Definicin segn varios autores.

"La comunicacin es la interaccin de las personas que entran en ella como

sujeto. No solo se trata del influjo de un sujeto en otro (aunque esto no se
excluye), sino de la interaccin. Para la comunicacin se necesitan como mnimo
dos personas, cada una de las cuales acta como sujeto".
B. F. Lomonosov
"El Proceso Grupal de Psicoanlisis a la Psicologa Social" pag.89. Nos plantea:
"Comunicacin es todo proceso de interaccin social por medio de smbolos y
sistemas de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser
humano acta como estmulo de la conducta de otro ser humano. Puede ser
verbal, o no verbal, interindividual o intergrupal".
E. Pichn.
"La comunicacin es la interaccin de las personas que entran en ella como
sujetos. No slo se trata del influjo de un sujeto en otro, sino de la interaccin.
Para la comunicacin se necesita como mnimo dos personas, cada una de las
cuales acta como sujeto".
Fernando Gonzlez Rey.
"Comunicacin es todo proceso de interaccin social por medio de smbolos y
sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser
humano acta como estmulo de la conducta de otro ser humano".
Z. M. Zorn.
"La comunicacin es un proceso de interaccin social a travs de signos y
sistemas de signos que surgen como producto de la actividad humana. Los
hombres en el proceso de comunicacin expresan sus necesidades, aspiraciones,
criterios, emociones".
Enrique Jos Varona.
"Comunicacin: Proceso de transmisin de informacin de un emisor (A) a un
receptor (B) a travs de un medio (C). En la transmisin y la recepcin de esa
informacin se utiliza un cdigo especfico que debe ser "codificado", por el emisor
y "decodificado" por el "receptor".
Enrique Bernrdez.

"La comunicacin es la relacin dialgica".

Giacomo Marasso Beltrn

Qu es la comunicacin?
Es la transmisin de informacin y conocimientos mediante smbolos comunes.
Los comuniclogos dicen que la buena comunicacin es el resultado de un
entendimiento comn entre el emisor y el receptor. De hecho, la palabra
comunicacin procede del latn comunis, que significa comn. El emisor trata de
establecer algo en comn con un receptor. Sera en extremo difcil encontrar un
aspecto del trabajo del administrador que no conlleve comunicacin. Surgen
problemas graves cuando no se entienden las instrucciones, cuando las bromas
espontneas de un grupo producen enojo o cuando se distorsionan comentarios
informales de un directivo. Estas situaciones son resultado de una alteracin del
proceso de la comunicacin. La comunicacin en s es inevitable en el
funcionamiento de una organizacin: la nica que puede faltar es la comunicacin
eficaz. Todo administrador debe ser un buen comunicador. De hecho, todo lo que
hace un administrador comunica algo de alguna manera a alguna persona o
grupo.
Importancia de la comunicacin.
La comunicacin es el aglutinante de las organizaciones. La comunicacin ayuda
a los miembros de la organizacin a alcanzar metas individuales y generales,
iniciar y responder a cambios de la empresa, coordinar sus actividades y
conducirse de todas las maneras pertinentes para ella. Pero con todo lo
importante que es este proceso, en todas partes hay trastornos de la
comunicacin. En la medida en que las comunicaciones de la organizacin sean
menos eficaces de lo que pueden ser, sta es menos eficaz de lo que podra ser.
Por ejemplo, en muchas compaas los programas de orientacin para los
empleados nuevos representan la primera oportunidad importante para entablar
una buena comunicacin con los empleados.
Elementos de la comunicacin
Emisor
En el marco de la organizacin, el emisor es el empleado o administrador con
ideas, intenciones, informacin y el propsito de comunicarse.
Codificacin
Con un emisor, debe tener lugar un proceso de codificacin que traduzca sus
ideas en un conjunto sistemtico de smbolos, un lenguaje que exprese la
intencin del emisor. Por ejemplo, a menudo un administrador toma informacin

