LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

CURSO OMI 1.39

Manual del Participante

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Objetivo General:
Aplicacin de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo. Disposiciones para
controlar el funcionamiento del buque y el cuidado de las personas a bordo a nivel
operativo y de gestin, segn el Convenio de Formacin, 1978, enmendado, segn los
Cuadros A-II / 1 y A III / 1
Objetivo Especficos:
El participante que culmine con xito el presente curso, estar en condiciones de
liderizar cualquier situacin de emergencia y trabajar a bordo en todo momento como
equipo.
Liderazgo y trabajo en equipo:
El liderazgo es la capacidad de un lder para dirigir las acciones de un grupo hacia la
meta a dnde quiere llegar el lder.
Los buenos lderes presentan las siguientes caractersticas:
Comparte su informacin;
Mantienen las lneas de comunicacin abiertas y activas;
Fomentar la participacin.
Delegan las cargas de trabajo para que todos los integrantes del equipo operen
en su nivel ptimo de eficiencia.
Motivan al equipo para realizar acciones positivas slidas;
Mantiene el ritmo positivo del equipo.
Son un ejemplo a seguir.
Proyectan un aura de fuerza interna y fiabilidad;
Mantiene una actitud constructiva y positiva.
No pierde de vista el objetivo.
Son maduros y de mente abierta.
Son capaces de aceptar los cambios;
Son respetados;
Causan una impresin firme que no se olvida fcilmente.
Son puntos equitativos y directos;
Pueden preguntar, escuchar y ensear (con paciencia, si es necesario).

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LIDERES DESIGNADOS Y DELEGADOS

Definicin de Lder: Un lder es una persona que ha sido nombrada para hacerse
cargo de un grupo y guiarlo a un objetivo determinado.
Tipos de Lderes: Hay dos tipos de lderes que asumen funciones de liderazgo:
Lder designado
Lder delegado (Funcional).

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LDER DESIGNADO.
Es una persona que ha sido nombrada oficialmente para realizar una funcin de
liderazgo. Ejemplos: Capitn, Oficial de Guardia, Contra Maestre, etc. El liderazgo
designado tiene los siguientes peligros:
El lder puede tener la aptitud educativa, pero no emocional, para realizar la
tarea.
El lder tal vez no comprenda los requisitos o habilidades de liderazgo que se
requieren y por consiguiente no logre una sinergia positiva.
El lder puede ser autocrtico egosta, con la idea de que la decisin del lder
siempre es la mejor.

LDER DELEGADO
Es una persona a quien se le asigna una funcin de liderazgo con base en el
conocimiento o la experiencia funcional de la persona. El liderazgo delegado tiene las
siguientes caractersticas:
Es temporal y dependiente de la situacin, no un cambio de liderazgo;
El liderazgo delegado termina al resolver la situacin;
Un integrante del equipo con experiencia o conocimientos especficos puede
asumir una funcin de liderazgo si esta situacin es crtica;
El Capitn puede o no confirmar el cambio. En los equipos integrados por pocos
individuos con mucha experiencia, este cambio puede ser automtico.
Permite que la persona ms calificada (por conocimientos o experiencia) se
haga cargo de la situacin.

FOMENTOS DE LA DELEGACIN
Para aprovechar al mximo a los lderes delegados, se requiere un ambiente que
fomente a los integrantes del equipo para que expresen sus opiniones, provean
informacin y asuman el mando si es necesario. Dado que el Capitn no puede estar
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en todas partes al mismo tiempo, tiene sentido delegar funciones a los integrantes del
equipo.
Esto tiene muchas ventajas:
La situacin ptima se presenta cuando el lder delegado es ascendido para
convertirse en lder designado. As, la persona ms competente es
seleccionada para asumir la funcin de liderazgo de manera permanente.
Cuando el lder designado nombra a un lder delegado para asumir ciertas
funciones (por ejemplo: permitir que el capitn alterno o primer oficial de
navegacin realice maniobra en situaciones no crticas), permite la diversidad
de liderazgo para satisfacer exigencias que dependen de la situacin.
Fortalece al equipo, permitiendo que los oficiales subalternos a nivel
operacional desarrollen las aptitudes suficientes para asumir funciones de
mayor responsabilidad.
El liderazgo delegado permite que los integrantes de equipo vean las
situaciones crticas desde otra perspectiva, a travs de los ojos de los oficiales
de nivel gestin.
Mejora el trabajo en equipo en situaciones complejas y de ritmo rpido, al
permitir que los integrantes del equipo logren la tarea en forma colectiva y de
manera ms competente.
La delegacin de liderazgo es una buena forma de preparar a los oficiales de
nivel operacional y de apoyo para que asuman mayores responsabilidades.
Ciertas formas de comportamiento de liderazgo son caractersticas de todos los
integrantes eficaces de un equipo. Es necesario fomentar y recompensar estas
formas de comportamiento cuando la situacin exige que el control del equipo
sea transferido temporalmente.

