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GESTIN ESTRATGICA EN EL SECTOR PBLICO
2
ALTA DIRECCIN
DR. CSAR ACUA PERALTA
FUNDADOR
DR. SIGIFREDO ORBEGOSO VENEGAS
RECTOR
DRA. ANA TERESA FERNNDEZ GILL
VICERRECTORA DE ASUNTOS ESTUDIANTILES
MG. JOSE LUIS CASTAGNOLA SNCHEZ
DIRECTOR DE LA ESCUELA DE POSTGRADO
DRA. ROSA MORENO RODRGUEZ
DECANA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
MG. MABEL OTINIANO LEN
DIRECTORA ESCUELA DE ADMINISTRACIN
MG. HUMBERTO ESPINOZA GUEVARA
COORDINADOR NACIONAL MAESTRA EN GESTIN PBLICA
PRESENTACIN
La
Universidad
Csar
Vallejo
naci
para
servir
a
la
sociedad
y
para
contribuir
al
mejoramiento
de
la
calidad
de
vida
de
sus
integrantes.
En
esta
oportunidad,
ofrecemos
a
todos
los
profesionales
del
sector
pblico
la
Maestra
en
Gestin
Pblica
que
comprende
60
crditos
y
cuatro
ciclos
acadmicos.
Su
desarrollo
ser
presencial
(fines
de
semana)
y
no
presencial,
con
un
sistema
de
Mdulos
de
distribucin
gratuito
y
que
facilitarn
los
aprendizajes
individuales
y
cooperativos.
Peter
Drucker,
uno
de
los
ms
preclaros
y
lcidos
tericos
en
el
campo
de
la
Administracin,
afirmaba,
en
una
de
sus
numerosas
obras,
que
nuestra
sociedad
actual
es
una
sociedad
de
organizaciones;
tanto
por
su
cada
vez
mayor
omnipresencia
y
porque
signaban,
prcticamente,
la
vida
de
las
personas,
de
las
familias
y
de
las
instituciones.
Y,
como
siempre,
razn
no
le
faltaba.
Desde
que
nacemos
hasta
que
morimos,
una
organizacin
estar
siempre
presente
a
nuestro
lado
para
ofrecernos
alguno
de
sus
productos,
sea
estos
bienes
o
servicios.
Cuando
nacemos,
tenemos
sus
servicios
propios
del
parto;
cuando
morimos,
sus
servicios
mortuorios.
Como
fcilmente
podemos
darnos
cuenta,
claro
est,
las
organizaciones
desempean
un
rol
de
primer
orden
en
nuestra
sociedad
actual.
Son
las
que
nos
proporcionan
los
bienes
y
servicios
que
atienden
nuestras
principales
necesidades.
Que
afectan
nuestra
calidad
de
vida.
Y,
en
este
sentido,
creemos
que
a
medida
que
una
sociedad
va
desarrollndose,
tambin
se
van
desarrollando
sus
organizaciones.
Algo
de
esto
sostena
Drucker,
cuando
afirmaba
que,
a
su
juicio,
no
existan
pases
desarrollados
y
subdesarrollados,
sino
bien
o
mal
administrados.
FUNDAMENTACIN
Diversos
actores
de
nuestra
sociedad,
tanto
en
el
mbito
pblico
como
privado,
vienen
sosteniendo,
desde
hace
un
buen
tiempo,
que
una
de
las
mayores
barreras
con
las
que
se
enfrenta
el
pas,
de
cara
a
su
futuro
de
largo
plazo,
es
la
falta
de
personas
debidamente
educadas;
esto
es,
con
la
debida
formacin
para
lidiar
con
los
complejos
problemas
que
supone
el
trnsito
de
una
sociedad
pobre
a
una
sociedad
desarrollada.
El
crecimiento
econmico
que
viene
teniendo
el
Per
en
los
ltimos
aos
requiere,
para
su
sostenibilidad,
del
mejoramiento
de
la
calidad
de
sus
recursos
humanos.
Un
experto
mundial
en
competitividad,
como
Michael
Porter,
profesor
de
la
Universidad
de
Harvard,
se
ha
referido
en
diversos
foros
en
nuestro
pas,
uno
de
ellos
la
Conferencia
Anual
de
Ejecutivos
2010
celebrado
en
el
Cusco
(CADE
2010),
en
el
sentido
de
que
la
clave
en
la
competitividad
se
basa
en
la
productividad
y
sta
tiene
que
ver
con
las
condiciones
bsicas
que
el
Estado
debe
establecer
en
alianza
con
el
sector
privado.
Una
de
las
condiciones
bsicas,
a
las
que
se
refiere
Porter,
es
el
capital
humano
que
debe
ir
acumulando
el
pas.
En
este
sentido,
una
clara
muestra
del
dficit
de
personas
calificadas
en
el
sector
pblico
la
constituye
una
de
las
reformas
emprendidas
por
el
actual
gobierno,
a
travs
de
la
Autoridad
Nacional
del
Servicio
Civil
(SERVIR),
cual
es,
la
creacin
del
Cuerpo
de
Gerentes
Pblicos.
El
Decreto
Legislativo
1024,
que
autoriza
su
creacin,
establece
en
su
art.
2,
que
son
objetivos
del
referido
cuerpo
los
siguientes:
a)
Convocar
profesionales
capaces
para
altos
puestos
de
direccin
y
gerencias
de
mando
medio,
a
travs
de
procesos
transparentes
y
competitivos;
b)
Desarrollar
capacidades
de
direccin
y
gerencia
en
la
Administracin
Pblica
y
asegurar
su
continuidad;
c)
Profesionalizar
gradualmente
los
niveles
ms
altos
de
la
Administracin
Pblica;
y
d)
Impulsar
la
reforma
del
servicio
civil.
Vallaeys,
F.,
De
la
Cruz,
C.
y
Sasia,
P.;
Responsabilidad
social
universitaria;
Mc
Graw
Hill,
Banco
Interamericano
de
Desarrollo
(BID);
Mxico;
2009;
p.
1.
INDICE
Pgina
CAPTULO
I
INTRODUCCIN
30
37
54
66
79
89
92
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
Definicin
2.
Sinopsis
histrica
3.
Escuelas
o
enfoques
4.
Modelos
CAPTULO
III
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
1.
Visin
2.
Misin
3.
Valores
CAPTULO
IV
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
1.
Diagnstico
interno
2.
Diagnstico
externo
CAPTULO
V
FORMULACIN
ESTRATGICA
1.
Objetivos
estratgicos
2.
Estrategias
CAPTULO
VI
IMPLEMENTACIN,
EVALUACIN
Y
CONTROL
ESTRATGICOS
1.
Implementacin
estratgica
2.
Evaluacin
y
control
estratgicos
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
ANEXO:
LISTA
DE
CHEQUEO
DE
ANLISIS
DE
LA
CAPACIDAD
DIRECTIVA
CAPTULO I
INTRODUCCIN
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Aun
cuando
en
la
citada
agenda
no
se
establece
con
toda
precisin,
lo
cierto
es
que
las
reformas
de
la
gestin
pblica
habidas
en
Amrica
Latina
en
los
ltimos
15
aos,
han
introducido
una
serie
de
transformaciones,
as
como
por
ejemplo,
la
produccin
de
nuevas
tecnologas
de
gestin
orientadas
al
mejoramiento
de
la
gestin
pblica,
siendo
una
de
las
reas
en
la
cual
hubo
mayores
avances
la
del
gobierno
electrnico
(CLAD,
2010).
Agregaremos,
por
nuestra
parte,
que
tambin
se
evidencian,
cada
vez
ms,
serios
avances
en
lo
que
respecta
a
otra
importante
tecnologa
de
gestin:
el
planeamiento
estratgico
de
las
instituciones
pblicas.
Al
respecto,
los
profesores
mexicanos
De
la
Rosa
y
Lozano
(2010)
escriben
lo
siguiente:
[] para
el
caso
mexicano,
es
en
el
gobierno
foxista
y
en
el
marco
de
la
nueva
gerencia
pblica
donde
se
extendi
el
uso
de
la
planeacin
estratgica
dentro
de
las
organizaciones
pblicas
y
gubernamentales
(p.
61).
En
el
caso
peruano,
diremos
que
mediante
Ley
N
28522,
del
26
de
mayo
de
2005,
se
crea
el
Sistema
Nacional
de
Planeamiento
Estratgico
y
el
Centro
Nacional
de
Planeamiento
Estratgico
(CEPLAN),
como
su
rgano
rector.
En
lo
que
respecta
al
moderno
concepto
de
nueva gerencia pblica
(NGP),
diremos
que
ste
aparece,
segn
Dussage
(2009),
en
un
artculo
de
Christopher
Hood,
A Public
10
Cuadro
1.
Vieja
y
nueva
gestin
pblica
(Fuente:
Dussage)
11
1.
Abordar
el
estudio
de
la
gerencia
o
administracin
estratgica
en
las
organizaciones
-
tratndose
sobre
todo
de
organizaciones
de
naturaleza
estatal-
exige,
a
nuestro
entender,
una
revisin
previa
de
algunos
conceptos
bsicos
y
fundamentales
-tanto
en
el
campo
de
la
Teora
Administrativa
como
en
el
de
la
Teora
del
Estado.
Supone,
en
principio,
tratar
de
resolver
algunas
interrogantes
fundamentales,
como
por
ejemplo:
Cuando
nos
referimos
a
la
Administracin,
de
qu
estamos
tratando?
Cul
es
la
naturaleza
epistemolgica
de
este
campo
del
saber?
O,
Cuando
nos
referimos
a
una
organizacin,
cmo
podemos
identificarla
plenamente?
Cmo
podemos
saber
si
una
familia
o
una
tribu
selvtica
es
una
organizacin,
al
igual
que
una
empresa?
O,
Cuando
nos
referimos
al
Estado,
podemos
suponer
que
su
lgica
de
funcionamiento
es
similar
a
la
de
un
negocio
privado?
Quizs
a
algunos
les
pueda
parecer
un
poco
balad
referirse
a
estas
interrogantes,
por
considerarlas
poco
prcticas
o
faltas
de
inters
alguno.
Que,
como
no
pocos
afirman,
lo
principal
es
aprender
y
poner
en
prctica
las
metodologas,
prcticas
y
procedimientos
vigentes,
sin
mayor
anlisis
y
validacin
terica
de
los
mismos.
Al
respecto,
debemos
precisar
que
somos
uno
de
los
plenamente
convencidos
de
que
detrs
de
toda
actividad
prctica
del
ser
humano,
por
muy
domstica
que
sta
parezca,
existir
siempre
una
idea,
un
concepto,
una
reflexin
o
un
marco
terico,
que
sirva
de
punto
de
partida
y
orientacin
a
dicha
actividad.
Con
mucha
mayor
razn
-agregaremos-
tratndose
de
la
prctica
administrativa
o
gerencial
en
el
mundo
actual
de
las
organizaciones.
Algunos
siglos
antes
de
nuestra
era,
ya
deca,
por
ejemplo,
el
genial
estagirita,
Aristteles
(1985):
En
efecto,
los
hombres
de
experiencia
saben
que
una
cosa
existe;
en
cambio
los
hombres
de
arte
conocen
a
la
vez
el
por
qu
y
la
causa.
Por
esto
afirmamos
que
los
directores
de
empresa
merecen
mayor
consideracin
que
los
simples
operarios;
son
ms
sabios
y
tienen
ms
conocimientos
porque
saben
las
causas
de
lo
que
se
hace
[]. De
modo
que
no
es
la
habilidad
prctica
lo
que
pone
de
relieve
la
superioridad
de
los
jefes,
sino
el
hecho
de
poseer
la
teora
(la
cursiva
es
nuestra)
y
conocer
las
causas.
En
general,
el
carcter
principal
de
la
ciencia
consiste
en
poder
ser
transmitida
por
la
12
Definiciones
de
diversos
autores
en
la
materia,
fundamentalmente
de
origen
sajn,
nos
presentan
a
la
Administracin
como
un
simple
cuerpo
de
conocimientos
tcnicos3,
sustentados
mayormente
en
la
experiencia
empresarial
o
en
investigaciones
efectuadas
en
otros
campos
del
saber
humano,
tales
como
la
psicologa,
la
sociologa,
etc.
Por
citar
algunas,
por
ejemplo:
3
Hamel
y
Breen
(2008),
por
ejemplo,
en
uno
de
sus
ltimos
libros,
se
refieren
a
la
Administracin
como
una
tecnologa
madura.