contable, informes de ventas y datos de cmputo, y los traduce en un mensaje (es

decir, en un informe general de la situacin).
Mensaje
El resultado del proceso de codificacin es el mensaje. La intencin del emisor se
expresa en la forma de un mensaje verbal o no verbal. Los administradores tienen
numerosas intenciones al comunicarse, como hacer que los dems entiendan sus
ideas, entender las ideas de los dems, conseguir que los acepten a ellos o sus
ideas, o inducir una accin. El mensaje, pues, es lo que el individuo quiere
comunicar al receptor destinado, y su forma exacta depende en buena parte del
medio por el que se transmita.
Medio
El medio es el transmisor del mensaje. Las organizaciones proveen informacin a
los miembros de varias maneras: comunicados en persona, telfono, juntas de
grupo, memorandos, declaraciones de normas, sistemas de remuneracin,
calendarios de produccin y pronsticos de ventas.
Decodificacin y receptor
Para completar el proceso de la comunicacin, el mensaje debe decodificarse en
trminos de la pertinencia para el receptor. La decodificacin es un trmino tcnico
para referirse a los procesos de pensamiento del receptor. As, la decodificacin
consiste en interpretacin. El receptor decodifica el mensaje a la luz de sus
propias experiencias y marcos de referencia.
Tipos de comunicacin en las organizaciones.
Comunicacin descendente
Esta comunicacin baja de quienes ocupan lugares superiores en la jerarqua a
los niveles inferiores. Las formas ms comunes de comunicacin descendente son
las instrucciones del puesto, memorandos oficiales, declaraciones de normas,
procedimientos, manuales y publicaciones de la compaa. En muchas
organizaciones la comunicacin descendente es inadecuada e imprecisa, como se
prueba en la expresin tan comn en los empleados de que no tienen la menor
idea de lo que sucede.
Comunicacin ascendente
Una organizacin eficaz necesita la comunicacin ascendente tanto como la
descendente. En este caso, el emisor ocupa un nivel inferior que el receptor en la
organizacin. Entre los canales de comunicacin ascendentes ms comunes

estn las cajas de sugerencias, juntas de grupo, y procedimientos de apelacin y

queja. Unas de sus funciones ms importantes son:
1. Ofrece a los gerentes retroalimentacin sobre las dificultades y problemas
actuales de la organizacin, e informacin sobre las operaciones diarias
necesaria para tomar decisiones sobre la direccin de la empresa.
2. Es la principal fuente de retroalimentacin de los administradores para
determinar la eficacia de sus comunicados descendentes.
3. Alivia tensiones de los empleados porque permite a los empleados de los
niveles inferiores compartir informacin pertinente con sus superiores.
4. Alienta la participacin y dedicacin de los empleados, lo que fortalece la
cohesin de la organizacin.
Comunicacin horizontal
En el diseo de las organizaciones muchas veces no se toman medidas para la
comunicacin horizontal. Cuando el jefe del departamento de contabilidad se
comunica con el del departamento de mercadotecnia acerca de la oferta educativa
de una facultad de administracin de empresas, la comunicacin se da en sentido
horizontal. Aunque la comunicacin vertical (ascendente y descendente) es el
principal inters en el diseo de las organizaciones, las organizaciones eficientes
tambin requieren comunicacin horizontal (por ejemplo, la comunicacin entre
produccin y ventas en una empresa, y entre las facultades de una universidad),
necesaria para la coordinacin e integracin de las funciones de la organizacin.
Comunicacin en diagonal
La comunicacin en diagonal, si bien es el canal de comunicacin que menos se
usa en las organizaciones, es importante en situaciones en las que los miembros
no consiguen comunicarse a travs de otros canales. Por ejemplo, digamos que el
contralor de una organizacin grande quiere realizar un anlisis de la distribucin
de los costos. Una parte del anlisis consistira en pedir a ventas que le enve
directamente un informe, en lugar de tramitarlo por los canales tradicionales del
departamento de mercadotecnia.
Comunicacin con el exterior.
Las organizaciones se comunican con el exterior para ofrecer productos y
servicios, proyectar una imagen positiva, y atraer empleados y atencin.
Abarca cuatro programas:

Relaciones pblicas: que consiste en la comunicacin de una imagen

positiva, ciudadana corporativa ejemplar de la organizacin y promocin de

una identidad como participante activa de la sociedad y la comunidad

inmediata.
Publicidad, que ilustra los productos o servicios de manera positiva.
Promover la cultura y las oportunidades al alcance de quienes quieran
trabajar en la empresa.
Estudios de clientes, compradores o pacientes, para obtener
retroalimentacin sobre la experiencia de los participantes externos de la
organizacin.

