Motivacao Organizacoes Washington

Motivao nas Organizaes: Um Estudo em
Organizao Pblica do Poder Legislativo
Washington Carlos Maciel da Silva
2006
Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

Centro de Documentao e Informao
Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.
Fundao Getlio Vargas

Ncleo de Brasilia
MBA em Gesto de Pessoas
Motivao nas Organizaes: Um Estudo em Organizao

Pblica do Poder Legislativo

Braslia/DF
2006
WASHINGTON CARLOS MACIEL DA SILVA

Braslia-DF
2006

Monografia
apresentada
para
a
obteno do ttulo de Especialista no
MBA da Fundao Getlio Vargas,
Ncleo de Braslia, na rea de Gesto
de Pessoas
Orientador: Prof. Msc. Angelino Rabelo

dos Santos
Braslia-DF
2006

Monografia
apresentada
para
a
obteno do ttulo de Especialista no
MBA da Fundao Getlio Vargas,
Ncleo de Braslia, na rea de Gesto
de Pessoas
BraslialDF, _---',_--",
Prof. Msc. Angelino Rabelo dos Santos

Orientador
Dedico este trabalho a todas as

suas
pessoas
que
utilizam
competncias em prol de beneficios
para o ser humano.
AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente, a Deus, por estar sempre presente em todos os

momentos de minha vida, dando-me fora e disposio para enfrentar as
dificuldades encontradas nos caminhos.
A todos os meus familiares, que sempre se apresentam com um ombro
amigo, tanto nos momentos de alegria como de tristeza.
A todas as pessoas que direta ou indiretamente contriburam para a

realizao do presente trabalho: orientador da monografia, colegas de turma e
participantes da pesquisa.
RESUMO
o presente estudo tem por finalidade verificar a importncia da utilizao da varivel

motivao nas organizaes visando obter dos funcionrios um melhor rendimento
no desempenho de suas atividades e, alm disso, buscou averiguar como diversos
fatores motivacionais esto sendo distribuidos em uma organizao. Para tanto,
reportou a importncia da necessidade do emprego do construto motivao,
juntamente com outros mecanismos que proporcionem vantagens competitivas s
organizaes; definiu luz de conceitos cientficos o seu significado; apresentou
uma viso geral a seu respeito, comentando sobre como ocorre o ciclo motivacional,
expondo as principais teorias que envolvem esse tema, alm de outras teorias
menos importantes que se relacionam com ele. Fez uma breve abordagem sobre
clima organizacional e seu relacionamento com esse fator. Por ltimo, analisou os
dados coletados de uma pesquisa, realizada junto a servidores efetivos dos quadros
de nveis mdio e superior da Cmara dos Deputados, que lidam diretamente com o
processo legislativo, por meio da aplicao de um questionrio. O resultado do
estudo deixa claro que os indices de satisfao, quanto aos fatores avaliados,
apresentam-se bastante superores em relao aos de insatisfao, com algumas
excees. Conclui-se, dessa forma, considerando-se a Teoria das Necessidades de
Maslow, que.. para o pessoal estudado, os fatores motivacionais esto agindo de
forma bastante negativa sobre as necessidades inferiores, ocorrendo o mesmo para
as necessidades superiores desses servidores, com algumas excees. Quando se
utiliza a Teoria Bifatorial de Herzberg, como base de anlise, as mesmas concluses
so tiradas para os fatores motivacionais (estima e auto-realizao), entretanto, para
os fatores relacionados ao ambiente (higinicos), os graus de no insatisfao se
acham altamente preponderantes, o que proporciona para esse ambiente um estado
de equilbrio e, assim, propenso para as pessoas trabalharem.
Palavras-chave: Motivao. Satisfao. Clima Organizacional.
AB5TRACT
The present study verifies the importance of the use of the variable motivation in
organizations seeking to obtain an increased levei of productivity from their
employees, and as well the study seeks to discover what if any motivational factors
are being used within the organizations. Therefore, the study demonstrates the
importance of the need of a motivation construct within the organization, together
with other mechanisms that provide competitive advantages to the organizations;
defined in the Iight af significant scientific concepts; introduces a general vision of
respect; comments on how the motivational cycle occurs, explaining the main
theories that address this theme, and also other lesser known theories that as well
expound on this theme. The study makes an abbreviated approach on the
relationship of organizational climate Vl{ith this factor. Lastly, the research data was
analyzed. The data was collected, frorn accomplished effective personnel of the mid
and superior sectors of the Chamber nf Oeputies (CO) who work directly with the
legislative process, through the application of a questionnaire. The results of the
study demonstrate that the indexes of satisfaction, when ali factors are Iisted, are far
more superior in relation to the dissatisfaction indexes, with some exceptions. In
conclusion, taking into consideration Maslow's "theory of needs" for the personnel
studied, motivational factors are acting in a negative manner in relation to inferior
needs and this as well is occuring for superior needs with motivational factors acting
in a negative manner, with some exceptions. When utilizing Herzberg's Two Factor
Theory, as of analysis foundation, the same conclusions are taken for the
motivational factors (esteem and self-realization), however, the factors relating to the
environment (hygiene), the degrees of no dissatisfaction (satisfaction) are found to
be highly predominant, this brings to this environment a state of equilibrium and as
well for the employees.
Word-key: Motivation. Satisfaction. Organizational Climate.
SUMRIO
Lista de Abreviaturas
Lista de Quadros
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
1 INTRODUO................................................................................................ 19
1.1 Contextualizao do Tema
1.2 Pergunta de Pesquisa
19
,.............................................................. 20
1.3 Objetivos da Pesquisa............................................................................ 20

1.3.1 Objetivo Geral.............................................................................. 20
1.3.2 Objetivos Especficos................................................................. 20
1.4 Relevncia do Estudo............................................................................. 21
1.5 Delimitao do Estudo........................................................................... 22
2 ORGANIZAO PESQUISADA.................................................................... 23
2.1 Caracterizao da Organizao............................................................. 23
2.1.1 Misso........................................................................................... 23
2.1.2 Crenas......................................................................................... 23
2.1.3 Viso de Futuro............................................................................ 24
2.1.4 Estrutura Organizacional............................................................ 24
2.1.4.1 rgos............................................................................... 24
2.1.4.2 Estrutura Administrativa
25
2.1.5 Estrutura do Quadro de Pessoa!................................................ 26

2.2 Linha do Tempo de Acontecimentos Vivenciados pela Cmara dos
Deputados ao Longo da Histria........................................................... 27
2.2.1 Imprio.......................................................................................... 27
2.2.2 Republica...................................................................................... 28
3 MARCO TERiCO......................................................................................... 30
3.1
Motvao............................................................................................. 30
3.1.1 Introduo................................................................................... 30
3.1.2 Ciclo Motivacional...................................................................... 35
3.2
Principais Teorias da Motivao
41
3.2.1 Introduo
41
3.2.2 Teorias......................................................................................... 48
3.2.2.1 Teorias de Contedo.................................................... 48
3.2.2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow...... 49
3.2.2.1.2 Teoria ERC....................................................... 56
3.2.2.1.3 Os Dois Fatores de Herzberg......................... 57
3.2.2.1.4 Teoria das Necessidades Aprendidas ou
Adquiridas....................................................................... 61
3.2.2.2 Teorias Centradas no Processo.................................. 63
3.2.2.2.1 Teoria da Equidade.......................................... 63
3.2.2.2.2 Teoria da Expectncia..................................... 66
3.2.2.2.3 Teoria da Fixao de Metas............................ 69
3.2.2.2.4 Teoria da Avaliao Cognitiva
3.2.2.3
Teorias
Referentes
ao
Distanciamento
70
ou
Proximidade da Ao............................................................... 71
3.2.2.3.1 Teoria da Aprendizagem SociaL................ 72
3.2.2.3.2 Teoria da Auto-Regulao
72
3.2.2.3.3 Teoria do Fluxo............................................. 73

3.3
Motivao - Entendimentos ao Longo dos Tempos e Outras

Teorias.................................................................................................. 73
3.3.1 Aristteles................................................................................. 73
3.3.2 Eric Berne.................................................................................. 74
3.3.3 Freud.......................................................................................... 75
3.3.4 Gooch e McDowell.................................................................... 76

3.3.5 Plato......................................................................................... 76
3.3.6 Motivao Fundamentada na Aplicao Sistmica............... 76
3.3.7 Teoria das Necessidades Manifestas..................................... 77
3.3.8 Teorias X e Y de McGregor...................................................... 78
3.3.9 Teoria da Temporalidade......................................................... 81
3.4
Clima Organizacional.......................................................................... 82
3.5
Motivao X Clima Organizacional.................................................... 84
Mtodo e Procedimentos............................................................................ 85
4.1 Caracterizao da Pesquisa................................................................... 85
4.2 Descrio da Populao e Amostra...................................................... 85
4.2.1 Caracterizao da Amostra........................................................ 86
4.2.2 Perfil dos Respondentes............................................................. 87
4.3 Instrumento de Pesquisa
,.......... 90
4.4 Procedimentos Utilizados na Coleta e Processamento de Dados..... 91

4.4.1 Coleta de Dados........................................................................... 91
4.4.2 Processamento de Dados........................................................... 92
5 RESULTADOS............................................................................................... 93
5.1 Apresentao.......................................................................................... 93
5.2 Interpretao e Discusso dos Resultados........................................
5.2.1 Anlise em
Funo da Teoria
da
96
Hierarquia das
Necessidades............................................................................ 96
5.2.2 Anlise em Funo dos Dois Fatores de Herzberg.............
109
6 CONCLUSES E RECOMENDAES......................................................... 118

REFERNCiAS.................................................................................................... 121
ANEXOS.............................................................................................................. 122
Lista de Abreviaturas
CD
Cmara dos Deputados
CNE
Cargo de Natureza Especial
DECOM
Departamento de Comisses
LD
Lideranas Partidrias
PL
Participao nos Lucros
RR
Remunerao por Resultados
SGM
Secretaria-Geral da Mesa
Lista de Quadros
Quadro 1
Os motivos dirigem-se para objetivos...................................... 35
Quadro 2
O motivo mais forte determina o comportamento................... 36
Quadro 3
Ciclo
motivacional
padro,
com
insatisfao
da
necessidade................................................................................. 37
Quadro 4
Comportamento alternativo devido a bloqueio em atingir o

objetivo......................................................................................... 37
Quadro 5
Ciclo motivacional padro completo, sem satisfao da

necessidade................................................................................. 38
Quadro 6
Uso de um incentivo concreto numa situao motivadora..... 40
Quadro 7
Funcionamento ciclico das atividades dirigidas para o

objetivo e das atividades no objetivo........................................ 41
Quadro 8
Diagrama expandido de uma situao motivadora
Quadro 9
Principais fatores implicados na motivao............................. 44
Quadro 10 Trs modelos de classificao das teorias da motivao
41
45
Quadro 11 Mudando o comportamento com o reforo.............................. 48

Quadro 12 Escala das necessidades........................................................... 50
Quadro 13 Hierarquia das Necessidades de Maslow................................. 51
Quadro 14 Teoria Bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman............. 60
Quadro 15 Comparao entre a Hierarquia das Necessidades de
Maslow e os Dois Fatores de Motivao/Higiene de
Herzberg....................................................................................... 61
Quadro 16 Principais elementos da Teoria da Expectativa....................... 69
Quadro 17 Teoria da Avaliao Cognitiva................................................... 71
Quadro 18 Teoria do Fluxo da Motivao
72
Lista de Figuras
Grfico 1
Necessidades mltiplas.............................................................. 39
Grfico 2
A hierarquia de necessidades.................................................... 51
Figura 1
Distribuio de respondentes por sexo.................................... 86
Figura 2
Distribuio dos respondentes por faixa etria....................... 87
Figura 3
Distribuio dos respondentes por grau de instruo............ 88
Figura 4
Distribuio dos respondentes por cargo ocupado................ 88
Figura 5
Distribuio dos respondentes por tempo de servio............ 89
Figura 6
Nveis de nsatisfao/satisfao apurados para o fator

Condies Ambientais Adequadas para o Trabalho............... 96
Figura 7
Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Ambiente de Trabalho Dinmico................................................ 97
Figura 8

Horrio de Trabalho.................................................................... 97
Figura 9

Qualidade de Vida....................................................................... 97
Figura 10
Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

para o fator Remunerao.......................................................... 98
Figura 11
Nveis em percentuais de nsatisfao/satisfao apurados

para o fator Benefcios Oferecidos............................................ 98
Figura 12

para o fator Estabilidade no Emprego....................................... 99
Figura 13

para o fator Facilidade para Mudar de Setor de Trabalho....... 99
Figura 14

para o fator Atuao da Chefia............................................................. 99
Figura 15

para o fator Feedback Sobre a Tarefa Realizada...................... 100
Figura 16

Relacionamento no Trabalho..................................................... 100
Figura 17
Trabalho em Equipe.................................................................... 101

Figura 18

para o fator Posio Hierrquica Ocupada............................... 101
Figura 19
Niveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

para o fator Reconhecimento Profissional............................... 102
Figura 20

para o fator Respeito Recebido dos Colegas........................... 102
Figura 21

para o fator Grau de Responsabilidade.................................... 103
Figura 22

para o fator Poder de Influncia................................................. 103
Figura 23

para o fator Auto-Imagem Positiva............................................ 103
Figura 24

para o fator Estmulo Competio.......................................... 104
Figura 25

para o fator Gesto Participativa............................................... 104
Figura 26

para o fator Progresso na Carreira.......................................... 104
Figura 27

para o fator Critrios de Nomeaes para Funes
Gratificadas.................................................................................. 105
Figura 28
Niveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Trabalho que Realiza................................................................... 106
Figura 29

Trabalho Desafiante.................................................................... 106
Figura 30

Utilizao Plena dos Talentos Individuais................................ 107
Figura 31

Realizao ProfissionaL............................................................ 107
Figura 32
Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator 107

Possibilidade de Crescimento e Desenvolvimento
Figura 33
Sentimento de Competncia para Realizar as Tarefas

Figura 34
Nveis de nsatisfao/satisfao apurados para o fator

Desempenho de Tarefas Variadas
Figura 35
108
108
Niveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator

Posio Hierrquica Ocupada.................................................... 111
Figura 36
Niveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator

Reconhecimento ProfissionaJ.................................................... 111
Figura 37
Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator

Respeito Recebido dos Colegas................................................ 111
Figura 38

Grau de Responsabilidade......................................................... 112
Figura 39

Poder de Influncia..................................................................... 112
Figura 40

Auto-Imagem Positiva................................................................. 112
Figura 41

Estmulo Competio............................................................... 113
Figura 42
Nveis de no satisfao/satsfao apurados para o fator

Gesto Participativa.................................................................... 113
Figura 43

Progresso na Carreira............................................................... 113
Figura 44

Critrios de Nomeaes para Funes Gratificadas............... 114
Figura 45

Trabalho que Realiza
Figura 46
114

Trabalho Desafiante.................................................................... 114
Figura 47
Nveis de no-satisfao/satisfao apurados para o fator

Utilizao Plena dos Talentos Individuais................................ 115
Figura 48
Nveis de no-satisfao/satisfao apurados para o fator

Realizao Profissional.............................................................. 115
Figura 49

Possibilidade de Crescimento e Desenvolvimento
115
Figura 50
Nveis de No satisfao/satisfao apurados para o fator

Sentimento de Competncia para Realizar as Tarefas............ 116
Figura 51

Desempenho de Tarefas Variadas............................................. 116
Lista de Tabelas
Tabela 1
Populao e amostra obtidas nos ambientes pesquisados... 86
Tabela 2
Caracterizao
da
amostra
considerando-se
61
respondentes............................................................................... 86
Tabela 3
Distribuio numrica das percepes dos servidores

quanto ao grau de satisfao/insatisfao em relao aos
fatores geradores........................................................................ 92
Tabela 4
Distribuio percentual das percepes dos servidores

quanto ao grau de satisfao/insatisfao em relao aos
fatores geradores........................................................................ 94
1 Introduo
Esta parte introdutria do trabalho tem como finalidade contextualizar o

tema escolhido para estudo; apresentar a pergunta de pesquisa, o objetivo geral e
os objetivos especificos; comentar sobre a relevncia do assunto e delimitar o
estudo.
1.1 Contextualizao do Tema
O contexto atual, globalizado e com as novas tecnologias do

conhecimento e da informao, contribui para que o mundo se transforme, a cada
ano, a um ritmo cada vez mais rpido.
Novos cenrios surgem e instantaneamente so modificados, paradigmas
so quebrados e novos desafios so impostos s organizaes, obrigando-as a
mudar consideravelmente seus processos de produo de bens e prestao de
servios e seus relacionamentos com os diversos pblicos com quem interagem.
E essa arnbincia, em constantes transformaes, agindo sobre o
conjunto da sociedade - pessoas, empresas e organizaes pblicas - obriga-os a
se manterem atentos s tendncias vindouras, abertos para aceit-Ias, flexveis para
se adaptarem s mudanas e inovadores para criarem novas alternativas de
sustentao.
Diante
desse
ambiente,
to
instvel
altamente
competitivo,
organizaes, ao buscarem um diferencial que as mantenham em posio de

vanguarda, entendem alcan-lo, antes de tudo, com a obteno do conhecimento e
da informao, por serem vistas essas variveis atualmente como pontos-chave que
favorecem a assuno de posio de liderana no mercado.
Contudo, apesar dessa viso, esses fatores no devem ser considerados
os principais propiciadores de vantagens competitivas em uma organizao, pois,
apesar de eles trazerem benefcios a estas, como, por exemplo, o condicionamento
das pessoas para conviverem com as modernas formas de gesto e o aprendizado
que os capacita a lidar com as inovaes tecnolgicas, faz-se necessrio entender
que isoladamente eles no conseguem nortear os rumos das organizaes visto que
atrelados a eles esto os seres humanos e sem estes o conhecimento e a
informao se tornam inteis no tempo e espao.
Alm disso, se os recursos humanos no estiverem em condies
psicolgicas satisfatrias para produzir, como estando desmotivados ou no
sintonizadas com o desempenho de suas atividades, independente de outros
20
benefcios que lhes sejam proporcionados, a produo da organizao estar

comprometida.
Assim, dentre todas as reas a serem trabalhadas em uma instituio,
para que esta se mantenha competitiva e continue existindo, um destaque especial
precisa ser dado rea de recursos humanos, j que estes, na realidade, que
fazem a diferena, pois a utilizao de toda informao e conhecimento e todo
trabalho que feito, tanto nos nveis intelectual e operacional, depende deles.
E para melhorar o desempenho das pessoas, tornando-as mais dispostas
a realizar suas atribuies e comprometidas com a organizao, de forma que
produzam mais e melhor e agreguem valor a esta, dentre todos os fatores a serem
trabalhados em uma entidade, uma maior ateno precisa ser dada ao fenmeno
motivao, j que esta varivel constitui o dispositivo que impulsionar os indivduos
a se moverem para o alcance de resultados.
1.2 Pergunta de Pesquisa
Nesse sentido, apresenta-se a seguinte pergunta de pesquisa: como

diversos fatores
que criam
satisfao encontram-se
distribudos
em
uma
organizao e quais os graus de motivao que esses fatores proporcionam aos

servidores desta?
1.3 Objetivos da Pesquisa
1.3.1 Objetivo Geral
Para responder pergunta de pesquisa, o presente estudo tem como

objetivo geral verificar como diversos fatores de satisfao esto distribudos em
uma organizao e qual o grau de motivao proporcionado por cada fator sobre os
servidores.
1.3.2 Objetivos Especficos
Para atingir o objetivo geral, pretende-se alcanar os seguintes objetivos

especficos:
a) obter na organizao, por meio de pesquisa, os ndices de
satisfao/insatisfao de
servidores quanto a diversos fatores
selecionados;
b) tabular os dados apurados;
c) analisar os dados apurados;
d) verificar o grau de motivao, gerado por cada fator apresentado, sobre
os servidores pesquisados.
21
1.4 Relevncia do Estudo
Fragmentando-se uma organizao vemos que esta constituda de

espao fisico, mquinas, equipamentos, mobilirios, pessoas, alm de diversos
materiais tidos como acessrios. Para que o todo funcione com eficincia cada parte
precisa estar em perfeitas condies de uso e a ausncia de alguma parte impede
ou compromete o seu desempenho.
Para uma organizao crescer, suas unidades materiais precisam ser
ampliadas, melhoradas ou substituidas por outras melhores, pois somente assim a
organizao acompanhar a evoluo da sociedade e as novas exigncias que esta
as impe.
No intuito de solidificar esse crescimento, torna-se indispensvel que a
organizao tambm desenvolva seus recursos humanos, seja lhes proporcionando
informaes, conhecimentos e promovendo a aquisio de habilidades ou
capacitando-os, via treinamento e aperfeioamento; ou seja, preciso, neste mundo
repleto de transformaes, que o aprendizado se tome uma constante na vida dos
empregados.
No entanto, para aprimorar um funcionrio, alm de se lhe propiciar
facilidades de melhorias em sua formao, preciso que se verifique se estas
melhorias esto condizentes com seus desejos ou necessidades pois, se no
estiverem, o funcionrio continuar ou ficar insatisfeito quanto a suas perspectivas
em relao organizao e essa insatisfao se refletir no desempenho de suas
atribuies, proporcionando um decrscimo em seu rendimento.
Nesse sentido, para se trabalhar um funcionrio com vistas a se obter
deste um melhor aproveitamento, faz-se indispensvel que se conheam seus
fatores internos, que lhe proporcionam motivao e que se criem condies
satisfatrias para ativ-los, o que poder ser alcanado proporcionando-se
condies satisfatrias a este para que sacie suas necessidades. Conciliar a
possibilidade de o indivduo satisfazer suas necessidades pessoais com os
interesses da organizao ser, dentre outros, o principal ponto a ser trabalhado por
qualquer gestor que busque aumentar a produtividade de sua organizao.
Porm, para que isso ocorra, espera-se que o gestor se utilize de formas
humanizadas de administrao e da adoo de procedimentos que criem condies
motivadoras para os funcionrios que trabalham sob sua direo.
22
Considerando-se que pessoas motivadas produzem mais e melhor e que

a falta de motivao influencia negativamente o comportamento do indivduo e, em
conseqncia, o seu desempenho, estudar a varivel motivao em uma
organizao, averiguando-se como est sendo sentida pelos servidores e como a
organizao a est utilizando, torna-se de fundamental
relevncia para o
entendimento de esse item estar sendo bem ou mal empregado por essa instituio.
Nesse sentido, o presente estudo se faz relevante, pois contribuir para se verificar
na Organizao pesquisada se o fator motivao est sendo bem ou mal empregado
e, assim, para a compreenso da administrao da Organizao sobre a
necessidade de se adotar ou no medidas para corrigir os problemas eventualmente
apurados.
1.5 Delimitao do Estudo
Compreendendo-se que a existncia ou ausncia da motivao uma

situao de carter universal, j que pode ocorrer com as pessoas em qualquer
ambiente, tanto privado como pblico, escolheu-se como cenrio para a realizao
do presente trabalho a Organizao Pblica Cmara dos Deputados (CD), local
onde este orientando desempenha suas atribuies, que possui um quadro variado
de servidores, composto por pessoas procedentes de todas as regies do Pas.
Considera-se, dessa forma, que a pergunta de pesquisa, o objetivo geral e os
objetivos especficos do trabalho foram elaborados para essa Organizao.
Na Organizao mencionada, o estudo foi realizado apenas com os
setores que lidam diretamente com o Processo Legislativo, ou seja, Secretaria-Geral
da Mesa, Departamento de Comisses e Lideranas Partidrias.
Devido existncia de um elevado nmero de teorias motivacionais, o
estudo limitou-se a apresentar apenas as principais teorias; os entendimentos de
estudiosos sobre o assunto e outras teorias que, apesar de possurem um grau de
importncia menor, tornam-se de fundamental importncia para as pessoas que
iniciam seu aprendizado nessa rea ou que venham a se interessar por ela.
Escolheu-se como pblico da pesquisa os servidores pertencentes s
categorias de Tcnico Legislativo e Analista Legislativo, que desempenham suas
atribuies nos setores mencionados.
2 Organizao Pesquisada
A finalidade desta seo do estudo caracterizar a Organizao

pesquisada: apresentar sua estrutura organizacional e a de seu quadro de pessoal
e, finalizar, expondo os acontecimentos vivenciados pela Organizao ao Longo da
Histria.
2.1 Caracterizao da Organizao
A Cmara dos Deputados integra uma das Casas do Poder Legislativo

Federal. Suas atividades comearam a ser desempenhadas no Estado do Rio de
Janeiro, a partir de 1808, onde permaneceu at 1960, quando teve sua sede
transferida para a Cidade de Braslia, nova Capital do Brasil.
Atualmente, seu espao fisico constituido de edifcio principal, situado no
Palcio do Congresso Nacional e de 4 anexos, entretanto, havendo motivo
relevante, ou de fora maior, a CO poder, mediante deliberao de sua Mesa,
referendada pela maioria absoluta de seus membros, reunir-se em outro edifcio ou
em ponto diverso do territrio nacional.
No momento presente, a Cmara dos Deputados composta por 513
Deputados Federais, distribuidos proporcionalmente conforme a populao dos
Estados e do Distrito Federal, eleitos para um perodo de 4 anos.
O nmero total de deputados, bem como a representao por Estado e
pelo Distrito Federal, estabelecido por lei complementar, proporcionalmente
populao. Assegura-se, nesse caso, que nenhuma das unidades da federao
tenha menos de 8 ou mais de 70 deputados. Atualmente, este rgo do Legislativo
compe-se de representantes apenas dos Estados e do Distrito Federal, j que no
h territrios, entretanto, quando existirem, estes devero ter apenas 4 deputados.
2.1.1 Misso
A Cmara dos Deputados tem como misso:

a) representar o povo brasileiro;
b) legislar sobre todos 05 assuntos de interesse nacional; e,
c) fiscalizar a aplicao de recursos pblicos.
2.1.2 Crenas
Alm de outras, a Cmara dos Deputados tem como crenas:

a) aproximao do Poder Legislativo ao cidado;
b) promoo da responsabilidade scio-ambiental;
c) promoo do exerccio da cidadania;
24
d) transparncia de suas atividades para a sociedade;

e) promoo de atendimento mais eficiente ao cidado; e,
f) melhorar sua interao com os rgos do Poder Legislativo dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, para desenvolver a
ao legislativa;
2.1.3 Viso de Futuro
Servir de referncia e marco para outros legislativos e parlamentos, a fim
de garantir o exercicio da democracia e de melhorar o desempenho da organizao
em beneficio da sociedade.
2.1.4 Estrutura Organizacional
2.1.4.1 rgos
A Cmara dos Deputados compe-se dos seguintes rgos:
a) Mesa Diretora - Tem por atribuio dirigir os trabalhos legislativos e
os servios administrativos da Casa. Constitui um rgo Colegiado,
composto por 7 membros eleitos entre os Parlamentares da Casa,
com mandato de 2 anos. Como competncias da Mesa esto as de
promulgar, juntamente com a Mesa do Senado Federal, as
Emendas Constituio e de propor alteraes em seu Regimento
Intemo. O Plenrio da Cmara corresponde ao local onde os
deputados se renem para discutir e votar as proposies sujeitas a
sua apreciao, conforme estabelecido no Regimento Interno, alm
de debater diversos outros assuntos;
b) Colgio de Lderes - Composto pelos Lderes da Maioria, da
Minoria, dos Partidos, dos Blocos Parlamentares e do Governo,
corresponde ao rgo de discusso e de negociao poltica.
Neste Colgio se viabiliza a conciliao entre os diferentes
interesses das categorias representadas na Casa;
c) Procuradoria Parlamentar - o rgo responsvel pela defesa da
Cmara, de seus rgos e membros perante a sociedade, em razo
do exerccio do mandato ou atribuies institucionais. composta
por onze membros, designados pelo Presidente da Cmara, com
mandato de 2 anos e trabalha em colaborao com a Mesa;
d) Ouvidoria Parlamentar - rgo que recebe, examina e encaminha
denncias de pessoas fsicas ou jurdicas sobre irregularidades ou
25
ilegalidades praticadas na Administrao Pblica. Tem o dever de

responder
aos
providncias
cidados
tomadas
ou
pela
entidades
CD,
alm
questes
de
sobre
as
encaminhar
as
reclamaes ou representaes ao Ministrio Pblico, Tribunal de

Contas da Unio ou outros rgos competentes. Compe-se
de Ouvidor-Geral e de dois Ouvidores Substitutos, designados pelo
Presidente da Cmara, com mandato de 2 anos, vedada a
reconduo;
e) Comisses Permanentes e Temporrias - So rgos onde as
proposies so analisadas por grupos menores de Parlamentares.
Nestas Comisses existe o aprofundamento do debate das
matrias que sero submetidas apreciao do Plenrio. As
Comisses esto distribuidas em Permanentes, Temporrias ou
Mistas. As Comisses Permanentes, de acordo com o Regimento
Interno da CD, tem o poder conclusivo sobre certas proposies
que lhes so distribudas, isto , podem apreciar definitivamente
proposies que dispensam a competncia do Plenrio, desde que
no haja recurso, devidamente aprovado, solicitando a apreciao
~~
da matria pelo Plenrio da CD.