Sin
embargo,
ciertos
autores,
como
Kast
y
Rosenzweig
(1988),
escapan
a
esta
apreciacin
general,
como
se
ver
ms
adelante.
13
14
15
CIENCIA POLITICA
PSICOLOGIA SOCIAL
DERECHO
ECONOMIA
CIENCIA ADMINISTRATIVA
LOGICA/HISTORIA/SOCIOLOGIA/CIENCIAS CUANTITATIVAS
Figura
1.
Administracin
como
ciencia
sincrtica,
segn
Jimnez
Nieto
(Elaboracin
propia).
Como
ya
habamos
advertido
antes,
en
una
nota
a
pi
de
pgina,
un
enfoque
similar
podemos
encontrar
en
la
obra
de
los
profesores
Kast
y
Rosenzweig,
cuando
sostienen
que
las
prcticas
o
tcnicas
de
la
Administracin
tienen
su
sustento
en
una
teora
organizacional
(ver
figura
2).
sta
sera,
una
teora
eclctica,
un
sistema
total
formado
por
la
unin
de
muchos
subsistemas
de
disciplinas
afines,
como
por
ejemplo,
partes
de
la
sociologa,
psicologa,
antropologa,
economa,
ciencias
polticas,
filosofa
y
matemticas
(p.
8).
Para
dichos
autores,
la
teora
o
ciencia
organizacional
sera
una
ciencia
aplicada
puesto
que
el
conocimiento
que
se
obtiene
se
aplica
a
la
solucin
de
problemas
y
a
la
toma
de
decisiones
en
empresas
e
instituciones.
Dicho
conocimiento
se
sustenta
en
varias
fuentes:
por
un
lado,
de
la
investigacin
deductiva
e
inductiva
en
diversas
disciplinas
de
donde
se
extrae
la
base
terica
de
las
proposiciones,
que
permiten
entender
las
organizaciones
y
su
administracin;
por
otro
lado,
de
las
experiencias
obtenidas
por
la
prctica
administrativa.
En
suma,
el
arte
de
la
Administracin
se
basa
en
un
cuerpo
de
conocimientos
generados
por
la
experiencia
prctica
y
la
investigacin
cientfica
acerca
de
las
organizaciones
(p.
8).
16
ARTE ADMINISTRATIVO/PRCTICA
Tarea admva./proceso de
fijacin de objetivos
Planeacin
Ensamble de recursos
Implantacin
Control
Subsistemas administrativos
Estratgicos
Coordinadores
Operativos
Empresa
Toma de decisiones admvas. Gobierno
De juicio
Educacin
Cuantitativas
Iglesia
Ejrcito
TEORIA ORGANIZACIONAL/CONOCIMIENTO
Motivacin
Status, roles
Dinmica de grupos
Influencia, poder, autoridad
Liderazgo
Principios de organizacin
Principios de administracin
Enfoque contingente
Psicolog
a
Filosofa
Econom
a
Sociolog
a
Tecnologa y estructura
Anlisis
compar
ativo
Antropo
loga
Rol administrativo
Matem
ticas
Estadsti
ca
Ciencia
Poltica
Historia
Ciencias sociales
Mtodos cuantitativos
CIENCIA ORGANIZACIONAL/INVESTIGACION
Figura
2.
Fundamentos
de
la
teora
organizacional
(Fuente:
Kast
y
Rosenzweig)
Por
su
parte,
Bernardo
Kliksberg
(1978),
el
segundo
de
los
autores
antes
aludidos,
luego
de
un
minucioso
trabajo
de
elucidacin
del
concepto
administracin,
ensaya
la
siguiente
definicin:
Debemos
recordar
que
para
Bunge,
una
de
las
caractersticas
de
la
ciencia
fctica
es
que
intenta
explicar
los
hechos
en
trminos
de
leyes,
y
las
leyes
en
trminos
de
principios.
17
Otra
de
las
caractersticas
de
la
ciencia
fctica
siguiendo
a
Bunge-
es
su
carcter
predictivo;
es
decir,
que
trasciende
la
masa
de
los
hechos
de
experiencia,
imaginando
cmo
puede
haber
sido
el
pasado
y
cmo
podr
ser
el
futuro.
6
Algunas
leyes
se
han
tratado
de
establecer
en
el
campo
de
la
Administracin,
como
las
denominadas
Ley
de
Parkinson
o
de
la
pirmide
creciente,
Ley
de
Graicunas,
etc.
18
QU ES UNA ORGANIZACIN?
La
definicin
de
Administracin,
tal
y
como
la
hemos
analizado,
nos
permite
apreciar
a
simple
vista
y
con
suma
claridad
que
el
objeto
de
estudio
de
la
Administracin
es
la
organizacin.
Sin
embargo,
puesto
frente
a
este
concepto,
alguien
podra
preguntarse
con
toda
razn:
A
qu
llamamos
una
organizacin?
Una
muchedumbre
que
aviva
a
un
lder
poltico
es
una
organizacin?
Una
tribu
selvtica
es
una
organizacin?
La
familia
es
una
organizacin?
Es
pertinente,
entonces,
definir
bien
los
conceptos7,
sobre
todo
cuando
tratamos
de
lidiar
en
el
rido
campo
de
la
ciencia.
Al
respecto,
nos
apoyaremos
en
ciertos
autores
ya
conocidos
y
que
han
trabajado
el
tema
de
manera
seria
y
meticulosa.
Kast
y
Rosenzweig,
en
su
obra
ya
citada,
afirman
que
las
organizaciones
pueden
entenderse
desde
la
ptica
de
los
sistemas8
y
definirse
como
(ver
figura
3):
Thomas
Hobbes
(1984)
sostena
que
un
hombre
que
busca
la
verdad
precisa
tiene
necesidad
de
recordar
lo
que
significa
cada
uno
de
los
nombres
usados
por
l,
y
colocarlos
adecuadamente
esta
fijacin
de
significados
se
denomina
definicin
(p.
50).
8
Von
Bertalanffy
(1976),
considerado
el
padre
de
la
teora
de
sistemas,
sostena
que
en
tanto
que
la
sociologa
(y
posiblemente
la
historia)
trata
de
organizaciones
informales,
otro
adelanto
reciente
es
la
teora
de
las
organizaciones
formales,
o
sea
de
estructuras
escrupulosamente
instituidas,
tales
como
el
ejrcito,
la
burocracia,
las
empresas
de
negocios,
etc.
Esta
teora
est
enmarcada
en
una
filosofa
que
acepta
la
premisa
de
que
el
nico
modo
significativo
de
estudiar
la
organizacin
es
estudiarla
como
sistemas.
19
Kliksberg,
por
su
parte,
luego
de
pasar
revista
a
una
serie
de
autores
clsicos
en
Administracin
y
partiendo
de
aproximaciones
antropolgicas
y
sociolgicas,
concluye
en
que
al
concepto
organizacin
cabe
asignarle
los
siguientes
contenidos:
I.
Es
una
institucin
social.
II.
Es
centro
de
esa
institucin
social,
un
sistema
de
actividades
desempeado
por
sus
integrantes.
El
sistema
de
actividades
se
caracteriza
por
su
coordinacin
consciente
y
su
racionalidad,
y
crea
expectativas
fijas
de
comportamiento
recproco
entre
los
miembros
de
la
organizacin.
III.
El
conjunto
de
relaciones
entre
las
actividades
de
la
organizacin
constituyen
su
estructura.
IV.
Tiende
hacia
determinados
fines.
20
V.
Sus
caractersticas,
comportamiento
y
objetivos
son
profundamente
incididos
por
las
caractersticas
del
medio
econmico,
poltico,
cultural,
social,
etc.
donde
se
desenvuelve.
Tiene
una
relacin
de
interaccin
mutua
con
el
medio:
es
determinada
por
l
en
aspectos
importantes,
y
a
su
vez
con
su
accin
contribuye
a
modelar
los
rasgos
del
medio
(p.
31).
Daft
(2011),
por
otro
lado,
con
un
enfoque
muy
similar
al
de
Kliksberg,
considera
que
las
organizaciones
son:
1)
entidades
sociales
que
2)
estn
dirigidas
a
las
metas,
3)
estn
diseadas
como
sistemas
de
actividades
estructuradas
y
coordinadas
en
forma
deliberada
y
4)
estn
vinculadas
al
entorno
(p.
11).
Ms
all
de
algunas
pequeas
diferencias
que
puedan
encontrarse
en
las
definiciones
antes
vistas
-ms
de
forma
que
de
fondo-,
hay
una
caracterstica
que
est
siempre
presente
en
ellas,
cual
es,
la
de
que
una
organizacin
mantiene
siempre
interacciones
con
el
ambiente
que
la
rodea,
interacciones
de
las
cuales
depende
su
funcionamiento
y
supervivencia.
Dicho
de
otro
modo,
ven
a
una
organizacin
como
un
sistema
abierto9.
Para
Jimnez
Nieto,
es
tan
vital
dicha
caracterstica,
que
nos
hace
recordar
que
la
gravedad
o
ancdota
del
desarraigo
con
el
ambiente
para
la
existencia
o
supervivencia
de
la
organizacin
-l
le
llama
institucin
administrativa-
depende
de
la
ley
de
la
entropa10.
El
constituir
un
sistema
abierto
es,
a
nuestro
juicio,
una
caracterstica
fundamental
de
una
organizacin,
caracterstica
que
sirve
de
base
conceptual
e
informa
tericamente
todos
los
modelos
de
planeamiento
estratgico
que
se
han
esbozado
a
la
fecha.
Incluso,
la
misma
definicin
del
concepto
administracin
estratgica,
como
la
revisaremos
ms
adelante,
implica
referirse
necesariamente
al
ambiente
externo
de
una
organizacin;
o,
cuando
se
realiza
el
diagnstico
estratgico,
por
ejemplo,
no
solo
se
analizan
los
aspectos
internos
de
una
organizacin
sino,
tambin,
los
aspectos
externos
o
del
entorno
en
que
ella
se
desenvuelve.
Por
lo
dems,
el
uso
extensivo
de
la
denominada
matriz
FODA
-acrnimo
de
fortalezas,
oportunidades,
debilidades
y
9
21
A
principios
del
siglo
XX,
el
francs
Henri
Fayol
(1987),
pionero
en
el
estudio
de
la
Ciencia
Administrativa
-conjuntamente
con
el
norteamericano
Frederick
Taylor-,
sostuvo
que
en
toda
empresa
se
desarrolla,
a
la
par
que
otras,
una
funcin
administrativa,
la
misma
que
consista
en
prever,
organizar,
comandar,
coordinar
y
controlar.
A
partir
de
entonces,
una
serie
de
autores
han
seguido
agregando,
a
dicha
funcin,
uno
que
otro
elemento,
como
por
ejemplo,
es
el
caso
de
Luther
Gulick
y
sus
famosas
siglas
en
ingls
POSDCORB
(Planning,
Organizing,
Staffing,
Directing,
Coordinating,
Reporting
y
Budgeting).
Hoy
en
da,
la
casi
totalidad
de
los
tratadistas
en
la
materia
siguen
bsicamente
el
esquema
planteado,
en
su
oportunidad,
por
Fayol;
habindose
llegado
a
un
consenso
mayoritario
en
torno
a
que
la
administracin
consiste
en
planificar,
organizar,
dirigir
y
controlar11.
En
efecto,
podemos
constatar
actualmente
la
vigencia
de
dicho
enfoque
al
revisar
cualquier
tratado
bsico
de
Administracin,
de
los
que
se
suelen
utilizar
en
la
formacin
universitaria
de
un
profesional
en
la
materia.
En
este
sentido,
se
habla
de
las
cuatro
funciones
de
un
administrador12,
las
que
consistiran
en:
Planificar:
es
decir,
tiene
que
decidir
con
antelacin
los
objetivos
o
metas
que
la
organizacin
debe
alcanzar,
disear
las
estrategias
pertinentes
y
formular
los
correspondientes
planes,
programas
y
proyectos.
11
Ver
al
respecto
autores
contemporneos
como,
por
ejemplo:
Robbins
y
Coulter
(2010);
STONER,
James
et
al
(1996);
Hellriegel,
Don
et
al
(2005);
Jones,
Gareth
y
George,
Jennifer
(2006);
Bateman,
Thomas
y
Snell,
Scott
(2009).
12
Bateman
y
Snell,
por
ejemplo,
afirman:
El
da
tpico
de
un
administrador
no
est
claramente
dividido
en
cuatro
funciones.