El supervisor y la comunicacin.
El supervisor, en cada nivel jerrquico, desarrollara su trabajo eficaz y
eficientemente basndose en un sistema que integre la Comunicacin:
Ascendente, Descendente y Horizontal. El supervisor hombre clave en el proceso
de comunicacin, porque tiene que ser comunicativo principalmente porque l
debe conocer a todo el personal que est bajo su mando tanto sus fuerzas como
sus debilidades y participarles de todas las eventualidades de la empresa, as
como mantener informado a la alta gerencia.
Flujo de la Comunicacin en la Organizacin
Direccin de la Comunicacin:

Vertical u horizontalmente.

La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o

descendente.
Descendente:

Gerente
Supervisor
Empleados, Obreros, Tcnicos, Etc.

Ascendente:

Obrero, Empleados, Tcnicos, Clientes

Supervisor
Gerente

Definicin de la motivacin segn varios autores.

La motivacin es el impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus
necesidades.
Abraham Maslow.

Motivacin es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una

accin que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada
para el motivador.
Sexton.
La motivacin de los recursos humanos consiste fundamentalmente en mantener
culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo.
Armstrong.
Es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea.
Dependiendo de la situacin que viva el individuo en ese momento y de cmo la
viva, habr una interaccin entre l y la situacin que motivar o no al individuo.
Chiavenato.
Una caracterstica de la Psicologa humana, incluye los factores que ocasionan,
canalizan y sostienen la conducta humana. Lo que hace que las personas
funcionen
Stoner.
La motivacin es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad
individual.
Robbins.

Qu es la motivacin?
La motivacin laboral es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones
para mantener el estmulo positivo de sus empleados en relacin a todas las
actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la misma, es decir, en
relacin al trabajo. Constituye el xito de toda empresa el lograr que sus
empleados sientan que los objetivos de sta se alinean con sus propios objetivos
personales, capaces de satisfacer sus necesidades y llenar sus expectativas. Es
una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de los empleados
ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus
actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto
rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral est influenciada
directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema
de creencias, etc.
En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u
objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y
es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y
experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o
fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayora de los casos se les llama
motivaciones.
Importancia de la motivacin.
La empresa necesita personas para que funcione de forma normal, pero si lo que
desea es que funcione de forma excelente esas personas necesitan estar
motivadas. Por ello, es en la motivacin del empleado donde la empresa obtiene la
clave del xito y los mximos beneficios econmicos.
Cuando el empleado entra en una fase de desmotivacin, empieza a perder el
entusiasmo y la ilusin con la que empez el primer da. Su rendimiento empieza a
verse reducido y la calidad del trabajo que realiza queda afectada y por tanto
empiezan a cometer ineficiencias por la falta de atencin hacia las tareas a
realizar.
Existen varios motivos posibles, como no sentirse bien remunerado, la mala
relacin con el superior, con otros compaeros o cliente, la falta de
reconocimiento, la falta de desarrollo profesional, la rutina, los problemas
personales, etc.
Para enfrentar a esta situacin debemos volver a crear la ilusin del primer da en
el empleado, volver a enamorarlo, entusiasmarlo y ayudarle a encontrar el motivo
que lo lleve a la accin.

Jerarqua de necesidades de Maslow

Fisiolgicas. Necesidad de alimento, bebida, refugio y alivio del dolor.

Salud y seguridad. Necesidad de estar libre de amenazas, es decir, la

seguridad ante sucesos o entornos amenazadores.

Pertenencia social y amor. Necesidad de amistad, afiliacin, interaccin y

amor.

Estima. Necesidad de autoestima y estima de los dems.

Autorrealizacin. Necesidad de satisfacerse aprovechando al mximo las

capacidades, habilidades y potencial.
Autorrealizacin.
Iniciar un nuevo negocio exitoso. Desarrollar e instruir a los dems. Utilizar las habilidades
para los negocios para iniciar una obra de beneficencia y ayudar as a nios sin hogar.

Estima.
Ganar un premio codiciado por desempeo. Recibir un ascenso de gran nivel. Ganarse una
reputacin destacada entre los compaeros.

Pertenencia social y amor.

Ser aceptado por amigos personales y profesionales. Trabajar en grupos compatibles. Tener
una supervisin que brinde apoyo.

Salud y seguridad.
Recibir aumentos salariales regulares. Tener un seguro mdico y por discapacidad. Trabajar
en un ambiente libre de peligros.

Fisiolgicas.
Recibir un salario suficiente para vivir. Disponer de alimentos suficientes. Trabajar en un
ambiente confortable.