COMPONENTES DE LOS LDERES

LIDERAZGO
El liderazgo es una habilidad y como cualquier otra debe desarrollarse constantemente
para que sea eficaz. El lder pone el ejemplo para que sea seguido por el resto del
equipo.
El estilo de vida y comportamiento de un lder son mucho ms pblicos que en el caso
de otros integrantes del equipo, por lo cual el lder debe ser muy consciente de las
seales sutiles que transmite a los otros integrantes del equipo.
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Hay tres componentes esenciales que todo lder debe identificar y desarrollar.

Fsico.
Personalidad.
Comportamiento.

COMPORTAMIENTO FSICO.
El componente fsico es el lenguaje corporal de la exhibicin de liderazgo. Un lder
astuto emplea varios estmulos visuales para transmitir un mensaje no verbal al
equipo.

Estas formas de lenguaje son:

Apariencia.
Postura.
Tono de voz.

COMPONENTE DE PERSONALIDAD.
Cada individuo tiene su personalidad, la cual puede dividirse en cuatro categoras
generales:

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Anlisis.
Promocin.
Control.
Apoyo.

COMPONENTE DE COMPORTAMIENTO.
El comportamiento es la reaccin a una situacin o estimulo, con base en su actitud. El
comportamiento es el resultado final de los componentes anteriores: el componente
fsico y el de personalidad.
Usted puede moldear y controlar de manera consciente el componente fsico y el de
personalidad, sin importar como sean.

ACTITUD.
La actitud es la perspectiva de una persona ante una situacin especfica. La actitud
es una postura mental que se asume al estar frente a una decisin. Aunque la actitud
no es un rasgo de comportamiento, si es la postura mental general que adopta un lder
cuando se presenta una situacin.

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La actitud determina el resultado de la interaccin del lder con los dems personas:
La actitud controla nuestros sentimientos, nuestro desempeo y nuestros
niveles de satisfaccin.
Una actitud positiva facilita la resolucin, el control del ego, los cambios / o la
franqueza y el apoyo.
Una persona con actitud negativa no puede tener xito de manera constante.
Los integrantes del equipo perciben la actitud de un lder antes de ver sus
acciones.
Un lder con actitud correcta dice NOSOTROS..
mayor frecuencia que YO..

y NUESTRO. con

CONTROL DEL COMPORTAMIENTO.

Con base en su actitud, puede controlar de manera consciente su reaccin a las
situaciones (es decir su comportamiento). He aqu los principales resultados que un
lder debe luchar por conseguir:
Resolucin.
Control del ego
Fomento de cambios.
Compromisos.
Apoyo.

RESOLUCIN.
La resolucin es una respuesta de comportamiento a un estmulo, de acuerdo con la
situacin. El comportamiento agresivo es demasiado fuerte; el comportamiento pasivo
es demasiado dbil. Piense positivamente y ser optimista.

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CONTROL DEL EGO

El ego es necesario para la supervivencia. En cantidades adecuadas se conoce como
CONFIANZA EN S MISMO ms confianza que la necesaria se denomina EGO.
Controle su temperamento.
No se deje iniciar por comentarios.
Cuide lo que dice. Piense antes de hablar, pues puede decir algo perjudicial.
Un buen lder no interpreta las crticas como un ataque personal, sino las utiliza
para inducir cambios.
Nunca acte por venganza o despecho. El tiro muchas veces sale por la culata.
el ego hace que las personas no comprendan los mensajes.

