturaleza de la organizacin, la razn por la

27

El art. IV, inciso 1.1., de la Ley N 27444, Ley de procedimiento administrativo general, dispone,
respecto al principio de legalidad, lo siguiente: Las autoridades administrativas deben actuar con
respeto a la Constitucin, la ley y al derecho, dentro de las facultades que le estn atribuidas y de
acuerdo con los fines para los que les fueron conferidas.

41

que ha sido creada, el fundamento de su existencia. Si quisiramos hacer cierto


parangn con el ser humano, significara algo as como preguntarnos: Para qu hemos
venido a este mundo? Solamente para cumplir el ciclo biolgico de nacer, crecer,
reproducirse y morir? O es que hay algo ms trascendente? As como, en nuestro
caso, para respondernos, tendramos que remitirnos a planos filosficos y, quizs,
hasta metafsicos; en el caso de las organizaciones, deberamos reflexionar en torno a
la filosofa empresarial: cul es el fin ltimo de una empresa? Obtener cada vez
mayores utilidades? Servir a la sociedad?

En el caso de las instituciones pblicas, la declaracin de misin tiene que vincularse
necesariamente al marco jurdico que fundamenta su funcionamiento; esto es, a sus
leyes de creacin y dems dispositivos legales que enmarcan su actuacin y relaciones
con otras instituciones. Podramos decir que la razn de ser de una institucin pblica
se encuentra en la norma jurdica de su creacin y funcionamiento (nuevamente, el
principio de legalidad entra en escena).

En lo que respecta a su forma y extensin, al igual que lo que sucede con la visin, la
experiencia demuestra similitudes en las declaraciones de misin de las organizaciones
privadas, como podemos apreciar en el caso de dos empresas del sector financiero
antes ya mencionadas:
Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas
para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores,
generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del
pas (Banco de Crdito del Per)28.

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio gil y
amigable en todo momento y en todo lugar (Interbank)29.


En el caso de instituciones pblicas el panorama que nos muestra la realidad es similar,
como podemos darnos cuenta en los siguientes casos:


28

dem.

29

dem.

42

Brindar soluciones financieras con calidad de atencin, agregando valor,


contribuyendo con la descentralizacin, ampliando nuestra cobertura de
servicios y promoviendo la bancarizacin con inclusin social (Banco de la
Nacin)30.

Brindar soluciones financieras innovadoras, competitivas y efectivas para el
desarrollo de los empresarios agropecuarios, promoviendo la asistencia
tcnica y la capacitacin (Agrobanco)31.
Satisfacer las necesidades del mercado de hidrocarburos con productos de
calidad internacional y servicios competitivos, con adecuada rentabilidad,
propiciando el desarrollo de sus trabajadores, actuando con responsabilidad
social y ambiental (PETROPER)32.

Preservar la estabilidad monetaria (Banco Central de Reserva del Per)33.

Propiciar el buen funcionamiento del mercado en beneficio de los
ciudadanos, consumidores y empresarios, mediante la defensa de los
consumidores, la prevencin y fiscalizacin de prcticas restrictivas de la libre
y leal competencia, la proteccin de la propiedad intelectual y la promocin y
desarrollo de una infraestructura y cultura de la calidad en el Per
(INDECOPI)34.

En todo caso, el profesor Fred David (p. 70) nos indica que las declaraciones de misin,
para que sean eficaces, deben presentar 9 caractersticas o componentes esenciales:

Clientes: quines son los clientes de la empresa?
Productos: cules son los productos ms importantes de la empresa?
Mercados: en donde compite geogrficamente la empresa?
Tecnologa: la empresa est actualizada tecnolgicamente?
Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la realidad: la empresa
est comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

30

dem.

31

dem.

32

dem.

33

dem.

34

dem.

43

Filosofa: cules son las creencias bsicas, los valores, las aspiraciones y las
prioridades ticas de la empresa?
Concepto que tiene la empresa de s misma: cul es su cualidad distintiva o su
mayor ventaja competitiva?
Preocupacin por su imagen pblica: la empresa sabe responder a las
preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
Preocupacin por los empleados: los empleados son valiosos para la empresa?

Si bien es cierto que alguno de los componentes antes mencionados no seran
aplicables para el caso de las instituciones pblicas, como por ejemplo, el que
corresponde a los mercados, por las razones antes ya explicadas, lo cierto es que
muchos de ellos deben estar presentes al momento de la formulacin de la misin. En
todo caso, la misin de una institucin pblica debe responder a las siguientes
preguntas:
-

Para qu ha sido creada la institucin?

Cul es el propsito final de la institucin?

Qu le corresponde hacer a la institucin?

Cul es el pblico objetivo de la institucin?


3.

VALORES


En los modelos que nos presenta la literatura especializada en gerencia estratgica (de
origen sajn fundamentalmente), de manera curiosa, este apartado brilla por su
ausencia. Sin embargo, eso no quiere decir que el tema no haya sido tratado, ni mucho
menos. Existe todo un enfoque moderno de la administracin basada en valores35 que
progresivamente se ha ido desarrollando en la ltima dcada del siglo pasado.


35

Ver por ejemplo, Covey (1993), Blanchard y OConnor (1997).

44

En nuestro idioma, el Diccionario de la Real Academia (XXII Edicin) establece las


siguientes acepciones para el trmino valor y su equivalente principio,
respectivamente:

Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son
estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y
jerarqua en cuanto son superiores o inferiores.

Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.


Desde esta perspectiva, entonces, los valores vendran a ser cualidades estimables que
sirven de norma de conducta del ser humano. Sin embargo, la revisin de algunos
autores especializados, en el campo de la teora administrativa, nos arroja diversos
resultados (Ramrez, 2011). En principio, Stephen Covey, prestigioso autor
norteamericano, diferencia lo que son principios de lo que son valores. Sostiene que
los principios son leyes naturales evidentes por s mismas y con un valor intrnseco.
Son inmutables, es decir, que no cambian ni se desvan. En este sentido, brindan un
verdadero norte a nuestra vida mientras surcamos las corrientes que discurren por
nuestro ambiente. Considera, el autor, que los principios son objetivos y externos; en
cambio, los valores son subjetivos e internos, puesto que suelen reflejar las creencias
de nuestro medio cultural.

Una lectura inicial, pertinente, que podemos hacer, a partir de este autor, es que los
valores se encuentran influenciados por el medio cultural respectivo. Cabe reflexionar,
entonces, acerca de la relatividad de los valores, los mismos que dependeran de la
correspondiente sociedad. En efecto, en los pases musulmanes, por ejemplo, a
diferencia de los cristianos, la poligamia est permitida (debemos precisar que dicha
prctica se sustenta en El Corn, su texto religioso). Una prueba irrefutable de lo que
estamos ejemplificando, es la visita que hiciera a nuestro pas, en el ao 2008, con
ocasin del Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacfico (APEC), el Sultn de Brunei,
quien vino acompaado de varias de sus esposas. Por otro lado, en Inglaterra por
citar un ejemplo menos polmico- la puntualidad, a diferencia de nuestro pas, es
sumamente estimada.
45


Covey sostiene que la clave del xito consiste en alinear los valores personales con los
principios correctos. De este modo, basar la vida en principios inmutables brinda
permanencia y consistencia. As, entonces, los individuos son ms eficaces y las
organizaciones ms poderosas cuando, tanto unos como otras, estn guiados y
gobernados por esos principios probados.

Una segunda lectura que podemos hacer, por lo tanto, es acerca de la eficacia de
practicar valores en consonancia con los principios. Cada uno de nosotros, a travs de
sus vivencias personales y laborales, podr juzgar tal aseveracin.

De manera parecida, aunque en sentido inverso, Eduardo Schmidt (2003), prestigioso
profesor de la Universidad del Pacfico, distingue entre lo que es valor moral que sera
el concepto- y principio moral que sera la norma de comportamiento:

Un valor moral es un concepto que indica algo apreciado como bueno,


valioso o deseable.
Un principio moral es una norma de comportamiento que una persona debe
respetar si desea actuar conforme a las exigencias de determinados valores
morales.

Para una mejor comprensin de su enfoque, menciona, a modo de ejemplo, que, en el


campo profesional, el valor de la honradez podra expresarse como principio del
siguiente modo: Cualquier profesional debe esforzarse al mximo de sus posibilidades
para cumplir con su palabra.
Por otra parte, en uno de sus artculos, Tannenbaum y Davis (1969), pioneros de la
escuela del desarrollo organizacional, tratan indistintamente los conceptos de principio
y valor. Cuando critican el modelo burocrtico de organizacin, afirman lo siguiente:

Como propusimos antes, muchos de los valores y principios en que se funda


el modelo burocrtico y su implantacin han sido por lo comn incompatibles
con la naturaleza del hombre Nosotros nos damos claramente cuenta de
que los principios y valores que sustentamos no son absolutos y de que
representan orientaciones, ms bien que metas finales. Tambin
reconocemos que el grado en que se apliquen a corto plazo depende a
menudo de las personas y de otros factores variables que intervienen.

46

Otros autores siempre en los terrenos de la Administracin- tales como Kast y


Rosenzweig, consideran que los valores son proposiciones normativas, sustentadas
por los individuos con respecto de lo que los seres humanos deberan desear, esto es,
lo deseable. Para Ivancevich et al (2006), los valores son las ideas de una sociedad
sobre lo correcto y lo incorrecto.

Adentrndonos en los campos de la filosofa, que, es el campo natural de los valores,
Julin Maras (2006), uno de los ms destacados filsofos espaoles del siglo XX,
considera que los valores son cualidades irreales que la mente aprehende como algo
objetivo; que no se percibe con los sentidos, ni tampoco se comprende; se estima.

A juicio de tan estimable autor, los valores presentan ciertos caracteres que aclaran
ms an su sentido objetivo y de objetividad ideal:

a) Tienen polaridad, es decir, son necesariamente positivos o negativos: a lo bueno
se opone lo malo; a lo bello, lo feo, etc.
b) Tienen jerarqua; esto es, hay valores superiores y otros inferiores: la elegancia es
inferior a la belleza, y sta a la bondad, y sta, a su vez, a la santidad.
c)

Tienen materia, es decir, un contenido peculiar y privativo: la elegancia y la


santidad son dos valores de distinta materia, y sera vano intentar reducir el uno al
otro. Y la reaccin del que percibe los valores es distinta segn su materia: la
reaccin adecuada ante lo santo es la veneracin; ante lo bueno, el respeto; ante
lo bello, el agrado, etc.

Para Maras, los valores, por lo tanto, pueden ser clasificados atendiendo a su materia,
jerarqua y polaridad: valores tiles (capaz-incapaz, abundante-escaso), vitales (sano-
enfermo, fuerte-dbil), intelectuales (verdad-error, evidente-probable), morales
(bueno-malo, justo-injusto), estticos (bello-feo, elegante-inelegante), religiosos
(santo-profano), etc.