Ciclo de la motivacin.
Personalidad del individuo.
Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta
para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente
del estimulo que reciba ya sea un regao o un elogio
"Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del crculo de
preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004)
Lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener xito aun
cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor,
"Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos,
2005)
Plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas
que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder
demostrar toda su capacidad; tambin es importante que la persona presente
otras caractersticas como
"La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de
alternativas la mejor" (Santos, 2005)
Al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un
caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrar otra para que la
anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea
de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener
este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante
"El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin" (Santos, 2005)
Entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un
gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se
puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por
la organizacin.
Deseos y necesidades.
Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras:

Bsicas: en las cuales podemos incluir a como necesidades bsicas lo que

es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y
educacin

Personales: las necesidades personales son todas aquellas que no son

bsicas (denominadas as porque son requisito para una vida decente)
como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir
que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la
personalidad de la persona para sentirse cmodo

Motivacin obtenida.
Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta
depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan
prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir
adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso
se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en
donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para
poder mantenerse y l es el que lleva la comida a su familia, esta persona
soportara la presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su
motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de l
sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se
desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de
pas le demuestra al jefe que es alguien confiable.
Objetivos y metas.
En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se
confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza (motivacin)
que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el
caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por
lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas
aspiraciones.
La supervisin y la motivacin.
No todas las personas son iguales y por tanto no se puede tratarlas de la misma
manera. Cuando se trata de la supervisin, el grado de motivacin y capacidad de
cada persona influye en el estilo de supervisin que debe utilizarse en su
situacin. Los estilos de supervisin estn altamente relacionados con los estilos
de liderazgo, tan conocidos y tan ampliamente difundidos. De esto podemos
concluir que supervisor hoy en da, significad liderar un equipo, no es ser un
capataz o un observador o un perspicaz detector de defectos. Pasado un tiempo,
la novedad y el entusiasmo inicial tienden a disminuir, mientras que las destrezas

para realizar las tareas gradualmente han mejorado; el empleado est ganando
experiencia. En esta etapa las personas sienten resentimiento ante un estilo de
direccin demasiada dominante, en que se les est constantemente diciendo que
y como deben hacerse las cosas, piensan que no se les tiene confianza y que se
duda de su capacidad. En cambio, responden muy bien al estmulo y apoyo
motivacional.
Aqu el supervisor debe:

Manifestar y demostrar ese apoyo comunicando inters en el trabajo de las

personas.
Preguntar cmo les va, que necesitan para avanzar ms o mejor?
Felicitar por trabajos bien hechos.
Dar sugerencias constructivas cuando encuentran problemas y dejar saber
que siempre est dispuesto para dialogar si surge algo y no estn seguros
lo que deben hacer al respecto.
Fomentar la participacin en la toma de decisiones

Definicin segn varios autores.

La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite
la coherencia en los sistemas.
Fremont E. Kast.
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.
Idalberto Chiavenato.
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin
de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.
Samuel C. Certo.
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de
accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos.
Freeman Gilbert Jr.
Proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de
alternativas y seleccin de un curso de accin.
Hellriegel y Slocum.
El proceso para identificar y solucionar un curso de accin para resolver un
problema especfico
Stoner
El lder transformador motiva a los integrantes de una organizacin para que
hagan ms de lo que esperaban hacer originalmente, incrementando la
apreciacin del valor de las tareas de quienes las desempean, hacindolos ir
ms all de sus intereses personales para bien del equipo y la organizacin.
Bass.
Adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga
un patrn de criterios y una filosofa clara de: administracin, concepcin del
hombre e ideologa de trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y adeptos
comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece
entrega.
Alvarado.
El gerente debe poseer habilidades como relaciones humanas para trabajar en
grupos e influir en el resto de sus miembros con dominio tcnico y el conocimiento
especializado en una determinada actividad y una visin global que le permita ver
a la institucin como un todo.
Katz.