FOMENTO DE CAMBIOS.
Los lderes eficaces imponen su liderazgo instituyendo cambios:
Est abierto a las sugerencias y a las ideas de cambio de los integrantes del
equipo.
Un lder de mente cerrada, que se opone a los cambios para mejorar porque
hacen olas, pronto descubre el significado de la soledad.
Todas las empresas conocen el valor de los individuos que ven las cosas desde
otra perspectiva y tratan de cambiar el sistema existente para que sea mejor,
ms seguro y ms rentable para la empresa.

COMPROMISO
Demuestre que le importa! Demuestre que est motivado:
Los integrantes de un equipo siempre admiran a un lder que se preocupa por
ellos y por el objetivo que quieren alcanzar.
Si el lder muestra poco espritu o desinters, el equipo pronto NO seguir su
ejemplo.
Si hay espritu de equipo, nada puede fallar, sin l, no es posible el xito.
Tenga una visin, un objetivo, una meta. No deje de recordar al equipo cual es
la visin.
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Crea en la causa! No puede motivarse si no cree en la causa.

Es responsabilidad del lder asegurar que el equipo tenga altos niveles de
motivacin.

APOYO.
Se refiere al APOYO ACTIVO En el manejo de recursos del puente, esto significa:
APOYO AL TRABAJO EN EQUIPO! Hay tres maneras de demostrarlo:
Apoyo al sistema (polticas de la Compaa)
Apoyo a usted mismo (y sus metas)
Apoyo a sus subalternos.

EJEMPLOS DE APOYO:
Delegacin de tareas importantes a oficiales menores, para fomentar un sentido de
responsabilidad y participacin.
Consultas directas. Haga preguntas especficas para desarrollar las aptitudes de
los oficiales de nivel de responsabilidad de operacin.
Sea justo y equitativo. Los equipos adquirirn a los lderes justos la mayora de los
lderes puede hacer cosas bien, pero un buen lder siempre hace lo correcto.
Haga lo que dice. Diga lo que hace. Los equipos prefieren a las personas que
hacen sobre las personas que dicen.
Crea en la poltica de manejo del buque de la compaa y apyelas.
Exhorte a sus oficiales subalternos operacionales para que hablen sin temor a
represalias cuando vean que algo est mal.
Haga que los subalternos se sientan parte del equipo y no simple empleados.

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Un timonel que dice en voz alta, Capitn la rueda del timn sigue 20 grados a
babor cuando siente que el Capitn esta distrado.
Un ingeniero detecta un escape grave en una tubera durante su guardia de
inmediato detiene la maquina principal y designa oficiales subalternos para resolver
el problema, sabiendo que el jefe de mquinas apoyara sus acciones.

LIDERAZGO POR SITUACION

Es un estilo de liderazgo que se basa en una situacin especfica o en las capacidades
de la persona. Hay dos tipos bsicos y opuestos de liderazgo por situacin, con varios
grados de tcnicas intermedias.

LIDERAZGO DIRECTIVO
En el liderazgo directivo, el lder supervisa de cerca al integrante del equipo y vigila su
desempeo. Las decisiones son tomadas por el lder, no por el integrante del equipo.
Este estilo de liderazgo se emplea en casos de:
Baja o alta motivacin.
Poca aptitud.
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Como ejemplosestn nuevos tripulantes u oficiales subalternos o un equipo que

trabaja por primera vez en una tarea.
RECUERDE: LA PERSONA ES EVAUALADA, POR LO QUE DEBEN SOLICITAR
INFORMES O REALIZAR REVISIONES CON FRECUENCIA PARA ASEGURAR
QUE EST REALIZANDO EL TRABAJO SEGN LOS REQUISITOS.
Esto implica mucho compromiso y motivacin de su parte, o de lo contrario EL
LIDERAZGO DIRECTIVO NO SIRVE PARA NADA