Ms
bien
hace
varias
cosas
de
forma
simultnea
Esas
actividades
incluirn
las
cuatro
funciones
de
la
administracin.
Algunos
administradores
estn
particularmente
interesados,
dedicados
o
capacitados
en
una
o
dos
de
la
cuatro
funciones,
pero
debe
dedicarse
la
atencin
adecuada
y
los
recursos
necesarios
a
las
cuatro
funciones
(p.
22).
22
Funciones
interpersonales
1.
En
primer
plano
est
la
funcin
de
ser
cabeza
y
gua.
Gracias
a
su
situacin
de
jefe
de
una
unidad
organizacional,
todo
administrador
debe
desempear
algunas
labores
de
naturaleza
ceremonial.
El
presidente
da
la
bienvenida
a
dignatarios
visitantes,
el
capataz
asiste
a
la
boda
de
un
tornero,
y
el
administrador
de
ventas
invita
a
comer
a
un
cliente
importante
2.
Debido
a
que
est
a
cargo
de
una
unidad
organizacional,
el
administrador
es
responsable
del
trabajo
de
quienes
integran
la
unidad.
Sus
acciones
en
este
sentido
constituyen
su
funcin
de
lder.
Algunas
de
estas
acciones
implican
un
liderazgo
directo;
por
ejemplo,
en
la
mayora
de
las
organizaciones,
por
lo
general,
el
administrador
es
responsable
de
la
contratacin
y
capacitacin
de
su
personal
3.
No
es
sino
hasta
poca
reciente
que
se
ha
puesto
atencin
en
la
funcin
de
enlace,
en
la
cual
el
administrador
logra
contactos
fuera
de
su
cadena
vertical
de
mando
Los
contactos
(abarcan)
una
amplsima
red
de
personas:
subordinados;
clientes,
socios
y
proveedores;
y
tambin
sus
iguales;
administradores
de
organizaciones
similares,
oficiales
de
gobierno
y
de
organizaciones
comerciales,
compaeros
directores
de
otras
juntas
directivas
e,
inclusive,
personas
independientes
sin
ninguna
afiliacin
organizacional
relevante
Funciones
de
informacin
1.
En
su
calidad
de
monitor
el
administrador
continuamente
revisa
el
entorno
a
la
caza
de
informacin,
interroga
a
sus
contactos
de
enlace
y
subordinados,
al
mismo
tiempo
recibe
informacin
no
solicitada,
gran
porcentaje
de
ella
como
resultado
de
la
red
de
contactos
personales
que
ha
generado...
2.
En
su
funcin
de
diseminadores,
los
administradores
transmiten
parte
de
su
informacin
privilegiada
de
forma
directa
a
sus
subordinados,
quienes
de
otra
manera,
no
tendran
acceso
a
ella
3.
En
su
funcin
de
interlocutores,
los
administradores
envan
parte
de
su
informacin
a
gente
fuera
de
sus
unidades,
un
presidente
elabora
su
discurso
procurando
obtener
apoyo
para
una
meta
organizacional,
un
capataz
sugiere
la
modificacin
de
un
producto
a
su
proveedor.
Adems,
en
su
funcin
de
interlocutor,
todo
administrador
ha
de
informar
y
satisfacer
a
las
personas
con
la
relativa
o
amplia
influencia
con
que
controlan
su
unidad
organizacional
Funciones
de
decisin
1.
Como
emprendedor
el
administrador
persigue
el
mejoramiento
de
su
unidad;
adaptndola
a
las
condiciones
cambiantes
del
entorno.
En
la
funcin
de
monitor,
el
presidente
est
siempre
alerta
y
receptivo
a
las
nuevas
ideas.
Cuando
aparece
una
til
y
de
posible
aplicacin,
tratar
de
concebir
un
proyecto
de
desarrollo
al
que
pueda
supervisar
directamente,
o
delegar
su
supervisin
a
un
empleado...
2.
la
funcin
de
manejador
de
conflictos
lo
presenta
como
alguien
que
responde
involuntariamente
a
las
presiones
En
efecto,
todo
administrador
ha
de
pasar
buena
parte
de
su
tiempo
dando
solucin
y
respuesta
a
conflictos
y
presiones
inesperados
3.
La
tercera
funcin
de
decisin
es
la
de
asignador
de
recursos.
En
el
administrador
recae
la
responsabilidad
de
decidir
a
quin
tocar
lo
que
se
vaya
a
obtener
para
su
unidad
organizacional.
Tal
vez
el
recurso
ms
importante
que
un
administrador
asigna
es
su
propio
tiempo
El
administrador
asimismo
tiene
la
obligacin
de
disear
la
estructura
de
su
unidad
Adems
ha
de
autorizar
toda
decisin
importante
de
su
unidad
antes
que
se
lleve
a
la
accin
4.
La
ltima
funcin
de
decisin
es
la
negociacin
al
presidente
del
club
de
ftbol
se
le
cita
para
negociar
el
contrato
del
nuevo
jugador
estrella;
el
presidente
de
la
corporacin
dirige
al
contingente
de
su
compaa
en
la
negociacin
de
una
nueva
emisin
de
acciones;
el
capataz
se
encarga
de
resolver
un
conflicto
surgido
con
el
encargado
de
la
tienda
Cuadro
2.
Roles
gerenciales
de
Mintzberg
(Extrado
por
el
autor
de
Mintzberg
y
Quinn,
1993).
24
5.
necesita
para
ejercer
uno
de
sus
elementos,
cual
es,
el
poder.
Tal
como
ellos
afirman,
la
administracin
es
el
centro
del
ejercicio
del
poder
estatal,
y
es
su
status
de
aparato
de
Estado
lo
que
determina
el
significado
de
su
insercin
en
la
sociedad
(p.
160).
Queda
claro,
entonces,
que
la
lgica
de
funcionamiento
de
la
Administracin
pblica
se
trate
de
un
Ministerio,
de
una
Municipalidad
o
de
un
Gobierno
Regional-
corre
pareja
a
la
lgica
de
funcionamiento
del
Estado,
es
decir,
a
la
lgica
que
justifica
su
existencia
y
que
se
expresa
en
trminos
de
lo
que
constituye
su
fin
primordial:
la
bsqueda
del
bien
comn.
Lgica
diferente
al
mundo
de
los
negocios
privados
y
a
su
fin
primordial:
el
inters
particular.
Al
respecto,
Chevalier
y
Loschak
afirman
lo
siguiente:
La
esencia
del
Estado,
el
objetivo
de
lo
poltico
consiste
siempre
en
la
bsqueda
de
un
<<bien
comn>>
que
trascienda
los
particularismos
sociales:
la
intervencin
mediadora
del
poder
introduce
el
orden
y
la
racionalidad
all
donde
no
haba
ms
que
divisin
e
incoherencia;
reconduce
la
sociedad
hacia
la
unidad
y
los
intereses
particulares
sufren
una
verdadera
trasmutacin
debido
a
que
el
Estado
se
hace
cargo
de
ellos
(p.
166).
En
este
sentido,
la
Administracin
Pblica
se
convierte
en
el
brazo
ejecutor
del
Estado
y
puede
ser
definida
como
la
institucin
encargada,
bajo
el
control
de
los
representantes
elegidos,
de
satisfacer
las
necesidades
de
inters
general
y
asegurar
la
gestin
de
los
servicios
pblicos
(Chevalier
y
Loschak,
p.
167).
Por
lo
tanto,
las
funciones
que
le
corresponde
realizar
en
el
sistema
social
solo
tienen
su
explicacin
en
tanto
que
correspondan
a
la
expresin
del
poder
del
Estado
en
cumplimiento
de
su
fin
primordial.
6.
En
la
dcada
de
los
70,
el
Per
se
vio
envuelto
en
una
serie
de
reformas,
dictadas
por
el
Gobierno
Militar
de
aquel
entonces,
tal
como
lo
describe
un
documento
de
trabajo
del
Instituto
de
Estudios
Peruanos
(Jaquette
y
Lowenthal,
1986):
26
Para
1975,
los
lderes
militares
del
Per
haban
iniciado,
en
un
tiempo
tan
breve,
ms
reformas
fundamentales
que
ningn
otro
pas
en
Amrica
Latina
en
el
siglo
XX,
con
excepcin
de
las
revoluciones
de
Mxico
y
Cuba,
y
quizs,
del
caso
de
Chile
durante
el
gobierno
de
Allende.
Por
medio
de
cerca
de
4,000
leyes
e
incontables
acciones
administrativas,
la
lite
militar
de
Per
trat
de
regimentar
a
una
nacin,
que
a
menudo
se
resista
a
entrar
en
una
revolucin
(p.
6).
Una
de
esas
reformas
fue
la
correspondiente
al
aparato
de
Estado,
para
cuya
tarea
se
cont
con
el
asesoramiento
de
organismos
internacionales,
como
las
Naciones
Unidas.
El
modelo
de
administracin
pblica
que
fue
adoptado
por
el
Gobierno
de
entonces
(Jimnez,
p.
16),
subsistente
a
la
fecha,
denominado
tridimensional,
comprenda
los
siguientes
ejes:
instituciones,
sectores
y
sistemas
administrativos
(ver
figura
4).
Y=
Instituciones
X= Sectores
Z= Sistemas
Figura
4.
Modelo
tridimensional
administracin
pblica
peruana
(Fuente:
Jimnez
Nieto)
27
Las
Instituciones,
como
clulas
primarias
del
Aparato
de
Estado
tienen
una
accin
micro
administrativa
y
gerencial.
A
la
cabeza
de
ellas
existe
un
rgano
personal
o
corporativo-
que
ejerce
las
funciones
de
direccin
y
que
es
responsable
ante
el
poder
pblico
por
los
resultados
de
su
gestin.
Luego,
se
descompone
en
dos
tipos
de
rganos:
auxiliares
y
de
lnea.
Los
rganos
de
lnea
son
aquellos
que
elaboran
el
producto
institucional
bien
o
servicio-
que
constituye
el
fin
de
la
entidad
o
razn
por
la
que
fue
creada
por
el
poder
poltico.
Los
auxiliares
la
proveen
de
los
recursos
de
todo
tipo,
necesarios
para
que
la
lnea
produzca
sus
fines.
En
todo
caso,
la
provisin
de
cada
tipo
de
insumos
forma
parte
del
sistema
administrativo
correspondiente.
El
producto
institucional,
cuando
constituye
un
fin
ltimo,
se
sectorializa;
cuando
representa
un
medio
para
la
obtencin
de
otros
fines,
la
institucin
no
es
sectorializable,
sino
afiliada
a
algunos
de
los
sistemas
o
definible
como
rgano
de
la
envolvente
externa
al
eje
tridimensional.
Los
Sectores
de
actividad
no
existen
en
la
realidad
administrativa.
El
sector
es
un
concepto
analtico
y
representa
el
sumatorio
de
la
accin
pblica
y
privada
en
cada
uno
de
los
compartimentos
estancos
en
que
arbitrariamente
puede
dividirse
la
accin
social.
No
es,
por
tanto,
administrable,
sino
gobernable.
La
accin
de
gobierno
no
es
funcin
administrativa,
sino
intrnsecamente
poltica,
en
el
sentido
ms
vulgar
del
arte
de
lo
posible
y
en
el
ms
tcnico
de
asignacin
autoritaria
de
prioridades,
de
acuerdo
a
la
captacin
por
el
gobernante
de
las
demandas
del
grupo
gobernado.
Se
administran
las
instituciones
y
se
gobiernan
los
sectores.
La
formulacin
prioritaria
en
trminos
de
costos
de
oportunidad-
de
los
bienes
y
servicios
a
producirse
por
el
sector
constituye
la
poltica
sectorial.
Aparecern
as
la
poltica
educativa,
la
sanitaria,
la
agraria,
la
industrial
o
la
comercial,
como
un
conjunto
coherente
de
prioridades
capaces
de
optimizar
a
nivel
nacional
la
relacin
insumo-
producto
del
conjunto
de
las
instituciones
sectorializadas.
Los
Sistemas administrativos
son
el
conjunto
armnico
y
coherente
de
normas,
rganos
y
procesos
destinados
a
proveer
a
las
instituciones
pblicas
de
los
insumos
necesarios
para
cumplir
eficientemente
sus
fines
institucionales.
Al
igual
que
el
sector,
es
un
concepto
analtico
y
macro
administrativo,
formado
por
un
conglomerado
de
rganos
centrales
e
institucionales.