La toma de decisiones.
Es el proceso mediante el cual la funcin directiva toma contacto con las diversas
alternativas que permiten la identificacin de problemas y la construccin de
soluciones. La toma de decisiones es una de las tareas ms importantes que tiene
los directivos de un Centro Educativo. La organizacin, el funcionamiento y la
gestin de las instituciones educativas van a depender de la capacidad decisoria y
de la calidad de las decisiones tomadas.
Si probramos a enumerar las decisiones que toman unos Equipos Directivos,
grandes y pequeas, nos quedaramos asombrados. Y es que las decisiones
continas, da a da, estn marcando en gran parte el estilo de una Direccin y del
Centro. La toma de decisiones es algo con que convivimos a diario es algo
cotidiano. En algunos casos estas son el fruto de un proceso de discusin de
anlisis y ejecucin.
Importancia de la toma de decisiones.
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones
nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que
contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de
investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.
Objetivos de la toma de decisiones.
General

Congregar los principales elementos conceptuales o tericos que ayuden al

abordaje y entendimiento del subsistema administrativo de toma de
decisiones.
Especficos

Resaltar desde una perspectiva psicolgica e histrica los principales

elementos que sustentan el estudio de la toma de decisiones.

Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad, acentuando en

especial en el modelo de racionalidad limitada, de Herbert Simon.
Entender la toma de decisiones como un proceso racional. Prestando
especial atencin a la evaluacin de alternativas a la luz de las metas
fijadas.
Estudiar los fundamentos de la teora de juegos, los elementos esenciales
que la caracterizan y sus aplicaciones.
Definir conceptualmente el trmino decisin.
Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer las caractersticas
del mismo.

La influencia de la toma de decisiones.

La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la
calidad de las opciones que eligen est influida principalmente por sus
percepciones, por sus creencias y por sus valores. Los procesos de decisin en
las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los
procesos humanos dentro de las mismas.
Conflicto de Atraccin - Atraccin.
Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero slo podemos optar
por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan
tres.
Conflicto de Evitacin - Evitacin.
Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que
optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y
reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos
que elegir.
Conflicto de Atraccin - Evitacin.
Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo:
queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios
donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora,
nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo quedndonos
sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.
El supervisor y la toma de decisiones.
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que
debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar

ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son

realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento
en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el
lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento
humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los
aspectos tcnicos de su cargo. El supervisor debe liderizar a su personal,
dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y
colaboracin de sus trabajos.

Definicin segn varios autores.

"El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para
que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines".
John Kotter.
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. El liderazgo implica crear un
mbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensin
de la realidad y se vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por
lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creacin de nuevas
realidades".
Peter Senge.
El liderazgo no es un tema de status meramente pasivo o la mera posesin de
una combinacin de rasgos. Ms bien parece ser una relacin de los mtodos de
trabajo entre los miembros de un grupo, en el que el lder adquiere un
status gracias a la participacin activa y la demostracin para llevar a cabo tareas
cooperativas hasta completarlas.
Stodgdill.
Lderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe ms
frecuentemente desempeando papeles o funciones que impulsan o controlan el
comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo.
Gibb.
Liderazgo es la iniciacin de actos cuyo resultado es un modelo consistente en
la interaccin en un grupo a la solucin de un problema mutuo.
Hempfill.
El lder es la persona que produce el cambio ms efectivo en el rendimiento de
un grupo.
Cattell.
El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella... El liderazgo es
la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente objetivos
definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia
sus objetivos".
Fiedler.

Liderazgo.
Dentro de la sociedad actual donde la globalizacin es un elemento que est
presente en casi todos los aspectos de la vida social, y donde cada da los
individuos que conforman la sociedad deben prepararse y ser los mejores en el
rea en que se desempeen debido a la competitividad imperante en los diversos
sectores (culturales, econmicos, sociales, acadmicos, polticos, entre otros), es
necesario que los sujetos desarrollen actitudes adicionales que lo ayuden a
destacarse y poder llevar a cabo de forma ms eficiente y efectiva sus diversos
roles. Una de las habilidades determinantes en el xito de muchos individuos est
representada por el liderazgo, esta habilidad o aptitud es muy positiva tanto para
los sujetos como para las organizaciones o instituciones puesto que la misma es
fundamental para alcanzar las metas individuales u organizacionales.
Hay muchas definiciones de lo que es el Liderazgo, de hecho existen tantas
definiciones como personas que han intentado dar explicacin a la misma, sin
embargo se puede definir Liderazgo cmo: La habilidad para incidir en un grupo, y
a travs de esa influencia lograr la consecucin de los objetivos o metas.
De tal forma se puede apreciar que el liderazgo es el conjunto de destrezas o
habilidades que un individuo puede aprender y desarrollar, pero el mismo, tambin
es algo que nace con el individuo. Generalmente el Liderazgo se confunde con el
poder y la autoridad ejercida por los sujetos que dirigen grupos u organizaciones,
pero esto es errado, ya que el Liderazgo es una habilidad no una imposicin, es
una destreza que no necesita de imposicin sino que motiva e incita a que los
dems sujetos decidan voluntariamente adherirse a las pautas dadas por el lder.
IMPORTANCIA
Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder,
jerarqua y dominacin y es por eso que hoy en da una de las formas ms
importantes y efectivas para hacer que un vnculo entre individuos funcione es la
del liderazgo. Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a
personas que ocupan de manera permanente o temporaria el rol de lder, de aquel
que dirige los destinos de los otros con la idea del bien comn o al menos de
lograr
un
objetivo
previamente
establecido.
Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el mbito del
trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer
visible en un sinfn de situaciones y vnculos: en grupos de amistad, en la familia,
en los mbitos educativos, etc.