Por otro lado, cuando el profesor Manuel Velsquez (2000), reflexiona sobre la
naturaleza de la tica en los negocios, nos trae a colacin el concepto de estndar
47

moral que nos recuerda lo sostenido por aquellos autores que establecen una
diferencia entre principio y valor. Considera el referido profesor, que los estndares
morales comprenden las normas que seguimos para la clase de acciones que creemos
son moralmente correctas o equivocadas, as como los valores que atribuimos a las
clases de objetos que pensamos son moralmente buenos y moralmente malos.

En este sentido, sigue afirmando el autor, las normas morales pueden expresarse
como reglas generales (Debes decir siempre la verdad) y los valores morales como
descripciones de objetos o caractersticas de objetos que tienen un valor (La
honestidad es buena).
Francisco Nuo (2004), por su parte, en su estudio sobre la Axiologa, como disciplina
encargada de estudiar los valores, sostiene que el hombre es un ser axiolgico, es
decir, que somete al mundo a su valoracin y le asigna adjetivos como bello o feo,
bueno o malo, agradable o penoso. En este sentido, para l, los valores se relacionan
con las grandes convicciones humanas acerca de lo que es bueno, de lo que es mejor y
de lo que es ptimo.

Este breve recorrido intelectual, sobre el tema, nos permite precisar mejor y confirmar
el sentido de lo que venimos tratando. Los valores no vienen a ser sino imperativos
morales que sirven de marco de referencia para la conducta humana y que, en todo
caso, son relativos y resultan estar influenciados por el medio cultural respectivo.
Como muy bien afirma Fernando Savater (1991), otro filsofo espaol contemporneo,
no hay un nico reglamento para ser buen humano ni el hombre es instrumento
para conseguir nada. O, cuando, en otro texto (2003), respecto a lo que denomina el
arte de vivir, sostiene lo siguiente:
Para empezar hay que comprender que los dos extremos opuestos de la
balanza axiolgica, el Bien y el Mal, no sirven para nada a la razn ni al
corazn si se los utiliza en trminos absolutos: solo tienen sentido y utilidad
conceptual cuando funcionan en relacin a algo.

Blanchard y OConnor consideran que la implantacin del proceso de administracin
por valores debera seguir 3 etapas: en primer lugar, la organizacin debe aclarar sus
valores, propsito y misin; luego, debe comunicar a sus integrantes la misin y los
48

valores; y, en la etapa final, que es el corazn y alma del proceso, se trata de que las
prcticas y conducta organizacionales sean compatibles con las intenciones declaradas.

En los negocios privados, las organizaciones suelen presentar sus valores o principios
con una diversidad de formas y extensiones, tal y como podemos observar en los
siguientes casos:

1. Satisfaccin del cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de
servicios positiva a travs de nuestros productos, servicios, procesos y
atencin.
2. Pasin por las metas: Trabajar con compromiso y dedicacin para exceder
nuestras metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP.
3. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
4. Gestin al Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro
negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.
5. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus
compaeros y clientes, y brindarles informacin confiable para establecer con
ellos relaciones duraderas.
6. Disposicin al Cambio: Tener una actitud positiva para promover y adoptar
los cambios y mejores prcticas.
7. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los
procesos y modelos de trabajo establecidos (Banco de Crdito del Per)36.

Trabajo en Equipo: La bsqueda de un ideal en comn nos une. Con esfuerzo
y dedicacin buscamos alcanzar nuestras metas.
Sentido del humor: An en tiempos difciles el sentido del humor ilumina a
quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos
rodean.
Vocacin de Servicio: La Vocacin de servicio refleja la humildad, el inters y
la entrega para servir a los dems sin esperar nada a cambio.
Creatividad e Innovacin: Valor por el que estamos en una constante
bsqueda de mejoras para el xito.
Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante lucha y afn por
asumir los retos, sin importar los obstculos que se le presenten en el camino.
Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre, guiado
por slidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia
(Interbank)37.

En el caso del sector pblico, el tema de los valores se encuentra expresado, de modo
general, como principios, deberes y prohibiciones ticos del servidor pblico, en la Ley

36

dem.
dem.

37

49

N 27815, que aprueba el Cdigo de tica de la funcin pblica. Respecto a los


principios, el artculo 6 establece lo siguiente:

El servidor pblico acta de acuerdo a los siguientes principios:


1.
Respeto: Adeca su conducta hacia el respeto de la Constitucin y las
Leyes, garantizando que en todas las fases del proceso de toma de decisiones
o en el cumplimiento de los procedimientos administrativos, se respeten los
derechos a la defensa y al debido procedimiento.
2.
Probidad: Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando
satisfacer el inters general y desechando todo provecho o ventaja personal,
obtenido por s o por interpsita persona.
3.
Eficiencia: Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo,
procurando obtener una capacitacin slida y permanente.
4.
Idoneidad: Entendida como aptitud tcnica, legal y moral, es condicin
esencial para el acceso y ejercicio de la funcin pblica. El servidor pblico
debe propender a una formacin slida acorde a la realidad, capacitndose
permanentemente para el debido cumplimiento de sus funciones.
5.
Veracidad: Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con
todos los miembros de su institucin y con la ciudadana, y contribuye al
esclarecimiento de los hechos.
6.
Lealtad y obediencia: Acta con fidelidad y solidaridad hacia todos los
miembros de su institucin, cumpliendo las rdenes que le imparta el superior
jerrquico competente, en la medida que rena las formalidades del caso y
tengan por objeto la realizacin de actos de servicio que se vinculen con las
funciones a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o ilegalidad
manifiestas, las que deber poner en conocimiento del superior jerrquico de
su institucin.
7.
Justicia y equidad: Tiene permanente disposicin para el cumplimiento
de sus funciones, otorgando a cada uno lo que es debido, actuando con
equidad en sus relaciones con el Estado, con el administrado, con sus
superiores, con sus subordinados y con la ciudadana en general.
8.
Lealtad al Estado de Derecho: El funcionario de confianza debe lealtad a
la Constitucin y al Estado de Derecho. Ocupar cargos de confianza en
regmenes de facto, es causal de cese automtico e inmediato de la funcin
pblica.

En lo que respecta a los deberes, el artculo 7 de la misma norma, establece lo


siguiente:

El servidor pblico tiene los siguientes deberes:


1.
Neutralidad: Debe actuar con absoluta imparcialidad poltica, econmica
o de cualquier otra ndole en el desempeo de sus funciones, demostrando
independencia a sus vinculaciones con personas, partidos polticos o
instituciones.

50

2.
Transparencia: Debe ejecutar los actos del servicio de manera
transparente, ello implica que dichos actos tienen en principio carcter
pblico y son accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurdica.
El servidor pblico debe de brindar y facilitar informacin fidedigna, completa
y oportuna.
3.
Discrecin: Debe guardar reserva respecto de hechos o informaciones
de los que tenga conocimiento con motivo o en ocasin del ejercicio de sus
funciones, sin perjuicio de los deberes y las responsabilidades que le
correspondan en virtud de las normas que regulan el acceso y la transparencia
de la informacin pblica.
4.
Ejercicio Adecuado del Cargo: Con motivo o en ocasin del ejercicio de
sus funciones el servidor pblico no debe adoptar represalia de ningn tipo o
ejercer coaccin alguna contra otros servidores pblicos u otras personas.
5.
Uso Adecuado de los Bienes del Estado: Debe proteger y conservar los
bienes del Estado, debiendo utilizar los que le fueran asignados para el
desempeo de sus funciones de manera racional, evitando su abuso, derroche
o desaprovechamiento, sin emplear o permitir que otros empleen los bienes
del Estado para fines particulares o propsitos que no sean aquellos para los
cuales hubieran sido especficamente destinados.
6.
Responsabilidad: Todo servidor pblico debe desarrollar sus funciones a
cabalidad y en forma integral, asumiendo con pleno respecto su funcin
pblica.
Ante situaciones extraordinarias, el servidor pblico puede realizar aquellas
tareas que por su naturaleza o modalidad no sean las estrictamente
inherentes a su cargo, siempre que ellas resulten necesarias para mitigar,
neutralizar o superar las dificultades que se enfrenten.
Todo servidor pblico debe respetar los derechos de los administrados
establecidos en el artculo 55 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General.

En lo que respecta a las prohibiciones, el artculo 8 establece lo siguiente:


El servidor pblico est prohibido de:


1. Mantener Intereses de Conflicto
Mantener relaciones o aceptar situaciones en cuyo contexto sus intereses
personales, laborales, econmicos o financieros pudieran estar en
conflicto con el cumplimiento de los deberes y funciones a su cargo.
2. Obtener Ventajas Indebidas
Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas, para s o para otros,
mediante el uso de su cargo, autoridad, influencia o apariencia de
influencia.
3. Realizar Actividades de Proselitismo Poltico
Realizar actividades de proselitismo poltico a travs de la utilizacin de
sus funciones o por medio de la utilizacin de infraestructura, bienes o
recursos pblicos, ya sea a favor o en contra de partidos u organizaciones
polticas o candidatos.
4. Hacer Mal Uso de Informacin Privilegiada
51

Participar en transacciones u operaciones financieras utilizando


informacin privilegiada de la entidad a la que pertenece o que pudiera
tener acceso a ella por su condicin o ejercicio del cargo que desempea,
ni debe permitir el uso impropio de dicha informacin para el beneficio de
algn inters.
5. Presionar, Amenazar y/o Acosar
Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra otros servidores
pblicos o subordinados que puedan afectar la dignidad de la persona o
inducir a la realizacin de acciones dolosas.

Los ejemplos que nos muestra la realidad de las organizaciones pblicas en el pas,
pueden observarse a continuacin:

Autonoma: Defendemos la independencia y la estabilidad institucional.


Profesionalismo: Nuestro personal es altamente calificado y acta con la
mayor dedicacin y diligencia.
Integridad: Nuestra decisiones se guan por la finalidad del Banco y no por
interese particulares.
Eficiencia y eficacia: Optimizamos los recursos del Banco, nos guiamos por
nuestros objetivos y la evaluacin y gestin de los riesgos.
Veracidad: Informamos al pblico de manera veraz, oportuna y transparente
(Banco Central de Reserva del Per)38.

- Entrega del personal.
-
Identificacin y orgullo de ser trabajador de SIMA PER.
-
Destreza y calidad del trabajo.
-
Integridad.
-
Competencia.
-
Compromiso con la mejora continua (SIMA PER)39.


En el caso de la empresa estatal PETROPERU40, sta hace una distincin entre valores y
principios, de la siguiente manera:
VALORES
Honestidad: Actuamos con transparencia y respeto.
Lealtad: Identificacin con la empresa.
Responsabilidad: Cumplimos los compromisos adquiridos.
Solidaridad: Inters en el bienestar de nuestra sociedad.
Integridad: Hacemos lo que predicamos.


PRINCIPIOS
Satisfaccin del Cliente Interno y Externo: Entregamos productos y servicios
de calidad.

38

dem.
dem.
40
dem.
39

52

Respeto: Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio ambiente.