En
todo
caso
se
considera
que
un
sistema
administrativo
est
integrado
por
una
Oficina
central,
encargada
de
gobernarlo,
y
por
28
29
CAPTULO II
GERENCIA ESTRATGICA: MARCO CONCEPTUAL
El
enfoque
o
modelo
de
la
gerencia
estratgica,
como
ya
es
sabido,
surge
en
el
campo
de
los
negocios
privados,
particularmente
norteamericanos,
como
se
tendr
ocasin
de
revisar
ms
adelante;
y,
con
l,
su
principal
tcnica:
el
planeamiento
estratgico.
A
pesar
de
las
crticas
que
ha
tenido,
como
por
ejemplo
las
del
profesor
Mintzberg
(1994),
su
vitalidad
es
tal
que
an
sigue
siendo
utilizado
en
organizaciones
de
todo
el
mundo
y
es
materia
obligada
en
todos
los
planes
de
estudio
de
la
carrera
de
Administracin,
tanto
a
nivel
de
pre
como
de
post
grado.
Pero,
cul
puede
ser
la
razn
de
tal
vitalidad?
A
nuestro
juicio,
la
idea
fuerza
no
siempre
bien
explicada-
de
que
una
organizacin
es
un
sistema
abierto
y,
por
lo
tanto,
no
es
posible
entenderla
y
explicarla
plenamente
sino
es
a
travs
de
las
interacciones
que
mantiene
con
el
medio
que
la
rodea.
El
sector
de
los
negocios
pblicos
no
se
ha
visto
inmune
a
tal
fenmeno
y,
progresivamente,
ha
ido
incorporando
entre
sus
tcnicas
las
del
planeamiento
estratgico.
Tal
como
afirman
las
profesoras
lamo
y
Garca13:
La
direccin
estratgica
ha
sido
ampliamente
estudiada
en
el
sector
privado
y,
ms
recientemente,
en
el
pblico
y
no
lucrativo.
Dentro
de
estos
ltimos
contextos,
se
ha
realizado
incluso
un
esfuerzo
por
adaptar
el
proceso
estratgico
y
sus
implicaciones
a
determinados
mbitos
o
funciones
de
la
Administracin
Pblica,
en
la
medida
en
que
su
grado
de
utilizacin
as
lo
ha
ido
sugiriendo.
1.
DEFINICIN
lamo,
Francisca
y
Garca
Mara.
La preparacin de un plan estratgico en el sector pblico: discusin
para las Universidades espaolas.
XVI
Jornadas
de
la
Asociacin
de
Economa
de
la
Educacin.
Universidad
de
las
Palmas
de
Gran
Canaria.
30
La
prospectiva
estratgica
es
una
moderna
disciplina
que
involucra
al
futuro
como
causa
final
del
presente
y
trabaja
con
escenarios
de
largo
plazo,
en
donde
los
niveles
de
incertidumbre
son
mayores
a
los
que
suponen
la
simple
extrapolacin
de
tendencias,
propio
del
planeamiento
estratgico
(Ver
Courtney,
2002).
32
2.
SINOPSIS HISTRICA
34
3.
ESCUELAS O ENFOQUES
Mintzberg
et
al
(p.
17),
identifica
hasta
10
escuelas
o
enfoques,
cada
una
con
un
punto
de
vista
limitado,
respecto
a
la
gerencia
estratgica:
Escuela
de
diseo:
la
estrategia
como
un
proceso
de
concepcin.
Escuela
de
planificacin:
la
estrategia
como
un
proceso
formal.
Escuela
de
posicionamiento:
la
estrategia
como
un
proceso
analtico.
Escuela
empresarial:
la
estrategia
como
un
proceso
visionario.
Escuela
cognoscitiva:
la
estrategia
como
un
proceso
mental.
Escuela
de
aprendizaje:
la
estrategia
como
un
proceso
emergente.
Escuela
de
poder:
la
estrategia
como
un
proceso
de
negociacin.
Escuela
cultural:
la
estrategia
como
un
proceso
colectivo.
Escuela
ambiental:
la
estrategia
como
un
proceso
reactivo.
Escuela
de
configuracin:
la
estrategia
como
un
proceso
de
transformacin.
4.
MODELOS
En
el
mbito
de
los
negocios
privados,
existen
diversos
modelos
para
formular
planes
estratgicos,
siendo
una
de
las
ms
utilizadas
la
del
profesor
Fred
David,
cuya
obra
ya
15
Los
autores
clsicos
de
la
Administracin,
como
Taylor
y
Fayol,
conceban
a
la
organizacin
como
un
sistema
cerrado
y,
por
lo
tanto,
aislado
de
su
entorno.
35
Figura
5.
Modelo
de
planeacin
estratgica.
36
CAPTULO III
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
En
esta
primera
fase
del
modelo,
el
equipo
estratgico
debe
establecer
el
direccionamiento
que
encauce
el
funcionamiento
de
la
organizacin,
expresado
en
trminos
de
3
elementos:
visin,
misin
y
valores
institucionales.
En
este
sentido,
podemos
afirmar,
desde
ya,
que
en
tanto
que
los
dos
primeros
elementos,
esto
es,
la
visin
y
la
misin,
representan
los
grandes
propsitos
de
naturaleza
cualitativa-
que
buscar
plasmar
la
organizacin
en
su
diario
quehacer;
el
tercer
elemento,
es
decir,
los
valores,
vienen
a
ser
el
soporte
tico
o
principista
en
los
que
asientan
la
visin
y
la
misin
(inspiran
y
regulan
el
funcionamiento
institucional).
Vale
precisar
que,
en
esta
etapa,
para
el
caso
de
una
organizacin
pblica,
no
debe
perderse
de
vista
sino
por
el
contrario-
el
marco
de
referencia
jurdico
que
envuelve
la
actuacin
de
una
institucin
pblica,
esto
es,
el
compuesto
por
el
respectivo
plan
nacional
estratgico
o
de
desarrollo
en
el
caso
del
Per,
actualmente,
el
Plan
Bicentenario:
el
Per
hacia
el
202116
(aprobado
mediante
D.S.
N
054-2011-PCM,
del
22
de
junio
de
2011)-,
por
los
planes
y
polticas
nacionales,
regionales
o
locales
que
se
hayan
formulado
y
por
las
normas
legales
que
sustenten
la
creacin
y
funcionamiento
de
la
respectiva
institucin.
1.
VISIN
En
el
campo
de
los
negocios
privados,
la
visin
de
una
organizacin
es
la
declaracin
de
cmo
desea
verse
una
organizacin
en
el
futuro
(teniendo
en
cuenta
a
sus
competidores).
Representa
una
especie
de
estrella
polar
en
el
firmamento
de
la
organizacin,
que
gua
sus
esfuerzos
en
una
direccin
determinada.
Es
la
imagen
futura
de
la
organizacin
en
un
momento
determinado
de
su
ciclo
de
vida.
16
37
38
Ntese
aqu
que,
en
el
caso
de
una
institucin
pblica,
la
respuesta
debe
tener
un
doble
sentido;
no
solo
debe
estar
referida
a
la
organizacin
en
s
misma,
sino,
tambin
y
sobre
todo,
al
pblico
al
que
se
debe.
Una
institucin
pblica,
como
parte
integrante
del
aparato
de
Estado,
debe
orientar
siempre
su
actuacin
al
cumplimiento
del
fin
primordial
del
Estado:
el
bien
comn,
el
inters
general.
Por
otro
lado,
en
cuanto
a
su
forma
y
extensin,
la
declaracin
de
visin
puede
tener
una
dimensin
variada.
En
la
literatura
especializada,
no
hay
consenso
en
cuanto
a
una
regla
especfica
en
este
sentido.
Los
ejemplos
que
nos
proporciona
la
realidad
actual
de
las
organizaciones
son
diversos.
En
nuestro
pas,
por
ejemplo,
tenemos
declaraciones
muy
cortas
en
su
extensin,
como
es
el
caso
siguiente
de
dos
grandes
empresas
privadas
del
sector
financiero:
Ser
el
Banco
lder
en
todos
los
segmentos
y
productos
que
ofrecemos
(Banco
de
Crdito
del
Per)17.
Ser
el
mejor
Banco
a
partir
de
las
mejores
personas
(Interbank)18.
18
19
20
39
En
todo
caso,
dos
de
las
instituciones
pblicas
cuya
visin
tiene
una
mayor
dimensin,
en
cuanto
a
su
extensin,
la
plantean
del
siguiente
modo:
Somos
reconocidos
como
un
Banco
Central
autnomo,
moderno,
modelo
de
institucionalidad
en
el
pas,
de
primer
nivel
internacional,
con
elevada
credibilidad
y
que
ha
logrado
recuperar
la
confianza
de
la
poblacin
en
la
moneda
nacional.
Nuestro
personal
es
altamente
calificado,
motivado,
comprometido
y
eficiente,
y
se
desempea
en
un
ambiente
de
colaboracin
en
el
que
se
comparte
informacin
y
conocimiento
(Banco
Central
de
Reserva
del
Per)25.
Que
los
ciudadanos,
consumidores
y
empresarios
se
beneficien
de
un
mercado
que
opera
sin
distorsiones,
gracias
a
la
labor
tcnica,
proactiva,
oportuna,
predecible
y
confiable
del
INDECOPI,
la
misma
que
garantiza
un
entorno
de
libre
y
leal
competencia
en
el
que
se
respetan
los
derechos
de
los
consumidores,
as
como
los
derechos
de
propiedad
intelectual,
y
se
promueve
una
infraestructura
y
cultura
de
calidad
(INDECOPI)26.
21
22
23
24
25
26
40
Una visin debe ser legal; es decir, debe estar enmarcada en los lmites que le
Una visin debe ser, en su redaccin, clara y precisa, es decir, debe utilizar el
lenguaje
con
toda
propiedad,
de
manera
tal
que
todos
los
stakeholders o
grupos
de
inters
de
una
organizacin
la
comprendan
perfectamente.
d)
modo
tal
que,
no
solo,
contribuya
a
la
claridad
y
precisin
antes
mencionadas,
sino
que,
tambin,
sea
inspiradora
y
contribuya
a
promover
el
compromiso
del
personal.
e)
Una visin debe ser realista, es decir, no obstante que representa un sueo,
MISIN
El
art.
IV,
inciso
1.1.,
de
la
Ley
N
27444,
Ley
de
procedimiento
administrativo
general,
dispone,
respecto
al
principio
de
legalidad,
lo
siguiente:
Las
autoridades
administrativas
deben
actuar
con
respeto
a
la
Constitucin,
la
ley
y
al
derecho,
dentro
de
las
facultades
que
le
estn
atribuidas
y
de
acuerdo
con
los
fines
para
los
que
les
fueron
conferidas.
41
28
dem.
29
dem.
42
En
todo
caso,
el
profesor
Fred
David
(p.
70)
nos
indica
que
las
declaraciones
de
misin,
para
que
sean
eficaces,
deben
presentar
9
caractersticas
o
componentes
esenciales:
Clientes:
quines
son
los
clientes
de
la
empresa?
Productos:
cules
son
los
productos
ms
importantes
de
la
empresa?
Mercados:
en
donde
compite
geogrficamente
la
empresa?
Tecnologa:
la
empresa
est
actualizada
tecnolgicamente?
Preocupacin
por
la
supervivencia,
el
crecimiento
y
la
realidad:
la
empresa
est
comprometida
con
el
crecimiento
y
la
solidez
financiera?
30
dem.
31
dem.
32
dem.
33
dem.
34
dem.
43
Filosofa:
cules
son
las
creencias
bsicas,
los
valores,
las
aspiraciones
y
las
prioridades
ticas
de
la
empresa?
Concepto
que
tiene
la
empresa
de
s
misma:
cul
es
su
cualidad
distintiva
o
su
mayor
ventaja
competitiva?
Preocupacin
por
su
imagen
pblica:
la
empresa
sabe
responder
a
las
preocupaciones
sociales,
comunitarias
y
ambientales?
Preocupacin
por
los
empleados:
los
empleados
son
valiosos
para
la
empresa?
Si
bien
es
cierto
que
alguno
de
los
componentes
antes
mencionados
no
seran
aplicables
para
el
caso
de
las
instituciones
pblicas,
como
por
ejemplo,
el
que
corresponde
a
los
mercados,
por
las
razones
antes
ya
explicadas,
lo
cierto
es
que
muchos
de
ellos
deben
estar
presentes
al
momento
de
la
formulacin
de
la
misin.