El Liderazgo puede ser de diversos tipos:

1. El Lder Autcrata.
Sus caractersticas son: la asuncin de todas las responsabilidades y la
centralizacin en la toma de las decisiones. Este lder siente que los sujetos que le
rodean son incapaces de desarrollar con xito las labores sin su supervisin y
control, la conducta esperada de sus subalternos es la obediencia y adhesin total
a las pautas dadas por l. Este tipo de liderazgo se puede definir como: La
habilidad que tiene un sujeto para tener a su cargo a un grupo de individuos, pero
la relacin desarrollada entre ellos se basa en el excesivo control y supervisin por
parte del lder sin dar oportunidad al equipo de demostrar sus capacidades.
2. El Lder Participativo.
Este liderazgo se caracteriza por La integracin de los subalternos en el desarrollo
de las actividades, es un lder que consulta y toma en cuenta las opiniones de su
equipo, los anima y delega en ellos responsabilidades sin necesidad de ejercer un
fuerte control sobre ellos. Permite que los integrantes de su equipo desarrollen sus
habilidades, y desarrolla todo esto reservndose el derecho de tomar las
decisiones ms importantes y las decisiones finales. Se puede definir este
liderazgo como: La habilidad que tiene un sujeto para dirigir un equipo u
organizacin, involucrando a los miembros y delegando en ellos determinadas
responsabilidades. En este liderazgo se toma en cuenta las opiniones del equipo y
se dan lineamientos claros y especficos, sin necesidad de que el lder pierda el
control y la capacidad en la toma de decisiones.
3. El Lder Liberal
En este estilo de liderazgo, el llamado lder deja en manos de su equipo las
funciones que l como lder debera llevar a cabo, y de hecho espera que sus
subalternos se responsabilicen por su propia motivacin y control, y espera que
lleven a cabo con xito todas las labores encargadas. En este tipo de liderazgo
quienes integran el equipo u organizacin deben ser sujetos altamente calificados
para que la actividad encomendada tenga xito. Se puede definir como: Aquel
sujeto que delega en su equipo de trabajo o subalternos la autoridad para tomar
decisiones.
El supervisor y el liderazgo
El supervisor como lder debe desarrollar una visin de futuro, es decir,
crear proyecciones y estrategias a largo plazo de forma precisa, plantendose:
Qu se desea lograr? A dnde se quiere llegar?

Como parte de las relaciones humanas el supervisor debe ser eficaz al conseguir
que los miembros de un equipo den lo mejor de s mismos, se empleen al lmite y
queden satisfechos con lo que estn realizando. En sntesis, liderazgo y la
supervisin son dos formas de accin diferentes y complementarias. Ambas son
necesarias para el xito en un entorno empresarial cada vez ms complejo y
cambiante. Y ambos ejes deben ser desarrollados por las personas que desean
"gobernar" las organizaciones y participar de manera decidida y activa en su
futuro.

Dentro de la supervisin el liderazgo se logra si el supervisor es capaz de:

Crear auto seguridad (descubrimiento de fortalezas) por medio del auto
mejoramiento de sus subordinados.
Respetar los valores, deseos y sentimientos, generando confianza en los
subordinados.
Estructurar relaciones solidarias y cooperativas, creando una adecuada
moral de trabajo.
Resolver conflictos y tomar decisiones mediante la participacin y el aporte
de ideas de los subordinados.
Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento hacia el logro de
los objetivos y metas organizacionales.
Transformar la supervisin en una accin educativa.