2.1.4.2 Estrutura Administrativa
Diretoria-Geral:
a) Assessoria Tcnica da Diretoria-Geral;

b) Assessoria de Projetos Especiais;
c) Departamento de Apoio Parlamentar;
d) Departamento de Polcia Legislativa;
e) Diretoria Administrativa;
f) Centro de Informtica;
g) Departamento de Finanas, Oramento e Contabilidade;
h) Departamento de Material e Patrimnio;
i) Departamento Tcnico.
Diretoria de Recursos Humanos:
a) Departamento de Pessoal;
b) Secretaria Executiva da Comisso do Peclio;
c) Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento;
26
d) Departamento Mdico;
e) Secretaria Executiva do Pr-Sade.
Diretoria Legislativa:
a) Centro de Documentao e Informao;

b) Consultoria Legislativa;
c) Consultoria de Oramento e Fiscalizao Financeira;
d) Departamento de Comisses;
e) Departamento de Taquigrafia, Reviso e Redao.
Secretaria-Geral da Mesa:
a) Assessoria Tcnico-Juridica da Secretaria-Geral da Mesa;

b) Secretaria de Controle Interno;
c) Secretaria de Comunicao Social.
2.1.5 Estrutura do Quadro de Pessoal
O quadro de pessoal da Cmara dos Deputados constituido de

Servidores Efetivos, distribudos nas seguintes Categorias:
Nivel Superior (Analista Legislativo):
a) Arquiteto;
b) Contador;
c) Consultor de Oramento e Fiscalizao;
d) Consultor legislativo;
e) Enfermeiro;
f) Engenheiro;
g) Mdico;
h) Nutricionista;
i) Odontlogo;
j)
Taqugrafo Legislativo;
k) Tcnica Legislativa;
I) Tcnico em Comunicao Social;
m) Tcnico em Documentao e Informao;
n) Tcnico em Material e Patrimnio;
o) Tcnico em Comunicao Social.
Nvel Mdio (Tcnico Legislativo)

a) Adjunto Parlamentar;
27
b) Agente de Polcia Legislativa;

c) Agente de Servios Legislativos;
d) Assistente Administrativo;
e) Operador de Mquinas.
Alm desses, prestam servios Cmara dos Deputados servidores no
efetivos pertencentes as seguintes categorias:
a) Cargo de Natureza Especial (CNE);
b) Cargos Comissionados;
c) Estagirios;
d) Pr-Adolescentes,
2.2 Linha do Tempo de Acontecimentos Vivenciados pela Cmara dos

Deputados ao Longo da Histria
2.2.1 Imprio
26-01-1821 - Instalao do Congresso Constituinte.
07-03-1821 - Expedio de decreto e instrues que referentes s eleies dos
primeiros deputados do Brasil.
23-03-1821 - Determinao imediata da realizao das eleies dos deputados para
representarem o Reino do Brasil nas Cortes Gerais Extraordinrias e Constituintes
da Nao Portuguesa.
03-08-1822 - O Prncipe Regente D. Pedro de Alcntara manda publicar decreto
contendo as instrues para as eleies de deputados Assemblia Geral,
Constituinte e Legislativa do Reino do Brasil, convocada para o ano seguinte.
07-09-1822 - Aps, convocam-se eleies para a Assemblia Geral, Constituinte e
Legislativa do Imprio do Brasil.
04-11-1822 - O Congresso Constituinte encerra seus trabalhos legislativos.
17-04-1823 - Primeira reunio da Assemblia Geral Constituinte e Legislativa do
Brasil independente.
03-05-1823 - Instalao solene da Assemblia Geral, Constituinte e Legislativa do
Imprio do Brasil.
12-11-1823 - Encerramento dos trabalhos da Assemblia Geral, Constituinte e
Legislativa do Imprio do Brasil, por decreto do Imperador Dom Pedro I.
17-11-1823 - D, Pedro I outorga o Projeto de Constituio, elaborado pelo Conselho
de Estado sobre as bases apresentadas pelo monarca.
28
25-04-1824 - Expedida Carta de Lei que manda observar a Constituio Poltica do

Imprio do Brasil, oferecida e jurada por D. Pedro I.
29-04-1826 - A Cmara dos Deputados realiza sua primeira sesso preparatria.
06-05-1826 - Ocorre a sesso de abertura da primeira legislatura da Assemblia
Geral Legislativa (reunio conjunta da Cmara dos Deputados e da Cmara dos
Senadores).
02 a 15-11-1889 - Sesses preparatrias para a instalao da 21 a legislatura, no
ocorrida devido ao advento da Repblica.
15-11-1889 - Deixa de vigorar a primeira Constituio brasileira.
2.2.2 Repblica
15-11-1889 - Dissoluo da Cmara dos Deputados e o Senado e nomeao de
interventores nas Assemblias Provinciais e Cmaras Municipais.
1890 - Instalao do Congresso Nacional Constituinte.
26-02-1891 - Encerramento dos trabalhos do Congresso Nacional Constituinte.
04-11-1890 a 24-02-1891 - Convocao do Congresso Nacional Constituinte ~
Elaborao da Carta Constitucional.
03-11-1891 - O Congresso Nacional dissolvido pelo Presidente da Repblica
Marechal Manoel Deodoro da Fonseca.
1930 - O Congresso Nacional dissolvido e assim permanece por trs anos.
19-08-1933 - Convocada nova Assemblia Nacional Constituinte.
10-11-1933 -Incio dos trabalhos da Assemblia Nacional Constituinte.
16-07-1934 - Promulgada a 3a Constituio brasileira.
10-11-1937 - Getlio Vargas impe ao Pas a 4a Constituio da nossa histria.
10-11-1937 - Dissoluo da Cmara dos Deputados, do Senado Federal, das
Assemblias Legislativas dos estados e das Cmaras municipais.
1-02-1946 - A Assemblia Nacional Constituinte inicia a elaborao de uma nova
carta constitucional.
02-02-1946 - Iniciam-se os trabalhos constituintes
19-09-1946 - Promulgao da 5a Constituio Federal.
20-10 a 22-11-1966 - Decretado o recesso do Congresso Nacional.
07-12-1966 - Editado o Ato Institucional n? 4, que convocou o Congresso Nacional
para se reunir extraordinariamente, de 12 de dezembro de 1966 a 24 de janeiro de
1967, com o objetivo de discutir, votar e promulgar o Projeto de Constituio,
29
revisado e modificado pelo Conselho de Segurana Nacional, e apresentado pelo

Presidente da Repblica.
24-01-1967 - Promulgada a 6a Constituio Federal.
15-03-1967 - Entra em vigor a 6 Constituio Federal.
03-1967 - Decretado o recesso do Congresso Nacional de 13 de dezembro de 1968
a 21 de outubro de 1969.
17-10-1969 - Outorgada pela Junta Militar - Governo Provisrio - a Emenda
Constitucional nO 1 que deu amplos poderes ao Poder Executivo, inclusive o de
legislar em substituio ao Parlamento.'
1 a 14-04-1977 - Congresso Nacional encontrava-se em recesso nesse perodo por
decreto.
15-03-1987 - O poder civil assume novamente o governo da Nao.
05-10-1988 - Promulgada a T" Constituio Federal.
07-10-1993 a 31-05-1994 - Trabalhos legislativos, do Congresso Nacional Revisor,
destinados a emendar a redao original do texto Constitucional, conforme
estabelecia a Constituio Federal de 1988, em suas disposies transitrias.
3 Marco Terico
Destina-se este segmento do trabalho a apresentar a definio da palavra

motivao e descrever como ocorre o ciclo motivacional; expor as principais teorias
motivacionais e outras que, apesar de serem consideradas menos importantes,
contribuem para enriquecer o conhecimento sobre o tema; e, por ltimo, fazer um
breve comentrio sobre clima organizacional e seu relacionamento com a varivel
motivao.
3.1 Motivao
3.1.1 Introduo
Um antigo provrbio japons lembra-nos de que 'de nada adianta entalhar a
imagem de Buda se se esquece do esprito'. Analogamente, por mais
excelente que seja a organizao que criamos, ela ser intil, ou mesmo
contraproducente, se as pessoas no se sentirem motivadas (KONDO,
1994, p.4).
Posso carregar a bateria de um funcionrio, depois recarreg-Ia e tornar a
carreg-Ia mais uma vez. Mas somente quando ele tiver seu prprio gerador
que podemos falar em motivao (HERZBERG apud CELlNSKi, 1995, p.
67).
independentemente do autoritarismo da instituio, esta tem de satisfazer
as ambies e as necessidades de seus membros e faz-lo tomando em
considerao sua capacidade como indivduos I...]. A implicao para os
administradores que o primeiro passo para motivar as pessoas est no
reconhecimento de que estas agem no seu prprio interesse, do modo que
for definido por suas necessidades. Os funcionrios sero motivados a
esforar-se na execuo de suas tarefas organizacionais se puderem, ao
mesmo tempo em que contribuem, satisfazer suas necessidades
(DRUCKER apud HAMPTON, 2005, p.47).
Muito se tem discutido sobre o significado da palavra motivao. Afinal de

contas,
o que faz com que algum perca uma noite de sono lendo um livro
aparentemente entediante para outro leitor? O que faz tambm com que
uma pessoa se sinta desafiada a dar respostas a um problema matemtico
de diffci! soluo e no consiga desviar sua ateno at resolv-lo,
enquanto uma outra diante do mesmo problema decida por procurar
colegas que possam lhe ensinar rapidamente os passos necessrios para
sua soluo? (GONDiM e SILVA, 2004, p. 145).
Em resposta questo, os mesmos autores mencionam que os psiclogos

crem que grande parte das razes da diversidade das condutas individuais se d
em funo da motivao e que, alm disso, estudiosos de outras reas do
conhecimento, como os administradores e dirigentes organizacionais, voltam-se
para a compreenso desse processo
~sicolgico bsico tendo em vista o desejo de
conviver com empregados motivados com seu trabalho, sua equipe e acima de tudo
31
com a organizao a que pertenam. Para eles, altos nveis de motivao

proporcionaro a melhoria do desempenho dos empregados e, assim, ganhos de
produtividade.
Autores h que compartilham desse entendimento, como o caso de Daft
(2005), quando relata que
um problema para vanas empresas so funcionrios desmotivados
trabalhando o mlnimo necessrio e fazendo com que a qualidade dos
produtos sofra e a empresa perca sua vantagem competitiva. O segredo
para o sucesso nas organizaes so funcionrios motivados ~
entusiasmados e o desafio manter essa motivao consistente com as
metas organizacionais (DADF, 2005, p.398);
e quando observa que

um estudo recente descobriu que a alta motivao dos funcionrios anda de
mos dadas com o alto desempenho e os lucros organizacionais. Os
gerentes podem usar a teoria da motivao para ajudar a satisfazer as
necessidades dos funcionrios e simultaneamente encorajar um alto
desempenho no trabalho (DAFT, 2005, p.399).
Para esse autor, todas as pessoas so motivadas para desempenhar

alguma coisa, porm, cada uma delas tem motivos diferentes.
Outros profissionais do saber vm se dedicando ao estudo desse
fenmeno que se faz cada vez mais presente na vida das pessoas e das empresas.
Davis e Newstrom (2004) entendem que embora existam atividades humanas que
ocorram sem motivao, praticamente quase todos os comportamentos conscientes
so motivados ou ocorrem devido existncia de uma causa. Nesse sentido, eles
fazem o seguinte comentrio:
no necessrio motivao para que o cabelo cresa, mas sim para cortlo. Eventualmente qualquer um pode adormecer sem motivao (embora
pais que tenham crianas pequenas possam duvidar disto), mas ir dormir
uma ao consciente que requer motivao. O trabalho do gerente
identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o
comportamento deles para o desempenho das tarefas (DAVIS e
NEWSTROM, 2004, p. 46).
Para Hampton (2005), os administradores, atualmente, convivem com um

problema interessante: por serem responsveis pela execuo de uma variedade de
tarefas desempenhadas na organizao e em virtude de sozinhos no poderem
completar essas tarefas, o que fazer para alinhar seus esforos aos esforos dos
subordinados para alcanar os resultados pretendidos? Induzir as pessoas a dar
mais de si para o desempenho da atividade, para ele constitui o grande desafio da
motivao.
Com relao a essa varivel, Gondim e Silva (2004) indicam que
32
A crena compartilhada pelos pesquisadores sobre a importncia da

motivao para o desempenho no trabalho, associada ao reconhecimento
da complexidade desse fenmeno e do limitado poder explicativo das
teorias da motivao, contriburam muito para a incorporao de conceitos e
teorias que a rigor no estariam diretamente envolvidos na discusso do
tema, o que vem dificultando sua delimitao terica no campo de estudos
do comportamento organizacional (GONDIM E SILVA, 2004, p. 145).
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) assinalam que o processo

motivacional bastante complexo para ser explicado por uma nica teoria e que,
alm das conhecidas abordagens clssicas, tm surgido outras que podem ajudar a
compreender melhor o tema, no havendo, certamente, uma frmula para se obter a
motivao e o comprometimento.
Para Gondim e Silva (2004), a expanso do sentido dessa palavra parece
ter como justificativa a sua origem etimolgica, pois derivada do latim "motivus"
(mover), o vocbulo motivao passou a significar "tudo aquilo que pode fazer
mover", "tudo aquilo que causa ou determina alguma coisa" ou at mesmo "o fim ou
razo de uma ao". Desse modo, segundo esses autores, existe sentido quando se
diz que uma teoria da motivao uma teoria da ao e que, como se admite cada
vez mais ser a ao humana multicausal e contextual, envolvendo aspectos
biolgicos, psicolgicos, histricos, sociolgicos e culturais; as pesquisas sobre
motivao passaram a fazer uso de diversos critrios de medidas, visando relacionar
esse
conceito
outros que
poderiam
resolver tal
complexidade
e que
possibilitassem ampliar o entendimento da conduta humana. Nesse sentido,

Ambrose e Kulik relatam que a
motivao comeou a estar associada a vrios outros conceitos, tais como,
satisfao, desejo, energia, recompensas intrinsecas e extrnsecas,
comprometimento, ajustamento no trabalho, reforo, drive, necessidade,
desenho de cargo, crena, valores, metas, expectativas e, mais
recentemente, criatividade, cultura, afeto e trabalho em equipes (AMBROSE
e KULlK apud GONDIM E SILVA, 2004, p.146);
e ainda, Gondim e Silva, que

em especial se destacam os conceitos de satisfao, envolvimento e
comprometimento que, embora estejam fortemente relacionados com o de
motivao, mantm suas especificidades, pois a satisfao no trabalho se
refere ao nlvel de contentamento com as relaes de chefes e colegas, com
o sistema de recompensas e remunerao e com o trabalho realizado; JP
envolvimento no trabalho diz respeito ao nivei de identificao e de
afinidade com o trabalho realizado; e o comprometimento organizacional se
refere aos afetos dirigidos organizao, ao trabalho ou carreira. Diante
das dificuldades de oferecer respostas satisfatrias explicao da conduta
humana, a pesquisa sobre motivao se apresenta cada vez mais
associada a outros conceitos de sentido prximo. Se, de um lado, a busca
de inter-relaes entre motivao e outros conceitos amplia o poder de
33
explicao das condutas humanas, que cada vez mais se admite serem
multloausais, de outro, essa pulverizao dificulta a delimitao do prprio
conceito de motivao (GONDIM e SILVA, 2004, p. 146 l.
Holanda-Ferreira (2006) define motivao como o ato ou efeito de motivar;

exposio de motivos ou causas; o que induz, incita ou motiva algum a uma ao;
conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes), de ordem
fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de
um individuo.
Ao analisar as diversas manifestaes apresentadas sobre motivao,
percebe-se claramente que esta se d em funo dos motivos ou necessidades,
razo pela qual, para se compreender o seu significado, primeiramente, torna-se
imprescindvel entender a definio do que seja essa varivel.
Segundo Kast (1975), motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a propenso para um
comportamento especfico, sendo esse impulso ao provocado ou por um
estimulo externo (provindo do ambiente) ou gerado internamente nos processos
mentais do indivduo, relacionada, dessa forma, com o sistema de cognio deste.
Para Hersey e Blanchard (2004), a motivao das pessoas se d em
funo da intensidade dos seus motivos, sendo estes definidos como necessidades,
desejos ou impulsos oriundos do indivduo e dirigidos para objetivos, que podem ser
conscientes ou subconscientes. Entendem eles que os motivos so os porqus do
comportamento e que, alm disso, provocam e mantm as atividades e determinam
a orientao geral do comportamento das pessoas, ou seja, so as molas
propulsoras da ao.
Para Claret (2002), os motivos podem ser classificados em primrios ou
no-aprendidos, que so comuns a todos os animais, racionais e irracionais, corno,
por exemplo, a fome, a sede, o impulso sexual, etc.: e secundrios ou aprendidos,
que diferem de animal para animal e de pessoa para pessoa, como o caso do
desejo de realizao, de poder, etc.
Para Hampton (2005), os administradores que queiram motivar seus
funcionrios aumentam as possibilidades de o fazer se compreenderem as
necessidades, crenas e expectativas destes em relao ao trabalho. Esse mesmo
autor esclarece que a natureza dessas necessidades e o modo como a
34
administrao deve agir para possibilitar a sua satisfao tornam-se, portanto, a

preocupao bsica dos administradores.
Definido o que seja motivo, passa-se agora a verificar a definio do que
seja motivao.
Salanova, Hontangas e Peir (1996 apud GONDIM e SILVA, 2004)
definem motivao como sendo uma ao endereada a objetivos, sendo autoregulada, biolgica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um
conjunto de necessidades, emoes, valores, metas e expectativas.
Claret (2002) a v como o conjunto de fatores que impulsionam o
comportamento do ser humano ou de outros animais para a realizao de um
objetivo, manifestando-se, dessa forma, como resposta a estmulos internos e
externos.
Para Daft (2005), refere-se s foras internas ou externas que estimulam o
entusiasmo e a persistncia de uma pessoa para perseguir certo curso de ao.
Alm disso, esse autor entende que o estudo da motivao ajuda os gerentes a
compreender o que estimula as pessoas a iniciarem a ao, o que influencia suas
escolhas de aes, e por que, com o tempo, elas persistem naquela ao.
Celinski (1995) depreende que so apelos aos interesses do indivduo;
so motivos que dirigem o comportamento para as suas metas.
J Macdo et ai (2005) mencionam que, conforme o prprio nome sugere,
motivao significa motivo para ao.
De acordo com Gil (2001), motivao a fora que estimula as pessoas a
agir e conforme observa Chiavenato (2000), a motivao funciona como foras
ativas e impulsionadoras, tipo "desejo" e "receio"; o indivduo deseja poder, status;
receia o ostracismo social e as ameaas sua auto-estima.
Hoje se sabe que a motivao decorre de uma necessidade no satisfeita
e que, como os seres humanos possuem necessidades diferentes, suas motivaes
tambm so diferentes, pois so intrnsecas s pessoas. Alm disso, deve-se
entender que qualquer pessoa no tem capacidade de motivar outras pessoas, mas
que, conhecendo-se as necessidades destas, pode-se criar condies para que se
sintam motivadas.
35
Nesse sentido, Gil adverte:

a evidncia de que de fato uma pessoa no capaz de motivar outra no
pode, no entanto, significar que o fenmeno da motivao deva ser
desconsiderado pelos gerentes. Muito pelo contrrio; os gerentes precisam
estar atentos motivao de seus empregados. Precisam estar aptos para
identificar suas necessidades e criar as condies para que as tarefas a
eles atribudas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de
satisfaz-Ios. Em suma: os gerentes no podem motivar seus empregados,
mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para
despertar ou manter sua motivao no trabalho. Assim, deve-se entender
que os gerentes devem proporcionar os meios necessrios para que uma
pessoa se sinta motivada (GIL, 2001, p. 202).
De acordo com Leavitt (1964 apud CHIAVENATO, 2000), individuos

diferentes
possuem
motivaes
diferentes,
ja
que
as
necessidades,
comportamentos, valores sociais e aptides so diferentes. Na percepo desse

autor, o processo que induz o comportamento mostra-se igual para todas as
pessoas, e as seguintes concluses podem ser tiradas: o comportamento causado
por estmulos
internos ou externos; sempre h uma finalidade
em todo
comportamento humano e o comportamento orientado para objetivos.
3.1.2 Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional, segundo Chiavenato (2000), ocorre conforme a
seguinte seqncia: estando o individuo em equilbrio, primeiro surge uma
necessidade, que o induz a um estado de desequilibrio, que o leva a se comportar
de determinada maneira para se livrar desse estado. Para Hersey e Blanchard
(2004) uma vez que as necessidades (motivos) so dirigidas para objetivos,
conscientes ou subconscientes, que se encontram fora da pessoa, o indivduo
procurar, por meio desse comportamento, atingir certo objetivo e, com isso,
satisfazer a necessidade ou motivo predominante.
MOTIVOS
OBJETIVOS
Quadro 1: Os motivos dirigem-se para os objetivos

Fonte: Hersey e Blanchard, 2004, p. 19
E qual a necessidade ou motivo predominante?