LIDERAZGO DE APOYO
Es el liderazgo de apoyo, el lder adopta un estilo de delegacin. Despus de una
evaluacin constante y regular, el lder considera que la persona es capaz de tomar
decisiones independientes. Las decisiones son tomadas por el integrante del equipo,
no por el lder. Este estilo de liderazgo se emplea en cursos de:
Alta motivacin.
Mucha aptitud.
Como ejemplos estn oficiales superiores o tripulantes competentes o tareas rutinarias
que se realizan en el puente.
RECUERDE: El nmero de evaluaciones e informes se reduce considerablemente. La
persona ha llegado a la etapa en que ya no se requiere una supervisin estrecha, o si
no permite que la persona tome las decisiones, esa persona se sentir oprimida y
atada. ESTO NO SIRVE PARA LOGRAR LA EFICIENCIA Y LA ARMONIA A
BORDO.
LIDERAZGO COMPLEJO
Es posible utilizar ambos tipos de liderazgo por situacin al mismo tiempo y con la
misma persona? SI:
El liderazgo directivo nicamente debe utilizarse en las reas donde las habilidades
de la persona necesitan ser guiadas.
En cambio, el liderazgo de apoyo se emplea en las reas donde las capacidades
de la persona estn bien desarrolladas.
EJEMPLO: El 2do oficial a bordo es excelente para la navegacin y elaboracin de
planes de viaje, pero su capacidad para comunicar se de manera eficaz con el
Contramaestre o PARA DAR RDENES CONSTRUCTIVAS A SUS SUBALTERNOS
DEJA MUCHO QUE DESEAR.

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En este caso, debe utilizarse el liderazgo de apoyo en la navegacin, pero el liderazgo

directivo para el trato de los subordinados.

EXPRESIN DE INTENCIONES.
Es importante que el integrante del equipo sepa qu estrategia seguir (Directiva o de
Apoyo), pues de lo contrario puede tener confusiones respecto de las intenciones de
su comportamiento o incluso interpretarlas errneamente con consecuencias negativas
en la eficiencia.

TRABAJO EN EQUIPO
Qu es un equipo?
Equipo es una unidad que consiste en un grupo y su lder, que trabajan para lograr un
objetivo comn.
Qu es un grupo?
Un grupo es un conjunto de personas, cada una con sus propios asuntos.
Qu es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de un equipo para lograr un objetivo
comn.

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Por qu se necesita el trabajo en equipo?

Las razones por las cuales actualmente se hace hincapi en el trabajo en equipo son
las siguientes:
Si no hay trabajo en equipo, cada integrante de una operacin tiene que ser muy
independiente altamente calificado y con presencia mental muy eficiente.
Cuando los niveles de estrs son altos, una sola persona no puede asumir toda la
carga y es probable que cometa inadvertencias, errores de omisin o
equivocaciones graves.
Muchas de las tareas a bordo de un buque son ahora tan grandes y complejas que
no pueden ser realizadas por una sola persona.
Al realizar operaciones crticas a bordo del buque, muchas veces la vida de un
tripulante est en manos del otro, por lo cual la cooperacin y la coordinacin son
esenciales para la seguridad.
Para evitar los errores cometidos por una sola persona, todos los integrantes del
equipo deben tener un modelo mental compartido que les permite vigilar las
acciones de los dems.
Qu es la dinmica de equipo?
La dinmica de equipo es la interaccin entre e lder del equipo y los integrantes del
equipo.

Qu es la formacin de equipo?
La formacin de equipos es la habilidad de identificar y desarrollar los atributos de un
equipo que contribuyen en forma de productiva al logro del objetivo comn.

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SINERGIA
El trmino Sinergia se deriva de Sincronizacin de energa . Es la energa
colectiva generada por un equipo. Es la Eficiencia del equipo . La sinergia puede ser
positiva o negativa.
SE OBTIENE UNA SINERGIA POSITIVA cuando la produccin colectiva de equipo es
mayor que la suma de las producciones individuales. En otras palabras: 2 + 2 =5!
Cuando la palabra Sinergia es utilizada sin descripcin adicional, por lo general se
refiere a la sinergia positiva.
SE OBTIENE UNA SINERGIA NEGATIVA cuando la produccin colectiva del equipo
es menor que la suma de las producciones individuales o sea: 2 + 2 =3!