Innovacin y Mejora continua: Buscamos el desarrollo de nuestros productos,
procedimientos y procesos.
Trabajo en Equipo: Promovemos el esfuerzo conjunto de los trabajadores.
Responsabilidad Social: Contribuimos al desarrollo de nuestros trabajadores,
sus familias y las poblaciones donde operamos.
Proteccin Ambiental: Respetamos la biodiversidad y el derecho de la
poblacin a contar con un ambiente sano.
Transparencia: Trabajamos con una sana prctica corporativa.
Seguridad: Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras.

En todo caso, el profesor Serna nos recomienda una herramienta interesante a


construir, cual es, la denominada matriz axiolgica corporativa que puede ayudar y
servir de gua para la formulacin de la escala de valores (p. 89), tal como puede
apreciarse en el cuadro 3.

ACCIONISTAS

PROVEEDOR

CLIENTES

FAMILIA

ESTADO

SOCIEDAD

COLABORADOR

RESPETO

RESPONSABILIDAD

HONESTIDAD

INTEGRIDAD

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

Cuadro 3. Matriz de Axiologa Corporativa (Fuente: Humberto Serna).








53

CAPTULO IV
DIAGNSTICO ESTRATGICO

Esta fase del modelo, llamada tambin anlisis estratgico, es de vital importancia para
la adecuada formulacin de las estrategias de una organizacin. La calidad de la
informacin interna y externa que se obtenga y procese, en esta etapa, va a
condicionar la calidad de los resultados posteriores, esto es, los objetivos y estrategias
que se establecern para el mediano plazo de la organizacin.

Es en esta segunda etapa en donde se aprecia con toda claridad la naturaleza dual de
una organizacin cualquiera, entendida sta como un sistema abierto; por cuanto, no
solo se analizarn los factores internos de la misma, con la finalidad de detectar sus
fortalezas y debilidades, sino, tambin, los elementos que corresponden a su entorno y
que mantienen estrecha interaccin con ella, que puedan constituirse en
oportunidades o amenazas para su futuro. Los resultados de esta etapa servirn,
adems, como fuente de realimentacin o feed back de la primera etapa, tal y como
afirman los profesores De la Rosa y Lozano (2010):

1.

El anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, es decir el


anlisis FODA, constituye la segunda parte del proceso de la planeacin
estratgica, ya que es despus de conocer la razn de ser de la organizacin y
lo que quiere llegar a ser cuando pueden determinarse las amenazas y
oportunidades, y las debilidades y fortalezas que posibilitan o limitan el
alcance de la misin y la visin (p.68).


DIAGNSTICO INTERNO

Consiste en la identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades de la


organizacin, en sus diferentes reas o subsistemas componentes. En la prctica, se
trata de una evaluacin del desempeo de la organizacin frente a su entorno, en la
cual se involucra los principales factores de xito que afectan la dinmica
organizacional. En este sentido, cabe resaltar lo que sostiene el profesor David: las
fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organizacin s puede
54

controlar y que desempea bien o con deficiencias, respectivamente y se determinan


en relacin con los competidores. La deficiencia o superioridad relativa es una
informacin importante (p. 12).

Existen diversas metodologas y herramientas de anlisis que nos conducen,
finalmente, a la elaboracin de la matriz de evaluacin de factores internos (EFI), esto
es, la matriz que resume y evala las fortalezas y debilidades importantes de una
organizacin. As, por ejemplo, el profesor Serna recomienda analizar los factores
internos de una organizacin en trminos de las capacidades que tiene para hacer
frente a las oportunidades y amenazas que el entorno le plantea. Estas capacidades las
resume en cinco:
Capacidad directiva: referida a todos los factores que tengan que ver con el
denominado proceso administrativo; es decir, a la planeacin, organizacin, direccin
y control (ver Lista de Chequeo que presentamos en el Anexo 1).
Capacidad competitiva: referida a todos los factores relacionados con la funcin
de mercadotecnia de la organizacin.
Capacidad financiera: referida a todos los factores que tengan que ver con la
salud financiera de la organizacin (ratios financieros).
Capacidad tecnolgica: referida a todos los factores que tengan que ver con la
funcin de produccin u operaciones de la organizacin.
Capacidad del talento humano: referida a todos los factores que tengan que ver
con el recurso humano de la organizacin.

Con el propsito de analizar el grado de importancia e impacto de cada factor, dicho
autor nos ofrece una herramienta como la que mostramos en el cuadro 4.

55


Cuadro 4. Grupo Inaburo Matriz diagnstico Interno (Fuente: Humberto Serna).

Por su parte, Michael Porter (1987) nos ofrece su famosa cadena de valor como una
herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva, herramienta que divide a
una empresa en las actividades discretas que desempea en diseo, produccin,
mercadotecnia y distribucin de su producto. En este sentido, una empresa obtendra
la ventaja competitiva desempeando dichas actividades ms barato o mejor que sus
competidores. En este sentido, el anlisis de la cadena de valor permite a una empresa
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente cuando se comparan los
datos de su cadena de valor con los de la cadena de valor de sus competidores durante
un perodo.

La cadena de valor de una empresa est compuesta de 9 categoras de actividades,
divididas en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo. Las primeras, son las
implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador,
as como asistencia posterior a la venta: logstica interna, operaciones, logstica
externa, mercadotecnia y ventas, servicio post venta. Las segundas, son aquellas que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s: abastecimiento, desarrollo
56

de tecnologa, administracin de recursos humanos, infraestructura. Un ejemplo se


presenta en la figura 6, en el caso de una empresa fabricante de equipos para la
prctica de deportes de montaa (Francs, 2006).


EJEMPLO FORTALEZAS CADENA DE VALOR ADRENALINA DEPORTES DE MONTAA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Cultura corporativa fuerte. Buena gestin de control. Rpida respuesta ante situaciones financieras crticas. Alta
preocupacin por la tica, honestidad y responsabilidad. Apoyo de staff legal y de contabilidad.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES Relaciones amistosas y cooperacin. Programas de entrenamiento. Buenos programas de incentivos y beneficios. Gente
DE APOYO
comprometida con la organizacin.

DESARROLLO TECNOLOGICO

Inversiones en telecomunicaciones. Inversiones en nuevos equipos de produccin. Know-how del proceso productivo en la lnea
"Abismo".

ABASTECIMIENTO

Buenas relaciones con proveedores forneos de materia prima.

Buena relacin con


costureras. Programa de
mantenimiento de
Amplio control de
Bajos costos de
equipos. Altos
inventario de materia
distribucin. Sinergias
estndares de control
prima.
con otra UEN.
de calidad. Flexibilidad
en los procesos
productivos.

MERCADOTECNIA Y
VENTAS

SERVICIO

Alta capacitacin de la
fuerza de ventas.
Garanta de por vida
Desarrollo de programas
por lnea "Abismo".
de publicidad. Precios
Buen servicio a los
competitivos de los
clientes directos.
productos. Buena seleccin
de canales de ventas.

EN

LOGISTICA
EXTERNA

AR
G

OPERACIONES

LOGISTICA
INTERNA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Francs, Antonio (2006)

Figura 6. Ejemplo de la cadena de valor de Porter (Fuente: Antonio Francs).


Por otro lado, el modelo de las siete S de Mckinsey, citado por Francs, es otra
herramienta que permite realizar un diagnstico simplificado de los aspectos
positivos y negativos de una organizacin, y de esta forma compararlos con los
correspondientes en los principales competidores, para determinar las fortalezas y
debilidades relativas (p. 168). Las siete S, segn este autor, se refieren a los
siguientes factores (por sus siglas en ingls), que grficamente pueden observarse en
la figura 7:

57

Strategy (estrategia): Hay un plan estratgico definido que establezca hacia


dnde ir y cmo llegar?
Structure (estructura): Existe una estructura organizacional bien definida?
Est en concordancia con la estrategia?
Systems (sistemas): Existen procedimientos, formales o informales, para la
realizacin de las diferentes actividades? Son debidamente utilizados? Resultan
funcionales?
Style (estilo): Cul es el estilo de gerencia (direccin)?
Skills (capacidades): Est el personal adecuadamente preparado? Posee las
destrezas necesarias?
Staff (cuadros jerrquicos): Hay planes de carrera, entrenamiento e
incentivos? Se encuentra gente joven o mayor en puestos de mando?
Superordinate goals (objetivos de orden superior): Hay un rumbo o
aspiraciones que mantengan cohesionado a quienes constituyen la organizacin?


Figura 7. Las siete S de McKinsey (Fuente: Antonio Francs).

Otra de las herramientas que nos presenta el profesor David, denominada matriz de
perfil competitivo (MPC), nos ayuda a analizar las fortalezas y debilidades de una
58

empresa en relacin con sus principales competidores. Como ya se ha dicho antes, el


anlisis de la deficiencia o superioridad relativa es una informacin de suma
importancia, que puede llevarnos a corroborar o corregir el anlisis ya efectuado.

La MPC contiene los factores crticos de xito del negocio, en donde la evaluacin de
los mismos se efecta en base a la siguiente escala: 4=fortaleza principal, 3=fortaleza
menor, 2=debilidad menor y 1=debilidad principal. El propsito de la matriz, como
afirma David, no es llegar a un simple nmero, sino asimilar y evaluar la informacin
de una manera significativa que ayude en la toma de decisiones (p. 112). Un ejemplo
de dicha matriz se ofrece en el cuadro 5.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO


FACTORES COMPETITIVOS
DESCRIPCION

UCV
PESO (%)

UPAO

UPN

CALIFICA
CALIFICAC
CALIFICAC
PUNTOS
PUNTOS
PUNTOS
CION
ION
ION

Infraestructura fsica
Calidad docente
Soporte tecnolgico
Internacionalizacin
Precios
Marketing
Calidad de enseanza-aprendizaje
Egresados
Produccin intelectual
Proyeccin social
Bienestar
Servicio al cliente
TOTAL

Cuadro 5. MPC Universidades privadas de Trujillo (Fuente: Elaboracin propia)


Con toda la informacin que nos puedan proporcionar estas herramientas y otras41, se
puede estar en condiciones de elaborar la matriz de evaluacin de factores internos

41

Por ejemplo, el benchmarking, las listas de cotejo (ver Anexo 1), etc.

59

(EFI), como la que se presenta en el cuadro 6, en donde la evaluacin o clasificacin de


los factores internos clave se efecta en base a la siguiente escala: 1=debilidad
importante, 2=debilidad menor, 3=fortaleza menor, 4=fortaleza importante.