En
todo
caso,
la
misin
de
una
institucin
pblica
debe
responder
a
las
siguientes
preguntas:
-
3.
VALORES
En
los
modelos
que
nos
presenta
la
literatura
especializada
en
gerencia
estratgica
(de
origen
sajn
fundamentalmente),
de
manera
curiosa,
este
apartado
brilla
por
su
ausencia.
Sin
embargo,
eso
no
quiere
decir
que
el
tema
no
haya
sido
tratado,
ni
mucho
menos.
Existe
todo
un
enfoque
moderno
de
la
administracin
basada
en
valores35
que
progresivamente
se
ha
ido
desarrollando
en
la
ltima
dcada
del
siglo
pasado.
35
44
Cualidad
que
poseen
algunas
realidades,
consideradas
bienes,
por
lo
cual
son
estimables.
Los
valores
tienen
polaridad
en
cuanto
son
positivos
o
negativos,
y
jerarqua
en
cuanto
son
superiores
o
inferiores.
Norma
o
idea
fundamental
que
rige
el
pensamiento
o
la
conducta.
Desde
esta
perspectiva,
entonces,
los
valores
vendran
a
ser
cualidades
estimables
que
sirven
de
norma
de
conducta
del
ser
humano.
Sin
embargo,
la
revisin
de
algunos
autores
especializados,
en
el
campo
de
la
teora
administrativa,
nos
arroja
diversos
resultados
(Ramrez,
2011).
En
principio,
Stephen
Covey,
prestigioso
autor
norteamericano,
diferencia
lo
que
son
principios
de
lo
que
son
valores.
Sostiene
que
los
principios
son
leyes
naturales
evidentes
por
s
mismas
y
con
un
valor
intrnseco.
Son
inmutables,
es
decir,
que
no
cambian
ni
se
desvan.
En
este
sentido,
brindan
un
verdadero
norte
a
nuestra
vida
mientras
surcamos
las
corrientes
que
discurren
por
nuestro
ambiente.
Considera,
el
autor,
que
los
principios
son
objetivos
y
externos;
en
cambio,
los
valores
son
subjetivos
e
internos,
puesto
que
suelen
reflejar
las
creencias
de
nuestro
medio
cultural.
Una
lectura
inicial,
pertinente,
que
podemos
hacer,
a
partir
de
este
autor,
es
que
los
valores
se
encuentran
influenciados
por
el
medio
cultural
respectivo.
Cabe
reflexionar,
entonces,
acerca
de
la
relatividad
de
los
valores,
los
mismos
que
dependeran
de
la
correspondiente
sociedad.
En
efecto,
en
los
pases
musulmanes,
por
ejemplo,
a
diferencia
de
los
cristianos,
la
poligamia
est
permitida
(debemos
precisar
que
dicha
prctica
se
sustenta
en
El Corn,
su
texto
religioso).
Una
prueba
irrefutable
de
lo
que
estamos
ejemplificando,
es
la
visita
que
hiciera
a
nuestro
pas,
en
el
ao
2008,
con
ocasin
del
Foro
de
Cooperacin
Econmica
Asia-Pacfico
(APEC),
el
Sultn
de
Brunei,
quien
vino
acompaado
de
varias
de
sus
esposas.
Por
otro
lado,
en
Inglaterra
por
citar
un
ejemplo
menos
polmico-
la
puntualidad,
a
diferencia
de
nuestro
pas,
es
sumamente
estimada.
45
Covey
sostiene
que
la
clave
del
xito
consiste
en
alinear
los
valores
personales
con
los
principios
correctos.
De
este
modo,
basar
la
vida
en
principios
inmutables
brinda
permanencia
y
consistencia.
As,
entonces,
los
individuos
son
ms
eficaces
y
las
organizaciones
ms
poderosas
cuando,
tanto
unos
como
otras,
estn
guiados
y
gobernados
por
esos
principios
probados.
Una
segunda
lectura
que
podemos
hacer,
por
lo
tanto,
es
acerca
de
la
eficacia
de
practicar
valores
en
consonancia
con
los
principios.
Cada
uno
de
nosotros,
a
travs
de
sus
vivencias
personales
y
laborales,
podr
juzgar
tal
aseveracin.
De
manera
parecida,
aunque
en
sentido
inverso,
Eduardo
Schmidt
(2003),
prestigioso
profesor
de
la
Universidad
del
Pacfico,
distingue
entre
lo
que
es
valor moral
que
sera
el
concepto-
y
principio moral
que
sera
la
norma
de
comportamiento:
46
Para
Maras,
los
valores,
por
lo
tanto,
pueden
ser
clasificados
atendiendo
a
su
materia,
jerarqua
y
polaridad:
valores
tiles
(capaz-incapaz,
abundante-escaso),
vitales
(sano-
enfermo,
fuerte-dbil),
intelectuales
(verdad-error,
evidente-probable),
morales
(bueno-malo,
justo-injusto),
estticos
(bello-feo,
elegante-inelegante),
religiosos
(santo-profano),
etc.
Por
otro
lado,
cuando
el
profesor
Manuel
Velsquez
(2000),
reflexiona
sobre
la
naturaleza
de
la
tica
en
los
negocios,
nos
trae
a
colacin
el
concepto
de
estndar
47
moral
que
nos
recuerda
lo
sostenido
por
aquellos
autores
que
establecen
una
diferencia
entre
principio
y
valor.
Considera
el
referido
profesor,
que
los
estndares
morales
comprenden
las
normas
que
seguimos
para
la
clase
de
acciones
que
creemos
son
moralmente
correctas
o
equivocadas,
as
como
los
valores
que
atribuimos
a
las
clases
de
objetos
que
pensamos
son
moralmente
buenos
y
moralmente
malos.
En
este
sentido,
sigue
afirmando
el
autor,
las
normas
morales
pueden
expresarse
como
reglas
generales
(Debes
decir
siempre
la
verdad)
y
los
valores
morales
como
descripciones
de
objetos
o
caractersticas
de
objetos
que
tienen
un
valor
(La
honestidad
es
buena).
Francisco
Nuo
(2004),
por
su
parte,
en
su
estudio
sobre
la
Axiologa,
como
disciplina
encargada
de
estudiar
los
valores,
sostiene
que
el
hombre
es
un
ser
axiolgico,
es
decir,
que
somete
al
mundo
a
su
valoracin
y
le
asigna
adjetivos
como
bello
o
feo,
bueno
o
malo,
agradable
o
penoso.
En
este
sentido,
para
l,
los
valores
se
relacionan
con
las
grandes
convicciones
humanas
acerca
de
lo
que
es
bueno,
de
lo
que
es
mejor
y
de
lo
que
es
ptimo.
Este
breve
recorrido
intelectual,
sobre
el
tema,
nos
permite
precisar
mejor
y
confirmar
el
sentido
de
lo
que
venimos
tratando.
Los
valores
no
vienen
a
ser
sino
imperativos
morales
que
sirven
de
marco
de
referencia
para
la
conducta
humana
y
que,
en
todo
caso,
son
relativos
y
resultan
estar
influenciados
por
el
medio
cultural
respectivo.
Como
muy
bien
afirma
Fernando
Savater
(1991),
otro
filsofo
espaol
contemporneo,
no
hay
un
nico
reglamento
para
ser
buen
humano
ni
el
hombre
es
instrumento
para
conseguir
nada.
O,
cuando,
en
otro
texto
(2003),
respecto
a
lo
que
denomina
el
arte
de
vivir,
sostiene
lo
siguiente:
Para
empezar
hay
que
comprender
que
los
dos
extremos
opuestos
de
la
balanza
axiolgica,
el
Bien
y
el
Mal,
no
sirven
para
nada
a
la
razn
ni
al
corazn
si
se
los
utiliza
en
trminos
absolutos:
solo
tienen
sentido
y
utilidad
conceptual
cuando
funcionan
en
relacin
a
algo.
Blanchard
y
OConnor
consideran
que
la
implantacin
del
proceso
de
administracin
por
valores
debera
seguir
3
etapas:
en
primer
lugar,
la
organizacin
debe
aclarar
sus
valores,
propsito
y
misin;
luego,
debe
comunicar
a
sus
integrantes
la
misin
y
los
48
valores;
y,
en
la
etapa
final,
que
es
el
corazn
y
alma
del
proceso,
se
trata
de
que
las
prcticas
y
conducta
organizacionales
sean
compatibles
con
las
intenciones
declaradas.
En
los
negocios
privados,
las
organizaciones
suelen
presentar
sus
valores
o
principios
con
una
diversidad
de
formas
y
extensiones,
tal
y
como
podemos
observar
en
los
siguientes
casos:
1.
Satisfaccin del cliente:
Ofrecer
a
nuestros
clientes
una
experiencia
de
servicios
positiva
a
travs
de
nuestros
productos,
servicios,
procesos
y
atencin.
2.
Pasin por las metas:
Trabajar
con
compromiso
y
dedicacin
para
exceder
nuestras
metas
y
resultados,
y
lograr
el
desarrollo
profesional
en
el
BCP.
3.
Eficiencia:
Cuidar
los
recursos
del
BCP
como
si
fueran
los
propios.
4.
Gestin al Riesgo:
Asumir
el
riesgo
como
elemento
fundamental
en
nuestro
negocio
y
tomar
la
responsabilidad
de
conocerlo,
dimensionarlo
y
gestionarlo.
5.
Transparencia:
Actuar
de
manera
abierta,
honesta
y
transparente
con
tus
compaeros
y
clientes,
y
brindarles
informacin
confiable
para
establecer
con
ellos
relaciones
duraderas.
6.
Disposicin al Cambio:
Tener
una
actitud
positiva
para
promover
y
adoptar
los
cambios
y
mejores
prcticas.
7.
Disciplina:
Ser
ordenado
y
estructurado
para
aplicar
consistentemente
los
procesos
y
modelos
de
trabajo
establecidos
(Banco
de
Crdito
del
Per)36.
Trabajo en Equipo:
La
bsqueda
de
un
ideal
en
comn
nos
une.
Con
esfuerzo
y
dedicacin
buscamos
alcanzar
nuestras
metas.
Sentido del humor:
An
en
tiempos
difciles
el
sentido
del
humor
ilumina
a
quienes
lo
reflejan,
contagiando
de
esperanza
y
bienestar
a
los
que
nos
rodean.
Vocacin de Servicio:
La
Vocacin
de
servicio
refleja
la
humildad,
el
inters
y
la
entrega
para
servir
a
los
dems
sin
esperar
nada
a
cambio.
Creatividad e Innovacin:
Valor
por
el
que
estamos
en
una
constante
bsqueda
de
mejoras
para
el
xito.
Espritu de Superacin:
A
quien
demuestra
su
constante
lucha
y
afn
por
asumir
los
retos,
sin
importar
los
obstculos
que
se
le
presenten
en
el
camino.
Transparencia:
Tener
la
virtud
de
expresarse
con
sinceridad
siempre,
guiado
por
slidos
principios
que
defenderemos
ante
cualquier
circunstancia
(Interbank)37.
En
el
caso
del
sector
pblico,
el
tema
de
los
valores
se
encuentra
expresado,
de
modo
general,
como
principios, deberes y prohibiciones ticos del servidor pblico,
en
la
Ley
36
dem.
dem.
37
49
50
2.
Transparencia:
Debe
ejecutar
los
actos
del
servicio
de
manera
transparente,
ello
implica
que
dichos
actos
tienen
en
principio
carcter
pblico
y
son
accesibles
al
conocimiento
de
toda
persona
natural
o
jurdica.
El
servidor
pblico
debe
de
brindar
y
facilitar
informacin
fidedigna,
completa
y
oportuna.
3.
Discrecin:
Debe
guardar
reserva
respecto
de
hechos
o
informaciones
de
los
que
tenga
conocimiento
con
motivo
o
en
ocasin
del
ejercicio
de
sus
funciones,
sin
perjuicio
de
los
deberes
y
las
responsabilidades
que
le
correspondan
en
virtud
de
las
normas
que
regulan
el
acceso
y
la
transparencia
de
la
informacin
pblica.
4.
Ejercicio
Adecuado
del
Cargo:
Con
motivo
o
en
ocasin
del
ejercicio
de
sus
funciones
el
servidor
pblico
no
debe
adoptar
represalia
de
ningn
tipo
o
ejercer
coaccin
alguna
contra
otros
servidores
pblicos
u
otras
personas.
5.