VENTAJAS DE LA SINERGIA
Las ventajas de una alta Sinergia positiva son las siguientes:
Lugares de trabajo ms agradable y placenteros.
Las operaciones no son afectadas si un integrante del equipo no puede asistir o
est enfermo.
Los niveles de estrs de los integrantes del equipo son mucho menores.
Los integrantes del equipo tiene una sensacin de pertenencia.
Mejora considerablemente la calidad de vida.
Se elimina la sensacin de autocracia y opresin.
Los integrantes del equipo se benefician de las cargas de trabajo compartidas y
la satisfaccin con el trabajo.
Se logra la efectividad de costos.
Las tareas son realizadas en mucho menor tiempo.
El buque se beneficia de los ahorros financieros y de tiempo, la eficiencia y la
seguridad y por las ganancias netas ms redituables.
Menos accidentes y lesiones de la gente de mar.

TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

Concepto: La toma de decisiones en equipo se refiere a que el equipo llega a un
consenso sobre la mejor accin que debe emprenderse en una situacin especfica. La
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decisin final siempre es responsabilidad del lder, pero ste tiene la seguridad de que
se ha llegado a la mejor decisin. Para aprovechar al mximo la toma de decisiones
en equipo, el lder de equipo debe adoptar los principios de:
Sinergia.
Apoyo.

VENTAJAS
Las principales ventajas de la toma de decisiones en equipo son las siguientes:
Razonamiento colectivo:
El razonamiento colectivo se refiere a obtener aportaciones colectivas de todos los
integrantes del equipo, para un problema planteado. Esta forma de razonamiento
utiliza todas las mentes disponibles, mientras que en el liderazgo autocrtico
nicamente se emplea la mente del lder y la solucin tal vez no sea la mejor.
Mayor Sinergia:
Con frecuencia se observar que la decisin final a la que ha llegado el equipo es
incluso superior a la mejor decisin del integrante ms inteligente del equipo. La razn
de esto es que las opciones se contemplan en perspectivas.
Participacin
Los integrantes del equipo sienten que, por haber contribuido a la decisin tienen la
responsabilidad de asegurar el logro de los resultados deseados. Aumenta la
responsabilidad.
Resolucin de conflictos
Las diferencias de opinin por lo general se resuelven en el periodo de toma
decisiones. Esto usualmente no sucede en el liderazgo autocrtico, donde los
integrantes del equipo pueden sentir que el lder no ha tomado la decisin correcta y
siguen las rdenes de mala gana.
Modelo mental compartido
Otra ventaja importante de la toma de decisiones en equipo es que todos los
integrantes del equipo conocen la decisin final del lder y tienen un modelo mental
compartido.
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EQUIPOS EFICACES E INEFICACES

FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO
La formacin de equipos no es un suceso espontneo. Hay que fomentarlo y guiarlo
constantemente hacia las metas que ha establecido el lder

EQUIPOS EFICACES E INEFICACES

Equipos eficaces

Equipos ineficaces

Colaboradores

Sin colaboracin

Confiados

Sospechosos

Orientados al equipo

Egostas

Fiables

Intimidantes

Abiertos

Reservados

Consenso

Voto mayoritario

Armonioso

Conflictos de personalidad

Entendimiento

Malos entendidos

Poder compartido

Lucha por el poder

Informacin compartida

Lucha por la informacin

Sin lucha poltica interna

Lucha poltica interna

Alta sinergia

Baja sinergia

Economa

Costoso

Ahorro de tiempo

Desperdicio de tiempo

PAPELES ADOPTADOS POR LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

PAPELES
En todas las reuniones o discusiones operativas del equipo, sus integrantes asumirn
uno de los seis papeles bsicos. Estos papeles no son fijos y el integrante del equipo
puede cambiar de uno a otro. Sin embargo, por lo general sobresale un papel
dominante. Estos papeles son:

Partidario
Escucha
Controlador

Promotor
Analizador
Guardin

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1.- PARTIDARIO
El partidario refuerza las opiniones de los integrantes del equipo. El partidario por lo
general observa el lado positivo del objetivo que se pretende alcanzar y busca la forma
de lograr que algo funcione, en lugar de buscar por qu no funcionar.
El apoyo es ms que estar de acuerdo. Implica el apoyo activo de las ideas de otro
integrante, incluso si el partidario no est de acuerdo con ellas
Ejemplos:
Juan estoy de acuerdo con tu idea
Claudio apoyo tu idea, aunque no comparto tu opinin. Hablemos mas de ello
para ver cmo encaja tu idea
Susana lo que propones es muy inusual. Sabes que la empresa hace las cosas
de otra manera. Sin embargo, si puedes demostrar que tus ideas son mejores
que las practicas actuales estoy dispuesto a considerar cambios en las
polticas