MATRIZ EFI PARA EMPRESA FINANCIERA


FACTORES INTERNOS CLAVE

PONDERAC CALIFICA PUNTUACION


ION (%)
CION PONDERADA

FORTALEZAS
1 E*Trade brinda servicio 24 horas al da, 7 das a la semana
2 E*Trade cuenta con una base de clientes en 119 pases
3 E*Trade cuenta con ms de 20,000 cajeros automticos, lo que lo hace la segunda
red
ms Eg" rande
en su toipo
en uUna
SAcomisin de $9.99 por transaccin para los
"Power
de E*Trade
frece
4 inversionistas que hagan 27 o ms transacciones por trimestre
Las recientes ganancias de E*Trade a partir de las operaciones en curso fueron de
5 $0.59 por accin comparadas con $0.45 por accin hace un ao
6 E*Trade Bank es una excelente plataforma bancaria online
Las cuentas bancarias de nueva apertura de E*Trade se incrementaron de
7 127,047 en 2003 a ms de 140,000 en 2005
E*Trade provee una base de datos de investigacin y servicios de asistencia
8 personal a los inversionistas
La "garanta de proteccin total" de E*Trade ofrece a los clientes proteccin a la
9 privacidad y un 100% de cobertura contra fraude
Ningn miembro del Consejo de Adminisstracin de E*Trade tiene un puesto
10 ejecutivo en E*Trade

11
12
13
14
15

DEBILIDADES
La razn entre deuda y capital de E*Trade es de 0.36 en comparacin con el
promedio de la industria que es de 0.9
Las cuentas activas de corredura al pblico disminuyeron de 3,690,917 en 2002 a
2,848,625 en 2003
Actualmente E*Trade cuenta con un nmero limitado de sucursales a las que los
clientes se puedan dirigir para obtener ayuda
E*Trade ha experimentado fallas en su sistema de cmputo
Los ingresos de E*Trade (97%) se originan en USA, Europa o el sudeste de Asia

El rendimiento sobre los activos (ROA) de E*Trade es considerablemente ms


16 bajo que el promedio de la industria
La indemnizacin por despido de $80 millones del director general Kris Kasotkos
17 fue ocultada en los estados financieros

TOTAL

3
3

0.24
0.18

0.03

0.09

0.1

0.4

0.08
0.05

4
3

0.32
0.15

0.09

0.36

0.05

0.2

0.05

0.15

0.03

0.09

0.03

0.06

0.1

0.1

0.07
0.03

1
2

0.07
0.06

0.1

0.1

0.03

0.06

0.02

0.04

1.00

Fuente: David, Fred (2008)

2.67

Cuadro 6. Matriz EFI Empresa Financiera



60

0.08
0.06

2.

DIAGNSTICO EXTERNO

Consiste en la identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas claves que


la dinmica del entorno le plantea a una organizacin y a las cuales debe enfrentarse-
cuyo curso y tendencia escapan al control de la misma, puesto que estn
determinados por terceros. En tanto que las oportunidades son factores externos que
podran beneficiar a la organizacin, si se aprovecharan en forma oportuna y
adecuada, las amenazas podran perjudicarla y, por lo tanto, deberan ser evitadas.

El entorno o ambiente externo de una organizacin, como ya haban sostenido Kast y
Rosenzweig, est compuesto por el entorno general y el entorno especfico. En tanto
que el primero, afecta de manera general a todas las organizaciones; el segundo,
afecta a una organizacin en particular de manera ms directa. Los componentes o
segmentos que incluye el entorno general pueden ser clasificados con menor o mayor
detalle, segn los autores. As por ejemplo, Dess et al considerar seis segmentos:
demogrfico, sociocultural, poltico-jurdico, tecnolgico, econmico y global, segn
puede apreciarse en el cuadro 7.

Demogrficos
Envejecimiento de la poblacin.
Mayor riqueza.
Cambios en la composicin tnica.
Distribucin geogrfica de la poblacin.
Mayor desigualdad en los niveles de ingreso.
Socioculturales
Ms mujeres en la fuerza laboral.
Incremento de trabajadores temporales.
Mayor preocupacin por la condicin fsica.
Mayor preocupacin por el entorno.
Postergacin para formar una familia.
Polticos-jurdicos
Reforma a las responsabilidades extracontractuales.

61

La Ley American with Disabilities (ADA) de 1990 que se dirige a estadounidenses con
capacidades diferentes.
Revocacin de la Ley Glass-Steagall de 1999 (ahora a los bancos pueden ofrecer servicios de
casa de bolsa)
Desregulacin de la industria elctrica y otras.
Tributacin en el mbito local, estatal y federal.
Legislacin relativa a las reformas en los gobiernos corporativos respecto a la contabilidad, las
opciones de acciones, etctera (Ley Sarbanes-Oxley de 2002).
Tecnolgicos
Ingeniera gentica.
Surgimiento de las tecnologas de internet.
Sistemas computarizados de diseo y produccin (CAD/CAM).
Investigacin de materiales sintticos y exticos.
Contaminacin y calentamiento global.
Miniaturizacin de las tecnologas computacionales.
Comunicaciones inalmbricas.
Nanotecnologa.
Econmicos
Tasa de inters.
Tasas de desempleo.
ndice de precios del consumidor.
Tendencias del PIB.
Cambios en los precios del mercado de valores.
Globales
Creciente comercio global.
Tipos de cambio de divisas.
Surgimiento de las economas hind y china.
Tratados comerciales entre bloques regionales (p. ej., TLCAN, UE, ASEAN).
Creacin de la OMC (que favorece a la reduccin de los aranceles y el libre comercio de los
servicios).

Cuadro 7. Tendencias y hechos claves del entorno general (Fuente: Dess et al).

Con el propsito de analizar el grado de importancia e impacto de cada factor, el profesor
Serna Gmez nos ofrece una herramienta como la que mostramos en el cuadro 8.


62

EVALUACIN OPORTUNIDAD

AMENAZA

IMPACTO

FACTOR

ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTO MEDIO BAJO

1. ECONMICOS

PBI
INFLACIN
DEVALUACIN
TASA DE INTERS
TASA DE EMPLEO

2. POLTICO-LEGALES
POLTICA LABORAL
POLTICA TRIBUTARIA
ESTABILIDAD POLTICA

3. SOCIALES
DELINCUENCIA
ESCOLARIDAD
MIGRACIN
MOVILIDAD SOCIAL
ESTRATIFICACIN SOCIAL
CONFLICTIVIDAD SOCIAL

3. DEMOGRFICOS
NATALIDAD
MORTALIDAD
ESPERANZA DE VIDA
DENSIDAD POBLACIONAL

4. TECNOLGICOS
INNOVACIN
AUTOMATIZACIN
INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Cuadro 8. Matriz diagnstico externo (Fuente: Elaboracin propia)


En cuanto al ambiente especfico, se ha popularizado mucho el uso del modelo de las


cinco fuerzas de Michael Porter (1982). Segn l, aunque el entorno relevante es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave de la
empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un
sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para
la empresa.
63

En este sentido, la situacin de la competencia en un sector depende cinco fuerzas


competitivas bsicas, como puede verse en la figura 8: amenaza de nuevos
ingresantes, intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, presin de
los productos sustitutos, poder negociador de los compradores y poder negociador de
los proveedores.

COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA INGRESO: BAJA
. Economas de escala importantes.
. Requerimientos de capital considerables.
. Dificultad en el acceso a canales de
distribucin.

COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL

PROVEEDORES

RIVALIDAD: ALTA

COMPRADORES

PODER NEGOCIACION: BAJO

. Muchos competidores pequeos y algunos


grandes.

PODER NEGOCIACION: ALTO

. Poco poder de negociacin y fijacin


de precios.

. Dificultad para diferenciar el producto


(commodity).

. Concentrados: menos de 5 compradores


manejan el 50% del mercado mundial.

. Producto difcil de diferenciar


(commodity).

. Producto perecedero.

. Producto poco diferenciado (commodity).

. Muchos proveedores de igual


tamao.

. Competencia importante por precios.

. Ganancias modestas en el grano (lucha de


precios).

. No existe amenaza de intregracin


vertical hacia adelante.

SUSTITUTOS
AMENAZA DE SUSTITUTOS: ALTA
. Diversos productos cumplen la misma
funcin (cafena).
. Bebidas calientes como t de infusin.
. Caf de muy mala calidad (ej. Caf de
Vietnam).

DIAGRAMA DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA DEL CAF EN GUATEMALA

Figura 8. El modelo de Porter (Fuente: Snchez, 2006).


Como podr fcilmente deducirse, esta herramienta, propia del mundo de los negocios
privados, en donde las empresas rivalizan entre s por un determinado mercado, no
resulta aplicable a las instituciones del sector pblico que no tienen competidor-
salvo en aquellos casos muy particulares de algunas empresas estatales, tal como ya
hemos visto en el caso de PETROPER, SIMA PER, etc.

64

Con toda la informacin que nos puedan proporcionar estas herramientas y otras, se
puede estar en condiciones de elaborar la matriz de evaluacin de factores externos
(EFE), como la que se presenta en el cuadro 9, en donde la evaluacin o clasificacin de
los factores externos clave se efecta en base a la siguiente pregunta: qu tan
eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a este factor? La escala a
utilizar es: 4=la respuesta es superior, 3=la respuesta es mayor al promedio, 2=la
respuesta es el promedio, 1=la respuesta es deficiente.

MATRIZ EFE PARA EMPRESA AVICOLA


PONDERA CALIFICAC PUNTUACION
CION (%)
ION
PONDERADA

FACTORES EXTERNOS CLAVE

1
2
3
4
5
6
7
8
9

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

OPORTUNIDADES
La demanda por el pollo aumenta un 8% anualmente
La demanda por la comida preparada aumenta un 10% anualmente
La exportacin de pollo crece un 12 % anualmente
La tecnologa de empaque ofrece ahorros en costos del 15% anual
La investigacin gentica permite que los pollos crezcan un 20% ms rpido
El principal competidor est a la venta por $1,000 millones
El pollo cuesta un 40% menos que otros tipos de carne
Hay nuevos tratamientos para reducir la salmonela en los pollos
Las nuevas leyes respecto a los trabajadores inmigrantes ayudan a la industria

0.07
0.08
0.05
0.03
0.03
0.02
0.05
0.04
0.03

4
4
3
2
2
1
3
2
4

0.28
0.32
0.15
0.06
0.06
0.02
0.15
0.08
0.12

AMENAZAS
La reputacin de la industria del pollo no es buena por el estado en que se
encuentra
El competidor principal aument un 30% sus gastos de publicidad
Creciente regulacin gubernamental de la industria
El miedo a la salmonelosis surge con frecuencia
La industria necesita de mucha mano de obra y est sujeta a sindicatos
Las tasas de inters aumentan 1% anualmente
Las condiciones de sequa aumentan los precios del grano
Las principales compaas rivales estn ms integradas
El problema de la inmigracin ilegal es una plaga para la empresa
La industria tiene mrgenes de utilidades de menos del 3%

0.05
0.06
0.04
0.06
0.06
0.04
0.05
0.07
0.09
0.08

3
1
2
2
4
2
2
2
3
1

0.15
0.06
0.08
0.12
0.24
0.08
0.1
0.14
0.27
0.08

TOTAL

1.00

Fuente: David, Fred (2008)

Cuadro 9. Matriz EFE empresa avcola

65

2.56

CAPTULO V
FORMULACIN ESTRATGICA
Una vez concluido el diagnstico estratgico, la organizacin debe revisar su
direccionamiento estratgico, especialmente la declaracin de visin, puesto que en el
caso de la misin, tal como ya hemos sostenido lneas atrs, sta se encuentra
vinculada directamente a sus leyes de creacin y funcionamiento. Las preguntas que
deberan hacerse, entonces, son las siguientes: Es realmente factible alcanzar la visin
declarada en el marco temporal del plan- teniendo en cuenta nuestras fortalezas y
debilidades? Habra que modificar en algo la declaracin de visin?