Tendo as pessoas inmeras necessidades, que se acham em competio
pelo seu comportamento, o que determinar, dessa forma, qual desses motivos a
36
pessoa procurar satisfazer por meio da atividade? Para Hersey e Blanchard (2004),
a necessidade mais intensa em determinado momento a que leva atividade;
posio esta sustentada por Gil (2001) ao considerar que a necessidade mais forte,
dentre tantas outras em determinado momento, a que dominar o comportamento
e direcionar a pessoa a agir para satisfaz-Ia. Para este, os motivos tendem a
perder sua fora ao serem satisfeitos, fazendo, dessa forma, que outras
necessidades competitivas se tomam mais intensas e para aqueles, alm disso, se
tiverem sua satisfao bloqueada. Assim, se a fome for a necessidade mais intensa,
comer tender a diminuir a sua intensidade, passando outras necessidades a ocupar
esse lugar de mais importncia, como sono, sede ou outras.
GRANDE
FORA
DE
MOTIVOS
PEOUENA
IA I
IB I
IC I
t
1011 ... IINI
Quadro 2: O motivo mais forte determina o comportamento - motivo B nesta ilustrao

Fonte: Herseye Blanchard, 2004, p. 20 (adaptado)
Chiavenato (2000), nesse sentido, adverte que se o comportamento for

satisfatrio, a necessidade ser preenchida e o organismo do indivduo voltar ao
estado de equilbrio e que uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora
de comportamento, j que no causa tenso ou desconforto.
s vezes segue-se uma reduo da intensidade da necessidade, mas isso
no ocorre sempre de imediato. Antes a pessoa poder assumir um
comportamento de luta alternativa, isto , poder tentar vencer o obstculo
por tentativa-e-erro. Experimentar vrios comportamentos, at encontrar
um que alcance o objetivo ou reduza a tenso criada pelo bloqueio.
Inicialmente, esse comportamento alternativo poder ser bastante racional.
Talvez a pessoa faa vrias tentativas na direo 1 antes de ir para a
direo 3, onde finalmente percebes alguma possibilidade de sucesso e
realizao do objetivo (HERSEY e BLANCHARD, 2004, p. 20)
O ciclo motivacional, com a satisfao da necessidade, apresentado,

conforme observa Chiavenato (2000), da seguinte maneira: Equilbrio interno >
estimulo ou incentivo > necessidade > tenso > comportamento ou ao >
satisfao> equilbrio interno.
37
TENSO
EQUILiBRIO
Quadro 3: Ciclo motivacional padro, com satisfao da necessidade

Fonte: Celinski, p. 65
Apesar do exposto, nem sempre o ciclo motivacional se apresenta com a

necessidade satisfeita, pois pode ocorrer um bloqueio ou impedimento da
consecuo do objetivo:
BLOQUEIO
.-----
.-----
~
z
w
oo
~
z
::;;
l-
oQ.
:;:;
o(J
'---
I COMPORTAMENTO
:::l
o
...J
lO
~
I TENTADO 1
NECESSIDADE
COMPORTAMENTO
....
MUITO
i!!
INTENSA
I COMP~TAMEN I
Z
"T1
TENTADO 3
CONTINUADO
Quadro 4: Comportamento alternativo devido ao bloqueio em atingir o objetivo

No sendo satisfeita a necessidade, dois estados podem surgir: frustrao

ou compensao. Se no satisfeita nem frustrada, a necessidade pode ser
compensada, ou seja, transferida para a satisfao de uma outra necessidade que
reduz ou aplaca a intensidade da necessidade no satisfeita.
O ciclo motivacional, com frustrao ou compensao, exposto conforme se
segue: equillbrio interno> estimulo ou incentivo> necessidade> tenso> barreira
(frustrao) > outro comportamento derivativo> compensao.
38
COMPENSAO
I DESEQUILiBRIO
I SOCIOGNICA
PSICOGNICAS
I NECESSIDADES
I DESMOTlVAO
I
I
T
BARREIRA
FRUSTRAO
: EQUILiBRIO
-.j
AO
TENSO
SATISFAO
I I
REAO
I
I
CONFLITO
INSATISFAO
Quadro 5: Ciclo motivacional padro completo, sem satisfao da necessidade

Fonte: Celinski, p. 65 (adaptado)
Para
Hersey
Blanchard
(2004),
motivos
bloqueados
um
comportamento alternativo racional, que no alcana xito, podero levar a formas

de comportamento alternativo irracional, que desenvolver a frustrao. Segundo
eles, ocorrendo a frustrao da necessidade, a tenso provocada pelo surgimento
da necessidade procurar um meio indireto de se libertar, o que ocorre pela
agressividade ou outros comportamentos
negativos. Esses comportamentos
agressivos ou negativos podem conduzir a comportamentos destrutivos, como a

hostilidade ou raiva, que, por ltimo, ser dirigida contra o objeto ou a pessoa que
julga ser a causa da frustrao. Entretanto, eles entendem que, como muitas vezes
as pessoas no podem atacar diretamente a causa da sua frustrao, estas
procuram, ento, um bode expiatrio como alvo da sua hostilidade e se as presses
continuarem
ou
aumentarem
podero
desenvolver-se
outras
formas
de
comportamento frustrado, tais como: racionalizao, que pode ser entendida como
inventar desculpas; regresso, que consiste em no se agir de acordo com a prpria
idade, adotando-se comportamentos imaturos; fixao, que ocorre quando uma
pessoa continua a apresentar repetidamente o mesmo padro de comportamento,
apesar de a experincia ter mostrado, vez aps vez, a sua inutilidade e resignao
ou apatia, que ocorre aps uma prolongada frustrao, quando a pessoa perde a
39
esperana de conseguir seus objetivos em determinada situao e comea a

afastar-se da realidade e da fonte de sua frustrao.
Uma outra questo a ser abordada com relao necessidade, objetivo e
atividade, diz respeito mudana do comportamento em virtude da modificao da
intensidade de uma necessidade. Quanto a essa ocorrncia, Hersey e Blanchard
observam que
o comportamento pode modificar-se se a intensidade de uma necessidade
existente aumentar a ponto de tom-Ia predominante. A intensidade de
algumas necessidades tende a manifestar-se de forma ciclica. Por exemplo,
a necessidade de alimento tende a reaparecer periodicamente,
independente do fat de ter sido satisfeita em dado momento. Pode-se
acelerar ou retardar" a velocidade desse padro ciclico alterando-se o
ambiente. Assim, porexemplo, a necessidade de alimento de uma pessoa
pode passar de moderada a prioritria alterando-se o ambiente imediato, de
modo que seus sentidos sejam expostos vista e ao cheiro de um prato
apetitoso. O indivduo pode ter vrias necessidades em determinado
momento: fome, sede, cansao. Mas a necessidade de maior intensidade
que determinar o que far primeiro. Todas essas necessidades tendem.a
repetir-se ciclicamente ao longo do tempo (HERSEY e BLANCHARD, 2004,
p.24);
e, ainda, que
dois fatores importantes que influenciam essa intensidade so a expectativa
e a possibilidade ou disponibilidade. Embora esses dois conceitos estejam
relacionados entre si, a expectativa tende a influir sobre os objetivos ou
necessidades, enquanto a disponibilidade afeta a percepo dos objetivos.
A expectativa a probabilidade percebida de satisfazer uma determinada
necessidade por um individuo com base na experincia do passado.
Conquanto o termo tcnico usado pelos psiclogos seja expectativa
(portanto, algo voltado para o futuro), na verdade ele se refere diretamente
soma da experincia passada. A disponibilidade refere-se s limitaes do
meio conforme so vistas pelo individuo. determinada pela percepo que
a pessoa tem da acessibilidade dos objetivos que podem satisfazer a
determinada necessidade (HERSEY e BLANCHARD, 2004, p. 29).
-c
c
in
"cww
--
I FOME I I SEDE
I
'\~
z
-c
c
a:
l?
c
u,
TEMPO
SONO
.>
Grfico 1: Necessidades mltiplas

Hersey e Blachard (2004) ainda apontam um outro fator que diz respeito
s categorias de atividades. Para eles, as atividades resultantes das necessidades
prioritrias podem ser classificadas, de maneira geral, em duas espcies: atividades
40
dirigidas para o objetivo e as atividades no objetivo. As atividades dirigidas para o

objetivo compreendem o comportamento motivado preparatrio para o alcance do
objetivo pretendido. Esta situao pode ser esclarecida com o seguinte exemplo:
sendo o sono a necessidade mais intensa, em determinado momento, as atividades
dirigidas para o objetivo podero ser procurar um lugar para dormir, arrumar a cama,
vestir uma roupa apropriada, etc. Com relao s atividades no objetivo, estas
correspondem ao usufruto do prprio objetivo. Aproveitando o exemplo anterior para
esclarecer esta situao, deve-se entender que para a necessidade "sono", dorrnlr
corresponderia ao objetivo e a atividade corresponderia a cair no sono.
Os autores mencionados observam que na atividade dirigida para o
objetivo a intensidade da necessidade tende a aumentar medida que a pessoa se
envolve na atividade, at que seus objetivos sejam alcanados ou frustrados e que
no caso da atividade no objetivo, uma vez que ela se inicia, a intensidade da
necessidade tende a diminuir.
~
MOTIVO
(FOME)
ATIVIDADE DIRIGIDA PARA

OBJETIVO
(PROCURAR UM LUGARPARADORMIR)
jCOMPORTA
MENTO
ATIVIDADE NO OBJETIVO
(CAIR NO SONO)
OBJETIVO
ALIMENTO
Quadro 6: Uso de um incentivo concreto numa situao motivadora

Fonte: Hersey e Blanchard, 2004, p. 26 (adaptado)
Hersey e Blanchard (2004), dando continuidade, colocam a seguinte

pergunta: melhor desenvolver atividades dirigidas para o objetivo ou atividades no
objetivo?
41
E respondem da seguinte maneira:

Na verdade, permanecer exclusivamente em qualquer uma dessas
atividades cria problemas. Se algum permanecer muito tempo numa
atividade dirigida para o objetivo, sentir-se- frustrado, acabando por desistir
ou adotar padres de comportamento irracionais. Por outro lado, se uma
pessoa se empenhar exclusivamente em atividades no objetivo e esse
objetivo no for suficientemente excitante, surgir desinteresse e apatia, e a
motivao tender a decrescer. O padro mais adequado e eficaz um
ciclo continuo, alternando-se atividades dirigidas para o objetivo e
atividades no objetivo. Esse processo ciclico entre atividades dirigidas para
o objetivo e atividades no objetivo constitui um constante desafio para os
pais e administradores. medida que os empregados aumentam sua
capacidade de alcanar objetivos, conveniente que o supervisor faa uma
reavaliao e oferea um ambiente que permita um realinhamento continuo
de objetivos e oportunidades para as pessoas crescerem e se
desenvolverem.
----
ATIVIDADE DIRIGIDA
PARA O OBJETIVO
ATIVIDADE NO
OBJETIVO
""-
Quadro 7: Funcionamento clclico das atividades dirigidas para o objetivo e das atividades no objetivo
EXPECTATIVA
--
-+
ATIVIDADE
DIRIGIDA PARA
O OBJETIVO
MOTIVOS
COMPORTA
MENTa
DISPONIBILIDADE
OBJETIVOS
ATIVIDADE NO
OBJETIVO
Quadro 8: Diagrama expandido de uma situao motivadora

3.2 Principais Teorias da Motivao

3.2.1 Introduo
De pocas remotas s atuais, diversas teorias sobre o tema motivao

procuraram definir seu significado e esclarecer como se d o seu surgimento. Seja
42
utilizando-se de teorias geradas por filsofos ou por estudiosos do assunto, a partir

de experincias e observaes prprias em seu meio de trabalho, o fato que,
diante desse vasto cabedal de conhecimentos sobre o tema, colocados
disposio, qualquer empresa, seja pblica ou privada, pode-se utilizar deste
conhecimento acumulado para aplic-los em seu dia-a-dia de trabalho, e buscar,
assim, melhorar seu ambiente interno, o rendimento de seus trabalhadores e, em
conseqncia, o aumento de sua produtividade.
Segundo Daft (2005), considerando-se que as euposioes do gerente
sobre a motivao dos funcionrios e o uso de recompensas se do em funo de
sua perspectiva sobre motivao, desenvolveu-se quatro abordagens distintas sobre
a motivao do funcionrio:
a) tradicional, cuja nfase est no fornecimento de recompensas
econmicas
aos
empregados
em
virtude
de
seus
altos
desempenhos e que evoluiu, com o passar dos tempos, para a idia

de homem econmico (pessoa que trabalha mais arduamente por
um pagamento mais alto);
b) das relaes humanas, que se deu pela substituio gradual do
homem econmico pelo homem social. Neste caso, para os
homens, as necessidades sociais (recompensas no monetrias)
se apresentavam como mais importantes que as monetrias em
termos de motivao do comportamento no trabalho;
c) dos recursos humanos, que amplia os conceitos de homem
econmico e homem social, introduzindo o conceito de pessoa
completa, tida como complexa e motivada por muitos fatores, e;
d) contempornea, dominada por trs tipos de teorias: contedo,
processo e reforo.
Para Gondim e Silva (2004), os principais aspectos envolvidos no conceito
de motivao e que repercutem na construo de teorias sobre esse processo
psicolgico so a nfase, o foco, a pergunta e a resposta. Godoi (2002 apud
GONDIM e SILVA, 2004) assim os define:
a) nfase, o que escolhido como importante para abordar a
motivao (ativao, direo, intensidade e persistncia);
43
b) foco, o alvo ou objeto de ateno que est intimamente envolvido

com a nfase de abordagem escolhida (estado inicial, alvo, fora e
manuteno) ;
c) pergunta, a indagao que se faz ao objeto; e,
d) resposta, o nivel de explicao ou de entendimento que se
pretende obter.
Gondim e Silva (2004) observam que as teorias da motivao, mediante o
entendimento que adotam com relao ao significado desta, escolhem como ponto
central de estudo uma ou mais das seguintes nfases:
a) ativao, que diz respeito ao estado inicial de estimulao por que
passa a pessoa;
b) direo, que se refere ao objeto ou alvo da ao;
c) intensidade, que est atrelada variabilidade da fora da ao; e,
d) persistncia da ao, que uma tentativa de compreender o
fenmeno da motivao pela articulao entre a ativao, a direo
e a intensidade da ao.
Para esses autores, se a nfase escolhida for a ativao, o ponto central
de estudo ser o questionamento sobre o que seria capaz de desencade-Ia,
podendo esta incgnita estar localizada extrnseca ou intrinsecamente pessoa.
Caso fosse a direo, a pergunta a ser feita seria no sentido de se verificar se a
pessoa dirige e controla o alvo, ou, ao contrrio, se a direo estaria fora de seu
controle consciente. Escolhendo-se a intensidade como nfase, j que esta est
atrelada variabilidade da fora de ao, em virtude de necessidades a serem
preenchidas ou de objetivos a serem atingidos, para eles, a pergunta seria no
sentido de se buscar saber em funo de que esta intensidade se daria, que poderia
ser em virtude de um estado anterior de carncia (necessidade, desejo, afeto) ou de
um estado posterior a ser alcanado (alvo, objetivo, meta). Finalmente, se fosse a
persistncia da ao, questionar-se-ia sobre o que estaria mantendo a ao. Neste
caS9, esta manuteno poderia estar ocorrendo em virtude de fatores pessoais
como necessidades, desejos, traos de personalidade e impulsos ou ambientais,
como tipo de tarefa, equipe de trabalho, chefia, condies fsicas, clima
organizacional, recursos tecnolgicos, salrio, recompensas externas e reforo.
Segundo eles, possiveis combinaes das quatro nfases mencionadas esto na
base da construo das teorias da motivao.
44
NFASE
FOCO
ATIVAO
ESTADO INICIAL
DA PESSOA
I
I
PERGUNTA
RESPOSTA
COMO
ATIVADA?
INTRNSECO OU
EXTRNSECO
DIREO
OBJETO OU ALVO
DA AO
H ESCOLHA
DO ALVO?
CONSCIENTE OU
INCONSCIENTE
INTENSIDADE
VARIAO DA
FORA DA AO
ONDE EST A
FORA?
NECESS IDADE/DE
SEJO/AFETO/OBJE
TIVO/META
PERSISTNCIA
MANUTENO DA
ATIVAO
O QUE MANTM
A AO?
PESSOA OU
AMBIENTE
Quadro 9: Principais fatores implicados na motivao

Fonte: Gondim e Silva, 2004, p. 147
Alm do exposto anteriormente, Gondim e Silva (2004) apontam existir

pelo menos trs modelos de classificao das teorias da motivao disponvel na
literatura:
a) 1 modelo, o da classificao unidimensional proposto por Campbell
et ai (1970), que diferencia as teorias de contedo das teorias de
processo;
b) 2 modelo, o da classficao bidimensonal proposto por Thierry
(1994), que inclui, alm da dimenso contedo versus processo, a
dimenso reforamento versus cognio; e,
c) 3 modelo, o da classificao unidimensional de Kanfer (1992), que
organiza as teorias em um contnuo entre proximidade e
distanciamento da ao.
45
MODELO 1
MODELO 2
VERSUS
CONTEDO
NECESSIDADE
VERSUS
REFORO
FATOR
EXTERNO
VERSUS
PROCESSO
TOMADA DE
DECISO
PROCESSO
TOMADA DE
DECISO
I
MODELO 3
CONTEDO
NECESSIDADE
DISTNCIA DA AO
REORIENTAO DA
AO MAIS DIFCil DE
TER XITO
t..
COGNiO
FATOR INTERNO
PROXIMIDADE DA AO
REORIENTAO DA AO
MAIS FCil DE TER XITO
Quadro 10: Trs modelos de classificao das teorias da motivao

primeiro modelo de classificao apresenta as teorias da motivao
inseridas em dois grupos: o de contedo e o de processo. O primeiro grupo (de

contedo) explica a motivao humana a partir das necessidades, afirmando que a
conduta orientada para a sua satisfao.
Para Daft (2005), as teorias de contedo contribuem para a compreenso
das necessidades das pessoas nas organizaes e auxiliam os gerentes a perceber
como podem satisfazer essas necessidades no ambiente de trabalho. Alm disso,
ele entende que as necessidades so como uma relao secreta de coisas
desejadas por algum, que trabalhar para consegui-Ias, e, na medida em que os
gerentes captam as carncias dos trabalhadores, os sstemas de recompensa da
empresa podem ser projetados para satisfaz-Ias e reforar os funcionrios para que
-dreconem as energas e prioridades para a obteno das metas organizacionais.
Conforme observa Prez-Ramos (1990 apud GONDIM e SILVA, 2004), a

ateno desse grupo est voltada para a indicao dos diferentes tipos de
necessidades que orientam as aes humanas.
46
o segundo
grupo (de processo) entende que a motivao se origina de
um processo de tomada de deciso, estando em jogo, neste caso, as percepes,

os objetivos, as expectativas e as metas pessoais.
Para Daft (2005), referem-se aos processos de pensamento que
influenciam o comportamento e focam em como os funcionrios procuram
recompensas nas circunstncias de trabalho e, alm disso, "explicam como os
trabalhadores
selecionam
as
aes
comportamentais
para
satisfazer suas
necessidades e determinam se suas escolhas foram bem-sucedidas".

Thierry (1994 apud GONDlM e SILVA, 2004), autor do segundo modelo de
classificao, alm de aceitar a diferenciao das teorias em contedo e processo,
afirma existir uma segunda dimenso de diferenciao entre as teorias da
motivao, j que algumas delas mencionam o reforo da conduta e outras a
cognio. Segundo Gondim e Silva,
o argumento que justifica
a incluso dessa nova dimenso no modelo de

classificao o de que as teorias, ao discutirem a importncia do reforo
na motivao, dirigem sua ateno para o que acontece depois da ao ou
da conduta (fator externo), ou seja, ao que faz aumentar as chances dela vir
a se repetir (a pessoa continuar motivada a repetir aquela ao). Ao
contrrio, as teorias que enfatizam a cognio dirigem a ateno para o que
acontece no sistema cognitivo da pessoa (fator interno), ou seja, nas
percepes, nas lnterpretaes e nas informaes armazenadas, tratadas e
recuperadas, conforme a necessidade da pessoa de tornar decises. Sendo
assim, a motivao seria decorrente no do que acontece depois que ;,
pessoa age (recompensa), mas sim pelo que ocorre na sua mente (desejos,
intenes e metas) e orienta o que ela ir fazer no futuro (GONDIM e
SILVA, 2004, p. 149).'
Daft (2005) observa que a teoria do reforo simplesmente verifica o

relacionamento entre o comportamento e suas conseqncias e foca a mudana ou
modificao do comportamento do funcionrio no trabalho pela utilizao apropriada
das recompensas e punies imediatas. Modificao do comportamento, segundo
esse autor, corresponde a um conjunto de tcnicas que utiliza a teoria do reforo
para alterar o comportamento humano. Para ele, a suposio bsica subjacente
modificao do comportamento est na lei do efeito, segundo a qual o
comportamento que positivamente
reforado tende a ser repetido e o
comportamento que no reforado tende a no ser repetido, sendo reforo, nesse

contexto, entendido como qualquer coisa causadora de certo comportamento a ser
repetido ou inibido.
47
Para Daft (2005), as quatro ferramentas do reforo so:

a) reforo positivo, que corresponde ao gerenciamento de uma
conseqncia prazerosa e recompensadora em resposta a um
comportamento desejado, podendo-se configurar de diversas
formas, como elogiar imediatamente um funcionrio por este se
portar com responsabilidade, assiduidade, etc.;
b) aprendizado da absteno, que corresponde retirada de uma
conseqncia
desagradvel
aps
ocorrncia
de
um
comportamento desejado, como o caso de o chefe parar de

repreender o funcionrio aps este deixar de se comportar
inadequadamente;
c) punio, mediante a imposio de conseqncias desagradveis ao
funcionrio, ocorrendo, por exemplo, quando o chefe repreende um
funcionrio pelo desempenho inadequado de uma tarefa; e,
d) extino, que compreende a retirada de uma recompensa positiva,
como nos casos de elogios ou outros beneficios, fazendo que o
funcionrio perceba que seu comportamento no est produzindo
resultados satisfatrios.
Conforme adverte esse autor, cada tipo de reforo se d em funo de um
evento prazeroso ou desagradvel,
podendo
ser aplicado ou retirado do
comportamento de uma pessoa. Alm disso, ele enfatiza que vrios executivos
utilizam a teoria do reforo muito eficazmente para formar o comportamento dos
funcionrios. Segundo ele, Jack Welch, ex-diretor da General Electric, dispunha-se
dos reforos positivos e negativos por meio de seus famosos bilhetes escritos a
mo, elogiando ou cutucando os funcionrios por toda a empresa. Nesse sentido,
Jack Welch (apud DAFT, 2005) declara: "O maior trabalho que eu tenho deixar que
as pessoas saibam como nos sentimos sobre elas". E, ainda, "Voc tem de lhes
dizer que voc as ama e voc tem de chutar seus traseiros quando elas no
estiverem fazendo seus trabalhos. E voc precisa ser capaz de abra-Ias e chutlas freqentemente".
48
>"
ELOGIA0
FUNCIONRIO
RECOMENDA
AUMENTO DE SALRIO
REFORO POSITIVO
AUMENTA A PROBABILIDADE DE O COMPORTAMENTO SER REPETIDO
EVITA REPRIMENDAS,
DECLARAES
NEGATIVAS
APRENDIZADO DA
ABSTENO
AUMENTA A PROBABILIDADE DE O COMPORTAMENTO SER REPETIDO
FUNCIONRIO
AUMENTA A
TAXA DE
TRABALHO
<,
TAXA DE TRABALHO
LENTA
SUPERVISOR EXIGE
TRABALHO MAIS
RPIDO
-.
-:
REPREENDE O
FUNCIONRIO
FAZ DECLARAES
PUNiO
REDUZ A PROBABILIDADE
DE O COMPORTAMENTO
SER REPETIDO
RETM OS AUMENTOS,
MRITOS,
PAGAMENTOS,
ELOGIOS
EXTINO
REDUZ A PROBABILIDADE
DE O COMPORTAMENTO
SER REPETIDO
FUNCIONRIO
CONTINUA0
TRABALHO
LENTO
Quadro 11: Mudando o comportamento com o reforo

Fonte: Daft, 2005, p. 409
Confonne exposto por Gondim e Silva (2004), o terceiro modelo proposto

por Kanfer (1992) desconsidera as dimenses apresentadas nos dois modelos
anteriores, pois considera que o fator central de diferenciao das teorias da
motivao no est nas dimenses mencionadas. No entender deles, para Kanfer
a motivao fundamentalmente uma teoria da ao. E como tal, sua
relevncia deve ser destacada medida que repercute de modo ativo na
orientao da mudana da ao da pessoa, ou seja, uma teoria da
motivao aumenta sua importncia na proporo em que oferece
perspectivas concretas de interveno para reorientao da ao individual
(KANFER, 1992 apud GONDIM e SILVA, 2004, p. 149).
Em decorrncia disso, de acordo com o entendimento de Gondim e Silva

(2004), esse terceiro modelo ordena as teorias da motivao conforme o uso de
conceitos mais prximos ou distantes da ao.
-3.2.2 Teorias
O presente trabalho far a exposio das teorias considerando-se apenas as
dimenses contedo, processo e proximidade/distanciamento da ao.
3.2.2.1 Teorias de Contedo
No rol das teorias sobre a motivao as que mais se destacam esto

relacionadas Com as necessidades humanas e so denominadas teorias das
49
necessidades ou, como designam vrios estudiosos, fatorialistas, em virtude de seus

seguidores procurarem identificar conjuntos de fatores capazes de motivar as
pessoas.
Para Chiavenato (2000), de acordo com essas teorias, o comportamento
humano motivado por fatores que residem no prprio indivduo, ou seja, sua
motivao para agir e se comportar resulta de necessidades conscientes ou
inconscientes que existem dentro dele.
De acordo com Gondim e Silva (2004), as dcadas que envolveram o
perodo de 1940 a 60 foram tidas como produtivas para o desenvolvimento dessas
teorias, j que neste perodo houve a edificao das seguintes teorias: das
necessidades de Maslow (1943); das necessidades (afiliao, poder e realizao) de
McClelland (1953); da existncia, relacionamento e crescimento (ERC) de Alderfer
(1969) e a teoria bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959). Para eles,
as teorias, que se sustentam no conceito de necessidade, partem da
premissa de que h uma energia ou fora que excita ou gera uma tenso
interna no organismo, experimentada subjetivamente como um impulso ou
desejo para agir de modo que se reduza a fora deste mesmo impulso,
tenso ou desejo. Essas teorias, em certo sentido, estariam interessadas
em desvendar os aspectos individuais biolgicos e psicolgicos que
desencadeariam impulso ou desejo; em outras palavras, a falta ou a
carncia de algo a ser suprido (GONDIM e SILVA, 2004, p. 150).
Salgado entende que

o comportamento motivacional no uniforme, mesmo que as
necessidades dos seres humanos sejam, no essencial, as mesmas. As
formas como elas se apresentam e a sua importncia relativa so diferentes
de individuo para individuo. O comportamento dos individuos est
relacionado forma como as suas carncias foram ou no satisfeitas.
Constri-se, assim, segundo Argyle, uma personalidade, ou seja, um
comportamento motivacionai padro que corresponde experincia, autoimagem e ao desejo de cada um 'considerar a si prprio como uma pessoa
nica e distinta das demais' (SALGADO, 2005, p. 15).
3.2.2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Entre os autores cujas teorias esto voltadas para as necessidades

humanas, o mais consagrado talvez seja o psiclogo Abraham. H. Maslow, que
props, em funo de suas observaes de clientes de consultrio, a existncia' de
uma hierarquia de necessidades ou motivos.
Para Daft (2005), essa teoria prope que as pessoas so motivadas por
necessidades mltiplas, dispostas em uma ordem hierrquica. Gondim e Silva
(2004) apontam, alm disso, que parte da premissa de que a origem das
necessidades biolgica e que a existncia da hierarquia deixa implcito o
60
pressuposto antropolgico de que o homem tem uma propenso para o

autodesenvolvimento e o crescimento pessoal. Para os autores citados, essas
necessidades esto distribuidas em cinco tipos distintos, de acordo com a seguinte
ordem de ascendncia: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao.
Conforme menciona Salgado (2005), as trs primeiras so necessidades
de carncia, pois devem ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e
seguros e as duas ltimas so as necessidades do crescimento, porque est
relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa.
5. AUTO REALIZAO
til
W
C
4.ESTIMA
<t
C
a.sOCIAIS
til
til
W
2. SEGURANA
1. FISIOLGICAS
Quadro 12: Escala das necessidades