Uso
Adecuado
de
los
Bienes
del
Estado:
Debe
proteger
y
conservar
los
bienes
del
Estado,
debiendo
utilizar
los
que
le
fueran
asignados
para
el
desempeo
de
sus
funciones
de
manera
racional,
evitando
su
abuso,
derroche
o
desaprovechamiento,
sin
emplear
o
permitir
que
otros
empleen
los
bienes
del
Estado
para
fines
particulares
o
propsitos
que
no
sean
aquellos
para
los
cuales
hubieran
sido
especficamente
destinados.
6.
Responsabilidad:
Todo
servidor
pblico
debe
desarrollar
sus
funciones
a
cabalidad
y
en
forma
integral,
asumiendo
con
pleno
respecto
su
funcin
pblica.
Ante
situaciones
extraordinarias,
el
servidor
pblico
puede
realizar
aquellas
tareas
que
por
su
naturaleza
o
modalidad
no
sean
las
estrictamente
inherentes
a
su
cargo,
siempre
que
ellas
resulten
necesarias
para
mitigar,
neutralizar
o
superar
las
dificultades
que
se
enfrenten.
Todo
servidor
pblico
debe
respetar
los
derechos
de
los
administrados
establecidos
en
el
artculo
55
de
la
Ley
N
27444,
Ley
del
Procedimiento
Administrativo
General.
En
el
caso
de
la
empresa
estatal
PETROPERU40,
sta
hace
una
distincin
entre
valores
y
principios,
de
la
siguiente
manera:
VALORES
Honestidad:
Actuamos
con
transparencia
y
respeto.
Lealtad:
Identificacin
con
la
empresa.
Responsabilidad:
Cumplimos
los
compromisos
adquiridos.
Solidaridad:
Inters
en
el
bienestar
de
nuestra
sociedad.
Integridad:
Hacemos
lo
que
predicamos.
PRINCIPIOS
Satisfaccin del Cliente Interno y Externo:
Entregamos
productos
y
servicios
de
calidad.
38
dem.
dem.
40
dem.
39
52
ACCIONISTAS
PROVEEDOR
CLIENTES
FAMILIA
ESTADO
SOCIEDAD
COLABORADOR
RESPETO
RESPONSABILIDAD
HONESTIDAD
INTEGRIDAD
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
CAPTULO IV
DIAGNSTICO ESTRATGICO
Esta
fase
del
modelo,
llamada
tambin
anlisis
estratgico,
es
de
vital
importancia
para
la
adecuada
formulacin
de
las
estrategias
de
una
organizacin.
La
calidad
de
la
informacin
interna
y
externa
que
se
obtenga
y
procese,
en
esta
etapa,
va
a
condicionar
la
calidad
de
los
resultados
posteriores,
esto
es,
los
objetivos
y
estrategias
que
se
establecern
para
el
mediano
plazo
de
la
organizacin.
Es
en
esta
segunda
etapa
en
donde
se
aprecia
con
toda
claridad
la
naturaleza
dual
de
una
organizacin
cualquiera,
entendida
sta
como
un
sistema
abierto;
por
cuanto,
no
solo
se
analizarn
los
factores
internos
de
la
misma,
con
la
finalidad
de
detectar
sus
fortalezas
y
debilidades,
sino,
tambin,
los
elementos
que
corresponden
a
su
entorno
y
que
mantienen
estrecha
interaccin
con
ella,
que
puedan
constituirse
en
oportunidades
o
amenazas
para
su
futuro.
Los
resultados
de
esta
etapa
servirn,
adems,
como
fuente
de
realimentacin
o
feed back
de
la
primera
etapa,
tal
y
como
afirman
los
profesores
De
la
Rosa
y
Lozano
(2010):
1.
55
Cuadro
4.
Grupo
Inaburo
Matriz
diagnstico
Interno
(Fuente:
Humberto
Serna).
Por
su
parte,
Michael
Porter
(1987)
nos
ofrece
su
famosa
cadena de valor
como
una
herramienta
bsica
para
diagnosticar
la
ventaja
competitiva,
herramienta
que
divide
a
una
empresa
en
las
actividades
discretas
que
desempea
en
diseo,
produccin,
mercadotecnia
y
distribucin
de
su
producto.
En
este
sentido,
una
empresa
obtendra
la
ventaja
competitiva
desempeando
dichas
actividades
ms
barato
o
mejor
que
sus
competidores.
En
este
sentido,
el
anlisis
de
la
cadena
de
valor
permite
a
una
empresa
identificar
mejor
sus
fortalezas
y
debilidades,
especialmente
cuando
se
comparan
los
datos
de
su
cadena
de
valor
con
los
de
la
cadena
de
valor
de
sus
competidores
durante
un
perodo.
La
cadena
de
valor
de
una
empresa
est
compuesta
de
9
categoras
de
actividades,
divididas
en
5
actividades
primarias
y
4
actividades
de
apoyo.
Las
primeras,
son
las
implicadas
en
la
creacin
fsica
del
producto
y
su
venta
y
transferencia
al
comprador,
as
como
asistencia
posterior
a
la
venta:
logstica
interna,
operaciones,
logstica
externa,
mercadotecnia
y
ventas,
servicio
post
venta.
Las
segundas,
son
aquellas
que
sustentan
a
las
actividades
primarias
y
se
apoyan
entre
s:
abastecimiento,
desarrollo
56
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Cultura corporativa fuerte. Buena gestin de control. Rpida respuesta ante situaciones financieras crticas. Alta
preocupacin por la tica, honestidad y responsabilidad. Apoyo de staff legal y de contabilidad.
ACTIVIDADES Relaciones amistosas y cooperacin. Programas de entrenamiento. Buenos programas de incentivos y beneficios. Gente
DE APOYO
comprometida con la organizacin.
DESARROLLO TECNOLOGICO
Inversiones en telecomunicaciones. Inversiones en nuevos equipos de produccin. Know-how del proceso productivo en la lnea
"Abismo".
ABASTECIMIENTO
MERCADOTECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
Alta capacitacin de la
fuerza de ventas.
Garanta de por vida
Desarrollo de programas
por lnea "Abismo".
de publicidad. Precios
Buen servicio a los
competitivos de los
clientes directos.
productos. Buena seleccin
de canales de ventas.
EN
LOGISTICA
EXTERNA
AR
G
OPERACIONES
LOGISTICA
INTERNA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Por
otro
lado,
el
modelo
de
las
siete
S
de
Mckinsey,
citado
por
Francs,
es
otra
herramienta
que
permite
realizar
un
diagnstico
simplificado
de
los
aspectos
positivos
y
negativos
de
una
organizacin,
y
de
esta
forma
compararlos
con
los
correspondientes
en
los
principales
competidores,
para
determinar
las
fortalezas
y
debilidades
relativas
(p.
168).
Las
siete
S,
segn
este
autor,
se
refieren
a
los
siguientes
factores
(por
sus
siglas
en
ingls),
que
grficamente
pueden
observarse
en
la
figura
7:
57
Figura
7.
Las
siete
S
de
McKinsey
(Fuente:
Antonio
Francs).
Otra
de
las
herramientas
que
nos
presenta
el
profesor
David,
denominada
matriz
de
perfil
competitivo
(MPC),
nos
ayuda
a
analizar
las
fortalezas
y
debilidades
de
una
58
UCV
PESO (%)
UPAO
UPN
CALIFICA
CALIFICAC
CALIFICAC
PUNTOS
PUNTOS
PUNTOS
CION
ION
ION
Infraestructura fsica
Calidad docente
Soporte tecnolgico
Internacionalizacin
Precios
Marketing
Calidad de enseanza-aprendizaje
Egresados
Produccin intelectual
Proyeccin social
Bienestar
Servicio al cliente
TOTAL
Con
toda
la
informacin
que
nos
puedan
proporcionar
estas
herramientas
y
otras41,
se
puede
estar
en
condiciones
de
elaborar
la
matriz
de
evaluacin
de
factores
internos
41
Por ejemplo, el benchmarking, las listas de cotejo (ver Anexo 1), etc.
59
FORTALEZAS
1 E*Trade brinda servicio 24 horas al da, 7 das a la semana
2 E*Trade cuenta con una base de clientes en 119 pases
3 E*Trade cuenta con ms de 20,000 cajeros automticos, lo que lo hace la segunda
red
ms Eg" rande
en su toipo
en uUna
SAcomisin de $9.99 por transaccin para los
"Power
de E*Trade
frece
4 inversionistas que hagan 27 o ms transacciones por trimestre
Las recientes ganancias de E*Trade a partir de las operaciones en curso fueron de
5 $0.59 por accin comparadas con $0.45 por accin hace un ao
6 E*Trade Bank es una excelente plataforma bancaria online
Las cuentas bancarias de nueva apertura de E*Trade se incrementaron de
7 127,047 en 2003 a ms de 140,000 en 2005
E*Trade provee una base de datos de investigacin y servicios de asistencia
8 personal a los inversionistas
La "garanta de proteccin total" de E*Trade ofrece a los clientes proteccin a la
9 privacidad y un 100% de cobertura contra fraude
Ningn miembro del Consejo de Adminisstracin de E*Trade tiene un puesto
10 ejecutivo en E*Trade
11
12
13
14
15
DEBILIDADES
La razn entre deuda y capital de E*Trade es de 0.36 en comparacin con el
promedio de la industria que es de 0.9
Las cuentas activas de corredura al pblico disminuyeron de 3,690,917 en 2002 a
2,848,625 en 2003
Actualmente E*Trade cuenta con un nmero limitado de sucursales a las que los
clientes se puedan dirigir para obtener ayuda
E*Trade ha experimentado fallas en su sistema de cmputo
Los ingresos de E*Trade (97%) se originan en USA, Europa o el sudeste de Asia
TOTAL
3
3
0.24
0.18
0.03
0.09
0.1
0.4
0.08
0.05
4
3
0.32
0.15
0.09
0.36
0.05
0.2
0.05
0.15
0.03
0.09
0.03
0.06
0.1
0.1
0.07
0.03
1
2
0.07
0.06
0.1
0.1
0.03
0.06
0.02
0.04
1.00
2.67
0.08
0.06
2.
DIAGNSTICO EXTERNO
61
La
Ley
American
with
Disabilities
(ADA)
de
1990
que
se
dirige
a
estadounidenses
con
capacidades
diferentes.
Revocacin
de
la
Ley
Glass-Steagall
de
1999
(ahora
a
los
bancos
pueden
ofrecer
servicios
de
casa
de
bolsa)
Desregulacin
de
la
industria
elctrica
y
otras.
Tributacin
en
el
mbito
local,
estatal
y
federal.
Legislacin
relativa
a
las
reformas
en
los
gobiernos
corporativos
respecto
a
la
contabilidad,
las
opciones
de
acciones,
etctera
(Ley
Sarbanes-Oxley
de
2002).
Tecnolgicos
Ingeniera
gentica.
Surgimiento
de
las
tecnologas
de
internet.
Sistemas
computarizados
de
diseo
y
produccin
(CAD/CAM).
Investigacin
de
materiales
sintticos
y
exticos.
Contaminacin
y
calentamiento
global.
Miniaturizacin
de
las
tecnologas
computacionales.
Comunicaciones
inalmbricas.
Nanotecnologa.
Econmicos
Tasa
de
inters.
Tasas
de
desempleo.
ndice
de
precios
del
consumidor.
Tendencias
del
PIB.
Cambios
en
los
precios
del
mercado
de
valores.
Globales
Creciente
comercio
global.
Tipos
de
cambio
de
divisas.
Surgimiento
de
las
economas
hind
y
china.
Tratados
comerciales
entre
bloques
regionales
(p.
ej.,
TLCAN,
UE,
ASEAN).
Creacin
de
la
OMC
(que
favorece
a
la
reduccin
de
los
aranceles
y
el
libre
comercio
de
los
servicios).
Cuadro
7.
Tendencias
y
hechos
claves
del
entorno
general
(Fuente:
Dess
et
al).
Con
el
propsito
de
analizar
el
grado
de
importancia
e
impacto
de
cada
factor,
el
profesor
Serna
Gmez
nos
ofrece
una
herramienta
como
la
que
mostramos
en
el
cuadro
8.
62
EVALUACIN OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
FACTOR
1. ECONMICOS
PBI
INFLACIN
DEVALUACIN
TASA
DE
INTERS
TASA
DE
EMPLEO
2.
POLTICO-LEGALES
POLTICA
LABORAL
POLTICA
TRIBUTARIA
ESTABILIDAD
POLTICA
3.