Solo entonces, la organizacin deber definir sus objetivos y las estrategias para
alcanzarlos (acciones estratgicas). Para mejor plantear los objetivos, algunas
organizaciones los ubican dentro de los denominados ejes o lneas estratgicos. Al
respecto, debemos indicar que, en nuestra opinin, de ser as, los ejes o lneas
estratgicos deberan actuar de teln de fondo en todo el proceso, particularmente en
la etapa del diagnstico. Corresponderan a los ya denominados factores internos clave
o reas clave de funcionamiento.

1.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Son los resultados globales que la organizacin ha decidido alcanzar en el mediano


plazo, en sus reas claves de funcionamiento (tambin denominadas lneas o ejes
estratgicos), con el propsito de concretar la visin y misin. Los objetivos
estratgicos involucran a toda la organizacin y, en base a ellos, se alinearn los
objetivos especficos de las diferentes unidades organizacionales. Debe redactarse de
modo tal que puedan ser verificables, es decir, ser susceptibles de medicin y
evaluacin. En todo caso, deben redactarse lo ms descriptivamente posible.

En el caso de los negocios privados, las reas claves en las que generalmente se
formula, objetivos globales son las siguientes (Certo y Peter, 1996):
66

Situacin en el mercado: posicin de la organizacin respecto a sus


competidores.
Innovacin: mejoramiento de los productos y procesos o mtodos de operacin
de la organizacin.
Productividad: cantidad de bienes y servicios producidos por una organizacin,
respecto a los recursos utilizados en el proceso productivo.
Niveles de recursos: cantidades relativas de los diversos recursos de los que
dispone una organizacin, como existencias, equipos, efectivo, etc.
Rentabilidad: capacidad de una organizacin para obtener ganancias en
efectivo superiores a los gastos necesarios para generarlas.
Rendimiento y desarrollo de los administradores: calidad de la administracin y
ritmo de desarrollo personal de los administradores.
Rendimiento y actitud de los trabajadores: calidad del desempeo de los
recursos humanos y el sentir respecto a su trabajo.
Responsabilidad social: obligacin de la organizacin de contribuir al
mejoramiento del bienestar de la sociedad.

En el caso de las instituciones pblicas, las reas claves estarn constituidas en relacin
a las competencias y atribuciones que las leyes de creacin y funcionamiento, as como
las polticas pblicas del sector al que correspondan, les tengan asignadas. El Banco
Central de Reserva, por ejemplo, ha establecido objetivos estratgicos en las siguientes
reas clave42:
I. Estabilidad monetaria y financiera
1.
Cumplir con la meta de inflacin.
2.
Mejorar la ejecucin de la Poltica Monetaria.
3.
Contribuir a la estabilidad financiera y al desarrollo del mercado de
capitales.
4.
Promover el desarrollo de los sistemas de pagos.
5.
Administrar eficientemente las reservas internacionales.
6.
Fortalecer el uso del Nuevo Sol.

II. Consolidacin Institucional
7.
Lograr la identificacin de la sociedad con el Banco y su misin.
8.
Consolidar la autonoma del Banco y su marco legal.

42

dem.

67

III. Talento Humano


9.
Desarrollar el talento humano y mejorar el clima laboral del Banco.

IV. Procesos, Infraestructura e Informacin
10. Contar con procesos internos modernos en los que prime una gestin
integral de riesgos, la continuidad operativa, la orientacin al usuario, la
mejora continua y el cumplimiento de metas.
11. Modernizar los sistemas de informacin.
12. Modernizar la infraestructura, maquinaria y equipos del Banco para
elevar la eficiencia de los procesos y asegurar la continuidad operativa.
13. Contar con informacin financiera y presupuestal confiable y oportuna
para la gestin institucional.

Por su parte, INDECOPI43 ha considerado tres objetivos estratgicos sin clasificarlos


por reas clave- para el quinquenio 2012-2016:

1. Atender de manera oportuna, predecible y confiable los servicios, las


solicitudes y las denuncias presentadas ante la institucin por nuestros
usuarios.
2.
Realizar un mayor rol fiscalizador y de prevencin en las materias de
defensa de la competencia, defensa de los derechos de los consumidores, y la
proteccin de la propiedad intelectual.
3.
Difundir y promover un mayor uso de los servicios que presta la
institucin, en materia de defensa de la competencia, defensa de los derechos
de los consumidores, proteccin de la propiedad intelectual y la creacin de
una cultura e infraestructura de la calidad.


Para el quinquenio 2007-2011, PETROPER 44 habase establecido los siguientes
objetivos estratgicos, segn su Memoria Anual 2009:

Objetivo estratgico 1: Incrementar y sostener la rentabilidad de la empresa.


Objetivo estratgico 2: Mantener e incrementar la participacin en el mercado
de comercializacin de hidrocarburos.
Objetivo estratgico 3: Incrementar la capacidad de refinacin y mejorar su
flexibilidad. Se incluye reduccin de contenido de azufre de acuerdo a ley.
Objetivo estratgico 4: Desarrollar la integracin vertical.
Objetivo estratgico 5: Participar en el proyecto de desarrollo comercial y
explotacin del crudo pesado, con el objetivo de usarlo en sus refineras.
Objetivo estratgico 6: Cumplir el mandato de la Ley N 28880, publicada el 9
de setiembre de 2006, que dispone que PETROPER ejecute un programa de
remediacin ambiental de pozos abandonados en la provincia de Talara y la
zona de Pirn en Puno.
Objetivo estratgico 7: Alcanzar un porcentaje mayoritario de compras directas
de crudo para satisfacer las necesidades del mercado interno, por medio de


43

dem.
dem.

44

68



4.

contratos de mediano y largo plazo, con productores, reduciendo el porcentaje


de compras spot y el uso de traders intermediarios.
Objetivo estratgico 8: Contar con personal altamente calificado.
ESTRATEGIAS

Tal y como puede verificarse en la literatura especializada, en el terreno de los


negocios privados, no existe una nica definicin universalmente aceptada del
concepto estrategia:
Bsicamente, una estrategia consiste en una serie de normas para la toma de
decisiones que guan el comportamiento de la organizacin (Ansoff, p. 46).

Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas
de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherentes de las
acciones a realizar (Quinn, 1980).

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo son acciones potenciales que requieren de decisiones de parte de los
altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa (David, p.
13).

La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados
cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja
competitiva (Hitt et al, 2004; p. 9).

Todas aquellas acciones planeadas en respuesta a, o con anticipacin, a los
cambios en el medio ambiente externo, en los clientes o en los competidores
(Mintzberg, The structuring of Organizations).


Las empresas privadas suelen utilizar una serie de estrategias para mantener ventajas

competitivas en el mercado. El profesor David, por ejemplo, las clasifica del siguiente
modo:
Estrategias de integracin:
-

Integracin directa: consiste en obtener la propiedad o aumentar el control

sobre los distribuidores o minoristas.


-

Integracin hacia atrs: estrategia que busca la propiedad de los proveedores

de una empresa o aumentar el control sobre ellas.


-

Integracin horizontal: estrategia que busca aduearse de los competidores de

la empresa o de tener ms control sobre ellos.


69

Estrategias intensivas:
-

Penetracin de mercado: busca aumentar la participacin de mercado para los

productos actuales en mercados actuales con mayores esfuerzos de mercadotecnia.


-

Desarrollo de mercado: consiste en la introduccin de productos actuales en

nuevas reas geogrficas.


-

Desarrollo de productos: busca un aumento de las ventas mejorando o

modificando los productos actuales.


Estrategias de diversificacin:
-

Diversificacin relacionada: cuando una empresa se enfoca en una gama de

negocios en los que su cadena de valor posee condiciones estratgicas inter


empresariales valiosas competitivamente.
-

Diversificacin no relacionada: cuando una empresa se enfoca en una gama de

negocios en los que su cadena de valor no posee condiciones estratgicas inter


empresariales valiosas competitivamente.
Estrategias defensivas:
-

Reduccin: cuando una empresa se reestructura por medio de reduccin de

costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias.


-

Desinversin: cuando una empresa vende una divisin o unidad de negocios.

Liquidacin: cuando se vende la empresa.


Por su parte, Michael Porter (1982) ha popularizado el concepto de estrategias


genricas, afirmando que las empresas pueden obtener ventajas competitivas de tres
maneras: con liderazgo en costos (fabricando productos a un costo ms bajo que sus
competidores y dirigindose a los consumidores que son muy sensibles a los precios),
con diferenciacin (fabricando productos nicos o exclusivos y dirigindose a los
consumidores que no son sensibles a los precios) y con un enfoque en costos o en
diferenciacin (fabricando productos que usan pequeos grupos de consumidores, es
decir, concentrndose en nichos de mercado).

Para la generacin de estrategias, una serie de herramientas suelen utilizarse en el
competitivo campo de los negocios privados, tales como las que nos lo describe el
profesor David:
70

Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas


Popularmente llamada matriz FODA o SWOT (por sus siglas en ingls de
strengths, weaknesses, opportunities y threats), ayuda a generar distintos tipos de
estrategias por el cruce de sus componentes (ver figura 9):
-

Estrategias FO: buscan aprovechar las oportunidades que brinda el entorno en

base a sus fortalezas.


-

Estrategias DO: buscan aprovechar las oportunidades que brinda el entorno

para superar sus debilidades.


-

Estrategias FA: buscan evitar o reducir el efecto de las amenazas que plantea el

entorno en base a sus fortalezas.


-

Estrategias DA: buscan evitar o reducir el efecto de las amenazas que plantea el

entorno reduciendo sus debilidades.



MATRIZ FODA PARA UNA COMPAA DE CRUCEROS

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

1. Disminucin del transporte areo (desde el 11-S).


2. Mercado asitico no atendido.
3. Posible adquisicin de Princes Cruise Lines.

FORTALEZAS
1. Mantiene una participacin de mercado del 34%.
2. Posee la flota ms grande de barcos.
3. Cuenta con 6 lneas diferentes de cruceros.
4. Es un innovador en la industria de viajes en crucero.
5. Posee la mayor variedad de barcos.
6. Est construyendo el crucero ms grande.
7. Alto reconocimiento de marca.
8. Oficinas centrales en Tampa.
9. Fcil de reservar por Internet= 30% del total.

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES
1. Prdida importante en operaciones asociadas.
2. Deuda creciente por la construccin de nuevos barcos.
3. El rendimiento sobre la inversin es del 4%.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

1. Aumentar la capacidad de los barcos para atraer viajeros 1. Iniciar el servicio para Japn y las islas del Pacfico (D3,
de la industria area (F6,O1,O3).
O2,O3,O4).

2. Mostrar el clima de los destinos vacacionales en el sitio


4. Nuevos sistemas disponibles para el pronstico del clima. Web (F9,O4).

2. Utilizar el pronstico del tiempo para alertar a los clientes


de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1,O4).