Fonte: Herseye Blanchard, 2004, p. 37 (adaptado)
Gondim e Silva (2004) observam que o desenvolvimento do homem

somente ocorrer com livre curso se as necessidades inferiores (fisiolgicas e de
segurana) forem em parte satisfeitas e as superiores (sociais, estima e autorealizao) apresentarem-se como motivadoras da conduta humana. Assim,
conforme menciona Daft,
as necessidades de ordem mais baixa tm prioridade - elas precisam ser
satisfeitas antes de as necessidades de ordem mais alta serem ativadas. As
necessidades so satisfeitas em seqncia: as necessidades fisiolgicas
vm antes das necessidades de segurana, que vm antes das
necessidades sociais, e assim por diante. Uma pessoa que deseja
segurana fsica dedicar seus esforos para um ambiente mais seguro e
no estar preocupada com as necessidades de estima ou auto-realizao.
Uma vez que uma necessidade satisfeita, ela declina em importncia e a
prxima necessidade mais alta ativada. (DAFT, 2006, p. 401)
51
I
NECESSIDADES SUPERIORES
5. NECESSIDADE DE AUTO.REALlZAO
4. NECESSIDADE DE ESTIMA
3. NECESSIDADES SOCIAIS
NECESSIDADES INFERIORES
I I
2. NECESSIDADE DE SEGURANA
1. NECESSIDADES FISIOLGICAS
Quadro 13: Hierarquia das Necessidades de Maslow

AUTO-REALIZAO
O
'o!
oo!
AFETIVO
>
l-
::;;
llJ
FISIOLGICA
'"
llJ
C
Q.
DESENVOLVIMENTO PSICOLGICO
Grfico 2: A Hierarquia de Necesidades

Fonte: Hampton, 2005, p. 50
Com
relao
necessidades
fisiolgicas,
dentre tantas
outras,
enumeram-se as seguintes: oxignio, alimento, gua, moradia, sono, repouso,

desejo sexual e vestimenta.
Gondim e Silva (2004) vem essas necessidades como indispensveis
sobrevivncia do indivduo e da espcie humana e para Chiavenato (2000), elas
monopolizam o comportamento do recm-nascido e predominam no adulto sobre
52
todas as demais necessidades humanas e, enquanto no estiverem satisfeitas, as

pessoas provavelmente daro pouca ateno aos outros nveis.
No mesmo sentido, Hampton (2005) entende que essas necessidades,
quando insatisfeitas, tm exclusividade no poder de motivao e medida que vo
sendo satisfeitas vo perdendo esse poder; contrastando, entretanto, com a opinio
de Chiavenato, quanto ao monoplio, pois entende que elas monopolizam <il
comportamento consciente da pessoa e no apenas do recm-nascido.
Daft (2005) aponta que no ambiente organizacional, essas necessidades
se apresentam como desejo de aquecimento adequado, ar, salrio base para
garantir a sobrevivncia.
Para Hampton (2005),
a satisfao das necessidades primrias no produz uma saciao plena;
ao contrrio, ponto de partida para a gerao de nova srie de
descontentamentos. As necessidades secundrias comeam, agora, a
adquirir o poder de motivao. As pessoas no deixam de querer coisas;
mas, uma vez que tenham alimento, gua e ar, comeam a querer
segurana, afeto, estima e auto-realizao.
Quanto s necessidades de segurana, Chiavenato (2000) entende ser as

que induzem as pessoas a buscar proteo, a evitar a instabilidade e a busca da
ordenao e previsibilidade; de estarem livres de perigos, das privaes fisiolgicas
bsicas e se manifestam quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente
satisfeitas.
Salgado (2005) depreende que envolvem a segurana, a estabilidade e a
proteo contra danos flslcos e emocionais, posio adotada por Daft (2005), que
complementa afirmando que dizem respeito liberdade contra a violncia e a uma
ordenao da sociedade.
Gondim e Silva (2004) apontam que elas esto vinculadas proteo
contra perigos e ameaas externas.
Para Gil (2001) estas necessidades "envolvem, portanto, a preocupao
com o futuro, no tocante manuteno principalmente do emprego e da
propriedade".
Hampton (2005) enfatiza que historicamente os trabalhadores tm
pelejado muito para saciar essas necessidades formando sindicatos, aprovando
legislao trabalhista protetora, por meio de trabalho rduo e resignado, alm de
outros meios.
53
Nas organizaes, Daft (ZOaS) diz que elas se apresentam pelo desejo em
se realizar tarefas seguras, benefcios extras e segurana no trabalho.
As necessidades socais dizem respeito ao desejo de se manter relaes
com outras pessoas, de fazer parte de vrios grupos de pessoas e de serem aceitas
por estas.
Para Gondim e Silva (Z004) referem-se ao pertencimento e aceitao de
outras pessoas e grupos humanos. Reportam-se, dessa forma, interao social,
afeio, companheirismo e amizade, ao desejo de associao, participao,
aceitao pelos pares, troca de amizade, afeto e amor e aparecem no individuo
quando as necessidades fisiolgicas e de segurana se encontram relativamente
satisfeitas.
Daft (ZOaS) manifesta que nas organizaes essas necessidades podem
se fazer presentes mediante o desejo de bons relacionamentos com os colegas, a
participao em um grupo de trabalho e um relacionamento positivo com os
supervisores.
As necessidades de estima so as relacionadas com a maneira pela qual
a pessoa se v e se avalia, isto , com a auto-avaliao e a auto-estima. Elas
implicam, de acordo com Hampton (ZOaS), o desejo de querer ser respeitado pelos
outros e por si prprio e, nas organizaes, representam os esforos para
demonstrar habilidade e receber o reconhecimento.
Para Daft (ZOaS), so espelhadas pelo aumento da responsabilidade, alto
status e crdito pelas contribuies feitas organizao. Ele as relaciona ao desejo
de uma auto-imagem positiva e de receber ateno, reconhecimento e apreciao
dos outros.
Enumera-se, para esse caso, as necessidades sociais de auto-apreciao,
autoconfiana, o desejo de aprovao social e de reconhecimento social, o autorespeito, o status, o prestgio, a reputao, a considerao e o amor-prprio.
No entender de Chiavenato (ZOOO), a satisfao dessas necessidades
conduz a sentimentos de autoconfiana, valor, fora, prestigio, poder, capacidade e
utilidade.
Por ultimo, esto as necessidades de auto-realizao, consideradas as
que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e a desenvolv-lo ao
mximo no decorrer de sua vida.
54
Hampton (2005) observa que as pessoas que conseguem auto-realizao

so indivduos que chegam muito prximo a viver de acordo com o seu pleno
potencial de serem realistas, executores, amantes da vida e, de modo geral,
exemplo das virtudes clssicas.
Maslow (apud HAMPTON, 2005) identificou algumas caractersticas
presentes entre pessoas famosas e alguns conhecidos seus, vistas, por ele como
auto-realizadas:
a) tm uma percepo mais eficiente da realidade e sentem-se mais
vontade com ela;
b) aceitam-se a si prprias quase sem pensar nisso:
c) seu comportamento inafetado e natural;
d) concentram-se nos problemas a sua volta;
e) gostam da privacidade e tendem a manter-se afastadas;
f) apreciam completamente os prazeres bsicos da vida;
g) so fortemente ticas;
h) tendem a ser srias e pensativas, e pouco espontneas;
i) so originais e inventivas;
j) tendem a ser convencionais e se adaptam bem cultura que as

cerca; e,
k) tm imperfeies e sentimentos normais, como as outras pessoas.
Destacam-se nesse grupo as necessidades relacionadas com autonomia,
independncia, autocontrole, competncia e plena realizao daquilo que cada
pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais,
desenvolvimento pessoal, sucesso profissional, crescimento, auto-satisfao e
realizao do potencial pessoal.
Conforme aponta Chiavenato (2000), estas necessidades somente podem
ser satisfeitas por recompensas que so dadas intrinsecamente pelas pessoas a si
prprias, como o sentimento de realizao, e que no so observveis nem
controlveis por outros. Para ele, elas tm uma peculiaridade em relao s quatro
outras: enquanto aquelas deixam de motivar as pessoas medida que so
satisfeitas, estas, proporo que so preenchidas, tornam-se cada vez mais
importantes para as pessoas e, assim, estas procuraro cada vez mais satisfaz-Ias.
55
Nessa mesma linha de raciocnio, Hampton (2005) entende ser a

necessidade de auto-realizao ou de crescimento diferente das demais, j que ela
no se extingue, aparentemente, pela saciao plena, pois parece permanecer
importante e insacivel e quanto maior for a satisfao por que passa uma pessoa,
tanto maior e mais importante parecer a necessidade. Alm disso, ele faz a
seguinte observao:
Talvez uma necessidade ativa de auto-realizao entre os funcionrios seja
um desafio motivacional mais complexo e sutil para os administradores do
que o desafio apresentado por todas as outras necessidades de menor
nvel. Fazer com que o trabalho seja fonte de satisfao das necessidades
afetivas e de estima j parece por si s, dificil; mas fazer com que o trabalho
sacie diferentes formas de necessidades sentidas por um conjunto
diversificado de indivlduos auto-realizados (e ainda conseguir que a tarefa
organizacional seja completada) poder ser impossvel, especialmente
quando a atividade desses individuos intrinsecamente fixa e rotineira.
Mas, quando o trabalho dos subordinados implica criatividade, o
administrador pode ver sua tarefa muito facilitada (HAMPTN, 2005, p. 56).
Para Salgado (2005), a maior contribuio destas necessidades est no

aumento da discusso a respeito da motivao, com um referencial terico que inclui
caractersticas do mundo interno e da subjetividade. Entretanto, ele entende que
essa Teoria no se configurou como um modelo capaz de gerar tecnologias de
atuao ou interveno, apenas exigindo uma amplitude maior nas polticas e
programas de pessoal.
Daft (2005) diz que podem ~er satisfeitas nas organizaes, quando se
proporciona s pessoas oportunidades de crescimento, de serem criativas e de
adquirirem treinamento para as tarefas desafiadoras.
Apesar da inegvel importncia da Teoria da Hierarquia das NecessidadE\s
de Maslow, autores h que apontam limitaes existentes quanto utilizao dest.
Nesse sentido, Hampton (2005) entende que a hierarquia das necessidades de
Maslow antes um reflexo da cultura onde surgiu do que um guia para se entender
a motivao em outras culturas. Para ele, existem diferenas dentro de uma mesma
cultura, as necessidades dos trabalhadores mudam ao longo dos tempos, o grau de
intensidade da motivao, dentro das necessidades, varia de indivduo para
indivduo e que a evidncia de diferenas culturais e individuais nos padres de
necessidade sugere que os esforos para administrar motivao poderiam ser mais
bem orientados por uma teoria modificada da hierarquia das necessidades. Com
relao a essa Teoria, Hampton apresenta, ainda, as seguintes observaes:
56
[...] O que mais importante para os cidados de um pais no pode ser

para o de outro. Pases desenvolvidos se preocupam mais em satisfazer as
necessidades superiores, j que as inferiores j esto praticamente
satisfeitas, o contrrio dos pases subdesenvolvidos, que se preocupam
com a sobrevivncia. [...] Tanto a pesquisa quanto a experincia prtica dos
gerentes demonstram que a motivao das pessoas no trabalho requer
entender as diferenas culturais e individuais. Um estudo utilizou um
questionrio desenvolvido a partir da hierarquia de Maslow para pesquisar
as necessidades de gerentes de diversos pases. [...] As concluses so
complexas, mas deixam impicito que a hierarquia de necessidades pode
no ser a mesma em todos os pases. O uso criterioso da teoria das
necessidades reflete a conscincia de que existe uma diversidade de
necessidades, bem como necessrio aprender, at onde posslvel, que
necessidades so importantes para quais individuos, e que mudanas no
trabalho e no ambiente as circunstncias permitem (HAMPTON, 2005, p.
61).
Nesse mesmo sentido, Davis e Newstrom ressaltam:

Apesar desses beneficios, o modeio de Maslow tem muitas limitaes, e ele
foi seriamente criticado. Como um esquema fliosfico, tem sido diflcil
estud-lo e no tem sido confirmado inteiramente. As pesquisas no
confirmam a presena de todos os cinco nveis como sendo verdadeira,
nem tampouco a progresso do nlvel mais baixo para o nlvel mais alto tem
sido comprovada. Existe, todavia, alguma evidncia que apesar dos dois
nlveis mais baixos (necessidades flsicas e de segurana) estarem
basicamente satisfeitos, os empregados no esto especiaimente
preocupados com as necessidades de niveis mais altos (DAVIS e
NEWSTROM, 2004, p. 53).
3.2.2.1.2 Teoria ERC

Seguindo a mesma linha de raciocnio de Maslow, Alderfer (apud GONDIM
e SILVA, 2004), no final da dcada de 1960, redefiniu as cinco necessidades
hierarquizadas e as agrupou em trs: existncia, relacionamento e crescimento
(ERC), compreendendo a existncia s necessidades fisiolgicas e de segurana; o
relacionamento, s sociais e de estima e o crescimento, de auto-realizao. Para
Daft (2005), o modelo ERC e a Hierarquia das Necessidades de Maslow so
parecidos, devido mesma disposio hierrquica e por presumirem que os
indivduos se movimentam para cima na hierarquia, um passo por vez, apesar de
Alderfer ter reduzido a trs as categorias de necessidades e proposto ser o
direcionamento para cma na hierarquia mas complexo, refletindo um princpio de
frustrao-regresso. Nesse sentido, Daft observa que
um funcionrio que no consegue satisfazer uma necessidade para o
crescimento pessoal poder reverter para uma necessidade de ordem mais
baixa e redirecionar seus esforos para poder fazer muito dinheiro. O
modelo ERC, portanto, menos rigoroso do que a hierarquia das
necessidades de Maslow, sugerindo que os indivduos podem se
movimentar para baixo assim como para cima na hierarquia, dependendo
da sua habilidade em satisfazer as necessidades (DAFT, 2005, p. 402).
57
3.2.2.1.3 Os Dois Fatores de Herzberg
De acordo
com
Salgado (2005), em estudo
sobre
os fatores
comportamentais, Herzberg pedia aos trabalhadores para descreverem situaes

nas quais se sentiam excepcionalmente bem e mal, com relao aos seus cargos e,
a partir da, tirou suas constataes conhecidas como Teoria da Motivao-Higiene.
Esse autor menciona que os achados de Herzberg sugeriram que as caractersticas
de trabalho, associadas com a insatisfao, so bem diferentes daquelas
pertencentes satisfao, o que o estimulou noo de que dois fatores
influenciam a motivao no trabalho: higinicos ou extrnsecos e motivacionais ou
intrnsecos.
Os fatores higinicos, no entender de Daft (2005), envolvem a presena
ou ausncia de aspectos insatisfatrios no trabalho e os motivacionais ou
intrinsecos, relacionados ao trabalho propriamente dito, influenciam a satisfao no
trabalho.
Consoante Chiavenato (2000), os fatores higinicos dizem respeito s
condies que atuam sobre a pessoa enquanto trabalha, como fsicas e ambientais
de trabalho, natureza do cargo, autoridade, salrio, benefcios sociais, clima de
relaes entre a direo e os empregados, regulamentos internos, segurana no
cargo, relaes com os colegas, oportunidades existentes. Gil (2001) acrescenta a
esses bnus e prmios, condies de trabalho (equipamentos, mquinas,
quantidade de horas de trabalho), planos de sade, condies fisicas de segurana
e permanncia no emprego, polticas da empresa (normas formais, regras
informais), tipo de superviso recebda.
Para Gil (2001), esses fatores no so capazes de criar condies que
motivem, entretanto, sua ausncia gera insatisfao ou desequilibra o ambiente.
Para Daft (2005), quando ruins, o trabalho se torna insatisfatrio,
entretanto, quando bons, apenas removem a insatisfao, pois eles por si ss no
induzem as pessoas a se tornarem altamente satisfeitas e motivadas em seu
trabalho, posio que vai ao encontro da adotada por Chiavenato (2000) por
entender que, quando timos, evitam a insatisfao e quando insuficientes,
provocam insatisfao e, ainda, por Salgado que discorre:
58
Herzberg, que distinguiu, entre os fatores existentes, aqueles que ele

considerava motivadores dos que ele considerava higinicos, ou seja,
aqueles cuja ausncia ou desateno implicava insatisfao dos
trabalhadores, mas cuja presena, considerada satisfatria, no gerava nas
pessoas qualquer satisfao pela realizao do trabalho ou vontade de
trabalhar (SALGADO, 2005, p. 4)
Os fatores motivacionais, conforme exposto por Daft (2005), dizem

respeito s necessidades de alto nivel e, de acordo com Chiavenato (2000),
relacionam-se com as atribuies e deveres do cargo - o trabalho em si - e
produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade acima dos
nveis normais. Estes autores depreendem que eles envolvem sentimentos de
realizao,
responsabilidade,
crescimento,
reconhecimento
profissional,
manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem

suficiente desafio e significado para o trabalho. Depreendem tambm que quando
esses fatores so timos, a satisfao se eleva substancialmente; quando so
insuficientes, acarretam a ausncia de satisfao. Alm disso, eles enfatizam que
so fatores de motivao porque as pessoas os consideram intrinsecamente
recompensadores e percebem a importncia das atividades que realizam, a
associao entre suas aes no trabalho e seu progresso e crescimento no mesmo.
Segundo Herzberg (apud HAMPTON, 2005), a satisfao e a insatisfao
devem ser consideradas duas dimenses separadas e no extremos opostos de
uma mesma dimenso. Assim, para Hampton (2005):
A satisfao afetada pelos fatores de motivao, a insatisfao pelos
fatores de higiene. Se os motivadores, ou fatores de satisfao, e os fatores
de higiene, ou de insatisfao, so dimenses separadas, os gerentes
precisam lidar com ambos. Alm do mais, os gerentes precisam ser
realistas e no esperar que o aprimoramento dos fatores de higiene
aumente a motivao. A manuteno de um ambiente "higinico" de
trabalho no melhorar a motivao mais do que o tratamento do lixo ou a
purificao da gua melhorar a sade. Porm, assim como o saneamento
ajuda a prevenir a queda do nvel de sade, um bom ambiente de trabalho
ajuda a evitar a insatisfao e a deteriorao do desempenho que pode
trazer.
Em continuidade ao exposto, Hampton (2005) enfatiza que

os gerentes precisam manter o ambiente psicolgico de trabalho to livre
quanto possvel de poluentes ou contaminadores como: ms polilicas e
condies, pagamento injusto e m superviso. Se no forem controlados,
tais fatores podem provocar tanta insatisfao a ponto de prejudicar o
trabalho normal, causando absenteismo, atrasos, hostilidade e a retirada da
energia psicolgica do trabalho. Porm, se os gerentes quiserem aumentar
a motivao e o desempenho acima do nvel normal, preciso enriquecer o
trabalho em si. preciso aumentar sua capacidade de trazer mais
responsabilidade, reconhecimento e avano.
59
Herzberg (apud DAFT, 2005) acreditava que, quando os motivadores no

se fazem presentes, os funcionrios encontram-se neutros em relao ao trabalho,
entretanto, quando presentes, os funcionrios so altamente motivados e satisfeitos
e, dessa forma,
os fatores higinicos e os motivadores representam dois fatores distintos
que influenciam a motivao. Os fatores higinicos funcionam apenas na
rea da insatisfao. As condies de trabalho inseguras ou um ambiente
de trabalho barulhento faro com que as pessoas fiquem insatisfeitas, mas
a correo dessas condies no levar a um nivel alto de motivao e
satisfao. Os motivadores como o desafio, a responsabilidade e o
reconhecimento precisam existir antes de os funcionrios ficarem altamente
motivados para excederem nos seus trabalhos (DAFT, 2005, p. 403).
Chiavenato (2000) indica que esses fatores motivadores expressam-se

pela delegao de responsabilidade, reconhecimento, realizao, desafios, liberdade
para decidir como executar o trabalho, promoo, crescimento, uso pleno das
habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com
eles, simplificao do cargo, pelo prprio ocupante e ampliao ou enriquecimento
do cargo. De acordo com ele, a proviso dos fatores higinicos no motivar os
funcionrios para os nveis mais altos de realizao, apenas eliminar a insatisfao
destes, entretanto, o reconhecimento, o desafio e as oportunidades para o
crescimento constituem motivadores poderosos e promovero alta satisfao e alto
desempenho. Cabe ao gerente, em seu entender, remover as insatisfaes,
utilizando-se dos fatores higinicos e, aps, utilizar os fatores motivadores para
satisfazer as necessidades de nvel mais alto e impelir os funcionrios para uma
maior realizao e satisfao.
Com relao a esses dois fatores, Gondim e Silva (2004) concluem que
para os motivacionais, o contrrio de satisfao no a insatisfao, mas sim a nosatisfao; do mesmo modo, quanto aos fatores higinicos, que o oposto da
insatisfao no satisfao, mas a no-insatisfao. Assim, para eles,
salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de superviso e o
relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou
motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e
preocupao dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a
insatisfao no trabalho, que tambm poderia prejudicar o desempenho. Ao
contrrio, a realizao do empregado, o reconhecimento pessoal, o
desenho do cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores
realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.
60
FATORES HIGINICOS
FATORES DE INSATISFAO, FATORES EXTRNSECOS
AO TRABALHO
NO-INSATISFAO
- POLiTICA DA EMf'RESA, SUPERVISO, SALRIOS,

CONDiES DE TRABALHO, RELACIONAMENTO COM
COLEGAS
NO-5ATISFAO
FATORES DE MOTIVAO
FATORES DE SATISFAO, FATORES
INTRINSECOS AO TRABALHO
- REALIZAO, RECONHECIMENTO,
O PRPRIO TRABALHO,
RESPONSABILIDADE, CRESCIMENTO
Quadro 14: Teona Bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman

Para Salgado (2005), com seu trabalho, Herzberg abriu caminhos para a
elaborao de propostas de "destaylorizao" dos processos de organizao do
trabalho e segundo Hampton (2005), as idias de Herzberg assemelham-se com as
de Maslow, pois os fatores motivadores contribuem principalmente para a satisfao
das necessidades de ordem mais elevada - estima e auto-realizao e os
higinicos, principalmente, para a satisfao de necessidades de ordens mais baixa
- fisiolgicas, de segurana e de afeto. Para este,
fatores de higiene no tm poder para motivar porque conseguem
apenas satisfazer necessidades que esto relativamente bem atendidas
para muitos empregados. Porm, os motivadores podem motivar porque
atendem a necessidades que no esto bem atendidas para muitos
empregados (HAMPTON, 2005, p. 59).
05
61
AUTO-REALIZAO
'"w
'"
REALIZAO
O TRABALHO EM SI
RESPONSABILIDADE
CRESCIMENTO
O
C
ESTIMA
AVANO
RECONHECIMENTO
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'r-
"STATUS"
cRELAES INTERPESSOAIS
SUPERVISO
COLEGAS
SUBORDINADOS
AFETO
SEGURANA
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SUPERVISO - TCNICA
POLlTICAS E ADMINISTRAO DA
COMPANHIA
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SEGURANA NO TRABALHO
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FISIOLGICAS
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TRABALHO
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SALRIO
VIDA PESSOAL
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A HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES DE MASLOW
OS FATORES DE
MOTIVAO/MANUTENO DE
HERZBERG
Quadro 15: Comparao entre a Hierarquia das Necessidades de Maslow e os Fatores de