Definicin de conflictos segn varios autores.

El conflicto es una lucha, por el desacuerdo, incompatibilidad aparente,
confrontacin de intereses, percepciones o actitudes hostiles entre dos o ms
partes. El conflicto es connatural con la vida misma, est en relacin directa con el
esfuerzo por vivir.
Vinyamata.
Se define conflicto como un proceso interactivo que se da en un contexto
determinado. Es una construccin social, una creacin humana, diferenciada de la
violencia, que puede ser positivo o negativo segn cmo se aborde y termine, con
posibilidades de ser conducido, transformado y superado.
Fisas, V.
El conflicto es un proceso dinmico, sujeto a la permanente alteracin de todos
sus elementos. A medida que se desarrolla su devenir cambian las percepciones y
las actitudes de los actores que, en consecuencia, modifican sus conductas,
toman nuevas decisiones estratgicas sobre el uso de los recursos que integran
su poder y, a menudo, llegan a ampliar, reducir, separar o fusionar sus objetivos.
Entelman.
Un conflicto es una situacin universal que slo puede solucionarse a partir de un
cambio social.
Ralf Dahrendorf.
El origen del conflicto en la dialctica del materialismo y en la lucha de clases.
Karl Marx.
Es una respuesta incompatible dentro del individuo y se produce entre dos o mas
partes.
Thomas.
El conflicto es la oposicin entre grupos o individuos por la posesin de bienes
escasos o realizacin de valores mutualmente incompatibles.
Raymon Aron.
El conflicto existe cuando hay actividades incompatibles que impiden o interfieren
con la ocurrencia o efectividad de una segunda actividad entre individuos.
Morton Deutsh.

Manejo de conflictos
El conflicto debe tener un adecuado tratamiento cuando del contexto
organizacional se refiera, de lo contrario puede terminar daando a la empresa u
organizacin. Manejar el conflicto consiste en planificar un curso de accin que
permita transcender una situacin de tensin o de desencuentro entre las partes
involucradas; usando distintas estrategias; cuando se trata de la situacin
conflictiva en la organizacin el dialogo ser una de las principales.
Segn Fernndez (2013), "el conflicto debe ser manejado por el personal
directivopara poder solventar las desavenencias que se originan por medio de la
confrontacin de ideas". Esto representa una responsabilidad fundamental para
aquellos que ocupan alguna funcin directiva en la organizacin, a la vez que
establece un criterio para manejar apropiadamente el conflicto en una determinada
institucin.
Es indispensable, que los directivos posean ciertas habilidades para manejar
apropiadamente los tipos de conflictividad que se generan dentro de su
organizacin, de lo contrario terminarn siendo afectados en el desempeo de las
funciones que la misma estructura organizacional debe cumplir. En el desarrollo de
esta investigacin se analizan tanto algunas propuestas de mtodos, como de
estilos para solucionar situaciones de conflicto en el medio ambiente
organizacional.

PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO

Mucho es lo que se expone como lo mejor para actuar en lo que a procedimientos
de intervencin de la situacin conflictiva del medio organizacional. En primer
trmino hay que analizar y entender la dinmica propia que caracteriza al conflicto
en este contexto particular como lo es la organizacin; hay una serie de etapas
secuenciales que deben considerarse al momento de asumir una determinada
intervencin para que la misma logre una manejo eficiente. Con relacin a las
etapas del conflicto Fernndez (2013), plantea cuatro etapas para expresar una
especie de estructuracin de la misma situacin de conflicto, estas son:
Etapa de conocimiento.
En estas primeras etapas, las partes involucradas reconocen que estn ante una
situacin de conflicto, en virtud de que existen intereses encontrados,
confrontacin, tensin emocional, se sienten amenazados en sus intereses y por
supuesto se asume una postura de defensa.