SOCIALES
DELINCUENCIA
ESCOLARIDAD
MIGRACIN
MOVILIDAD
SOCIAL
ESTRATIFICACIN
SOCIAL
CONFLICTIVIDAD
SOCIAL
3.
DEMOGRFICOS
NATALIDAD
MORTALIDAD
ESPERANZA
DE
VIDA
DENSIDAD
POBLACIONAL
4.
TECNOLGICOS
INNOVACIN
AUTOMATIZACIN
INVESTIGACIN
Y
DESARROLLO
COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA INGRESO: BAJA
. Economas de escala importantes.
. Requerimientos de capital considerables.
. Dificultad en el acceso a canales de
distribucin.
COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
PROVEEDORES
RIVALIDAD: ALTA
COMPRADORES
. Producto perecedero.
SUSTITUTOS
AMENAZA DE SUSTITUTOS: ALTA
. Diversos productos cumplen la misma
funcin (cafena).
. Bebidas calientes como t de infusin.
. Caf de muy mala calidad (ej. Caf de
Vietnam).
Como
podr
fcilmente
deducirse,
esta
herramienta,
propia
del
mundo
de
los
negocios
privados,
en
donde
las
empresas
rivalizan
entre
s
por
un
determinado
mercado,
no
resulta
aplicable
a
las
instituciones
del
sector
pblico
que
no
tienen
competidor-
salvo
en
aquellos
casos
muy
particulares
de
algunas
empresas
estatales,
tal
como
ya
hemos
visto
en
el
caso
de
PETROPER,
SIMA
PER,
etc.
64
Con
toda
la
informacin
que
nos
puedan
proporcionar
estas
herramientas
y
otras,
se
puede
estar
en
condiciones
de
elaborar
la
matriz
de
evaluacin
de
factores
externos
(EFE),
como
la
que
se
presenta
en
el
cuadro
9,
en
donde
la
evaluacin
o
clasificacin
de
los
factores
externos
clave
se
efecta
en
base
a
la
siguiente
pregunta:
qu
tan
eficazmente
responden
las
estrategias
actuales
de
la
empresa
a
este
factor?
La
escala
a
utilizar
es:
4=la
respuesta
es
superior,
3=la
respuesta
es
mayor
al
promedio,
2=la
respuesta
es
el
promedio,
1=la
respuesta
es
deficiente.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
OPORTUNIDADES
La demanda por el pollo aumenta un 8% anualmente
La demanda por la comida preparada aumenta un 10% anualmente
La exportacin de pollo crece un 12 % anualmente
La tecnologa de empaque ofrece ahorros en costos del 15% anual
La investigacin gentica permite que los pollos crezcan un 20% ms rpido
El principal competidor est a la venta por $1,000 millones
El pollo cuesta un 40% menos que otros tipos de carne
Hay nuevos tratamientos para reducir la salmonela en los pollos
Las nuevas leyes respecto a los trabajadores inmigrantes ayudan a la industria
0.07
0.08
0.05
0.03
0.03
0.02
0.05
0.04
0.03
4
4
3
2
2
1
3
2
4
0.28
0.32
0.15
0.06
0.06
0.02
0.15
0.08
0.12
AMENAZAS
La reputacin de la industria del pollo no es buena por el estado en que se
encuentra
El competidor principal aument un 30% sus gastos de publicidad
Creciente regulacin gubernamental de la industria
El miedo a la salmonelosis surge con frecuencia
La industria necesita de mucha mano de obra y est sujeta a sindicatos
Las tasas de inters aumentan 1% anualmente
Las condiciones de sequa aumentan los precios del grano
Las principales compaas rivales estn ms integradas
El problema de la inmigracin ilegal es una plaga para la empresa
La industria tiene mrgenes de utilidades de menos del 3%
0.05
0.06
0.04
0.06
0.06
0.04
0.05
0.07
0.09
0.08
3
1
2
2
4
2
2
2
3
1
0.15
0.06
0.08
0.12
0.24
0.08
0.1
0.14
0.27
0.08
TOTAL
1.00
65
2.56
CAPTULO V
FORMULACIN ESTRATGICA
Una
vez
concluido
el
diagnstico
estratgico,
la
organizacin
debe
revisar
su
direccionamiento
estratgico,
especialmente
la
declaracin
de
visin,
puesto
que
en
el
caso
de
la
misin,
tal
como
ya
hemos
sostenido
lneas
atrs,
sta
se
encuentra
vinculada
directamente
a
sus
leyes
de
creacin
y
funcionamiento.
Las
preguntas
que
deberan
hacerse,
entonces,
son
las
siguientes:
Es
realmente
factible
alcanzar
la
visin
declarada
en
el
marco
temporal
del
plan-
teniendo
en
cuenta
nuestras
fortalezas
y
debilidades?
Habra
que
modificar
en
algo
la
declaracin
de
visin?
Solo
entonces,
la
organizacin
deber
definir
sus
objetivos
y
las
estrategias
para
alcanzarlos
(acciones
estratgicas).
Para
mejor
plantear
los
objetivos,
algunas
organizaciones
los
ubican
dentro
de
los
denominados
ejes o lneas estratgicos.
Al
respecto,
debemos
indicar
que,
en
nuestra
opinin,
de
ser
as,
los
ejes
o
lneas
estratgicos
deberan
actuar
de
teln
de
fondo
en
todo
el
proceso,
particularmente
en
la
etapa
del
diagnstico.
Corresponderan
a
los
ya
denominados
factores
internos
clave
o
reas
clave
de
funcionamiento.
1.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
dem.
67
Para
el
quinquenio
2007-2011,
PETROPER 44
habase
establecido
los
siguientes
objetivos
estratgicos,
segn
su
Memoria
Anual
2009:
43
dem.
dem.
44
68
4.
Las
empresas
privadas
suelen
utilizar
una
serie
de
estrategias
para
mantener
ventajas
competitivas
en
el
mercado.
El
profesor
David,
por
ejemplo,
las
clasifica
del
siguiente
modo:
Estrategias
de
integracin:
-
Estrategias
intensivas:
-
Estrategias FA: buscan evitar o reducir el efecto de las amenazas que plantea el
Estrategias DA: buscan evitar o reducir el efecto de las amenazas que plantea el
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
1. Mantiene una participacin de mercado del 34%.
2. Posee la flota ms grande de barcos.
3. Cuenta con 6 lneas diferentes de cruceros.
4. Es un innovador en la industria de viajes en crucero.
5. Posee la mayor variedad de barcos.
6. Est construyendo el crucero ms grande.
7. Alto reconocimiento de marca.
8. Oficinas centrales en Tampa.
9. Fcil de reservar por Internet= 30% del total.
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
1. Prdida importante en operaciones asociadas.
2. Deuda creciente por la construccin de nuevos barcos.
3. El rendimiento sobre la inversin es del 4%.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
1. Aumentar la capacidad de los barcos para atraer viajeros 1. Iniciar el servicio para Japn y las islas del Pacfico (D3,
de la industria area (F6,O1,O3).
O2,O3,O4).
ESTRATEGIAS FA
1. Anunciar la diversidad de barcos, el reconocimiento de
marca y las polticas de seguridad (F3,F7,A1,A2,A5).
2. Anunciar lugares de vacaciones alternativos que no se
vean afectados por la temporada de huracanes (F3,A5,A7).
ESTRATEGIAS DA
1. Precios ms bajos de los cruceros durante la temporada
de huracanes (D1,A6).
2. Investigar la posibilidad de entrar a otros mercados
extranjeros (D2,D3,A8,F9).
ESTRATEGIAS
CONSERVADORAS
ESTRATEGIAS AGRESIVAS
5
4
2
1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-2
-3
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
FORTALEZA SECTOR
VENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
-4
-5
-6
ESTABILIDAD ENTORNO
Matriz
del
Boston
Consulting
Group
(BCG)45
Especialmente
utilizada
por
aquellas
empresas
multidivisionales,
que
tienen
varias
unidades
estratgicas
de
negocios
(UEN),
es
decir,
que
tienen
una
cartera
o
portafolio
diversificado
de
negocios.
Representa
grficamente
las
diferencias
entre
las
divisiones
o
negocios
en
trminos
de
dos
variables:
su
posicin
relativa
de
mercado
y
la
tasa
de
crecimiento
del
sector.
45
El BCG es una consultora privada mundial que tiene su sede en Boston, USA.
72
Los
negocios
se
ubican
en
un
grfico
de
cuatro
cuadrantes,
segn
su
posicin
en
cada
variable,
del
siguiente
modo
(ver
figura
11):
-
ALTA
BAJA
ALTO
BAJO
% DE CRECIMIENTO EN EL MERCADO
Figura
11:
Matriz
BCG
(Elaboracin
propia)
Matriz
interna-externa
Similar
a
la
matriz
BCG,
esta
matriz
(desarrollada
a
partir
de
la
matriz
de
negocios
de
la
General
Electric)
coloca
a
las
divisiones
en
nueve
celdas,
en
base
a
las
73
puntuaciones
ponderadas
totales
EFI
(eje
x)
y
EFE
(eje
y),
tal
como
puede
verse
en
la
figura
12.
Las
estrategias
recomendables
para
la
empresa
son
las
que
se
indican
en
cada
celda.
PUNTUACIN PONDERADA TOTAL EFI
PUNTUACIN PONDERADA TOTAL EFE
FUERTE
PROMEDIO
3 a 4 puntos
4
2 a 3.99 puntos
3
CRECER Y EDIFICAR
MANTENER Y
CONSERVAR
CRECER Y EDIFICAR
MANTENER Y
CONSERVAR
COSECHAR O DESECHAR
BAJA
1 a 1.99 puntos
CRECER Y EDIFICAR
MEDIA
2 a 2.99 puntos
1 a 1.99 puntos
2
ALTA
3 a 4 puntos
DBIL
MANTENER Y
CONSERVAR
Matriz
de
la
gran
estrategia
Esta
matriz,
similar
a
las
anteriores,
utiliza
dos
dimensiones
de
evaluacin:
posicin
competitiva
y
crecimiento
del
mercado.
Las
divisiones
ubicadas
en
el
cuadrante
I,
se
encuentran
en
una
excelente
posicin
estratgica;
las
ubicadas
en
el
cuadrante
II,
tienen
que
evaluar
seriamente
su
actual
enfoque
de
mercado;
las
ubicadas
en
el
cuadrante
III,
tienen
posiciones
competitivas
dbiles;
y,
las
ubicadas
en
el
cuadrante
IV,
tienen
una
posicin
competitiva
fuerte.
Las
estrategias
recomendables
para
la
empresa
son
las
que
se
indican
en
cada
cuadrante,
tal
como
puede
verse
en
la
figura
13.
74
CUADRANTE II
CUADRANTE I
1. Desarrollo de mercado
1. Desarrollo de mercado
2. Penetracin de mercado
2. Penetracin de mercado
3. Desarrollo de productos
3. Desarrollo de productos
4. Integracin horizontal
4. Integracin directa
5. Desinversin
6. Liquidacin
6. Integracin horizontal
7. Diversificacin relacionada
CUADRANTE III
CUADRANTE IV
1. Reduccin
1. Diversificacin relacionada
2. Diversificacin relacionada
2. Diversificacin no relacionada
3. Diversificacin no relacionada
3. Empresas conjuntas
4. Desinversin
5. Liquidacin
ejes
estratgicos:
formacin,
http://www.unav.es
75
investigacin,
extensin,
1.
FORMACIN
2.
(For)
3.
4.
Implementar el Sistema.
1.
INVESTIGACIN
2.
(Inv.)
internacional.
3.
1.
EXTENSIN
2.
(Ext)
3.
INTERNACIONALIZACIN
(Int.)
1.
2.
3.
1.
PROCESOS Y CALIDAD
(PyQ)
RECURSOS
(Rec.)
2.
3.
1.
2.
3.
Cuadro
10.
Acciones
estratgicas
Plan
2011-2014
Universidad
Pblica
de
Navarra
(Espaa)
http://www.uniovi.es
76
77
EJE ESTRATGICO 1
RENOVACIN Y ADECUACIN DE LAS ENSEANZAS
OBJETIVOS
ACCIONES
A.
1.1.1.
las mismas.
B.
1.1.2.
A.
B.
Universidad de Oviedo.
ajuste
a
la
demanda.
C.
1.1.3.
A.
Cuadro
11.