Motivao/Higiene, de Herzberg
Fonte: Hampton, 2005, p. 60
3.2.2.1.4 Teoria das Necessidades Aprendidas ou Adquiridas
Na viso de David McClelland, o comportamento estimulado por trs

necessidades, consideradas secundrias, aprendidas ou adquiridas socialmente,
denominadas realizao, poder e afiliao.
Essa teoria, conforme expressa Daft (2005), estabelece que determinados
tipos de necessidades so adquiridos durante o tempo de vida do individuo, ou seja,
as pessoas no nascem com essas necessidades, entretanto podem assimil-Ias
durante suas expectativas de vida. Para ele, a necessidade de realizao se d com
o desejo de realizar algo difcil; com o domnio de atribuies complexas; com
impulso de se fazer notar. Alm disso, com o interesse de realizar-se em relao a
um conjunto de padres; de ser bem-sucedido e de superar outras pessoas. O poder
envolve a necessidade de fazer com que outras pessoas ajam de uma maneira que,
62
em outro contexto, se comportariam diferente, ou seja, o desejo de influenciar ou

controlar outras pessoas, alm de ser responsvel pelos outros e de ter autoridade
sobre os outros. A afiliao compreende ao desejo de amizade; a manuteno de
relaes interpessoais e o desejo de evitar conflitos. Para ele,
as primeiras experincias na vida determinam se as pessoas adquiriro
essas necessidades. Se as crianas forem encorajadas a fazer as coisas
por conta prpria e receberem reforos, elas adquiriro a necessidade de
realizao. Se elas forem reforadas a formar relacionamentos humanos
calorosos, desenvolvero a necessidade de afiliao. Se elas ficarem
satisfeitas em controlar os outros, adquiriro a necessidade de poder
(DAFT, 2005, p. 404).
Na compreenso de Hampton (2005) cada necessidade relacionada

assemelha-se, de alguma forma, com as necessidades discutidas por Maslow e por
outros tericos. Em seu entender, o poder, por exemplo, poderia ser comparado a
um tipo particular de necessidade social ou de estima, por referir as relaes com
pessoas e "status"; a afiliao pode ser tida como uma espcie de sinnimo brando
para o que Maslow denominava de afeto; j a realizao pode ser comparada a
alguns padres de comportamento relacionados com a auto-estima ou a autorealizao. Para ele, o poder, a auto-realizao e a afiliao so particularmente
importantes visto estarem unidos a formas distintas de comportamento que podem
aumentar ou reduzir as chances de sucesso no emprego.
Gondim e Silva (2004) enfatizam que a teoria de McClelland, embora
trabalhe as necessidades, tendo-as como de origem biolgica, no as considera
pela perspectiva de hierarquia. Ressaltam tambm que as trs necessidades se
dispem em nveis diferenciados de intensidade nas pessoas, de acordo seus perfis
psicolgicos e com os processos de socializao aos quais estiveram submetidas.
Segundo eles,
Quando a necessidade de realizao prepondera, a pessoa evidencia alta
motivao para a auto-realizao e a busca de sua autonomia, assumindo,
inclusive, desafios reallstlcos no trabalho e lutando continuamente pelo seu
sucesso pessoal. Ouando a necessidade mais forte a da afiliao, a
pessoa centra sua "ateno na manuteno de seus relacionamentos
interpessoais, muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais.
Estar mais prximo do outro e ser aceito por ele o que orienta sua ao.
Por ltimo, quando a necessidade de poder a que est mais desenvolvida,
a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar, reorientar e mudar
as atitudes e as condutas alheias. A motivao no trabalho ir depender da
qualidade dos arranjos entre esses trs tipos de necessidades (GONDIM"~
SILVA, 2004, p. 151)
Dessa forma, para McClelland e Burnham (1997 apud GONDIM e SILvA

2004), espera-se, por exemplo, de um lder e gerente que estes possuam tanto a
necessidade de poder, pois necessitar influenciar pessoas, corno uma moderada
63
necessidade de afiliao, j que sua liderana ficar ameaada se no procurar a

aceitao e reconhecimento dos membros do grupo.
De acordo com Perez-Ramos e Robbins (1990 e 1998 apud GONDIM e
SILVA, 2004), um dos mritos da teoria de McClelland foi o de ter destacado a
importncia do processo de socializao e da cultura na definio de perfis
psicolgicos mais ajustados s demandas no ambiente de trabalho.
3.2.2.2 Teorias Centradas no Processo
Para Daft (2005), dentre as teorias inseridas nesse grupo destacam-se a

da equidade, desenvolvida por Adams e a da expectativa, associada com o trabalho
deVroom.
J para Gondim e Silva (2004), conforme o primeiro modelo de
classificao, de Campbell et ai (1970), inserem-se nesse grupo as teorias de Vroom
(ajuste entre expectativas e alcance de resultados efetivos); Locke (estabelecimento
de metas e objetivos); Deci (percepo da ao como decorrente de recompensas
externas ou do prazer com a prpria atividade) e Bandura e Kanfer (observao das
prprias aes, da auto-avallao e da percepo de auto-eficcia), por serem
teorias que se preocupam em explicar como a motivao ocorre.
J o segundo modelo, Thierry (1994 apud GONDIM e SILVA, 2004) insere
neste grupo as teorias de Vroom, Locke, Bandura e Kanfer, retirando a teoria de
Deci, por consider-Ia como de contedo.
Esta parte do trabalho apresentar a teoria da Equidade e se envolver
apenas com o primeiro modelo apresentado, j que ao trabalhar as teorias de
contedo no considerou a teoria de Deci como integrante daquele grupo. Deixar
de lado as teorias de Kanfer e Bandura, por comporem a parte referente s teorias
que envolvem a proximidade ou distanciamento da Ao.
3.2.2.2.1 Teoria da Equidade
Salgado (2005) observa que os trabalhadores se sensibilizam diante das

diferenas relativas s recompensas; fazem comparaes entre seu empenho e
'resultado com o empenho e resultados de amigos, vizinhos, parentes, companheiros
ou colegas de trabalho e, mediante essas comparaes, trs percepes se tornam
possveis: iniqidade, devido remunerao inferior; eqidade ou iniqidade, devido
recompensa superior.
Nesse sentido, Robbins e Finley entendem que
64
o sentido de justia resulta da comparao de nossa contribuio e de

nossas recompensas com as dos outros. Por contribuio deve-se entender
o esforo e o tempo empregados, o talento e o nivel de desempenho,
enquanto as recompensas incluem o reconhecimento, os pagamentos, os
benefcios e at as punies por parte da organizao ou da chefia. Se
houver igualdade nessa "proporo", a certeza da eqidade e do tratamento
com justia ser reforada. Havendo desigualdade, o processo motivacional
ser prejudicado pelo sentimento de injustia. Dai a mportanca da
igualdade nas relaes e nas polticas que norteiam o trabalho. Ao perceber
uma injustia, o colaborador procurar reequllbrar a relao: diminuindo
sua contribuio; pedindo maior recompensa; solicitando maior esforo dos
outros; modificando a situao, transferindo-se ou deixando a organizao
(ROBBINS e FINLEY, 1997 apud MACEDO et ai, 2005).
Corroborando com esse entendimento Davis e Newstrom expem o

seguinte:
A maioria dos empregados est preocupada com alguma coisa a mais do
que ter suas necessidades satisfeitas; eles tambm querem que o sistema
de recompensas seja justo. [...] A teoria da eqidade de J. Stacy Adams
afirma que os empregados tendem a julgar a justia comparando inputs e
contribuies relevantes no trabalho com as recompensas que recebem, e
tambm comparando essa relao para outras pessoas tomadas como
parmetro. De forma consistente com o contrato de trabalho, eles analisam
a justia do seu prprio "contrato" comparando, ento, o seu prprio com o
contrato de outros trabalhadores e ainda com aquele firmado com outros na
comunidade e na sociedade. A justia das recompensas pode at mesmo
ser julgada em comparao com critrios relativamente arbitrrios como
idade (DAVIS E NEWSTROM, 2004, p. 79).
Segundo Daft (2005), essa Teoria se concentra nas percepes que os

individuos tm sobre o grau de justia por que passam na empresa. Para ele, as
pessoas avaliam se existe eqidade pela relao entre dois fatores: entradas e
resultados. As entradas dizem respeito s caractersticas apresentadas pelo
indivduo, como educao, experincia, esforo e habilidade e os resultados, a
pagamento, reconhecimento, benefcios e promoes recebidos da organizao que
trabalha. A razo entrada/resultado pode ser entendida mediante a comparao com
uma outra pessoa no grupo de trabalho ou com uma mdia percebida de grupo. O
estado de eqidade ocorre quando a razo entradas/resultados de uma pessoa
igual razo entradas/resultados de outra pessoa. A iniqidade, para ele, ocorre
quando a razo entradas/resultados est desnvelada, como, por exemplo, o caso
vivido por uma pessoa que, possuindo um alto nvel de educao ou experincia,
recebe o mesmo salrio que um funcionrio novo ou menos educado, ou quando um
funcionrio descobre que est ganhando mais do que outras pessoas que
contribuem com as mesmas entradas para a empresa.
Segundo Davis e Newstrom (2004), quando um empregado se sente
super-recompensado, a teoria da eqidade prev que ele se sentir em desequilbrio
65
no seu relacionamento com o empregador e procurar restaurar o balanceamento.

Para esses autores, eles podem trabalhar com mais afinco, podem convencer outros
empregados a pedirem mais recompensas ou eles podem simplesmente escolher
mais pessoas para efetuarem comparaes. Daft (2005) menciona que ele tambm
poder desejar obter mais educao ou considerar uma reduo no pagamento.
Para Salgado (2005), a teoria da eqidade prope que a iniqidade gerar
tenso e que essa tenso poder levar um funcionrio a buscar justia. Alm disso,
ele observa que, para fazer comparaes, os funcionrios utilizam os seguintes
referentes:
a) igual-interno, que corresponde s experincias de um funcionrio
em uma posio parecida dentro da organizao;
b) igual-externo, que corresponde s experincias de uma outra
pessoa externa sua organizao, em uma situao ou posio
parecida;
c) outro-interno, que diz respeito a outro indivduo ou grupo de
indivduos dentro da organizao; e,
d) outro-externo, que se refere a outro indivduo ou grupo de
indivduos de fora da organizao.
Para Daft (2005), quando ocorre a iniqidade, os mtodos mais comuns
para reduzi-Ia so os seguintes:
a) mudar as entradas - as pessoas escolhem aumentar ou diminuir
suas entradas para a organizao. Nesse caso, os indivduos que
so mal pagos poderiam reduzir seu nvel de esforo ou aumentar
seu absentesmo;
b) mudar os resultados - algum que mal pago poder exigir um
aumento de salrio ou um escritrio maior;
c) distorcer
as
percepes
as
pessoas
podero
aumentar
artificialmente o status ligado aos seus trabalhos ou distorcer as

recompensas percebidas dos outros para equilibrar a equidade; e,
d) sair do emprego - em seus novos empregos as pessoas esperam
encontrar um equilbrio mais favorvel de recompensas.
Salgado (2005) inclui, ainda, a escolha de um referente diferente, ou seja,
comparar seu empenho e resultado com o de outra pessoa.
66
Davis e Newstrom fazem a seguinte observao com relao a essa

teoria:
entendimento da eqidade deveria lembrar os gerentes que seus

empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais. Estudos indicam
que os empregados realmente selecionam um nmero de grupos de
referncia, tanto dentro como fora da organizao. Os empregados esto
tambm inclinados a mudar a base de suas comparaes para o padro
que seja mais favorvel a eles. Pessoas educadas freqllentemente
aumentam o valor da sua educao, enquanto os empregados com multo
tempo de trabalho do mais peso da sua antiguidade. Outros empregados
escolhem alguma coisa como grupos de um nlvel mais alto (econmico)
como referncia. Muitos empregados tm egos reforados e altas
consideraes a respeito de si mesmos. Conseqllentemente, todos esses
fatores (mltiplos grupos de referncia, mudana de padres, orientao de
cima e egos pessoais) tornam de certa forma complexa a tarefa de predizer
quando a iniqidade ir ocorrer (DAVIS e NEWSTROM, 2004, p. 81)
Conforme alega Salgado (2005), a teoria da eqidade formula, ainda,

quatro proposies relativas remunerao no-eqitativa:
a) remunerao por tempo -
os funcionrios bem-remunerados
produziro mais do que os remunerados eqitativamente:

b) remunerao por quantidade produzida - os funcionrios bemremunerados
produziro menos unidades,
porm
de
melhor
qualidade, do que os eqitativamente remunerados;

c) remunerao por tempo - os funcionrios mal-remunerados geraro
menos produo ou produo de qualidade inferior; e,
d) remunerao por quantidade produzida - os funcionrios malremunerados produziro um grande nmero de unidades de baixa
qualidade, em comparao aos remunerados eqitativamente.
3.2.2.2.2 Teoria da Expectncia
Vroom
(1964
apud CHIAVENATO, 2000)
relaciona sua teoria
de
motivao exclusivamente com a varivel produo e diz que a motivao

determinada por trs fatores: objetivos individuais, relao percebida pela pessoa
entre produtividade e alcance dos seus objetivos e capacidade que tem a pessoa em
influenciar seu prprio nivel de produtividade medida que acredita poder influencilo.
Para Daft (2005), essa teoria sugere ser a motivao dependente das
expectativas dos indivduos sobre sua destreza em realizar tarefas e receber as
recompensas desejadas e, alm disso, que ela est envolvida no somente com a
identificao dos tipos de necessidades, mas tambm com o processo de
pensamento que os indivduos utilizam para conseguir as recompensas.
67
Para Chiavenato, de acordo com essa teoria, trs condies so

necessrias quando uma pessoa deseja melhorar a produtividade:
a) objetivos pessoais do individuo, que podem se dar na forma de
dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento,
trabalho interessante, etc;
b) relao
percebida
entre
satisfao
dos
objetivos
alta
produtividade, que, de acordo com o que seja o objetivo principal,

sua motivao ser direcionada para realizar a tarefa que o leve a
esse objetivo; e,
c) percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade, que
far com que o indivduo, de acordo com o entendimento que tem
de estar gastando ou no energa desnecessria, se esforce muito
ou pouco na realizao de determinada tarefa.
Conforme apontam Gondim e Silva (2004), a teoria da expectncia de
Vroom define a motivao, em essncia, como uma fora de natureza emocional e
consciente, ativada quando o individuo faz sua escolha diante de variados planos de
ao, estando esta fora relacionada s expectativas individuais e avaliao
subjetiva das conseqncias esperadas por meio da comparao entre vrias
alternativas de ao. Vroom (1995 apud GONDIM e SILVA, 2004) supe que as
pessoas decidem sobre suas aes de modo instrumental, visando elevar seu
prazer e seus ganhos e diminuir seu desprazer e perdas. De acordo com Borges e
Alves Filho (2001 apud GONDIM e SILVA, 2004), essa escolha se d em funo de
trs conceitos cognitivos:
a) valncia, que pode ser entendida como uma atribuio de
qualidade positiva ou negativa aos resultados pretendidos, como,
por exemplo, o sentimento de repulsa ou atrao por determinada
coisa;
b) instrumentalidade, que consiste na fora ou clareza da relao
percebida entre a ao a ser empreendida e a obteno do
resultado esperado; e,
c) expectncia, que diz respeito intensidade que a pessoa tem em
antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao.
68
Daft (2005) ressalta que a teoria da expectativa se baseia na relao

esforo do indivduo, desempenho do indivduo e desejo dos resultados associados
com o alto desempenho e, alm disso, que as chaves dela esto nas expectatvas
da relao entre esforo, desempenho e resultados com o valor dos resultados para
o indivduo. Dessa forma, segundo essa teoria, a motivao de um funcionrio para
produzir mais se d se ele acreditar que seu esforo resultar em uma boa avaliao
de desempenho e que essa boa avaliao lhe proporcionar recompensas
organizacionais que lhe satisfaro suas metas pessoais.
Vroom (1964 apud CHIAVENATO, 2000) prope um modelo de
expectao da motivao para produzir, baseado em objetivos intermedirios e
.~
gradativos (meios) que conduzem a um objetivo final (fins) e, em seu entender, a

procura de um resultado intermedirio (produtividade elevada, por exemplo)
determinar o alcance de resultados finais (dinheiro, benefcios sociais, apoio do
supervisor, promoo, aceitao do grupo, etc).
Para Chiavenato (2000), a teoria de Vroom denominada Modelo
Contingencial de Motivao porque enfatiza as diferenas entre as pessoas e os
cargos e, ademais, essa contingncia se d sob duas foras que atuam em uma
situao de trabalho: as diferenas individuais e as maneiras de operacion-Ias.
Kanfer (1992 apud GONDIM e SILVA, 2004) entende que a teoria das
expectativas tem efeitos indiretos na conduta, pois os resultados, as valncias, as
expectativas e a instrumentalidade sofrem restries ambientais.
Com relao a essa teoria, Hampton (2005) afirma:
Nas organizaes, a teoria da expectativa ajuda os gerentes, em particular
a irem alm daquilo que Maslow e Herzberg mostraram - que a motivao
para trabalhar somente pode ocorrer quando o trabalho consegue satisfazer
necessidades insatisfeitas. A teoria da expectativa deixa impHcito que os
gerentes devem fazer com que os empregados possam ver que o esforo
pode resultar em recompensas apropriadas, que satisfazem necessidades.
69
VALENCIA
(VALOR DOS RESULTADOS)
EXPECTATIVAE-D
PROBABILIDADE DE QUE O
ESFORO LEVAR AO
ESFORO
DESEMPENHO
RESULTADOS
(PAGAMENTOS,
RECONHECIMENTO, OUTRAS
EXPECTATIVAD-R
PROBABILIDADE DE QUE O
DESEMPENHO PRODUZIR O
RESULTADO DESEJADO
Quadro 16: Principais elementos da Teoria da Expectativa

Fonte: Oaft, 2005, p. 406
3.2.2.2.3 Teoria da Fixao de Metas

Salgado (2005) aponta que esta teoria est baseada na influncia que a
fixao de metas exerce sobre o desempenho e que para ela:
a) as metas especficas aumentam o desempenho;
b) quando aceitas, as metas difceis promovem alto desempenho; e,
c) um "feedback" sobre as metas resulta em melhor desempenho.
Para Gondim e Silva (2004), de acordo com essa teoria, as metas variam
em contedo e intensidade, sendo classificadas, de acordo com o contedo em
fceis ou difceis, especficas ou gerais e simples ou complexas e quanto
intensidade
se
apresentam
conforme
percepo
da
importncia
do
comprometimento com a meta. Esses autores indicam que, segundo pesquisas

realizadas, de acordo com o contedo, as metas especificadas de forma clara
constituem os verdadeiros fatores que motivam o comportamento humano no
trabalho. Entretanto, para eles, no basta apenas especificar as metas a serem
atingidas e solicitar a algum que d o melhor de si para alcan-Ias; preciso, alm
disso, que a pessoa as valorize, as perceba como desafiadoras e difceis de serem
'conquistadas.
Kanfer (1992 apud GONDIM e SILVA, 2004) cita que as metas orientam a
ao por meio de quatro mecanismos: dirigem a ateno, mobilizam o esforo para
a ao, encorajam a persistncia da ao e facilitam o desenvolvimento de uma
estratgia de ao.
70
De acordo com Prez-Ramos (1990 apud GONDIM e SILVA, 2004), o

ciclo do processo motivacional de Locke parte do desejo (valor), da traduo desse
desejo em intenes (metas), da ao para concretizar intenes (desempenho), da
satisfao alcanada com os resultados do desempenho e da reorientao dos
valores, metas e desempenho a partir de ''feedbacks''.
Definir metas e objetivos, conforme enunciam Locke e Latham (1990 apud
GONDIM e SILVA, 2004), influencia na motivao, pois ambos funcionam como
referncias claras, possibilitando pessoa antecipar cognitivamente os resultados
futuros a serem alcanados. Para esses autores,
as metas e os objetivos, no entanto, no so suficientes para manter a
motivao em niveis elevados, pois h fatores moderadores que interferem
no processo, tais como a clareza de objetivos, a dificuldade das tarefas, a
aceitao da meta pela pessoa, as caracteristicas individuais e a presena
de feedback gerencial. Metas muito fceis ou demasiado diflceis para serem
atingidas podem no contribuir para o desempenho eficaz, as primeiras
porque subestimam as potencialidades da pessoa e as segundas porque
dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as
habilidades pessoais (GONDIM e SILVA, 2004, p. 155).
Uma questo que posta diante desta teoria a seguinte: o desempenho

dos funcionrios pode melhorar se estes participarem da fixao de suas prprias
metas? Para Salgado (2005), embora no haja evidncias conclusivas, a
participao realmente encoraja os funcionrios a fixarem e aceitarem metas mais
difceis. Alm disso, esse autor observa que a relao metas/desempenho pode ser
influenciada, tambm, por trs outros fatores:
a) comprometimento com a meta, j que esse comprometimento far
com que o indivduo no a reduza ou a abandone;
b) auto-eficcia adequada, que se refere convico do indivduo de
que ele capaz de executar uma tarefa; e,
c) cultura nacional, j que essa teoria condicionada pela cultura.
3.2.2.2.4 Teoria da Avaliao Cognitiva
Para Deci (1971 apud GONDIM e SILVA, 2004), as pessoas inclinam-se

em /medir seus atos considerando-se o juzo que fazem de suas causas ou razes.
Assim, de acordo com sua avaliao, o indivduo pode entender que seu
desempenho no trabalho pode estar ocorrendo em funo de recompensas externas
ou devido motivao-interna.
Dessa forma, para Gondim e Silva,
71
se as recompensas extrfnsecas (fator externo), tais como o salrio, so

bastante altas para realizar uma tarefa, h grandes chances de que a
pessoa venha a atribuir o seu bom desempenho ao fato de estar sendo bem
paga, e no ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivao intrfnseca). E,
sendo assim, no haveria razo para se empenhar tanto para realizar um
bom trabalho. Dito de outro modo a percepo de que a causa da ao s
encontra no exterior ou no interior da pessoa que responde pelo nfvel de
motivao para a realizao desta ao. O exemplo contrrio seria o de
algum que realiza uma tarefa aparentemente montona e recebe em troca
recompensas externas insatisfatrias, pois o clima de trabalho ruim, a
jornada de trabalho extensa e o salrio baixo. Nesse caso, torna-se
bastante provvel que ela e outros atribuam sua persistncia na ao a
fatores intrfnsecos, ou seja, da prpria pessoa (GONDIM e SILVA, 2004. p.
155).
Para esses autores h entendimentos de que a ao motivadora externa

repercutiria na motivao individual, contribuindo para gerar dependncia de
recompensas externas e diminuir o envolvimento afetivo com o trabalho. Entretanto,
h entendimentos, tambm, de que o valor atribudo recompensa externa recebida
pode no ter como conseqncia a diminuio da motivao intrnseca da tarefa, o
que torna o assunto bastante polmico.
ATRIBUloAA
_
_ _ _ _ _ _1
FATOREXTERNO
PERSISTNCIA
OACONOUTA
NO ATRIBUfoA A
FATOR EXTERNO
No H MOTIVAO
INTRfNSECA A
PESSOA
HA MOTIVAO
INTRINSECA A
PESSOA
Quadro 17:Teoria da Avaliao Cognitiva

3.2.2.3 Teorias Referentes ao Distanciamento ou Proximidade da Ao

De acordo com o terceiro modelo de Kanfer (1992 apud GONDIM e
SILVA, 2004), as teorias de Vroom, Deci e Csikszentmihalyi se enquadram em um
nvel intermedirio da ao; e as teorias de Locke e Latham, Bandura e Kanfer esto
situadas bem prximas da ao. Este segmento do trabalho discorrer apenas sobre
as teorias de Bandura, Kanfer e Csikszentmihalyi, visto que as outras teorias esto
inseridas em outras partes trabalho.
72
3.2.2.3.1 Teoria da Aprendizagem Social

Brandura (1971 apud GONDIM e SILVA, 2004) entende que o xito para
atingir objetivos depende de quatro componentes, influenciados por fatores
contextuais e de personalidade, que so:
a) auto-observao, que diz respeito ateno a aspectos relevantes
a conduta e que serve a dois propsitos, o autodiagnstico e a
automotivao;
b) auto-avaliao, que corresponde avaliao da lacuna entre a
condio almejada (objetivo) e a atual (conduta e desempenho
reais), o que inevitavelmente desencadear reaes afetivas e
emocionais, dependendo da extenso dessa lacuna;
c) auto-reao, que se refere ao modo como a pessoa reage diante
de acontecimentos, podendo expressar um estado de satisfao ou
insatisfao; e,
d) auto-eficcia, expressa pela expectativa de que se pode alcanar
com sucesso uma ao, que trar resultados positivos para a
pessoa.
MOTIVAO
~
ESTADO PSICOLGICO DE CURTA DURAO E ALTA ATIVAO
AUTO-CONTROLE
XTASE
ALTA-CONCENTRAO
CLAREZA
COGNITIVA
Quadro 18: Teoria do Fluxo da Motivao