Diagnstico.
Esta etapa debe establecer si el conflicto tiene que ver con bienes tangibles que
poseen algn valor de carcter material y tangible; tambin puede estar
en juego valores intangibles como el honor o la reputacin; si lo que est en juego
son necesidades propiamente humanas como por ejemplo el bienestar fsico,
emocional o la integridad fsica, la propiedad, entonces se trata de bienes
materiales.
Reduccin del conflicto.
En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan disminuir la carga emocional
que conlleva la situacin de diferencias a la vez que procuran el entendimiento de
los aspectos que estn produciendo el desacuerdo. En fin, hay la intencin de
producir el menor dao posible, para solucionar la situacin sin generar males
mayores.
Solucin del problema.
En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas para la resolucin del
mismo y se establece en definitiva la direccin para plantear y acordar una
solucin que goce de la aceptacin de las distintas partes que intervienen en la
situacin de desencuentro, pero que al fin ven un horizonte positivo de acuerdo
satisfactorio.
Acuerdo final.
En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste el acuerdo entre
las partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que firman las partes
y tambin lo debiera hacer el directivo superior de las partes involucradas y otro
que ste ltimo designe; a fin de que tenga un grado de valor moral y legal a nivel
interno u organizacional los acuerdos explicitados en tal acta resolutoria de la
situacin conflictiva. Los gerentes o directivos de las organizaciones debern
pasar la mayor parte del tiempo haciendo negociacin de todo y con todos, esto
les evitar la generacin o incubacin de situaciones conflictivas en distintas reas
de la organizacin.
El supervisor y el manejo de conflictos
Es el proceso de no esperar a que los conflictos se resuelvan solos sino tomar una
parte activa en su solucin, expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y
recibir una retroalimentacin honesta.

Ser asertivo en una situacin requiere cinco etapas:

1.
2.
3.
4.
5.

Describir el comportamiento conflictivo.

Expresar sus sentimientos
Hacer nfasis en las causas
Negociar un cambio
Establecer las consecuencias

Qu es un conflicto?
Un conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos
de dos o ms personas. El conflicto bsicamente es un problema de percepcin
porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si
nadie est consciente del conflicto entonces no existe pero en el momento que
una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de
afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto.

Introduccin.
En lo administrativo podemos decir que la supervisin est relacionada a la
planificacin, direccin, control y evaluacin; sirve de enlace y comunicador entre
el nivel de decisiones en la administracin del sistema educativo; asesora al
personal directivo sobre la organizacin y conduccin en el nivel escolar que
corresponda; evala, informa a las autoridades sobre el desarrollo de las
actividades escolares y necesidades de la misma. Estamos viviendo en un
proceso de cambio en el sistema educativo da a da y el supervisor juega un rol
muy importante dentro de ello; ya que este tiene el deber de ser portavoz, un canal
de informacin y comunicacin para as lograr el xito dentro del sistema
educativo. Para mejorar e impulsar una educacin de calidad en la era que
vivimos que es la era del conocimiento en que viven las sociedades modernas, es
importante considerar los desafos y avances tecnolgicos que causan profundo
impacto en la educacin, donde sta debe ser prioridad en las organizaciones y en
los procesos educativos que conduzcan al avance del pas. Es muy comn que
muchas empresas dediquen tiempo al entrenamiento de los supervisores, sin
embargo, cuando se trata de una promocin, transcurre mucho tiempo en que se
asciende al supervisor y el momento en que se da un entrenamiento formal. Lo
ms til sera que la posicin fuera cubierta por una persona que tuviera el perfil
ideal.

Conclusin.
Competencias son las capacidades de poner en operacin los diferentes
conocimientos, habilidades, pensamiento, carcter y valores de manera integral en
las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el
mbito personal, social y laboral. La competencia interpersonal, siempre es de
mucho apoyo, por cuanto motiva a los grupos de trabajo a seguir adelante, atiende
necesidades en el manejo de conflictos y participa en los procesos de
comunicacin. La competencia conceptual es importante ya que genera en el
supervisor mecanismos que conducen a potenciar fortalezas en la organizacin
como un todo, propiciando la diversidad e interrelacin con el medio y as
coadyuvar a visualizar ampliamente los problemas. La competencia poltica ayuda
a fortalecer las conexiones correctas con la organizacin con fines ticos que
conlleven a acciones congruentes, seguras y ajustadas a los propios intereses de
la institucin.

Bibliografa.
Comportamiento organizacional sptima edicin.
Konopaske. Michael Matteson.
www.monografas.com
www.slideshare.com
es.scribid.com
gestiondetalentohumano.blingoo.com
news.psykia.com
forotomadedecisiones.blogspot.com
www.degerencia.com
Supervision-efectiva.blogspot.com
www.vidaprofesional.com.ve
publicaciones.urbe.edu
comunicacionenlasupervision.blogspot.com
buenastareas.com
euroresidentes.com

John Ivancevich. Robert