5. Aumento de la demanda de paquetes de vacaciones todo


3. Ofrecer cruceros trasatlnticos (F6,O4).
includo.
6. Aumento de los ingresos familiares disponibles.
4. Adquirir el Princess P&O (F1,O3).
7. Incremento del ndice de matrimonios (ms lunas de
miel).
AMENAZAS
1. Disminucin de viajes desde el 11-S.
2. Terrorismo.
3. Competencia dentro de la industria.
4. Competencia entre otros tipos de vacaciones.
5. Recesin econmica.
6. Riesgo de desastres naturales.
7. Aumento de los precios del combustible.
8. Cambio en las regulaciones gubernamentales.

ESTRATEGIAS FA
1. Anunciar la diversidad de barcos, el reconocimiento de
marca y las polticas de seguridad (F3,F7,A1,A2,A5).
2. Anunciar lugares de vacaciones alternativos que no se
vean afectados por la temporada de huracanes (F3,A5,A7).

ESTRATEGIAS DA
1. Precios ms bajos de los cruceros durante la temporada
de huracanes (D1,A6).
2. Investigar la posibilidad de entrar a otros mercados
extranjeros (D2,D3,A8,F9).

3. Ofrecer descuentos en el sitio Web (F9,A6).

Fuente: David, Fred (2008)

Figura 9: Ejemplo de matriz FODA

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones


Tambin llamada matriz SPACE (por sus siglas en ingls de strategic position
and action evaluation), es un grfico de cuatro campos, cuyos ejes representan
71

dos dimensiones internas (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y dos


dimensiones externas (estabilidad del entorno y fortaleza del sector) de la
organizacin. Esta matriz ayuda a determinar qu tipos de estrategias son las
ms recomendables: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas (ver
figura 10).


FORTALEZA FINANCIERA

ESTRATEGIAS
CONSERVADORAS

ESTRATEGIAS AGRESIVAS

5
4

2
1
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-2
-3

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

FORTALEZA SECTOR

VENTAJA COMPETITIVA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

-4
-5
-6

ESTABILIDAD ENTORNO

Figura 10: Matriz SPACE (Fuente: Fred David)


Matriz del Boston Consulting Group (BCG)45
Especialmente utilizada por aquellas empresas multidivisionales, que tienen
varias unidades estratgicas de negocios (UEN), es decir, que tienen una cartera o
portafolio diversificado de negocios. Representa grficamente las diferencias entre las
divisiones o negocios en trminos de dos variables: su posicin relativa de mercado y
la tasa de crecimiento del sector.

45

El BCG es una consultora privada mundial que tiene su sede en Boston, USA.

72


Los negocios se ubican en un grfico de cuatro cuadrantes, segn su posicin en cada
variable, del siguiente modo (ver figura 11):
-

Interrogantes: negocios con baja participacin relativa de mercado, en un

sector de alto crecimiento.


-

Estrellas: negocios con alta participacin relativa de mercado, en un sector

con alta tasa de crecimiento.


-

Vacas lecheras: negocios con alta participacin relativa de mercado, en un

sector de bajo crecimiento.


-

Perros: negocios con baja participacin relativa de mercado, en un sector de

lento o nulo crecimiento.



LA MATRIZ CRECIMIENTO - PARTICIPACIN


ALTA

BAJA

ALTO

BAJO

% DE CRECIMIENTO EN EL MERCADO

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO


Figura 11: Matriz BCG (Elaboracin propia)


Matriz interna-externa
Similar a la matriz BCG, esta matriz (desarrollada a partir de la matriz de
negocios de la General Electric) coloca a las divisiones en nueve celdas, en base a las
73

puntuaciones ponderadas totales EFI (eje x) y EFE (eje y), tal como puede verse en la
figura 12. Las estrategias recomendables para la empresa son las que se indican en
cada celda.

PUNTUACIN PONDERADA TOTAL EFI
PUNTUACIN PONDERADA TOTAL EFE

FUERTE

PROMEDIO

3 a 4 puntos
4

2 a 3.99 puntos
3
CRECER Y EDIFICAR

MANTENER Y
CONSERVAR

CRECER Y EDIFICAR

MANTENER Y
CONSERVAR

COSECHAR O DESECHAR

BAJA
1 a 1.99 puntos

CRECER Y EDIFICAR

MEDIA
2 a 2.99 puntos

1 a 1.99 puntos
2

ALTA
3 a 4 puntos

DBIL

MANTENER Y
CONSERVAR

COSECHAR O DESECHAR COSECHAR O DESECHAR

Figura 12. Matriz interna externa (Elaboracin propia)



Matriz de la gran estrategia
Esta matriz, similar a las anteriores, utiliza dos dimensiones de evaluacin:
posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las divisiones ubicadas en el
cuadrante I, se encuentran en una excelente posicin estratgica; las ubicadas en el
cuadrante II, tienen que evaluar seriamente su actual enfoque de mercado; las
ubicadas en el cuadrante III, tienen posiciones competitivas dbiles; y, las ubicadas en
el cuadrante IV, tienen una posicin competitiva fuerte.

Las estrategias recomendables para la empresa son las que se indican en cada
cuadrante, tal como puede verse en la figura 13.

74

CUADRANTE II

CUADRANTE I

1. Desarrollo de mercado

1. Desarrollo de mercado

2. Penetracin de mercado

2. Penetracin de mercado

3. Desarrollo de productos

3. Desarrollo de productos

4. Integracin horizontal

4. Integracin directa

5. Desinversin

5. Integracin hacia atrs

6. Liquidacin

6. Integracin horizontal
7. Diversificacin relacionada

CUADRANTE III

CUADRANTE IV

1. Reduccin

1. Diversificacin relacionada

2. Diversificacin relacionada

2. Diversificacin no relacionada

3. Diversificacin no relacionada

3. Empresas conjuntas

POSICION COMPETITIVA FUERTE

POSICION COMPETITIVA DEBIL

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

4. Desinversin
5. Liquidacin

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Figura 13. Matriz de la gran estrategia (Fuente: Fred David)


En el campo de los negocios pblicos, tal como sostienen Mintzberg y Jorgensen


(1995), el concepto <<poltica pblica>> ha significado desde hace mucho tiempo
para el sector pblico lo que el concepto <<estrategia>> significa para el sector
privado. Ambos sectores consideran que es una gua, un plan o conjunto de directrices
intencionadas para influir sobre ciertas decisiones o actos en particular en el futuro
(p. 27).

La prctica de las instituciones pblicas ha ido consolidando la percepcin de que una
estrategia es un medio para conseguir un fin, que vendran a ser los objetivos
estratgicos (De la Rosa y Lozano, p. 70). En este sentido, se les ha dado en llamar,
indistintamente, estrategias o acciones estratgicas (lamo y Garca, p. 9).

La Universidad Pblica de Navarra46 (Espaa), por ejemplo, tal como puede apreciarse
en el cuadro 10, ha considerado realizar un conjunto de 19 acciones estratgicas en
total para alcanzar seis objetivos correspondientes a sus reas clave de
funcionamiento

ejes

estratgicos:

formacin,

internacionalizacin, proceso y calidad, y recursos.



46

http://www.unav.es

75

investigacin,

extensin,


1.

Desarrollar una formacin adaptada al EEES.

FORMACIN

2.

Potenciar el perfil multilinge.

(For)

3.

Mejorar las salidas de la formacin.

4.

Implementar el Sistema.

1.

Mejorar la actividad de calidad en materia de investigacin y de


transferencia.

INVESTIGACIN

2.

Proyectar la actividad investigadora en el entorno y en las reas


prioritarias establecidas en los planes y polticas del mbito nacional e

(Inv.)

internacional.
3.

Mejorar la visibilidad, interna y externa, de los resultados de investigacin


y transferencia.

1.

Impulsar la construccin del Campus de Compromiso y de la


Responsabilidad Social Universitaria.

EXTENSIN

2.

Integrar en la formacin y la investigacin los Valores del Plan Estratgico


de la Universidad.

(Ext)
3.

Fomentar la participacin de la Comunidad Universitaria y de la sociedad


en los programas de Extensin Universitaria.

INTERNACIONALIZACIN
(Int.)

1.

Potenciar el perfil internacional de la Universidad como Institucin.

2.

Potenciar el perfil internacional del PDI.

3.

Potenciar el perfil internacional del estudiante.

1.

Avanzar en un modelo de gestin basado en la transparencia y orientado a


la excelencia.

PROCESOS Y CALIDAD
(PyQ)

RECURSOS
(Rec.)

2.

Desarrollar la Administracin Electrnica.

3.

Mejorar los sistemas de informacin con orientacin funcional.

1.

Mejorar la capacidad financiera de la Universidad y diversificar sus fuentes


de financiacin.

2.

Mejorar las capacidades docentes, investigadoras y de gestin de los


recursos humanos de la Universidad.

3.

Optimizar el uso de los recursos materiales e infraestructuras.

Cuadro 10. Acciones estratgicas Plan 2011-2014 Universidad Pblica de Navarra (Espaa)

De modo similar, la Universidad de Oviedo47 (Espaa), tambin ha considerado realizar


un conjunto de acciones estratgicas para alcanzar sus objetivos correspondientes a 6
ejes estratgicos: 1. Renovacin y adecuacin de las enseanzas para la adaptacin al
espacio europeo de educacin superior (EEES); 2. Potenciacin de los recursos y la
actividad investigadora; 3. Valorizacin de los recursos humanos; 4. Reestructuracin

47

http://www.uniovi.es

76

organizativa y nuevos esquemas de financiacin; 5. Impulso de la conexin externa y


de la internacionalizacin; 6. Innovacin en la enseanza, aprendizaje, investigacin y
gestin.

Al interior de cada eje estratgico, se han incorporado lneas estratgicas. Por ejemplo,
en cuanto al primer eje se han considerado 7 lneas estratgicas:
1.1. Renovacin de la oferta de enseanzas para la adaptacin al EEES;
1.2. Evaluacin, mejora y acreditacin de las titulaciones;
1.3. Ampliacin y acreditacin de la oferta de postgrado;
1.4. Mejora de los rendimientos y los resultados educativos;
1.5. Captacin y retencin de estudiantes;
1.6. Intensificacin y modernizacin de programas de extensin universitaria y
servicios universitarios; y,
1.7. Incorporacin de valores culturales, ticos, de responsabilidad social y de igualdad
de trato.

A modo de ejemplo, presentamos en el cuadro 11, las acciones estratgicas que dicha
Universidad ha establecido como correspondientes al primer eje (lnea 1.1. Renovacin
y adecuacin de las enseanzas).

En el caso del Per, INDECOPI ha elaborado su plan estratgico considerando tambin
acciones estratgicas, tal como puede apreciarse en el cuadro 12.










77

EJE ESTRATGICO 1
RENOVACIN Y ADECUACIN DE LAS ENSEANZAS
OBJETIVOS

ACCIONES
A.

1.1.1.

Diseo de titulaciones de acuerdo con el Espacio


Europeo de Educacin Superior y acreditacin de

Adaptar las enseanzas al Espacio Europeo de

las mismas.