3.2.2.3.2 Teoria da Auto-Regulao

Gondim e Silva (2004) alegam que essa Teoria alinha-se em termos de
argumento Teoria da Aprendizagem Social de Bandura e que ela descreve o fluxo
por intermdio do qual a pessoa acessa informaes do ambiente, como processa e
as finaliza em aes controladas.
Kanfer (1977 apud GONDIM e SILVA, 2004) afirma que o processo de
auto-regulao envolve trs componentes:
73
a) auto-observao, expressa pela ateno dirigida para a prpria

pessoa;
b) auto-avaliao, que consiste na comparao entre os objetivos
pretendidos e as condies pessoais para atingi-los; e,
c) auto-reao, representada pela resposta afetiva auto-avaliao
negativa ou positiva e crena na capacidade de realizao.
3.2.2.3.3 Teoria do fluxo
Para Csikszentmihalyi (1996, apud GONDIM e SILVA, 2004), a motivao
consiste de um estado emocional de breve tempo de durao e de alta ativao,
caracterizado por metas claras, elevada concentrao e percepo de total controle
da atividade que est sendo desenvolvida, ou seja, o fluxo tido como uma
condio psicolgica de xtase que se d em funo de uma integrao de
processos cognitivos, de caractersticas da tarefa e de estados emocionais mltiplos.
Gondim e Silva (2004) apontam que a compreenso dessa teoria se faz
mais fcil quando se percebe atividades extremamente prazerosas e excitantes
sendo praticadas e que a curta durao e a dificuldade em atingir o xtase
consistem nas limitaes desta. Eles entendem que os principais fatores que
conduzem a tal estado de xtase seriam:
a) oferecer metas claras e atingveis e "feedbacks" contnuos no
processo de desenvolvimento da atividade;
b) permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer
que suas habilidades e potencialidades esto sendo mobilizadas
para o exerccio da atividade;
c) minimizar os fatores de distrao, de modo que haja intensa
concentrao no que se est fazendo, o que repercute na
percepo subjetiva do tempo e na sensao de perda temporria
dos limites do eu (pice do estado de fluxo); e,
d) identificar as situaes potenciais capazes de provocar na pessoa
este estado de fluxo.
3.3 Motivao - Entendimentos ao Longo dos Tempos e Outras Teorias
3.3.1 Aristteles
Aristteles (apud SALGADO, 2005) acreditava que a opinio da maioria
dos homens e das pessoas mais qualificadas de sua poca era a de que "viver bem
e ser bem-sucedido era o mesmo que ser feliz". Dessa forma, para esse filsofo, a
74
motivao fundamental do comportamento humano era dada basicamente pela

procura da felicidade, que poderia se dar pela forma direta (comportamento
objetivo); pela posse de objetos de prazer ou pela via transacional (comportamento
transacional), onde recebe do outro o reconhecimento de sua excelncia pessoal.
Alm disso, de acordo com Salgado (2005), Aristteles acreditava ser a
alma fundamentalmente "vegetativa", pois apresentava comportamentos simples
como dormir, bocejar, etc; semelhantes aos dos vegetais, e que os homens tm na
alma funes prprias da alma sensitiva dos animais, j que se movimentam e
buscam aquilo que desejam, ou fogem do que os assustam. Entretanto, em ltima
anlise, ele compreendia que a alma humana a mais completa de todas, pois alm
de ter funes que existem nas almas dos vegetais e dos animais, ela tem a funo
da racionalidade, que governa seu comportamento mais prprio e mais excelente.
3.3.2 Eric Berne
Como modificar o comportamento e melhorar a personalidade? Segundo
Salgado (2005), o primeiro passo que a pessoa deve ter como referncia saber
onde ela est, ou seja, como ela e, a partir da, seguir o que tenha traado para
sua vida. E para ele, nesse particular, que se torna necessrio entender um pouco
de anlise transacional, para discutir os aspectos da motivao humana. Esse autor
aponta que a anlise transacional foi criada por Eric Berne, com a formulao de
alguns conceitos e termos que ajudam a retratar o ser humano como ele , situandoo, dando-lhe uma viso sistematizada do seu modo habitual de ser e agir e, bastar
"
pessoa sua prpria crtica e inteligncia, para corrigir, se no completamente, o

seu caminho.
Para Berne (apud SALGADO, 2005), o comportamento da pessoa
retratado por trs estados do ego ou contedos da memria, que so:
a) O Pai, que compreende o modo de falar, as expresses, as posies
radicais ou mansas dos nossos pais;
b) O Criana, que representa resduos arcaicos, embora ativos, que foram
fixados na primeira infncia; e,
c) O Adulto, que autonomamente dirigido para uma avaliao objetiva
da realidade.
Berne (apud SALGADO, 2005) entende que a pessoa vive em um dos trs
estados do ego, transitando sua conscincia de um para o outro e que, num dado
instante, ela aquele estado particular. Assim, para ele, em qualquer momento, todo
75
indivduo que se encontra em determinada situao estar exibindo um dos trs

estados e poder migrar de um para o outro, conforme a situao.
Conforme observa Salgado (2005), Berne d como mola mestra do
comportamento humano, o reconhecimento e no acredita na excelncia perfeita de
Aristteles, que transcenderia o reconhecimento social. Alm disso, ele acredita que
as pessoas buscam um fim no prprio relacionamento, onde elas do e recebem
reconhecimento.
Berne (apud SALGADO, 2005) acreditava que o objetivo das transaes
sociais era o carinho fsico. Da, para ele, as pessoas que no receberam, quando
crianas, carinhos autnticos de seus pais e dos adultos que as rodeavam, seriam
pessoas com pouco relacionamento humano.
3.3.3 Freud
bastante difcil conhecer aquilo que se entende por autntica motivao
caso no se tenham em mente as descobertas feitas pela Psicanlise de
Freud a respeito das emoes. a teoria analtica que oferece apoio para
que se compreenda o ser humano em seu aspecto mais caracterstico, ao
dar relevo especial dimenso emocional da personalidade humana
(BERGAMINI, 1997, p. 95).
De acordo com Salgado (2005), as idias de Freud assemelham-se s de

Plato, pois aquele, alm de tomar da filosofia a noo de atividade associativa
subconsciente, tambm adotou, como diviso da mente humana, a diviso platnica
da alma, chamando-as de Id, Ego e Superego.
Para Freud apud Bergamini (1997), os motivos atualmente perseguidos
pelas pessoas tm ligao com a histria da vida anterior. S se poder realmente
entender o quadro atual da motivao de cada um medida que ele est
coerentemente ligado ao desencadeamento de experincias j vividas que
representam, assim, a sua fonte de origem.
Hersey e Blanchard (2004) apontam que Freud foi um dos primeiros a
reconhecer a importncia da motivao subconsciente. De acordo com eles,
Freud, acreditando que as pessoas nem sempre esto conscientes do que
querem, concluiu que boa parte do seu comportamento ditada por motivos
ou necessidades subconscientes. As pesquisas de Freud convenceram-no
de que se podia estabelecer uma analogia entre a motivao da maioria das
pessoas e a estrutura de um iceberg. Um segmento considervel da
motivao humana encontra-se de tal modo oculto que nem sempre
evidente para o prprio indivduo. Conseqentemente, muitas vezes apenas
uma pequena parte da motivao claramente visvel ou consciente
(HER5EY/BLANCHARD, 2004, p. 17).
76
Freud (apud BERGAMINI, 1997) entendia que as motivaes humanas

so concebidas como fruto de vivncias anteriores, cheias de fatos que foram
armazenados naquela instncia do psiquismo humano, ou seja, o inconsciente; e
que nem o prprio indivduo consegue interferir no desencadeamento do seu
processo motivacional.
3.3.4 Gooch e McOowell
Para Gooch e McDowell,

a motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que
pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no consegue jamais motivar
algum; o que ela pode fazer estimular a outra pessoa. A probabilidade de
que uma pessoa siga uma orientao de ao desejvel est diretamente
ligada fora de um desejo (GOOCH e MCDOWELL, 1988 apud
BERGAMINI, 1997, p. 82)
3.3.5 Plato
Plato (apud SALGADO, 2005) entendia que as aes humanas eram

orientadas por subdivises ou partes da alma, denominadas acomodada/passiva,
moderada e sbia e irascvel; cada uma com seus defeitos e qualidades prprias e
que, alm disso, apesar de essas partes conviverem numa pessoa, sempre haveria
a dominncia de uma. Verificar qual a alma (comportamento) dominante de um ser
humano seria, segundo ele, tarefa fcil e desprovida de maiores dificuldades.
3.3.6 Motivao Fundamentada na Aplicao Sistmica
Skinner (1953, 1969 apud GONDIM e SILVA, 2004) entende que, como o
controle do comportamento depende de suas conseqncias, manipulando-se as
conseqncias pode-se controlar ou pelo menos afetar certo nmero de
comportamentos dos empregados. Esse modelo, de acordo com Gil (2001),
fundamentado pela lei do efeito que versa o seguinte: uma pessoa tende a repetir
aquele comportamento que foi acompanhado de conseqncias favorveis.
Skinner (apud SALGADO, 2005) sustenta que os seres humanos podem
ter as suas caractersticas comportamentais aprendidas a partir de adequados
estmulos ou reforos, positivos ou negativos, de tal modo que estes os condicionam
adoo de um comportamento desejado. Assim, ocorrendo imediatamente aps o

trmino da ao, os estmulos positivos tm a faculdade de elevar a freqncia da
sua repetio. Do mesmo modo, estmulos negativos, que ocorrem aps o trmino
de determinado comportamento, tm a capacidade de diminuir a repetio deste,
decretando, inclusive, o seu completo desaparecimento.
77
Para Gil (2001), enquanto as teorias cognitivas argumentam que as

necessidades internas que levam ao comportamento; o modelo de modificao do
comportamento enfatiza a importncia das variveis externas, ou seja, as
conseqncias.
Skinner (apud BERGAMINI,1999) aponta que
semelhana daquilo que ocorre com os animais, a personalidade humana
tambm pode ser totalmente modelada. Controlando os reforadores
positivos e negativos existentes no ambiente extrnseco, aos quais so
submetidos os seres vivos, possvel lev-los a exibirem os
comportamentos desejados. Dessa forma, pode-se induzir um animal ou
uma pessoa a adotar qualquer tipo de reao comportamental; basta que
estmulos sejam adequadamente manipulados de forma a suscitarem as
respostas desejadas (SKINNER apud BERGAMINI, 1999, p. 49)
Em seu entender, Gil (2001) menciona que o ganho para as organizaes

est no fato de proporcionar um maior grau de controle para os gerentes. Para ele,
esse modelo encoraja os gerentes a analisar o comportamento dos empregados,
diagnosticando por que determinado comportamento ocorre com que freqncia, e
identificando conseqncias especficas que os auxiliam quando os esquemas de
motivao so aplicados sistematicamente.
Apesar da importncia dessa teoria, ela no tida como uma teoria de
motivao por alguns autores. Nesse sentido, Bergamini enfatiza:
Essas teorias, inspiradas no condicionamento conseguido pela utilizao de
reforadores extrnsecos s pessoas, ilustram, de maneira clara, como se
d o comportamento relativo que leva ao simples movimento. A ao
empreendida, neste caso, no pode ser reconhecida como motivao. O
comportamento das pessoas, a partir dai, passa a ser dirigido por aqueles
que desempenham o papel de controladores das variveis disponveis no
meio ambiente, sejam elas recompensatrias, sejam punitivas. Segundo os
tericos comportamentalistas, a reao representa uma forma de
comportamento que foi sendo adquirida e incorporada aos sistemas de
hbitos independentemente da concincia ou vontade prpria dos que esto
sendo controlados. Em tais circunstncias, seria inexato admitir que as
pessoas estivessem sendo motivadas por outras. O mais adequado seria
admitir que elas esto sendo colocadas em movimento por meio da
construo de um sistema de hbitos anteriormente convencionados como
aceitveis pelo sujeito condicionador (BERGAMINI, 1997, p. 50).
3.3.7 Teoria das Necessidades Manifestas
Para Murray (apud SALGADO, 2005), dois componentes fazem parte das
necessidades: direo e intensidade.
Bergamini (1997) indica que:
Se as teorias cognitivas, consideraram o homem como um ser racional,
tendo conscincia dos prprios desejos, bem como conhecendo a sua
capacidade de satisfaz-los, as teorias dos instintos e impulsos sugerem
que essa clarividncia nem sempre seja a principal caracteristica do
desencadeamento do comportamento motivacional.
78
Murray
(1971
apud
BERGAMINI,
1997) observa
que
reao
caracterstica de muitos psiclogos semelhante teoria cognitiva que, apesar de

ela apresentar uma perfeita anlise do processo de deciso, as variveis
motivacionais permanecem encobertas. Com vistas a isso, Bergamini (1997) aponta
que aqueles que defendem a teoria dos instintos vo lidar com uma dimenso
menos evidente do comportamento motivacional, que aquela constituda pelas
necessidades ou impulsos.
De acordo com Murray (apud SALGADO, 2005), as necessidades no
so herdadas e sim aprendidas, no existe hierarquia das necessidades e mltiplas
necessidades motivam simultaneamente o comportamento.
Lorenz (1988 apud BERGAMINI, 1997) sugere que os sistemas de
instintos aumentam a habilidade no somente do animal, como tambm do homem
em adaptar-se ao ambiente. Para ele,
esse processo de adaptao envolve, necessariamente, a utilizao de u~
tipo de energia interna que pode ser considerado como o responsvel por
uma espcie de tenso, que leva os seres a adotarem uma seqncif3
predeterminada de comportamentos. Esse comportamento aparentemente
espontneo busca um conjunto especIfico de traos no meio ambiente, que
chamado de esquema produtor responsvel pelo atendimento da
necessidade menos satisfeita e conseqente rebaixamento da tenso
interior (LORENZ, 1988 apud BERGAMINI, 1997, p. 86)
3.3.8 Teorias X e Y de McGregor

Conforme apontam Gondim e Silva (2004), essas teorias, a rigor, no
acrescentaram nova perspectiva de compreenso da motivao humana no
trabalho, j que se basearam no estudo da prtica administrativa norte-americana
com o intuito de examinar criticamente as concepes da natureza humana
implcitas nestes modelos de gerenciamento. De acordo com McGregor (1960 apud
GIL, 2001), as teorias X e Y esto assentadas em dois tipos distintos de
gerenciamento: o dos gestores apreciadores da teoria X e o dos apreciadores da
teoria Y.
Para Hersey e Blanchard (2004), a teoria X supe que a maioria das
pessoas prefere ser dirigida, no est interessada em assumir responsabilidades e
deseja, acima de tudo, segurana. Segundo esses autores,
essa filosofia acompanhada pela crena de que as pessoas so
motivadas pelo dinheiro, pelos benefcios marginais e pela ameaa de
punio. Os administradores que aceitam as suposies da Teoria X
procuram estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus
empregados. Esses administradores acham que o controle externo
inteiramente apropriado para tratar com pessoas nas quais no se pode
79
confiar, que so irresponsveis e imaturas (HERSEY e BLANCHARD, 2004,

p.60).
Hampton (2005) complementa esse entendimento observando que,

segundo ela, o ser humano em geral:
a) tem uma averso ancestral pelo trabalho e procurar evita-lo
sempre que possvel;
b) em virtude dessa repulsa caracterstica pelo trabalho, a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada com
punio, para que se esforce no sentido de realizar os objetivos
organizacionais; e,
c) o ser humano em geral tem relativamente poucas ambies.
Para McGregor (1960 apud GIL, 2001), os apreciadores da Teoria X
entendem que :
a) pelo fato de os funcionrios, essencialmente, detestarem o trabalho
e, sempre que possvel, tentaro evit-lo, para haver produo tem
que haver controle direto;
b) j que os funcionrios detestam o trabalho e por isso precisam ser
obrigados ou fiscalizados para realiz-lo ou ento ameaados para
atingir determinadas metas, a repreenso ou a demisso de um
funcionrio ora ou outra ser necessria para ensinar os demais;
c) um pouco distanciamento da equipe necessrio para conservar a
liderana;
d) as decises mais importantes devem ser tomadas exclusivamente
por eles, sem a participao dos subordinados;
e) os funcionrios tendem a evitar responsabilidades, desta forma,
quando existir a possibilidade, procuraro as ordens formais;
f) dentre todos os fatores relacionados ao trabalho, a segurana
vista pela maioria dos trabalhadores como o principal; e,

g) a pouca ambio o fator preponderante para a maioria dos
trabalhadores.
Depois de descrever a Teoria X, Hersey e Blanchard (2004) relatam que
McGregor questionou se tal entendimento da natureza humana estava correto e se
as prticas administrativas nelas baseadas eram adequadas para serem utilizadas
atualmente, nessa sociedade democrtica moderna, com um crescente nvel de
80
educao e padro de vida, capaz de apresentar um comportamento mais maduro.

Nesse sentido, eles complementam:
Baseando-se em grande parte na hierarquia das necessidades de Maslow,
McGregor concluiu que as hipteses da Teoria X sobre a natureza humana,
quando universalmente aplicadas, so muitas vezes inexatas, e que os
mtodos administrativos baseados nessas idias podem ser incapazes de
motivar as pessoas a trabalhar de acordo com os objetivos da empresa. A
administrao por direcionamento e controle, de acordo com McGregor,
pode ser malsucedida, por ser um mtodo discutrvel de motivar pessoas',
cujas necessidades fisiolgicas e de segurana esto razoavelmente
satisfeitas e cujas necessidades sociais, de estima e auto-realizao esto
assumindo posio de predominncia (HER8EY e BLANCHARD, 2004, p.
61).
Gondim e Silva (2004) afirmam que, influenciados pela difuso da teoria

das relaes humanas, outro grupo de administradores tinha outras consideraes a
respeito dos indivduos no trabalho. Nesse sentido, para essa nova linha de
pensamento, McGregor (1960 apud GONDIM e SILVA, 2004) denominou de teoria
Y, que se basearia nos seguintes princpios:
o trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou punio, dependendo do
contexto; o homem est disposto a se autodirigir, a aprender a aceitar
responsabilidades e tambm a colocar em prtica o seu potencial criativo.
Em resumo, a teoria Y trouxe tona o reconhecimento de que o
desempenho do homem no trabalho um problema mais de natureza
gerencial do que motivacional.
Hersey e Blanchard (2004) declaram que essa Teoria supe que as

pessoas no so preguiosas e irresponsveis por natureza e McGregor (1960 apud
GIL, 2000) aponta que os gestores da teoria Y acreditam que as pessoas so
responsveis e conscienciosas e entendem que:
a) o trabalho para seus colaboradores tido como origem de
satisfao e que eles so capazes de se dedicarem para obter os
melhores resultados;
b) qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente
estimulada. A capacidade de inovar largamente difundida entre a
populao, no sendo considerada um privilgio dos que assumem
postos gerenciais;
c) de modo geral, os empregados so merecedores de sua confiana;
d) em algumas ocasies, os subordinados podem conduzir as
reunies;
e) os empregados tm a capacidade de autocontrole e comando
quando esto comprometidos com os objetivos;
81
f) sob condies favorveis, as pessoas gostam de trabalhar;

g) os funcionrios podem ver o trabalho como sendo to espontneo
quanto o descanso ou o lazer; e,
h) a pessoa mediana pode aprender a aceitar e at a buscar a
responsabilidade;
Gil (2001) entende que, embora parea razovel admitir que as
suposies da Teoria Y so melhores do que as da Teoria X, poder no ser
adequado aplic-Ia a todos os casos. Nessa compreenso ele se manifesta:
Um gerente pode sustentar as hipteses da Teoria Y, mas possvel que
julgue necessrio assumir um comportamento mais diretivo e controlador
com algumas pessoas, pelo menos durante certo tempo, com vista em
favorecer seu crescimento na empresa (GIL, 2001, p.207)
Salgado (2005) acredita que infelizmente no existem evidncias que

confirmem que um ou outro conjunto de pressupostos seja universalmente vlido.
Para ele, mais provvel que ambos os pressupostos da teoria X e da teoria Y
possam ser apropriados, dependendo da situao.
Conforme aponta Bergamini (1997), isso leva ao entendimento de que as
pessoas fazem as coisas como querem e quando querem e, quanto motivao, na
maioria das vezes, elas tm liberdade e autonomia prpria.
3.3.9 Teoria da Temporalidade

Volta-se essa teoria para funcionrios cujo emprego se caracteriza pela
eventualidade,
pouca
segurana
limitadas
oportunidades
de
promoo.
Solidamente comprometidos com seu campo de especialidade, Salgado (2001)

especifica que a lealdade funcional se d mais em decorrncia da profisso do que
do empregador; que o dinheiro e promoes a cargos gerenciais, em termos de
prioridade, so na maioria das vezes secundrios e que esses empregados so
motivados por trabalhos desafiadores, oportunidades de desenvolvimento de novas
habilidades, concesso de horrios flexveis, treinamento custeado pela empresa e
possibilidade de adquirir emprego permanente. Conforme esse autor, com base em
uma reviso da literatura sobre satisfao no cargo, as quatro recomendaes
seguintes podem promover satisfao do funcionrio:
a) proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores;
b) fornecer recompensas eqitativa;
c) oferecer suporte, condies de trabalho animadoras; e,
d) encorajar colegas apoiadores.
82
3.4 Clima Organizacional
A palavra clima, no senso comum e segundo Holanda-Ferreira (2006),

utilizada para descrever as condies predominantes no ambiente, conforme o
estado da temperatura. Dessa forma, pode-se dizer que o clima est ardente, muito
frio ou martimo quando a temperatura encontra-se muito alta, muito baixa ou
constante.
No meio organizacional a utilizao desse termo, na compreenso de
Chiavenato (2000), est associada s condies em que se encontra o ambiente
interno, decorrentes do estado como se apresentam seus membros, estando, nesse
sentido, vinculado ao grau de motivao e satisfao destes.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), o clima organizacional pode
ser entendido como a qualidade ou propriedade do ambiente que percebida ou
experimentada pelos membros da organizao e que influencia o comportamento
dos mesmos.
Segundo Oliveira (1994 apud TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2004), a difcil compreenso do que seja clima organizacional se d devido forma
como este se apresenta: difusa, incorprea, como uma espcie de fantasma que se
manifesta no dia-a-dia das organizaes, numa confusa trama de aes, reaes e
sentimentos jamais explicados.
Katz e Kahn (apud TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2004) afirmam
que o clima organizacional se deriva dos seguintes fatores:
a) normas e valores do sistema formal;
b) reinterpretao dos mesmos pelo sistema informal;
c) histria das disputas internas e externas da organizao;
d) perfil das pessoas atradas e selecionadas;
e) processos de trabalho,
f) comunicao interna; e,
g) percepo dos fatos.
Oliveira (1994 apud TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2004)
observa que, devido diversidade interpessoal e interdepartamental existente numa
organizao, esta obrigada a conviver com diversos tipos de clima interno, de
forma concomitante. Nesse sentido, de acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna,
a realizao de pesquisas junto aos funcionrios, no intuito de avaliar seu
perfil socioeconmico e seu grau de motivao, satisfao e integrao,
83
pode trazer subsldios para a anlise das diferentes subculturas

normalmente presentes na maioria das organizaes (TACHIZAWA,
FERREIRA e FORTUNA, 2004, p. 240).
Para esses autores, as pesquisas internas so teis, portanto, na medida

em que permitem identificar as providncias necessrias melhoria do clima
organizacional e, logo, obteno de um nvel adequado de competitividade e
qualidade total.
A instrumentalizao dessa pesquisa, na viso deles, exige uma
abordagem qualitativa, por intermdio de entrevistas em profundidade com pessoas
de diferentes posies hierrquicas da pirmide organizacional, utilizando-se para
isto de uma amostra significativa definida para a instituio.
Eles sugerem que a pesquisa leve em considerao os seguintes fatores
relacionados ao clima organizacional:
a) liderana;
b) informao e anlise;
c) planejamento estratgico para a qualidade;
d) gesto das pessoas;
e) garantia da qualidade de produtos e servios; e,
f) resultados obtidos quanto qualidade e satisfao do cliente.
Que aborde os seguintes fatores:
a) entendimento da misso;
b) crenas e valores;
c) chefia e liderana;
d) relaes lnterpessoais, e,
e) salrios e benefcios.
E que tenha os seguintes objetivos:
a) estudar a cultura organizacional da empresa;
b) avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua
misso e de seus objetivos;
c) medir o grau de satisfao dos empregados com os diferentes
aspectos da organizao;
d) analisar os padres de motivao e satisfao, bem como as
necessidades e expectativas dos empregados;
84
e) verificar se existe integrao entre os objetivos dos empregados e

os objetivos da organizao;
f) verificar se existe correlao entre a satisfao na organizao e a
oferta do composto de benefcios e servios;
g) verificar o nvel de integrao entre as reas/departamentos;
h) estudar as relaes funcionais entre os empregados;
i) analisar os padres de produtividade; e,
j)
medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e

responsabilidades, como os clientes e com os agentes internos e
externos.
3.5 Motivao X Clima Organizacional

Para Chiavenato (2000), como o clima diz respeito ao estado do ambiente
interno entre os membros da organizao e esse estado dos membros depende de
como est sendo trabalhada a satisfao das suas necessidades, dependendo do
grau de motivao de seus participantes, o ambiente interno pode encontrar-se triste
ou alegre, pesado ou leve, produtivo ou improdutivo, etc. Em sua compreenso,
havendo alto grau de motivao entre os membros, o clima organizacional se eleva
e, assim, predominam estados positivos como satisfao, interesse, cooperao,
amizade, animao, etc. E, nesse caso, o clima organizacional favorvel visto que
proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes. Por outro lado,
havendo baixo grau de motivao entre os membros o clima organizacional diminui
e, assim, predominam estados negativos como depresso, desinteresse, raiva',
insatisfao, etc., sendo, nesse caso, o clima organizacional desfavorvel porque
proporciona frustrao das necessidades pessoais.
Na viso de Chiavenato (2000), na verdade o clima organizacional
influencia e influenciado pelo estado motivacional das pessoas.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) acreditam que essa varivel (clima)
influenciada pelo conjunto de crenas e valores que regem o relacionamento entre

as pessoas, determinando o que "bom" ou "ruim" para elas e para a organizao
como um todo. Assim, para eles, o clima organizacional favorvel quando d
condies para a satisfao das necessidades pessoais e, desfavorvel, quando
no possibilita o preenchimento dessas necessidades.
4 Mtodos e Procedimentos
Esta unidade do trabalho envolver-se- com a caracterizao da pesquisa

efetuada; descrever a populao e a amostra de respondentes; apresentar o
instrumento de pesquisa utilizado para a obteno dos dados e expor os
procedimentos utilizados na coleta e processamento dos dados.
4.1 Caracterizao da Pesquisa
A pesquisa efetuada caracteriza-se como quantitativa de cunho descritivo,

j que o pesquisador procurou descrever as percepes dos servidores da entidade
pesquisada, quanto aos fatores motivacionais listados, por meio da mensurao
desses fatores.
Com relao a esse tipo de pesquisa, Hair-Jr. et ai (2005) entendem que,
"os planos de pesquisa descritiva em geral so estruturados e especificamente
criados para medir as caractersticas descritas em uma questo de pesquisa.".
Escolheu-se para a realizao da pesquisa 3 ambientes de trabalhos da
Cmara dos Deputados: Secretaria-Geral da Mesa (SGM), Departamento de
Comisses (DECOM) e Lideranas Partidrias (LP). Apesar de constiturem setores
que apresentam peculiaridades de trabalho diferenciadas, so ambientes que
convivem diretamente com o Processo Legislativo. A SGM envolve-se diretamente
com as deliberaes que ocorrem no Plenrio da Cmara, no deixando de orientar
o Departamento de Comisses quanto ao Processo Legislativo e interpretao do
Regimento Interno. O Departamento de Comisses compromete-se com as
deliberaes que ocorrem nas Comisses Permanentes, Temporrias ou Mistas. As
Lideranas Partidrias, que atuam nos dois ambientes anteriormente citados,
envolve-se com a defesa da aprovao ou rejeio de Proposies, conforme os
seus interesses.
Os dados foram coletados por meio de um questionrio estruturado e, com
o intuito de auxiliar a anlise destes, efetuaram-se pesquisas em livros
especializados sobre o assunto.
4.2 Descrio da Populao e Amostra
Apesar de os setores envolvidos na pesquisa apresentarem um pblico de