Objetivos
y
acciones
estratgicas
Plan
2005-2010
Universidad
de
Oviedo
(Espaa).
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
intelectual.
Promocin
de
los
registros
de
propiedad
intelectual,
para
generar
mayor
competitividad
a
las
empresas.
Promocin
de
los
mecanismos
de
proteccin
de
la
propiedad
intelectual
para
resguardar
los
conocimientos
nativos
o
productos
propios
del
pas.
Mayor
presencia
institucional
con
un
mayor
nmero
de
oficinas
regionales
y
funciones
resolutivas
delegadas.
Difundir
y
promover
un
mayor
uso
de
los
servicios
de capacitacin y difusin.
3.
Cuadro
12.
Objetivos
y
estrategias
Plan
2012-2016
INDECOPI.
78
CAPTULO VI
IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL ESTRATGICOS
La
gerencia
estratgica
no
culmina
con
la
elaboracin
del
documento
que
contiene
el
plan
estratgico.
Es
un
proceso
recurrente
que
abarca,
adems,
la
ejecucin
o
puesta
en
prctica
del
plan,
as
como
su
correspondiente
evaluacin
y
control.
La
experiencia
empresarial
ha
permitido
verificar
que
un
plan
tcnicamente
perfecto
no
sirve
de
nada
si
es
que
el
mismo
no
se
ha
implementado
con
xito
y,
ms
aun,
sino
se
evala
y
controla
a
travs
de
mediciones
objetivas
o
indicadores
de
gestin.
Entre
la
etapa
de
la
formulacin
y
de
la
implementacin
es
cuando
hay
que
tener
en
cuenta
una
serie
de
aspectos
para
garantizar,
en
cierto
modo,
la
eficacia
y
eficiencia
del
plan
estratgico.
Como
bien
afirma
el
profesor
David:
En
todas
las
organizaciones,
excepto
en
las
ms
pequeas,
la
transicin
de
la
formulacin
a
la
implementacin
de
estrategias
requiere
de
un
traspaso
de
responsabilidad
de
los
estrategas
a
los
gerentes
de
divisin
y
funcionales.
Los
problemas
en
la
implementacin
pueden
surgir
por
este
cambio
de
responsabilidades,
especialmente
si
las
decisiones
de
la
formulacin
de
la
estrategia
llegan
de
manera
sorpresiva
a
los
gerentes
de
nivel
medio
y
bajo.
Los
gerentes
y
empleados
se
sienten
ms
motivados
cuando
se
trata
de
sus
propios
intereses
percibidos
que
de
los
intereses
organizacionales,
a
menos
que
ambos
coincidan
(p.
263).
Por
otro
lado,
la
evaluacin
y
el
control
del
plan
estratgico
es
una
etapa
imprescindible
y
vital.
No
se
debe
perder
de
vista
que
el
ambiente
interno
y
externo
de
una
organizacin
son
dinmicos
por
naturaleza,
lo
que
exige
su
constante
monitoreo
para
el
reajuste
correspondiente
de
las
estrategias
formuladas.
1.
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
No
existe
una
metodologa
que
establezca
los
pasos
a
seguir
en
la
implementacin
de
un
plan
estratgico.
Sin
embargo,
s
existen
una
serie
de
recomendaciones
respecto
a
79
los
aspectos
o
temas
que
hay
que
tener
en
cuenta
a
la
hora
de
llevarlo
a
la
prctica
(David,
p.
263
y
ss.):
Establecimiento
de
objetivos
de
corto
plazo.
Actividad
que
implica
directamente
a
los
gerentes
de
la
organizacin,
puesto
que
su
participacin
activa
conduce
a
la
aceptacin
y
el
compromiso.
Los
objetivos
de
corto
plazo
deben
ser
congruentes
con
los
objetivos
estratgicos
y
servir
de
apoyo
a
las
estrategias
que
se
van
a
implementar.
Con
esta
actividad,
estamos
transitando
del
planeamiento
estratgico
al
planeamiento
operativo
(ver
figura
14).
DIVISION I
Aumentar los ingresos de la
Divisin en un 40% este ao y un
40% el prximo ao (los ingresos
actuales son de $500,000).
DIVISION II
DIVISION III
INVESTIGACION
Y
DESARROLLO
PRODUCCION
Aumentar la eficiencia en la
produccin en un 30% este ao.
MARKETING
Aumentar el nmero de
vendedores en 40 este ao.
FINANZAS
Obtener financiamiento a LP de
$400,000 en los siguientes 6
meses.
PERSONAL
Reducir el ausentismo de los
empleados del 10% al 5% este
ao.
80
impulsan
el
trabajo
hacia
los
objetivos
sealados.
Deben
establecerse
por
escrito,
siempre
que
sea
posible.
Asignacin
de
recursos
La
gerencia
estratgica
permite
que
los
recursos
se
asignen
de
acuerdo
a
las
prioridades
establecidas
en
el
plan
estratgico
y
no
en
base
a
criterios
subjetivos
o
personales.
Los
recursos
pueden
ser:
financieros,
fsicos,
humanos,
tecnolgicos,
etc.
Modificacin
de
la
estructura
organizacional
Ya
est
demostrado
por
la
investigacin
emprica
que
no
existe
una
estructura
organizacional
ptima
para
un
tipo
de
organizacin
determinado
(lo
que
debe
existir
siempre
son
ternos
a
la
medida).
Tambin
est
demostrado,
a
partir
de
las
investigaciones
de
Alfred
Chandler,
que,
generalmente,
los
cambios
en
la
estrategia
de
una
organizacin
conducen
a
cambios
en
su
estructura.
En
todo
caso,
la
estructura
debe
disearse
de
modo
tal
que
facilite
la
implementacin
de
las
estrategias.
Reingeniera
de
procesos.
Implica
reconfigurar
o
redisear
el
trabajo,
los
puestos
y,
sobre
todo,
los
procesos
para
mejorar
la
calidad,
el
costo,
el
servicio
y
la
rapidez.
Todas
las
organizaciones
funcionan
con
procesos,
por
lo
que
una
de
las
claves
de
xito
es
saber
gestionar
los
procesos,
en
el
sentido
de
hacerlo
con
eficacia
y
eficiencia
a
la
vez.
Entendiendo
como
proceso
al
conjunto
de
actividades
secuenciales
que
una
organizacin
realiza,
para
buscar
y
obtener
un
resultado,
que
puede
ser
un
producto
o
servicio
con
valor
para
los
clientes
internos
y
externos
(Huamn
y
Ros,
2008;
p.
291).
Revisin
de
los
planes
de
retribucin
econmica.
Los
sistemas
de
retribucin
econmica
son
una
importante
herramienta
estratgica,
en
la
medida
en
que
tengan
la
flexibilidad
suficiente
para
vincular
el
desempeo
con
la
retribucin.
Sistemas
dobles
de
retribucin
basados
tanto
en
el
cumplimiento
de
los
objetivos
de
corto
como
de
largo
plazo
se
estn
volviendo
ms
comunes.
Reduccin
de
la
resistencia
al
cambio
Reorientar
una
organizacin
para
lograr
que
las
personas
piensen
y
acten
estratgicamente
es
una
tarea
sumamente
compleja
y
delicada.
Pareciera
que
existe
en
las
personas
una
tendencia
natural
a
resistir
los
cambios
que
se
produzcan
en
el
81
Existe
una
antigua
expresin
comn
en
el
terreno
de
la
teora
y
praxis
administrativa,
cual
es,
la
de
que
no
existe
control
sin
planificacin,
pero
si
puede
existir
planificacin
sin
control.
Efectivamente,
la
lgica
nos
dice
que
si
no
existieran
planes,
82
esto
es,
objetivos,
estrategias,
acciones,
etc.
qu
cosa
podramos
controlar?
Dicho
de
otro
modo,
sin
un
punto
de
referencia
(llmese
objetivo,
estndar,
indicador,
etc.),
contra
qu
podramos
comparar?
Por
su
parte,
existe
suficiente
evidencia
en
el
sentido
de
que
muchas
veces
los
planes
elaborados
e
implementados
por
las
organizaciones
no
se
evalan
y,
por
lo
tanto,
no
se
controlan.
Lo
que
se
constituye
en
un
factor
de
causalidad
en
el
fracaso
de
muchas
de
ellas.
Como
bien
afirma
el
profesor
David:
Las
estrategias
mejor
formuladas
y
mejor
implementadas
se
vuelven
obsoletas
conforma
cambia
el
ambiente
externo
e
interno
de
la
empresa.
Es
esencial,
por
lo
tanto,
que
los
estrategas
revisen,
evalen
y
controlen
sistemticamente
la
implementacin
de
las
estrategias
(p.
336).
El
referido
autor
nos
recomienda
seguir
los
siguientes
pasos
(ver
figura
15):
a)
Paso
1:
Revisin
de
las
bases
de
la
estrategia
Implica,
en
principio,
revisar
las
matrices
EFE
y
EFI
formuladas,
con
la
finalidad
de
detectar
los
cambios
producidos
en
el
entorno
y
al
interior
de
la
organizacin.
Luego,
con
la
informacin
obtenida,
hay
que
proceder
a
elaborar
nuevas
matrices;
de
existir
diferencias
importantes,
entonces,
se
debe
proceder
a
efectuar
las
correcciones
del
caso.
b)
83
Figura
15.
Esquema
de
evaluacin
de
una
estrategia
(Fuente:
Fred
David)
84
La
perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
pone
foco
sobre
las
competencias
y
recursos
necesarios
para
la
implantacin
de
las
estrategias.
Un
ejemplo
de
este
sector
de
negocios
podemos
apreciarlo,
a
continuacin,
en
la
figura
16.
FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Incrementar n de clientes
Aumentar la productividad
Aumentar la
rentabilidad
Disponer
efectivo
requerido
Crecimiento
ingresos por
ventas
CLIENTE
Mejorar
instalaciones y
ampliar
cobertura
elctrica
Ser
reconocido
por calidad
servicio
Incrorporar
nuevos
clientes
Garantiza
calidad del
servicio
PROCESOS
INTERNOS
Eficiencia
procesos
comerciales
Reducir
prdidas de
energa
Optimizar
control
operaciones
Promover
participacin
proactiva de los
trabajadores
APRENDIZAJE
Mejorar clima
organizacional
Optimizar
ejecucin plan
inversiones
Mejorar
eficiencia
trabajadores
Impulsar
capacitacin y
desarrollo
personal
Figura
16.
Ejemplo
de
cuadro
de
mando
integral
(Fuente:
Antonio
Francs)
Http://www.us.es
85
Figura
17.
Cuadro
de
mando
integral
universidad
de
Sevilla
86
6
7
Indicadores acciones
Responsable
Vicerrectorado
de
Transferencia
Tecnolgica
Vicerrectorado
de
Ordenacin
Acadmica
Vicerrectorado
de
Ordenacin
Acadmica
(Secretariado
de
Mster
Universitario)
Vicerrectorado
de
Estudiantes
Vicerrectorado
de
Ordenacin
Acadmica
Vicerrectorado
de
Relaciones
Institucionales
Vicerrectorado
de
Estudiantes
SACU
Vicerrectorado
de
Transferencia
Tecnolgica
c)
88
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14
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Mxico.
Fondo
de
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91
ANEXO
LISTA DE CHEQUEO DE ANLISIS DE LA CAPACIDAD DIRECTIVA
La
lista
de
chequeo
que
se
presenta
a
continuacin
preparada
por
el
autor-
pretende
orientar
el
diagnstico
interno
de
una
organizacin,
siguiendo
el
esquema
del
profesor
Serna
Gmez;
esto
es,
tratar
de
detectar
sus
fortalezas
y
debilidades
en
base
al
anlisis
de
sus
capacidades
para
enfrentar
los
cambios
en
el
entorno.
La
lista
no
es
exhaustiva
y
solo
comprende,
a
modo
de
ejemplo,
en
anlisis
de
la
capacidad
directiva
(las
funciones
directivas
bsicas).
PLANIFICACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
La
organizacin
ha
declarado
por
escrito
las
normas
que
deben
seguirse
en
sus
diferentes
reas
funcionales?
La
organizacin
ha
declarado
por
escrito
los
procedimientos
que
deben
seguirse
en
sus
diferentes
reas
funcionales?
La
organizacin
cuenta
con
presupuestos
elaborados
en
concordancia
a
los
objetivos
propuestos?
ORGANIZACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
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17.
18.
19.
20.
21.
22.
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26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
DIRECCIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CONTROL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
94
95