Educacin Superior, a la sociedad del conocimiento

B.

y a la oferta y demanda actuales.

Adecuacin de la metodologa docente enfatizando


la perspectiva del estudiante y el uso de nuevas
tecnologas.

1.1.2.

A.

Implantacin de nuevas titulaciones.

B.

Reorganizacin de titulaciones de primer ciclo con

Reorganizar el mapa de titulaciones de la

baja demanda y duplicadas y ampliar la oferta en

Universidad de Oviedo.

ajuste a la demanda.
C.

Puesta en marcha de oferta de titulaciones de


primer ciclo dobles y mixtas.

1.1.3.

Ofertar programas compartidos con otras

A.

universidades nacionales y extranjeras.

Promocin y desarrollo de programas compartidos


(joint degrees) con otras universidades.

Cuadro 11. Objetivos y acciones estratgicas Plan 2005-2010 Universidad de Oviedo (Espaa).

OBJETIVOS ESTRATGICOS

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

1. Atender de manera oportuna, predecible y confiable los


servicios, las solicitudes y las denuncias presentadas a la
institucin por nuestros usuarios.

Cumplimiento de las normas y plazos legales durante la


tramitacin y conclusin de los procedimientos (PN 10.1, Ppto
PCM y MEF).
Adecuada y eficiente tramitacin de los expedientes.

2. Realizar un mayor rol fiscalizador y de prevencin en las


materias de defensa de la competencia, defensa de los
derechos consumidores, y la proteccin de la propiedad

Actuacin proactiva por parte de la institucin.

intelectual.
Promocin de los registros de propiedad intelectual, para
generar mayor competitividad a las empresas.
Promocin de los mecanismos de proteccin de la propiedad
intelectual para resguardar los conocimientos nativos o
productos propios del pas.
Mayor presencia institucional con un mayor nmero de
oficinas regionales y funciones resolutivas delegadas.


Difundir y promover un mayor uso de los servicios

Difusin de la cultura de respeto a la competencia y la

que presta la institucin, en materia de defensa de la

propiedad intelectual, mediante la realizacin de actividades

competencia, defensa de los derechos de los consumidores,

de capacitacin y difusin.

proteccin intelectual y la creacin de una cultura de calidad.

Mejora el nivel de satisfaccin de los usuarios, con relacin a

3.

los servicios que el INDECOPI ofrece.


Elaboracin y aprobacin de Normas Tcnicas Peruanas (NTP)
para impulsar el crecimiento econmico y.
Promocin del uso de herramientas de evaluacin de la
conformidad y del Sistema Nacional de Calidad.
Fortalecimiento de la Metrologa en el pas.


Cuadro 12. Objetivos y estrategias Plan 2012-2016 INDECOPI.
78

CAPTULO VI
IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL ESTRATGICOS
La gerencia estratgica no culmina con la elaboracin del documento que contiene el
plan estratgico. Es un proceso recurrente que abarca, adems, la ejecucin o puesta
en prctica del plan, as como su correspondiente evaluacin y control. La experiencia
empresarial ha permitido verificar que un plan tcnicamente perfecto no sirve de
nada si es que el mismo no se ha implementado con xito y, ms aun, sino se evala y
controla a travs de mediciones objetivas o indicadores de gestin.

Entre la etapa de la formulacin y de la implementacin es cuando hay que tener en
cuenta una serie de aspectos para garantizar, en cierto modo, la eficacia y eficiencia
del plan estratgico. Como bien afirma el profesor David:
En todas las organizaciones, excepto en las ms pequeas, la transicin de la
formulacin a la implementacin de estrategias requiere de un traspaso de
responsabilidad de los estrategas a los gerentes de divisin y funcionales. Los
problemas en la implementacin pueden surgir por este cambio de
responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulacin de la
estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
Los gerentes y empleados se sienten ms motivados cuando se trata de sus
propios intereses percibidos que de los intereses organizacionales, a menos
que ambos coincidan (p. 263).

Por otro lado, la evaluacin y el control del plan estratgico es una etapa
imprescindible y vital. No se debe perder de vista que el ambiente interno y externo de
una organizacin son dinmicos por naturaleza, lo que exige su constante monitoreo
para el reajuste correspondiente de las estrategias formuladas.


1.

IMPLEMENTACIN ESTRATGICA


No existe una metodologa que establezca los pasos a seguir en la implementacin de
un plan estratgico. Sin embargo, s existen una serie de recomendaciones respecto a

79

los aspectos o temas que hay que tener en cuenta a la hora de llevarlo a la prctica
(David, p. 263 y ss.):
Establecimiento de objetivos de corto plazo.
Actividad que implica directamente a los gerentes de la organizacin, puesto
que su participacin activa conduce a la aceptacin y el compromiso. Los objetivos de
corto plazo deben ser congruentes con los objetivos estratgicos y servir de apoyo a
las estrategias que se van a implementar. Con esta actividad, estamos transitando del
planeamiento estratgico al planeamiento operativo (ver figura 14).

JERARQUIA DE OBJETIVOS DE STAMUS COMPANY

OBJETIVO A LARGO PLAZO

Duplicar los ingresos en 2 aos mediante el desarrollo y la penetracin de


mercado (los ingresos actuales son de $2 millones).

DIVISION I
Aumentar los ingresos de la
Divisin en un 40% este ao y un
40% el prximo ao (los ingresos
actuales son de $500,000).

DIVISION II

DIVISION III

Aumentar los ingresos de la


Divisin en un 40% este ao y un
40% el prximo ao (los ingresos
actuales son de $ 1 milln).

Aumentar los ingresos de la Divisin


en un 50% este ao y un 50% el
prximo ao (los ingresos actuales
son de $ 500,000).



INVESTIGACION
Y

DESARROLLO

Desarrollar e ste ao 2 nuevos


productos y comercializarlos

exitosamente.

PRODUCCION
Aumentar la eficiencia en la
produccin en un 30% este ao.

MARKETING
Aumentar el nmero de
vendedores en 40 este ao.

FINANZAS
Obtener financiamiento a LP de
$400,000 en los siguientes 6
meses.

PERSONAL
Reducir el ausentismo de los
empleados del 10% al 5% este
ao.

Fuente: David, Fred (2008)

Figura 14. Jerarqua de objetivos (Fuente: Fred David)



Formulacin de polticas.
Las polticas son necesarias para hacer que una estrategia funcione, puesto que
facilitan la solucin de los problemas recurrentes y guan la implementacin de la
estrategia. Definidas en trminos generales, las polticas se refieren a guas, mtodos,
procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas especficas, que apoyan e

80

impulsan el trabajo hacia los objetivos sealados. Deben establecerse por escrito,
siempre que sea posible.

Asignacin de recursos
La gerencia estratgica permite que los recursos se asignen de acuerdo a las
prioridades establecidas en el plan estratgico y no en base a criterios subjetivos o
personales. Los recursos pueden ser: financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos, etc.
Modificacin de la estructura organizacional
Ya est demostrado por la investigacin emprica que no existe una estructura
organizacional ptima para un tipo de organizacin determinado (lo que debe existir
siempre son ternos a la medida). Tambin est demostrado, a partir de las
investigaciones de Alfred Chandler, que, generalmente, los cambios en la estrategia de
una organizacin conducen a cambios en su estructura. En todo caso, la estructura
debe disearse de modo tal que facilite la implementacin de las estrategias.
Reingeniera de procesos.
Implica reconfigurar o redisear el trabajo, los puestos y, sobre todo, los
procesos para mejorar la calidad, el costo, el servicio y la rapidez. Todas las
organizaciones funcionan con procesos, por lo que una de las claves de xito es saber
gestionar los procesos, en el sentido de hacerlo con eficacia y eficiencia a la vez.
Entendiendo como proceso al conjunto de actividades secuenciales que una
organizacin realiza, para buscar y obtener un resultado, que puede ser un producto o
servicio con valor para los clientes internos y externos (Huamn y Ros, 2008; p. 291).
Revisin de los planes de retribucin econmica.
Los sistemas de retribucin econmica son una importante herramienta
estratgica, en la medida en que tengan la flexibilidad suficiente para vincular el
desempeo con la retribucin. Sistemas dobles de retribucin basados tanto en el
cumplimiento de los objetivos de corto como de largo plazo se estn volviendo ms
comunes.
Reduccin de la resistencia al cambio
Reorientar una organizacin para lograr que las personas piensen y acten
estratgicamente es una tarea sumamente compleja y delicada. Pareciera que existe
en las personas una tendencia natural a resistir los cambios que se produzcan en el
81

futuro, toda vez que el futuro es sinnimo de incertidumbre. Y la incertidumbre


provoca ansiedad, angustia, temor, respecto a que si el cambio le ser favorable a sus
intereses o no. Ejemplo de esta tendencia es una popular expresin que sostiene lo
siguiente: ms vale malo conocido que bueno por conocer. Tres enfoques pueden
seguirse para administrar los cambios: el cambio obligatorio, que implica dar rdenes y
reforzarlas; el cambio educativo, que presenta informacin para convencer a las
personas; y, el cambio racional, que intenta convencer a las personas de que el cambio
es para su propio beneficio.
Adaptacin de los procesos de produccin
Las capacidades, limitaciones y polticas del rea de produccin u operaciones
pueden aumentar o inhibir significativamente el logro de los objetivos. Decisiones
como tamao y ubicacin de la planta, diseo del producto, eleccin del equipo, clases
de herramientas, tamao y control del inventario, control de calidad y costos, uso de
estndares, especializacin del trabajo, capacitacin de los empleados, innovacin
tecnolgica, etc. pueden tener un drstico efecto en el xito o fracaso para
implementar la estrategia. Un estudio detallado de cada uno de estos aspectos es vital
para las decisiones que se tomen.
Desarrollo de una funcin efectiva de recursos humanos
Un sistema bien diseado de gerencia estratgica puede fracasar si no se presta
suficiente atencin a los recursos humanos. Los problemas que pueden surgir en la
implementacin pueden deberse a tres causas: a) la perturbacin de las estructuras
polticas y sociales; b) el fracaso para ajustar las aptitudes de los individuos con las
tareas de la implementacin; y, c) el apoyo inadecuado de la alta gerencia a las
actividades que implica la implementacin. Quizs lo mejor sea implicar activamente
en el proceso a tantos gerentes y empleados como sea posible. Aunque esto requiere
mucho tiempo, genera comprensin, confianza, compromiso, sentido de pertenencia y
reduce el resentimiento y la hostilidad.


2.

EVALUACIN Y CONTROL ESTRATGICOS


Existe una antigua expresin comn en el terreno de la teora y praxis administrativa,
cual es, la de que no existe control sin planificacin, pero si puede existir
planificacin sin control. Efectivamente, la lgica nos dice que si no existieran planes,
82

esto es, objetivos, estrategias, acciones, etc. qu cosa podramos controlar? Dicho de
otro modo, sin un punto de referencia (llmese objetivo, estndar, indicador, etc.),
contra qu podramos comparar?