980 servidores, o questionrio, auto-administrado, foi encaminhado somente a 340
pessoas, conforme a amostra apresentada na Tabela 1, pois se excluiu da pesquisa
os servidores que exerciam cargos de direo ou chefia; os que no ocupavam
86
cargo efetivo na Cmara dos Deputados e os que no receberam o questionrio em

virtude de problemas existentes em suas caixas de correio eletrnico.
Tabela 1 - Populao e amostra obtidas nos ambientes pesquisados
Populao
Amostra
Percentual (%)
DECOM
319
172
54
LP
559
143
26
SGM
102
25
24
Localizao
Fonte: Dados da Pesquisa
4.2.1 Caracterizao da Amostra

Na tabela 2 abaixo, encontram inseridas todas as informaes colhidas
pelo questionrio aplicado, com a caracterizao das pessoas pesquisadas.
Tabela 2 - Caracterizao da amostra considerando-se 61 respondentes
Percentagem (%)
Masculino
Quantidade
Apurada
25
Feminino
36
59
Abaixo de 25 anos
Entre 26 e 30 anos
1,64
Entre 31 e 35 anos
10
16,39
Entre 36 e 40 anos
14
22,96
Entre 41 e 45 anos
17
27,87
Acima de 46 anos
19
31,14
1 Grau
2 Grau
4,92
Superior
36
59,01
Ps-Graduao
17
27,87
Mestrado
6,56
Doutorado
1,64
Tcnico Legislativo
31
50,82
Analista Legislativo
30
49,18
Tempo de Servio De 1 a 5 anos
12
19,67
naCO
8,19
Varivel
Sexo
Idade
Grau de Instruo
Cargo
Tipo
De 6 a 10 anos
41
87
De 11 a 15 anos
19
31,15
De 16 a 20 anos
4,92
De 21 a 35 anos
21
34,43
Acima de 35 anos
1,64
4.2.2 Perfil dos Respondentes

As anlises do perfil do pblico-alvo da pesquisa so apresentadas,
conforme se segue:
Em relao ao gnero, 59% dos respondentes corresponderam ao sexo
feminino e 41 % ao masculino, o que comprova que o maior interesse em respondla se deu para o pblico feminino.
1%
GI Masculino
II Feminino
Figura 1: Distribuio de respondentes por sexo

A idade foi distribuda em 6 faixas: abaixo de 25 anos, de 26 a 30, de 31 a

35, de 36 a 40, de 41 a 45 e acima de 46 anos. No houve respondentes abaixo de
25 anos. Os respondentes para as demais faixas etrias se apresentaram conforme
a seguinte distribuio: 1,64% entre 26 e 30 anos; 16,39% entre 31 e 35 anos;
22,96% entre 36 e 40 anos; 27,87% entre 41 e 45 e 31,14% para os de acima de 46
anos. Para essa varivel, os dados colhidos refletem que o percentual de
interessados em responder a pesquisa elevou-se conforme o aumento da faixa
etria. Teoricamente, o aumento da faixa etria acarreta nas pessoas uma mudana
de interesse em relao ao preenchimento de suas necessidades, passando-se das
de ordem inferior (fisiolgicas e de segurana) para as de ordem superior (sociais,
estima e auto-realizao), j que aquelas j estariam relativamente preenchidas.
88
Assim, conclui-se, segundo a Teoria de Maslow, que os respondentes de idades

mais baixas estariam mais interessados em preencher as necessidades de ordem
inferior e medida que suas idades vo evoluindo mudariam seus interesses para
as necessidades consideradas mais elevadas.
Figura 2: Dlstrbuo dos respondentes por faixa etria

Em relao ao grau de instruo, nenhuma pessoa respondeu estar

inserida no 1 grau. Dessa forma, o pblico pesquisado se enquadrou quanto ao
grau de instruo na seguinte situao: 4,92% para o 2 grau, 59,01 % para o
superior, 27,87% para ps-graduao, 6,56% para mestrado e 1,64% para
doutorado. Observa-se quanto ao resultado que a amostra reflete a boa situao
monetria e estvel, que se encontram os servidores pesquisados, o que lhes
possibilita custear seus estudos para adquirir um nvel de instruo mais alto, estado
este constatado pelo altssimo grau de satisfao apresentado pelos servidores em
relao ao fator remunerao. Em sntese, o grau de instruo que obteve o maior
ndice de participantes foi o superior, seguindo-se pelos demais, em ordem
decrescente, medida que os graus se elevam e, isolados destes, encontram-se os
servidores enquadrados no nvel de instruo mdio, com um percentual bastante
reduzido de participao em relao amostra.
89
[;]2
IIl1Superior
O Ps-Graduao
O Mestrado
Doutorado
Figura 3: Distribuio dos respondentes por grau de instruo - valores em percentuais

Para o quesito cargo ocupado, a distribuio praticamente apresentou-se

equilibrada, visto que 50,82% dos respondentes pertencem classe de Tcnico
Legislativo e 49,18% classe de Analista Legislativo.
049,18
1150,82
Figura 4: Distribuio dos respondentes por cargo ocupado - valores em percentuais

Quanto ao tempo de servio, a distribuio ficou em 19,67% para os

servidores de 1 a 5 anos; 8,19% para os que tm de 6 e 10 anos; 31,15% para
aqueles de 11 e 15 anos; 4,92% de 16 e 20 anos; 34,43% de 21 e 35 anos e 1,64%
para os com mais de 35 anos de servio. Constata-se com relao a esses dados
que os mais interessados em responder a pesquisa encontraram-se nas faixas de 1
a 5 anos, de 11 a 15 anos e de 21 a 35 anos. Destes, para os que se inserem na
faixa de 1 a 5 anos, pode-se entender, segundo a Teoria das Necessidades de
Maslow, que so funcionrios que esto mais preocupados em satisfazer as
90
necessidades mais baixas (fisiolgicas e segurana), visto que so servidores que

comearam a desempenhar servios na Organizao pesquisada h pouco tempo.
J para os das faixas de 11 a 15 anos e 21 a 35 anos, pode-se entender que so
servidores que j adquiriram estabilidade na Organizao e, dessa forma, esto
mais preocupados em satisfazer necessidades de ordens mais elevadas, como as
sociais, de estima e de auto-realizao.
~1a5
1lII6a10
11 a 15
16 a 20
821 a 35
~36 a ...
Figura 5: Distribuio dos respondentes por tempo de servio - em anos

4.3 Instrumento de Pesquisa

A pesquisa, de natureza quantitativa, utilizou, para a coleta de dados, um
questionrio estruturado, composto de dois blocos de perguntas. O primeiro,
composto por 29 questes fechadas, referentes aos diversos fatores que poderiam
estar causando satisfao ou insatisfao aos respondentes e em que nvel se
apresentavam e que posteriormente seriam analisadas para se identificar o grau de
motivao dos respondentes.
As perguntas referentes satisfao/insatisfao foram construdas
baseando-se nas Teorias da Hierarquia das Necessidades de Maslow, ERC e os
Dois Fatores de Herzberg, conforme se segue: condies ambientais adequadas
para o trabalho, ambiente de trabalho dinmico, horrio de trabalho, qualidade de
vida, remunerao, benefcios oferecidos, estabilidade no emprego, facilidade para
mudar de setor de trabalho, atuao da chefia, feedback sobre a tarefa realizada,
relacionamento no trabalho, trabalho em equipe, posio hierrquica ocupada,
reconhecimento
profissional,
respeito
recebido
dos
colegas,
grau
de
91
responsabilidade, poder de influncia, auto-imagem positiva, estmulo competio,

Gesto participativa, progresso na carreira, critrios de nomeaes para funes
gratificadas, trabalho que realiza, trabalho desafiante, utilizao plena dos talentos
individuais, realizao profissional, possibilidade de crescimento e desenvolvimento,
sentimento de competncia para a realizao de tarefas e desempenho de tarefas
variadas.
Utilizou-se, para os pesquisados responderem o questionrio, a escala
Likert de 5 pontos, onde, para cada pergunta, estes escolheriam uma das cinco
opes: (1) altamente insatisfeito, (2) insatisfeito, (3) neutro, (4) satisfeito e (5)
altamente satisfeito.
J o segundo bloco, composto de perguntas referentes ao sexo, idade,
grau de instruo, cargo ocupado e tempo de servio dos participantes da pesquisa,
foi elaborado com a finalidade de identificar as caractersticas demogrficas e
funcionais dos respondentes e para ser utilizada, posteriormente, no cruzamento de
suas informaes com os dados referentes aos fatores motivacionais.
4.4 Procedimentos Utilizados na Coleta e Processamento de Dados
4.4.1 Coleta de Dados
Antes de ser realizada a pesquisa, foi efetuado um pr-teste com o

questionrio, que seria utilizado, com a finalidade de validar semanticamente esse
instrumento. Dessa forma, o questionrio foi submetido previamente a um grupo de
4 servidores, dois pertencentes categoria de Analista Legislativo e outros dois
categoria de Tcnico Legislativo, sendo trs do sexo feminino e 1 do sexo
masculino. No foi necessrio fazer alteraes no questionrio, aps a realizao do
pr-teste, j que os pesquisados no relataram qualquer problema em relao
compreenso das questes formuladas.
Aps o pr-teste, os questionrios foram encaminhados aos 340
servidores, via correio eletrnico.
De acordo com Hair-Jr. et ai (2005), a coleta de dados utilizando-se da
forma de procedimento eletrnico (correio eletrnico) considerada popular e
barata, pode ser feita em pouco tempo e geralmente produz dados de alta
qualidade.
O perodo de sua realizao se deu entre 19 de Julho a 03 de agosto de
2006. At o dia 25 de julho de 2006, haviam sido devolvidos 41 questionrios
preenchidos e at o dia 03 de agosto, 61, totalizando um retorno de 17,94% da
92
amostra pesquisada. Deste, 39 ou 64% pertenciam ao Departamento de Comisses,

15 ou 25% s Lideranas Partidrias e 7 ou 11% Secretaria-Geral da Mesa.
4.4.2 Processamento de Dados
Para o processamento dos dados utilizou-se de mtodos matemticos e

do Sistema Operacional Microsoft Windows XP, professional, programa Word,
verso 2003.
5 Resultados
Reserva-se esta parte do trabalho a apresentar, discutir e interpretar os

dados coletados, pelo questionrio, dos respondentes da pesquisa.
5.1 Apresentao
A tabela 3, exposta abaixo, apresenta os dados tabulados, do primeiro

bloco de perguntas, que tinha por finalidade obter as percepes dos pesquisados
quanto ao grau de satisfao/insatisfao em seu local de trabalho.
Tabela 3 - Distribuio numrica das percepes dos servidores quanto ao grau de
satisfao/insatisfao em relao aos fatores geradores
FATORES GERADORES
ALTAMENTE
INSATISFEITO
NEUTRO
SATISFEITO
ALTAMENTE
INSATISFEITO
(2)
(3)
(4)
SATISFEITO
(1)
(5)
34
20
14
10
27
18
29
Horrio de trabalho
15
24
13
Qualidade de vida
13
11
23
12
Benefcios oferecidos
15
31
Estabilidade no emprego
18
41
21
23
11
Atuao da chefia
12
23
19
Relacionamentos no trabalho
27
27
Trabalho em equipe
27
17
Posio hierrquica ocupada
16
31
Reconhecimento profissional
15
26
30
21
Trabalho que realiza
10
32
11
Grau de responsabilidade
33
11
Poder de influncia
24
23
Auto-imagem positiva
37
5
14
Remunerao
ambientais
Condies
adequadas para o trabalho

Ambiente de trabalho
dinmico
Facilidade
para
mudar
de
setor de trabalho
Respeito
recebido
dos
colegas
94
Trabalho desafiante
10
30
Estmulo competio
26
19
Utilizao plena dos talentos
10
10
19
18
Gesto participativa
25
20
Realizao profissional
13
12
24
Possibilidade de crescimento
14
15
20
10
13
16
20
Progresso na carreira
15
15
21
Sentimento
38
12
tarefa
14
27
tarefas
14
35
individuais
e desenvolvimento
Critrios de nomeaes para
funes gratificadas
de competncia
para realizar as tarefas

Feedback
sobre
realizada
Desempenho
de
variadas
Fonte: Questionrio
A tabela 4, a seguir exposta, apresenta a converso percentual dos dados

coletados, referentes ao grau de satisfao/insatisfao dos fatores motivacionais
apresentados, para fins de anlise.
Tabela 4 - Distribuio percentual das percepes dos servidores pesquisados quanto ao
grau de satisfao/insatisfao em relao aos fatores geradores
FATORES GERADORES
ALTAMENTE
INSATISFEITO
NEUTRO
SATISFEITO
ALTAMENTE
INSATISFEITO
(2)
(3)
(4)
SATISFEITO
(5)
(1)
1,64
9,83
55,74
32,79
4,92
22,95
16,40
44,26
11,47
6,56
3,28
29,51
47,54
13,11
Horrio de trabalho
4,92
24,59
9,84
39,34
21,31
Qualidade de vida
3,28
21,31
18,04
37,70
19,67
Remunerao
Condies
ambientais
adequadas para o trabalho

Ambiente de trabalho
dinmico
95
1,64
8,20
24,59
50,82
14,75
3,28
29,51
67,21
3,28
6,56
34,43
37,70
18,03
6,56
4,92
19,67
37,70
31, 15
11,48
44,26
44,26
Trabalho em equipe
3,28
13,11
11,48
44,26
27,87
3,28
8,20
26,23
50,82
11,47
6,56
13,11
24,60
42,62
13,11
3,28
13,11
49,18
34,43
6,56
6,56
16,39
52,46
18,03
6,56
6,56
14,75
54,10
18,03
Poder de influncia
6,56
8,20
39,34
37,70
8,20
3,28
4,92
8,20
60,65
22,95
Trabalho desafiante
8,20
14,75
16,40
49,18
11,47
Estmulo competio
9,84
14,75
42,62
31,15
1,64
Utilizao plena dos talentos
16,39
16,39
31,15
29,51
6,56
Gesto participativa
9,84
14,75
40,98
32,79
1,64
9,84
21,31
19,67
39,34
9,84
Possibilidade de crescimento
11,47
22,95
24,59
32,79
8,20
16,39
21,31
26,23
32,79
3,28
8,20
24,59
24,58
34,43
8,20
Sentimento de competncia
1,64
3,28
13,12
62,29
19,67
tarefa
4,92
13,11
22,96
44,26
14,75
tarefas
4,92
8,20
22,94
57,38
6,56
Facilidade
para
mudar
de
setor de trabalho
Atuao da chefia
Respeito
dos
recebido
colegas
individuais
e desenvolvimento
Critrios de nomeaes para
funes gratificadas
para realizar as tarefas

Feedback
sobre
realizada
Desempenho
variadas
Fonte: questionrio
de
96
5.2 Interpretao e Discusso dos Dados

Para a anlise dos dados, referentes ao primeiro bloco de perguntas do
questionrio, utilizaram-se as Teorias de Maslow e Herzberg.
5.2.1 Anlise em Funo da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
De acordo com a Teoria da Hierarquia de Maslow, quanto mais
insatisfeitas estiverem as pessoas em relao ao preenchimento de suas
necessidades mais motivadas elas estaro em procurar satisfazer essas deficincias
e quanto mais satisfeitas se encontrarem as pessoas quanto s necessidades,
menos motivadas elas se acharo em relao ao seu preenchimento. Nesse sentido,
para avaliar o grau de motivao dos pesquisados em relao a cada fator, apurouse a diferena entre os ndices de insatisfao e satisfao obtidos, considerando-se
para o ndice de insatisfao o somatrio dos nveis altamente insatisfeito e
insatisfeito e para o ndice de satisfao, o somatrio dos nveis altamente satisfeito
e satisfeito. O nvel neutro serviu apenas para apontar a quantidade de servidores
que poderiam tender para um ou outro lado.
Dessa forma, utilizando-se dos conhecimentos apreendidos dessa Teoria
para a anlise dos fatores apresentados, agrupou-se estes por blocos de
necessidades, a saber: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao
,apresentou-se os dados apurados para cada fator, dentro do respectivo bloco a que
pertencia e, ao final, fez a anlise do conjunto.
5.2.1.1 Necessidades Fisiolgicas
5.2.1.1.1 Condies Ambientais Adequadas para o Trabalho
Insatisfeitos 27,87%; satisfeitos 55,73% e neutros 16,40%.
Insatisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 6: Nfveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Condies Ambientais

Adequadas para oTrabalho
97
5.2.1.1.2 Ambiente de Trabalho Dinmico

Insatisfeitos 9,84%; satisfeitos 60,65% e neutros 29,51 %.
Insatisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 7: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Ambiente de Trabalho

Dinmico
5.2.1.1.3 Horrio de Trabalho

Insatisfeitos 29,51 %;satisfeitos 60,65% e neutros 9,84%.
Neutros
Satisfeitos
Figura 8: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Horrio de Trabalho

5.2.1.1.4 Qualidade de Vida

60
50
40
30
20
Neutros
Satisfeitos
Figura 9: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Qualidade de Vida

98
Quanto ao item 5.2.1.1.1, verificou-se que o ndice de satisfao

correspondeu ao dobro do ndice de insatisfao e quanto aos itens 5.2.1.1.3 e
5.2.1.1.4, os ndices de satisfao corresponderam a um valor acima do dobro dos
ndices de insatisfao. Com relao ao item 5.2.1.1.2, o valor apurado para o
ndice de satisfao correspondeu ao sxtuplo do ndice de insatisfao. Dessa
forma, constata-se que todos os fatores apresentados no esto preponderando em
termos de motivao para a maioria das pessoas pesquisadas.
5.2.1.2. Necessidades de segurana

5.2.1.2.1 Remunerao
Insatisfeitos 1,64%; satisfeitos 88,53% e neutros 9,83% neutros.
o Insatisfeitos
li Neutros
O Satisfeitos
Figura 10: Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Remunerao
5.2.1.2.2 Benefcios Oferecidos

Insatisfeitos 9,84%; satisfeitos 65,57% satisfeitos e neutros 24,59%.
IIIlnsatisfeitos
mlNeutros
o Satisfeitos
Fgura 11: Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Benefcios Oferecidos
5.2.1.2.3 Estabilidade no Emprego
99
Ningum insatisfeito; satisfeitos 96,72% e neutros 3,28%.

3,28
[) Insatisfeitos
l!i1 Neutros
[) Satisfeitos
Figura 12: Nves em percentuais de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Estabilidade no Emprego
5.2.1.2.4 Facilidade para Mudar de Setor de Trabalho

o Insatisfeitos
!iI Neutros
[) Satisfeitos

Facilidade para Mudar de Setor de Trabalho
5.2.1.2.5 Atuao da Chefia

[) Insatisfeitos
liIl Neutros
[) Satisfeitos
Figura 14: Nlveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Atuao da Chefia
100
5.2.1.2.6 Feedback sobre a Tarefa Realizada

E1lnsatisfeitos
IiiINeutros
o Satisfeitos

Feedback Sobre a Tarefa Realizada
Em relao aos itens apresentados, observou-se que o grau de satisfao

se fez altamente predominante em relao ao grau de insatisfao, pois verificando
todos os fatores constatou-se que a superioridade do grau de satisfao em relao
ao de insatisfao correspondeu a trs vezes. Os itens de maior relevncia foram os
5.2.1.2.1 e 5.2.1.2.3, em que o nvel de satisfao superou o de insatisfao em
respectivamente 54 e 59 vezes. Torna-se importante ressaltar, quanto a esses dois
fatores, a preponderncia do grau de satisfao do fator estabilidade em relao ao
fator remunerao. Dessa forma, quando s necessidades de segurana, pode-se
considerar que todos os fatores mencionados no esto criando motivao para a
maioria dos respondentes em virtude de estes estarem altamente satisfeitos.
5.2.1.3 Necessidades Sociais

5.2.1.3.1 Relacionamento no Trabalho
Ningum insatisfeito; 88,52% satisfeitos e 11,48% neutros.
100
80
60
40
20
Insatisfeitos
Netros
Satisfeitos
Figura 16: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Relacionamento no

Trabalho
101
5.2.1.3.2 Trabalho em Equipe
Insatisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 17: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Trabalho em Equipe

Com relao ao item 5.2.1.3.1, no houve manifestao dos pesquisados

quanto a se sentirem insatisfeitos. O ndice de pessoas que se declararam
satisfeitas foi bastante elevado, correspondendo a 88,52% do total de respondentes,
e o ndice de neutralidade apresentou-se bastante reduzido. Quanto ao item
5.2.1.3.2, o ndice de pessoas que se declararam satisfeitas ultrapassou o de
insatisfeitas em torno de 4 vezes e a quantidade de neutros correspondeu mesma
do item 5.2.1.3.1. Constata-se, dessa forma, que a maioria dos entrevistados
encontram-se altamente satisfeitos em relao aos itens mencionados, estando,
portanto, desmotivados em relao a essas necessidades.
5.2.1.4 Necessidades de Estima

5.2.1.4.1 Posio Hierrquica Ocupada
o Insatisfeitos
li Neutros
O Satisfeitos

Posio Hierrquica Ocupada
102
5.2.1.4.2 Reconhecimento Profissional

o Insatisfeitos
mNeutros
O Satisfeitos

Reconhecimento Profissional
5.2.1.4.3 Respeito Recebido dos Colegas

Insatisfeitos
li.iINeutros
O Satisfeitos

Respeito Recebido dos Colegas
5.2.1.4.4 Grau de Responsabilidade

103
o Insatisfeitos
mNeutros
O Satisfeitos
Figura 21: Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados para o fator Grau

de Responsabilidade
5.2.1.4.5 Poder de Influncia

14,76% insatisfeitos; 45,9% satisfeitos e 39,34% neutros.
[;]Insatisfeitos
Li Neutros
O Satisfeitos

Poder de Influncia
5.2.1.4.6 Auto-imagem Positiva

o Insatisfeitos
iJNeutros
O Satisfeitos
Figura 23: Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados para o fator AutoImagem Positiva
104
5.2.1.4.7 Estmulo Competio

I] Insatisfeitos
11 Neutros
O Satisfeitos

Estmulo Competio
5.2.1.4.8 Gesto Participativa

D Insatisfeitos
i1Neutros
O Satisfeitos

Gesto Participativa
5.2.1.4.9 Progresso na Carreira

E1lnsatisfeitos
11 Neutros
O Satisfeitos

Progresso na Carreira
105
5.2.1.4.10 Critrios de Nomeaes para Funes Gratificadas

o Insatisfeitos
li Neutros
O Satisfeitos

Critrios de Nomeaes para Funes Gratificadas
Para essas necessidades, obtiveram-se as seguintes concluses: os itens

5.2.1.4.1 a 5.2.1.4.6 apresentaram um ndice elevadssimo de satisfao em relao
insatisfao. Uma nfase especial dada ao item 5.2.1.4.3, em que esse ndice
superou o de insatisfao em mais de 25 vezes, o que indica que a desmotivao
est plenamente imperando sobre o comportamento da maioria dos indivduos
pesquisados quanto necessidade apontada. Quanto aos itens 5.2.1.4.7 a 5.2.1.4.9,
o fator satisfao sobressaiu-se em relao ao de insatisfao em torno de 30 a
40%. Neste caso, apesar de o fator motivao no estar atuando plenamente sobre
a maioria da populao pesquisada, ele pode-se faz presente em uma quantidade
razovel de pessoas, se a instituio pesquisada trabalhar nesse sentido. A
evidncia dessa concluso se faz relevante quando se observa que no caso dos
itens 5.2.1.4.7 a 5.2.1.4.9, uma quantidade bastante elevada de respondentes se
mantiveram na posio neutra, podendo, em virtude de razes prprias, migrar para
um ou outro lado e, dessa forma, aumentar ou diminuir os ndices de satisfao ou
de insatisfao. Quanto ao item 5.2.1.4.10, constatou-se, pela primeira vez, na
pesquisa, a preponderncia do ndice de insatisfao em relao ao de satisfao, o
que o torna bastante interessante em termos de avaliao, principalmente devido a
um nmero razovel de pesquisados que se declararam neutros. Apesar de a
diferena no ser relevante, o grau de insatisfao dos servidores quanto a esse
fator aponta para a necessidade de sua observao, visto que pode vir a ser
106
utilizado como instrumento para a motivao de uma parte considervel de

servidores.
5.2.1.5 Necessidades de Auto-realizao
5.2.1.5.1 Trabalho que Realiza
ao , - - - - , - - - - - - - - - - - : - - - - - - - r r n a - - - : - J
70
60
50
40
-1-------,....:-----...:...-...,...--.,..--...:...-,....:-.0....:
-1-----.;..,....0----,.__--,-;.-:--:--1
- 1 - - _ _ , - -_ _,....:-,....:-----;.;.......-'-
30
-I-----------,.;..'":"'::'"":~----"'--....;..
20
-I-:----:a~"'-.,__--,-;.------:__-
-I-_ ___,_;.
10 +---1'
0-1--"'"
Insatisfeitos
--,-;.----,-;.~---';"""'O.,...
Neutros
Satisfeitos
Figura 28: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Trabalho que Realiza
5.2.1.5.2 Trabalho Desafiante
70 -,------------------;;6=0..,.6=5.-.- - ,
..
\Po,-L----:------...,,;---.....:...----4~~,=1a=
"c.
. .....,
qfu+----,...---,.-----------,,;..
~-I---=-=:-------,-;.-----
jij)
21P
11P
Figura 29: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Trabalho Desafiante