2.- ESCUCHA
El escucha por lo general pone ms atencin a lo que dicen los dems, en lugar que
aportar ideas a la discusin o reunin. Esto usualmente se debe a una de las
siguientes razones:
El escucha siente que sus aportaciones por lo general son rechazadas por los
dems.
Cuando el escucha aporta ideas, los dems escuchan y luego continan con la
reunin tal como si el escucha no hubiera dicho nada. Esto hace que el escucha
reduzca sus aportes o deje de aportar ideas.
El escucha puede ser una persona inteligente que se da cuenta de que la
discusin no va a ninguna parte y piensa que no tiene sentido aportar ideas.
El escucha puede ser de un nivel de responsabilidad a bordo de apoyo, antes
los dems integrantes del equipo que pueden ser de operaciones o gestin y
siente que no le corresponde opinar, sin embargo desde el momento que est
presente en la reunin, tiene todo el derecho de opinar.
El escucha puede ser una persona introvertida que necesita ser persuadido
para aportar ideas.
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3.- CONTROLADOR
El controlador es la persona que siempre sta en desacuerdo con los dems.
El controlador en ocasiones es bueno para la discusin de grupo, pero no en la
mayora de los casos.
El controlador trata de derrotar las opiniones de la persona que habla.
Usualmente comienza las discusiones instigadas por el controlador.
Al controlador por lo general le interesa ms encontrar lo malo de una idea en lugar de
lo bueno que puede obtenerse de ella.
El controlador pone en ridculo las ideas de los otros integrantes del equipo.
El controlador por lo general es una influencia negativa activa

Ejemplos
Susana, probamos tu idea hace cuatro meses y fracaso
Sergio esa sugerencia es estpida Cllate, por amor a Dios!
No, Pedro, lo que propones es una accin intempestiva. Debemos avanzar
con mayor cautela en este asunto. Dejmoslo por ahora y pasemos a otra cosa
Mi consejo es ser firmes y decirles exactamente como queremos que hagan su
trabajo. A final de cuentas nosotros les estamos pagando
Si escucho lo que dices, pero creo que esta fuera de contexto Traduccin: Te
escucho, pero est mal
Si no hacemos algo, estaremos aqu toda la noche. Hagamos una votacin y
arreglemos este asunto de una vez por todas
EL CONTROL ES CONSTRUCTIVO cuando se limita a los objetivos definidos por el
lder. Sin embargo, cuando un integrante del equipo se enfrente a la personalidad o las
actitudes de otra persona, EL RESULTADO POR LO GENERAL ES NOCIVO.

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4.- PROMOTOR
El promotor es una persona que aprovecha cualquier oportunidad para ascender
profesionalmente en la mayora de los casos a expensas de otros. El promotor pierde
inters en la realizacin de tareas o en la participacin activa en las discusiones si no
representan una forma de engrandecimiento personal.
El promotor es una persona del tipo TE LO DIJE
El promotor participara de manera activa en las discusiones solo si al final todo el
mundo reconocer cun inteligente fue el promotor.
Al promotor muchas veces le complace callar a las personas a media.
Ejemplos
Ya te haba dicho que esto no funcionaria, pero nadie me hace caso
Qu gano yo con esto
No lo intentes. Si triunfas, te darn palmadas en la espalda, pero si fracasas
nadie te apoyar. Olvdalo
Jos est hablando y Arlene de pronto dice, Eso me recuerda la vez
queinterrumpiendo rudamente a Jos. Arlene lo ha interrumpido y lo ha
silenciado.