Por su parte, existe suficiente evidencia en el sentido de que muchas veces los planes
elaborados e implementados por las organizaciones no se evalan y, por lo tanto, no
se controlan. Lo que se constituye en un factor de causalidad en el fracaso de muchas
de ellas. Como bien afirma el profesor David:
Las estrategias mejor formuladas y mejor implementadas se vuelven obsoletas
conforma cambia el ambiente externo e interno de la empresa. Es esencial, por
lo tanto, que los estrategas revisen, evalen y controlen sistemticamente la
implementacin de las estrategias (p. 336).

El referido autor nos recomienda seguir los siguientes pasos (ver figura 15):

a)
Paso 1: Revisin de las bases de la estrategia
Implica, en principio, revisar las matrices EFE y EFI formuladas, con la finalidad
de detectar los cambios producidos en el entorno y al interior de la organizacin.
Luego, con la informacin obtenida, hay que proceder a elaborar nuevas matrices; de
existir diferencias importantes, entonces, se debe proceder a efectuar las correcciones
del caso.
b)

Paso 2: Medicin del desempeo de la organizacin


Esta actividad implica comparar los resultados reales con los resultados

esperados, investigar las desviaciones respecto a los planes, evaluar el desempeo


individual y examinar el progreso respecto a los objetivos establecidos, tanto de corto
como de largo plazo. Una herramienta importante que, actualmente se utiliza mucho,
es el denominado cuadro o tablero de mando integral (balanced scorecard). Para el
sector de los negocios privados, la herramienta utiliza las siguientes perspectivas:
La perspectiva financiera, que incorpora la visin de los accionistas y mide la
creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que
ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?
La perspectiva del cliente, que refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.

83

La perspectiva interna, que recoge indicadores de procesos internos que son


crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen
puerto.


Figura 15. Esquema de evaluacin de una estrategia (Fuente: Fred David)

84


La perspectiva de aprendizaje y crecimiento pone foco sobre las competencias
y recursos necesarios para la implantacin de las estrategias.

Un ejemplo de este sector de negocios podemos apreciarlo, a continuacin, en la
figura 16.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EMPRESA ELECTRICA


PERSPECTIVAS

FINANCIERA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Incrementar n de clientes

Mejorar instalaciones existentes y


desarrollar nuevos proyectos

Aumentar la productividad

Contar con los recursos humanos ms


calificados

Aumentar la
rentabilidad

Disponer
efectivo
requerido
Crecimiento
ingresos por
ventas

CLIENTE

Mejorar
instalaciones y
ampliar
cobertura
elctrica

Ser
reconocido
por calidad
servicio

Incrorporar
nuevos
clientes

Garantiza
calidad del
servicio

PROCESOS
INTERNOS

Eficiencia
procesos
comerciales

Reducir
prdidas de
energa

Optimizar
control
operaciones

Promover
participacin
proactiva de los
trabajadores

APRENDIZAJE

Mejorar clima
organizacional

Optimizar
ejecucin plan
inversiones

Mejorar
eficiencia
trabajadores

Impulsar
capacitacin y
desarrollo
personal


Figura 16. Ejemplo de cuadro de mando integral (Fuente: Antonio Francs)

Sin embargo, en el sector de los negocios pblicos, la herramienta se ha ido


adaptando, tal como es el caso de la Universidad de Sevilla (Espaa)48 , tal como
pueden apreciarse en la figura 17 y en el cuadro 13.

48

Http://www.us.es

85


Figura 17. Cuadro de mando integral universidad de Sevilla






86

Lnea 1 Objetivo Accin


3

6
7

Indicadores acciones

Responsable

Nmero de empresas que utilizan el portal para


anunciar sus ofertas de empleo.
Nmero de estudiantes que acceden al portal para
recibir informacin sobre empleo.
Nmero de alumnos que consiguen empleo a travs
de este portal de empleo.
Nmero de planes de estudios con sistemas de
crditos por equivalencia.
Evolucin del nmero de alumnos que solicita
realizar prcticas en empresas como crditos de
libre configuracin.
Evolucin del nmero de acuerdos para realizar
prcticas en empresas.
Nmero de solicitudes para realizar prcticas en
empresas.
Evolucin del nmero de alumnos matriculados en
los estudios de mster oficial.
Grado de inters de los alumnos por los estudios de
mster oficial (a travs de encuestas).
Nmero de acciones emprendidas para apoyar los
estudios de mster oficial y postgrado.
Nmero de servicios universitarios utilizados por los
estudiantes que son evaluados anualmente.
Evolucin del grado de satisfaccin de los
estudiantes respecto a los servicios universitarios
(informacin acceso, ttulos, becas).
Nmero de propuestas de mejora implantadas fruto
del anlisis de los servicios universitarios utilizados
por los estudiantes.
Nmero de cursos de formacin diferentes
ofertados demandados por agentes socio-
econmicos.
Encuesta sobre los intereses formativos de los
agentes.
Grado de cumplimiento del objetivos.

Vicerrectorado de
Transferencia
Tecnolgica

Encuesta sobre conocimiento de los servicios.


Evolucin del nmero de alumnos que acude al
Servicio de Asistencia a la Comunidad Universitaria
segmentado por tipos de prestacin, consultas, etc.
Encuesta sobre la identificacin del alumno con la
Universidad de Sevilla a nivel de centro,
normalizada.
Porcentaje de alumnos de la Universidad de Sevilla
con cuenta de correo institucional.
Creacin de un espacio virtual dedicado a los
estudiantes.
Nmero de actividades realizadas que sirvan de
punto encuentro entre empresas y estudiantes.

Cuadro 13. Cuadro de mando integral Universidad de Sevilla



87

Vicerrectorado de
Ordenacin
Acadmica

Vicerrectorado de
Ordenacin
Acadmica
(Secretariado de
Mster
Universitario)
Vicerrectorado de
Estudiantes


Vicerrectorado de
Ordenacin
Acadmica

Vicerrectorado de
Relaciones
Institucionales

Vicerrectorado de
Estudiantes SACU

Vicerrectorado de
Transferencia
Tecnolgica

c)

Paso 3: Adopcin de las acciones correctivas


En el caso de que la informacin procesada demuestre que las diferencias entre

las matrices formuladas en el plan y las revisadas no existan diferencias importantes,


entonces se puede seguir con el curso actual; en caso contrario, se deben adoptar las
decisiones correctivas que, a juicio de la informacin procesada, se consideren ms
adecuadas. Siempre con el propsito subyacente en toda gerencia estratgica: adaptar
el rumbo de la organizacin a los desafos que plantea la dinmica del entorno.























88

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91





ANEXO

LISTA DE CHEQUEO DE ANLISIS DE LA CAPACIDAD DIRECTIVA

La lista de chequeo que se presenta a continuacin preparada por el autor- pretende
orientar el diagnstico interno de una organizacin, siguiendo el esquema del profesor
Serna Gmez; esto es, tratar de detectar sus fortalezas y debilidades en base al anlisis
de sus capacidades para enfrentar los cambios en el entorno. La lista no es exhaustiva
y solo comprende, a modo de ejemplo, en anlisis de la capacidad directiva (las
funciones directivas bsicas).

PLANIFICACIN

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

La organizacin tiene instituido un proceso formal y sistemtico de


planificacin estratgica?
La organizacin tiene declarada formalmente su visin?
La visin declarada denota con claridad lo que la organizacin espera ser en el
futuro?
La visin ha sido difundida adecuadamente entre el personal?
La organizacin tiene declarada formalmente su misin?
La misin declarada contiene los componentes esenciales?
La misin ha sido difundida adecuadamente entre el personal?
La organizacin ha efectuado adecuadamente un anlisis interno de sus
fortalezas y debilidades?
La organizacin ha efectuado adecuadamente un anlisis externo de sus
oportunidades y amenazas?
Las estrategias formuladas por la organizacin se derivan del anlisis FODA
efectuado?
La organizacin tiene instituido un proceso formal de planificacin tctica?
La organizacin tiene adecuadamente establecidos los objetivos que espera
alcanzar en el ao?
La organizacin ha declarado por escrito las polticas que deben seguirse en
sus diferentes reas funcionales?
92

14.
15.
16.

La organizacin ha declarado por escrito las normas que deben seguirse en sus
diferentes reas funcionales?
La organizacin ha declarado por escrito los procedimientos que deben
seguirse en sus diferentes reas funcionales?
La organizacin cuenta con presupuestos elaborados en concordancia a los
objetivos propuestos?

ORGANIZACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.

El nmero de niveles jerrquicos es excesivo?


La divisin del trabajo entre departamentos es excesiva?
El grado de reglamentacin es adecuado?
La autoridad se ha delegado adecuada y efectivamente?
La estructura facilita la implementacin de las estrategias?
El diseo de los puestos ha sido realizado en base al anlisis de cada uno?
Cuenta la organizacin con una descripcin de los puestos de trabajo?
Cuenta la organizacin con una especificacin de los puestos de trabajo?
Cuenta la organizacin con un plan de recursos humanos?
El plan de RH se deriva del plan estratgico de la organizacin?
El plan de RH ha utilizado las tcnicas adecuadas?
Cuenta la organizacin con una base de datos de candidatos para cada
puesto?
Se han establecido normas y procedimientos para la seleccin?
Las tcnicas de seleccin utilizadas son las adecuadas?
Se tienen establecidos programas de induccin a nivel de la organizacin?
Se tienen establecidos programas de induccin a nivel del rea funcional?
Se tienen establecidos programas de induccin a nivel del puesto?
Existe un plan de capacitacin y desarrollo de RH?
Ha sido elaborado en base a un diagnstico de necesidades de la
organizacin?
Se evala la capacitacin efectuada y se la relaciona con el desempeo?
Se evala formalmente el desempeo del personal?
Las tcnicas utilizadas son las adecuadas?
Se implementan acciones de mejoramiento del desempeo?
Existe un sistema de remuneraciones?
El sistema ha sido establecido en base a una evaluacin de puestos?
La evaluacin de puestos ha utilizado la tcnica ms adecuada?
Se cuenta con un plan de seguridad?
Existen normas de seguridad?
Se llevan a cabo acciones para proteger la seguridad del personal?
Se cuenta con un plan de higiene?
Existen normas de higiene?
Se llevan a cabo acciones para proteger la higiene del personal?

DIRECCIN
1.

Los niveles de motivacin son altos, medios o bajos?


93

2.
3.
4.
5.
6.
7.

El clima organizacional es positivo?


Los estilos de liderazgo son los adecuados?
Qu liderazgos informales existen?
La cultura de la organizacin es la adecuada?
Qu disfunciones existen en la comunicacin organizacional?
Qu barreras existen para una comunicacin efectiva?

CONTROL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Los planes se evalan peridicamente?


Qu mecanismos de realimentacin de los planes se han establecido?
Qu sistemas y mecanismos de control se han establecido?
Son efectivos los sistemas y mecanismos de control establecidos?
Existen controles previos? Son efectivos?
Existen controles concurrentes? Son efectivos?
Qu indicadores de gestin se han establecido?
Se toman decisiones en base a los indicadores de gestin?


















94

95

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