5.2.1.5.3 Utilizao Plena dos Talentos Individuais
107
37.,---------,----------,---a
36 +-"'--,.......,....;....-----~-,......;.-.-----,~---:~~
+----------.,.-----.,..-------------
35
34 +--.-..-,,.......,,,.-.........-.,.........----------.,..---:33+-""'""'""==
32
31
30
29
28
Insatisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 30: Nlveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Utilizao Plena dos
Talentos Individuais
5.2.1.5.4 Realizao Profissional

Insatisfeitos 31,15% insatisfeitos; satisfeitos 49,18% e neutros 19,67%.
60..,..----_----_,._----------,
+--........- . , . - - - - - - - - - - 40 +-----:::-:-:=--_------------,.."...
30 +---r;
. 49,18 .
50
20
10
o
Insatisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 31: Nlveis de insatisfao/satisfao apurados para o Fator Realizao

Profissional
5.2.1.5.5 Possibilidade de Crescimento e Desenvolvimento

__--A1\'"mr--:o
45
-r------:------~
40
35
+----=~=------------
30
25
20
15
10
5
0+--=
Insatisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 32: Nlveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Possibilidade de

Crescimento e Desenvolvimento
108
5.2.1.5.6 Sentimento de Competncia para Realizar as Tarefas

90.,-------.,.--------........,.........,----,
ao +------,-...,.._-----'-----...;..,...---:-'-F.
+---------"--"------,-----'-60 +-----'---...,..---"-------------
70
50 - ! - - - . . , . . , . - - - - - - - - , - - , . - - , . - - ' - - - - , .
40 +--...,..------'-------------,.-30
20
+---'-------"---,.--,.----+---'- ...,..-_-J.>j'o-l.----"...,.,....,.--_
492
1~ t~~m===:=j
Insatisfeitos
Satisfeitos
Figura 33: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Sentimento de

Competncia para Realizar as Tarefas
5.2.1.5.7 Desempenho de Tarefas Variadas

70.,------,---_,_-___,__--_.....,...=-,...__--.
60 +----'--------------,-----,-50
+----------'-'------.:..-
40
+-----,----...,..---"---.,....'-'-------~
30
+-"------,.-------i(J.,M---.-..,..,.-
20
10
+-'----4i~-----
o
Insatisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 34: Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator Desempenho de

Tarefas Variadas
As seguintes concluses foram tiradas para essas necessidades: com

relao aos itens 5.2.1.5.1, 5.2.1.5.2, 5.2.1.5.6 e 5.2.1.5.7, os respondentes
apresentaram um grau de satisfao bastante elevado em relao ao de
insatisfao, j que aquela superou esta em, no mnimo, em 2 vezes e, no mximo,
em 16 vezes, significando que so fatores que no esto motivando ativamente a
maioria dos servidores. O item 5.2.1.5.4, apesar de no ter seu valor de satisfao
duplicado em relao ao valor de insatisfao, apresentou uma diferena em relao
quele de 60%, indicando, tambm que a maioria dos servidores est desmotivada
em relao a esse fator. Quanto ao item 5.2.1.5.3, o ndice de satisfao ultrapassou
o de insatisfao em torno de 10% e o ndice de pessoas que se declararam neutras
encontrou-se bastante razovel, praticamente igual ao dos dois nveis, indicando
que representa um fator que merece maior ateno, visto que existem muitas
109
pessoas a serem trabalhadas em termo de aumento da motivao e assim, de seus

desempenhos. Neste caso, de acordo com as situaes por que passam, os
respondentes neutros podero tender para um ou outro lado, diminuindo ou
aumentando suas satisfaes ou insatisfaes. Com relao ao item 5.2.1.5.5, o
grau de satisfao ultrapassou o de insatisfao em 24% e o ndice de pessoas
neutras se apresentou razovel, em torno de 24% da amostra. Apesar disto, o nvel
de insatisfao se apresentou bastante relevante em relao amostra, em torno de
34%, o que indica que apesar de a motivao no estar preponderando, existe um
percentual considervel de indivduos que esto em condies de serem
trabalhados em relao a essa varivel para melhorarem seus desempenhos.
5.2.2 Anlise em Funo dos Dois Fatores de Herzberg
Conforme o entendimento de Herzberg, dois fatores envolvem o processo

motivacional: os higinicos e os motivacionais. Hampton (2005), comparando as
teorias de Herzberg e Maslow, apontou como higinicos os mesmos fatores
relacionados com as necessidades fisiolgicas, de segurana e afetivas. Nesse
sentido, os itens remunerao, condies ambientais adequadas para o trabalho,
ambiente de trabalho dinmico, horrio de trabalho, qualidade de vida, benefcios
oferecidos, estabilidade no emprego, facilidade para mudar de setor de trabalho,
atuao da chefia, relacionamentos no trabalho, trabalho em equipe e feedback
sobre a tarefa realizada esto inseridos no rol dos fatores higinicos.
Os fatores higinicos esto relacionados ao ambiente e, exclusivamente,
presena ou ausncia de aspectos insatisfatrios no trabalho. Quando ruins geram
insatisfao ou desequilibram o ambiente, entretanto, quando bons, apenas
removem a insatisfao, ou seja, no cria satisfao e nem motivao.
Considerando-se que para Herzberg os fatores higinicos relacionam-se
apenas com o estado de insatisfao e que, segundo ele, o oposto de insatisfao
a no insatisfao; considerou-se, na avaliao dos dados coletados pelo
questionrio, que os nveis altamente insatisfeito e insatisfeito serviriam para
espelhar o grau de insatisfao e que os nveis altamente satisfeito e satisfeito para

retratar os aspectos referentes no insatisfao. Assim, analisando-se os dados
colhidos, em relao a todos os fatores apurados, constata-se a predominncia, em
grande dosagem, do sentimento de no insatisfao. Essa constatao comprova
que a grande maioria das pessoas pesquisadas, em relao aos fatores
110
mencionados, encontram-se no-insatisfeitas, estando o ambiente de trabalho,

desse modo, em equilbrio.
Com relao aos fatores considerados por Herzberg como motivacionais,
Hampton (2005) os vincula s necessidades de estima e auto-realizao de Maslow.
Inserem-se, dessa forma, na lista desses fatores as perguntas referentes posio
hierrquica ocupada, reconhecimento profissional, respeito recebido dos colegas,
trabalho que realiza, grau de responsabilidade, poder de influncia, auto-imagem
positiva, trabalho desafiante, estmulo competio, utilizao plena dos talentos
individuais, gesto participativa, realizao profissional, possibilidade de crescimento
e desenvolvimento, critrios de nomeaes para funes gratificadas, progresso na
carreira, sentimento de competncia para realizar as tarefas e desempenho de
tarefas variadas. Quando presentes, esses fatores geram satisfao nas pessoas,
entretanto,
quando
considerados fatores
ausentes, geram
de
no-satisfao
nas mesmas.
So
motivao porque os indivduos os consideram
intrinsecamente recompensadores e percebem a importncia das atividades que

realizam; a associao entre suas aes no trabalho e seu progresso e crescimento
no mesmo. Quando timos, a satisfao se eleva substancialmente, no entanto,
quando insuficientes acarretam a ausncia de satisfao.
Para a anlise dos dados apurados pela pesquisa, considerando-se que
para Herzberg o contrrio de satisfao a no-satisfao, j que no existe
insatisfao em relao a fatores motivacionais, considerou-se os graus altamente
satisfeitos e satisfeitos como critrios para apurar o nvel de satisfao dos
pesquisados e os graus altamente insatisfeitos e insatisfeitos para apurar o nvel de
no-satisfao. O grau neutro serviu apenas para identificar os servidores que
poderiam tender para um ou outro lado, dependendo do contexto apresentado e de
outras variveis que poderiam influenciar seus comportamentos.
A seguir apresenta-se os resultados apurados para cada fator, dentro do
respectivo bloco de necessidades e, ao final, as anlises do conjunto.
5.2.2.1 Posio Hierrquica Ocupada
No satisfeitos 11,48%; satisfeitos 62,29% e neutros 26,23%.
111
No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 35: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Posio

Hierrquica Ocupada
5.2.2.2 Reconhecimento Profissional

No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 36: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Reconhecimento

Profissional
5.2.2.3 Respeito Recebido dos Colegas

100
50
%
o
No
Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 37: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Respeito Recebido

dos Colegas
112
5.2.2.4 Grau de Responsabilidade

NoSa&rreKOS
Neurros
Satisfeitos
Figura 38: Nveis de no-satisfao/satisfao apurados para o fator Grau de

Responsabilidade
5.2.2.5 Poder de Influncia

No satisfeitos 14,76; satisfeitos 45,9% e neutros 39,34%.
60
40
20
o'
No SatisfeKos
Neutros
SatisfeKos
Figura 39: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Poder de

Influncia
5.2.2.6 Auto-imagem Positiva

No Satisfeitos
. NeubOs
SatisfeKos
Figura 40: Nveis de no satisfao/satisfaoapurados para o fator Auto-Imagem

Positiva
113
5.2.2.7 Estmulo Competio

No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 41: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Estmulo

Competio
5.2.2.8 Gesto Participativa

NaoSatisfeItoS
Neutros
SatisfeItoS
Figura 42: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Gesto

Participativa
5.2.2.9 Progresso na Carreira

No satisfeitos 32,79; satisfeitos 42,63% e neutros 24,58%.
No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 43: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Progresso na

Carreira
114
5.2.2.10 Critrios de Nomeaes para Funes Gratificadas

40
30
20
10
No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 44: Nfveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Progresso na

Carreira
5.2.2.11 Trabalho que Realiza

O
No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 45: Nfveis de no-satisfao/satisfao apurados para o fator Trabalho que

Realiza
5.2.2.12 Trabalho Desafiante

No satisfeitos 22,95%; satisfeitos 60,65% e neutros 16,40% .
. .. 60,65
100
50
o
No
Neutros
Satisfeitos
Satisfeitos
Figura 46: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Trabalho

Desafiante
Fonte: Dados da Pesquida
115
5.2.2.13 Utilizao Plena dos Talentos Individuais

No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 47: Nfveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Utilizao Plena

dos Talentos Individuais
5.2.2.14 Realizao Profissional

50
40
30
20
Neutros
Satisfeitos
Figura 48: Nfveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Realizao

Profissional
5.2.2.15 Possibilidade de Crescimento e Desenvolvimento

No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 49: Nfveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Possibilidade de

Crescimento e Desenvolvimento
116
5.2.2.16 Sentimento de Competncia para Realizar as Tarefas
81,96
100
50
o -'
No Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 50: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Sentimento de

Competncia para Realizar as Tarefas
5.2.2.17 Desempenho de Tarefas Variadas
No satisfeitos 13,12%; satisfeitos 63,94% os e 22,94% neutros.
80
60 / . - - - - - - - - - ' - - -
40
20
o~~
No
Satisfeitos
Neutros
Satisfeitos
Figura 51: Nveis de no satisfao/satisfao apurados para o fator Desempenho de

Tarefas Variadas
Os itens 5.2.2.1 a 5.2.2.6, 5.2.2.11, 5.2.2.12, 5.2.2.16 e 5.2.2.17

apresentaram elevados ndices de satisfao em relao aos de no satisfao,
variando de 2,5 a 25 vezes. D-se nfase, neste caso aos itens 5.2.2.3, 5.2.2.6 e
2.2.16, em que os ndices de satisfao superaram os de no-satisfao em
respectivamente 25, 10 e 16 vezes. Constata-se, dessa forma, que a maioria dos
servidores pesquisados encontra-se altamente no motivada para esses fatores.
Com relao aos itens 5.2.2.7 e 5.2.2.8, os ndices de satisfao
superaram os de no satisfao em respectivamente 33 e 40 %. O nmero de
pessoas neutras apresentou-se bastante acentuado, j que supera os dos outros
dois nveis, estando essas pessoas suscetveis a elevarem ou diminurem seus
nveis de satisfao ou de no satisfao para os respectivos fatores, de acordo com
as circunstncias por que passam. Constata-se, assim, que a no motivao est
117
preponderando sobre a maioria das pessoas pesquisadas, embora exista uma

quantidade bastante acentuada de pessoas que se encontram na posio neutra.
Para os itens 5.2.2.9, 5.2.2.14 e 5.2.2.15, constatou-se que os ndices de
satisfao superaram os de no satisfao em torno, respectivamente, de 30, 48 e
19%
que
as
quantidades
de
respondentes
neutros
corresponderam,
respectivamente, a %, 1/5 e % do total de respondentes. Constata-se, nesse caso,

que apesar de a maioria das pessoas pesquisadas se encontrarem satisfeitas, existe
uma quantidade razovel de respondentes no satisfeitos, estando, dessa forma,
aptos a serem motivados.
Em referncia ao item 5.2.2.13 apurou-se que o ndice de satisfao
encontrou-se bem prximo do ndice de no satisfao, j que o superou apenas por
uma diferena de 10%. Representa um fator de alta relevncia, em termos de
observao, devido ao elevado nmero de pessoas que se manifestaram no
satisfeitas e tambm ao elevado nmero de pessoas que se manifestaram neutras,
que podero tender para um ou para outro lado, em funo das circunstncias
vividas em seu ambiente de trabalho. Para esse item, constata-se que a maioria dos
respondentes encontram-se no motivados, porm percebe-se tambm que existe
um nmero expressivo de pessoas em condies de serem motivadas, por se
encontrarem na posio no satisfeitos e de neutralidade.
Por ltimo, analisando-se os dados em relao ao item 5.2.2.10, constatase que fator satisfao foi superado pelo fator no satisfao, entretanto, por essa
diferena ter se dado em um valor bastante reduzido, em torno de 0,8%, conclui-se
que praticamente no existiu diferena entre os nveis de no satisfao e
satisfao, estando as pessoas pesquisadas igualmente distribudas em relao a
seus sentimentos motivacionais. Por outro lado, esse fator deve ser considerado
como de relevante importncia em termos de observao, visto que correspondeu
nica ocorrncia no trabalho.
6 Concluses e Recomendaes
6.1 Concluses
Considerando-se a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow,

pode-se concluir que a maioria dos respondentes no se encontra motivada em
relao
aos
fatores
motivacionais
apresentados.
Entretanto,
apesar
da
preponderncia da desmotivao, isso no significa que a situao na organizao

esteja ruim. Os ndices de satisfao indicam o grau de preenchimento dessas
necessidades, o que significa dizer que, apesar de atuarem contrariamente em
termos de motivao, representa um indicativo positivo em termos de contentamento
dos indivduos. Em sentido oposto, os ndices de insatisfao, apesar de atuarem
favoravelmente para a gerao do fator motivao, se no trabalhados para
proporcionar motivao nas pessoas, representa um indicativo negativo em termos
de contentamento das pessoas. E isso para a organizao no bom porque
pessoas insatisfeitas, se no trabalhadas em termos de motivao, no utilizam
plenamente suas energias em benefcio da organizao.
Alguns pontos importantes a serem destacados mediante a anlise dos
dados foram:
a) a preponderncia de satisfao, proporcionada pelo fator
estabilidade no emprego em relao ao fator remunerao, que
comprova que nem sempre o fator remunerao pode ser
considerado o principal fator motivacional de uma organizao;
b) o fator Critrios de Nomeaes para Funes Gratificadas, nico
caso em que ocorreu a preponderncia da insatisfao em relao
satisfao, o que o torna bastante interessante em termos de

observao pela organizao pesquisada;
c) a quantidade razovel de pessoas que encontraram em condies
de serem trabalhadas em termos de motivao, como nos casos
dos fatores Utilizao Plena dos Talentos Individuais, Estmulo
Competio, Gesto Participativa e Possibilidade de Crescimento e
Desenvolvimento.
importante tambm destacar que o maior ndice de insatisfao se deu,

dentro das respectivas categorias de necessidades, para os fatores Condies
Ambientais Adequadas para o Trabalho, Feedback sobre a Tarefa Realizada,
Trabalho em equipe, Critrios de Nomeaes para Funes Gratificadas e Utilizao
119
Plena dos Talentos Individuais e, entre estes, o fator Critrios de Nomeaes obteve
o maior ndice de insatisfao. O motivo do alto grau de insatisfao em relao a
esse fator pode ser entendido quando se constata que, sendo a CO uma entidade
poltica, em que o poder de influncia se faz constantemente presente, outros
critrios de nomeaes para chefias que no os do mrito se fazem presentes,
apesar de a administrao da Casa estar trabalhando para amenizar esse tipo de
acontecimento. As pessoas que marcaram descontentamento em relao a esse
item so indivduos que podem ser considerados bastante evoludos em termos de
necessidades de motivao, visto estarem situados no ltimo nvel da hierarquia das
necessidades,
estando
satisfeitas
em
relao
demais
necessidades,
principalmente, devido ao motivo de estarem trabalhando na CO.

Tomando como referncia a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, podese concluir que para os fatores higinicos (necessidades fisiolgicas, de segurana e
sociais) constata-se a predominncia, na maioria das pessoas pesquisadas, do
sentimento de no insatisfao, encontrando-se, dessa forma, o ambiente de
trabalho em equilbrio, ou seja, propcio para as pessoas trabalharem.
Quanto
aos fatores
motivacionais
(estima e
auto-realizao),
as
concluses tiradas so as mesmas apuradas em relao Teoria da Hierarquia das

Necessidades de Maslow.
Tendo em vista que foram colhidas, mediante um questionrio, as
percepes de servidores da Organizao pesquisada, quanto a diversos fatores
geradores de satisfao/insafisfao; que os dados obtidos foram tabulados e, em
seguida, analisados; e que, por ltimo, verificaram-se os graus de motivao
proporcionado por cada fator sobre os servidores pesquisados, consideram-se
plenamente atingidos o objetivo geral e os objetivos especficos do estudo.
6.2 Recomendaes
A pesquisa, apesar de haver obtido um ndice bastante significativo de

respondentes, foi realizada em uma amostra situada em setores especficos da
Cmara dos Deputados. Dessa forma, para se efetuar um melhor estudo sobre o
assunto, recomenda-se Administrao da Organizao pesquisada que faa uma
pesquisa de abrangncia maior, envolvendo servidores de outros departamentos da
Casa, principalmente, os servidores lotados na rea administrativa, que apresentam
peculiaridades diferentes dos setores avaliados.
120
Recomenda-se tambm administrao da Organizao que verifique os

pontos relevantes apurados na anlise dos dados e constantes das concluses do
estudo e, alm disso, que sejam feitas anlises cruzando os dados apurados com
outros dados pessoais dos respondentes.
Referncias
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas Organizaes. So Paulo: Atlas,

1997.
CELlNSKI, Leszek. Treinamento Gerencial Bsico. Rio de Janeiro: Vozes, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - So Paulo: Atlas, 2000.
CLARET, Motivao Total. So Paulo: Claret, 2002.
DAFT, Richard L.. Administrao. So Paulo: Thomson, 2005.
DAVIS, keith; NEWSTROM, John W .. Comportamento Humano no Trabalho. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
GIL, Antonio C.. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo:
Atlas, 2001.
GONDIM, Snia Maria Guedes; SILVA, Narbal. Psicologia, Organizaes e Trabalho
no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
HAIR-JR. et aI. Fundamentos de Mtodos de Pesquisa em Administrao. So
Paulo: Bookman, 2005.
HAMPTON, David R.. Administrao Contempornea. So Paulo: Pearson Makron
Books, 2005.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.. Psicologia para Administradores. So
Paulo: EPU, 2004.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Dicionrio Eletrnico Aurlio Sculo XXI.
Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2006. 1 CD-ROOM.
KONDO, Yoshio. Motivao Humana. So Paulo: Gente, 1994.
MACEDO, Ivanildo Izaias de et aI. Aspectos Comportamentais da Gesto de
Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
SALGADO, Lo. Motivao no Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio
Alfredo Mello. Gesto com Pessoas. Rio de janeiro: FGV, 2004.
ANEXO A - Correspondncia utilizada para encaminhar o questionrio

Fundao Getlio Vargas
Pesquisa sobre os Fatores que Criam Condies de Motivao para os
Servidores da Cmara dos Deputados
Prezado colega, esta pesquisa tem por finalidade dar subsdios tcnicos
minha monografia para obteno do ttulo de Especialista no Curso de PsGraduao em Gesto de Pessoas, em fase de concluso, na Fundao Getlio
Vargas.
Os dados coletados sero analisados e suas concluses contribuiro para
gerar conhecimentos para a rea de recursos humanos, especificamente, sobre os
fatores que criam condies de motivao para os servidores da Cmara dos
Deputados.
A sua aplicao est direcionada a servidores efetivos, de nveis mdio e
superior da Cmara dos Deputados, que convivem em suas atividades com o
processo legislativo.
O resultado do trabalho, alm de contribuir para a concluso do curso
mencionado, servir de pilar para que a administrao da Casa, caso se interesse,
perceba os diversos fatores que criam condies de motivao para os servidores e
assim elaborem projetos que proporcionem melhorias para a Casa e para estes.
As informaes sero analisadas desconsiderando-se a identificao dos
respondentes, tendo em vista a manuteno do sigilo e do anonimato da pesquisa.
Sua mxima iseno e individualidade contribuiro para retratar em suas
respostas a real situao por que passa nossa organizao, quanto ao estudo em
questo,.o que torna indispensvel o mximo de sinceridade possvel.
Por favor, responda a todos os itens.
Obrigado por sua colaborao!
Ps-Graduando em Gesto de Pessoas da FGV
e-mail Washington.silva@camara.gov.br
123
ANEXO B - Questionrio utilizado para obteno dos dados da pesquisa
QUESTIONRIO
Por gentileza, em cada item abaixo assinale o nmero que mais corresponda
ao grau de satisfao que cada fator mencionado lhe proporciona na Cmara
dos Deputados
ALTAMENTE
INSATISFEITO
INSAT:FEITO
NEUTRO
SATISFEITO
ITENS
Remunerao
Condies ambientais adequadas para o trabalho
Ambiente de trabalho dinmico
Horrio de trabalho
Qualidade de vida
Facilidade para mudar de setor de trabalho
Atuao da chefia
Trabalho em equipe
Respeito recebido dos colegas
Poder de influncia
Trabalho desafiante
Estmulo competio
Utilizao plena dos talentos individuais
ALTAMENTE
SATISFEITO
124
Gesto participativa
Possibilidade de crescimento e desenvolvimento
Critrios de nomeaes para funes gratificadas
Sentimento de competncia para realizar as tarefas
Feedback sobre a tarefa realizada
Desempenho de tarefas variadas
Por
ue com um X os dados referentes a sua essoa
2. Idade
MASCULINO
111111111 25
111111111
31-35
35-40
4. Cargo
3. Grau de Instruo
1 grau
Tcnico Legislativo
2 grau
Analista Legislativo
Superior
Consultor Legislativo
ps-graduao
46 ...
5. Tempo
de
Servio
Cmara
Mestrado
1 - 5 anos
Doutorado
6 -10 anos
11 -15 anos
16 - 20 anos
21 - 35 anos
acima de 35 anos
na

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Motivao nas Organizaes: Um Estudo em

Organizao Pblica do Poder Legislativo

Washington Carlos Maciel da Silva

Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

Fundao Getlio Vargas

Motivao nas Organizaes: Um Estudo em Organizao

Washington Carlos Maciel da Silva

WASHINGTON CARLOS MACIEL DA SILVA

Motivao nas Organizaes: Um Estudo em Organizao

WASHINGTON CARLOS MACIEL DA SILVA

Motivao nas Organizaes: Um Estudo em Organizao

Orientador: Prof. Msc. Angelino Rabelo

WASHINGTON CARLOS MACIEL DA SILVA

Motivao nas Organizaes: Um Estudo em Organizao

Prof. Msc. Angelino Rabelo dos Santos

Dedico este trabalho a todas as

Agradeo, primeiramente, a Deus, por estar sempre presente em todos os

A todas as pessoas que direta ou indiretamente contriburam para a

o presente estudo tem por finalidade verificar a importncia da utilizao da varivel

1.3 Objetivos da Pesquisa............................................................................ 20

2.1.5 Estrutura do Quadro de Pessoa!................................................ 26

Principais Teorias da Motivao

3.2.2.3.3 Teoria do Fluxo............................................. 73

Motivao - Entendimentos ao Longo dos Tempos e Outras

3.3.4 Gooch e McDowell.................................................................... 76

Motivao X Clima Organizacional.................................................... 84

4.4 Procedimentos Utilizados na Coleta e Processamento de Dados..... 91

6 CONCLUSES E RECOMENDAES......................................................... 118

Cmara dos Deputados

Cargo de Natureza Especial

Participao nos Lucros

Remunerao por Resultados

Os motivos dirigem-se para objetivos...................................... 35

O motivo mais forte determina o comportamento................... 36

Comportamento alternativo devido a bloqueio em atingir o

Ciclo motivacional padro completo, sem satisfao da

Uso de um incentivo concreto numa situao motivadora..... 40

Funcionamento ciclico das atividades dirigidas para o

Diagrama expandido de uma situao motivadora

Principais fatores implicados na motivao............................. 44

Quadro 10 Trs modelos de classificao das teorias da motivao

Quadro 11 Mudando o comportamento com o reforo.............................. 48

Distribuio de respondentes por sexo.................................... 86

Distribuio dos respondentes por faixa etria....................... 87

Distribuio dos respondentes por grau de instruo............ 88

Distribuio dos respondentes por cargo ocupado................ 88

Distribuio dos respondentes por tempo de servio............ 89

Nveis de nsatisfao/satisfao apurados para o fator

Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

Nveis em percentuais de nsatisfao/satisfao apurados

Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Nveis de insatisfao/satisfao apurados para o fator

Trabalho em Equipe.................................................................... 101

Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

Niveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

Niveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados

Nveis em percentuais de insatisfao/satisfao apurados