5.- ANALIZADOR
El analizador llega a conclusiones mediante el anlisis en lugar de basarse en
emociones o sentimientos. El analizador ve la situacin desde una perspectiva objetiva
y toma de decisiones basadas en los resultados no decisiones personales
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Ejemplos:
Susana, s que estamos perdidos en esta excursin. Sin embargo, no
necesitamos buscar agua en este momento, porque una persona puede
sobrevivir sin agua durante dos das. Lo que debemos buscar es un lugar para
guarecernos esta noche
Pedro, cmo puedes afirmar que el evaporador no produce agua suficiente
todo los das? Si consultas las especificaciones del fabricante y comparas la
temperatura del agua marina, veras que el evaporador est funcionando al 90 %
de su capacidad

6.- GUARDIAN
El guardin es la persona que dirige al grupo por el camino correcto. Es como un
rbitro. El guardin asegura que todos los oficiales subalternos y personas silenciosas
sean escuchados, y que no sean interrumpidos por los controladores o promotores.
El guardin asegura un trato justo de todos los integrantes del equipo.
Cuando las reuniones tienden a atorarse, el guardin devuelve la discusin a la
perspectiva apropiada.
El guardin tambin acta como mediador o armonizador y no permite que se pierda el
control de las discusiones.

Ejemplos:
Un momento por favor. No interrumpan a Margarita. Ha presentado una
propuesta que me parece importante
Gustavo ha intentado decir algo durante diez minutos y nadie le hace caso. Me
gustara que todos dejramos de hablar para escuchar lo que quiere decirnos
Est bien, no nos desviemos del tema. Mantengmonos centrados en los
objetivos

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Veamos que tenemos hasta ahora. Hemos avanzado en los asuntos de

provisiones y contaminacin, pero an no sabemos qu hacer para reducir la
fatiga. Qu les parece esta idea?
Le hemos dado vueltas al asunto sin avanzar hagamos a un lado, por el
momento y pasaremos al siguiente punto del orden del da. Regresaremos al
asunto pendiente ms adelante"
"Miriam y Gloria, me parece que las dos estn diciendo lo mismo, pero con
distintas palabras. Por lo tanto, sugiero que pongamos fin a la discusin y
prosigamos"
Pablo no es necesario que lo tomes a ttulo personal e insultes a Santiago. Por
favor discutamos de manera civilizada

VIGILANCIA DEL DESEMPEO DEL EQUIPO

RETROALIMENTACION (Feed back)
La retroalimentacin es esencial para completar el ciclo de comunicacin que un lder
establece con un equipo o grupo.
Sin retroalimentacin, el lder no puede saber cun eficazmente est funcionando el
equipo. Algunos mtodos para obtener retroalimentacin son los siguientes:
Informe a final de cada operacin.
Reuniones regulares para revisar los avances planificar acciones futuras y
mantener a todos los integrantes del equipo en la misma frecuencia
Llenado de las listas de comprobacin.
El lder hace rondas por la zona de operaciones para asegurar que se est
alcanzando todos los objetivos establecidos.
El personal clave presenta informes al lder a intervalos regulares.
Informes de evaluacin.

REVISIONES PERIODICAS
Las revisiones son necesarias porque las metas nunca son las mismas. Las
prioridades cambian casi todas las semanas, incluso cada da. Por lo tanto, tal vez se
requieran revisiones peridicas y cambios a los objetivos.

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Razonamiento colectivo
Muchas veces, un integrante del equipo se acerca al lder para ofrecer sugerencias o
consejos, o cuando la operacin se enfrenta a un problema. Por lo general son los
integrantes ms jvenes y alertas del equipo quienes ofrecen sugerencias poco
ortodoxas pero vlidas para efectuar mejoras.
UN BUEN LIDER DEBE RECIBIR CON LOS BRAZOS ABIERTOS ESTAS VISITAS
DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
Refuerzo positivo
Nada triunfa ms que el xito. El aliento es una herramienta poderosa que un lder
hbil aprovecha al mximo. Corrija lo que est mal, no busque culpables.
Las acusaciones degradan el buen liderazgo y demuestran la incapacidad del lder
para superar la presin.
Mantenga la moral en alto. Un lder nicamente puede ascender tan alto como logra
elevar a su equipo.
Es un esfuerzo colectivo y el esfuerzo positivo puede elevar al equipo a altos niveles
de Sinergia.

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